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Pr-Reitoria de Ps-Graduao e Pesquisa Lato Sensu em Gesto de Projetos EAD Trabalho de Concluso de Curso

INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS COMERCIAIS

Autora: Eliane Modenez Orientador: Prof. Msc. Paulo Roberto Corra Leo

Braslia - DF 2011

ELIANE MODENEZ

INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS COMERCIAIS

Plano de Projeto apresentado ao Programa de Ps-Graduao Lato Sensu, a distncia, em Gerncia de Projeto da Universidade Catlica de Braslia (UCB), como requisito parcial para obteno do ttulo de especialista em Gerncia de Projeto. Orientador: Prof. Msc. Paulo Roberto Corra Leo

Braslia 2011

Plano

de

Projeto

de

autoria

de

Eliane

Modenez,

intitulado

INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS COMERCIAIS, apresentado como requisito parcial para obteno do ttulo de especialista em Gerncia de Projeto da Universidade Catlica de Braslia, em dezembro de 2011, defendido e aprovado pela banca examinadora composta abaixo assinada:

__________________________________________ Prof. Msc. Paulo Roberto Corra Leo Orientador Ps-Graduao EAD Gesto de Projeto UCB

__________________________________________ Prof. Msc. Bilmar Angelis de Almeida Ferreira Componente da Banca Ps-Graduao EAD Gesto de Projeto UCB

Braslia 2011

DEDICATRIA

Dedico este trabalho aos meus pais, que sempre me deram apoio, minha irm Raquel pela amizade e confiana, ao Prof. Paulo Roberto Leo pelo apoio e direo, aos meus amigos que me ergueram no momento mais difcil que passei, especialmente minha amiga Roselene. Agradeo a Deus pela conquista de mais este trabalho.

EPGRAFE

Existe um dia em que os homens devero deixar de ser as crianas que sempre foram, deixar de lado as iluses, e encarar a vida hostil, tal qual ela se apresenta. A isso, chamo de educao para a realidade. Freud

RESUMO Referncia: MODENEZ, Eliane. Internacionalizao de Empresas Comerciais. 2011. 138 pginas. Curso de Especializao em Gesto de Projetos Universidade Catlica de Braslia, Braslia, 2011. O presente estudo consiste na aplicao da metodologia de elaborao, avaliao de projetos do PMBOK Project Management Body Of Knowledge ao Projeto de Internacionalizao de Empresas Comerciais, cujo desenvolvimento busca compreender como o gerenciamento de projetos orienta a internacionalizao da empresa puramente domstica. A iniciativa analisar a formao da empresa no mercado nacional, atravs de seu histrico, e relacionar que para a internacionalizao da empresa importante que as fases do projeto estejam bem alinhadas. Para isso, utilizam-se como mtodo, prospeces de campo e relatrios. Para o estudo dos hbitos alimentares, foram pesquisadas 25 pessoas escolhidas aleatoriamente, somando-se o Know-How da empresa no mercado interno. A partir deste conhecimento foi possvel compor um roteiro completo do que seria o esforo de inserir a empresa atuante no mercado domstico brasileiro na competio por mercados globais. Aps a introduo da empresa, seu histrico, cenrios atuais e projees, o artigo apresenta cada uma das etapas do projeto, de acordo com a metodologia PMBOK. Palavras-chave: Internacionalizao de Empresas Comerciais. Restaurante Rscal. Gerenciamento de Projetos. Know-How.

SUMRIO

1.DIAGNSTICO DA EMPRESA ...................................................................15 1.1.HISTRICO................................................................................................15 1.2.CENRIO ATUAL .....................................................................................16 1.3.NEGCIO ..................................................................................................16 1.4.MISSO......................................................................................................16 1.5.VISO.........................................................................................................17 1.6.POLTICAS.................................................................................................17 1.7.VALORES...................................................................................................17 1.8.FATORES CRTICOS DE SUCESSO.......................................................17 1.9.ESTRUTURA ORGANIZACIONAL...........................................................18 1.10.ESTRATGIAS........................................................................................19 1.11.ATORES (STAKERHOLDERS)...............................................................19 1.12.PRINCIPAIS PROCESSOS E RECURSOS DA EMPRESA...................20 1.13.ANLISE DE SWOT................................................................................20 1.14.AS CINCO (5) FORAS DE PORTER....................................................20 1.15.METAS ....................................................................................................21 1.16.PROJETOS..............................................................................................21 2.GERENCIAMENTO DE INTEGRAO DO PROJETO..............................22 2.1.TERMO DE ABERTURA (PROJECT CHARTER)....................................22 2.1.1.Ttulo do projeto....................................................................................22 2.1.2.Justificativa do projeto.........................................................................22 2.1.3.Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades/autoridade..23 a)Responsabilidades......................................................................................23 b)Autoridade....................................................................................................23 2.1.4.Necessidades bsicas do trabalho a ser realizado...........................24 2.1.5.Descrio do projeto.............................................................................24 a)Produto do projeto......................................................................................24 b)Cronograma bsico do projeto..................................................................24 c)Estimativas iniciais de custo ....................................................................25 d)Premissas Iniciais.......................................................................................26 e)Restries Iniciais.......................................................................................26 2.1.6.Administrao........................................................................................27 a)Necessidade inicial de recursos................................................................27 b)Necessidade de suporte pela organizao..............................................29 c)Controle e gerenciamento das informaes do projeto.........................29 d)Critrios de aceitao do projeto .....................................................................................................................................29 e)Potenciais impactos do projeto em outras reas....................................30 2.2.PLANO GLOBAL DO PROJETO..............................................................30 2.2.1.Introduo do Projeto ..........................................................................30 a)Metodologia..................................................................................................30 2.2.2.Escopo da soluo proposta...............................................................31 2.2.3.No escopo............................................................................................31

2.2.4.Objetivos................................................................................................31 a)Objetivo geral do projeto............................................................................31 b)Objetivos especficos do projeto...............................................................31 2.2.5.Metas ......................................................................................................31 2.2.6.Pessoa(s) Interessada(s) no Projeto...................................................32 2.2.7.Perfil dos Recursos Humanos.............................................................33 2.2.8.Equipe do projeto..................................................................................34 2.2.9.Matriz de responsabilidade..................................................................35 2.2.10.Estrutura analtica do projeto (EAP)..................................................36 2.2.11.Cronogramas ......................................................................................37 2.2.12.Oramento, anlise de custos e fluxos de caixa.............................39 2.2.13.Necessidade de contratao e treinamento de pessoal.................41 2.2.14.Formas de avaliao dos ndices de qualidade e desempenho do projeto.........................................................................................................................41 2.2.15.Riscos iniciais definidos e possveis solues...............................41 2.2.16.Planos das reas de conhecimento (planos auxiliares).................42 2.2.17.Benefcios Esperados.........................................................................42 2.2.18.Retorno Esperado................................................................................42 a)Incio do Retorno do Investimento: .........................................................42 b)Prazo para o Payback:................................................................................42 c)Retorno Esperado: R$ 15.000.000,00 em 60 meses ..............................42 2.2.19.Sistema de controle de mudanas....................................................43 3.GERENCIAMENTO DE ESCOPO DO PROJETO.......................................44 3.1.OBJETIVO..................................................................................................44 3.2.DECLARAO DE ESCOPO - SCOPE STATEMENT............................44 3.2.1.Time do projeto......................................................................................44 3.2.2. Descrio do Projeto............................................................................44 3.2.3.Objetivo do projeto................................................................................44 3.2.4.Justificativa do projeto.........................................................................45 3.2.5.Produto ou servio do projeto.............................................................45 3.2.6.Caractersticas e requisitos do produto ou servio..........................45 a)Caractersticas: .....................................................................................................................................45 b)Requisitos funcionais desejveis (priorizados)......................................45 c)Requisitos no funcionais (priorizados)...................................................46 d)Requisitos de qualidade (Iniciais e principais)........................................46 3.2.7.Expectativa do cliente...........................................................................47 3.2.8.Fatores de sucesso do projeto............................................................47 3.2.9.Restries..............................................................................................47 3.2.10.Premissas.............................................................................................47 3.2.11.Excluses especficas........................................................................48 3.2.12. Riscos iniciais do projeto..................................................................48 3.2.13.Principais atividades e estratgias do projeto.................................48 3.2.14.Entregas do projeto.............................................................................48 3.2.15.Oramento do projeto.........................................................................48 3.2.16.Plano de entregas e marcos do projeto............................................49 3.2.17.Registro das alteraes do plano do escopo do projeto................50 Ser definido um sistema de controle de mudanas com procedimentos estruturados de avaliao e aprovao de modo a facilitar e acompanhar todo

o processo de solicitao de mudanas do projeto. O Quadro 07 apresenta o registro das alteraes do projeto..........................................................................50 3.3.ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP) WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)...................................................................................................50 3.3.1.Analtica..................................................................................................50 3.3.2.Hierrquica.............................................................................................52 3.3.3.Mapa Conceitual (Mental).....................................................................52 3.3.4.Dicionrio da EAP..................................................................................54 3.3.5.Informaes bsicas.............................................................................54 3.3.6.Principais tarefas a serem realizadas.................................................54 3.3.7.Recursos previstos...............................................................................54 3.3.8.Predecessores principais do pacote de trabalho..............................54 3.3.9.Sucessoras principais do pacote de trabalho....................................54 3.3.10.Riscos associados ao pacote............................................................55 3.3.11.Informaes bsicas...........................................................................55 3.3.12.Principais tarefas a serem realizadas...............................................55 3.3.13.Recursos previstos.............................................................................55 3.3.14.Predecessores principais do pacote de trabalho............................55 3.3.15.Sucessoras principais do pacote de trabalho..................................55 3.3.16.Riscos associados ao pacote............................................................55 3.3.17.Informaes bsicas...........................................................................56 3.3.18.Principais tarefas a serem realizadas...............................................56 3.3.19.Recursos previstos.............................................................................56 3.3.20.Predecessores principais do pacote de trabalho............................56 3.3.21.Sucessoras principais do pacote de trabalho..................................56 3.3.22.Riscos associados ao pacote............................................................57 3.3.23.Informaes bsicas...........................................................................57 3.3.24.Principais tarefas a serem realizadas...............................................57 3.3.25.Recursos previstos.............................................................................57 3.3.26.Predecessores principais do pacote de trabalho............................57 3.3.27.Sucessoras principais do pacote de trabalho..................................57 3.3.28.Riscos associados ao pacote............................................................57 3.3.29.Informaes bsicas...........................................................................58 3.3.30.Principais tarefas a serem realizadas...............................................58 3.3.31.Recursos previstos.............................................................................58 3.3.32.Predecessores principais do pacote de trabalho............................59 3.3.33.Sucessoras principais do pacote de trabalho..................................59 3.3.34.Riscos associados ao pacote............................................................59 3.3.35.Informaes bsicas...........................................................................59 3.3.36.Principais tarefas a serem realizadas...............................................59 3.3.37.Recursos previstos.............................................................................60 3.3.38.Predecessores principais do pacote de trabalho............................60 3.3.39.Sucessoras principais do pacote de trabalho..................................60 3.3.40.Riscos associados ao pacote............................................................60 3.3.41.Informaes bsicas...........................................................................60 3.3.42.Principais tarefas a serem realizadas...............................................60 3.3.43.Recursos previstos.............................................................................61 3.3.44.Predecessores principais do pacote de trabalho............................61 3.3.45.Sucessoras principais do pacote de trabalho..................................61 3.3.46.Riscos associados ao pacote............................................................61

3.4.PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO - SCOPE MANAGEMENT PLAN...........................................................................................................................62 3.4.1.Descrio dos processos de gerenciamento de escopo..................62 3.4.2.Priorizao das mudanas de escopo e respostas...........................62 3.4.3.Gerenciamento das configuraes (Configuration Management)...62 3.4.4.Freqncia de avaliao do escopo do projeto.................................63 3.4.5.Alocao financeira das mudanas de escopo.................................64 3.4.6.Administrao do plano de gerenciamento de escopo....................64 a)Responsvel pelo plano.............................................................................64 b)Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de escopo......64 3.4.7.Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto no previstos neste plano...........................................................................64 4.GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO..........................................65 4.1.OBJETIVO..................................................................................................65 4.2.LISTA DE ATIVIDADES COM DURAO...............................................65 4.3.LISTA DE RECURSOS DO PROJETO .....................................................................................................................................66 4.4.ALOCAO DE RECURSOS DO PROJETO...........................................68 4.5.GRFICO DE GANTT DO PROJETO.......................................................72 4.6.DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO......................................................73 4.7.PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO - SCHEDULE MANAGEMENT PLAN................................................................................................74 4.7.1.Descrio dos processos de gerenciamento de tempo....................74 4.7.2.Priorizao das mudanas nos prazos...............................................75 4.7.3.Sistema de controle de mudanas de prazos (Schedule Change Control System).........................................................................................................75 4.7.4.Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos...................76 4.7.5.Buffer de tempo do projeto..................................................................77 4.7.6.Freqncia de avaliao dos prazos do projeto................................77 4.7.7.Alocao financeira para o gerenciamento de tempo.......................77 4.7.8.Administrao do plano de gerenciamento de tempo......................78 a)Responsvel pelo plano.............................................................................78 b)Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de tempo........78 4.7.9.Outros assuntos e documentos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto .....................................................................................................78 5.GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO........................................79 5.1.OBJETIVO..................................................................................................79 5.2.DECOMPOSIO DOS CUSTOS NA EAP..............................................79 5.3.ORAMENTO DO PROJETO POR RECURSO.......................................80 5.4.CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO DO PROJETO...............................84 5.5.PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS COST MANAGEMENT PLAN...........................................................................................................................91 5.5.1.Descrio dos processos de gerenciamento de custos...................91 5.5.2.Freqncia de avaliao do oramento do projeto e das reservas gerenciais...................................................................................................................92 5.5.3.Reservas gerenciais..............................................................................92 a)Reservas de Contingncia.........................................................................92 b)Outras Reservas .........................................................................................92 5.5.4.Autonomias............................................................................................93 5.5.5.Alocao financeira das mudanas no oramento...........................93

5.5.6.Administrao do plano de gerenciamento de custos......................93 a)Responsvel pelo plano de custos:..........................................................93 b)Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de custos.......93 5.5.7.Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto no previstos neste plano...........................................................................94 6.GERENCIAMENTO DE QUALIDADE DO PROJETO.................................95 6.1.OBJETIVO..................................................................................................95 6.2.DESCRIO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE...............................................................................................................95 6.3.REQUISITOS DE QUALIDADE.................................................................95 6.4.PADRES E POLTICA DA QUALIDADE................................................97 6.5.FLUXO BSICO DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE....................99 6.6.PRAZOS/PERIODICIDADE.....................................................................100 6.7.PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE QUALITY MANAGEMENT PLAN.............................................................................................101 6.7.1.Descrio dos processos de gerenciamento da qualidade............101 6.7.2.Priorizao das mudanas nos quesitos de qualidade e respostas ...................................................................................................................................101 6.7.3.Sistema de controle de mudanas da qualidade (Quality change control system)........................................................................................................102 6.7.4.Freqncia de avaliao dos requisitos de qualidade do projeto. 103 6.7.5.Alocao financeira das mudanas nos requisitos de qualidade. 103 6.7.6.Administrao do plano de gerenciamento da qualidade..............103 a)Responsvel pelo Plano de Qualidade:..................................................103 b)Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento da qualidade 103 6.7.7.Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto no previstos neste plano.........................................................................103 7.GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO............105 7.1.OBJETIVO................................................................................................105 7.2.PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS STAFF MANAGEMENT PLAN.............................................................................................105 7.2.1.Organograma de recursos humanos do projeto..............................105 7.2.2.Diretrio do time do projeto (Team directory)..................................106 7.2.3.Matriz de responsabilidades..............................................................106 7.2.4.Novos recursos, re-alocao e substituio de membros do time ...................................................................................................................................107 7.2.5.Treinamento.........................................................................................107 7.2.6.Avaliao de resultados do time do projeto.....................................108 7.2.7.Bonificao..........................................................................................108 7.2.8.Frequncia de avaliao consolidada dos resultados do time......109 7.2.9.Alocao financeira para o gerenciamento de RH..........................109 7.2.10.Administrao do plano de gerenciamento de recursos humanos ...................................................................................................................................109 a)Responsvel pelo plano de recursos humanos:...................................109 b)Freqncia de atualizao do plano de Gerenciamento de RH:..........109 7.2.11.Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto no previstos neste plano......................................................................................109 8.GERENCIAMENTO DE COMUNICAO DO PROJETO.........................111 8.1.OBJETIVO................................................................................................111

8.2.PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN..........................................................111 8.2.1.Descrio dos processos de gerenciamento das comunicaes. 111 8.2.2.Eventos de comunicao...................................................................112 8.2.3.Cronograma dos eventos de comunicao......................................114 8.2.4.Atas de reunio....................................................................................115 8.2.5.Exemplo de relatrios do projeto......................................................115 8.2.6.Ambiente tcnico e estrutura de armazenamento e distribuio da informao (EPM)....................................................................................................118 8.2.7.Alocao financeira para o gerenciamento das comunicaes....118 8.2.8.Administrao do plano de gerenciamento das comunicaes....119 a)Responsvel pelo plano de comunicaes ...........................................119 b)Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento das comunicaes..........................................................................................................119 8.2.9.Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicaes do projeto no previstos neste plano.........................................119 9.GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO ......................................121 9.1.OBJETIVO................................................................................................121 9.2.PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN.........................................................................................................................121 9.2.1.Descrio dos processos de gerenciamento de riscos..................121 9.2.2.RBS Risk Breakdown Structure para a identificao dos riscos122 9.2.3.Riscos identificados............................................................................122 9.2.4.Qualificao dos riscos......................................................................123 a)Probabilidade.............................................................................................123 b)Gravidade...................................................................................................123 9.2.5.Quantificao dos riscos....................................................................124 9.2.6.Sistema de controle de mudanas de riscos (Risk change control system).....................................................................................................................124 9.2.7.Respostas planejadas aos riscos......................................................125 9.2.8.Reservas de contingncia..................................................................129 9.2.9.Freqncia de avaliao dos riscos do projeto...............................130 9.2.10.Alocao financeira para o gerenciamento de riscos...................130 9.2.11.Administrao do plano de gerenciamento de riscos..................130 a)Responsvel pelo plano:..........................................................................130 b)Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de riscos......131 9.2.12.Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto no previstos neste plano.........................................................................131 10.GERENCIAMENTO DE AQUISIO DO PROJETO..............................132 10.1.OBJETIVO..............................................................................................132 10.2.PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN.............................................................................................132 10.2.1.Descrio dos processos de gerenciamento de suprimentos.....132 10.2.2.Gerenciamento e tipos de contratos...............................................133 10.2.3.Critrios de avaliao de cotaes e propostas............................133 10.2.4.Avaliao de fornecedores...............................................................133 10.2.5.Freqncia de avaliao dos processos de aquisies...............134 10.2.6.Alocao financeira para o gerenciamento das aquisies.........134 10.2.7.Administrao do plano de gerenciamento das aquisies........134

a)Responsvel pelo plano...........................................................................134 b)Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento das aquisies: ...................................................................................................................................134 10.2.8.Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de suprimentos do projeto no previstos nesse plano..................................................................134 11.ENCERRAMENTO DO PROJETO...........................................................136 11.1.CRITRIOS DE HOMOLOGAO.......................................................136 11.2.APROVAO........................................................................................137 12.CONCLUSO ...........................................................................................138 13.REFERNCIAS ........................................................................................138

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1. DIAGNSTICO DA EMPRESA 1.1. HISTRICO A histria se inicia com uma das viagens de Roberto Bielawski, na visita ao restaurante March, no Canad. Ao se deparar com uma casa que mais parecia uma feira com balces desmontveis e uma atmosfera que tinha um qu de provisrio, a inspirao vinda deste cenrio ldico resultou na proposta de criar uma casa que lembrasse uma praa, com as ilhas de Buffet e com o piso de pedra, um lugar onde o cliente se relacionasse com o chef, com o pizzaiolo, com as pessoas. Tal inspirao deu abertura ao Restaurante. Assim corria o ano de 1994 quando foi aberto o primeiro Restaurante, intitulado Rscal, no Shopping Iguatemi em So Paulo. Contando com a mesa de saladas, outra de antepastos no centro do restaurante, a cozinha tinha como opes algumas massas que o cliente pedia direto para o cozinheiro. No incio, as opes de saladas e massas eram restritas, sendo apenas alguns pratos pr-determinados e mais conhecidos do publico, as quais eram oferecidas e aceitas pelos clientes. Decorrendo o tempo, em 1995 veio a segunda loja ora inaugurada no Shopping Market Place, com algumas modificaes no cardpio, adaptaes e novos pratos. A clientela veio se tornando fiel, tendo grande demanda, propiciando a abertura de mais lojas, onde o Sr. Roberto Bielawski vislumbrou a possibilidade de abertura nos pontos estratgicos e assim se estabeleceram: Restaurante na Alameda Santos, Shopping Ptio Higienpolis e Shopping Villa-Lobos. Todos localizados em So Paulo, foram as novas unidades inauguradas em um nico ano: 1999. A Rede fazia tamanho sucesso em So Paulo, at a vontade de expanso para o Rio de Janeiro: Estabeleceu-se no Shopping Leblon cuja Loja foi inaugurada com nova perspectiva para o Grupo, onde novo mercado se abrira, inaugurado ento em 2006 em conjunto com a inaugurao do mais novo Shopping Center. Com tanto sucesso no Rio de Janeiro, as lojas no pararam por a: Shopping Rio Sul, tambm no Rio de Janeiro, inaugurada em 2007. O Tempo passa, a clientela aumenta e surge a oportunidade de ouro: Rscal Itaim, a primeira loja de rua, com mais de 1000m2 de rea, preservando todas as arvores do terreno, fora inaugurado em 2008 sendo identificada como A Loja Modelo: base do setor de Gastronomia, responsvel por todo sucesso do Grupo. Seguindo o cronograma, observa-se a inaugurao de uma nova unidade, desta vez no Shopping CasaShopping, no ano de 2009, num bairro nobre do Rio de Janeiro: Barra da Tijuca. Ademais, com demanda aquecida, gigantescas filas de espera que ultrapassam uma hora nos finais de semana, clientela vasta na cidade vizinha So Paulo Barueri que nasceu a mais nova loja do Grupo: Rscal Shopping Iguatemi Alphaville. Tambm inaugurado em conjunto com o Shopping, foi uma dura e agradvel conquista do Grupo, neste ano de 2011. Mas no para por a: a rede almeja o novo empreendimento para 2012, onde ser inaugurado o Rscal JK no Shopping JK em So Paulo, cujas obras j esto em andamento. Embora com as inmeras mudanas efetuadas desde a inaugurao, o Rscal de forma gradativa ganha seu espao consolidando sua marca e abrindo novas filiais, oferecendo a ampliao dos rtulos na carta de vinhos desenvolvida pelo Sommelier Responsvel, conquistando prmios de grande excelncia da Revista Prazeres da Mesa, da Revista Veja So Paulo, justificados pelos investimentos no setor de eventos, o qual

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cresceu muito no ltimo ano, tendo como fator importante sua incluso nas redes sociais, podendo assim facilitar a divulgao dos produtos e servios e acompanhar a opinio dos clientes. Enfim, a Meta do Sr. Roberto crescer, inaugurar uma nova loja a cada um ou dois anos, perpetuando as maravilhas oferecidas pela rede, por ele criada. 1.2. CENRIO ATUAL Atendendo em mdia 800 clientes por dia, a operao complexa por acontecer a operao no em uma Central mas loja a loja, onde todos os dias so recebidos os alimentos, como Carnes, Hortifrutigranjeiros, Leites e Laticnios, todos frescos. As massas so feitas diariamente para manter seu frescor, tanto no almoo como no jantar, assim como os molhos so preparados sempre na hora. Atualmente a empresa conta com 10 unidades Rscal. Com um time de profissionais altamente treinados e capacitados, acredita-se que este seja o segredo do sucesso onde essas lojas so abertas, e por acreditar no crescimento e no material humano como fator multiplicador que neste ramo um trabalho que exige tempo e muita perseverana o acompanhamento das expectativas, e sobretudo investir fortemente na manuteno das tradies construdas ao longo da vida da empresa, que consegue-se manter o controle da qualidade dos servios e produtos ofertados. Por estar localizado em pontos comerciais com alta densidade de escritrios e residncias, est sempre com o salo cheio, localizados dentro de alguns dos principais Shoppings de So Paulo (Zona Oeste e Sul, Centro, e Grande S.Paulo), no Rio de Janeiro (Zona Norte e Sul). Em horrio comercial, atende a clientes no papel de executivos, profissionais liberais, empresrios, etc. Em horrio de lazer, atende clientes com suas famlias, casais e amigos. Assim como em cada local implantado, os clientes do restaurante variam conforme o local e o horrio. O do almoo normalmente o que trabalha ou mora nas redondezas. No jantar, j variado, o cliente que preza o prazer da comida. Nos finais de semana, a famlia completa: mesas de 12, 14 a 20 pessoas. O Rscal chega a atender de 800 a 1.000 pessoas em um nico final de semana. 1.3. NEGCIO Prestao de servios no ramo de restaurantes com foco no servio de buffet e expertise em comida mediterrnea com acento italiano, o negcio do Rscal, onde os clientes se servem e experimentam sempre uma novidade, a cozinha de finalizao feita de forma que os cliente possam interagir com os chefs. A empresa considerada de grande porte, possuindo em mdia 1.000 funcionrios distribudos em 10 unidades: Sete unidades em So Paulo (Zonas Sul, Oeste, Centro e Grande SP) e Trs unidades no Rio de Janeiro (Sul e Oeste) contando com escritrio central instalado em So Paulo Capital, com faturamento de 97 milhes e lucro de 10 milhes e meio anuais. 1.4. MISSO O Rscal uma empresa com a misso de fazer e vender comida farta e gostosa com variedade, com qualidade e preo justo, em um lugar limpo e agradvel. H constantemente o treinamento dos colaboradores para que sejam sempre eficientes e gentis, recebendo os clientes como importantes convidados.

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Idia de criao e inovao para serem lderes no mercado de restaurantes. 1.5. VISO A Viso do Rscal baseada em: a) trabalho com entusiasmo e dedicao, buscando acima de tudo, a satisfao dos clientes; b) treinamento, educao e motivao dos colaboradores, a quem devem o mximo de respeito e considerao; c) sua comida preparada com produtos de primeira qualidade. fazem grandes, bonitas e gostosas pores por um preo justo; d) evitam o desperdcio. isto permite ter resultados melhores, garantindo emprego e crescimento; e) dar muita importncia higiene e limpeza.; f) dever de estar atentos s mudanas no mercado de restaurantes, buscando novos conceitos e tecnologias; e g) buscar parceiros que compartilhem os valores, visando melhores produtos, preos e condies de fornecimento. 1.6. POLTICAS A poltica de relacionamento est pautada em aspectos essenciais para a satisfao dos clientes: a) atendimento diferenciado: atendimento a cada cliente de acordo com suas necessidades; b) buscar o crescimento como meio de possibilitar todos os outros valores e objetivos; e c) na dvida, usar o bom senso, favorecer o cliente. 1.7. VALORES Temos orgulho de ter como nossos Valores: a) oferecer o que h de melhor no mundo da gastronomia, sem esquecer a relao custo x benefcio; b) privilegiar sempre os ingredientes frescos e de primeira qualidade; e c) fazer todas as receitas incluindo as sobremesas diariamente, em cada restaurante. 1.8. FATORES CRTICOS DE SUCESSO No somente para o Rscal, mas para todo o projeto, os fatores crticos de sucesso esto presentes em todos os momentos e necessitam ser constantemente trabalhados para que o sucesso seja estabelecido: a) Concorrncia; b) Ponto; c) qualidade dos produtos fabricados; d) fornecedores; e e) clientes.

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1.9. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Por se tratar de uma empresa solida no mercado brasileiro, a empresa Rscal Restaurantes possui seu sistema organizacional muito formal. O sistema de liderana um exemplo disso, este sistema atinge todos os campos da empresa, onde possui como objetivo bsico mostrar a seus colaboradores os valores como viso, misso e poltica.Podemos identificar a estrutura formal da empresa Rscal Restaurantes como a seguir. Criada pelo Sr. Roberto Bielawski como a Figura do presidente, ele comanda indiretamente a organizao, deixando as responsabilidades diretas do dia a dia a cargo de seu superintendente, o Sr. Angel Domingo Testa. Este, por sua vez, controla toda organizao de perto, e em conjunto com a diretoria administrativa, diretoria financeira e a diretoria operacional, exibem os resultados da empresa. A Diretoria Financeira possui em sua estrutura, a coordenao direta da Controladoria, do Departamento Financeiro, Departamento Pessoal, Contabilidade e Escrita Fiscal. A Diretoria Administrativa tem como subordinados diretos, o setor de Recursos Humanos, Tecnologia da Informao, Auditoria, Suprimentos e Marketing, que do apoio Diretoria Operacional, nas operaes das lojas. A Diretoria Operacional responsvel pela Superviso Gastronmica que realizam desenvolvimentos de novas receitas e testes de novos cardpios, assim como monitoram as receitas dos cardpios j existentes. Tambm, H a Superviso Operacional formado por 03 supervisores, sendo 02 deles de So Paulo e um que se baseia no Rio de Janeiro. Abaixo da superviso, encontramos em cada loja a estrutura de 04 gerentes, sendo formado por um Gerente Geral, um Gerente Snior, um Gerente Pleno e um Gerente Trainee. E, abaixo dos gerentes encontra-se todo pessoal operacional, sendo Sommeliers, Chefs, Cozinheiros, Copeiros, Garons e pessoal da limpeza. A Figura 1 apresenta a estrutura organizacional da empresa Rscal Restaurantes.

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PRESIDNCIA

DIRETORIA FINANCEIRA

DIRETORIA ADMINISTRATIVA

DIRETORIA OPERACIONAL

CONTROLADORIA

SUPRIMENTOS

SUPERVISORES (3)

ESCRITA FISCAL

AUDITORIA

GERENTE GERAL

CONTABILIDADE

RH

GERENTE SENIOR

FINANCEIRO

TI

GERENTE PLENO

DEPTO PESSOAL

MARKETING

GERENTE TRAINEE

OPERACIONAL

Figura 1 - Estrutura Organizacional da Rscal Restaurantes Fonte: PE da Empresa Rscal Restaurantes

1.10. ESTRATGIAS A estratgia da empresa baseia-se nos programas de treinamento dos colaboradores, a fim de aumentar a venda por valor agregado, tais como vinhos, cafs, que no o foco de nosso trabalho, mas um servio adicional oferecido, justamente pelo fato do Rscal possuir uma das melhores cartas de vinhos de So Paulo, o qual j rendeu alguns prmios para o grupo. Ademais, a estratgia tambm aumentar as vendas na cidade do Rio de janeiro, atravs de treinamentos, pois estas lojas faturam menos que as mesmas, em So Paulo, objetivando aumentar as vendas de Buffet no jantar, que o foco do Rscal, durante a semana. 1.11. ATORES (STAKERHOLDERS) As principais partes interessadas no projeto incluem: a) Gerente de Projetos; b) Organizao Executora; c) Equipe de Gerenciamento de Projetos; d) Scios;

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e) Colaboradores; e f) Fornecedores e parceiros comerciais. 1.12. PRINCIPAIS PROCESSOS E RECURSOS DA EMPRESA Atualmente um dos principais processos do Restaurante, preparar os cardpios com ingredientes frescos. Para detalhar e elucidar o processo, todos os dias, de segunda a segunda, a operao inicia-se 7 horas da manh, quando os chefs juntamente com os cozinheiros e auxiliares, iniciam a preparao das massas, que so confeccionadas diariamente, em cada loja; tambm preparado o molho de tomates concass, os polpetones, grelhados, antepastos do Buffet, molhos e saladas, massas das pizzas, etc, alm das sobremesas, que so pr-preparadas para dar o atendimento de cozinha rpida no momento de abertura da loja e atendimento ao cliente. Com esta descrio, possvel identificar os processos do Rscal como Indstria: na fabricao de todas as receitas, massas e pizzas; e como sendo servio: no atendimento ao cliente. Como principal recurso da empresa, cita-se o recurso humano, pois atravs do atendimento ao cliente que haver a fidelizao deste, j que no universo da alimentao fora do lar h muita concorrncia. Logo, o diferencial do Rscal atender muito bem o cliente, oferecendo a ateno do Sommelier na escolha dos vinhos, colocando o cliente em contato direto com o Chef, para que esse sinta a proximidade da cozinha e sinta-se em casa, e por ltimo mas no menos importante, com um time de garons bem treinados, dispostos a atender o cliente em todas as suas necessidades. 1.13. ANLISE DE SWOT A tcnica SWOT uma tcnica de anlise de ambientes, que visa identificar os pontos fortes e pontos fracos de uma organizao, bem como as oportunidades e ameaas. Tendo em vista que a filosofia da empresa sempre buscar o melhor atendimento oferecendo produtos de qualidade, ou seja, o ponto forte do Grupo Rscal de Restaurantes o melhor servio aliado alta qualidade dos produtos oferecidos ao cliente. Praticando preos acessveis, o Grupo atrai clientes de todas as idades, pela diversidade de produtos, de saladas a antepastos, de massas a grelhados e sobremesas. Como ponto fraco, destacamos a escassez de profissionais altamente treinados, tendo falta de mo de obra qualificada de pessoal operacional, uma vez que todo cliente deseja ser muito bem atendido. Por este motivo temos um programa de treinamento intensivo, onde os colaboradores recebem instrues e novos treinamentos toda semana, e aprendem na prtica a desempenhar suas funes. Como ameaa, podemos identificar a concorrncia no ramo de restaurantes, que possuem cardpio similar ao oferecido pela Rede, e as ameaas das instabilidades financeiras, que fazem os preos oscilarem gerando desconforto por parte da direo, devido seu cardpio com venda a preo fixo. Ainda assim temos as oportunidades das parcerias com fornecedores, fidelizando a gama de produtos exclusivamente fabricados, atraindo deste modo uma parcela maior de clientes que desejem degustar a variedade do cardpio oferecido pelo Rscal. 1.14. AS CINCO (5) FORAS DE PORTER Para a maioria das empresas, a rivalidade entre os concorrentes a mquina que impulsiona a melhoria contnua e o crescimento dos negcios. H a constante ameaa de

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novos concorrentes e de produtos substitutos para os j existentes. Embora exista um nmero crescente de concorrentes, o perfil do pblico consumidor fiel, fazendo com que o oferecido se torne atrativo. Neste instante o poder de deciso do cliente toma a cena, fazendo com que estes exijam produtos de alta qualidade a preos justos, com servios de timo desempenho. Juntamente com os clientes, existe o poder de negociao junto aos fornecedores, que impulsiona a compra em maior volume, estabilizando os preos, reduzindo custos e aumentando a vantagem competitiva. 1.15. METAS Baseado no modelo de administrao atual da empresa, a meta internacionalizla para este plano de projeto. As razes que levam a empresa a se destacar no mercado ser tanto a sua expanso no mercado, aliado ao perfil dos consumidores. O produto a ser internacionalizado ser o srvio oferecido pelo restaurante, cujo modelo de negcio se enquadra como Comfort food: comidas saudveis que lembram bons momentos e proporcionam bem-estar, com a combinao de alta gastronomia, sem o peso das formalidades de um restaurante clssico. Deste modo, a meta expandir o atual modelo de gesto supracitado, para o Comrcio Internacional. 1.16. PROJETOS O produto a ser desenvolvido basicamente a internacionalizao do modelo de gesto atual da empresa nacional: a venda de servios do restaurante que se caracteriza como Comfort Food, consolidando a marca Rscal no mercado internacional. A idia ampliar a rea de atuao dos restaurantes Rscal, inicialmente para os estados dos Estados Unidos. Devido ao grande nmero de consumidores que realizam suas refeies fora do lar, significativa a parcela de clientes deste mercado, tomada como base a economia norte-americana, onde a porcentagem gasta com alimentao fora do lar nos Estados Unidos est na casa dos 42%, comparado com os 31% do Brasil.

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2. GERENCIAMENTO DE INTEGRAO DO PROJETO Este projeto inicia-se no somente pela demanda de mercado, mas tambm vem a calhar com a necessidade de negcio da empresa: aumentar seu faturamento, ampliando a sua rea de atuao. A Meta transformar a empresa, puramente nacional, em modelo de administrao baseado na sustentabilidade que hoje a empresa possui em sua estrutura, frizando a necessidade de estudar o pas escolhido os Estados Unidos verificando seus recursos naturais e suas fontes, expandindo o modelo de gesto atual para este pas e assim, adquirir portflio e atrair investidores para a potencialidade do negcio, sempre visando suprir as necessidades dos stakeholders. O Plano Global deste projeto apresentar a estrutura empresarial e expandi-la para o comercio internacional, tendo um vista a aceitao do pblico no sistema de servio oferecido. 2.1. TERMO DE ABERTURA (PROJECT CHARTER) Preparado por: Aprovado por: 2.1.1. ELIANE MODENEZ Roberto Bielawski Verso: 01 Data:05/09/2011

Ttulo do projeto

INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS COMERCIAIS 2.1.2. Justificativa do projeto

As Organizaes esto cada vez mais investindo em Gerenciamento de Projetos como forma de viabilizar seus negcios, garantindo vantagens competitivas. Este investimento exige o aprimoramento de tcnicas de gerenciamento, buscando maior maturidade nesta disciplina. Ao ponto que o Crescimento inevitvel, preciso criar uma estrutura para suport-lo, supri-lo, de maneira a produzir mais. Para tal, ter-se- como base o gerenciamento de projetos, que um conjunto de habilidades e tcnicas que possibilita a equipe executora e seus responsveis, desenhar estratgias para melhor alocao possvel dos recursos no desenvolvimento do produto. Nesse contexto, diversas empresas brasileiras tm encarado o desafio de internacionalizarem-se com o intuito de obter com isso as vantagens financeiras oriundas do acesso a mercados externos. Dadas as caractersticas especficas dessa deciso, pode se qualificar esse ato (internacionalizar-se) como um projeto, qual seja o de conduzir uma empresa que apenas oferece seus servios no mercado domstico para uma situao tal que esteja oferecendo-los no exterior. A situao a que se deseja chegar ao final do projeto o deliverable, na expresso consagrada pelo PMBOK a da empresa-cliente oferecendo servios regularmente no exterior. Esta situao atende aos objetivos de fortalecer o comrcio paulista e colaborar na busca do equilbrio do balano de pagamentos internacionais do pas. Mais precisamente, este projeto deve atender necessidade de defesa da Empresacliente na competio no mercado domstico, de diversificao de mercados e riscos, obteno de melhores nveis de economia de escala, maiores lucros e maior retorno sobre o investimento. E com o Gerenciamento de Projetos aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto que este ser direcionado, a fim de atender aos seus requisitos (PMBOK, 2008).

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2.1.3.

Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades/autoridade Eliane Modenez

a)

Responsabilidades de responsabilidade do Gerente de Projetos: a) gerenciar o progresso do empreendimento e atravs das variveis (qualidade, custo, prazo e mbito) e verificar seus desvios. b) controlar os custos, cronograma, oramento e variaes tcnicas dentro das margens estabelecidas do projeto; c) determinar e executar as necessidades dos clientes; d) imaginar o projeto inteiro do seu comeo ao seu trmino e desta forma assegurar que esta viso seja realizada; e) revisar a documentao formal do projeto e tomar uma deciso para aceitar, recusar ou aceitar com condies a responsabilidade pelo projeto; f) atuar como o ponto central de contato para toda comunicao formal relacionada ao projeto entre nossa organizao e o cliente; g) assegurar que os membros da equipe do projeto estejam cientes de suas responsabilidades e tambm, que todos os compromissos assumidos pelos indivduos sejam realizados; h) elaborar e atualizar o plano de projeto com a anuncia expressa do cliente; i) manter toda documentao atualizada nos sistemas, bem como na base de conhecimento; j) seguir todos os processos e padres metodolgicos; e k) representam suas obrigaes em relao a resultados, atividades, recursos ou padro de conduta (MAXIMIANO, 2002).

b)

Autoridade O Gerente de Projetos tem a autoridade para: a) tomar decises dentro da organizao, no que tange s atividades tcnicas e administrativas de seu projeto; b) engajar e substituir o pessoal da equipe de projeto quando necessrio e dirigir as atividades da equipe; c) para acessar os contatos com o cliente em todos os assuntos relativos a este projeto; d) para acessar os gerentes de recursos em todos os assuntos relativos ao projeto; e) para controlar o oramento e os recursos do projeto; f) para dirigir aes de monitorao de atividades referentes a, tempo, custo, risco, performance e qualidade de forma a garantir que todos problemas so prontamente identificados, reportados e solucionados; g) para contatar atravs das unidades funcionais e com todos os nveis de gerncia para realizar os objetivos do projeto; e h) para delegar responsabilidade e autoridade do projeto dos membros de sua equipe.

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2.1.4.

Necessidades bsicas do trabalho a ser realizado

Dentro do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais, na Gesto de Projetos existem 04 processos: o Plano de Gesto de Escopo, que ir identificar o produto do Projeto e detalhar todas as caractersticas inerentes a este; o Plano de Gesto de Custos, que incluiro os processos envolvidos cem planejamento, estimativa, oramentao, e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado; o Plano de Gesto da Qualidade, que ir avaliar os produtos oferecidos juntamente com o padro de qualidade dos fornecedores, determinando as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade de modo a manter as necessidades que motivaram a abertura da filial no exterior, e o Plano de Gerenciamento de Aquisies, incluindo os processos para construir a filial no exterior, administrao de contratos com escritrios especialistas como engenharia e advocacia, negociar com fornecedores, comprar os produtos, ou seja, tudo o que engloba a aquisio. Para que este trabalho seja realizado, faz-se necessrio que, alm da equipe de projetos e todas as fases estejam integradas, de modo a existir a engrenagem que impulsiona que outras fases sejam realizadas automaticamente, de acordo com suas necessidades. 2.1.5. a) Descrio do projeto Produto do projeto

O Produto do projeto transformar uma empresa nacional em internacional, mantendo o capital fechado e inicialmente abrir uma unidade de negcios em uma cidade do exterior. Prospectando a cultura local, faz parte do produto do projeto: a) adaptar o Menu para os hbitos de consumo locais; b) manter a forma de atendimento com padres do atendimento brasileiro estabelecidos; c) treinar os multiplicadores brasileiros, a fim de contratar novos colaboradores no mercado Norte-Americano; e d) exportar o Know-How da empresa; b) Cronograma bsico do projeto

O Cronograma para a Internacionalizao da empresa, se inicia das prospeces de mercado at a entrega da inaugurao do Restaurante. apresentado na Figura 2 apresenta o Cronograma Bsico do Projeto Internacionalizao de Empresas.

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Id 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 46 82 89 97

Nome da tarefa

Ago/11

Internacionalizao de empresas comerciais 19/09 Diagnstico 14/11 95% Prospeco de Mercado 90% Prospeco de Hbitos de Consumo 100% Levantamento as economia local 100% Prospeco de Fornecedores Know How da empresa Treinar Multiplicadores Brasileiros Curso Intensivo de Lngua Inglesa Contratao de Consultoria Jurdica 0% Orientao sobre a legislao local Elaborao de Documentos (Contratos/licena de funcionamento/alvars) Contratao Funcionrios nos Estados Unidos Elaborao de Vistos dos brasileiros Contratao de Consultoria de Engenharia Compra de Insumos Equipamentos de Informrica Suprimentos (Gnero Alimentcio) Suprimentos (Descartveis/Embalagens/Mat. Limpeza) suprimentos (Material de Escritrio) Utenslios Preparao para Abertura da Loja Treinamentos in loco e testes da instalao Contratao de empresa de marketing local Inaugurao do restaurante
Kick Off Meeting Reunio de CCB Reunio de Avaliao de Equipe Reunio de Avaliao de Fornecedores Reunio de Avaliao dos Planos de Projeto
100%

Set/11 Out/11 Nov/11 Dez/11 Jan/12 Fev/12 Mar/12 Abr/12 Maio/12 Jun/12 29 05 12 19 26 03 10 17 24 31 07 14 21 28 05 12 19 26 02 09 16 23 30 06 13 20 27 05 12 19 26 02 09 16 23 30 07 14 21 28 04 11 18 16% 10/05

27/01 3% 3% 3% 16/02 0%

0% 0% 0% 27/04 2% 01/05 0% 0% 0% 0% 0% 0% 10/05 0% 0% 0% 0%

100%100%100%100%100%100%100%100%100%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 100% 0% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Figura 2 Cronograma Internacionalizaao de Empresas Comerciais (MS Project) Rscal Restaurantes

c)

Estimativas iniciais de custo

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A estimativa de custo inicial para este projeto est estipulada em R$: 2.787.285,78, como pode ser verificado na Figura 3.

Figura 3 Estimativas Iniciais de Custo Internacionalizao de Empresas Comerciais MS Project Rscal Restaurantes

d)

Premissas Iniciais Para que o projeto possa obter sucesso, necessrio: a) prospectar mercados potenciais para o projeto; b) pesquisa dos hbitos alimentares dos norte-americanos: pesquisa de taxa de concentrao de consumidores que realizam alimentao fora do lar: em Shopping Center ou lojas de rua; c) levantamento da economia local para a viabilizao do retorno dos investimentos; d) viabilidade de fornecedores para atender s necessidades das demandas; e) conhecer os concorrentes e o servio oferecido por estes; f) pessoal operacional treinado, a fim de serem multiplicadores do projeto no exterior; g) contratao de consultoria jurdica local a fim de estudar as legislaes locais e auxiliar nos processos documentais da empresa no exterior e/ou emisses de vistos dos colaboradores multiplicadores; h) contratao de consultoria em engenharia civil local, para auxilio nas contrataes de mo-de-obra especializada (pedreiros, marceneiros, serralheiros, eletricistas, etc.) para a construo do Restaurante; i) compra de local (imvel ou terreno) para instalao da nova filial no exterior; j) construo civil: construo do imvel; k) manter o capital fechado; e l) exportar o Know How da empresa.

e)

Restries Iniciais As restries do Projeto seguem abaixo: a) tempo disponvel para a realizao do projeto; b) oramento pr-definido, disponibilizado apenas para a realizao do projeto em si, tornando-se destaque nas restries; e c) equipe de profissionais capacitados para serem multiplicadores do conhecimento do restaurante.

Ademais, o tempo disponvel para a realizao das fases de construo civil est restrito a ponto de haver a necessidade de vrias equipes diferentes trabalharem ao

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mesmo tempo, a fim de fazer cumprir o cronograma e entregar a obra em tempo hbil para o cliente. 2.1.6. Administrao

A Figura 4 apresenta o mapa Mental do Projeto Internacionalizao de empresas Comerciais FreeMind.

Figura 4 Mapa Mental do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais (FreeMind).

a)

Necessidade inicial de recursos

Os recursos iniciais necessrios so, em suma, os recursos para a construo civil e a adaptao do espao para o Restaurante, dentro dos padres dos restaurantes do Grupo Rscal, estabelecidos no Brasil, como apresenta a Figura 5.

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Figura 5 - Recursos necessrios a Internacionalizao de Empresas Comerciais MS Project.

b)

Necessidade de suporte pela organizao

O Projeto ser considerado Isolado, uma vez que os restaurantes nacionais operam como empresas autnomas, tendo cada uma seu grupo de gerentes, colaboradores, custos de operao, despesas e so mensuradas pelo empenho nas vendas e lucratividade. c) Controle e gerenciamento das informaes do projeto

Para o maior controle e acompanhamento do projeto, sero arquivadas as fases do projeto com suas informaes de progresso de forma documental, ou seja, em arquivos de papel para que facilite o acesso de toda equipe, para que o resultado tenha um parmetro de linha de base previamente estabelecida. d) Critrios de aceitao do projeto O Projeto ser aceito quando:

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a) o mercado internacional estiver prospectado, com resultados de viabilidade de implantao, confrontando a economia local x hbitos de consumo dos possveis futuros clientes; b) os multiplicadores estiverem altamente capacitados para servirem de apoio ao desenvolvimento do novo projeto na rea operacional; e c) o produto estiver de acordo com os padres de qualidade exigidos pelo cliente. e) Potenciais impactos do projeto em outras reas O Projeto poder impactar nas seguintes reas Centralizadas do Grupo: a) Suprimentos: Alm de atender s lojas existentes, devero tambm atender ao novo projeto, coletando informaes de fornecedores do exterior, negociando preos, realizando contratos de fornecimento, verificando constncia de padres referentes aos preos negociados; b) Departamento Fiscal: Alm de dar suporte s lojas existentes, dever orientar e auxiliar a nova loja em qualquer necessidade eventual, relacionada rea Fiscal, tais como Notas Fiscais, Impostos, etc; c) Departamento Financeiro: Haver a necessidade de contratao de mais pessoal qualificado para atender s necessidades financeiras do projeto; d) Gastronomia: Necessidade de deslocamento para a nova loja, quando estiver em operao, para acompanhamento da qualidade dos produtos, constncia do cardpio, alm de verificao de possibilidades de abertura de novos cardpios a fim de atender tradio gastronmica da populao local; e) Qualidade: Necessidade de deslocamento das responsveis pelo departamento de qualidade, a fim de vistoriar os as instalaes dos fornecedores, a fim de manterem o elevado padro dos produtos oferecidos aos clientes, acompanhando a questo sanitria das lojas, fisicamente e na parte de documentos sanitrios (registros nos ministrios, acompanhamento de desenvolvimento de documentao); e f) Diretoria Operacional: haver a necessidade de deslocamento da Diretoria operacional para acompanhamento do operacional, verificando a qualidade de atendimento, mantendo o elevado padro nas casas brasileiras, controlar os custos de aquisio e de tempos em tempos, rever os custos locais de cardpio.
APROVAES Roberto Bielawski 05/09/2011

2.2. PLANO GLOBAL DO PROJETO 2.2.1. Introduo do Projeto

O Projeto est sendo desenvolvido com auxlio da metodologia do Guia PMBOK (2008), visando a abertura das fronteiras da empresa em questo, moldando sua estrutura atual para a internacionalizao, enquanto preservando a caracterstica custo x benefcio, tendo como resultado a expanso da empresa. a) Metodologia

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A Elaborao do presente artigo obedeceu s normas tcnicas da metodologia cientifica, propostas pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) e consultadas no Manual para Apresentao de Trabalhos Acadmicos da Universidade Catlica de Braslia. A UCB como instituio acadmica prima pela padronizao de trabalhos acadmicos, demonstrando o nvel de organizao e aderncia acadmica identidade institucional. Ademais, para desenvolver o projeto, sero usados modelos de internacionalizao de outras empresas como parmetro para os passos a serem prospectados, em conjunto com a bibliografia de autores especializados em abordagens sobre gesto de projetos, administrao de empresas e internacionalizao de marcas e empresas. 2.2.2. Escopo da soluo proposta

Ampliar a atual rea de atuao introduzindo a empresa no processo de internacionalizao de servios, expandindo seu modelo de gesto para o Comrcio Internacional, tornando a marca conhecida no exterior. 2.2.3. No escopo

No far parte do escopo, a gesto do atendimento operacional, no mbito do mercado interno. 2.2.4. a) Objetivos Objetivo geral do projeto Desenvolver um plano de projeto para abrir um restaurante nos estados unidos. b) Objetivos especficos do projeto Para alcanar o objetivo geral do projeto, ser necessrio: a) com relao ao PP : criar as entregas e o planejamento necessrio para o desenvolvimento do projeto; monitorar do andamento das atividades em execuo; controlar os produtos a serem entregues; gerenciar os custos e faturamento das demandas desenvolvidas; e aplicar a metodologia de gerenciamento de projeto (PMBOK) na expanso da internacionalizao das empresas comerciais. b) com relao ao produto: levantar custos locais a fim de verificar a viabilidade operacional do empreendimento; conhecer detalhadamente o mercado local e seus hbitos de consumo; adaptar o menu; e treinar Multiplicadores para a instalao da nova unidade no exterior. 2.2.5. Metas

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A Prospeco de mercado local, aliada prospeco de hbitos de consumo, levantamento da economia local e prospeco de fornecedores, dever ter seu levantamento at o dia 04 de novembro de 2011, assim como a consultoria jurdica dever estar estipulada at o dia 08 de Novembro de 2011. Toda documentao prevista juridicamente dever estar pronta at o dia 20 de novembro de 2011. Como o tempo disponvel para o projeto est escasso, necessrio trabalhar-se paralelamente, colocando como meta de iniciao a contratao de consultoria civil at o dia 04/11, a fim de auxiliar nas contrataes de pessoal, delinear o cronograma de construo do restaurante at o dia 14 de novembro de 2011. No Planejamento do Projeto, com o Termo de Abertura e Cronograma delineados, em conjunto com a assessoria jurdica realizar a contratao de pessoal operacional (Como garons, chefs, cozinheiros) para trabalhar no restaurante, at o dia 15 de dezembro de 2011. O levantamento de gastos como salrios, gua, luz, telefone, gs, impostos, insumos, etc. dever estar pronto at o dia 17 de dezembro de 2011. A identificao dos recursos necessrios para o projeto assim como as ferramentas, devero estar especificados at o dia 23 de dezembro de 2011. Lembrando que ao iniciar o projeto, deve-se estar com o terreno j adquirido, para a construo do restaurante. Entrando na execuo do projeto, a construo do prdio dever estar pronta at dia 18 de abril de 2012, estando equipado at o dia 25 de abril de 2012, tendo as entregas de insumos (tais como gneros alimentcios e no alimentcios) para operar o restaurante at o dia 01 de maio de 2012. Haver testes de 03 de maio a 08 de maio, no novo restaurante com os novos colaboradores treinados, para detectar possveis falhas de equipamentos, instalaes e/ou assegurar que no dia da inaugurao no ocorrer nenhuma falha ou falta de produto/reparo. A inaugurao est prevista para ocorrer em 10/05/2012. Aps a inaugurao, temos o prazo de 30 dias para realizar as entregas das tarefas pendentes, tais como terminar os contratos, fechar as situaes que esto pendentes e entregar o relatrio de lies aprendidas. 2.2.6. Pessoa(s) Interessada(s) no Projeto A Equipe que desenvolver o projeto ser composta de: a) Gerente de Projeto: Eliane Modenez responsvel pelo plano de gerenciamento do projeto; b) Diretor: Daniel Allegro - responsvel pela direo das reas envolvidas na internacionalizao do projeto; c) Coordenador substituto: Debora responsvel por acompanhar o desenvolvimento do projeto e assumir as responsabilidades na ausncia do Gerente de Projeto; d) Responsvel Tcnico da Segurana Alimentar: Patrcia responsvel pela avaliao microbiolgica de todos os alimentos, assim como a realizao da visita tcnica aos fornecedores e liberao destes para compras; e) Produo e Qualidade: Brbara acompanhar e controlar a produo e garantir a qualidade assegurada dos produtos; f) Gastronomia e desenvolvimento de novas receitas: Ndia responsvel pelo desenvolvimento de novas receitas e formulao de cardpio; g) Chef Responsvel: Arnaldo responsvel pelo acompanhamento dos desenvolvimentos das receitas multiplicadas pelos Chefs, coordenao da montagem do Buffet, acompanhamento da preparao dos cardpios em

33

h) i) j) k) l)

conjunto com Ndia; Gerente Operacional: Alan controlar os pedidos, estoques e matriasprimas; Superviso Operacional: Carolina responsvel pelo acompanhamento das vendas, alcance dos objetivos e controle do pessoal operacional. Suprimentos: Michel negociar os preos, desenvolver novos fornecedores e negociar novos contratos; Marketing e Relaes Internacionais: Juliana responsvel pelo relacionamento comercial, pesquisas mercadolgicas e pesquisa do produto (divulgao da marca); e Financeiro: Alexandra Responsvel por gerir os custos da empresa.

O Quadro 1 apresenta as pessoas interessadas na internacionalizao de empresas brasileiras.


Quadro 1 Pessoas Interessadas na Internacionalizao de Empresas Brasileiras N Nome rea Telefone Email 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Roberto Eliane Luciana Daniel Paulo Fontes Dbora Patricia Barbara Hemily Nadia Arnaldo Soares Milena Danielle Carolina Michel Juliana Alexandra Bruno Adriana Patrocinador Gerente de Projeto Diretoria Operacional Diretoria Administrativa Diretoria Financeira Coordenador Substituto Segurana Alimentar Qualidade Produo Gastronomia Coordenador de Chefs Coordenador da Pizzaria Gerente Geral Gerente Pleno Superviso Operacional Suprimentos Marketing Financeiro TI RH (11) 3576-7200 (11) 7725-7255 (11) 7726-9554 (11) 3576-7256 (11) 3576-7200 (11) 3576-7244 (11) 7818-9642 (11) 7787-7766 (11) 7733-1381 (11) 7804-5622 (11) 7726-9549 (11) 7813-7199 (11) 3823-2667 (11) 3024-3710 (11) 7712-9718 (11) 3576-7242 (11) 9124-9848 (11) 3576-7248 (11) 3576-7255 (11) 3576-7220 Roberto.bielawski@rascal.com.br Eliane.modenez@rascal.com.br Luciana.bernardes@rascal.com.br Daniel.allegro@rascal.com.br Paulo.fontes@rascal.com.br Dbora.tofaneli@rascal.com.br Patrcia.bennheim@rascal.com.br Barbara.silvestre@rascal.com.br Hemily.luz@rascal.com.br Nadia.pizzo@rascal.com.br Arnaldo.silva@rascal.com.br Manoel.soares@rascal.com.br Milena.santos@rascal.com.br Danielle.lima@rascal.com.br Carolina.frias@rascal.com.br Michel.silva@rascal.com.br Juliana.camargo@rascal.com.br Alexandra.batista@rascal.com.br Bruno.lima@rascal.com.br Adriana.finkel@rascal.com.br

2.2.7.

Perfil dos Recursos Humanos

Os perfis dos Recursos Humanos necessrios a Internacionalizao de empresas Comerciais esto descritos no Quadro 2.
Quadro 2 - Perfil dos Recursos Humanos necessrios a Internacionalizao de Empresas Comerciais

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Seq. 1

Descrio Gerente de Projetos Elaborar os artefatos referentes s fases de iniciao e planejamento do projeto; Acompanhar as tarefas referentes fase de execuo; e Acompanhar o encerramento do projeto. Diretoria Dirigir as reas envolvidas no projeto; Acompanhar a homologao do projeto. Coordenador Substituto Acompanhar o desenvolvimento do projeto; Assumir as responsabilidades na ausncia do gerente de projeto. Financeiro Gerir os custos da empresa. Marketing Relacionamento Comercial, Pesquisas Mercadolgicas; e Divulgao da Marca. Responsvel Tcnico da Segurana Alimentar. Realizar a visita tcnica para a liberao dos Fornecedores; e Realizar a Avaliao Microbiolgica dos Alimentos; Suprimentos Negociao de Contratos, Preos; Compra de mercadorias e insumos; e Desenvolvimento de novos fornecedores. TI Desenvolve a rede de TI; Instala os equipamentos: servidor, computadores, sistema, cmeras. Acompanha o desempenho dos equipamentos. RH Acompanha o treinamento dos multiplicadores brasileiros; Realiza a seleo para contratao dos colaboradores no exterior. Gerente Geral Controlar os pedidos, estoques e matrias-primas in loco do restaurante. Qualidade Acompanhar a operao garantindo a qualidade dos produtos recebidos. Superviso Operacional Acompanhar as vendas; Controle operacional de pessoal.

Disponvel a partir de 10/05/2011

10/05/2011

10/05/2011

4 5

04/11/2011 21/09/2011

21/09/2011

08/12/2011

16/04/2011

07/11/2011

10

25/04/2012

11

10/05/2012

12

12/05/2012

2.2.8.

Equipe do projeto O Quadro 3 apresenta a equipe deste projeto:

Quadro 3 Equipe da Internacionalizao de Empresas Brasileiras N Nome Perfil Telefone Email 1 Eliane Gerente de Projetos (11) 7726-9554 Luciana.bernardes@rascal.com.br Diretoria 2 Daniel (11) 3576-7256 Daniel.allegro@rascal.com.br Administrativa

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3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Dbora Alexandra Juliana Patrcia Michel Milena Barbara Carolina Bruno Adriana

Coordenador Substituto Financeiro Marketing Segurana Alimentar Suprimentos Gerente Geral Qualidade Superviso Operacional TI RH

(11) 3576-7244 (11) 3576-7248 (11) 9124-9848 (11) 7818-9642 (11) 3576-7242 (11) 3823-2667 (11) 7787-7766 (11) 7712-9718 (11) 3576-7255 (11) 3576-7220

Dbora.tofaneli@rascal.com.br Alexandra.batista@rascal.com.br Juliana.camargo@rascal.com.br Patrcia.bennheim@rascal.com.br Michel.silva@rascal.com.br Milena.santos@rascal.com.br Barbara.silvestre@rascal.com.br Carolina.frias@rascal.com.br Bruno.lima@rascal.com.br Adriana.finkel@rascal.com.br

2.2.9.

Matriz de responsabilidade

O Quadro 4 apresenta a Matriz de Responsabilidade das pessoas interessadas no projeto.


Quadro 4 Matriz de Responsabilidade dos interessados no Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais. Funo/Se Iniciao Planejamento Execuo Monitorame Encerra Nome tor nto mento Roberto Patrocinador Participa das NA NA NA Aprova o reunies produto. Eliane Gerente de Acompanhar Planejamento Elaborar Monitorar o NA Projeto a elaborao do artefatos de andamento do Termo de gerenciamento requisitos e do Projeto Abertura do de Projeto acompanhar a Projeto homologao do projeto Participa das Planejamento NA Participa do NA Reunies e Operacional controle de Diretoria Luciana de todos os do Projeto aprovaes/r Operacional resultados eprova do cliente Participa das Planejamento NA Participa do NA Reunies e Administrativo controle de Diretoria Daniel de todos os do Projeto aprovaes/r Adm. resultados eprova do cliente Participa das Planejamento NA Participa do NA Reunies e Financeiro do controle de Paulo Diretoria de todos os Projeto aprovaes/r Fontes Financeira resultados eprova do cliente Participa das Planejamento NA Participa do NA Reunies e Financeiro do controle de Coordenador Dbora de todos os Projeto aprovaes/r Substituto resultados eprova do cliente NA NA Acompanha os Controle de NA Segurana produtos e aprovaes/r Patrcia Alimentar controla eprova do fornecedores produto

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Barbara Hemily Nadia Arnaldo Soares Milena Danielle Carolina Michel Juliana Alexand ra Bruno

Qualidade Produo Gastronomia Coordenador de Chefs Coordenador da Pizzaria Gerente Geral Gerente Pleno Superviso Operacional Suprimentos Marketing Financeiro

NA NA NA NA NA NA NA Participa das Reunies NA Participa das Reunies Participa das Reunies NA

NA NA Planeja o Cardpio Planeja o Treinamento Planeja o Treinamento Planeja o Treinamento Auxilia o planejamento de treinamento NA Prospecta Fornecedores Prospecta Mercados Planejamento Financeiro do Projeto Planeja a instalao da rede de TI Planeja o recrutamento e seleo e o treinamento dos colaboradores

Acompanha os produtos Acompanha a Produo NA Executa o treinamento operacional Executa o treinamento operacional Executa o treinamento operacional Executa o treinamento operacional Acompanha o treinamento Acompanha a Negociao Divulga na Mdia Realiza Pagamentos Realiza a instalao dos equipamentos Acompanha o treinamento dos multiplicadores

Controla a Qualidade Controla a Qualidade Controla a Qualidade Controla a Qualidade Controla a Qualidade Controla a Operao Controla a Operao Controla a Operao Controla os Contratos Acompanha o Mercado Controla os Custos Acompanha o desempenho dos equipos Recruta e Seleciona os novos colaboradore s

NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA

TI Participa das reunies

NA

Adriana

RH

2.2.10. Estrutura analtica do projeto (EAP) A Figura 6 apresenta a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) da Internacionalizao de Empresas Comerciais.

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Figura 6 EAP bsico da Internacionalizao de Empresas Comerciais MS Project.

2.2.11. Cronogramas A Figura 7 apresenta o Grfico de Gantt com o Cronograma Bsico do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais:

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Id 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 46 82 89 97

Nome da tarefa

Ago/11

Internacionalizao de empresas comerciais 19/09 Diagnstico 14/11 95% Prospeco de Mercado 90% Prospeco de Hbitos de Consumo 100% Levantamento as economia local 100% Prospeco de Fornecedores Know How da empresa Treinar Multiplicadores Brasileiros Curso Intensivo de Lngua Inglesa Contratao de Consultoria Jurdica Orientao sobre a legislao local Elaborao de Documentos (Contratos/licena de funcionamento/alvars) Contratao Funcionrios nos Estados Unidos Elaborao de Vis tos dos brasileiros Contratao de Consultoria de Engenharia Compra de Insumos Equipamentos de Inform rica Suprimentos (Gnero Alim entcio) Suprimentos (Descartveis/Embalagens/Mat. Limpeza) suprim entos (Material de Escritrio) Utenslios Preparao para Abertura da Loja Treinamentos in loco e testes da instalao Contratao de empresa de marketing local Inaugurao do restaurante
Kick Off Meeting Reunio de CCB Reunio de Avaliao de Equipe Reunio de Avaliao de Fornecedores Reunio de Avaliao dos Planos de Projeto
100%

Set/11 Out/11 Nov/11 Dez/11 Jan/12 Fev/12 Mar/12 Abr/12 Maio/12 Jun/12 29 05 12 19 26 03 10 17 24 31 07 14 21 28 05 12 19 26 02 09 16 23 30 06 13 20 27 05 12 19 26 02 09 16 23 30 07 14 21 28 04 11 18 16% 10/05

27/01 3% 3% 3% 16/02 0% 0% 0% 0% 0% 27/04 2% 01/05 0% 0% 0% 0% 0% 0% 10/05 0% 0% 0% 0%

100%100%100%100%100%100%100%100%100%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 100% 0% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Figura 7 Grfico de Gantt com o cronograma bsico da Internacionalizao de Empresas Comerciais MS Project.

A Figura 8 apresenta o Diagrama de Rede do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

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Figura 8 Diagrama de Rede do Internacionalizao de Empresas Comerciais MS Project.

2.2.12. Oramento, anlise de custos e fluxos de caixa A Figura 9 apresenta o oramento inicial do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

Figura 9 Oramento inicial do Projeto Interncaionalizao de Empresas Comerciais MS Project.

A Figura 10 apresenta o Fluxo de Caixa do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

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Figura 10 Fluxo de Caixa do Projeto Interncaionalizao de Empresas Comerciais MS Project

A Figura 11 apresenta a anlise de custos do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais:

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Figura 11 Anlise de Custos do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais MS Project.

2.2.13. Necessidade de contratao e treinamento de pessoal Para este projeto, a necessidade de contratao de novo pessoal ser no operacional da empresa no exterior. H a necessidade dos treinamentos dos multiplicadores do restaurante, que estaro sendo enviados para o exterior para multiplicar o conhecimento e padronizao do modo de trabalho de todos os restaurantes do grupo, treinando o novo pessoal como Chefs, cozinheiros, garons e pessoal de limpeza, assim formando a nova equipe da empresa internacionalizada. 2.2.14. Formas de avaliao dos ndices de qualidade e desempenho do projeto O projeto ser avaliado de acordo com seu grau de evoluo. Com os resultados das prospeces de mercado no exterior, com a evoluo dos treinamentos dos multiplicadores e a viabilidade da contratao da consultoria jurdica e consultoria civil, para a construo do restaurante, o produto assim como o projeto estar apto a ser realizado, disponibilizando assim o produto do projeto ao cliente. 2.2.15. Riscos iniciais definidos e possveis solues Os riscos esperados para este projeto sero: a) crise mundial. Devido s constantes oscilaes na economia, o financiamento do projeto poder ser prejudicado caso a taxa de cmbio se torne desfavorvel para a

42

b) c)

d) e)

injeo de investimento no projeto. Assim, para a soluo deste caso, o ideal seria se a empresa realizasse uma operao de hedge para garantia de estabilidade financeira; as questes cambiais podem influenciar o investimento no exterior; manuteno da proposta da qualidade e Know-How dos servios e produtos oferecidos, que o fator diferencial para o Sucesso da Companhia no Brasil. Como havero multiplicadores treinando o operacional para a ampliao do atendimento do Restaurante no exterior, h necessidade de intensificao dos treinamentos realizados a fim de amenizar os riscos que possam impactar o objetivo do projeto; adotar um cronograma com paralelismo que pode estourar; um risco assumido para alcanar uma data mais cedo de trmino do projeto; e atraso na entrega de materiais ou insumos atrasando o projeto.

2.2.16. Planos das reas de conhecimento (planos auxiliares) Os planos auxiliares deste projeto so: a) Plano de Gerenciamento de Escopo; pgina 64; b) Plano de Gerenciamento de Tempo; pgina 77; c) Plano de Gerenciamento de Custos; pgina 95; d) Plano de Gerenciamento da Qualidade; pgina 105; e) Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos; pgina 109; f) Plano de Gerenciamento das Comunicaes; pgina 115; g) Plano de Gerenciamento de Riscos; pgina 125; e h) Plano de Gerenciamento das Aquisies; pgina 136. 2.2.17. Benefcios Esperados Os benefcios esperados para a empresa, alm de aumento do faturamento, ser a expanso da marca no exterior. 2.2.18. Retorno Esperado a) Incio do Retorno do Investimento:

O Retorno Financeiro do projeto ter incio partir da Inaugurao do restaurante no exterior, com as vendas realizadas. b) Prazo para o Payback:

Considerando que pelas prospeces realizadas, as vendas possuiro em mdia um faturamento de 1.000.000,00/ms, considerando que 70% deste valor so custos fixos e variveis, 30% seria o lucro lquido, subentende-se que o payback se daria em 9 meses, partir da Inaugurao do projeto. c) Retorno Esperado: R$ 15.000.000,00 em 60 meses

Dentro do perodo de 05 anos, espera-se obter o retorno financeiro lquido de R$: 15.000.000,00 levando em considerao as vendas de R$: 1.000.000,00 mensais, por

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restaurante, a empresa tem como meta o Custo de Material (Insumos) de 35%, somadose aos custos fixos e variveis de 40%, espera-se o lucro lquido de 25%. 2.2.19. Sistema de controle de mudanas O controle Integrado de Mudanas a ser utilizado pelo Comit de Controle de Mudanas (CCB Change Control Board) ser realizado conforme o fluxo de processos ilustrados na Figura 12:

Figura 12 Controle Integrado de Mudanas do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais

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3. GERENCIAMENTO DE ESCOPO DO PROJETO O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para garantir que o projeto de Internacionalizao de Empresas Comerciais inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio e controle do que est e do que no est includo no projeto. O objetivo desta fase do plano documentar: Declarao de Escopo; Estruturas Analticas do Projeto (EAP) Work Breakdown Structure (WBS); Dicionrios das EAP. 3.1. OBJETIVO Transformar uma empresa Nacional em Internacional, abrindo um restaurante no exterior, em uma cidade dos Estados Unidos 3.2. DECLARAO DE ESCOPO - SCOPE STATEMENT Preparado por: Aprovado por: 3.2.1. Eliane Modenez Gerente de Projeto Roberto Bielawski - Patrocinador Time do projeto O Quadro 5 apresenta a equipe deste projeto:
Quadro 5 Equipe da Internacionalizao de Empresas Brasileiras

Verso: 01 Data: 05/09/11

Eliane Modenez Gerente do Projeto Patrcia Bennheim Seg. Alimentar Bruno Lima TI

Daniel Allegro Diretoria Michel Silva Suprimentos Adriana Finkel RH

Dbora Tofaneli Membro Milena Santos Gerente Geral

Alexandra Batista Financeiro Brbara Silveira Qualidade

Juliana Camargo Marketing Carolina Frias Sup.Operaciona l

3.2.2. Descrio do Projeto O escopo do Projeto abrir um Restaurante Rscal em uma cidade dos Estados Unidos, ou seja, transformar a empresa nacional em internacional, exportando o KnowHow, mantendo o capital fechado. No caso de Sucesso do Projeto, h perspectiva de expanso para outras cidades do mesmo pas. 3.2.3. Objetivo do projeto Implantar o Gerenciamento de Projetos no processo de Internacionalizao da Empresa, dentro das metodologias estabelecidas no PMBOK (2008), a fim de viabilizar o plano para o efetivo estabelecimento da empresa no Comrcio Internacional, dentro do prazo de 210 dias corridos partir de Setembro de 2011.

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3.2.4. Justificativa do projeto As Organizaes esto cada vez mais investindo em Gerenciamento de Projetos como forma de viabilizar seus negcios, garantindo vantagens competitivas. No caso deste projeto, h a vontade do patrocinador de ampliar a sua rea de atuao, do mercado nacional para o mercado internacional, abrindo uma unidade de negcios (um restaurante) em uma cidade dos Estados Unidos, com adaptao de menu para o hbito de consumo local, mantendo a forma de atendimento que padro nas casas brasileiras, com padres estabelecidos. Com isso, alm de evidenciar a marca Rscal no mercado externo, estar ampliando seu faturamento e satisfazendo a expectativa dos Stakeholders. 3.2.5. Produto ou servio do projeto O produto a ser desenvolvido basicamente a internacionalizao do modelo de gesto atual da empresa nacional: a venda de servios do restaurante (Know-How), que se caracteriza como Comfort Food, consolidando a marca Rscal no mercado internacional. A idia ampliar a rea de atuao dos restaurantes Rscal, inicialmente uma unidade em uma cidade dos Estados Unidos, mantendo o capital da empresa fechado, ou seja, exclusivamente nacional. 3.2.6. Caractersticas e requisitos do produto ou servio a) Caractersticas:

No Brasil, a rede de restaurante Rscal conhecida e famosa por suas principais caractersticas abaixo mencionadas, que devero ser mantidas no Projeto de Internacionalizao: a) adaptao de Menu Cardpio local para satisfao dos hbitos de consumo dos clientes locais; b) manuteno da forma de atendimento (padres brasileiros estabelecidos); c) contratao de colaboradores locais, fornecendo treinamento atravs dos multiplicadores treinados, enviados do Brasil; d) fornecer treinamento aos novos colaboradores, exportando o Know-How da empresa; e e) manuteno do Capital Fechado. b) Requisitos funcionais desejveis (priorizados) Os Requisitos funcionais so: a) o restaurante deve iniciar suas atividades s 7H, com a brigada operacional preparando o cardpio dirio; b) o restaurante deve abrir para atendimento ao pblico das 12H s 15:30h e das 18H at o ltimo cliente. c) os pedidos a la carte devem ser servidos em at 20 minutos; d) o Restaurante deve atender s expectativas dos clientes, na sua estrutura (decorao do ambiente), no servio prestado (buffet), na qualidade da refeio servida e principalmente no atendimento;

46

f)

o salo para atendimento ao cliente deve ser amplo, possuindo no mnimo 100 mesas para atendimento ao cliente; e g) no salo deve haver uma rea disponvel com Data Show para eventuais clientes que desejem alugar o espao para reunies e eventos. c) Requisitos no funcionais (priorizados) Os Requisitos no Funcionais so: a) o cardpio deve tambm ser em braile; b) o pedido a La carte poder tambm ser feito eletronicamente; c) o restaurante deve ser instalado em uma cidade com no mnimo 400 mil habitantes; d) o restaurante deve ser instalado em local seguro e com fluxo grande de pessoas; e) os fornecedores devem atender aos requisitos de qualidade dos produtos, nos padres dos mesmos aprovados pela gastronomia; f) o Restaurante no poder ser operado sem a presena do Chef de cozinha responsvel, assim como no poder operar sem a presena de um Gerente. Deve se ter ao menos um gerente na casa, seja ele gerente geral, gerente pleno ou gerente trainee; h) as receitas devem ser exclusivas, uma vez que a equipe de gastronomia desenvolve pratos para atendimento direcionado aos clientes Rscal; i) Deve haver um sistema operacional no caixa para computar os pagamentos de clientes; e j) O tempo de desenvolvimento do projeto no poder ultrapassar sete meses. d) Requisitos de qualidade (Iniciais e principais)

Abaixo, os requisitos de qualidade apresentados do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais: a) necessrio que a equipe de gastronomia esteja sempre presente no restaurante, para assegurar que os padres de qualidade do cardpio sero atingidos; b) o Cliente deve estar satisfeito com o produto e sentir a confiabilidade da segurana alimentar, em sua refeio realizada no restaurante Rscal; c) o Restaurante deve possuir instalaes separadas, adequadas ao fluxo de trabalho do restaurante (por exemplo, rea de cozinha para coco dos alimentos, rea auxiliar para a montagem do buffet, rea para preparo das massas e pizzas, rea disponvel para preparao das sobremesas, rea para a copa, rea de lavagem, rea de pizzaria, ilha central no salo do restaurante para preparo das massas, grelhados e pratos quentes (atendendo ao modelo de live cooking), o almoxarife, assim como as cmaras frigorficas, devem possuir no mnimo 20 m cada, espao suficiente para estoque mnimo de 1 semana; e d) deve haver a coleta seletiva de lixo todos os dias e assegurar que a rea externa ao restaurante estar limpa.

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3.2.7. Expectativa do cliente As expectativas do Cliente no que tange o projeto, so: a) atender a demanda dos clientes no exterior; b) ampliar a rea de atuao da marca alm das fronteiras nacionais; c) aumentar o faturamento da empresa; d) projeto em conformidade com o Termo de Abertura; e e) projeto dentro do prazo e oramento previsto. 3.2.8. Fatores de sucesso do projeto Para o Sucesso do projeto, este deve englobar: a) comunicao efetiva dentro do Time; b) apoio integral da rea operacional; c) suporte permanente do patrocinador; e d) suporte permanente da equipe nacional. 3.2.9. Restries As restries do Projeto seguem abaixo: a) tempo disponvel para a realizao; b) oramento est pr-definido, disponibilizado apenas para a realizao do projeto em si, tornando-se destaque nas restries; c) Equipe de profissionais capacitados para serem multiplicadores do conhecimento do restaurante; Ademais, o tempo disponvel para a realizao das fases de construo civil est restrito a ponto de haver a necessidade de vrias equipes diferentes trabalharem ao mesmo tempo, a fim de fazer cumprir o cronograma e entregar a obra em tempo hbil para o cliente. 3.2.10. Premissas Para que o projeto possa obter sucesso, necessrio: a) prospectar mercados potenciais para o projeto; b) pesquisa dos hbitos alimentares dos norte-americanos: pesquisa de taxa de concentrao de consumidores que realizam alimentao fora do lar: em Shopping Center ou lojas de rua; c) levantamento da economia local para a viabilizao do retorno dos investimentos; d) viabilidade de fornecedores para atender s necessidades das demandas; e) conhecer os concorrentes e o servio oferecido por estes; f) pessoal operacional treinado, a fim de serem multiplicadores do projeto no exterior; g) contratao de consultoria jurdica local a fim de estudar as legislaes locais e auxiliar nos processos documentais da empresa no exterior e/ou emisses de vistos dos colaboradores multiplicadores; h) contratao de consultoria em engenharia civil local, para auxilio nas contrataes de mo-de-obra especializada (pedreiros, marceneiros, serralheiros, eletricistas, etc.) para a construo do Restaurante;

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i) j) k) l)

compra de local (imvel ou terreno) para instalao da nova filial no exterior; construo civil: construo do imvel; manter o capital fechado; e exportar o Know How da empresa.

3.2.11. Excluses especficas O Projeto estar encerrado quando o restaurante for inaugurado. O no escopo do projeto a continuidade da operao aps a inaugurao. 3.2.12. Riscos iniciais do projeto Os riscos esperados para este projeto sero, primeiramente, os riscos de Crise Mundial. Devido s constantes oscilaes na economia, o financiamento do projeto poder ser prejudicado caso a taxa de cmbio se torne desfavorvel para a injeo de investimento no projeto. Assim, para a soluo deste caso, o ideal seria se a empresa realizasse uma operao de hedge para garantia de estabilidade financeira. Outro risco apontado a manuteno da proposta da qualidade dos servios e produtos oferecidos que o fator diferencial para o Sucesso da Companhia no Brasil. Como havero multiplicadores treinando o operacional para a ampliao do atendimento do Restaurante no exterior, h necessidade de intensificao dos treinamentos realizados a fim de amenizar os riscos que possam impactar o objetivo do projeto. Ademais, H um terceiro risco que adotar um cronograma com paralelismo que pode estourar; um risco assumido para alcanar uma data mais cedo de trmino do projeto. 3.2.13. Principais atividades e estratgias do projeto O Projeto tem como sua principal atividade, a internacionalizao da empresa. Como estratgia do projeto, se usaria a estrutura nacional j formada, levando em considerao a prtica que a empresa possui em abrir novos restaurantes, desta vez no exterior, porm desta vez com o auxlio do gerenciamento de projetos. 3.2.14. Entregas do projeto As entregas do Projeto conferem as seguintes fases concludas: a) prospeco de Mercado; b) know-How da empresa engloba treinamento dos multiplicadores e curso intensivo de lngua inglesa; c) contratao de Consultoria Jurdica; d) contratao de Consultoria de Engenharia; e) preparao para abertura da loja; e f) inaugurao do Restaurante. 3.2.15. Oramento do projeto De acordo com os estudos realizados pela Diretoria Financeira, temos as seguintes concluses quanto aos custos do projeto:

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a) o Projeto prev um gasto adicional de R$: 100.000,00, incluindo as reservas gerenciais; b) o Pagamento dos valores orados se efetuar segundo o fluxo de caixa a ser desenvolvido para o projeto e aprovado pela rea financeira da empresa; c) as despesas com pessoal e recursos internos no sero consideradas dentro do oramento do Projeto; d) antecipaes ou atrasos no deslocam o fluxo de caixa do projeto. A Figura 13 apresenta o oramento inicial do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

Figura 13 Oramento inicial do Projeto Interncaionalizao de Empresas Comerciais MS Project

3.2.16. Plano de entregas e marcos do projeto A execuo dos trabalhos ter incio em Setembro de 2011 e deve durar aproximadamente 7 meses. O Planejamento do projeto, bem como sua finalizao, dever ser realizado fora do perodo descrito. O Quadro 06 apresenta o plano de Entregas e Marcos do projeto. Entrega
Fase de Iniciao Fase de Planejamento

Descrio
Gerente de Projeto Definido Project Charter Aprovado Scope Statement Aprovado Cronograma definido Oramento definido Plano do Projeto Concludo Aprovao do Plano de Projeto

Trmino
15/07/2011 01/08/2011 05/08/2011 10/08/2011 20/08/2011 10/09/2011 17/09/2011 19/09/2011 14/11/2011 27/01/2012 16/02/2012 Civil 21/10/2011 08/03/2012 27/04/2012 01/05/2012 09/05/2012 10/05/2012

Fase de Execuo

Diagnstico Concludo Prospeco de Mercado Concluda Treinamento realizado Consultoria Jurdica Contratada Consultoria de Engenharia Contratada Construo Civil finalizada Restaurante Equipado Insumos comprados

Fase de Finalizao

Projeto Concludo Inaugurao da Loja

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Lies Aprendidas registradas 15/05/2012 Quadro 6 Plano de Entregas e Marcos do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

3.2.17. Registro das alteraes do plano do escopo do projeto Ser definido um sistema de controle de mudanas com procedimentos estruturados de avaliao e aprovao de modo a facilitar e acompanhar todo o processo de solicitao de mudanas do projeto. O Quadro 07 apresenta o registro das alteraes do projeto.
Registro de Alteraes Data 15/10/2011 Modificado por Eliane Modenez Descrio da Mudana Detalhamento da Prospeco de Mercado

20/10/2011 Roberto Bielawski Definio do Cardpio Local Quadro 7 Registros das alteraes do plano do escopo no Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais

APROVAES Roberto Bielawski 05/10/2011

3.3. ESTRUTURA ANALTICA STRUCTURE (WBS) 3.3.1. Analtica

DO

PROJETO

(EAP)

WORK

BREAKDOWN

A Figura 14 Apresenta a EAP Analtica do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais, desenvolvida no MS Project.

51

Figura 14 EAP Analtica do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais MS Project.

52

3.3.2. Hierrquica A Figura 15 Apresenta a EAP Hierrquica do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

Figura 15 EAP Hierrquica do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais MS Project.

3.3.3. Mapa Conceitual (Mental) A Figura 16 Apresenta o Mapa Conceitual do Projeto Internacionalizao de empresas comerciais, destacando todas as fases do projeto.

53

Figura 16 Mapa Conceitual do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais Free Mind.

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3.3.4. Dicionrio da EAP Internacionalizao de Empresas Comerciais Pacote 1.1 - Diagnstico Eliane Modenez Roberto Bielawski

Preparado por Aprovado por

Verso: 01 05/09/2011

3.3.5. Informaes bsicas Cdigo EAP Responsvel Prazo estimado Custo estimado 1.1 Eliane Modenez 15 dias R$: 672,01

3.3.6. Principais tarefas a serem realizadas Segue abaixo as principais tarefas a serem realizadas na fase diagnstico: a) realizar o Kick-off Meeting do projeto; b) reunir a equipe do projeto e definir o comit; c) criar o escopo dos trabalhos; d) criar o comit responsvel; e) aprovar o comit; e f) aprovar o escopo dos trabalhos. 3.3.7. Recursos previstos Os recursos previstos para esta fase do projeto so: Os Recursos previstos para o diagnstico do trabalho so: a) Roberto Bielawski Patrocinador; b) Eliane Modenez GP; c) Dbora Tofaneli Coordenador Substituto; d) Consultoria Jurdica: Piquet Law Firm; e e) Consultor Engenharia Civil: Jos Carlos Cordo; 3.3.8. Predecessores principais do pacote de trabalho Nenhuma. 3.3.9. Sucessoras principais do pacote de trabalho As Principais sucessoras do pacote de trabalho do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais so: a) prospeco de mercado; b) know how da empresa; c) contratao de consultoria jurdica; d) contratao de consultoria de engenharia civil; e) compra de insumos; e f) preparao para Inaugurao.

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3.3.10. Riscos associados ao pacote Falta de conhecimentos dos integrantes do time de projeto, podendo causar uma excessiva dependncia da Consultoria Jurdica e Civil e do gerente de projetos durante o projeto. Internacionalizao de Empresas Comerciais Pacote 1.2 Prospeco de Mercado Eliane Modenez Roberto Bielawski

Preparado por Aprovado por

Verso: 01 05/09/2011

3.3.11. Informaes bsicas Cdigo EAP Responsvel Prazo estimado Custo estimado 1.2 Daniel Allegro Diretor Administrativo 40 dias. R$ 18.500,00.

3.3.12. Principais tarefas a serem realizadas As principais tarefas a serem realizadas na fase Prospeco de Mercado so: a) Prospectar os hbitos de consumo dos norte-americanos; b) Levantar a economia local; c) Prospectar fornecedores; 3.3.13. Recursos previstos Os recursos previstos para a fase Prospeco de Mercado so: a) Eliane Modenez GP; b) Dbora Tofaneli Coordenador Substituto; c) Daniel Allegro Diretor Administrativo; d) Michel Silva Suprimentos. 3.3.14. Predecessores principais do pacote de trabalho a) Diagnstico. 3.3.15. Sucessoras principais do pacote de trabalho As Principais sucessoras do pacote de trabalho do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais so: a) Know How da empresa; b) Contratao de consultoria jurdica; c) Contratao de consultoria de engenharia civil; d) Compra de Insumos; e) Preparao para Inaugurao. 3.3.16. Riscos associados ao pacote

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a) Diferena significativa na cultura dos pases, inviabilizando a padronizao de atendimento com referncia ao padro dos restaurantes Rscal Nacionais. b) Falta de experincia na prospeco de mercados internacionais podendo atrasar o cumprimento deste cronograma. c) Fornecedores sem padronizao ou sem disponibilidade de produtos pertinentes ao cardpio. d) Instabilidade econmica local, inviabilizando o projeto. Internacionalizao de Empresas Comerciais Pacote 1.3 Know-How da Empresa Eliane Modenez Roberto Bielawski

Preparado por Aprovado por

Verso: 01 05/09/2011

3.3.17. Informaes bsicas Cdigo EAP Responsvel Prazo estimado Custo estimado 1.3 Luciana Bernardes Diretora Operacional 60 dias. R$ 2.000,00.

3.3.18. Principais tarefas a serem realizadas As principais tarefas a serem realizadas na fase Know How da Empresa so: a) Realizar o treinamento dos multiplicadores no Brasil; b) Intensificar o curso de lngua inglesa. 3.3.19. Recursos previstos Os Recursos previstos para esta fase so: a) Eliane Modenez GP; b) Dbora Tofaneli Coordenador Substituto; c) Luciana Bernardes Diretora Operacional; d) Nadia Pizzo Gastronomia; e) Arnaldo Silva Coordenador de Chef; f) Barbara Silvestre - Qualidade. 3.3.20. Predecessores principais do pacote de trabalho a) Prospeco de mercado. 3.3.21. Sucessoras principais do pacote de trabalho As Principais sucessoras do pacote de trabalho do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais so: a) Contratao de consultoria jurdica; b) Contratao de consultoria de engenharia civil; c) Compra de Insumos; d) Preparao para Inaugurao.

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3.3.22. Riscos associados ao pacote a) Falta de experincia dos multiplicadores ao transmitir o treinamento aos colaboradores contratados no exterior. Internacionalizao de Empresas Comerciais Pacote 1.4 Contratao de Consultoria Jurdica Preparado por Eliane Modenez Verso: 01 Aprovado por Roberto Bielawski 05/09/2011 3.3.23. Informaes bsicas Cdigo EAP Responsvel Prazo estimado Custo estimado 1.4 Piquet Law Firm Consultoria 42 dias. R$ 8.570,00.

3.3.24. Principais tarefas a serem realizadas As principais tarefas a serem realizadas na fase Contratao de Consultoria Jurdica so: a) Orientao sobre a legislao local; b) Elaborao de documentos/contratos/licena de funcionamento; c) Contratao de funcionrios nos Estados Unidos; d) Elaborao de vistos. 3.3.25. Recursos previstos Os Recursos previstos para esta fase so: a) Eliane Modenez GP; b) Dbora Tofaneli Coordenador Substituto; c) Piquet Law Firm - Consultoria; d) Paulo Fontes Diretor Financeiro. 3.3.26. Predecessores principais do pacote de trabalho a) Know How da empresa. 3.3.27. Sucessoras principais do pacote de trabalho As Principais sucessoras do pacote de trabalho do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais so: a) Contratao de consultoria de engenharia civil; b) Compra de Insumos; c) Preparao para Inaugurao. 3.3.28. Riscos associados ao pacote a) Falta de experincia da empresa contratada para a orientao no tipo de orientao solicitada e no tipo de negcios da empresa;

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b) Indisponibilidade de funcionrios para mo-de-obra no restaurante local; c) Morosidade do governo local na liberao das licenas causando atraso no cronograma; d) Morosidade do governo local na liberao dos vistos causando atraso no cronograma; e e) Instabilidade econmica local, inviabilizando o projeto. Internacionalizao de Empresas Comerciais Pacote 1.5 Contratao de Consultoria de Engenharia Civil Preparado por Eliane Modenez Verso: 01 Aprovado por Roberto Bielawski 05/09/2011 3.3.29. Informaes bsicas Cdigo EAP Responsvel Prazo estimado Custo estimado 1.5 Jos Carlos Cordo Consultor 124 dias. R$ 2.212.823,77.

3.3.30. Principais tarefas a serem realizadas As principais tarefas a serem realizadas na fase Contratao de Consultoria de Engenharia Civil so: a) Compra de terreno para instalao; b) Levantamento de gastos; c) Realizao de projetos; d) Construo Civil; e) Instalaes eltricas/hidrulicas; f) Cotao e Compra de Materiais civil/eltrica; g) Instalao de exausto/ventilao/ar condicionado; h) Servio de Marcenaria; i) Servio de Serralheria; j) Servio de Marmoraria; k) Cotao e Compra de Mveis de ao/mobilirio; l) Cotao e Compra de Equipamentos; m) Cotao e Compra de Forros e divisrias; n) Cotao e Compra de Vidros; o) Cotao e Compra de Toldos e Cortinas; p) Servio de Texturas e pinturas; q) Cotao e Compra de Luminosos; e r) Cotao e Compra de Aluguis e Locaes de andaimes e caambas para retirada de entulho. 3.3.31. Recursos previstos Os Recursos previstos para a fase Contratao de Consultoria de Engenharia Civil so: a) Eliane Modenez GP; b) Dbora Tofaneli Coordenador Substituto; c) Jos Carlos Cordo - Consultor;

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d) e) f) g) h) i)

Paulo Fontes Financeiro; Daniel Allegro Diretoria Administrativa; Luciana Bernardes Diretoria Operacional; Michel Silva Suprimentos; Carolina Frias Supervisora Operacional; Alexandra Batista Financeiro.

3.3.32. Predecessores principais do pacote de trabalho a) Contratao de consultoria jurdica. 3.3.33. Sucessoras principais do pacote de trabalho As Principais sucessoras do pacote de trabalho do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais so: a) Compra de Insumos; b) Preparao para Inaugurao. 3.3.34. Riscos associados ao pacote a) Falta de experincia da empresa contratada para a orientao no tipo de orientao solicitada e no tipo de negcios da empresa; b) Indisponibilidade de pedreiros ou mo-de-obra especializada para realizao de cada tarefa da construo civil; c) Atraso na entrega do projeto atrasando o cronograma; d) Atraso nas entregas dos fornecedores, atrasando a construo civil; e e) Instabilidade econmica local, inviabilizando o projeto. Internacionalizao de Empresas Comerciais Pacote 1.6 Compra de Insumos Eliane Modenez Roberto Bielawski

Preparado por Aprovado por

Verso: 01 05/09/2011

3.3.35. Informaes bsicas Cdigo EAP Responsvel Prazo estimado Custo estimado 1.6 Michel Silva - Suprimentos 11 dias. R$ 544.720,00.

3.3.36. Principais tarefas a serem realizadas As principais tarefas a serem realizadas na fase Compra de Insumos so: a) Cotao e Compra de Equipamentos de informtica; b) Cotao e Compra de Gneros Alimentcios; c) Cotao e Compra de descartveis, embalagens e materiais de limpeza; d) Cotao e Compra de material de escritrio; e) Cotao e Compra de utenslios.

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3.3.37. Recursos previstos Os Recursos previstos para esta fase so: a) Eliane Modenez GP; b) Dbora Tofaneli Coordenador Substituto; c) Michel Silva - Suprimentos; d) Bruno Lima TI; e) Alexandra Batista Financeiro; f) Carolina Frias Supervisora Operacional; g) Luciana Bernardes Diretora Operacional; h) Daniel Allegro Diretor Administrativo; i) Paulo Fontes Diretor Financeiro. 3.3.38. Predecessores principais do pacote de trabalho a) Contratao de consultoria de engenharia civil. 3.3.39. Sucessoras principais do pacote de trabalho As Principais sucessoras do pacote de trabalho do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais so: a) Preparao para Inaugurao. 3.3.40. Riscos associados ao pacote a) Atraso nas entregas dos fornecedores, atrasando a fase final de abastecimento do restaurante; e b) Instabilidade econmica local, onerando o custo das compras (prejudicando o oramento). Internacionalizao de Empresas Comerciais Pacote 1.7 Preparao para Abertura da Loja Eliane Modenez Roberto Bielawski

Preparado por Aprovado por

Verso: 01 05/09/2011

3.3.41. Informaes bsicas Cdigo EAP Responsvel Prazo estimado Custo estimado 1.7 Luciana Bernardes Diretora Operacional. 11 dias. R$ 0,00.

3.3.42. Principais tarefas a serem realizadas As principais tarefas a serem realizadas na fase Preparao para Abertura da Loja so: a) Treinamentos in loco aos novos funcionrios; b) Instalao de equipamentos de Informtica, sistema operacional, cmeras de segurana;

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c)

Testes para funcionalidade dos equipamentos e possvel manuteno caso necessrio; d) Contratao de empresa de marketing local para a divulgao da inaugurao; e e) Inaugurao do restaurante. 3.3.43. Recursos previstos Os Recursos previstos para esta fase so: a) Roberto Bielawski Patrocinador; b) Eliane Modenez GP; c) Dbora Tofaneli Coordenador Substituto; d) Luciana Bernardes Diretora Operacional; e) Patrcia Bennheim Segurana Alimentar; f) Barbara Silvestre Qualidade; g) Hemily Luz Produo; h) Ndia Pizzo Gastronomia; i) Arnaldo Silva Coordenador de Chefs; j) Manoel Soares Coordenador da Pizzaria; k) Milena Silva Gerente Operacional; l) Danielle Santos Gerente Pleno; m) Carolina Frias Supervisora Operacional; n) Juliana Camargo Marketing; e o) Bruno Lima - TI. 3.3.44. Predecessores principais do pacote de trabalho a) Compra de Insumos 3.3.45. Sucessoras principais do pacote de trabalho Nenhuma. 3.3.46. Riscos associados ao pacote a) Falta de experincia da empresa contratada para a orientao no tipo de orientao solicitada e no tipo de negcios da empresa; e b) Falta de experincia dos colaboradores contratado gerando desconforto na equipe do restaurante
APROVAES Roberto Bielawski 05/09/2011

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3.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO - SCOPE MANAGEMENT PLAN Preparado por Aprovado por Internacionalizao de Empresas Comerciais Eliane Modenez Gerente de Projeto Roberto Bielawski Patrocinador Verso: 01 05/09/2011

3.4.1. Descrio dos processos de gerenciamento de escopo Abaixo, descrevemos os processos do plano de gerenciamento de escopo do projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais. a) O Gerenciamento de escopo do projeto ser realizado com base em dois documentos especficos: declarao de escopo para o escopo funcional do projeto e EAP para o escopo das atividades a serem realizadas pelo projeto, com suas devidas entregas; b) todas as mudanas de escopo inicialmente previstas para o projeto devem ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanas de escopo; c) sero consideradas as mudanas de escopo apenas das medidas corretivas. Inovaes ou novas caractersticas do produto no sero consideradas pelo gerenciamento de escopo; e d) todas as solicitaes de mudana no escopo devem ser feitas por escrito ou atravs de e-mail, conforme descritos no plano de comunicao do projeto. 3.4.2. Priorizao das mudanas de escopo e respostas As mudanas de escopo so priorizadas em quatro nveis de atividades: a) Prioridade 0 (Zero) Mudanas de prioridade zero requerem uma ao imediata por parte do gerente do projeto, que deve acionar imediatamente o patrocinador, uma vez que se trata de mudana urgente, de alto impacto no projeto e em outras reas sobre as quais o gerente de projeto no tem autonomia. b) Prioridade 1 (um) Mudanas de prioridade um requerem uma ao imediata por parte do gerente de projeto, independente das reunies de controle previstas devido urgncia, acionando imediatamente o patrocinador no caso de necessidade de autorizaes financeiras fora da alada do gerente de projetos. c) Prioridade 2 (dois) Mudanas de prioridade dois requerem um planejamento da ao atravs de terceiros ou de equipes que, a princpio, tenham disponibilidade, uma vez que agregam valor ao sucesso do projeto e so urgentes, porm no tem impacto significativo nos custos e nos prazos do projeto. d) Prioridade 3 (trs) Mudanas de prioridade trs podem ser implementadas por terem influncia no sucesso do projeto, porm no requerem uma ao imediata por no serem impactantes ou urgentes. 3.4.3. Gerenciamento das configuraes (Configuration Management) O sistema de controle de mudanas de escopo (Scope Change Control System) deve proporcionar com que todas as mudanas no escopo do projeto sejam tratadas segundo o fluxo apresentado a seguir com seus resultados apresentados na reunio

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semanal de CCB com suas concluses, prioridades e aes relacionadas. O processo de gerenciamento das configuraes est relacionado diretamente com o sistema de controle de mudanas do projeto. A Figura 17 apresenta o Fluxo de Gerenciamento das Configuraes.

Figura 17 Gerenciamento das Configuraes do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

3.4.4. Freqncia de avaliao do escopo do projeto O escopo do projeto deve ser avaliado semanalmente dentro da reunio de CCB (Change Control Board), prevista no Plano de Gerenciamento das Comunicaes.

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3.4.5. Alocao financeira das mudanas de escopo As mudanas de escopo corretivas podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras reservas, desde que dentro da alada do gerente de projetos. Para mudanas de escopo corretivas prioritrias que estejam fora da alada do gerente de projeto, ou quando no existe mais reserva gerencial disponvel, dever ser acionado o patrocinador, j que o gerente de projeto no tem autonomia necessria para decidir utilizar a reserva de contingncia de riscos para mudanas de escopo ou solicitar diretoria da empresa um aumento nas reservas gerenciais. 3.4.6. Administrao do plano de gerenciamento de escopo a) Responsvel pelo plano a) Eliane Modenez, Gerente do Projeto, ser o responsvel direto pelo plano de gerenciamento de escopo; e b) Dbora Tofaneli, membro do time de projeto, ser o suplente direto do responsvel pelo plano de gerenciamento de escopo. b) Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de escopo

O plano de gerenciamento de escopo ser reavaliado mensalmente na primeira reunio mensal do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto. As necessidades de atualizao do plano antes da primeira reunio de CCB do projeto devero ser tratadas segundo os procedimentos descritos no item Outros assuntos no previstos neste plano. 3.4.7. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto no previstos neste plano Todas as solicitaes no previstas neste plano devero ser submetidas reunio do CCB (Change Control Board) para aprovao. Imediatamente aps sua aprovao, devero ser atualizados o plano de gerenciamento de escopo com o devido registro das alteraes efetivadas. O Quadro 8 apresenta os registros das alteraes no previstas no plano do escopo do projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.
Quadro 8 Registros das alteraes relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto no previstos no Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais. REGISTRO DE ALTERAES Data Modificado por Descrio da mudana 15/10/2011 Eliane Modenez Detalhamento das prioridades 23/10/2011 Eliane Modenez Insero do item formalizao da solicitao de mudanas no escopo

APROVAES Eliane Modenez Gerente do Projeto 23/10/2011

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4. GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo. O objetivo desta fase do plano documentar: a) Listas de atividades (tarefas, marcos ou entregas, atividades-resumo); b) Grficos de controle de tempo, entre outros. (Cronograma detalhado). 4.1. OBJETIVO O Objetivo do gerenciamento de tempo definir as tarefas necessrias para produzir as entregas do projeto de acordo com o cronograma. 4.2. LISTA DE ATIVIDADES COM DURAO A Figura 18 apresenta Lista das Atividades do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais:

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Figura 18 Lista de Atividades do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais MS Project.

4.3. LISTA DE RECURSOS DO PROJETO A Figura 19 apresenta Lista dos Recursos do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais:

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Figura 19 Lista de Recursos do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais MS Project.

4.4. ALOCAO DE RECURSOS DO PROJETO A Figura 20 apresenta a Alocao dos Recursos do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais:

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Figura 20 Alocao de Recursos do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais MS Project.

4.5. GRFICO DE GANTT DO PROJETO

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A Figura 21 apresenta Grfico de Gantt do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.


Id 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 46 82 89 97 Nome da tarefa Ago/11 Set/11 Out/11 Nov/11 Dez/11 Jan/12 Fev/12 Mar/12 Abr/12 Maio/12 Jun/12 29 05 12 19 26 03 10 17 24 31 07 14 21 28 05 12 19 26 02 09 16 23 30 06 13 20 27 05 12 19 26 02 09 16 23 30 07 14 21 28 04 11 18 16% 10/05

Internacionalizao de empresas comerciais 19/09 Diagnstico 14/11 95% Prospeco de Mercado 90% Prospeco de Hbitos de Consumo 100% Levantamento as economia local 100% Prospeco de Fornecedores Know How da empresa Treinar Multiplicadores Brasileiros Curso In tensivo de Lngua Inglesa Contratao de Consultoria Jurdica Orientao sobre a legislao local Elaborao de Documentos (Contratos/licena de funcionamento/alvars) Contrata o Funcionrios nos Estados Unidos Elaborao de Vis tos dos brasileiros Contratao de Consultoria de Engenharia Compra de Insumos Equipamentos de Informrica Suprimentos (Gnero Alim entcio) Suprimentos (Descartveis/Embalagens/Mat. Limpeza) suprim entos (Material de Escritrio) Utenslios Preparao para Abertura da Loja Treinamentos in loco e testes da instalao Contrata o de empresa de marketing local Inaugurao do restaurante
Kick Off Meeting Reunio de CCB Reunio de Avaliao de Equipe Reunio de Avaliao de Fornecedores Reunio de Avaliao dos Planos de Projeto
100%

27/01 3% 3% 3% 16/02 0% 0% 0% 0% 0% 27/04 2% 01/05 0% 0% 0% 0% 0% 0% 10/05 0% 0% 0% 0%

100%100%100%100%100%100%100%100%100%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 100% 0% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Figura 21 Grfico de Gantt do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais MS Project.

4.6. DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO A Figura 22 apresenta o Diagrama de Rede do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais

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Figura 22 Diagrama de Rede do Internacionalizao de Empresas Comerciais MS Project.

4.7. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO - SCHEDULE MANAGEMENT PLAN Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais Preparado por Eliane Modenez GP Verso: 01 Aprovado por Roberto Bielawski - Patrocinador 05/09/2011 4.7.1. Descrio dos processos de gerenciamento de tempo A Seguir seguem listas e alguns dos processos de Gerenciamento de Tempo do Projeto Internacionalizao de empresas Comerciais: a) o Gerenciamento de Tempo ser realizado a partir da alocao de percentual completo nas atividades do projeto atravs da utilizao do MS Project; b) a atualizao dos prazos do Projeto ser realizada no MS Project atravs da publicao no site do projeto dos seguintes relatrios: c) Grfico de Gantt;

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d) e) f) g)

Diagrama de Rede; Percentual Completo; Diagrama de Marcos; a avaliao de desempenho do projeto ser realizada atravs da Anlise de Valor Agregado (Earned Value), onde o custo e o prazo do projeto so acompanhados em um nico processo de controle (relatrio Anlise de Valor Agregado); h) sero consideradas crticas todas as atividades com folga menor ou igual a 3 dias. Uma folga de 3 dias ou menos no ser considerada como disponibilidade, devido a remanejamento de horas de trabalho do projeto; i) todas as mudanas no prazo inicialmente previsto para o projeto devem ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanas de tempo; j) sero considerados atrasos os decorrentes de medidas corretivas, que, se influenciadoras do sucesso do projeto, devero ser integradas ao plano. Inovaes e novos recursos no sero abordados pelo gerenciamento de tempo e sero passveis de negociao de prazos ou sero ignorados; k) a atualizao da linha de base do projeto somente ser permitida com autorizao expressa do gerente de projeto e do patrocinador, sendo a linha de base anterior arquivada, documentada e publicada para fins de lies aprendidas; e l) todas as solicitaes de mudana nos prazos previamente definidos devero ser feitas por escrito ou atravs de e-mail, conforme descrito no plano de comunicao do projeto. 4.7.2. Priorizao das mudanas nos prazos As mudanas nos prazos so classificadas em quatro nveis de prioridades. a) Prioridade 0 (zero) Atrasos de prioridade zero requerem uma ao imediata por parte do gerente do projeto, que deve acionar imediatamente o patrocinador para discusso e anlise, uma vez que um problema urgente, de alto impacto no projeto e com solues inicialmente no identificadas. b) Prioridade 1 (um) Atrasos de prioridade um requerem uma ao imediata por parte do gerente de projeto, independente das reunies de controle previstas devido urgncia, acionando as medidas de recuperao de prazos disponveis, tais como o trabalho em horas-extras, banco de horas e mutiro. c) Prioridade 2 (dois) Atrasos de prioridade dois requerem um replanejamento das atividades futuras, uma vez que o projeto ainda no completou 25% de concluso. d) Prioridade 3 (trs) Atrasos de prioridade trs so pequenos se comparados com a durao do projeto e podem ser remanejados sem necessariamente ser preciso replanejar ou acionar algum tipo de mecanismo de recuperao 4.7.3. Sistema de controle de mudanas de prazos ( Schedule Change Control System) Todas as mudanas nos prazos e atrasos/adiantamentos do projeto devem ser tratados segundo o fluxo a seguir, com suas concluses, prioridades e aes relacionadas

76

apresentadas na reunio semanal de CCB. A Figura 23 apresenta o Fluxograma do Sistema de Controle de Mudanas de Prazos.

Figura 23 Fluxograma do Sistema de Controle de Mudanas do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

4.7.4. Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos A verificao da utilizao do recurso ser realizada aps terem sido concludos o clculo da durao das atividades, a alocao de recursos e os inter-relacionamentos entre as atividades. O processo ir verificar se nenhum recurso est alocado em quantidade superior ao limite mximo disponvel para aquele perodo. A verificao ser realizada atravs do Microsoft Project no modo de exibio Gantt de Redistribuio diariamente como parte do gerenciamento dos prazos do projeto. Nos caso de conflito de recurso o fluxo a seguir evidenciar o processo de escolha da tcnica de conciliamento a ser utilizada. A Figura 24 trata do Conciliamento de Recursos do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

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Figura 24 Conciliamento de Recursos do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

4.7.5. Buffer de tempo do projeto O projeto no prev a criao ou a determinao de uma folga ou margem de atraso no trmino do projeto baseado nos conceitos de corrente crtica, uma vez que a metodologia adotada na construo de cronogramas foi baseada no conceito de caminho crtico, e no no conceito de corrente crtica. 4.7.6. Freqncia de avaliao dos prazos do projeto Os prazos do projeto devero ser atualizados e avaliados diariamente, sendo os resultados publicados no site do projeto e apresentados na reunio semanal de CCB, prevista no plano de gerenciamento das comunicaes. 4.7.7. Alocao financeira para o gerenciamento de tempo Todas as medidas de recuperao de atrasos no projeto que requerem gasto adicional devero ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras reservas, desde que dentro da alada do gerente de projeto.

78

Para as medidas prioritrias para a recuperao de prazos que estejam fora da alada do gerente de projeto, ou quando no existir mais reserva gerencial disponvel, dever ser acionado o patrocinador, uma vez que o gerente de projeto no tem autonomia para decidir utilizar a reserva de contingncia de riscos para a recuperao de atrasos, ou dever ser solicitado diretoria da empresa um aumento das reservas gerenciais. 4.7.8. Administrao do plano de gerenciamento de tempo a) Responsvel pelo plano Os responsveis pelo Plano de Gerenciamento de Tempo so: a) Luciana Bernardes, Diretora Operacional, ser a responsvel direta pelo plano de gerenciamento de tempo; e b) Carolina Frias, Supervisora Operacional, ser suplente do responsvel direto pelo plano de gerenciamento de tempo. b) Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de tempo

O Plano de gerenciamento de tempo ser reavaliado mensalmente na primeira reunio mensal do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto. As necessidades de atualizao do plano antes da primeira reunio de CCB do projeto devero ser tratadas segundo os procedimentos descritos no item Outros assuntos no previstos neste plano. 4.7.9. Outros assuntos e documentos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto Todas as solicitaes no previstas neste plano devero ser submetidas reunio do CCB (Comit de Controle de Mudanas) para aprovao. Imediatamente aps sua aprovao, dever ser atualizado o plano de gerenciamento de tempo com o devido registro das alteraes efetivadas. O Quadro 9 prev os registros e alteraes do Gerenciamento de Tempo do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.
REGISTRO DE ALTERAES Data Modificado por Descrio da mudana 05/09/2011 Eliane Modenez - GP Detalhamento da Periodicidade das atualizaes Quadro 9 Registros das alteraes relacionados ao gerenciamento do tempo do projeto no previstos no Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

APROVAES Eliane Modenez 05/09/2011

79

5. GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado, de forma no estourar o oramento. O objetivo desta fase do plano documentar: a) Oramento; b) Os custos relevantes (atividades, recursos alocados); e c) Cronograma de desembolso. 5.1. OBJETIVO Estimar os recursos monetrios para executar as atividades do projeto. 5.2. DECOMPOSIO DOS CUSTOS NA EAP

A Figura 25 apresenta a EAP como a decomposio dos custos do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

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Figura 25 EAP com custos do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais MS Project.

5.3.

ORAMENTO DO PROJETO POR RECURSO

A Figura 26 apresenta uma viso geral do oramento para cada recurso do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

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82

83

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Figura 26 Viso Geral do Oramento para cada Recurso do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais MS Project.

5.4.

CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO DO PROJETO

85

A Figura 27 apresenta cronograma de desembolso dos custos do Projeto Internacionalizao de empresas comerciais MS Project.

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Figura 27 - Cronograma de Desembolso dos Custos do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais MS Project.

5.5.

PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS COST MANAGEMENT PLAN

Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais Preparado por Eliane Modenez - GP Verso: 01 Aprovado por Roberto Bielawski - Patrocinador 05/09/2011 5.5.1. Descrio dos processos de gerenciamento de custos

A Seguir apresentamos a descrio dos processos de gerenciamento de riscos do projeto: a) A atualizao do oramento do projeto ser realizada no MS Project atravs da publicao no site do projeto do relatrio de acompanhamento do oramento. b) A avaliao de desempenho do projeto ser realizada atravs da Anlise de Valor Agregado (Earned Value), onde o custo e o prazo do projeto so acompanhados em um nico processo de controle (relatrio de Anlise de Valor Agregado). c) O gerenciamento de custos do projeto ser realizado com base no oramento previsto para o projeto (subdividido por tarefas e por recursos), bem como atravs do fluxo de caixa do projeto. d) Somente sero contempladas pelo plano de gerenciamento de custos as despesas adicionais provenientes de compras e contrataes externas. Os

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curtos relativos ao pessoal e aos recursos internos no sero contabilizados no projeto. e) Questes de carter inflacionrio e cambial sero desconsideradas dentro do perodo de tempo do projeto. f) Todas as mudanas no oramento inicialmente previstas para o projeto devem ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanas de oramento (Cost Change Control System). g) Sero consideradas mudanas oramentrias apenas as medidas corretivas. Inovaes e novas caractersticas do produto/projeto no sero abordadas pelo gerenciamento de custos e sero ignoradas. h) Todas as solicitaes de verbas devem ser feitas por escrito, conforme descrito no plano de comunicaes do projeto. 5.5.2. Freqncia de avaliao do oramento do projeto e das reservas gerenciais

O oramento do projeto deve ser atualizado e avaliado diariamente, sendo os resultados publicados no site do projeto e apresentado na reunio semanal do CCB, prevista no plano de gerenciamento das comunicaes. As reservas devem ser avaliadas semanalmente, e os resultados aprestados na reunio semanal de CCB, prevista no plano de gerenciamento das comunicaes. 5.5.3. Reservas gerenciais

Foi aprovada pelo patrocinador uma reserva gerencial total de R$ 15.000,00 (quinze mil reais). As reservas gerenciais no compem o custo final do empreendimento. a) Reservas de Contingncia

As reservas de contingncia so reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos para os eventos de riscos aceitos ativamente e para os eventos de riscos atenuados ou riscos no identificados no modo preliminar do projeto. As aes de contorno do projeto (respostas no planejadas aos riscos) devem utilizar exclusivamente as reservas de contingncia do projeto. As reservas de contingncia totalizam R$: 10.000,00 (dez mil reais). b) Outras Reservas

Todas as reservas destinadas a outros eventos que no so contemplados no risco do projeto. O Quadro 10 apresenta o Registro das autonomias do projeto internacionalizao de empresas comerciais.
Quadro 10 Registro das autonomias do projeto internacionalizao de empresas comerciais. Reservas de Contingncia Outras Reservas Gerente de Projeto At R$: 2.000,00 R$: 1.000,00 Gerente de Projeto com o aval do At R$: 3.000,00 R$: 2.000,00 Patrocinador Somente o Patrocinador Acima de R$: 5.000,00 Acima de R$: 3.500,00

93

5.5.4.

Autonomias

A autonomia do gerente de projeto por cada evento de risco, podendo este consumir toda a reserva, desde que em diversos diferentes eventos. As reservas sero consumidas de acordo com as solicitaes de mudanas provenientes dos outros planos e dentro da autonomia do gerente de projeto e do patrocinador. Com o fim das reservas, somente o patrocinador poder solicitar a criao de novas reservas. O Quadro 11 apresenta o Registro das autonomias do projeto internacionalizao de empresas comerciais.
Quadro 11 Registro das autonomias do projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

Reservas de Outras Reservas Contingncia Gerente de Projeto At R$: 2.000,00 R$: 1.000,00 Gerente de Projeto com o At R$: 3.000,00 R$: 2.000,00 aval do Patrocinador Somente o Patrocinador Acima de R$: 5.000,00 Acima de R$: 3.500,00 5.5.5. Alocao financeira das mudanas no oramento

As mudanas de carter corretivo podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto desde que dentro da alada do gerente de projeto. Para mudanas corretivas prioritrias, que estejam fora da alada do gerente de projeto, ou quando no existe mais reserva gerencial disponvel, dever ser acionado o patrocinador, uma vez que o gerente de projeto no tem autonomia para o aumento nas reservas gerenciais. 5.5.6. a) Administrao do plano de gerenciamento de custos Responsvel pelo plano de custos:

Abaixo, o responsvel pelo Plano de Gerenciamento de Custos do projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais, e seu suplente: a) Paulo Fontes, diretor financeiro, ser o responsvel direto pelo Plano de Gerenciamento de Custos do projeto. b) Alexandra Batista, administrativo financeiro, ser suplente do responsvel direto pelo Plano de Gerenciamento de Custos do projeto. b) Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de custos

O Plano de gerenciamento de custos ser reavaliado mensalmente na primeira reunio mensal do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto. As necessidades de atualizao do plano de gerenciamento de custos antes da primeira reunio de CCB do projeto devero ser tratadas segundo os procedimentos descritos no item Outros assuntos no previstos neste plano.

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5.5.7.

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto no previstos neste plano

Todas as solicitaes no previstas neste plano devero ser submetidas reunio de CCB (Comit de Controle de Mudanas) para aprovao. Imediatamente aps sua aprovao, dever ser atualizado o plano de gerenciamento de custos com o devido registro das alteraes efetivadas. O Quadro 12 apresenta o Registro das alteraes dos custos do projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.
Quadro 12 Registro das alteraes dos custos do projeto internacionalizao de empresas comerciais. REGISTRO DE ALTERAES DOS CUSTOS Data Modificado por Descrio da mudana 12/09/2011 Paulo Fontes Detalhamento da prospeco de mercado 12/09/2011 Paulo Fontes Detalhamento dos Vistos dos Colaboradores

APROVAES Roberto Bielawski 20/09/2011

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6. GERENCIAMENTO DE QUALIDADE DO PROJETO Qualidade genericamente definida como a totalidade dos aspectos e caractersticas de um produto ou servio em relao a sua habilidade de satisfazer necessidades declaradas ou implcitas. Gerenciamento de Qualidade inclui todos os processos necessrios para garantir que o projeto satisfaa as necessidades que motivaram sua criao e descreve tanto a poltica de qualidade quanto a maneira como ela ser implementada no projeto. Assim, o objetivo desta fase do plano documentar: a) Os padres de qualidade relevantes; e b) Os subprodutos, as atividades, prazos e responsveis pela Garantia da Qualidade. 6.1. OBJETIVO

O Objetivo principal garantir que o projeto vai satisfazer as exigncias para as quais foi contratado. Consiste em Planejamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade e realizar o controle da qualidade. 6.2. DESCRIO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Seguem as descries dos processos de Gerenciamento da Qualidade do projeto: a) o gerenciamento da qualidade ser realizado com base na norma ISO9000/2000, no qual a empresa foi certificada, pois age em conformidade com ela em todos os processos; b) os procedimentos preconizados pela ISSO para os projetos da empresa no esto descritos neste plano por fazerem parte dos procedimentos de qualidade da empresa; c) todas as reclamaes provenientes de clientes, bem como produtos e/ou entregas no conformes com a declarao de escopo devero ser tratados como medidas corretivas no plano de gerenciamento da qualidade; d) todas as mudanas nos requisitos de qualidade inicialmente previstas para o projeto devem ser avaliadas e classificada dentro do sistema de controle de mudanas de qualidade (Quality Change Control System); e e) sero consideradas mudanas nos padres de qualidade apenas as medidas corretivas, que, se influenciadoras no sucesso do projeto, devem ser integradas ao plano. Inovaes e novos nveis de qualidade no sero considerados pelo gerenciamento da qualidade 6.3. REQUISITOS DE QUALIDADE

A Figura 28 apresenta os requisitos de qualidade do projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais:

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97

Figura 28 - Requisitos de Qualidade do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

6.4.

PADRES E POLTICA DA QUALIDADE

O Quadro 13 apresenta os padres e polticas da qualidade do projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

Fase

Requisito

Padres

98

DIAGNSTICO

Empresa de consultoria tm experincia comprovada em Internacionalizao de empresas.

Todas as partes interessadas esto DIAGNSTICO motivadas e envolvidas no diagnstico inicial. O mercado dever ser estvel economicamente PROSPECO e favorvel para a DE MERCADO instalao de um novo restaurante. Os fornecedores devem ter os requisitos de PROSPECO qualidade necessrios e DE MERCADO obter nota mnima 7 para poder fornecer ao restaurante. Instrutor do treinamento KNOW HOW DA dever possuir EMPRESA experincia para ministrar os cursos. Todos os multiplicadores KNOW HOW DA devem estar motivados EMPRESA para a realizao do curso de lngua inglesa. As documentaes como CONTRATAO Licena para operao DA do restaurante e Alvar CONSULTORIA de Vigilncia Sanitria JURDICA devem estar liberados. CONTRATAO Os vistos dos DA multiplicadores devem CONSULTORIA estar emitidos. JURDICA CONTRATAO Os contratos com os DA colaboradores locais CONSULTORIA devem estar prontos, JURDICA incluindo carga horria permitida pela legislao local. CONTRATAO A Construo Civil deve DE estar completa e CONSULTORIA vistoriada para receber DE as instalaes. ENGENHARIA CONTRATAO As Instalaes DE (Maquinrios, CONSULTORIA equipamentos e DE insumos) devem ser ENGENHARIA entregues dentro do requisito de qualidade do restaurante. CONTRATAO O prdio deve conter DE sistema de segurana

A empresa deve apresentar pelo menos 5 projetos realizados nesta rea O estudo deve abranger todos os processos da internacionalizao mesmo aqueles ainda no realizados pela empresa de consultoria, mostrando as etapas necessrias para implementao da empresa e implantao da rotina de internacionalizao. O Patrocinador deve participar diretamente. Todos os membros da equipe do projeto que foram convocados devem participar do diagnstico. A diretoria financeira deve acompanhar as flutuaes de mercado, caso existir, a fim de criar um plano de contingncia para eventualidades. O Departamento de Segurana Alimentar deve realizar visitas peridicas a fornecedores, pontuando os requisitos bsicos de boas prticas, conforme a legislao sanitria local. A pessoa deve ser capacitada, com boa dinmica e que tenha no mnimo 3 anos de conhecimento do negcio. O Treinamento deve ser motivador, prendendo ateno do colaborador para o aprendizado. A Consultoria Jurdica deve ter providenciado em tempo hbil a entrada dos documentos de Alvar para o incio do processo do restaurante. A Consultoria Jurdica deve ter providenciado em tempo hbil a solicitao junto imigrao dos vistos dos multiplicadores. A Consultoria Jurdica deve ter experincia em contratos de contratao de funcionrios, seguindo a legislao trabalhista local, e em conjunto com o Departamento de Recursos Humanos, ter esta documentao liberada para a contratao. A Consultoria de Engenharia Civil dever acompanhar a construo Civil at a liberao do prdio pelos rgos competentes locais, para a liberao do incio das instalaes de equipamentos e demais processos para a adequao do prdio para o restaurante. Os departamentos de Segurana Alimentar e Qualidade devem acompanhar as instalaes e recebimentos das mercadorias. A Consultoria em Engenharia Civil dever ser responsvel pela segurana das instalaes do restaurante,

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CONSULTORIA DE ENGENHARIA

Anti-incndio.

providenciando o sistema de alarme anti incndio. A Consultoria em Engenharia Civil dever ser responsvel pela segurana das instalaes do restaurante, assim como acompanhar todas as etapas de construo e instalao de equipamentos. A Consultoria em Engenharia Civil dever ter experincia comprovada no ramo, certificando a qualidade do empreendimento. O Comprador dever ter no mnimo 5 anos de experincia comprovada na rea de suprimentos

A empresa de consultoria CONTRATAO civil capaz de vistoriar DE todas as etapas da CONSULTORIA construo e instalaes DE de acordo com o ENGENHARIA interesse do projeto. COMPRA DE INSUMO Equipe de compras dever possuir experincia na rea de administrao de suprimentos. Todos os contratos devem estar firmados entre a empresa e os fornecedores.

COMPRA DE INSUMO

PREPARAO PARA ABERTURA DA LOJA

A Equipe responsvel pela emisso dos contratos deve possuir no mnimo 1 ano de experincia na gesto de contratos com fornecedores. A empresa de consultoria Jurdica deve auxiliar a equipe responsvel pelos contratos com fornecedores locais. Os novos colaboradores Os multiplicadores devem treinar os colaboradores devem ter envolvimento contratados, ensinando as rotinas necessrias para o total no treinamento para funcionamento do restaurante. a abertura do Os novos colaboradores devem habilidade e se empenhar restaurante. para o atendimento ao cliente.

PREPARAO Todos os equipamentos PARA O Gerente e o supervisor da loja deve constatar que todos devem estar funcionando ABERTURA DA os equipamentos esto funcionando plenamente. para a inaugurao. LOJA Quadro 13 Padres e Polticas da Qualidade do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

6.5.

FLUXO BSICO DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

O fluxo bsico da qualidade descreve o gerenciamento da qualidade, abaixo segue um exemplo de fluxo bsico para a qualidade dentro de um projeto. A Figura 29 apresenta o fluxo do gerenciamento da qualidade do projeto Internacionalizao de empresas comerciais.

100

Figura 29 Fluxo de Gerenciamento da Qualidade do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

6.6.

PRAZOS/PERIODICIDADE

O Departamento de Qualidade dever estar presente em todas as fases do projeto abaixo mencionadas, realizando a inspeo semanal para o controle de qualidade do projeto: O Quadro 14 apresenta o prazo das fases com o acompanhamento de qualidade, do projeto internacionalizao de empresas comerciais:
Quadro 14 Prazo das fases do projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais. Seq. Fase Prazo 1.1 Diagnstico 19/09/2011

101

1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

Prospeco de Mercado Know How da empresa Contratao de Consultoria Jurdica Contratao de Consultoria de Engenharia Civil Compra de Insumo Preparao para Abertura da Loja

14/11/2011 27/1/2012 16/2/2012 27/4/2012 01/05/2012 10/5/2012

6.7.

PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE QUALITY MANAGEMENT PLAN

Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais Preparado por Brbara Silvestre Qualidade Verso: 01 Aprovado por Eliane Modenez GP 05/09/11 6.7.1. Descrio dos processos de gerenciamento da qualidade Abaixo, os principais processos do Plano de Gerenciamento da Qualidade: a) O gerenciamento da qualidade ser realizado com base na norma ISO9000/2000, no qual a empresa foi certificada, pois age em conformidade com ela em todos os processos; b) Os procedimentos preconizados pela ISSO para os projetos da empresa no esto descritos neste plano por fazerem parte dos procedimentos de qualidade da empresa; c) Todas as reclamaes provenientes de clientes, bem como produtos e/ou entregas no conformes com a declarao de escopo devero ser tratados como medidas corretivas no plano de gerenciamento da qualidade; d) Todas as mudanas nos requisitos de qualidade inicialmente previstas para o projeto devem ser avaliadas e classificada dentro do sistema de controle de mudanas de qualidade (Quality Change Control System); e e) Sero consideradas mudanas nos padres de qualidade apenas as medidas corretivas, que, se influenciadoras no sucesso do projeto, devem ser integradas ao plano. Inovaes e novos nveis de qualidade no sero considerados pelo gerenciamento da qualidade. 6.7.2. Priorizao das mudanas nos quesitos de qualidade e respostas As mudanas de qualidade so priorizadas em quatro nveis de atividades: a) Prioridade 0 (zero) Mudanas de prioridade zero requerem uma ao imediata por parte do gerente do projeto, que deve acionar imediatamente o patrocinador, uma vez que se trata de mudana urgente, de alto impacto no projeto e em outras reas sobre as quais o gerente de projeto no tem autonomia. b) Prioridade 1 (um) Mudanas de prioridade um requerem uma ao imediata por parte do gerente de projeto, independente das reunies de controle previstas devido urgncia, acionando imediatamente o patrocinador no caso de necessidades de autorizaes financeiras fora da alada do gerente de projetos. c) Prioridade 2 (dois) Mudanas de prioridade dois requerem um planejamento da ao atravs de terceiros ou de equipes que, a princpio,

102

tenham disponibilidades, uma vez que agregam valor ao sucesso do projeto e so urgentes, porm no tm impacto significativo nos custos e nos prazos do projeto. d) Prioridade 3 (trs) Mudanas de prioridade trs podem ser implementadas por terem influncia no sucesso do projeto, porm no requerem uma ao imediata por no serem impactantes ou urgentes. 6.7.3. Sistema de controle de mudanas da qualidade ( Quality change control system)

Todas as mudanas da qualidade do projeto devem ser tratadas segundo o fluxo apresentado a seguir com as suas concluses apresentadas na reunio semanal de CCB com suas concluses, prioridades e aes relacionadas. A Figura 30 trata do Sistema do Controle de Mudanas da Qualidade do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

Figura 30 Sistema do Controle de Mudanas da Qualidade do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

103

6.7.4.

Freqncia de avaliao dos requisitos de qualidade do projeto

Os requisitos da qualidade do projeto devem ser avaliados semanalmente dentro da reunio de CCB (Change Control Board), prevista no plano de gerenciamento das comunicaes. 6.7.5. Alocao financeira das mudanas nos requisitos de qualidade

As mudanas na qualidade podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras reservas, desde que dentro da alada do gerente de projeto. Para mudanas prioritrias na qualidade que estejam fora da alada do gerente de projeto, ou quando no existe mais reserva gerencial disponvel, ser acionado o patrocinador, j que o gerente de projeto no tem autonomia necessria para decidir utilizar a reserva de contingncia de riscos para mudanas na qualidade, ou dever ser solicitado diretoria da empresa um aumento das reservas gerenciais. 6.7.6. a) Administrao do plano de gerenciamento da qualidade Responsvel pelo Plano de Qualidade: O Responsvel nominado para esta fase do plano, assim como seu suplente, so: a) Brbara Silvestre, responsvel pela qualidade do projeto, ser o responsvel direto pelo plano de gerenciamento da qualidade; e b) Hemily Luz, responsvel pela produo do projeto, ser suplente do responsvel direto pelo plano de gerenciamento da qualidade. b) Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento da qualidade

O Plano de gerenciamento da qualidade ser reavaliado mensalmente na primeira reunio mensal do CCB (Change Control Board), juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto. As necessidades de atualizao do plano antes da primeira reunio de CCB do projeto devero ser tratadas segundo os procedimentos descritos no item Outros assuntos no previstos neste plano. 6.7.7. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto no previstos neste plano

Todas as solicitaes no previstas neste plano devero ser submetidas reunio do CCB (Change Control Board) para aprovao. Imediatamente aps a sua aprovao, devero ser atualizados o plano de gerenciamento da qualidade com o devido registro das alteraes efetivadas. O Quadro 15 apresenta o registro das alteraes do gerenciamento da qualidade do projeto internacionalizao de empresas comerciais.
Quadro 15 Registro das alteraes do gerenciamento da qualidade do projeto internacionalizao de empresas comerciais. REGISTRO DE ALTERAES Data Modificado por Descrio da mudana 12/10/2011 Eliane Modenez Detalhamento das prioridades

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APROVAES Roberto Bielawski 12/10/2011

105

7. GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO Gerenciamento de Recursos Humanos inclui processo que tm como misso tornar mais efetiva a utilizao de pessoas. Abrange atividades de identificar e documentar as responsabilidades e papis dos profissionais e grupos envolvidos com o projeto. O objetivo desta fase do plano documentar: a) As hierarquias dos diferentes de nveis do projeto; b) Composio da equipe (time) do projeto; c) Matriz se responsabilidades; d) Diagramas de Funes; e e) Plano de gerenciamento de recursos humanos, propriamente dito. 7.1. OBJETIVO

O Gerenciamento de Recursos Humanos tem como objetivo central fazer melhor uso dos indivduos envolvidos no projeto ( Stakeholders), considerado um dos principais fatores de sucesso do projeto. 7.2. PLANO DE GERENCIAMENTO MANAGEMENT PLAN DE RECURSOS HUMANOS STAFF

Preparado por Aprovado por 7.2.1.

Digite o nome do Projeto Adriana Finkel - RH Eliane Modenez Gerente de Projeto

Verso: 01 06/10/2011

Organograma de recursos humanos do projeto

O Organograma ilustrado na Figura 31 apresenta todos os recursos humanos do projeto, com suas posies na hierarquia do projeto.

Figura 31 Organograma dos recursos do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

106

7.2.2.

Diretrio do time do projeto (Team directory)

O Quadro 16 apresenta os Recursos Humanos e suas respectivas funes no Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.
Quadro 16 Recursos Humanos do Projeto internacionalizao de empresas comerciais. N Nome Perfil Telefone Email 1 Eliane Gerente de Projetos (11) 7726-9554 Luciana.bernardes@rascal.com.br Diretoria 2 Daniel (11) 3576-7256 Daniel.allegro@rascal.com.br Administrativa Coordenador 3 Dbora (11) 3576-7244 Dbora.tofaneli@rascal.com.br Substituto 4 Alexandra Financeiro (11) 3576-7248 Alexandra.batista@rascal.com.br 5 6 7 8 9 10 11 12 Juliana Patrcia Michel Milena Barbara Carolina Bruno Adriana Marketing Segurana Alimentar Suprimentos Gerente Geral Qualidade Superviso Operacional TI RH (11) 9124-9848 (11) 7818-9642 (11) 3576-7242 (11) 3823-2667 (11) 7787-7766 (11) 7712-9718 (11) 3576-7255 (11) 3576-7220 Juliana.camargo@rascal.com.br Patrcia.bennheim@rascal.com.br Michel.silva@rascal.com.br Milena.santos@rascal.com.br Barbara.silvestre@rascal.com.br Carolina.frias@rascal.com.br Bruno.lima@rascal.com.br Adriana.finkel@rascal.com.br

7.2.3.

Matriz de responsabilidades

O Quadro 17 apresenta a Matriz de Responsabilidades dos Recursos Humanos do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.
Quadro 17 Matriz de Responsabilidades dos Recursos Humanos do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais Planos Prospeco de Mercado Contratao de Consultoria Jurdica Contratao de Cons. Eng. Civil Know How da empresa Preparao para Inaugurao

Compra de Insumo

Diagnstico

Comunicao

Eliane Modenez Luciana L Bernardes Daniel Allegro Paulo Fontes 1

Gerente de Projeto Diretora Operacional Diretor Administrativo Diretor Financeiro

A R

A A A

A A A A

A R

A R

A A A R

A A

RH

Nome

R S A

A A A

Riscos A R A

Tempo

Custo

Funo no projeto

R A

Suprimentos A A A A

Qualidade

Escopo

107

Dbora Tofaneli Patrcia Bennheim Brbara Silvestre Hemily Luz Ndia Pizzo Arnaldo Silva Manoel Soares Milena Santos Danielle Silva Carolina Frias Michel Silva Juliana Camargo Alexandra Batista Bruno Lima Adriana Finkel Piquet Law Firm Jos Cordo

Coordenador Substituto Segurana Alimentar Qualidade Produo Gastronomia Coordenador de Chefs Coordenador da Pizzaria Gerente Geral Gerente Pleno Supervisora Operacional Suprimentos Marketing Financeiro TI RH Consultoria Jurdica Consultoria Engenharia Civil A A

A A

S S

A A

R S

A A

A A A

A A A A A R A A A R A A R A R A A A A A A A S A A A A S R S A S

A A

Siglas: R responsvel 7.2.4.

A Apoio

S Suplente

Novos recursos, re-alocao e substituio de membros do time

O Gerente de projeto deve se empenhar pessoalmente na permanncia de todos os integrantes da equipe durante o projeto e por isso ser o coordenador deste plano de recursos humanos. No caso de re-alocao do profissional integrante do projeto, caber ao gerente de projeto juntamente com o departamento de recursos humanos, a identificao do substituto em comum acordo com as diretrizes do projeto e as funes a serem exercidas, cabendo a palavra final ao gerente do projeto. Novos recursos solicitados para o time devem ser previamente autorizados pelo patrocinador e sero arcados integralmente pelas reservas gerenciais do projeto, mesmo sendo eles recursos internos da empresa. 7.2.5. Treinamento

108

Os treinamentos sero ministrados pela equipe de Recursos Humanos da empresa juntamente com a equipe de gastronomia e segurana alimentar, inicialmente no Brasil, no funcionamento operacional do restaurante, antes e durante o atendimento ao cliente: a) iniciam-se com treinamentos com os multiplicadores, que devero compreender a importncia de multiplicar os conhecimentos no exterior, a manuteno dos padres de atendimento ao cliente; b) haver treinamento no exterior, no restaurante pronto, onde os multiplicadores juntamente com a equipe de recursos humanos, gastronomia e segurana alimentar implementaro o padro Rscal aos novos colaboradores; c) elucidao a todos os colaboradores sobre a importncia da segurana alimentar, os riscos da contaminao cruzada e da segurana pessoal, com o uso correto dos EPIs (Equipamentos de Proteo Individual); d) treinamentos aos Chefs e cozinheiros desde os preparativos at a montagem dos pratos para exposio no buffet, treinamento para preparao dos grelhados, massas, sobremesas; e e) treinamentos com os garons e copeiros, transmitindo os valores de atendimento ao cliente sempre presente na Rede Rscal. 7.2.6. Avaliao de resultados do time do projeto

O resultado da equipe ser avaliado mensalmente pelo gerente de projeto em reunio individual com cada membro do time de projeto e em reunies conjuntas com os gerentes dos respectivos integrantes do projeto, quando estes se reportarem a outras reas da empresa, tais como os profissionais de TI, Suprimentos e RH. O gerente de projeto ser avaliado tambm mensalmente pelo patrocinador do projeto exatamente da mesma forma como os membros dos times so avaliados. Ao fim do projeto ser realizada uma reunio de avaliao de cada um dos integrantes do projeto, quando a avaliao final compilada do profissional ser tabulada e encaminhada para o Departamento de Recursos Humanos para avaliao anual de performance profissional. Essa avaliao final compilada ser feita atravs de um modelo circular sob o qual todos sero avaliados tanto pelas chefias quanto pelos pares e subordinados. a) o gerente de projeto se auto avaliar, ser avaliado pelo patrocinador e ser avaliado tambm por todos os membros do time; b) cada membro do time se auto avaliar, ser avaliado pelo gerente de projetos, e ser avaliado por pelo menos outros trs membros do time, escolhidos por sorteio; c) todos os resultados sero compilados em uma ficha nica que mostrar a percepo de cada um dos envolvidos no processo de avaliao; e d) recursos contratados externamente atravs de suprimentos no ser avaliados atravs deste processo (consultores, instrutores, etc). 7.2.7. Bonificao

Sero destinados no final do projeto, 20% do saldo contido na reserva gerencial para serem distribudos para todos os integrantes do time, incluindo o gerente de projeto, em parcelas iguais de valores, independentemente do cargo. A bonificao somente ser paga aps o trmino do projeto e para os membros do time que participaram integralmente dele (ver diretrio do projeto), realizando suas atividades previstas quando foram incialmente alocados no projeto.

109

Membros do time re-alocados ou substitudos no tero direito bonificao. O patrocinador e os recursos contratados externamente (consultores, instrutores, etc.) no participaro da bonificao. 7.2.8. Frequncia de avaliao consolidada dos resultados do time

Os resultados nas avaliaes mensais do time devem ser compilados e apresentados na ltima reunio mensal de CCB (Change Control Board) prevista no plano de gerenciamento das comunicaes. 7.2.9. Alocao financeira para o gerenciamento de RH

Todas as medidas de gerenciamento de recursos humanos do projeto que requererem gasto adicional devero ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras reservas, desde que dentro da alada do gerente de projeto. Para as medidas prioritrias ou urgentes que dizem respeito ao gerenciamento do time que estejam fora da alada do gerente de projeto, ou quando no existir mais reserva gerencial disponvel, dever ser acionado o patrocinador, uma vez que o gerente de projeto no tem autonomia para decidir utilizar a reserva de contingncia de riscos do gerenciamento do time, ou dever ser solicitado diretoria da empresa um aumento das reservas gerenciais. 7.2.10. Administrao do plano de gerenciamento de recursos humanos a) Responsvel pelo plano de recursos humanos: O Responsvel nominado para esta fase do plano, assim como seu suplente, so: a) Eliane Modenez, Gerente de projeto, ser o responsvel direto pelo plano de gerenciamento de RH; e b) Adriana Finkel, Gerente de RH, ser suplente do responsvel direto pelo plano de gerenciamento de RH. b) Freqncia de atualizao do plano de Gerenciamento de RH:

O Plano de gerenciamento de RH ser reavaliado mensalmente na primeira reunio mensal do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto. As necessidades de atualizao do plano antes da primeira reunio de CCB do projeto devero ser tratadas segundo os procedimentos descritos no item N Outros assuntos no previstos neste plano. 7.2.11. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto no previstos neste plano Todas as solicitaes no previstas neste plano devero ser submetidas reunio do CCB (Comit de controle de mudanas) para aprovao. Imediatamente aps a sua aprovao, devero ser atualizados o plano de gerenciamento de RH com o devido registro das alteraes efetivadas. O Quadro 18 apresenta o registro das alteraes do gerenciamento de RH do projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

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Quadro 18 Registro das alteraes do Gerenciamento de RH do projeto internacionalizao de empresas comerciais. REGISTRO DE ALTERAES Data Modificado por Descrio da mudana 05/11/2011 Eliane Modenez Publicao do organograma 12/11/2011 Eliane Modenez Publicao da matriz de responsabilidades

APROVAES

Eliane Modenez Gerente de Projeto

20/11/2011

111

8. GERENCIAMENTO DE COMUNICAO DO PROJETO O gerenciamento das comunicaes do projeto a rea de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto fornecem as ligaes crticas entre pessoas e informaes que so necessrias para comunicaes bem-sucedidas. O objetivo desta fase do plano documentar: a) Processos de gerenciamento das comunicaes; b) Eventos de comunicao; e c) Cronograma dos eventos de comunicao, entre outros. 8.1. OBJETIVO

O gerenciamento da comunicao visa garantir o processo de gerao, distribuio e armazenagem de todas as informaes relativas ao projeto, de forma acurada e consistente, por meios apropriados e no momento certo, para os participantes envolvidos ou afetados pelo projeto. 8.2. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN

Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais Preparado por Juliana Camargo Marketing Verso: 01 Aprovado por Eliane Modenez Gerente de Projeto 05/09/2011 8.2.1. Descrio dos processos de gerenciamento das comunicaes

O gerenciamento de comunicaes do projeto ser realizado atravs dos processos de comunicao formal, estando includo nestas categorias: a) e-mails; b) publicaes web; c) memorandos; d) documentos Impressos; e) reunies com Ata lavrada; e f) etc. Reunio: as reunies internas de acompanhamento sero realizadas todas segundas feiras e devero produzir Ata de Reunio. Devero ainda ser revistas, assinadas por todos os participantes e arquivadas na pasta do projeto. Conforme modelo j adotado pela Equipe de projeto. O gerente de projeto dever designar ou acumular a funo de coordenador de comunicaes, que ficar responsvel por: a) manter repositrio em meio eletrnico dos documentos produzidos pelo projeto, conforme estrutura de pastas em anexo; b) manter repositrio dos e-mails trocados entre as partes interessadas pelo projeto; e c) manter uma pasta ou arquivo com os documentos em papel produzidos pelo projeto, conforme estrutura de classificao em anexo, devendo disponibilizar

112

estas informaes, de acordo com sua sensibilidade e destinao, aos interessados. Todas as informaes do projeto devem ser atualizadas de modo constante no site do projeto, incluindo as atualizaes dirias nos custos e nos prazos. Todas as solicitaes de mudanas no processo de comunicao devem ser feitas por escrito ou atravs de e-mail e aprovadas pelo gerente de projeto. 8.2.2. Eventos de comunicao O projeto ter os seguintes eventos de comunicao: a) Kick Off Meeting. Objetivo Dar a partida no projeto, apresentando as informaes quanto ao seu objetivo e a sua importncia para a empresa, aos seus prazos, aos seus custos, etc. Devem tambm ser apresentadas as principais entregas do projeto e os elementos de alto nvel no WBS. O outro objetivo do evento motivar e dar suporte gerencial ao gerente de projeto e ao seu time, de modo a construir um ambiente colaborativo e integrado. Metodologia Apresentao em auditrio com utilizao de projetor, computadores e sistema de som. Responsvel Eliane Modenez Gerente de Projeto. Envolvidos Todos os envolvidos no time de projeto, patrocinador e convidados (executivos da empresa). Data e Horrio 09/09/2011 s 14:00 H. Durao 4 horas. Local Sala de Reunio Central. Outros Lista de presena requerida. Reunio de CCB (Change Control Board). Objetivo Avaliar todos os indicadores do projeto, incluindo os resultados parciais obtidos e a avaliao do cronograma, do oramento, das reservas gerenciais e de contingncia, dos riscos identificados, da qualidade obtida, do escopo funcional agregado e dos fornecimentos externos ao projeto. Tem como base garantir o cumprimento do plano do projeto, sendo o processo principal de aprovao das solicitaes de mudanas apresentadas no Sistema de controle integrado de mudanas. Metodologia Reunio com utilizao de projetor e computadores conectados ao sistema de informaes do projeto. Responsvel Eliane Modenez Gerente do projeto. Envolvidos Eliane Modenez Gerente de projeto, Juliana Camargo, responsvel pela rea de marketing, Alexandra Batista, responsvel pelo financeiro, e Roberto Bielawski, Patrocinador (participao opcional). Frequncia: Semanal, s segundas-feiras, com incio dia 12/09/2011 e trmino dia 26/04/2012. Reunies extraordinrias: Podem ser solicitadas reunies extraordinrias de CCB atravs de um pedido formal do gerente de projeto a partir do fluxo do sistema integrado de controle de mudanas do projeto.

b)

113

i.

Durao 2 horas, com incio s 9:00 H. Local Sala de Reunies Central Outros Ata de reunio (com lista de presena) requerida.

c) Reunio de Avaliao da Equipe Objetivo Avaliar o desempenho do time do projeto, conforme previsto no plano de gerenciamento de RH, na categoria Avaliao de resultados. A pauta da reunio do dia 26/04/2012 conter a avaliao final da equipe quando todos os resultados do desempenho individual de cada membro do time, incluindo o gerente de projetos, sero encaminhados para o departamento de recursos humanos. Metodologia Reunies individuais entre os integrantes do time de projeto e os profissionais do departamento de Recursos Humanos para o preenchimento da avaliao de desempenho dos profissionais, conforme descrito no plano de RH. Responsvel Eliane Modenez Gerente de Projeto. Envolvidos Profissionais do departamento de Recursos Humanos e os integrantes do time de projeto. Frequncia: Mensal, toda ltima segunda-feira de cada ms, com incio dia 07/11/2011 e trmino em 10/05/2012. Durao: 2 horas com incio s 11 horas (imediatamente aps a reunio de CCB). Local Sala de Reunio Central. Outros Lista de presena requerida. d) Reunio de Avaliao de Fornecedores Objetivo Avaliar e antecipar potenciais problemas relativos a fornecedores e entregas de suprimentos para o projeto, conforme apresentado no plano de gerenciamento de suprimentos. Metodologia Reunies individuais com os fornecedores mostrando os indicadores de cumprimento de prazos e de qualidade estabelecidos nos contratos, bem como obtendo retorno sob possveis dificuldades enfrentadas pelo fornecedor no exerccio de seu trabalho. Nenhuma informao especfica do projeto deve ser informada, a no ser que seja relacionada diretamente com o objeto fornecido. Responsvel Michel Silva responsvel pelo plano de gerenciamento de suprimentos. Envolvidos Michel Silva, responsvel pelo plano de gerenciamento de suprimentos, Juliana Camargo, responsvel pelo Marketing, Daniel Allegro, responsvel pelas reas envolvidas da administrao do projeto e fornecedores convidados para esclarecimento. Frequncia: Mensal, toda segunda-feira de cada ms com incio dia 19/09/2011 e trmino em 23/04/2012. Durao 2 horas, com incio s 11 horas (imediatamente aps a reunio de CCB). Local Sala de Reunio Central. Outros Ata de reunio (com lista de presena) requerida.

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e) Reunio de avaliao dos planos de projeto. Objetivo Avaliar a efetividade dos planos de gerenciamento do projeto, verificando se o que est estabelecido como regra no plano est sendo cumprido e se o plano precisa de atualizao. Metodologia Reunio convencional, onde cada um dos responsveis pelos planos apresenta os potenciais desvios e necessidades de atualizao para os demais integrantes do time, que realizam comentrios e sugestes at que o plano seja atualizado e aprovado pelo gerente de projeto. Responsvel Juliana Camargo responsvel pelo marketing. Envolvidos Todos os integrantes do time de projeto. Frequncia: Mensal, toda primeira segunda-feira de cada ms, com incio em 12/09/2011 e trmino em 07/05/2012. Durao 2 horas, com incio s 11 horas (imediatamente Aps a reunio de CCB). Local Sala de Reunio Central. Outros Ata de reunio (com lista de presena) requerida. f) Project Close Out. Objetivo Apresentar os resultados obtidos no projeto, bem como discutir as falhas e os problemas ocorridos de modo a fornecer base para o acmulo de experincias sobre o projeto. Metodologia Apresentao dos resultados pelo gerente de projeto, bem como discusso direta atravs de mapas mentais sobre todas as toestes e melhorias possveis para futuros projetos. Responsvel Eliane Modenez Gerente de Projeto. Envolvidos Todos os envolvidos no time de projeto, patrocinador e convidados (executivos da empresa). Data e Horrio 14/05/2012 s 9:00 H. Durao 4 horas. Local Sala de Reunio Central. Outros Lista de presena requerida.

8.2.3.

Cronograma dos eventos de comunicao

A Figura 32 apresenta o cronograma dos eventos de comunicao do projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

Figura 32 Cronograma de Eventos de comunicao do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais MS Project.

115

8.2.4.

Atas de reunio

Todos os eventos do projeto, com exceo do Kick-off meeting e do Project Closeout, devero apresentar Ata de reunio com, no mnimo, os seguintes dados: a) Lista de Presena; b) Pauta; c) Decises Tomadas; d) Pendncias no solucionadas; e e) Aprovaes. 8.2.5. Exemplo de relatrios do projeto

Os principais relatrios a serem publicados no sistema de informaes do projeto so apresentados a seguir: a) Modelo de Relatrio de Estrutura Analtica do Projeto (EAP): A Apresentao a seguir o padro para visualizao da EAP durante o progresso do projeto, onde as atividades concludas so apresentadas em azul, as atividades em execuo em amarelo e as no iniciadas em verde, incluindo tambm o percentual completo da atividade dentro da caixa da atividade. Responsvel: Eliane Modenez

Figura 33 Modelo de Relatrio de EAP do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais MS Project.

2. Modelo de Grfico de Gantt O Grfico de Gantt do projeto ser evidenciado atravs de barras no tempo para todas as atividades do projeto ao longo de sua execuo.

116

Responsvel: Luciana Bernardes rea: Gerenciamento de Tempo


Id 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 46 82 89 97 Nome da tarefa Ago/11 Set/11 Out/11 Nov/11 Dez/11 Jan/12 Fev/12 Mar/12 Abr/12 Maio/12 Jun/12 29 05 12 19 26 03 10 17 24 31 07 14 21 28 05 12 19 26 02 09 16 23 30 06 13 20 27 05 12 19 26 02 09 16 23 30 07 14 21 28 04 11 18 16% 10/05

Internacionalizao de empresas comerciais 19/09 Diagnstico 14/11 95% Prospeco de Mercado 90% Prospeco de Hbitos de Consumo 100% Levantamento as economia local 100% Prospeco de Fornecedores Know How da empresa Treinar Multiplicadores Brasileiros Curso Intensivo de Lngua Inglesa Contratao de Consultoria Jurdica Orientao sobre a legislao local Elaborao de Documentos (Contratos/licena de funcionamento/alvars) Contratao Funcionrios nos Estados Unidos Elaborao de Vis tos dos brasileiros Contratao de Consultoria de Engenharia Compra de Insumos Equipamentos de Inform rica Suprimentos (Gnero Alim entcio) Suprimentos (Descartveis/Embalagens/Mat. Limpeza) suprim entos (Material de Escritrio) Utenslios Preparao para Abertura da Loja Treinamentos in loco e testes da instalao Contratao de empresa de marketing local Inaugurao do restaurante
Kick Off Meeting Reunio de CCB Reunio de Avaliao de Equipe Reunio de Avaliao de Fornecedores Reunio de Avaliao dos Planos de Projeto
100%

27/01 3% 3% 3% 16/02 0% 0% 0% 0% 0% 27/04 2% 01/05 0% 0% 0% 0% 0% 0% 10/05 0% 0% 0% 0%

100%100%100%100%100%100%100%100%100%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 100% 0% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Figura 34 Modelo do Grfico de Gantt do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais MS Project.

3. Modelo de Diagrama de Rede O Diagrama de Rede ser apresentado por elemento do WBS ou da EAP do projeto dentro de uma escala mensal de trabalho, evidenciando tambm as atividades crticas em vermelho e as no crticas em azul. Responsvel: Luciana Bernardes

117

rea: Gerenciamento de Tempo A Figura 35 Apresenta o Diagrama de Rede do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

Figura 35 Diagrama de Rede do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais MS Project.

4. Modelo de Acompanhamento do Oramento do Projeto O oramento do projeto ser acompanhado apresentando o oramento de cada atividade e o seu custo atualizado, resumindo essas informaes em um indicador grfico de status do projeto, onde o status verde (branco) indica gasto abaixo do oramento, o status amarelo(cinza) indica um custo real inferior ao custo orado em menos de 5%, o status vermelho (preto) indica um custo real superior ao orado. Responsvel: Paulo Fontes rea: Gerenciamento de Custos

118

A Figura 36 Apresenta o Modelo de Acompanhamento do Oramento do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

Figura 36 Modelo de acompanhamento de Oramento do Projeto Internacionalizao de Empresas MR Project.

8.2.6.

Ambiente tcnico e estrutura de armazenamento e distribuio da informao (EPM)

A estrutura de armazenamento e distribuio da informao ser realizada integralmente pela internet atravs do site www.rascal.com.br; O Ambiente de trabalho contar com um servidor destinado a suportar as caractersticas corporativas da empresa, incluindo o banco de dados consolidado de projetos, pool de recursos e arquivo de configurao corporativos, ferramentas de gerenciamento de relatrios dinmicos bem como gerenciamento de documentos do projeto. Os usurios do ambiente utilizaro a internet (Web page) para atualizar e acessar informaes do projeto, permitindo o planejamento de colaborao entre os integrantes do grupo de trabalho, os gerentes de projeto e outros envolvidos, facilitando a troca de informaes sobre o projeto e o trabalho com elas em um site da Web. O Ambiente tambm permitir que os usurios exibam, atualizem e analisem informaes sobre o projeto atravs de um navegador da web, alm de ajudar os integrantes da equipe a se comunicarem com seus gerentes sobre as tarefas que esto executando, fornecendo um local onde todos inclusive os gerentes seniores podem obter informaes sobre o projeto. Obs. Todo o ambiente para o armazenamento das informaes j est disponvel, contratado e pago atravs de um contrato global da empresa com um provedor de servios de gerenciamento de informao, no existindo custos adicionais para o projeto. 8.2.7. Alocao financeira para o gerenciamento das comunicaes

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Os custos relativos ao gerenciamento das comunicaes sero considerados para fins de projeto, como despesas administrativas e no sero includos nos custos do projeto, uma vez que o plano de gerenciamento de custos prev apenas a contabilizao de apenas gastos adicionais ao projeto. No caso de necessidade de despesas no processo de comunicao essas despesas podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras reservas, desde que dentro da alada do gerente de projeto. Para necessidades prioritrias que estejam fora da alada do gerente de projeto, ou quando no existe mais reserva gerencial disponvel, dever ser acionado o patrocinador, j que o gerente de projeto no tem autonomia necessria para decidir utilizar a reserva de contingncia de riscos no gerenciamento das comunicaes ou solicitar junto a diretoria da empresa um aumento nas reservas gerenciais. 8.2.8. a) Administrao do plano de gerenciamento das comunicaes Responsvel pelo plano de comunicaes O Responsvel nominado para esta fase do plano, assim como seu suplente, so: a) Juliana Camargo, responsvel pelo marketing da empresa, ser a responsvel direto pelo plano de gerenciamento das comunicaes; e b) Dbora Tofaneli, membro do projeto, ser suplente do responsvel direto pelo plano de gerenciamento das comunicaes. b) Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento das comunicaes

O Plano de gerenciamento das comunicaes ser reavaliado mensalmente na primeira reunio mensal do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto. As necessidades de atualizao do plano antes da primeira reunio de CCB do projeto devero ser tratadas atravs dos procedimentos descritos no tem Outros assuntos no previstos neste plano. 8.2.9. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicaes do projeto no previstos neste plano

Todas as solicitaes no previstas neste plano devem ser submetidas a reunio do CCB (comit de controle de mudanas) para aprovao. Imediatamente aps a sua aprovao devem ser atualizados no plano de gerenciamento das comunicaes com seu devido registro de alteraes. O Quadro 19 apresenta o Registro das Alteraes do Gerenciamento de Comunicaes do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.
Quadro 19 Registro das Alteraes do Gerenciamento de Comunicaes do Projeto internacionalizao de Empresas Comerciais. Data 01/11/2011 REGISTRO DE ALTERAES Modificado por Descrio da mudana Eliane Modenez Criao da avaliao de fornecedores APROVAES

Eliane Modenez

15/11/2011

120

Gerente de Projeto

121

9. GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO O gerenciamento de riscos uma das maneiras pelas quais a incerteza sistematicamente gerenciada para que a probabilidade de sucesso do projeto aumente. O objetivo desta fase do plano documentar: a) Processos de gerenciamento de riscos e de respostas aos riscos; b) RBS Risk Breakdown Structure para a identificao dos riscos; c) Riscos que podem impactar na conduo do projeto; d) Qualificao e quantificao dos riscos; e e) Reservas de contingncia, entre outros. O risco do projeto um evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade. As condies de risco podem incluir aspectos do ambiente da organizao ou do projeto que podem contribuir para o risco do projeto, como prticas deficientes de gerenciamento de projetos, falta de sistemas de gerenciamento integrados, vrios projetos simultneos ou dependncia de participantes externos que no podem ser controlados. 9.1. OBJETIVO

Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. 9.2. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN

Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais Preparado por Daniel Allegro Diretor Administrativo Verso: 01 Aprovado por Eliane Modenez Gerente de Projeto 05/11/2011 9.2.1. Descrio dos processos de gerenciamento de riscos As atividades a serem realizadas no gerenciamento de riscos so as seguintes: a) O gerenciamento de riscos do projeto ser realizado com base nos riscos previamente identificados, bem como no monitoramento e no controle de novos riscos que podem no ter sido identificados oportunamente; b) Todos os riscos no previstos no plano devem ser incorporados ao projeto dentro do sistema de controle de mudanas de riscos (Risk Change Control System); c) Os riscos a serem identificados sero apenas os riscos internos ao projeto e os riscos provenientes de flutuaes monetrias. Riscos relacionados ao mercado, ao ambiente macro da empresa ou sociedade sero automaticamente aceitos sem anlise e sem uma resposta prevista (aceitao passiva); d) As respostas possveis aos riscos identificados pelo projeto sero as aceitaes passiva e ativa (atravs de contingncias), a atenuao e a transferncia atravs de seguro. No ser aceito como uma possvel resposta ao risco o ato de evit-lo (avoidance), uma vez que no sero

122

aceitas alteraes no escopo que no sejam de carter corretivo no produto final do projeto; e e) A identificao, a avaliao e o monitoramento de riscos devem ser feitos por escrito ou atravs de e-mail, conforme descrito no plano de comunicaes do projeto. 9.2.2. RBS Risk Breakdown Structure para a identificao dos riscos

O modelo de estrutura de riscos a ser utilizado pelo projeto ser o proposto por Wideman, porm abordando apenas os Riscos internos no tcnicos, os Riscos legais e os Riscos tcnicos. Riscos externos no sero considerados, conforme j apresentado anteriormente. A Figura 37 apresenta o RBS Risk Breakdown Structure do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

Figura 37 RBS do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais

9.2.3.

Riscos identificados

Os Riscos Identificados no Projeto, segundo o WBS da Figura 30 e a RBS da Figura 34 esto apresentados na estrutura a seguir. A Figura 38 ilustra os Riscos Identificados no projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

123

Figura 38 Riscos Identificados do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais FreeMind.

Os riscos anteriores foram identificados pelo time de projeto (incluindo a rea de compras e de TI), utilizando-se do RBS atravs da tcnica de Brainstorming, da Tcnica do Grupo Nominal (NGT) e, em alguns casos, do Slip de Crawford. 9.2.4. Qualificao dos riscos

Os riscos identificados sero qualificados na sua probabilidade de ocorrncia e gravidade dos resultados, conforme tabela a seguir: a) Probabilidade Baixa A probabilidade de ocorrncia do risco pode ser considerada pequena ou imperceptvel (menor do que 20%); Mdia Existe uma probabilidade razovel de ocorrncia do risco (probabilidade entre 20 e 60%); e Alta O risco iminente (probabilidade maior que 60%). b) Gravidade Baixa O impacto do evento de risco irrelevante para o projeto, tanto em termos de custo, quanto de prazos, podendo ser facilmente resolvido. Mdia O impacto do evento de risco relevante para o projeto e

124

necessita de um gerenciamento mais preciso, sob pena de prejudicar os seus resultados. Alta O impacto do evento de risco extremamente elevado e, no caso de no existir uma interferncia direta, imediata e precisa da equipe do projeto, os resultados sero seriamente comprometidos. AVALIAO QUALITATIVA DE RISCOS PROJETO INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS COMERCIAIS

Figura 38b Avaliao Qualitativa de riscos do projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

Os riscos foram classificados segundo o modelo de classificao comparativa de riscos (CCR) atravs de mapas mentais, como o apresentado a seguir. As respostas aos riscos sero planejadas de acordo com a ordem apresentada no grfico anterior, onde os principais eventos de riscos so os de probabilidade e gravidade altas. 9.2.5. Quantificao dos riscos

Por se tratar de um projeto onde somente os riscos internos sero avaliados, optou-se por analisar apenas os riscos segundo aspectos qualitativos, utilizando-se o conceito qualitativo de valor agregado, anteriormente apresentado para os riscos identificados. Portanto, no ser feita, neste plano, a anlise quantitativa dos riscos. 9.2.6. Sistema de controle de mudanas de riscos (Risk change control system)

Toda a identificao de riscos e alteraes nos riscos j identificados (variao na probabilidade e impacto dos riscos deve ser tratada segundo o fluxo apresentado a seguir com suas concluses apresentadas na reunio semanal de CCB com suas concluses, prioridades e aes relacionadas).

125

Figura 39 Sistema de Controle de Riscos do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

9.2.7.

Respostas planejadas aos riscos

Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratgias diferenciadas para cada necessidade, conforme quadro a seguir. O Quadro 20 apresenta as respostas planejadas aos riscos do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.
Quadro 20 Respostas Planejadas aos Riscos do Projeto internacionalizao de Empresas Comerciais. Item Fase Risco Proba Gravid Resposta Descrio Custo Com o bilida ade tempo de

126

1.1

Diagn stico

1.2

Prospe co de Mercad o

1.2

Prospe co de Mercad o

Falta de conhecimento dos integrantes do time de projeto, podendo causar uma excessiva dependncia da Consultoria Jurdica e Civil e do gerente de projetos durante o projeto. Diferena significativa na cultura dos pases, inviabilizando a padronizao de atendimento com referncia ao padro dos restaurantes Rscal Nacionais. Falta de experincia na prospeco de mercados internacionais podendo atrasar o cumprimento deste cronograma.

Alta

Mdia

Aceitao Passiva

Participao da equipe de projeto em todos os treinamentos

Pago pela diviso, estando fora do custo do projeto.

Diminui

Alta

Baixa

Aceitao Passiva

Adequar o cardpio para os hbitos de consumo locais

Constan te

Alta

Mdia

Atenua o

1.2

Prospe co de Mercad o

Fornecedores sem padronizao ou sem disponibilidade de produtos pertinentes ao cardpio. Instabilidade econmica local, inviabilizando o projeto.

Mdia

Alta

Transfer ncia

Realizar a prospeco com a pesquisa virtual de fornecedores em mos, a fim de focar no objetivo da prospeco Realizar visita a fornecedores e exigir padronizao contnua

Inserido na fase prospeco de mercado

Diminui

Inserido no custo de cardpio

Constan te

1.2

Prospe co de Mercad o

Alta

Alta

Transfer ncia

Prospectar outras cidades que sustentem o projeto

Inserido no custo de prospeco de mercado

Constan te

127

1.3

Know How da empres a

Falta de experincia dos multiplicadores ao transmitir o treinamento aos colaboradores contratados no exterior.

Baixa

Alta

Atenua o

Intensificar os treinamentos e elucidar a necessidade de ateno na multiplicao

Inserido na fase Know How da empresa

Diminui

1.4

Contrat ao de Consult oria Jurdica

Falta de experincia da empresa contratada para a orientao no tipo de orientao solicitada e no tipo de negcios da empresa.

Mdia

Alta

Transfer ncia

Caso a empresa contratada no demonstre conheciment o sobre o assunto do projeto, trocar de empresa Contratao de empresa de RH para a seleo dos colaboradore s Entrada de recurso judicial solicitando urgncia nas emisses

Inserido na fase contratao de Consultoria Jurdica

Diminui

1.4

Contrat ao de Consult oria Jurdica Contrat ao de Consult oria Jurdica

1.4

Indisponibilidad e de funcionrios para mo-deobra no restaurante local; Morosidade do governo local na liberao das licenas causando atraso no cronograma.

Mdia

Alta

Atenua o

Mdia

Mdia

Aceitao Passiva

R$: 3.000,00 no caso de efetivao de toda a equipe nova -

Diminui

Diminui

1.4

Contrat ao de Consult oria Jurdica

Morosidade do governo local na liberao dos vistos causando atraso no cronograma.

Alta

Alta

Aceitao Passiva

Entrada de recurso judicial solicitando urgncia nas emisses

Diminui

128

1.4

Contrat ao de Consult oria Jurdica

Instabilidade econmica local, inviabilizando o projeto.

Alta

Alta

Aceitao Passiva

1.5

Contrat ao de Consult oria de Engenh aria Civil

Falta de experincia da empresa contratada para a orientao no tipo de orientao solicitada e no tipo de negcios da empresa

Mdia

Alta

Transfer ncia

Realizao de Operaes em Hedge em Dlares Americanos dos ltimos valores orados na prospeco. Realizar o treinamento da equipe de construo e das instalaes

R$: 2.350,00 das reservas de contingnci a

Diminui

Conforme negociado, o custo de treinamento da equipe est inserida no custo do projeto.

Diminui

1.5

Contrat ao de Consult oria de Engenh aria Civil

Indisponibilidad e de pedreiros ou mo-de-obra especializada para realizao de cada tarefa da construo civil

Mdia

Alta

Transfer ncia

Contratao de empresa de RH para seleo dos colaboradore s

R$: 1.500,00 da reserva de contingnci a

Diminui

1.5

Contrat ao de Consult oria de Engenh aria Civil Contrat ao de Consult oria de Engenh aria Civil

Atraso na entrega do projeto atrasando o cronograma.

Alta

Alta

Atenua o

Acompanha mento do cronograma envolvendo todos os membros do projeto Realizao de contratos com fornecedores estipulando multas nos atrasos das entregas dos materiais.

Diminui

1.5

Atraso nas entregas dos fornecedores, atrasando a construo civil

Alta

Alta

Transfer ncia

Constan te

129

1.5

Contrat ao de Consult oria de Engenh aria Civil

Instabilidade econmica local, inviabilizando o projeto.

Alta

Alta

Atenua o

1.6

Compra de Insumo s

Atraso nas entregas dos fornecedores, atrasando a fase final de abastecimento do restaurante; Instabilidade econmica local, onerando o custo das compras (prejudicando o oramento).

Alta

Alta

Atenua o

1.6

Compra de Insumo s

Mdia

Mdia

Atenua o

1.7

Prepara o para abertur a da loja

Falta de experincia da empresa contratada para a orientao no tipo de orientao solicitada e no tipo de negcios da empresa.

Baixa

Mdia

Transfer ncia

1.7

Prepara o para abertur a da loja

Falta de experincia dos colaboradores contratados gerando desconforto na equipe do restaurante;

Baixa

Mdia

Atenua o

Realizao de Operaes em Hedge em Dlares Americanos dos ltimos valores orados para a Construo civil. Realizao de contratos com fornecedores estipulando multas nos atrasos das entregas dos materiais. Realizao de Operaes em Hedge em Dlares Americanos dos ltimos valores orados para a compra dos Insumos. Realizao de treinamento da empresa de consultoria em marketing, apresentand o o modelo proposto da empresa no Brasil Treinamento de todos os colaboradore s com avaliao de desempenho individual, premiando o colaborador mais ativo

R$: 3.200,00 da reserva de contingnci a

Diminui

Constan te

R$: 4.200,00 da reserva de contingnci a

Aument a

Diminui

R$: 1.370,00 das reservas de contingnci a

Diminui

9.2.8.

Reservas de contingncia Conforme descrito no plano de gerenciamento de custos, as reservas de

130

contingncia so reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos para os eventos de riscos aceitos ativamente e para os riscos atenuados ou riscos no identificados de modo preliminar no projeto. As aes de contorno do projeto (respostas no planejadas aos riscos) devem utilizar exclusivamente as reservas de contingncia do projeto. As reservas sero consumidas com base nas solicitaes de mudanas provenientes dos outros planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e do patrocinador. As reservas de contingncia totalizam R$: 15.000,00 (Quinze mil reais), e o gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto utilizao das reservas: O Quadro 21 apresenta as Reservas de Contingncia do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.
Quadro 21 Reservas de Contingncia do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

Reservas de Outras Reservas Contingncia Gerente de Projeto At R$: 2.000,00 R$: 1.000,00 Gerente de Projeto com o At R$: 3.000,00 R$: 2.000,00 aval do Patrocinador Somente o Patrocinador Acima de R$: 5.000,00 Acima de R$: 3.500,00 Essa autonomia por cada evento de risco, podendo o gerente de projeto consumir toda a reserva, desde que em diversas diferentes eventos. Com o fim das reservas, somente o patrocinador poder solicitar a criao de novas reservas conforme ser apresentado a seguir nesse plano. 9.2.9. Freqncia de avaliao dos riscos do projeto

Os riscos identificados no projeto devem ser avaliados semanalmente dentro da reunio de CCB (Change Control Board), prevista no plano de gerenciamento das comunicaes. 9.2.10. Alocao financeira para o gerenciamento de riscos As necessidades relacionadas identificao, qualificao, quantificao e desenvolvimento de respostas aos riscos que no estiverem listados neste documento devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Reservas de contingncia, desde que dentro da alada do gerente de projeto. Para aes prioritrias que estejam fora da alada do gerente de projeto, ou quando no existe mais reserva de contingncia disponvel, dever ser acionado o patrocinador, uma vez que o gerente de projeto no tem autonomia necessria para decidir utilizar o capital disponvel em Outras reservas para gerenciar riscos ou para solicitar junto diretoria da empresa um aumento nas reservas gerenciais. 9.2.11. Administrao do plano de gerenciamento de riscos a) Responsvel pelo plano: Os responsveis pelo Plano de Gerenciamento de Risco so:

131

a) Daniel Allegro, Diretor Administrativo, ser o responsvel direto pelo plano de gerenciamento de risco; e b) Patrcia Bennheim, Segurana Alimentar, ser suplente do responsvel pelo plano de gerenciamento de riscos. b) Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de riscos O plano de gerenciamento de riscos ser reavaliado mensalmente na primeira reunio mensal do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto. Necessidades de atualizao do plano antes da primeira reunio de CCB do projeto devem ser tratadas atravs dos procedimentos descritos no item Outros assuntos no previstos neste plano. 9.2.12. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto no previstos neste plano Todas as solicitaes relacionadas aos riscos do projeto no previstas neste plano devero ser submetidas a reunio do CCB (Comit de controle de mudanas) para aprovao. Imediatamente aps sua aprovao devero ser atualizadas no plano de gerenciamento de riscos com seu devido registro de alteraes O Quadro 22 apresenta o Registro das Alteraes do Gerenciamento de Riscos do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.
Quadro 22 Registro das Alteraes do Gerenciamento de Riscos do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais. Data 10/11/2011 12/11/2011 REGISTRO DE ALTERAES Modificado por Descrio da mudana Eliane Modenez Detalhamento do sistema de controle de risco. Eliane Modenez Detalhamento do plano de resposta aos riscos.

APROVAES Eliane Modenez Gerente de Projeto 25/11/2011

132

10. GERENCIAMENTO DE AQUISIO DO PROJETO O gerenciamento de aquisies se preocupa com os processos para obter bens e servios de fornecedores fora da organizao patrocinadora, para atingir os objetivos do projeto. O objetivo desta fase do plano documentar: a) processos aquisio dos produtos e servios; b) registrar o que comprar e quando comprar; c) plano de Gerenciamento de Aquisies; d) como os fornecedores sero escolhidos e avaliados; e) como o projeto ir interagir com o departamento de compras; e f) encerramento do contrato terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resoluo de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma fase do projeto. De modo geral o gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanas necessrios para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados, bem como de seu encerramento, pois envolve a confirmao de que todo o trabalho e as entregas foram realizadas. 10.1. OBJETIVO O objetivo bsico do gerenciamento de aquisies em projetos propiciar a construo e a manuteno de relaes comerciais slidas e equilibradas entre cliente e fornecedor, de forma que o projeto possa ser finalizado a contento. 10.2. PLANO DE GERENCIAMENTO MANAGEMENT PLAN Preparado por Aprovado por DE AQUISIES PROCUREMENT

Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais Michel Silva Suprimentos Verso: 01 Eliane Modenez Gerente de Projeto 07/12/2011

10.2.1. Descrio dos processos de gerenciamento de suprimentos As atividades a serem realizadas por suprimentos so as seguintes: a) apoio na definio dos tipos de fornecedores durante o diagnstico do projeto; b) criao do escopo dos trabalhos a serem realizados pelo diagnstico do projeto; c) apoio na solicitao e na identificao dos potenciais fornecedores e apoio da consultoria jurdica na gesto de documentos necessrios; d) avaliao, juntamente com o departamento de segurana alimentar, da estrutura do fornecedor a ser contratado; e e) apoio avaliao dos fornecedores, ao planejamento de compras, e s aes corretivas para qualquer problema com as entregas de produtos, a serem realizadas aps o final da obra, para a inaugurao da loja, bem como a apresentao dos resultados para o patrocinador do projeto.

133

10.2.2. Gerenciamento e tipos de contratos O contrato a ser firmado com o proponente selecionado ser de preo unitrio fixo. Os reajustes sero aceitos somente mediante renegociaes por parte do Departamento de Suprimentos, com a autorizao da diretoria administrativa; O Contrato ter as seguintes clusulas: a) grade de entrega do fornecedor; b) a qualidade dos produtos entregues deve ser exatamente a mesma do produto aprovado por gastronomia e liberado pela Segurana Alimentar; c) condies comerciais (faturamento mnimo, forma de pagamento, prazo para pagamento); d) data de entrega das mercadorias informadas na Autorizao de fornecimento, incidindo multa sobre o atraso de entrega; e) prazo de vigncia de 1 ano do contrato, contados partir da assinatura do mesmo; f) resciso com notificao 30 dias de antecedncia; e g) no inciso de multa contratual para rescises com prvio aviso. O responsvel pela autorizao de pagamentos de materiais/insumos recebidos ser o gerente de projeto, ordenador de despesas. Ademais: a) todos os contratos devem ser obrigatoriamente avaliados pela Consultoria Jurdica; b) todas as clusulas contratuais pactuadas devem ser rigorosamente respeitadas, principalmente no que diz respeito ao cumprimento de prazos e entrega e atendimento aos requisitos solicitados; e c) a elaborao de contratos de responsabilidade da Consultoria Jurdica, sob superviso do Gerente de Projetos. 10.2.3. Critrios de avaliao de cotaes e propostas Sero consideradas cotaes as propostas de vrios fornecedores. Estando todos os fornecedores oferecendo a mesma qualidade de produto, neste caso o processo de deciso ser baseado no menor preo. As cotaes devem conter todos os encargos tributrios, fretes e comisses de vendedores includos, com pagamento sob responsabilidade do fornecedor. 10.2.4. Avaliao de fornecedores Conforme previsto no plano de comunicao do projeto, ser realizada mensalmente uma reunio interna do projeto para a avaliao dos resultados do fornecimento de materiais e equipamentos na segunda segunda-feira de cada ms sem seguida reunio de CCB. O objetivo da reunio ser verificar o cumprimento de prazos, preos e qualidade dos materiais e equipamentos. No caso de no cumprimento dos itens de contrato por parte da empresa contratada, as seguintes medidas podem ser tomadas: a) advertncia Para desvios leves que no comprometam o sucesso no cumprimento dos prazos e escopo do projeto.

134

b)

multa sempre que houver atraso na entrega de material, aplicando-se o ndice de 0,3% por dia de atraso e nos casos de resciso contratual sem prvio aviso, o percentual de 10% do valor da contratao ser aplicado. c) suspenso Para desvios graves que comprometam o projeto e que necessitem de interveno direta do gerente de projeto. 10.2.5. Freqncia de avaliao dos processos de aquisies Os processos de Aquisies devem ser avaliados semanalmente, dentro da reunio de CCB (Change Control Board), prevista no plano de gerenciamento das comunicaes. 10.2.6. Alocao financeira para o gerenciamento das aquisies Qualquer necessidade de aquisio no prevista no oramento e que requeira gasto adicional do projeto deve ser alocada dentro das reservas gerenciais do projeto. Para compras urgentes e prioritrias que estejam fora da alada do gerente de projeto, ou quando no existe mais reserva gerencial disponvel, dever ser acionado o patrocinador, uma vez que o gerente de projeto no tem autonomia necessria para decidir utilizar o recurso disponvel para investimento neste projeto. 10.2.7. Administrao do plano de gerenciamento das aquisies a) Responsvel pelo plano Os responsveis pelo Plano de Gerenciamento das Aquisies so: a) Michel Silva, Suprimentos, responsvel pelo plano de gerenciamento das Aquisies; e b) Milena Santos, Gerente Geral do restaurante, suplente do responsvel pelo plano de gerenciamento de aquisies. b) Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento das aquisies: O Plano de gerenciamento das aquisies ser reavaliado mensalmente na primeira reunio do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto. As necessidades de atualizao do plano antes da primeira reunio de CCB do projeto devero ser tratadas segundo os procedimentos descritos no item Outros assuntos no previstos neste plano. 10.2.8. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de suprimentos do projeto no previstos nesse plano Todas as solicitaes no previstas neste plano devero ser submetidas reunio do CCB (Change Control Board) para aprovao. Imediatamente aps sua aprovao dever ser atualizado o plano de gerenciamento das aquisies com o devido registro das alteraes solicitadas. O quadro 23 apresenta o Registro das Alteraes do Gerenciamento de Aquisies do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais.

135

Quadro 23 Registro das Alteraes do Gerenciamento de Aquisies do Projeto Internacionalizao de Empresas Comerciais. REGISTRO DE ALTERAES Data Modificado por Descrio da mudana 20/11/2011 Eliane Modenez Consideraes sobre novos processos de Aquisies

APROVAES Eliane Modenez 23/11/2011

136

11. ENCERRAMENTO DO PROJETO 11.1. CRITRIOS DE HOMOLOGAO


Entrega Iniciao Planejamento Critrio de aceitao/Meta Aceitao formal do patrocinador do projeto em relao ao Termo de Abertura do Projeto. Avaliao do plano de gerenciamento elaborado em cada plano; Comparao das estimativas apresentadas em relao ao projeto no mercado nacional; Avaliao dos consultores no que tange aos documentos entregues. Aceitao formal do projeto pelo patrocinador, de todos os documentos apresentados. Documento Termo de Abertura do Projeto. Plano da Integrao; Plano do Escopo; Plano de Tempo; Plano de Custos; Plano da Qualidade; Plano de Recursos Humanos; Plano da Comunicao; Plano de Riscos; e Plano das Aquisies. Relatrio de entregas realizadas; Relatrio dos consultores entregues; Relatrios de mudanas solicitadas; Documentos necessrios para a construo e contratao emitidos; e Documentos necessrios abertura emitidos; Relatrios de solicitaes de mudanas aprovadas; Relatrios de reunies aprovadas; e Relatrios dos treinamentos e testes executados. Documento de lies aprendidas; Contratos encerrados; e Termo de encerramento do projeto e aceitao do cliente.

Execuo

Verificao dos produtos e servios resultantes em relao s especificaes iniciais; Execuo das orientaes dos consultores no projeto; Aceitao formal do patrocinador do projeto de todos os documentos apresentados.

Monitoramento e Controle

Verificao da realizao de monitoramento atravs das reunies de CCB (Change Control Board) registradas em atas. Treinamentos realizados para teste de funcionalidade da instalao para inaugurao. Lies aprendidas registradas; Contratos Encerrados; Projeto finalizado.

Encerramento

137

11.2. APROVAO Braslia, 15 de Novembro de 2011.

___________________________ Gestor Cliente ___________________________ Gerente do Projeto

_____________________________ Superintendente TI _____________________________ Gerente Funcional

___________________________ Coord. do Escritrio de Projetos

138

12. CONCLUSO Aps a anlise da empresa Rscal Restaurantes no mercado nacional, no que tange ao Know-How desta em seu mercado de atuao, foi elaborado o diagnstico para a verificao da viabilidade do projeto, no qual o Gerente de Projeto, com o aval do Patrocinador delineou as diretrizes para o time de projeto, orientando o mesmo para o produto Internacionalizao da Empresa Comercial, baseado na metodologia de elaborao de Projetos PMBOK. Em conjunto com as prospeces de mercado realizadas pelo time de projeto, as constantes orientaes dos consultores contratados sobre as necessidades de adequao da empresa para sua instalao no pas estrangeiro, somando-se aos relatrios de avaliaes das prospeces, que as fases do projeto foram complementadas para a viabilizao de sua implantao. Assim, o projeto teve como incio o diagnstico da empresa, buscando orientar os principais membros do time de projeto, realizando as reunies de inicializao, definindo o comit, e criando o escopo dos trabalhos. Aps esta fase foi iniciada a prospeco de mercado, analisando os hbitos de consumo dos potenciais clientes para a adequao dos cardpios, foi analisada a economia local a fim de constatar a viabilidade financeira do projeto, e foi realizada a prospeco de fornecedores a fim de verificar o nvel do fornecimento aliado qualidade do produto. Ao mesmo tempo, fora primordial elucidar os multiplicadores brasileiros no que tange ao produto do projeto: a internacionalizao da empresa; por isso a necessidade do treinamento destes, para o sucesso da operao. Logo, foram realizados treinamentos de multiplicao de conhecimento, normas e boas prticas, e cursos de lngua inglesa. Assim houve a contratao de Consultoria Jurdica, auxiliando nos principais pontos legais no exterior e nas requisies junto ao governo local, das necessidades a serem realizadas, tais como elaboraes de documentos (licenas para funcionamento, contratos com colaboradores, requisio de vistos, e demais documentos). Na Consultoria de Engenharia Civil, as orientaes foram no que se refere desde a construo do prdio (projetos, construo civil, pedreiros, etc) at as instalaes finais para a inaugurao do restaurante. Paralela construo houve a fase da compra dos insumos para abastecimento da loja para a inaugurao, tais como gneros alimentcios, e demais materiais. E finalmente, a preparao para inaugurao do restaurante deu-se com o treinamento dos novos colaboradores, ministrada pelos multiplicadores, constatando a funcionalidade da nova instalao e a agilidade da nova equipe de trabalho; a realizao do Marketing local para a divulgao do restaurante e por fim, a entrega do produto que a Inaugurao do Restaurante, encerrando o projeto. As lies aprendidas foram marcadas para serem registradas, no prazo de 15 dias aps a entrega do produto do projeto, tendo este prazo considerado hbil para encerramento de contratos e fechamentos de procedimentos pendentes do projeto. 13. REFERNCIAS PMBOK Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 4. Ed. Project Management Institute, Inc. Pennsylvania, EUA, 2008.

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ROSA, Cleneide; REZENDE, Leandro Bolzan; POSSEBON, Leonilza; CARVALHO, Neudes. Projeto reestruturao dos processos de compra. So Paulo, 2008. 268 f. Plano de Projeto (MBA em Gesto de Projetos) Universidade Gama Filho, So Paulo, SP, 2008. UNIVERSIDADE CATLICA DE BRASLIA. Manual para Apresentao de trabalhos Acadmicos da Universidade Catlica de Braslia. 3. Ed. Braslia, 2010. VARGAS, Ricardo. Plano Projeto Novas Fronteiras. 3. Ed.: Brasport, 2006.