Cmo ganar dinero en tiempos difciles?

(Lcitamente y sin daos a terceros)

Autor: Boris Ackerman Vaisman

Cmo ganar dinero en tiempos difciles? (Lcitamente y sin daos a terceros)

Dedicatoria: Dedico este libro a mis padres, quienes en privacin y en abundancia siempre dieron todo por m, y a mi esposa, a quien cada da admiro y amo ms.

1.- Introduccin El mundo en el que vivimos abre y cierra muchas puertas. Actividades o negocios que alguna vez pudieron ser buenos y rentables han dejado de serlo. Otras actividades, antes inexistentes, surgen y comienzan a ser provechosas. Podemos afirmar con absoluta certeza que la nica constante de estos tiempos es el cambio. Amigo lector, vivimos en un mundo donde la dinmica del cambio puede afectarnos y hacer que la vida se nos ponga muy difcil. Cmo podemos entonces protegernos para que el cambio no nos lleve por delante? Si busca respuesta a esta interrogante, entonces este libro es para usted. Le invitamos a recorrer las pginas de este breve texto para lograr conocer las mltiples herramientas que estn a su disposicin y comenzar a ganar dinero an en tiempos difciles. En la actualidad, abundan libros y materiales sobre un tema que ya comienza a ser trillado. Ese tema se llama, en mala traduccin al idioma espaol, emprendimiento. El emprendimiento, o inicio de cualquier actividad econmica, est de moda. Es fcil conseguir asesores para nuevos o futuros emprendedores, bancos para emprendedores, centros de emprendedores, actividad acadmica orientada a emprendedores y muchas otras instituciones para emprendedores. Todas estas actividades e instituciones relacionadas con el tema del emprendimiento son reflejo de la realidad social contempornea y responden al constante cambio que se produce en la sociedad, as como al desempleo originado por este cambio. Se trata de una respuesta dada por el mismo sistema, que de alguna forma ha instruido a muchsimas personas a ser dependientes y no emprendedores; las ha empobrecido o, al menos, las ha limitando. Una respuesta que, por una parte, busca resolver el problema de la abundancia de mano de obra desocupada y con grandes privaciones, o, por otra parte, tal vez beneficiarse de la misma. Un ejemplo bien claro en este sentido es el de las universidades, donde se ha puesto de moda establecer centros de emprendedores. Una iniciativa, creemos, bastante tarda y absolutamente reactiva. Lo hacen cuando ya muchos de sus egresados, originalmente formados para ser empleados, no logran incorporarse o reinsertarse a un campo de trabajo en constate cambio. Y sobre todo, lo hacen manteniendo su filosofa acadmica, con la cual se forman empleados. Usted como lector o lectora se preguntar: por qu hacemos una afirmacin tan lapidaria?

Es muy sencillo, pongamos como ejemplo la rutina del estudiante. Un alumno al comenzar su periodo acadmico recibe un horario, un calendario de exmenes, una bibliografa que debe cubrir durante el trimestre, semestre o ao. Adems, aparece un jefe, tambin conocido como docente o profesor, quien se ocupa de que este empleado, perdn, alumno cumpla con lo establecido en el programa. Esto, estimado lector o lectora, se parece muchsimo a un empleo, con la nica diferencia de que el salario se cambia por la calificacin acadmica, por la nota. Una persona egresada de una carrera universitaria se somete al menos a diecisis aos de esta rutina, convirtindose, en la gran mayora de los casos, en un empleado. Quien quiera iniciar una actividad rentable no necesariamente debe o puede darse el lujo de tener un horario, un jefe, un programa, ni mucho menos una bibliografa. Pero s est obligado a tener algunas caractersticas muy importantes que las instituciones establecidas usualmente no ofrecen. Algunas de esas caractersticas son: necesidad, creatividad, capacidad de esfuerzo, organizacin, liderazgo, visin y empata. Otro gravsimo defecto del ambiente acadmico es su preferencia por la formacin y por los criterios rigurosos antes que por el valor agregado de las enseanzas. Se hace que el estudiante memorice fechas, personajes, citas, procesos o teoras que carecen de aplicacin alguna en el futuro desenvolvimiento del profesional, y se olvida darle al alumno elementos prcticos de gran relevancia para el ejercicio de su carrera. Adems, los institutos universitarios altamente subsidiados por el estado terminan convirtindose en organismos autistas, con la vista volcada hacia polticas internas y con un personal docente dedicado muchas veces a publicaciones de trabajos de ascenso intiles y preparados con la nica intencin de cumplir un requisito ms. Quien quiera comenzar una actividad rentable debe ser todo menos autista. Debe escuchar, observar y comprender su entorno, es decir, al mercado, y responder con ideas que aporten valor ms que formalidad y rigurosidad. En las ctedras universitarias, lo formal y riguroso es la meta. En la vida, el conocimiento de estas teoras es, en el mejor de los casos, uno de los medios posibles para alcanzar las metas. Es claro que las instituciones acadmicas deben ensearle al estudiante mucho ms acerca del mundo real. Otro hecho que deseamos destacar es que la gran mayora de los verdaderos empresarios no ha surgido por prstamos blandos, subsidios o medidas de proteccin indefinidas. Han surgido gracias a su competitividad y al valor que han logrado agregar a los bienes y servicios que ofrecen. Es notable la cantidad de instituciones de fomento a empresarios que han terminado con insostenibles carteras incobrables por querer apoyar a supuestos nuevos empresarios. Es tambin evidente la gran cantidad de empresas que ha surgido al amparo del proteccionismo y que luego termina por cerrar al desaparecer las medidas de proteccin. Independientemente de tomar un subsidio o un prstamo blando (claro que hay que aprovecharlos!), si lo que usted realmente desea, apreciado lector o lectora, es ser un empresario, entonces debe velar por la creacin de valor y por la competitividad de su actividad. Este libro pretende salirse de esta corriente principal, institucional, absolutamente reactiva y burocrtica. Deseamos llevarle ideas al lector o lectora en forma clara, amena, sencilla y amigable, como si estuvisemos charlando con usted en un caf, o en la sala de su casa. Queremos ofrecerle una serie de herramientas tiles que quiz se distancien

de lo establecido o de la formalidad acadmica, pero que se adaptarn con muchsima ms facilidad a su realidad, conocimientos y experiencia. No vamos a hacerle perder el tiempo citando complejas ideas de autores orientados a la academia; todava mejor, vamos a aclarar o a traducir para usted las ideas de estos autores y ponerlas a su alcance. Tambin debemos aclarar que, este texto no pertenece al gnero de los libros de autoayuda. Consideramos que desarrollar pensamientos y actitudes positivas es bueno pero no es suficiente. Es indispensable tener herramientas, modelos, buenas ideas y entendimiento del entorno. Consideramos que la autoayuda, al concentrarse en el pensamiento positivo, no es buena aliada de quien realmente quiera salir adelante. Ser optimista, sin fundamentar el optimismo, puede llevar al individuo al autoengao en el mejor de los casos, y en otros a estados que rozan con la locura. VAYAMOS MS ALL DE LA ACADEMIA Y MS ALL DE LA AUTOAYUDA! Muchas personas en la actualidad controlan su destino manejando sus propios negocios, siendo exitosos en empresas de multinivel o en franquicias. Otras manejan empresas contratistas, empresas de servicios, negocios al detal y empresas manufactureras. Hay tambin quien tiene mucho xito utilizando Internet y la computacin como medio de vida. Muchas de estas alternativas pueden ser para usted. Nuestro principal propsito es proporcionar herramientas a aquellas personas que necesitan incrementar sus ingresos, sobre todo si stos han mermado debido a la prdida de un empleo, un salario bajo o a la simple necesidad de comenzar a obtener dinero. Cmo lo haremos? De forma sencilla, dndole una orientacin simple de cmo organizarse, ayudndole a que se conozca a s mismo, determinando o aprendiendo cules actividades podran ser productivas, y dnde puede usted agregar valor. Ofrecindole herramientas para que aprenda a generar ese valor. Una vez que Usted consiga idear su negocio, queremos brindarle mtodos sencillos para analizar si es posible o rentable. Finalmente nuestro deseo es darle elementos para que sepa organizarse y logre as mantener su negocio en el tiempo.

2.- Conzcase a s mismo El primer paso en el camino para comenzar a ganar dinero o generar ingresos adicionales y mejorar su condicin financiera es conocerse a s mismo. S, amigo o amiga, lo primero que debe hacer es saber quin es usted. Pero... por qu hacer eso si se conoce desde que naci? Esta pregunta la respondemos con otras preguntas: Realmente usted se conoce? Ha hecho algn inventario de sus habilidades?,de sus recursos?,de sus contactos? La mayora de las personas se conoce bastante poco e ignora o menosprecia aptitudes o conocimientos que podran ser claves en un mundo en constante cambio. Experiencias que a veces no valoramos o que quizs se asocian con actividades hasta ahora consideradas secundarias, podran convertirse en la puerta de entrada hacia grandes ingresos. Igualmente, personas conocidas podran ser nuestros aliados de negocios o clientes en el futuro. Conocerse bien le permite saber en qu es dbil, si puede tener problemas de actitud en ciertas actividades o si las har con gusto. No hay nada mejor que hacer un trabajo que motive, que se disfrute haciendo. Por otro lado, no es lo ideal dedicarse a una actividad que desagrade mucho, aunque pueda ser rentable. El truco est en conocerse a s mismo. Est bien claro que si queremos surgir, debemos saber con absoluta claridad nuestras habilidades, capacidades, recursos, contactos y herramientas. A continuacin, le presentamos cinco pasos que lo ayudarn en el de objetivo mejorar el conocimiento de s mismo. a.- Conozca su carcter: Es importante que usted evale sus aptitudes y actitudes; en realidad, no es necesario tener las caractersticas de un emprendedor nato para buscar ingresos, simplemente hay que conocer en qu tiene usted fortalezas y en qu no, al saber eso, ser ms sencillo seleccionar la modalidad de negocio ms adecuada. Evaluemos primero una serie de caractersticas de su personalidad y veamos, luego, para qu tipo de actividad remunerada son buenas esas caractersticas. Caractersticas a evaluar: Independencia Actitud Obediencia Estabilidad Control Influencia Motivacin Consistencia Liderazgo Capacidad de toma de decisiones

La siguiente prueba le ayudar a determinar a qu tipo de actividad podra usted orientarse. Se han dividido en cuatro las formas de ganar dinero, a saber: 1.- Empleo. 2.- Franquicia. 3.- Venta de productos (multinivel , reventa y comisiones). 4.- Negocio o empresa propia. En funcin a los resultados en los factores a evaluar, esta encuesta le dir cul sera el estilo de negocios que podra corresponder con su personalidad. Otorgue puntuaciones del 0 al 10 a cada una de las preguntas, siendo 10 totalmente de acuerdo y 0 totalmente en desacuerdo. Al finalizar sume los resultados en cada categora. Por favor, sea sincero, Esto es para usted! Parte 1. Independencia: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Es bueno cumpliendo con las metas establecidas? Es bueno ponindose metas? Es difcil hacer que usted se distraiga o deje de efectuar una actividad? Es ms productivo si trabaja slo? Es realmente difcil que usted llegue a frustrarse? Le disgusta tener que seguir sugerencias precisas de otros? Le gusta comenzar proyectos importantes de la nada? Maneja usted su tiempo? Prefiere trabajar sin mucha supervisin? Puede usted recuperarse de los fracasos?

Parte 2. Actitud: 1 divertido? 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cuando se le presenta una nueva situacin, la considera un reto Cuando se siente desanimado, contina tratando? En una situacin de presin, la gente le viene a pedir consejos? Es optimista? Es proclive a tomar riesgos? Est de acuerdo con la frase uno mismo se pone su techo? Prefiere usar su propio mtodo que mtodos creados por otros? Qu tan convencido est de tener su propio negocio? Se considera un ganador? Se enfada si tiene que seguir reglas?

Parte 3. Obediencia 1 2 3 4 5 6 Cul es su nivel de tacto? Cundo se enfrenta a una situacin de presin, pide ayuda o gua? Es moderado en su forma de actuar? Es capaz de guardar su rabia hacia las injusticias? Es importante para usted mantener buenas relaciones con la gente? Le agrada que le digan lo que debe hacer?

7 8 9 10

Le importa la forma en que es percibido por los dems? Pone los deseos de otras personas por delante de los suyos? Qu tanto se identifica con la frase no importa ganar o perder, lo importante es competir.? Se siente bien trabajando en sistemas o mtodos pre-establecidos?

Parte 4. Estabilidad 1 2 3 4 5 6 7 8 solo? 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Con frecuencia se siente "herido"? Cun flexible es usted? Es sencillo hablar con usted? Es una persona que prefiere acompaar al triunfador que serlo? Le es difcil vivir con los cambios? Le gusta conocer los resultados de antemano? Le gusta seguir las tendencias? Le gustara tener su propio negocio para sistematizarlo y que trabaje Medita bastante antes de aplicar cualquier cambio? Qu tan importante es para usted su rutina diaria? Renuncia fcilmente cuando algo no funciona? Frecuenta los mismos restaurantes y tiendas? Se considera una persona sincera? Se ofende con los escndalos del mundo de los negocios? Se pone nervioso cundo hay poco dinero? Se pone nervioso o ansioso con frecuencia? Se siente bien con la rutina? Se siente en general calmado? Sus amigos son de larga data? Tiene pareja estable?

Divida el total entre 2. Parte 5. Control 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Considera que desea comprar una franquicia para no hacer ms lo que otros le digan? Cuando decide algo, es muy difcil cambiarlo de parecer? Es crtico con las personas que no alcanzan altos niveles de excelencia? Es independiente del apoyo de los dems? Le gusta la idea de la independencia en toma de decisiones de un autoempleo? Piensa que el comprometerse es algo negativo? Piensa que hasta ahora otros han paralizado su progreso? Prefiere hacer las cosas por su cuenta para asegurarse que estarn bien hechas? Se siente amenazado con frecuencia en asuntos de trabajo? Tiene conflictos frecuentes con la gente que trabaja con usted?

Parte 6. Influencia

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Con frecuencia se le acercan a pedirle opinin? Encuentra que es mayor el nmero de personas que est de acuerdo con usted que el que est en desacuerdo? Es una persona entusiasta? Es una persona extrovertida? Es frecuente que las dems personas sigan sus consejos? Es importante para usted ser popular? Generalmente gana las discusiones? Las personas en general confan en usted? Le divierte ser el foco de la situacin? Le gusta conocer a nuevas personas? Le gusta la venta y la atencin al cliente? Le gusta ms hablar con sus clientes o asociados que hacer el trabajo? Le importa lo que otros piensan de usted? Se considera una persona clida? Se siente a veces sin rumbo? Se siente con frecuencia malinterpretado? Se siente mejor acompaado que solo? Tiene buena capacidad de vender? Tiene muchos y buenos amigos? Trasmite adecuadamente sus ideas?

Divida el total entre 2. Parte 7. Motivacin 1 Le fastidian los detalles? 2 Le gusta conocer gente nueva? 3 Le gustan las oportunidades de innovar? 4 Le importa su imagen pblica? 5 Le importa su prestigio? 6 Necesita interactuar con la gente para sentirse feliz? 7 Necesita recibir recompensas por lo que haga? 8 Necesita sentir que pertenece a algo? 9 Necesita tener retos? 10 Qu tan importante es para usted el reconocimiento? Parte 8. Consistencia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Al margen de las enfermedades, el envejecimiento y factores fuera de su control, su vida ha ido mejorando con el tiempo? Es sencillo hablar con usted? Es usted bueno poniendo metas? Es usted fuerte emocionalmente? Es usted una persona sincera? Es usted una persona tolerante? Escapa usted a las modas y a las tendencias? Finaliza los proyectos que comienza? Ha conseguido hasta ahora las metas que se ha propuesto? Las personas dependen de usted? Las personas tienen una percepcin clara de usted?

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Le agrada trabajar en proyectos grandes y largos? No se fastidia fcilmente? No se frustra fcilmente? Planifica usted sus actividades diarias? Por lo general est en calma? Reacciona de igual manera a distintas situaciones? Tiene un cdigo tico que le gua en manejar situaciones problemticas? Tiene una relacin de largo plazo con su pareja? Toma los retos con calma?

Divida el total entre 2. Parte 9. Liderazgo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Comunica bien sus ideas? Delega tareas con facilidad? Es una persona extrovertida? Es bueno analizando situaciones? Es confiado? Es muy persistente? Es optimista? Es organizado? Es perceptivo cuando evala a otras personas? Es sensible a los problemas y sentimientos ajenos? Es un tomador de riesgos? Es una persona convincente? La gente lo observa poderoso? Le gusta mucho controlar las situaciones? Le gustan los cambios? Le molestan las reglas y las estructuras preconcebidas? Se considera competitivo? Se considera dominante? Se considera una persona atrevida? Tiene muchos amigos?

Divida el total entre 2. Parte 10. Capacidad de toma de decisiones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Aprende a conectarse con los lugares adonde va? Averigua con facilidad lo que motiva a los dems? Entiende a la gente? Es una persona observadora? Puede advertir lo que piensan las otras personas? Puede predecir cmo la gente reaccionar? Sus decisiones son en general las correctas? Tiene mucha intuicin? Toma en consideracin sus sentimientos cuando toma una decisin? Toma las decisiones rpidamente?

Tomando en consideracin las caractersticas de su personalidad, ahora vamos a determinar a qu tipo de actividad podra usted orientarse. Las actividades se han dividido en cuatro, a saber: 1.- Empresa o negocio propio. 2.- Franquicia. 3.- Venta de productos (multinivel, reventa y comisiones). 4.- Empleo.

I.- Empresarios independientes Los factores decisivos en el caso de los empresarios independientes son independencia, actitud, consistencia, influencia y control. En todos los casos, los niveles debern ser superiores a 75. En otras palabras, un empresario independiente deber ser muy fuerte en todas estas caractersticas. II.- Franquicia Las personas con las caractersticas para manejar una franquicia deben ser independientes, pero no tan independientes como para violar las reglas establecidas por la franquicia maestra, por lo tanto, el nivel ideal de independencia est entre 50 y 75. Igualmente, un franquiciado debe ser obediente, pero quizs no tanto si tiene frente a s alguna decisin que no est contemplada dentro de las reglas de la franquicia, un nivel adecuado de obediencia es de 50 a 75. Los franquiciados no deben ser personas demasiado estables o predecibles, Por qu? Porque en un mundo en constante cambio las personas demasiado estables no tienen la capacidad de lidiar con un mercado en constante movimiento. El nivel ideal est entre 25 y 50. Influencia: evidentemente los franquiciados deben ser muy capaces de influenciar a su gente. Una puntuacin muy alta quizs indique la capacidad de manejar su propio negocio sin necesidad de depender de una franquicia. El nivel ideal en este caso es de 50 a 75. Control: debe ser alto, pero no tanto cmo para que vaya a pasar por encima de las normas del dueo de la franquicia. El nivel ideal es de 50 a 75. Es importante considerar que ser franquiciado no necesariamente implica adquirir una franquicia o derecho de uso de un negocio equivalente a los franquiciados son las personas que comienzan un negocio o actividad similar a alguna ya existente y con xito comprobado. Para tener una panadera o una lavandera no es necesario pagar por una franquicia. Pero, observe, se trata de un negocio bastante bien definido y con estndares concretos y determinados, con la suficiente claridad o especificidad como para que sean reproducidos en su forma de operar, producir y atender al pblico. III.- Venta de productos

En este caso, las tres caractersticas necesarias son liderazgo, en un nivel alto, capacidad de toma de decisiones y motivacin, todos estos niveles por encima de 75. IV.- Empleo Si sus caractersticas personales no encuadran dentro de las categoras antes descritas, quizs su camino sea el del empleo. Eso s, aun en ese caso, no deje de evaluar la posibilidad de obtener ingresos adicionales o asociarse con personas que s tengan las caractersticas y aprender de estas personas. Recuerde, muchas de estas condiciones pueden ser aprendidas y quizs cambien en el transcurso de los tiempos gracias a la experiencia y la madurez.

b.- Prepare su curriculum vitae, pero para usted mismo! Preparar un curriculum es un ejercicio bastante comn a la hora de buscar un empleo y sin duda, un empleo puede ser una fuente de ingresos, y para algunos pocos afortunados de ingresos abundantes. Sin embargo, en este caso no le planteamos que haga un curriculum para buscar un trabajo, ms bien, le proponemos que prepare un resumen personal para usted. S, para s mismo! Suena extrao, verdad? Bien, eso es lo que le planteamos. Por qu? Obviamente cuando se prepara un historial de vida para un posible empleador, las personas no colocan todos sus conocimientos y toda su experiencia, y adems tienden agregarse o a exagerarse algunos atributos que podran ser favorables a la hora de conseguir un trabajo. Se omiten tambin conocimientos que probablemente no le sirvan al empleador y quizs se agregan otros o simplemente se maquillan para que el empleador sienta que usted es la persona que l necesita. Nada de eso vale en este ejercicio. Ahora le toca a usted conocerse. Haga memoria de las cosas que ha hecho en su vida, labores muy obvias no deben descartarse, no olvide poner actividades recreativas, lo que usted hace para disfrutar de su tiempo libre. Nada se hace mejor que algo que resulta divertido. Tmese su tiempo, haga memoria, actividades que Usted ha dejado en el olvido quizs puedan refrescarse y servirle de una forma u otra. Llene este resumen personal con mucho cuidado pues aqu Usted identificar conocimientos y destrezas que pueden ser la llave hacia la obtencin de ingresos. A continuacin, presentamos un formato para que Usted mismo prepare su curriculum, recuerde, si lo desea, nadie lo leer. Esto es slo para Usted!

Currculo personal:

Profesin Formal :

Tema

Conocimient o que se puede aplicar:

Mat erias de Int er s :

1 2 3 4 5

Pasant as

1 2

Proyect os:

1 2 3

HHbby: Hobby: o b Experiencias laborales bi e s o

1 2 3 4 5

Experiencias extra-laborales:

1 2 3 4 5

Una vez que usted finalice la preparacin de su resumen personal, podr advertir que existen diversas actividades que pueden funcionar gracias al conocimiento, la experiencia y los gustos que usted tiene. Recuerde, los gustos son muy importantes, si se dedica a una actividad que le agrade, sus probabilidades de xito se incrementan significativamente. A continuacin, presentamos ideas para una serie de actividades que podra desarrollar en funcin de sus conocimientos, intereses y gustos.

Conocimiento, gusto o inters Animales

Actividad Asociada Cuidado de mascotas Entrenamiento de mascotas Tienda de mascotas Reparto a domicilio de alimentos para mascotas Mantenimiento e instalacin de hbitat (peceras, jaulas, etc.) Regalos Tienda de artesana Instructor de artesana Instrumentos y repuestos hechos en forma artesanal Tienda de artesanas Reparaciones Venta de equipos de artesana Taller de reparaciones Taller de pintura Tienda de adornos (periquitos) Cambio de aceite Lavado de autos Restauracin de autos antiguos Venta de repuestos Restaurn Bufet Catering (reparto de comida a domicilio) Pensin con comida incluida Dietas especiales Escribir o vender libros de recetas Compra de comidas a clientes Centro de salud Especialista en computacin Entrenamiento a domicilio Reparacin de computadoras a domicilio Compra, acondicionamiento y venta de equipos usados Diseo de pginas web Administrador de redes Desarrollo o implantacin de programas Franquicias Corretaje de ttulos valores

Artesana

Automviles

Cocina

Computadoras

Finanzas

Asesoras financieras Casa de empeo Gente joven Servicios de tutoras, clases a domicilio Lecciones de msica o deportes Instituto de enseanza Campamentos Parque de juegos o actividades para nios Transporte de nios Servicio de acompaante de jvenes (chaperonas o chaperones) Juegos de video Tienda de juguetes Animador (mago, payaso o msico) de fiestas infantiles Fotografa de nios Docente Gua turstico Locutor Paisajismo Cortado de grama Poda de rboles Diseo e instalacin de jardines de agua Viveros Arreglos florales Decoraciones con flores secas Plantas interiores Cura de pestes en vegetacin Diseo, instalacin y cuidado de jardineras Clases de manejo Viajes y mudanzas Empleado de empresas de transporte Viajes de turismo Llenar un vaco de mercado Asesoras en vestido Reventa de ropa Ropa de especialidad Alquiler de trajes Venta de artculos de cuidado personal

Hablar en pblico

Jardinera

Manejo

Moda

Msica

Animacin de eventos, bodas, fiestas, etc. Serenatas Clases de baile Tienda de msica Escuela de msica Compra, venta y alquiler de instrumentos Reparacin y afinacin de instrumentos Enseanza rpida de ejecucin de instrumentos (3 meses) Arreglos musicales Servicios de reparaciones Reparacin de instrumentos Reparacin de muebles Reparacin de ventanas Plomera Electricidad Produccin de repuestos a la medida

Reparaciones

Ropa

Sastrera Corte y costura Servicio de reparacin de ropa Mercera Diseo Ropa por rdenes Ropa de muecas Manufacturas Reparaciones Mercadeo multinivel Agente inmobiliario Vendedor Demostrador de productos Telemercadeo Escritor de viajes Gua turstico a grupos con aficiones especiales Organizador de viajes Traductor, consultor de viajeros de negocios Cuidado de jvenes que viajan Comprador para tiendas de especialidad

Soldadura

Ventas

Viajes

Reparaciones e instalaciones para empresas internacionales Fjese bien. Haciendo un poquito de memoria de sus experiencias personales, usted acaba de visualizar una serie de actividades a la cuales podra dedicarsey, adems, podran ser agradables y a la vez rentables. Haga una lista de todas las posibilidades, inclusive las que estn ms fuera de lo comn, luego, trate de buscar las alternativas ms prcticas y recuerde que si hay alguna actividad til que hacer, es tambin factible recibir una remuneracin por ella. Eso s, no reinvente a rueda, modelos de negocios ya existentes podran servirle y necesita aprenderlos; a lo mejor su solucin est en acercarse a aprender de alguien con buena reputacin en el rea que Usted ha seleccionado. Si, por ejemplo, le gusta la plomera, por qu no ofrecerse por un tiempo como asistente de algn plomero que ya tenga su clientela? Si le agrada reparar equipos, por qu no acercarse a una tienda de reparaciones y ver cmo funcionan las cosas? La experiencia vale muchsimo, no desaproveche las posibilidades de adquirirla de forma gratuita o quizs devengando un salario. No vaya a dejar su trabajo hasta que ordene todas las piezas para comenzar una actividad empresarial ordenadamente, o ms bien, comience quizs de manera paralela; tenga paciencia. Por otra parte, si el salario que devenga es bajo, evale bien qu recibe y qu da. En otras palabras, no sacrifique una experiencia que le puede dar un futuro prometedor a cambio de un salario o ingreso ms alto por algn empleo o actividad en el que la experiencia no le pueda servir de mucho. Es decir, para la gente joven que tiene capacidad de insercin en el mercado laboral, lo primordial no es solamente el salario, sino ms bien el potencial de aprendizaje e independencia que tenga gracias a los conocimientos y herramientas que reciba en un empleo. Finalmente, comience a creer en usted mismo, qu usted puede desempear alguna de las actividades que seleccion. El tema es el siguiente: definitivamente el pensamiento positivo no es suficiente para iniciar una actividad, pero por otro lado, el pensar negativamente es la garanta ms confiable hacia el fracaso, as que no se d por vencido antes de comenzar la pelea. Recuerde que su actitud determina cuan bien lo har, nunca se menosprecie, nunca sobre valore a sus adversarios, lo que diferencia a ganadores de perdedores es que los ganadores creen en ellos mismos, los perdedores en muchos casos ya se ven perdedores antes de empezar. Guarde la lista de las actividades que usted puede desempear. c.- Averige qu es lo que no le gusta hacer Cuando el problema es dinero, las ms de las veces tendemos a dedicarnos a actividades que no son de nuestro agrado. Lamentablemente, en oportunidades la desesperacin hace que el dinero sea el rey y que se anteponga a lo que realmente nos llena.

El resultado puede ser bien riesgoso pues a pesar de que usted estar ganando dinero y cumpliendo su meta, el riesgo de la desmotivacin es demasiado alto y podra arruinarlo todo. Nuestra recomendacin es que, al igual que lo hizo con las actividades de su agrado, busque enumerar las actividades que le son antipticas, haga su inventario y analice si en su futura actividad estarn presentes. Definitivamente, nunca podremos liberarnos de las actividades antipticas, todos los negocios o empleos las tienen, pero es importante que las identifiquemos y sepamos lidiar con ellas. Que no sean la mayor parte de nuestro trabajo, sino una fraccin pequea y que sepamos organizarlas de tal manera que no nos impongan una carga demasiado pesada. El conocer las actividades que no nos agradan de un todo, es de gran ayuda a la hora de comenzar cualquier actividad productiva, as podremos enfocarnos hacia trabajos ms agradables y simplificar las labores que no sean de nuestra preferencia o, quizs, llegar a tomarles cierto gusto si aprendemos a reenfocarlas y a entender su provecho. d.- Haga un inventario de sus recursos El gran limitante a la hora de comenzar un negocio es la falta de recursos, tales como dinero, maquinarias, materias primas, espacio, medios de transporte, etctera. La verdad es que no todos los negocios empiezan o empezaron con grandes recursos, comenzaron ms bien con buenas ideas y con mucho trabajo. Algunos grandes negocios empezaron a funcionar en garajes, en quioscos, en reas desocupadas o en locales prestados, quizs con equipos de segunda mano y con muy poco dinero. Pero eso s, con grandes ideas. Al pedirle que haga un inventario de los bienes de que dispone para hacer un negocio, le solicitamos que piense en lo siguiente: bienes, recursos y espacios a los cuales Usted les haya dado otro uso por no requerirlos antes, pueden ser muy valiosos como negocio, desde la sala de su casa, hasta objetos que usted pueda tener guardados en su stano o maletero. Otro detalle, los recursos no necesariamente tienen que ser de su propiedad, a lo mejor el pertenecer a alguna asociacin, institucin o empresa pueda darle algunos. Su lugar de trabajo fuera del horario de oficina, salones de reunin dentro de clubes o asociaciones, la computadora que sus hijos usan para estudiar, todo esto puede resultar valiossimo. Recuerde, lo que realmente vale son las ideas y lo que se presenta al cliente. A continuacin, presentamos una lista de recursos materiales con los que usted podra contar. Lugar
Casa Oficin a Familiare s Prstam o Otros

Espacio Fsico

Equipos de telefona y atencin de mensajes Equipos de computacin Equipos de impresin Equipos de presentaciones Conexin a Internet Equipos de cocina Equipos de refrigeracin Equipos de lavado Mquinas de coser Equipos mdicos o de salud Herramientas de electricidad / electrnica Herramientas de plomera Herramientas de carpintera Herramientas bsicas Otros equipos

Una vez efectuado el inventario, recuerde que si no tiene suficientes materiales o equipos para el negocio que desea comenzar, siempre hay otras posibilidades tales como el alquiler o la compra del equipo usado. En esto las oportunidades son innumerables, maquinarias o equipos a los cuales las personas les dan poco valor por no utilizarlos, podran ser de gran valor a la hora de comenzar cualquier actividad productiva. e.- Evale sus contactos personales Nuestros contactos, amigos, familiares, son una herramienta valiossima a la hora de comenzar en cualquier oficio. Recuerde una cosa, son personas que nos conocen, saben quines somos, dnde estamos, etc. Ellos pueden a su vez recomendarnos a otros potenciales clientes y la capacidad de generacin de negocios gracias a estos contactos puede ser muy importante. Si por ejemplo, usted conoce a cien personas, resulta sencillo considerar que a su vez, cada una de estas personas conoce a otras cien que usted no conozca; entonces usted puede tener a travs de recomendaciones contacto indirecto con diez mil personas, cifra nada despreciable. Qu hacer para aprovechar estos contactos? I.- Prepare su lista de contactos. Si usted no tiene una lista de telfonos o de correos, comience a hacerla. En realidad, usted conoce a muchas ms personas de lo que cree; piense un rato: familiares, amigos, compaeros de estudio, de trabajo, colegas, miembros de clubes u organizaciones a las cuales usted pertenece, personas con las cuales alguna vez haya hecho un negocio, su grupo religioso y un largo etctera. Vamos

a facilitarle el trabajo, poniendo a continuacin una lista con las diversas categoras. Recuerde, coloque los telfonos, direcciones y correos electrnicos de ellos: Familiares Amigos Compaeros de estudio Compaeros de trabajo Colegas Miembros de clubes u organizaciones a las cuales usted pertenece Personas con las cuales usted alguna vez haya hecho un negocio Grupo religioso Otros contactos II.- Una vez tenga la lista organizada con los contactos, indague un poco ms sobre ellos, determine el posible grado de asociacin o demanda del negocio en el cual usted pueda estar pensando y clasifquelos entre las siguientes categoras (una misma persona puede pertenecer a varias categoras): Clientes Proveedores Socios Financistas Asesores Promotores Con esto usted podr priorizar a cules podra contactar primero y cmo abordarlos. Recuerde, estos contactos podrn abrirle muchas puertas y son un recurso valiossimo a la hora de comenzar cualquier negocio. Pueden ser sus clientes, proveedores, socios, financistas, asesores o promotores. Ya lo conocen y en general puede pensar que terminen siendo un apoyo para usted. Si considera que no posee contactos suficientes, no debe esperar un solo instante en comenzar a ganarlos, comience a trabajar en esto ahora mismo, trate de hacer amigos, sea una persona modesta y calmada, sea agradable de tratar y no diga frases ni tome actitudes incmodas hacia los dems, eso es absolutamente nefasto a la hora de desarrollar sus contactos. Hay una diferencia entre confianza y arrogancia: los arrogantes fracasan; saber de su materia es muy bueno, saber sobre todo es absolutamente insoportable. Las personas sabias y que tienen xito son gente tranquila y modesta. Conoce personas que pretenden saber de todo? Verdad que son insoportables? En realidad, lo nico que se puede aprender de personas as, es como NO DEBEMOS comportarnos. Como se dice en buen ingls, es ms importante el know whom que el know how, (y no son platos de restaurn chino); es ms significativo tener los contactos adecuados que saber mucho sobre un tema. Los conocimientos se obtienen con relativa facilidad, al final son una mercanca. Los contactos pueden ser invalorables. Otra forma de trabajar en promocin personal es dndose a conocer, escribiendo en columnas en la prensa, trabajando como voluntario en actividades benficas, dando

clases, dictando conferencias, etc. Estas actividades quizs no sean rentables por s mismas, pero otorgan un impresionante potencial de contactos y los contactos pueden ser altamente aprovechables. Para concluir con este captulo recuerde una cosa: la experiencia vale muchsimo.

Conzcase a s mismo: Conozca su carcter:

Independencia Actitud Obediencia Estabilidad Control Influencia Motivacin Consistencia Liderazgo Capacidad de toma de decisiones Profesin Materias de inters Pasantas Proyectos Hobby Experiencias laborales Experiencias exta-laborales

Currculo personal

Averige qu no le gusta hacer Haga un inventario de sus recursos Evale sus contactos personales

3.- Averige y evale cules son las actividades que funcionan o funcionarn y por qu Segn lo visto en el captulo anterior, con conocerse a s mismo, usted ya ha comenzado el camino hacia la obtencin de ingresos. Ahora viene el siguiente paso, conocer un poco ms sobre su entorno. Antes que todo, agarre papel y lpiz. Esta no es una labor de memorizacin; si usted trata de memorizar las actividades, seguro que se le olvidan. Empiece por anotar las actividades que pueden ser rentables y haga el siguiente recorrido para encontrarlas. a.- Investigue cules son las actividades rentables Si lo que deseamos es iniciar una actividad lo suficientemente rentable, debemos tener muy en cuenta si el negocio funciona o podr funcionar en el futuro. Uno de los principales errores que comenten quienes se inician en un negocio es ignorar al mercado; finalmente, el mercado es quien manda y si no hay inters y demanda por el producto o servicio que usted ofrezca, el camino al fracaso es inmensamente corto. Entonces, qu le queda hacer? Sencillamente, analizar en detalle la realidad, buscar informacin, analizar los niveles de rentabilidad de los distintos ramos de negocios, caminar bastante, observar el comportamiento de las personas, buscar respuestas a preguntas tales cmo: Qu compran o consumen las personas? Dnde compran? Por qu lo adquieren? Seguirn consumiendo lo mismo? Los mrgenes dan ganancias adecuadas? Las respuestas a estas preguntas podrn ser de muchsima utilidad a la hora de seleccionar una actividad rentable. En consecuencia, el paso que debe dar ahora, en su camino hacia la obtencin de ingresos, es el de observar detalladamente su entorno, visitar comercios y empresas, percibir minuciosamente la actividad comercial, preguntar, detectar fallas, cosas que se podran hacer mejor, conversar con clientes y comerciantes. Todo esto le ayudar a descubrir actividades que funcionen a pesar de cualquier crisis o quizs gracias o debido a una crisis. Una vez que logre detectar algunas actividades comerciales que funcionan o que podran funcionar viene otra pregunta realmente vital: Por qu funciona o funcionar la operacin que usted preseleccion?

Pongamos los pies en la tierra, todo tiene su razn, su causa, si el xito de la actividad no tiene causa aparente... CUIDADO! Es posible que no sea un negocio estable y que responda nicamente a una tendencia pasajera o que simplemente usted est sobreestimando las potencialidades de la actividad. Entonces piense un poco, pngase en los zapatos del cliente que demanda determinado bien o servicio y entienda sus razones. Definitivamente cada persona es un mundo, las razones para consumir un bien o utilizar un servicio pueden ser mltiples: comodidad, prestigio, rapidez, calidad, seguridad, ubicacin, facilidad, precio. Le toca entonces identificar una o varias de esas causas para responder a la pregunta. Si las razones tienen sentido, vamos por la ruta correcta. Pero las cosas no quedan ah, faltan dos preguntas que quizs sean vitales en detectar las oportunidades de negocio: Seguir funcionando la actividad que preseleccion? Sin duda hay que tener muchsimo cuidado en seleccionar actividades que puedan permanecer en el tiempo. Si no, lo que es pan para hoy, podra ser hambre para maana. En nuestro mundo, en donde la nica constante es el cambio, existen mltiples actividades que pudieron haber sido buenos negocios y que lenta o a veces hasta en forma repentina, dejaron de ser rentables o sencillamente dejaron de funcionar. Para muestra, actividades tales como el dibujo tcnico, las agencias de viaje y el revelado fotogrfico, han sido reemplazadas por el cambio tecnolgico. Otros negocios han sido aplastados por las modas. Ciertas zonas comerciales pueden ser afectadas por procesos de decadencia urbana. Todos estos factores acaban con negocios que en principio son rentables, pero que pueden terminar causando prdidas. A usted le toca entonces determinar cules son los elementos que podran hacer que su servicio o producto deje de funcionar en el corto plazo, en otras palabras, si est amenazado por factores de cambio tales cmo tecnologa, hbitos o zona. Si su actividad ha llegado hasta este punto, ahora viene la pregunta final en este proceso de decantacin: Por cunto tiempo? Aun teniendo una actividad que funciona y que probablemente seguir funcionando, siempre hay que estimar el periodo de tiempo durante el cual la actividad continuar siendo rentable. Esta estimacin tiene por objetivo determinar si el tiempo de funcionamiento alcanzar para que usted recupere la inversin en recursos que ha dedicado al negocio. Cmo medir ese tiempo? Definitivamente la tarea no es sencilla, pero tampoco es imposible. Algunas formas de estimar tiempo son las siguientes: I.- Cunto duran los negocios o servicios similares en el mercado? Una discoteca o un restaurn, en muchos, casos duran bastante poco tiempo en el mercado. Otros negocios, como panaderas o tiendas de comida, resisten ms. Haga una

evaluacin con negocios comparables al suyo y siempre vea si al menos recupera su inversin en un escenario desfavorable. II.- Cunto tardarn los competidores en copiar o reproducir su idea? Es posible que su idea, al salir al mercado, sea nica o muy poco comn y esto la har sumamente rentable; sin embargo, no hay grandes barreras a la entrada o dificultades para copiar o hacer algo muy parecido a lo que usted har. Recuerde entonces que si entran competidores, a lo mejor su negocio no ser ya tan rentable. Trate de averiguar entonces cunto tardarn en copiarlo y vuelva a evaluar su negocio con otros competidores en la plaza. III.- Depende su negocio de una moda o de una tecnologa nueva? En ese caso tenga cuidado y estime un periodo de vida bastante corto, es decir, trate de sacar el dinero que usted coloc lo antes posible, para evitar prdidas. IV.- Depende su actividad de alguna medida de proteccin aduanal, subsidio, poltica estatal, etc.? Acurdese de que si hay un cambio en la poltica, las cosas no sern como antes y lo que daba ganancias podra darle prdidas. Haga muchas preguntas! S, una persona realmente madura e inteligente es aquella que reconoce que no lo sabe todo, entonces hacer preguntas e indagar sobre un tema, ms que quitarle tiempo, es una excelente inversin que reducir las posibilidades de fracasar y le ahorrar tiempo. Recuerde, ni siquiera las personas ms adineradas pueden comprar tiempo. En todo caso, a la hora de decidirse por una actividad rentable o potencialmente rentable, es de sobremanera importante el hacerse unas cuantas preguntas, las cuales podran resultar algo incmodas para las personas excesivamente enamoradas de un negocio o actividad. Lamentablemente, las preguntas que sealamos, sern cruciales a la hora de que su negocio comience a funcionar. Antes de hacer camino al andar, como el caminante del poema de Antonio Machado, y de vivir golpe a golpe y verso a verso, es mejor tratar de prepararse y de hacer transitable ese camino. b.- Evale actividades que no necesariamente sean las ms atractivas. Existen actividades que mucha gente quiere hacer y otras que por no tener el mismo nivel de prestigio, fama o notoriedad no resultan tan atractivas. Por ejemplo, cuntas muchachas jvenes desean convertirse en actrices famosas? y cuntas realmente llegan? Pero, por otro lado, hay especialidades dentro del mismo sector artstico en las que escasean las personas con capacidades y talento, como editores, guionistas, productores, etc. Igual pasa en algunos deportes, cuntas personas llegan a ser centro delanteros en el ftbol o lanzadores abridores en el bisbol? y gente dispuesto a serlo? En cambio cuntas buenas escuelas hay para entrenar a los futuros prospectos?

A veces, el patito feo puede convertirse en un cisne si se hace en forma profesional y con gran calidad. Existen muchas personas que olvidndose del glamour fueron capaces de concebir un negocio con calidad de servicios a precios dignos. Quizs montar un restaurn de renombre sea mucho ms exquisito, pero un lugar con un buen equilibrio precio-calidad puede terminar siendo muchsimo ms rentable. Hace unos cuantos aos la moda para los jvenes profesionales en las reas administrativas era dedicarse a la banca de inversin. Resulta que muy pocos realmente llegaron a posiciones relevantes. Por otra parte, muchos profesionales que se anotaron en actividades tales como la implantacin de sistemas de informacin, la optimizacin de procesos operativos, el crdito o los seguros, crecieron mucho ms profesionalmente. Igual pas con las empresas en Internet. La moda a fines de la dcada del 90 era montar un .com y en qu termin la gran mayora? En la quiebra. Por otro lado, cmo les fue a quienes se dedicaron a actividades un poco ms tradicionales, pero que traan al mundo de la web a empresas ya exitosas en sus reas habituales? Lo ms glamoroso era tener un .com, lo menos glamoroso era desarrollar una empresa tradicional, sin embargo la mayor demanda de profesionales ocurri precisamente en ese sector. Muchas .com cerraron y resultaron en fracaso profesional para muchos jvenes talentosos. Existen actividades que no son tan estimadas, pero que pueden ser sumamente exitosas y rentables. Las personas ven la superficie, ven la fama y la fortuna y quizs, su fama y su fortuna estn en desempearse en algn negocio al cul otros temen o subestiman. Posiblemente su alternativa sea evaluar actividades quizs no tan de moda, posiblemente no tan fulgurantes, pero necesarias y sumamente tiles para mucha gente. Recuerde tambin que empezar en una actividad no necesariamente representa ser independiente en ella. Una forma de comenzar, quizs no tan glamorosa, es emplendose en una empresa donde usted pueda aprender las destrezas necesarias para luego ser independiente. As, alguien que no es usted pagar por su aprendizaje... Tremendo negocio, verdad? Recuerde, Bill Gates aprendi sobre computacin en la IBM. c.- Escuche las quejas y prsteles atencin, ellas encierran oportunidades As es, de las quejas salen las oportunidades: algn producto que haga falta, un servicio mal dado, una decepcin comentada por alguien, algo que no est completo, la dificultad en obtener algo, ms que pesimismo deben darle a usted muchos nimos. Una queja es definitivamente una oportunidad para quien sabe aprovecharla, puede ser el origen de muchos negocios, de productos, de servicios inexistentes. Recuerde, en una sociedad en constante cambio, surgen nuevas oportunidades de lo que antes no exista, por eso es que al surgir quejas de servicios y bienes que ya existen, puede haber futuros negocios. Un amigo, quejndose de la inexistencia de lugares donde almorzar en su nuevo lugar de trabajo, puede ser la oportunidad para un servicio de catering o un nuevo establecimiento. Una queja por un mal servicio de transporte, puede ser la oportunidad

de comenzar a competir en ese sector. La falta de ropa en algunas tallas o para algunas personas, a lo mejor resulta en el inicio de un negocio sumamente rentable en el sector de la confeccin. Es necesario tomar en consideracin que muchas actividades rentables se originan de sectores no cubiertos por lo que el mercado ofrece, entonces, a lo mejor no se trata de copiar una idea, o de poner una tienda ms de algo que ya es ofertado. Se trata de analizar en detalle cules son las carencias; en ellas hay muchas buenas oportunidades Eso s, no hay que imaginar falsas carencias; deben venir de una queja legtima de alguien que efectivamente tenga la necesidad del bien o del servicio, que est dispuesto y sea capaz de pagar en forma adecuada por ste y que adems no sea el nico que lo vaya a requerir. Hace falta un grupo lo suficientemente importante de personas para que la actividad comercial sea rentable. Ejemplos de negocios que podran responder a una carencia del mercado: Guardera Baby Sitters Catering Transporte Entrega de documentos Servicios a domicilio Reparaciones Almacenamiento y cuidado de objetos Restauraciones Produccin artesanal de repuestos costosos Trmites administrativos Tratamientos de salud Observe que en conclusin, muchos excelentes negocios surgen precisamente de las carencias en el mercado, de la falta de oferta adecuada y de la capacidad que puede tener una persona o empresa de cubrir precisamente esa necesidad. d.- Lea revistas y textos y busque informacin por Internet. La lectura de material actualizado podr sin duda dar orientacin hacia lo que son las tendencias y eso podr ayudarle a ver cules son las actividades que estn creciendo. Es importante ver y analizar los comportamientos de los sectores de la economa, es decir, cules son los sectores que crecen y por qu. El iniciar una actividad en un sector que se encuentre en decrecimiento, puede resultar participar en un juego en el que no haya nada qu ganar y en donde sus competidores sepan mucho ms que usted. En muchos casos las publicaciones pueden dar excelentes ideas, sobre todo si los negocios exitosos se dan en lugares de donde nos copiemos muchas formas de actuar y modas, o de lugares similares adonde vamos a comenzar con la actividad. Con el tema de copiar un negocio exitoso en otro sitio, hay que tener mucho cuidado. Es muy posible sobreestimar el xito de un modelo de negocios que funciona en el

exterior; en todo caso es necesario analizar si las costumbres y formas de actuar en el lugar donde vivimos pueden adaptarse. en cuanto a algunas revistas en las que se alaban xitos empresariales, hay que tener algo de cuidado; sobre todo hay que fijarse si los anunciantes en la revista son las mismas empresas donde se desempean las personas reseadas en sta. En otras palabras, muchas de esas revistas son usadas por ejecutivos mediocres para hacerse publicidad personal. Recuerde que no todo lo que brilla es oro. En general, el tema de las publicaciones y de los libros debe ser tomado en cuenta solamente cuando el xito del empresario o ejecutivo sea consistente, es decir, comprobado, integral y sostenido en el tiempo. Tener xito no es solamente triunfar en una campaa publicitaria o tener un par de aos exitosos. El verdadero xito empresarial es I.- Comprobado Altamente reconocido y con coincidencias entre distintos analistas y acadmicos, adems de respetado por competidores, clientes y proveedores. II.- Integral Sin flaquezas, es decir, no debe tener aristas o ngulos dbiles. No es exitoso el empresario cuyos empleados se consideren explotados, cuyos vecinos estn incmodos por su presencia, cuyos proveedores estn inconformes con sus formas de pago o cuyos clientes compren all porque no queda ms remedio. Estos empresarios fundamentan un xito relativo en una situacin potencialmente temporal, en la que alguien con capacidad de dar respuesta a necesidades insatisfechas, podra acabar con el xito del empresario. III.- Sostenido en el tiempo Detrs del verdadero xito debe haber una trayectoria lo suficientemente dilatada para considerar que no es solamente suerte, sino que hay consistencia y visin en el negocio. Quizs cinco o diez aos de xito sostenido podra ser un indicador positivo. Si ustedconsigue publicaciones sobre empresarios o comerciantes que cumplan esas caractersticas, sos son los ejemplos a seguir. En conclusin, hay que ser sumamente selectivos al seguir modelos de negocios existentes. Las publicaciones sobre actividades exitosas son cada vez ms abundantes; simplemente, aprenda a ser selectivo. Cuide, eso s, todos los ngulos sealados. Tomar ideas de xitos relativos podran llevarlo a tomar decisiones bastante mediocres. Por otro lado, busque la mxima objetividad en sus juicios a la hora de seguir un ejemplo, si bien en xitos relativos es posible que existan buenas ideas, si las va a tomar en consideracin, cudese de no repetir errores. e.- Camine, visite otras localidades.

Aun en pocas sumamente duras, hay actividades que destacan por el inters y la rentabilidad que generan, toca ubicarlas, observarlas y entenderlas. Estas actividades no necesariamente estn cerca de usted, pueden estar en zonas distantes al lugar en donde reside o a los sitios que frecuenta, pueden encontrarse en localidades distintas a la suya. Usted, en consecuencia, debe salir a gastar las suelas de sus zapatos, acercarse a lugares comerciales, ver donde est el movimiento, preguntar, etc. Esta actividad, que parece improvisada, debera hacerse en forma metdica para conseguir cierto xito. Una forma de hacerlo es la siguiente:

I.- Ubicar las actividades Tratar de ubicar comercios, tiendas o lugares en donde la concurrencia sea relativamente importante, es decir, adonde asistan ms personas que las que normalmente asisten a actividades de ramos similares. Un restaurn o lugar de comida en donde haya ms cola que en otros o ms mesas ocupadas, una tienda en donde se observen ms clientes que en las dems, un profesional que tenga su agenda ms comprometida que profesionales similares, pueden ser buenos ejemplos. Estas actividades a veces no se detectan a simple vista, no solamente hay que pasearse por las zonas comerciales, es necesario indagar un poco, preguntar a sus conocidos, preguntar a los lugareos. Pregunte, por ejemplo, cul es el mejor negocio de determinado ramo?, dnde se ofrece la mayor calidad?, dnde estn los precios ms atractivos?, dnde se come mejor? Es adecuado preguntar acerca de los lugares y observar los sitios frecuentados. Haga las preguntas a personas que no destaquen entre la multitud. II.- Observar Observar es detallar el comportamiento del empresario y de sus clientes, los productos y los servicios ofrecidos, la condicin fsica del lugar, su disposicin, la forma en que es ubicado, entre otros. Con esta observacin, ustedpodr entender un poco ms el comportamiento de los sitios o de las actividades exitosas. Si tiene la paciencia de pararse un ratito a ver, or y hasta oler el negocio, quizs detecte algunas de las razones por las cuales las personas estn dispuestas a pagar por los servicios o por los bienes que all se ofrecen. Recuerde, mientras ms observe, ms informacin tendr para hacer juicios de las razones del xito del establecimiento o de la actividad. III.- Entender Utilizando la informacin que Usted ha obtenido en su labor de observar negocios exitosos, viene la tercera, y no menos importante labor, la de darle una explicacin a las razones por las cuales la actividad es exitosa. En otras palabras, trate de dar respuestas a mltiples "porqus" y "qus". Algunos pueden ser: Por qu las personas compran aqu? Qu les ofrece este negocio que no les ofrezcan los dems? Por qu estn deseosos de pagar el precio que les piden aqu? Qu es diferente en este lugar? Qu es atractivo en ese sitio y qu no? Por qu volveran las personas a venir aqu?

Qu es mejor y qu es peor en ese lugar? Qu reciben las personas por su dinero? Todas esas preguntas, le ayudarn a entender dnde estn los secretos del negocio y quizs lo podrn ayudar a usteda pensar en una actividad similar o hasta a mejorarla.

f.- No considere una sola alternativa, evale varias. Despus de hacer su lista de actividades potencialmente rentables, trate de decantar y quedarse con las ms factibles o realistas. El proceso de descarte debe considerar varios temas, tales como recursos necesarios y la factibilidad de obtenerlos, capacidad personal de iniciar el negocio y grado de riesgo que podra implicar. Trate de obtener al menos una o dos actividades factibles de cada una de las secciones b, c, d, y e de este captulo. Y una vez tenga esa lista, busque enumerarlas segn su propia capacidad de llevarla adelante, con base en los recursos evaluados en el captulo anterior. Con esto ustedpodr obtener una lista de alternativas potencialmente adecuadas para la generacin de ingresos; al enumerarlas y darles una posicin en el ranking, estar entendiendo cules podran ser las de mayor factibilidad. Qudese solamente con las primeras, es decir, mantenga un grupo relativamente pequeo, para luego seleccionar aquella actividad en la cual ustedpodr agregar el mayor grado posible de VALOR. En el siguiente captulo, le hablaremos de qu es ese VALOR. Su capacidad de generar VALOR con la actividad ser determinante para la seleccin. Por ahora, simplemente decante los posibles negocios que podran funcionar y que se encuentran dentro de sus posibilidades y tngalos listos para el siguiente captulo. Algunos mecanismos de descarte, pueden ser los siguientes: I.- Visite empresas exitosas en ese campo (para ver cules son las claves del xito y cmo funcionan), renase con los dueos, socios o empleados y hgales preguntas, en general, las personas quieren ayudar, sobre todo si se sienten orgullosas por lo que hacen. II.- Averige s hay incidencia de quiebras en el sector. Lamentablemente en algunos pases, las estadsticas de quiebras son bastante limitadas, quizs lo factible en este caso sea averiguar sobre los negocios que han cerrado ltimamente. Pregunte a los expertos en el rea sobre establecimientos que han fracasado y las razones. III.- Pregntele a extraos lo que piensan de su idea, si, por ejemplo, estaran interesados o si compraran lo que su idea vende. En general, sus amigos y familiares podran darle una opinin quizs demasiado favorable al negocio solamente para no romperle un sueo; evite esa situacin y haga a extraos preguntas neutrales, tales cmo: Le gusta determinado bien o servicio? Cunto pagara?, etc. IV.- Atienda seminarios y convenciones del rea de inters. Si ya determin algn negocio de su tendencia, busque informacin extra: si hay algn gremio que atienda el

tema, busque las actividades que ofrece el gremio y acrquese a ste. Eso le permitir compartir con gente del sector, escuchar ideas y adquirir conocimientos. V.- Vea las guas telefnicas y llame, pregunte por costos, horarios, permanencia en el negocio, entre otros. Investigue, recuerde, mientras ms labor detectivesca ustedrealice, ms capaz de descartar los riesgos ser. El uso de guas telefnicas y averiguaciones le ayudar a acercarse mucho ms a la realidad del negocio que pretende iniciar. VI.- Averige la rentabilidad del negocio. Ciertamente, es sumamente difcil que un comerciante le indique lo que gana en su negocio, pero algo de anlisis siempre se puede hacer. Precios, materia prima y costos, estructura de gastos (alquiler, personal, servicios pblicos, franquicia si aplica, etc.), son datos relativamente sencillos de averiguar y que le podrn dar una idea de si una actividad es rentable. VI.- Evale tambin los riesgos del negocio, piense en situaciones o escenarios negativos, piense en el qu pasara si... Se deja de vender? Falta materia prima? Se me encarece determinado costo?, etc. En realidad, cada negocio tiene sus propios riesgos y no siempre se pueden ponderar igual. Cuando se piensa en riesgo, se debe pensar en situaciones, las cuales, de ocurrir, haran que el negocio pierda rentabilidad o deje de existir. Recuerde que los riesgos pueden materializarse, es decir, hacerse realidad. Sintese a meditar esos qu pasa si y evale los riesgos. Dnde pueden estar esos riesgos: Cada de las ventas Aumento en los costos Disponibilidad del local Disponibilidad del personal Riesgos de salud Incremento de costos financieros Deuda en divisas pierdo? Disponibilidad de insumos Seguridad personal Qu pasa si las ventas caen? Qu pasa si los costos me suben? Qu pasa si me suben el alquiler o si me sacan del local? Qu pasa si me suben los sueldos o si se retira parte del personal? Puede alguien salir intoxicado o tener algn dao fsico debido al negocio? Qu pasa si los intereses sobre la deuda suben? Qu ocurre si hay una devaluacin, cunto Existen fuentes alternas de insumos? Puede estar la seguridad personal de sus empleados o clientes amenazada en la zona donde acontece la actividad?

Finalmente, a pesar de todo lo que escuche, debe tener cuidado con posiciones excesivamente agoreras o pesimistas. No deje que consultores, familiares o personas que ya son exitosas, acaben con su idea. Eso s, escuche sus ideas, aslelas y evalelas, no deje de ver el bosque por ver un rbol. Recuerde, las opiniones de los expertos no necesariamente son las ms vlidas, crea tambin en usted (despus de haber hecho los anlisis a conciencia), recuerde que proyectos como el de Bill Gates empezaron porque IBM rechaz sus ideas. Por ltimo recuerde que el dinero no es lo nico que motiva, no busque solamente ganar dinero sino actividades que a la vez que rentables puedan ser agradables para su

persona, solamente imagnese haciendo dinero al tiempo que hace algo que le gusta. Sera magnfico, verdad ?

Averige y evale cules son las actividades que funcionan o funcionarn y por qu Averige cunto duran los negocios o servicios similares en el mercado Estime en cunto tiempo podrn copiar o reproducir su idea Determine si su negocio depende de una moda o de una tecnologa nueva Determine si su actividad depende de alguna medida de proteccin del estado

Investigue cules son las actividades rentables

Evale actividades que no necesariamente sean las ms atractivas. Escuche las quejas y prsteles atencin, ah hay oportunidades Lea revistas y textos y busque informacin por Internet Camine, visite otras localidades Ubicar las actividades Observar Entender Visite empresas exitosas en ese campo Averige si hay incidencia de quiebras Pregntele a extraos lo que piensan de su idea Atienda seminarios y convenciones Vea las guas telefnicas y llame Averige la rentabilidad del negocio Evale tambin los riesgos del negocio

No considere una sola alternativa, evale varias

4.- Analice dnde puede Usted generar valor

En los captulos anteriores, observamos que para ganar dinero es necesario conocerse a s mismo, es decir, evaluar nuestra personalidad, determinar sus conocimientos, capacidades y recursos. Luego se indica que es preciso analizar cules actividades pueden funcionar y continuar funcionando por un lapso de tiempo relevante. En este captulo presentamos el tercer y quizs el ms importante eslabn de esta cadena que le permitir generar ingresos. Este eslabn se denomina valor. En otras palabras, no basta con conocerse y saber de lo que se es capaz de hacer, ni con averiguar cules negocios funcionan. Es preciso determinar cul es el valor que somos capaces de aportar con lo que sabemos y con los recursos con los cuales contamos, por supuesto en aquellas actividades que funcionan o que pueden llegar a ser exitosas. Tratemos de entender lo que quiere decir valor. Generar valor es producir bienes o servicios que las dems personas necesitan, aprecian y estn dispuestas a pagar para obtenerlos o disfrutarlos. Que adems pueden ser vendidos a un precio por encima de lo que cueste producirlos. Y, por ltimo, generan un beneficio para quien los produce superior a lo que se puede obtener utilizando los recursos de que dispone, tales como: el espacio fsico, tiempo, maquinarias, conocimientos, etc. Esto tambin se conoce como costo de oportunidad. Si no se cumplen estas tres condiciones a la vez, LAS TRES SIMULTNEAMENTE!!! no se estar generando valor, ms bien se corre el riesgo de estar destruyendo valor. Si deseamos esquematizar el concepto de valor, la forma es la siguiente: Valor = Necesidad y aprecio por parte de las personas Precio > costo y Beneficio superior al uso alterno de recursos (costo de oportunidad)

Ahora bien, sabe usted de dnde tiene que venir ese valor que se piensa generar? Muy sencillo: de usted mismo!... As es, ese valor que no es sino necesidad, aprecio, precio y beneficio tiene que salir de alguna de las actividades que ustedsepa hacer, gerenciar, organizar o ejecutar mejor que la mayora de las personas. Si no, amigo lector, sencillamente estar generando valor sobre la base de lo que otros conciban o hagan; luego, el da que estos otros dejen de prestarle apoyo, usteddejar de percibir ingresos. Que la actividad que usteddesempee genere valor est muy bien, pero que ese valor dependa de ustedmismo, es vital. Usted deber buscar entonces la forma de convertirse en el punto focal de la actividad. Ojo, no necesariamente ser quien ms trabaje o quien ejecute la labor ms prodigiosa o talentosa, deber ser fundamentalmente quien tenga la visin global del negocio, entienda sus mecanismos y sepa sacarles el mayor provecho. Eso s, sin hacerse dependiente en demasa de las dems personas y evitando que quienes lo rodeen logren percatarse de lo que ustedrealmente hace para generar valor. Suena complejo y quizs un tanto egosta, sin embargo hay que tomar en consideracin que el no tener una fuente clara de valor en una actividad econmica, podra resultar anrquico y nada beneficioso para las partes involucradas.

El paso siguiente es determinar de qu formas puede ustedgenerar valor en un negocio. Indudablemente, hay muchas maneras de crear valor, aqu nada ms pretendemos darle ideas generales que puedan proyectar sus capacidades en actividades comerciales rentables o potencialmente rentables. Entonces, buscar valor est en buscar la respuesta a la pregunta dnde agrega ustedvalor? Veamos algunas formas de dar valor. Tenga en cuenta que, difcilmente, estas formas de dar valor funcionan simultneamente. Seleccione entonces una o quizs dos a lo sumo, pero escoja la qu ms pueda adecuarse a usted, a su actividad y a lo que la gente o el mercado puedan estar pidiendo: a.- Tener los costos ms bajos (costos): Es decir, producir un bien o un servicio manteniendo costos ms bajos que nuestros competidores. Esta forma de competir le permitir vender a precios ms bajos que su competencia; si hay buena demanda por sus productos, le permitir ganar ms dinero que su competencia pues su margen de beneficios ser el mayor. Para esto, usteddeber idear procesos muy eficientes y quizs pensar en producir cantidades importantes de bienes o servicios para lograr as que el costo por cada unidad producida se reduzca. Quizs tambin deber buscar los materiales ms econmicos o posiblemente producir con personal que no aspire remuneraciones altas. Generar valor basado en costos tiene tambin sus riesgos, tales como calidad o servicio, sobre todo si la gente est dispuesta a pagar un poco ms a cambio de elementos como comodidad, rapidez, presentacin, etc. b.- Ser diferente de los dems (diferenciacin): Esta modalidad de generacin de valor implica que sus productos o servicios tendrn atributos de calidad que las dems personas notarn claramente y por las cuales estarn dispuestas a pagar dinero. Esta forma de agregar valor consiste en esforzarse para que lo que ustedproduzca sea realmente mejor que lo que ofrece la competencia; sin embargo, no ser necesariamente lo ms barato. En este caso, ms que en eficiencia operativa, usteddeber fijarse muchsimo en la calidad de sus productos, en su presentacin, en su estilo, en su durabilidad. Si se trata de un servicio, en su rapidez o en la comodidad para el usuario. Los materiales utilizados debern ser visiblemente superiores a los de quien busque tener los menores costos y quizs la mano de obra requerida deba ser ms especializada. Ahora bien, si no hay gente dispuesta a pagar ms por un producto mejor, cosa que rara vez ocurre, entonces, probablemente, esta manera de crear valor no es la ms adecuada. c.- Ofrecer productos o servicios a la medida de sus clientes (segmentacin): Esta tercera modalidad implica, ms que la simple calidad de los bienes y servicios que usted quiera brindar, la profunda identificacin con las necesidades de su clientela, es decir, deber conocer a plenitud lo que sus clientes quieren y, por supuesto, ofrecerles la mayor comodidad en obtenerlos. Aqu, quizs los costos y los precios no sean lo ms relevante sino, ms bien, la necesidad de sus clientes. Sus clientes en este caso estarn pagando un precio adicional por cubrir esa necesidad; eso s, usted no podr sacrificar

atributos de calidad y deber siempre estar al tanto de los usos y de las costumbres de quienes le compren. En contraste con el ser diferente de los dems, en esta forma de competir no basta con los atributos de lo que ofrezca, es necesario cubrir una o varias de las necesidades de sus clientes. Ser todo para un grupo selecto de clientes puede ser la forma correcta de hacer las cosas, esta forma de actuar puede resultar tambin sumamente rentable. Fjese bien amigo lector, no se puede ser todo para todos, no se puede tener los costos ms bajos y ofrecer el mejor servicio o vender el mejor producto, tampoco se puede estar orientado al consumo masivo y a las necesidades particulares de clientes muy especficos, vamos a ver algunos ejemplos de negocios y ramos asociados a cada forma de actividad.

Ramo Comida Ropa Vehculos Hotelera y hospedaje

Costos Comida rpida Ropa econmica Vehculos populares

Diferenciacin Especialidad Ropa de marca Vehculos de lujo

Hoteles u hospedajes Hoteles de lujo bsicos

Zapatos Reparaciones e instalaciones Computacin

Zapatos populares Contratos de albailera y plomera Programas de utilidades

Zapatos de marca Contratos de Acabados Programas para clientes de ramos especficos Peluqueras de lujo

Segmentacin Alta cocina, dietas especiales Ropa hecha a la medida Vehculos especiales para incapacitados Hoteles especiales para ciertos grupos, ancianos, religiosos, etc. Zapatos ortopdicos Reparacin a domicilio Implantacin, configuraciones y reparacin a domicilio Estilistas o servicios a domicilio

Belleza

Peluqueras populares

Fjese tambin que lo realmente relevante ser detectar su posible clientela y determinar si hay clientes para la forma en que usted quiera agregar valor. El paso, ahora , es lograr la interseccin de tres elementos : - Actividad que funciona. - Recursos o conocimientos con los que usted cuenta para agregar valor. - Modalidad con la cual usted puede agregar valor (costos, diferenciacin o segmentacin). Trate de llenar el siguiente cuadro, colocando las actividades que funcionan, los recursos de los cuales usted dispone para iniciarse en dicha actividad y la descripcin de la forma en que usted agregara valor a la actividad:

Ramo o actividad econmica

Conocimiento que usted puede aplicar

Forma de agregar valor

Una vez usted haya efectuado esta actividad, deber conseguir respuestas a las siguientes preguntas: a.- Aprecian las personas realmente ese valor? Es decir, si las personas que podran ser usuarios del bien o del servicio que usted piensa ofrecer, realmente consideran que lo que brinda tiene para ellos valor y esto se resume en necesidad y aprecio. b.- Cunto estaran dispuestas las personas a pagar por ese valor? Disposicin de pagar un precio suficiente por el bien o por el servicio que usted ofrecer. Precio suficiente implica que los costos en los cuales usted incurra podrn ser pagados con un nivel de ventas razonables. c.- Cunto podra ganarse gracias a ese valor? El beneficio que usted podr obtener ser o no mayor al que obtendra mediante el uso de sus recursos en alguna otra actividad. d.- Cunto tiempo dura ese valor? Y finalmente, usted debe considerar que no todo es eterno, que siempre pueden venir competidores que lo saquen del negocio, es decir, que agreguen ms valor que usted. Es posible que tambin aparezca alguien que copie su idea y desve parte del valor que Usted logre crear. Es posible que cambien las modas, la tecnologa, los gustos o las

costumbres. Cualquiera de estos cambios har que usted deje de crear valor. En consecuencia, su negocio tendr un tiempo de vida limitado. Ese tiempo deber ser lo suficientemente largo para que se justifique su esfuerzo en iniciarse en la actividad. Algunas formas de actuar que le ayudarn a crear valor: a.- Hacer las cosas en forma diferente, es decir, utilizar la creatividad en la forma en que se ofrecen o se presentan los productos o servicios. Ser contrario a la norma definitivamente sorprender a la clientela, sobre todo si esa actitud redunda en su beneficio. Una sorpresa, un detalle, llenar de satisfaccin a sus clientes y esa satisfaccin se asociar con valor. Muchos grandes negocios se originaron de esa manera, haciendo las cosas en forma diferente, ofreciendo servicios que nadie antes ofreca, modelos y diseos nuevos y creativos, etc. b.- Preguntarse por qu las cosas ocurren como ocurren, es decir, crear valor implica creatividad, no hay nadie ms creativo que un nio. Un adulto en muchas oportunidades se llena de prejuicios y no busca respuestas a por qu las cosas son de una forma o de otra. Actuemos pues en forma opuesta, es decir, hagamos preguntas que quizs parezcan tontas, pero que conduzcan a nuevas formas de hacerlas. c.- Rompa un poco con los prejuicios de las formalidades acadmicas o preconcebidas. Si bien en las universidades est el conocimiento, es posible que usted tenga ms comprensin de aquellas excepciones a la regla existentes en su mercado. Por ejemplo, en algunos lugares las formas de distribucin y las decisiones de comprar un producto son distintas que en otros, en consecuencia, la regla acadmica puede romperse y el valor se lo genera precisamente en esa ruptura. Un ejemplo interesante es el de los carritos de helado en algunas ciudades de Amrica Latina, si bien el librito dice q ue la forma ms ptima de distribucin es a travs de establecimientos formales, con neveras muy atractivas y bien presentadas, pues resulta que los nios juegan en sus casas o edificios y cuando el carrito de helado pasa, hacen una pausa en sus juegos para comprar helados. No van al establecimiento. d.- Sea el mejor, es decir, si usted no puede ser el mejor, entonces, quizs no valga la pena aventurarse a una actividad pues probablemente no pueda generar mucho valor en sta. e.- Escuche a sus posibles clientes, ya lo hemos mencionado en captulos anteriores y valga la repeticin, de una queja pueden salir excelentes oportunidades. f.- Los empresarios ms exitosos son los que se enfocan en lo que son mejores, no disperse sus esfuerzos. g.- Lo perfecto es enemigo de lo bueno, no sea perfeccionista, el riesgo del perfeccionismo a ultranza es que la perfeccin nunca se logra y el esfuerzo que amerita estar un poco ms cerca de la perfeccin, quizs pueda terminar siendo un desperdicio. h.- Observe los patrones de conducta de la gente exitosa, de la gente que ya sabe agregar valor, definitivamente las actitudes positivas y proactivas de estas personas pueden ser de mucha ayuda en sus actividades. Busque a estas personas, y trate de preguntarles la razn de su xito, es muy probable que le respondan y lo ayuden las personas con verdadero xito tienden a ser maduras y quieren ayudar. En general, es muy

satisfactorio ensear y si el xito se ha conseguido en forma lcita, les agradar bastante contar su propia historia. h.- Fjese metas razonables y cmplalas. Un punto sin duda relevante a la hora de determinar la manera de crear valor, es fijando metas razonables, no exageradas, si sus metas son razonables y accesibles, es muy probable que se hagan realidad adems de servirle de escalones para alcanzar objetivos ms relevantes; en cambio, si dichas metas son demasiado elevadas, sern muy difciles de cumplir y podran conducirle a la frustracin

Analice dnde puede usted generar valor Valor = Necesidad y aprecio por parte de las personas Precio > costo y Beneficio superior al uso alterno de recursos (costo de oportunidad) Tener los costos ms bajos (costos) Ser diferente de los dems (diferenciacin) Ofrecer productos o servicios a la medida de sus clientes (segmentacin) las personas que realmente ese valor? Cunto estaran dispuestas las personas a pagar por ese valor? Cunto podra ganarse gracias a ese valor? Cunto tiempo dura ese valor?

Alternativas:

Cmo saber si se genera valor? Aprecian

Algunas formas de actuar que le ayudarn a crear valor Hacer las cosas de forma diferente Preguntarse por qu las cosas ocurren como ocurren Rompa un poco con los prejuicios Sea el mejor Escuche atentamente a sus posibles clientes Concentre sus esfuerzos Lo perfecto es enemigo de lo bueno Observe los patrones de conducta de la gente exitosa Fjese metas razonables y cmplalas

5.- Aprenda a generar valor A estas alturas usted ya ha logrado objetivos importantes. Por ejemplo, tiene un mejor conocimiento de s mismo y sabe lo que le gusta hacer y de qu recursos dispone para hacerlo; tambin ha determinado cules de las actividades que le gusta hacer funcionan y son sostenibles en el tiempo y adems conoce cmo generar valor en esas actividades. El paso siguiente en el camino hacia la obtencin de ingresos dignos y suficientes est en conocer algunas tcnicas que le permitirn maximizar ese valor que Usted tiene la capacidad de lograr con lo que usted sabe hacer y en aquellos negocios que funcionan. Vamos a ver que es ms sencillo de lo que usted supone. Hay tres grandes pasos en este sentido, si los sabe ejecutar, ser capaz de generar valor: a.- Maximice sus ingresos Antes de comenzar un negocio, usted debe ver cul es el precio que se puede cobrar por el producto o por productos similares y, luego, buscar un precio ptimo. El precio ptimo es aquel en el cual sus ingresos o ganancias sean las mximas, no necesariamente el precio ms alto ni el ms bajo. Si usted pone un precio demasiado alto por los bienes o servicios que venda, tendr problemas en colocarlo y a lo mejor terminar vendiendo poco. Si el precio es demasiado bajo, le pasar algo malo tambin, vender mucho pero ganar muy poco. El secreto est en buscar el precio ptimo, es decir, el precio al cual sus ganancias sean las ms altas. Para eso, la mejor manera es averiguando en detalle precios y volmenes de ventas para productos similares al suyo y disponibles de manera similar a la forma en que usted los pondr al alcance de su clientela. Trate de poner esos datos en una lista ordenada, de menor a mayor en trminos de precio y as podr averiguar el impacto del precio en la cantidad vendida. Recuerde, es sumamente importante que se trate de productos o servicios muy similares al suyo y vendidos o distribuidos en forma parecida a como usted los vender. Si no se correr el riesgo de estar comparando peras con manzanas. Cuando tenga la lista de precios y cantidades, trate de determinar cul es la cantidad que podr vender a cada precio y ubique el nivel en el cual su ganancia por producto, multiplicada por la cantidad vendida sea la mxima. Eso se logra simplemente multiplicando su margen bruto (el precio menos el costo de producir el bien o el servicio que ofrece) por el nmero de productos o de servicios que venda. Si se trata de un servicio asociado con su trabajo nicamente, pngale un valor a su tiempo, es decir, considere que podra estar ganando dinero por un salario de no estar brindando ese servicio. A veces se tiene la tentacin de salir a vender muy barato para darse a conocer, para ganar mercado o simplemente por el nerviosismo de no poder vender. Ese es un error muy peligroso pues no solamente se sacrifican ganancias, tambin podra estar corriendo el riesgo de daar la reputacin de lo que usted vende, recuerde el dicho lo barato sale caro. Y an teniendo xito, podra serle muy cuesta arriba subir los precios. Tampoco es recomendable tener precios demasiado altos, eso har que le compren poco y quizs cause que su clientela potencial se asuste y no regrese.

En cuanto a precios, el secreto est en que la gente perciba que est obteniendo algo ms que el valor de su dinero, siempre algo ms. Lo relevante para usted es que sobre la base de los posibles precios de su producto y a la cantidad de productos que usted estime vender, su ganancia sea la mayor posible. b.- Minimice sus gastos de operacin Para ganar dinero, no siempre es necesario gastar mucho dinero, lo necesario es brindar al cliente un buen servicio y hacerle llegar el producto de forma cmoda y beneficiosa para l, pero sin que eso represente para usted un desangramiento en trminos de sus gastos. Claro, no le estamos diciendo que baje la calidad de lo que ofrece, le decimos que sea inteligente a la hora de ofrecer las cosas y de aprovechar sus recursos. Para analizar en dnde estn sus gastos de operacin, trabajemos con una lista de posibles gastos y veamos en dnde y cmo se pueden optimizar o minimizar el nivel de gastos. I.- Local El local tiene dos finalidades, operar y llegar a su clientela. El primer paso es buscar optimizar el uso del espacio. Trate que el sitio donde va a operar, tenga el espacio justo, ni ms ni menos del que necesita. Recuerde, el espacio fsico tiene un costo, en consecuencia hay que buscar que este costo sea el ms bajo posible. Encuentre la manera de llegar a una buena clientela con un local atractivo, que no necesariamente sea el ms costoso, eso s, no se confunda, no deje de llegar a sus clientes por estar ahorrando demasiado, ni deje que las costuras de sus ahorros se puedan evidenciar. Si para llegar a su pblico, usted debe ubicarse en un lugar adecuado, por supuesto considere el costo de ese local como parte de su estructura, pero si tiene una forma ms econmica de llegar, bsquela. Por ejemplo, si vende al detal, quizs el tamao interior del local no sea tan importante como el espacio de la vitrina. Si se trata de un negocio de distribucin, agarre papel y lpiz, quizs el utilizar una tecnologa de almacenamiento (monta cargas elctricos, por ejemplo) un poco ms costosa, pueda ahorrarle mucho ms en trminos de espacio, o quizs no. Lo relevante es analizar con nmeros la alternativa ms econmica. Igual pasa en la decisin de lejos o cerca; en general, las localizaciones ms cercanas al lugar en donde le compran los productos tendern a ser ms costosas en trminos de precio o alquileres. Usted deber entonces comparar el costo adicional de almacenaje con el costo alterno del transporte. En cuanto al espacio de oficina, ste debe ser el mnimo posible y necesario. En realidad, los negocios grandes no se hacen en grandes y lujosas oficinas, se hacen con grandes ideas. Muchas actividades extremadamente exitosas comenzaron en garajes o en stanos. Una alternativa interesante a evaluar es la posibilidad de compartir oficinas, sobre todo al comenzar un negocio. Posiblemente el uso que usted le pueda dar a una

oficina se limite a reuniones espordicas, entonces quizs sea adecuado tener en cuenta la alternativa de alquilar espacio y/o utilizar servicios de toma de mensajes. En la actualidad, una pgina en la Internet podra ser el mejor local siempre y cuando cumpla con su cometido principal, es decir, llegar a la clientela. II.- Sueldos y compensacin Trabaje con el personal que necesite. Esta frase se observa sencilla, ms no lo es. El manejo del recurso humano, siempre es un asunto delicado. En los inicios de una actividad productiva, el uso de personal es bastante limitado; quizs lo conveniente sea contratar personal poco adiestrado o que trabaje por tiempo bastante limitado. Lo ideal en cuanto al manejo de personal, es tener el recurso justo y el ms eficiente en cuanto a la capacidad de brindarle el servicio que usted necesita. Si una persona est dispuesta a trabajar por muy poco, pero no tiene las destrezas que usted necesita, quizs no valga la pena contratarlo; igual pasa con el personal sobrecalificado. Una persona que est sobrecalificada para una posicin seguramente se va a marchar apenas consiga una mejor oferta y en el mejor de los casos tendr bajos niveles de motivacin. Definitivamente, la seleccin de personal es un arte y quizs le convenga asesorarse con expertos. Tenga presente que lo fundamental no es para nada pagar poco y obtener mucho. Estamos hablando de seres humanos con sueos, sentimientos, intereses y necesidades, quizs parecidos a los suyos. En consecuencia, es necesario mantenerlos motivados, permitirles crecer y seguramente hacerlos parte de su xito. Buenas expectativas, apropiadamente fundamentadas y seriamente ofrecidas por parte suya, pueden ser el origen de una relacin excelente con el personal que usted necesitar para su negocio.

III.- Publicidad: El uso de medios de difusin es en la prctica obligatorio para poder darse a conocer. Sin embargo, al igual que en todos los gastos que usted haga, el obtener el mximo beneficio con el mnimo costo, debe ser su bandera. A la hora de decidir sobre cmo usar sus recursos destinados a publicidad, comience por ponerse en los pies de sus potenciales clientes. Trate de averiguar respuestas idneas para las siguientes preguntas: cul es la publicidad que ellos leen? En qu se fijan? Qu hacen con el material que reciben? Recuerde algo, la difusin indiscriminada de material o mensajes sin destino claro, puede ser contraproducente. Ms bien usted debe pensar en usar los medios de los que disponga para que los posibles clientes, efectivamente, sepan lo que usted ofrece. Si, por ejemplo, sus clientes son parejas jvenes, averige los lugares que frecuentan y sus estilos de vida y consiga hacerles llegar la informacin a esos lugares, los medios que leen, ven, escuchan o por los cuales navegan.

El mercadeo contemporneo para empresas pequeas y medianas, se parece mucho ms a un tratamiento mdico quirrgico, muy preciso y directo que a la divulgacin masiva de una idea. Usted deber darle el uso ms ptimo posible a los medios publicitarios para as conseguir dos objetivos: - Que los que sepan de usted puedan con bastante certidumbre necesitarlo, y - Los que lo necesiten, efectivamente puedan saber de usted. En cuanto al uso de los medios, puede ser adecuado presentar la informacin que usted brinde de manera que su potencial cliente no la deseche, es decir, que le vea alguna utilidad a lo que reciba; quizs un calendario, un bolgrafo, una lista de telfonos de utilidad, puedan ser medios publicitarios efectivos. Igualmente, publicitarse en algn espacio con contenido de inters para su clientela, es lo adecuado a la hora de darse a conocer. Finalmente, es necesario observar que cualquier gasto en publicidad debe considerarse como una inversin, es decir, debe haber fuertes expectativas, ms temprano que tarde, de recuperar el dinero utilizado. En consecuencia, quizs sea bastante til el tener mecanismos que puedan comprobar las razn por las cual vino el cliente, su ubicacin, determinada propaganda, material, etc. Gracias a ese conocimiento, usted podr darle cada vez un uso ms ptimo a los medios de difusin que esgrima. IV.- Servicios: electricidad, telfono, gas, agua, transporte, correos, etc. Los servicios pblicos pueden ser tanto una excelente herramienta para ofrecer bienes y servicios, como un costo que potencialmente puede absorber una porcin importante de sus ganancias. Todo depender de su capacidad de darle el uso ptimo a dichos servicios. En primer lugar, sea detallista, es decir, no excluya ningn posible costo por servicios, no olvide que autoridades y empresas de servicios siempre buscarn obtener lo mximo posible de usted y que llegar el momento en el cual no se pueda evitar el tener que hacer frente al costo de los servicios. En segundo lugar, para los servicios que usted estime que utilizar, trate de ver si hay alternativa, es decir, si le sale ms barato utilizar gas que electricidad, use gas. Si le conviene ms comunicarse por una empresa telefnica que por otra o utilizar Internet en vez de telfonos, hgalo. No tome en cuenta factores sentimentales, acte en funcin del menor costo. En tercer lugar, cuando haya estimado con cierta precisin los servicios a usar, busque las mejores tarifas dentro del servicio seleccionado y trate de adaptar su forma de trabajo a esas tarifas, si las llamadas telefnicas a cierto horario son ms econmicas, use esos horarios. Si le conviene una corriente elctrica de 220, en vez de 110, utilcela. Trate de optimizar sus costos en funcin a sus necesidades. En cuarto lugar, comparta lo que pueda compartir. Por ejemplo, si no necesita tener personal exclusivo dedicado a llevar su correo, pero igual, tiene que enviar documentos, comparta los costos con algn vecino.

En quinto lugar, hay dos formas de suscribirse a servicios pblicos. Una de ellas es pagando altas tarifas por un uso bastante holgado del servicio y pocos costos adicionales si el uso se extiende (tarifas planas), o altas tarifas pero por unidad de uso. El consejo es, entonces, estimar con cierta precisin el nivel de uso y buscar el costo ms bajo. A lo mejor el nivel de uso es muy bajo y no vale la pena abaratar el costo unitario; en otros casos, resulta ms econmico tener un plan amplio. El tema es analizar y determinar lo que ms pueda convenirle. El uso de los servicios es indispensable para el funcionamiento de cualquier actividad; saber sacarle el mximo provecho a los servicios y tratar de pagar lo menos posible puede ser la diferencia entre ganar o perder dinero. En todo lo referente a los gastos, el mensaje es uno solo: no hacer despliegues faranicos sino ms bien tratar de sacar el mayor beneficio posible manteniendo los gastos en el mnimo necesario. Labor por cierto nada fcil y muy pormenorizada quizs. Finalmente recuerde que ir al detalle, le podr ahorrar mucho dinero y ayudarlo a generar bastante valor. c.- Trabaje con lo mnimo necesario Todos los bienes materiales destinados a una operacin comercial no son sino vehculos para hacerle llegar al cliente el bien o servicio que usted ofrece. En palabras ms sencillas, la finalidad de un negocio no es ni el local, ni los equipos, ni el ambiente. Esos objetos tangibles o intangibles son simplemente herramientas que permiten llevar o hacer que el cliente acuda a recibir o a comprar los productos o los servicios que usted vaya a ofrececerle. Bajo esta filosofa, en la cual la estructura fsica no es un fin sino un medio o herramienta, surgen varias preguntas importantes que queremos hacerle saber: Vale la pena que el local en el cul usted va a trabajar sea suyo? Depende. Vemoslo as: cul es su negocio? ganar dinero con la compra y venta de un producto o servicio? o usar un local para operar un negocio rentable? En este segundo caso, no tiene sentido ser el dueo del local; ms bien, lo correcto sera tener un sitio alquilado que probablemente le dar ms eficiencia. Ahora bien, suponga que ya tiene el local, entonces no se olvide descontar de sus ganancias el dinero que obtendra por alquilarlo. Por qu? Sencillamente porque estar dejando de percibir ese alquiler. Tener un mobiliario y una decoracin costosa es el medio para llegar a sus clientes? Si la respuesta es afirmativa, definitivamente deber incluir el mobiliario y la decoracin en sus necesidades de inversin para empezar su negocio. Una boutique de alta moda o una discoteca de categora podran ameritarlo. Pero si no es su caso, sino establecer una ferretera o un taller mecnico, entonces deber dar prioridad a otros elementos que s sean importantes para aadirle valor a su negocio. Requiere de una infraestructura de maquinaria y/o equipos costosa para poder operar? En caso de que la respuesta sea afirmativa, usted quizs deba plantearse otras preguntas no menos vlidas, cmo por ejemplo:

Se puede subcontratar o arrendar el uso de esa maquinaria y equipos? Es obligatorio operar con dispositivos nuevos? La infraestructura que utilice necesitar ser usada en niveles que se acerquen a su capacidad, o ser sub-utilizada? Cambia demasiado el resultado en caso de usar equipos ms econmicos? A lo mejor en las respuestas a esas interrogantes est la clave de una estructura adecuada de activos que le permitir operar en forma correcta y sobre todo competitiva. A veces los proveedores de maquinarias o equipos tienden a ser muy insistentes en sus ventas y tratan de hacerle adquirir una infraestructura bastante costosa y, claro ese es su negocio. De usted depender ser objetivo en sus juicios y hacer o hacerse de la infraestructura ms idnea y eficiente que le permitir el mximo ingreso con la inversin ms baja posible. Recuerde, su infraestructura de trabajo no es un fin sino un medio.

d.- Emplee tcnicas de maximizacin de valor I.- Fjese una estrategia Una de las palabras ms comnmente usadas en el mundo de los negocios, y por supuesto, de las menos comprendidas, es el trmino estrategia. Vamos a arrancar definiendo estrategia sobre la base de su opuesto. No tener estrategia es actuar como como lo haca uno de los personajes de una telenovela latinoamericana. Su lema era como vaya viniendo, vamos viendo; es decir, sin metas, sin objetivos ni alternativas y resolviendo los problemas que se presenten segn los recursos de que se disponga en el momento. Si usted quiere ir al fracaso, actuar de esa forma como vaya viniendo, vamos viendo es el camino ms directo. Tener estrategia es tener un norte, una visin, es decir, un lugar o una situacin ideal hasta la cual usted desea llegar. Claro, en forma razonable y en funcin de sus capacidades y recursos. Tener una estrategia es tambin tener una misin o una forma de hacer las cosas que justifique su trabajo, que lo destaque de los dems. Cuando usted defina dnde quiere estar, debe plantearse el cmo va a llegar hasta all, es decir, sus objetivos. En otras palabras, los peldaos que tendr que ir escalando para llegar al punto adonde usted quiere llegar. Estos objetivos deben ser realizables, y esto implica que tienen que estar al alcance de las posibilidades reales que se tengan. Adems, los objetivos deben poderse medir, convertirse en valores o en situaciones en los que pueda con certeza decirse si se lleg o no y cunto falt para llegar. Algo que no es aconsejable dejar de lado al elaborar una estrategia es sin duda el hecho de que las situaciones o los eventos no siempre ocurren como uno quisiera que ocurran. En ese caso estamos obligados a actuar en dos vas: Primero, estimando los escenarios. Considerando una situacin intermedia en donde se den una serie de condiciones. En la planificacin por escenarios es clave describir en la forma ms detallada posible las imaginables condiciones futuras en las que se desenvolver su negocio. Lo adecuado es definir siempre, al menos tres escenarios: uno optimista (el medio de cultivo ideal para sus objetivos); otro, intermedio

(consideraciones realistas y conservadoras acerca de cmo podrn ocurrir las cosas) y un tercero, pesimista (basado en consideraciones negativas y en factores que puedan afectar su negocio). Recuerde algo, trate de no exagerar en el nmero de elementos que incluya en sus escenarios, ponga los elementos que ms le afecten. Algunas ideas: volumen de ventas, costos, precios y margen de utilidad. Segundo, fijando planes de accin. Ante la posible ocurrencia de obstculos que traben el camino hacia la obtencin de sus objetivos, deben fijarse planes de accin que puedan superar los obstculos, es decir, tener previsto desde el primer momento alternativas de salida ante posibles crisis. El consejo es analizar qu puede fallar y tener siempre alternativas de accin ante la ocurrencia de un problema. Esto quiere decir que usted debera estar preparado para algunas contingencias tales como subida de precios, baja en la demanda, cambio en los gustos, etc. En palabras sencillas, si quiere llegar desde un lugar A a un lugar B, piense entonces en los recursos para llegar (tiempo, materiales, esfuerzos, provisiones, etc.); en los obstculos que se le pueden oponer (oscuridad, lluvia, riesgos, fieras, etc.) y en los recursos y planes de accin que tendr para superar dichos obstculos. Eso es tener una estrategia.

II.- Utilice el mercadeo La gente en general tiende a confundir mercadeo con publicidad o con ventas. Aunque el concepto es realmente muy amplio, el mercadeo orienta nuestras decisiones en cuatro sentidos (llamados las cuatro P): Productos y servicios a ofrecer (Producto). Clientela a atender y forma de llevarle los productos y servicios a esa clientela (Plaza). Nivel de precios (Precios). Formas de llevar la informacin de sus productos a la clientela (Promocin). En funcin de esas decisiones, usted deber fijar una mezcla lo ms favorable a sus posibles compradores. Deber ofrecer bienes y servicios que el cliente desee y que adems se identifiquen con sus necesidades. El nivel de precios debe ser adecuado (ya lo dijimos, el cliente debe sentir que paga menos de lo que su producto vale, pero ese precio deber darle a usted un nivel adecuado de ganancias). Sus productos debern llegar en forma constante y sin dificultad a sus clientes, no deben haber ni obstculos ni dificultades para entregar el bien que usted desea vender. Por ltimo, pero no menos importante, usted deber saber hacer llegar el conocimiento de la existencia de su producto a los clientes. La mezcla de mercadeo resulta sin duda primordial. Y lo realmente relevante al hablar de mezcla es el tema de la consistencia de sta, es decir, las cuatro P deben ir en el mismo sentido, no puede haber contradicciones: sus precios deben ser consistentes con la capacidad adquisitiva de su clientela, su promocin con los lugares que su clientela frecuenta, en el estilo que le agrade, y asociada con el nivel de lujo o sencillez que le den los precios, etc.

Todo esto quiere decir que al pensar en las cuatro P (Producto, Plaza, Precio y Promocin) es sumamente relevante la consistencia; si una de ellas se abandona o se hace inconsistente, como si se tratara de la pata de una mesa, sta se caer. Igual ocurre cuando se mercadea un bien o un servicio, si el precio es muy alto o muy bajo, fallamos; si con la distribucin no llegamos al consumidor, igual; si no sabemos promover el producto o si nuestro producto no cumple las exigencias de los clientes, an peor. Lo relevante en este aspecto es el no dejar al azar ninguna de las cuatro patas del mercadeo. Es de hacer notar que a veces en mercadeo uno de los factores puede prevalecer sobre los otros tres A lo mejor la decisin del cliente se basar ms en la presencia del producto en los anaqueles, entonces su estrategia de mercadeo debe hacer nfasis en distribucin. se es el caso de muchas bebidas y comidas; si llegamos a una tienda y pedimos determinada marca de bebida y no est disponible, al final terminamos comprando la marca que tengan en el lugar. Quizs pueda ser el precio, si la calidad es muy homognea, o a lo mejor las caractersticas fsicas del producto, si los compradores se basan en eso. En fin, lo relevante es hacer un poco de empata con los clientes (ponerse en sus zapatos) y ofrecerles en la mezcla algo que realmente les interese, les llegue, lo paguen y les sirva. III.- Compita con conocimientos En general, usted no estar solo en su mercado, siempre tendr competidores, reales y potenciales. La herramienta ms relevante y valiosa a la hora de competir es la informacin. As es, ni rebajando los precios, ni aumentando la calidad, ni con una campaa de mercadeo exitosa se compite mejor que sabiendo todo acerca de las empresas que compiten con nosotros. A fin de ser competitivo, usted deber ser capaz de conocer las fortalezas y debilidades de sus competidores. Adems de conocer sus estrategias y formas de crear valor. Lo ms sencillo es preparar un cuadro, en el que toque las cuatro P de la estrategia de mercadeo de sus competidores, y las fortalezas y debilidades de cada una, algo as:

Descripcin Producto Plaza Precio Promocin

Fortalezas

Debilidades

Con estos elementos usted podr observar dnde su cliente es fuerte y dnde debe mejorar. Las fortalezas de su competencia debe analizarlas y ver la forma de minimizarlas, las debilidades de quienes no son Usted, debe atacarlas y aprovecharlas.

IV.- Sea hbil con el dinero (Finanzas) Las finanzas nos ayudan a manejar en forma ptima nuestro dinero. Para aprender algo de finanzas de la misma manera sencilla y clara con que se expresan las ideas en este texto, recomendamos la lectura del libro Manual de supervivencia financiera de Boris Ackerman y J. G. Franklin Coelho. Las finanzas son, de hecho, una excelente herramienta para generar valor. Un manejo hbil del dinero puede ser la diferencia entre estar bien o estar mal en un negocio. Ya mencionamos la necesidad de manejarse con la mnima cantidad de recursos posible. Ahora hablaremos de la forma de manejar adecuadamente esos recursos. Las reglas son relativamente sencillas. Primero: cobre lo antes posible, pague lo ms tarde que pueda. Segundo: aproveche las oportunidades de descuento por volumen. Eso s, debe estar seguro de que pueda vender la mercanca rpidamente; si no, es preferible pagar el precio alto. Tercero: si le ofrecen un descuento por pago adelantado, hgase tres preguntas: Tiene el dinero? Seguira contando con dinero en caso de que pagara? El nivel de descuento que le ofrecen es mayor a los intereses que le paga el banco por ese dinero? Si las tres respuestas son afirmativas, entonces tome el descuento. Cuarto: si usted necesita dinero, empiece a trabajar desde ahora. Busque abrir lneas de crdito en bancos, aprenda a ofrecer descuentos por pago adelantado, etc. Quinto: trate de tener siempre un colchn financiero. Si va a trabajar sobre el filo, sea muy eficiente y claro en sus cuentas y busque siempre algn respaldo para contingencias.

Sexto: planifique sus pagos y trate de hacerlos al da.. Evite crear expectativas que no pueda cumplir. El 80% de sus cuentas, en general, representarn el 20% de la cantidad de dinero que usted pague y lo ms seguro es que no le hagan dao a su caja. Entonces, lo adecuado es pagarlas en el corto plazo. El otro 20% si le afectar. La estrategia que recomendamos es la de establecer que los pagos menores a cierto monto (el 80% en nmero de facturas y el 20% en cantidad de dinero) se hagan en un periodo de tiempo determinado X y los pagos mayores, por requerir mayor procesamiento, se hagan en un periodo Y, que ser mayor que X.

Aprenda a generar valor

Maximice sus ganancias, no sus ingresos / Maximice sus ingresos Identifique y elimine los gastos superfluos / Minimice sus gastos de operacin Trabaje con lo mnimo necesario Emplee tcnicas de maximizacin de valor

Fjese una estrategia Utilice el mercadeo Compita con conocimientos Sea hbil con el dinero

6.- Analice si su idea es posible Una vez que usted tenga una idea de negocios consistente, revisada, para la cual cuente con los recursos necesarios y que adems dicha idea sea capaz de generar valor para usted y para sus potenciales clientes, viene el momento de analizar si ese negocio puede funcionar. Es importantsimo darse cuenta de que la mayora de las iniciativas empresariales no fracasan por falta de esfuerzo, ni por falta de motivacin, ni siquiera por no poseer los recursos necesarios en el negocio. Desafortunadamente fracasan debido a la carencia de clientes suficientes o a que no resultan viables financieramente. En consecuencia, la forma de mitigar el riesgo al fracaso es mediante la realizacin de un anlisis o estudio de mercado y de una evaluacin financiera. Ambos deben hacerse a conciencia, es decir, utilizando de la mejor forma posible los recursos, pocos o muchos con los cuales usted cuente y sobre todo tratando de mantener el mayor grado de objetividad y detalle posible. Es importante notar que estos anlisis no son exclusivos para los grandes negocios, este es un concepto equivocado, cualquier iniciativa, en su escala, requiere y debe ser capaz de efectuar sus respectivos anlisis. Eso s, es en el estudio de mercado es necesario poner a trabajar la creatividad para poder identificar si las necesidades y posibilidades de la clientela pueden sostener el negocio, sin tener que acudir a empresas especializadas o al menos sin tener que hacer grandes inversiones en complejos estudios estadsticos. a.- Estudios de mercado A veces se considera que un anlisis de mercado es un despliegue de encuestas, estudios, pruebas ciegas, trabajo de campo, etc. Y s, ese es el mecanismo de anlisis de mercado que aplican las grandes empresas. Pero a usted quizs le tocar trabajar con herramientas bastante ms limitadas. Lo que debe buscar es que esos recursos por limitados que sean puedan ser adecuados para comprender su mercado y sus posibilidades. Lo que un pequeo o mediano empresario debe hacer para simular esos estudios es utilizar el mximo de astucia y habilidad para levantar informacin til y suficiente que le permita determinar si su negocio es en realidad viable. Veamos a continuacin algunas ideas que le pueden ser muy tiles para un estudio de mercado y que no necesariamente le tienen por qu costar mucho: I.- Analice con base en su idea quines son sus posibles y potenciales compradores. Identifquelos, descrbalos fsicamente, haga hasta un retrato hablado de ellos. Por ejemplo, si se trata de determinado tipo de prendas, piense en el tipo de gente que lo va a usar, haga un retrato hablado de sus posibles clientes. Ese ser su target o su mercado meta. Recuerde, usted no puede ser todo para todos, tiene que haber un tipo de clientes especficos que comprar sus productos o servicios. Esta lista de atributos podra serle til para describir a sus potenciales clientes: Sexo(s):

Edad(es): Nivel(es) educativo(s): Nivel(es) socioeconmico(s): Apariencia fsica: Gustos o preferencias: Lugar(es) donde residen: Lugar(es) donde trabajan: Igualmente, si sus clientes son empresas, trate de averiguar las condiciones de las empresas que le comprarn: Tipos de negocio Ubicacin Nmero de empleados Clientes Proveedores Competidores II.- Una vez identificados sus clientes, cuntelos, s, estime cuntos pueden ser. Salga a la calle, si sus ventas dependen de cierto trnsito de personas, trate de contabilizar o al menos estimar el volumen de esas personas que poseen las caractersticas de sus posibles clientes. Obsrvelos y analice su comportamiento, si es posible analice si consumen productos y/o servicios similares al suyo. III.- Cuando los haya contado, indague sobre sus patrones de consumo del bien o del servicio que usted ofrezca: por qu podran comprarlo? dnde lo compran? cada cunto tiempo? o con qu frecuencia? qu puede hacer que le compren a usted y no a otro proveedor, su competencia? Busque respuestas a esas preguntas. Quizs no las sepa de inmediato, si no las sabe por s mismo, busque asesora de gente experta, de personas con alguna experiencia en el rea. Esta informacin podr indicarle si el concepto de negocio que usted propone tiene sentido, si las personas pueden pagar las cantidades de dinero que usted pedir por sus productos, si a esos precios la gente considera que es razonable comprar. IV.- Encustelos para ver si sus respuestas son valederas, es decir, si considera que an no est satisfecho con las respuestas a sus preguntas, prepare una encuesta y trate de darle el mayor grado de veracidad a las respuestas. Realmente preparar encuestas no es para nada sencillo, las personas a veces mienten, a veces dan respuestas piadosas, a veces ni siquiera les interesa lo que les preguntan y a veces sus respuestas en realidad ni siquiera responden a la forma en que actan.

La sugerencia en este caso es preparar encuestas cortas, razonables, sencillas de contestar y con preguntas que dejen poco lugar a dudas; quizs, en todo caso, no atiborrar al cliente ni quererlo convencer de una idea, es decir, mantener una posicin distante y si se quiere objetiva a la hora de la encuesta. No robarle a la persona mucho de su tiempo. Si considera que el tema escapa de sus posibilidades, busque ayuda profesional. V.- Enfquese luego en el tema de volmenes, cuando tenga una idea de cul es su pblico meta, el tamao de su mercado, sus patrones de consumo, etc. Comience a hacer estimados de lo que podran ser los volmenes de venta a este pblico. Parta siempre de una base conservadora, es decir, de una modesta participacin de mercado y con esta base, arranque sus estimaciones de volmenes de venta o nmero de productos o de servicios vendidos. Estas cifras sern, en efecto, la informacin que le permitir continuar con el anlisis de su idea mediante el siguiente paso: anlisis financiero. b.- Anlisis financiero Sin que le quepa la menor duda, evaluar financieramente un proyecto o negocio es vital para su resultado futuro. Hemos tenido el placer de conocer a varios empresarios muy exitosos que resumen el secreto de su xito en tomar papel y lpiz antes de iniciar cualquier negocio o actividad. En esta seccin del libro, nos dedicaremos a mostrarle mecanismos sencillos de evaluacin financiera de proyectos, eso s, dentro de nuestra filosofa de no complicarle la vida ni darle frmulas matemticas que seguramente ni le interesan. Vamos a partir de algunos conceptos muy sencillos, todos bien tiles y que encajan dentro de los modelos formales que las personas de finanzas utilizan para evaluar proyectos complejos. Los esquemas que vamos a mostrarle son mucho ms simples de lo que supone y quizs lo pongan en el mismo lugar que empresarios muy exitosos, podran marcar la diferencia, as que preste atencin a lo que viene. Para comenzar, le vamos a simplificar la vida, sepa que, en este tema de la evaluacin financiera, usted no tiene por qu pensar en complejos estados contables, ni en pasivos, activos, ganancias o prdidas, ni en ajustes o en ninguno de los trminos que utilizan los contadores para complicarnos la vida. Simplemente piense en cunto dinero sale de su bolsillo (o del de la empresa) y la cantidad de dinero que entra a ese bolsillo, la diferencia se denomina flujo de caja y es el punto de partida en los anlisis financieros. As de sencillo, parece mentira. Pero el tema de la evaluacin financiera es muchsimo ms simple de lo que supone. Entradas de efectivo: cobranza por las ventas y prstamos recibidos (todo el dinero que entre a la caja de la empresa). Para determinar las entradas de efectivo, es necesario determinar sus ventas estimadas en trmino de unidades del producto o del servicio que usted vaya a ofrecer y multiplicarlo por el precio que usted haya decidido aplicar. Es primordial determinar tambin el momento en el cual se reciba ese dinero.

Salidas de efectivo: pagos por mercanca, pagos de nmina, pagos por gastos (todo en dinero que salga de la caja de la empresa). Igualmente que en las entradas, los pagos deben correlacionarse con el tiempo en el cual sern recibidos (Cuadro 6A).

Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

INGRESOS Cobranza Prstamos

EGRESOS Inversi Costos n

Gastos

Nmina

= Total

Por supuesto, para esos flujos de caja, sea razonable, piense que quien le va a pagar podra demorarse, tambin piense en que quien le entregue mercanca para la venta puede pedirle que pague en cierto trmino fijo, se pueden presentar gastos imprevistos, etc.

Para el anlisis financiero de cualquier empresa, proyecto o iniciativa, vamos a ver tres enfoques. Uno referido al tiempo de recuperacin, es decir, utilizar el tiempo como factor de medicin. Otra medicin se basa en el porcentaje de rentabilidad y la tercera en la cantidad de dinero que usted se gana con el negocio. Son tres formas fciles de medir las cosas y que dan una visin bastante adecuada de si vale o no la pena el meterse en un negocio. I.- En cunto tiempo recuperar usted lo que ha invertido para comenzar el negocio? S, efectivamente, antes de comenzar cualquier actividad econmica usted debe plantear y determinar cunto tiempo le tomar recuperar el dinero que originalmente invirti en el negocio. Dependiendo de la cantidad de dinero que sacar de su bolsillo, qu perodo tendr que transcurrir para que con los ingresos normales del negocio que queden en la caja despus de quitar costos y gastos, usted pueda pagarse lo que invirti. Si desea hacer que este mecanismo sea real debe pensar que usted le prest el dinero a su negocio a cierta tasa de inters, el inters suficiente para compensar la inflacin y el riesgo en el cual usted ha incurrido en el proyecto. La pregunta que acompaa al periodo de recuperacin de la inversin es: cuando se haya recuperado el dinero, an la actividad ser rentable? Porque sepa que si lo que hace es solamente recuperar el dinero y despus no hay ms negocio, entonces el asunto habr salido muy mal, quizs no haya valido la pena el ejercicio o quizs sea necesario replantear la actividad. Lo bueno de determinar el periodo de retorno es que permite darnos cuenta, si vale la pena o no esperar el tiempo que indique el proyecto para recuperar el dinero. El tiempo por supuesto depender de usted y quizs de posibles riesgos futuros. Finalmente, lo relevante de este mtodo es que es sencillo de aplicar y que le da una visin fcil de entender mediante un concepto que comprendemos, el tiempo. Pero recuerde, no solamente es importante el tiempo de recuperacin sino tambin ver si al final del tiempo todava obtiene rentabilidad y por supuesto, saber si el inters que usted quisiera obtener por su dinero es pagado por el proyecto. Por eso, veamos otro mtodo que s se relaciona con los intereses, ese mtodo se llama rentabilidad. II.- Cul es la rentabilidad del proyecto? Mucha gente habla de rentabilidad y se piensa que es muy difcil de determinar. En realidad no lo es; la rentabilidad no es sino el porcentaje de ganancias que nos da un proyecto. Es decir, el porcentaje que ganamos en funcin a lo que invertimos. Ahora bien, el problema de la rentabilidad es que algunos proyectos o negocios resultan favorables cuando se los mide ms bien en cantidades de dinero que se perciben durante un periodo de tiempo ms o menos largo y no de una sola cantidad. Sera muy fcil ver la rentabilidad de un proyecto en donde invertimos 100 el primero de enero y sacamos 140 el 31 de diciembre, la rentabilidad en ese caso sera de 40%. Pero lamentablemente los negocios son mucho ms complicados que eso. Para que usted pueda determinar el nivel de rentabilidad o la tasa de retorno que le otorga un negocio, le vamos a presentar a continuacin unas tablas que le ayudarn bastante. Tome la columna con ttulo Total del cuadro 6A, es decir, los flujos de

efectivo generados por su iniciativa y multiplique estos resultados mensuales por cada columna de valores que le damos a continuacin. La rentabilidad corresponder a la tasa sealada en la primera fila del cuadro cuya columna tenga el valor ms similar a cero (Cuadro 6B):

Cuadro 6A
Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 5% 1,00 1,00 0,99 0,99 0,98 0,98 0,98 0,97 0,97 0,96 0,96 0,96 0,95 0,95 0,94 0,94 0,94 0,93 0,93 0,92 0,92 0,92 0,91 0,91 0,91 0,90 0,90 0,89 0,89 0,89 0,88 0,88 0,88 0,87 0,87 0,86 0,86 10% 1,00 0,99 0,98 0,98 0,97 0,96 0,95 0,94 0,94 0,93 0,92 0,91 0,91 0,90 0,89 0,88 0,88 0,87 0,86 0,85 0,85 0,84 0,83 0,83 0,82 0,81 0,81 0,80 0,79 0,79 0,78 0,77 0,77 0,76 0,75 0,75 0,74 15% 1,00 0,99 0,98 0,96 0,95 0,94 0,93 0,92 0,91 0,89 0,88 0,87 0,86 0,85 0,84 0,83 0,82 0,81 0,80 0,79 0,78 0,77 0,76 0,75 0,74 0,73 0,72 0,72 0,71 0,70 0,69 0,68 0,67 0,66 0,66 0,65 0,64 20% 1,00 0,98 0,97 0,95 0,94 0,92 0,91 0,89 0,88 0,86 0,85 0,83 0,82 0,81 0,79 0,78 0,77 0,76 0,74 0,73 0,72 0,71 0,70 0,68 0,67 0,66 0,65 0,64 0,63 0,62 0,61 0,60 0,59 0,58 0,57 0,56 0,55 25% 1,00 0,98 0,96 0,94 0,92 0,90 0,88 0,87 0,85 0,83 0,81 0,80 0,78 0,76 0,75 0,73 0,72 0,70 0,69 0,68 0,66 0,65 0,64 0,62 0,61 0,60 0,59 0,57 0,56 0,55 0,54 0,53 0,52 0,51 0,50 0,49 0,48 30% 1,00 0,98 0,95 0,93 0,91 0,88 0,86 0,84 0,82 0,80 0,78 0,76 0,74 0,73 0,71 0,69 0,67 0,66 0,64 0,63 0,61 0,60 0,58 0,57 0,55 0,54 0,53 0,51 0,50 0,49 0,48 0,47 0,45 0,44 0,43 0,42 0,41 35% 1,00 0,97 0,94 0,92 0,89 0,87 0,84 0,82 0,79 0,77 0,75 0,73 0,71 0,69 0,67 0,65 0,63 0,61 0,60 0,58 0,56 0,55 0,53 0,52 0,50 0,49 0,47 0,46 0,45 0,43 0,42 0,41 0,40 0,39 0,38 0,37 0,36 40% 1,00 0,97 0,94 0,91 0,88 0,85 0,82 0,79 0,77 0,74 0,72 0,70 0,67 0,65 0,63 0,61 0,59 0,57 0,55 0,54 0,52 0,50 0,49 0,47 0,46 0,44 0,43 0,41 0,40 0,39 0,37 0,36 0,35 0,34 0,33 0,32 0,31 45% 1,00 0,96 0,93 0,90 0,86 0,83 0,80 0,77 0,74 0,72 0,69 0,67 0,64 0,62 0,60 0,58 0,55 0,53 0,52 0,50 0,48 0,46 0,44 0,43 0,41 0,40 0,38 0,37 0,36 0,34 0,33 0,32 0,31 0,30 0,29 0,28 0,27 50% 1,00 0,96 0,92 0,88 0,85 0,82 0,78 0,75 0,72 0,69 0,66 0,64 0,61 0,59 0,56 0,54 0,52 0,50 0,48 0,46 0,44 0,42 0,41 0,39 0,38 0,36 0,35 0,33 0,32 0,31 0,29 0,28 0,27 0,26 0,25 0,24 0,23 55% 1,00 0,96 0,91 0,87 0,84 0,80 0,76 0,73 0,70 0,67 0,64 0,61 0,58 0,56 0,53 0,51 0,49 0,47 0,45 0,43 0,41 0,39 0,37 0,36 0,34 0,33 0,31 0,30 0,29 0,27 0,26 0,25 0,24 0,23 0,22 0,21 0,20 60% 1,00 0,95 0,91 0,86 0,82 0,78 0,75 0,71 0,68 0,64 0,61 0,58 0,56 0,53 0,51 0,48 0,46 0,44 0,42 0,40 0,38 0,36 0,34 0,33 0,31 0,30 0,28 0,27 0,26 0,24 0,23 0,22 0,21 0,20 0,19 0,18 0,17 65% 1,00 0,95 0,90 0,85 0,81 0,77 0,73 0,69 0,66 0,62 0,59 0,56 0,53 0,50 0,48 0,45 0,43 0,41 0,39 0,37 0,35 0,33 0,31 0,30 0,28 0,27 0,25 0,24 0,23 0,22 0,21 0,19 0,18 0,18 0,17 0,16 0,15 70% 1,00 0,94 0,89 0,84 0,80 0,75 0,71 0,67 0,64 0,60 0,57 0,54 0,51 0,48 0,45 0,43 0,40 0,38 0,36 0,34 0,32 0,30 0,29 0,27 0,26 0,24 0,23 0,22 0,20 0,19 0,18 0,17 0,16 0,15 0,15 0,14 0,13

Por ejemplo, para un proyecto cuyos resultados en trminos del efectivo total, son los de la primera columna, la rentabilidad o tasa de retorno aproximada ser de 35%

Cuadro 6B
Total -5000 120 140 160 180 200 220 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 Suma = Total x 5 % -5000 120 139 158 177 196 215 233 232 231 230 229 228 227 226 225 225 224 223 222 221 220 219 218 217 216 215 215 214 213 212 211 210 209 208 207 207 Total x 10 % -5000 119 138 156 174 192 209 226 225 223 221 219 217 215 214 212 210 208 207 205 203 202 200 198 197 195 193 192 190 189 187 186 184 183 181 180 178 Total x 15 % -5000 119 137 154 171 188 204 220 217 215 212 209 207 204 202 199 197 194 192 190 187 185 183 180 178 176 174 172 169 167 165 163 161 159 157 155 153 Total x 20 % -5000 118 135 152 168 184 199 214 210 207 203 200 197 194 190 187 184 181 178 175 172 170 167 164 161 159 156 154 151 149 146 144 141 139 137 135 132 Total x 25 % -5000 118 134 150 166 180 194 208 204 199 195 191 187 184 180 176 173 169 166 162 159 156 152 149 146 143 140 138 135 132 129 127 124 122 119 117 114 Total x 30 % -5000 117 133 149 163 177 190 202 197 192 187 183 178 174 170 166 162 158 154 150 146 143 139 136 133 129 126 123 120 117 114 112 109 106 104 101 99 Total x 35 % -5000 117 132 147 160 173 185 196 191 185 180 175 170 165 160 156 152 147 143 139 135 131 128 124 120 117 114 110 107 104 101 98 96 93 90 88 85

2592

2027

1517

1056

639

260

-84

En consecuencia, el nivel de rentabilidad el proyecto estar entre 30% y 35%, siendo el nivel ms cercano el de 35%. Para evitar estos clculos repetitivos y engorrosos, le recomendamos hacer esta evaluacin utilizando una hoja de clculo electrnica y la funcin TIR o Tasa Interna de Retorno para determinar la rentabilidad. A continuacin le presentamos una serie de tablas, con factores del 5% al 70%, que le facilitarn el clculo de esta tasa interna de retorno, con una simple calculadora de bolsillo:

Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 5 % (B)
1,00 1,00 0,99 0,99 0,98 0,98 0,98 0,97 0,97 0,96 0,96 0,96 0,95 0,95 0,94 0,94 0,94 0,93 0,93 0,92 0,92 0,92 0,91 0,91 0,91 0,90 0,90 0,89 0,89 0,89 0,88 0,88 0,88 0,87 0,87 0,86 0,86 Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 10 % (B)
1,00 0,99 0,98 0,98 0,97 0,96 0,95 0,94 0,94 0,93 0,92 0,91 0,91 0,90 0,89 0,88 0,88 0,87 0,86 0,85 0,85 0,84 0,83 0,83 0,82 0,81 0,81 0,80 0,79 0,79 0,78 0,77 0,77 0,76 0,75 0,75 0,74 Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 15 % (B)
1,00 0,99 0,98 0,96 0,95 0,94 0,93 0,92 0,91 0,89 0,88 0,87 0,86 0,85 0,84 0,83 0,82 0,81 0,80 0,79 0,78 0,77 0,76 0,75 0,74 0,73 0,72 0,72 0,71 0,70 0,69 0,68 0,67 0,66 0,66 0,65 0,64 Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 20 % (B)
1,00 0,98 0,97 0,95 0,94 0,92 0,91 0,89 0,88 0,86 0,85 0,83 0,82 0,81 0,79 0,78 0,77 0,76 0,74 0,73 0,72 0,71 0,70 0,68 0,67 0,66 0,65 0,64 0,63 0,62 0,61 0,60 0,59 0,58 0,57 0,56 0,55 Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 25 % (B)
1,00 0,98 0,96 0,94 0,92 0,90 0,88 0,87 0,85 0,83 0,81 0,80 0,78 0,76 0,75 0,73 0,72 0,70 0,69 0,68 0,66 0,65 0,64 0,62 0,61 0,60 0,59 0,57 0,56 0,55 0,54 0,53 0,52 0,51 0,50 0,49 0,48 Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 30 % (B)
1,00 0,98 0,95 0,93 0,91 0,88 0,86 0,84 0,82 0,80 0,78 0,76 0,74 0,73 0,71 0,69 0,67 0,66 0,64 0,63 0,61 0,60 0,58 0,57 0,55 0,54 0,53 0,51 0,50 0,49 0,48 0,47 0,45 0,44 0,43 0,42 0,41 Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 35 % (B)
1,00 0,97 0,94 0,92 0,89 0,87 0,84 0,82 0,79 0,77 0,75 0,73 0,71 0,69 0,67 0,65 0,63 0,61 0,60 0,58 0,56 0,55 0,53 0,52 0,50 0,49 0,47 0,46 0,45 0,43 0,42 0,41 0,40 0,39 0,38 0,37 0,36 Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 40 % (B)
1,00 0,97 0,94 0,91 0,88 0,85 0,82 0,79 0,77 0,74 0,72 0,70 0,67 0,65 0,63 0,61 0,59 0,57 0,55 0,54 0,52 0,50 0,49 0,47 0,46 0,44 0,43 0,41 0,40 0,39 0,37 0,36 0,35 0,34 0,33 0,32 0,31 Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 45 % (B)
1,00 0,96 0,93 0,90 0,86 0,83 0,80 0,77 0,74 0,72 0,69 0,67 0,64 0,62 0,60 0,58 0,55 0,53 0,52 0,50 0,48 0,46 0,44 0,43 0,41 0,40 0,38 0,37 0,36 0,34 0,33 0,32 0,31 0,30 0,29 0,28 0,27 Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 50 % (B)
1,00 0,96 0,92 0,88 0,85 0,82 0,78 0,75 0,72 0,69 0,66 0,64 0,61 0,59 0,56 0,54 0,52 0,50 0,48 0,46 0,44 0,42 0,41 0,39 0,38 0,36 0,35 0,33 0,32 0,31 0,29 0,28 0,27 0,26 0,25 0,24 0,23 Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 55 % (B)
1,00 0,96 0,91 0,87 0,84 0,80 0,76 0,73 0,70 0,67 0,64 0,61 0,58 0,56 0,53 0,51 0,49 0,47 0,45 0,43 0,41 0,39 0,37 0,36 0,34 0,33 0,31 0,30 0,29 0,27 0,26 0,25 0,24 0,23 0,22 0,21 0,20 Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 60 % (B)
1,00 0,95 0,91 0,86 0,82 0,78 0,75 0,71 0,68 0,64 0,61 0,58 0,56 0,53 0,51 0,48 0,46 0,44 0,42 0,40 0,38 0,36 0,34 0,33 0,31 0,30 0,28 0,27 0,26 0,24 0,23 0,22 0,21 0,20 0,19 0,18 0,17 Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 65 % (B)
1,00 0,95 0,90 0,85 0,81 0,77 0,73 0,69 0,66 0,62 0,59 0,56 0,53 0,50 0,48 0,45 0,43 0,41 0,39 0,37 0,35 0,33 0,31 0,30 0,28 0,27 0,25 0,24 0,23 0,22 0,21 0,19 0,18 0,18 0,17 0,16 0,15 Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 70 % (B)
1,00 0,94 0,89 0,84 0,80 0,75 0,71 0,67 0,64 0,60 0,57 0,54 0,51 0,48 0,45 0,43 0,40 0,38 0,36 0,34 0,32 0,30 0,29 0,27 0,26 0,24 0,23 0,22 0,20 0,19 0,18 0,17 0,16 0,15 0,15 0,14 0,13 Suma Total:

Producto (A) x (B)

Lo realmente relevante a la hora de determinar la rentabilidad de un proyecto es que la tasa que se obtenga sea la que usted espere; si la tasa es demasiado baja para lo que desea, a lo mejor hay que repensar el proyecto o hay que desecharlo. III.- Cunto dinero (en dinero de hoy) se gana usted con el negocio? En este enfoque, en vez de ver las cosas en funcin a una rentabilidad, vamos a ver la cantidad de dinero que usted realmente se gana con un negocio. Para este anlisis debemos partir del hecho de que el dinero vale ms hoy que maana, entonces para comparar una cantidad de dinero que vamos a recibir luego con una cantidad de dinero que aportamos hoy, habr que restarle alguna cifra. Esa operacin se llama descuento. El primer paso en este mtodo es determinar la tasa de descuento anual a aplicar, cmo se hace esto? Bien, bsicamente piense usted en el porcentaje que considera que puede ser la inflacin y smele un porcentaje adicional de ganancias anuales que usted quisiera tener por el negocio que inicia. Por ejemplo, si le dicen que la inflacin ser de 20% y usted se quiere ganar un 10% anual para entrar en el proyecto, su tasa de descuento ser de 20% + 10% = 30%. El segundo paso es aplicar esa tasa de descuento a las cantidades de dinero a recibir o a desembolsar durante el proyecto. Cmo lo hacemos? Pues recurramos de nuevo al cuadro 6B y multipliquemos los totales obtenidos mensualmente por la columna de la tabla correspondiente a la tasa de descuento que Usted desea aplicar, la suma de estas multiplicaciones ser su verdadera ganancia, veamos:

Total -4500 80 100 120 140 160 180 200 220 240 245 250 255 260 265 270 275 280 285 290 295 300 305 310 315 320 325 330 335 340 345 350 355 360 365 370 375

30% Total x 30 % 1,00 -4500 0,97 78 0,94 95 0,92 111 0,89 127 0,87 141 0,84 155 0,82 168 0,79 181 0,77 192 0,75 191 0,73 191 0,71 190 0,69 189 0,67 188 0,65 186 0,63 185 0,61 184 0,60 183 0,58 181 0,56 180 0,55 179 0,53 177 0,52 176 0,50 174 0,49 173 0,47 171 0,46 169 0,45 168 0,43 166 0,42 164 0,41 163 0,40 161 0,39 159 0,38 158 0,37 156 0,36 154 1465

5.319 Suma Total

Fjese en un detalle, si sumamos los flujos de caja la suma resulta 5.319, pero la ganancia real por el proyecto en trminos de dinero actual solamente alcanza 1.465, observ? Menos de la tercera parte! Otra forma de hacer este ejercicio es utilizando una hoja de clculo y la funcin VNA o Valor Actual Neto. Haga su ejercicio en esta hoja:

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Total del cuadro 6A (A)

Factor del Cuadro 6B (B)

Producto (A) x (B)

Suma Total =

Para su informacin, el mtodo del Valor Actual Neto o Valor Presente Neto es el preferido por los expertos en finanzas, pues da una idea en trminos de dinero de hoy, de cunto dinero usted se est ganando; es decir, cunta riqueza est generando con su negocio. Fjese en un detalle, otros textos podran tocar el tema del punto de equilibrio, es decir, cuntas unidades debo vender para cubrir mis costos? Nosotros opinamos que el punto de equilibrio es insuficiente. Si no se genera un beneficio positivo aun considerando que

el dinero a recibir en el futuro vale ms que el dinero que invertimos hoy ESTAREMOS PERDIENDO DINERO! Para todos los efectos, en nuestra modesta opinin, estar en punto de equilibrio quiere decir tener un valor presente neto igual a cero. Recuerde, los anlisis financieros si bien pueden resultar un tanto tediosos por la necesidad de clculo numrico son por dems necesarios antes de empezar cualquier actividad. Recuerde, muchos negocios fracasan por la carencia de estos ejercicios.

Analice si su idea es posible Estudios de mercado Identifique a sus posibles y potenciales compradores Cuntelos Indague sobre sus patrones de consumo Encustelos Enfquese en el tema de volmenes En cunto tiempo recuperar usted lo que ha invertido para comenzar el negocio? Cul es la rentabilidad del proyecto? Cunto dinero (en dinero de hoy) se gana usted con el negocio?

Anlisis financiero

7.- Comience con el mejor de los nimos y, sobre todo, sea lo ms organizado posible Llegado a este punto, no queda ms que poner en prctica su idea, es decir, proceder en forma prctica con todos los conceptos presentados en este libro. Evidentemente, la labor no es tan sencilla, pero de ninguna manera es imposible. Vamos, si otros lo han hecho, por qu usted no va a lograrlo? Las condiciones para poder comenzar son esfuerzo y tesn . Recuerde dos cosas nada ms: - Nada valioso en la vida se obtiene sin esfuerzo, y - Usted tiene sentido comn y ha logrado comprender los conceptos que se presentan en los captulos anteriores. Si ambas situaciones son ciertas, es bien probable que su empresa sea exitosa y que su esfuerzo valga la pena. a.- Registros legales Para comenzar, deber averiguar todos los registros legales que se requieran para operar. En primera instancia usted deber decidir la figura jurdica ms conveniente para sus negocios, cada figura tiene sus ventajas y sus desventajas y cada pas tiene sus propios reglamentos y leyes. Nuestra sugerencia es que ubique una figura jurdica que le permita limitar su riesgo si las cosas salen mal; para esto, las mejores figuras son la sociedad annima, compaa annima o corporacin (segn el pas en el cual se opere). Bajo estas figuras, usted y sus posibles socios sern responsables hasta por el monto del capital que suscriban y nada ms. Ahora bien, existen pases en los cuales se incentivan modelos de asociacin distintos a las sociedades annimas, por ejemplo las cooperativas. Nuestra sugerencia es medir los beneficios y si son relevantes, aprovecharlos. Si usted va a asociarse con otras personas, los estatutos de la entidad jurdica que forme son importantsimos, lo relevante es que mientras menos zonas grises o dudas de interpretacin existan en los documentos, mejor ser la convivencia y la relacin futura con sus socios. Ms si estos son familiares suyos. Recuerde, muchos negocios familiares terminan con fuertes peleas entre hermanos, por eso lo mejor es fijar reglas claras desde el comienzo. Si su modelo de negocios es absolutamente sencillo, quizs comprar o vender productos, ofrecer un servicio elemental o pertenecer a una red de distribucin bajo la figura de multinivel, es posible que no sea necesaria la constitucin de figura jurdica alguna. En ese caso, ahorre ese dinero y utilcelo en su negocio. Otra documentacin: es posible que para iniciar sus actividades sean requisitos algunos permisos municipales, patentes de industria y comercio, permisos sanitarios, etc. Nuestra recomendacin es averiguarlo bien antes de comenzar, no vaya a ser que la falta de permisos le cause problemas; adems, es preferible dedicarse a esos fines antes de comenzar, cuando su tiempo an no sea tan valioso. Recuerde, el tiempo dedicado a estos trmites es a su vez una inversin pues, aparte de permitirle establecer un negocio bajo reglas, le dar conocimiento y contactos que pueden ser de valor.

b.- Locales, ubicacin o pgina web Recuerde una sola cosa, el local, la ubicacin fsica del negocio o la pgina web que usted constituya para promoverlo no es sino un medio para llegar a su clientela, jams una finalidad o la razn de ser de su negocio. Muchos comerciantes adquieren locales o montan pginas en la web sin averiguar si realmente sa es la forma ms efectiva de llegar a su clientela. Ese acto equivale a poner los caballos detrs de la carreta. El local es un gasto, en consecuencia debe saber manejarlo inteligentemente. Lo invitamos a repasar el captulo 5 a fin de indagar la forma de obtener el mximo provecho por el dinero que utilice para este fin. c.- Procesos A la hora de comenzar, nada debe verse como improvisado, pinselo desde la perspectiva del cliente. A usted le gustara llegar a un establecimiento y encontrarse con que el operario inventa la forma de hacer lo que usted le pida, en el mismo momento en que se lo solicita? Por supuesto que no. Usted se sentira mucho ms tranquilo y confiado si quien le atiende sabe perfectamente lo que debe hacer, cmo responder y cmo manejar situaciones. Piense ahora en usted, en el esfuerzo que significa tener que improvisar la forma de hacer las cosas cada vez que se le presente un nuevo caso. El trabajar caso por caso representa un desgaste inmenso que en nada lo va a beneficiar. La respuesta a esas dos perspectivas es una sola: tener procesos adecuados; pero eso s, deberan tener las siguientes caractersticas: I.- Ser sencillos, para que puedan ejecutarse sin la mayor dificultad. II.- Ser amplios, para que abarquen una cantidad considerable de situaciones sin tener que manejar demasiadas excepciones. III.- Tener mecanismos de control, para que no se desven y para que usted no pierda el control efectivo de su negocio. IV.- Tener mecanismos alternos, es decir, no depender exclusivamente de una sola forma de hacer las cosas. Si, por ejemplo, usted factura mediante una computadora y un da no tiene sistema, no sera preferible tener un sistema manual alterno antes que perder una venta? Valo as, los procesos son la columna vertebral de su negocio, si esa columna est desviada, su negocio no funcionar para nada bien. Recuerde que no queremos exagerar y ponerle una camisa de fuerza a su operacin comercial; simplemente le sugerimos que tenga una lista de los pasos para ejecutar cada una de las actividades vitales en su negocio, una especie de receta que le permita a usted o a otra persona realizarlas. Algunos de los procesos que pueden resultar vitales para su emprendimiento:

Atencin telefnica Cobranzas Compras Distribucin Embalaje Facturacin Mantenimiento de la pgina web Mantenimiento del local Pago a proveedores Produccin Ventas Para cada proceso que pueda aplicarse en su empresa, busque preparar una receta que d respuesta a las siguientes tres preguntas: I.- Cmo lo hago? (Pasos a seguir) II.-Cmo lo controlo? (Mecanismos para asegurar la calidad y seguridad del proceso) III.-Cmo manejo excepciones? (Si se presenta un imprevisto, quin resuelve el problema y cmo lo hace?) Antes de arrancar, anmese a hacer este breve ejercicio. Tener procesos claros quizs marque la diferencia con sus competidores. d.- Sistemas Cuando se habla de sistemas se piensa inmediatamente en computadoras. En realidad, los sistemas van mucho ms all, abarcan una visin global del negocio y de sus procesos. Entonces, no se trata de automatizar todo, mucho menos de convertir a las computadoras en un fin y no en un medio. Muchos de los individuos especializados en sistemas tienen ese ideal, es decir, ven a las computadoras como un fin. Cudese de esas influencias, las computadoras no son ms que herramientas para hacer las cosas, y como tales deben ser utilizadas, no deje que los sistemas o que la gente de sistemas, lo manipulen a usted. En algunos casos la tecnologa es lo que realmente marca la diferencia; Analice bien si ese puede ser su caso, pero hgalo desde la perspectiva de sus clientes. Observe cul ser el valor para ellos de brindarles cierta tecnologa; si el valor agregado no es gran cosa, cudese de sobredimensionar el monto de inversin en tecnologa. Recuerdo un establecimiento de comida en donde la toma de pedidos en las mesas era electrnica, a travs de dispositivos inalmbricos, muy bonito; pero el establecimiento fracas porque la relacin calidad-precio no era la mejor. Recuerde, a la hora de evaluar una tecnologa, piense en el valor que realmente aportar a sus clientes. Un ahorro en costos gracias a una herramienta tecnolgica tambin puede ser beneficioso, evale si ese es el caso. Recuerde, la tecnologa es una herramienta, nunca un fin.

Otro tema importante en sistemas es la dependencia tecnolgica. Conozco locales en los cuales no me han podido vender un producto porque no tenan el sistema funcionando. Absolutamente absurdo, verdad? Entonces, jams deje que so ocurra: para cualquier sistema computarizado, tenga mecanismos alternos que le permitan operar sin depender de ellos. e.- Horarios Hay dos condiciones que deben imperar para determinar correctamente su horario de trabajo; definitivamente ambas tienen la misma relevancia: I.- El momento en el cual su posible clientela hace adquisicin de sus productos o servicios. Recuerde que hay negocios en los cuales los momentos de venta son bastante especficos o se concentran bastante. Por ejemplo, en el caso de las peluqueras y algunos servicios de diversin la tendencia es tener la mayor parte de su actividad concentrada durante los fines de semana. Es decir, quien desee comenzar un establecimiento de este tipo deber disponer los fines de semana para su actividad. Hay otras actividades que funcionan en horarios nocturnos, por ejemplo, los servicios de emergencia, de cuidado de bebs, entre otros. En cualquier caso el horario de atencin a su pblico no deber ser impuesto, ms bien deber considerar las particularidades de los hbitos de consumo de su clientela. Adems, al fijar su horario, deber contemplar el tiempo suficiente para limpieza, mantenimiento y preparacin del local o del producto; quizs le toque comenzar a trabajar desde varias horas antes de atender al primer cliente o trabajar hasta varias horas despus de cerrado el local. II.- Su disponibilidad personal: recuerde que a la hora de fijar un horario usted no decide, decide su clientela. En consecuencia, debe existir de su parte y de sus allegados el compromiso y la disponibilidad de atender sus responsabilidades en el horario necesario y suficiente para que la actividad funcione en la forma ms adecuada. Si la disponibilidad y el compromiso no existen, tenga cuidado, esta situacin podra representar un altsimo riesgo. Si bien usted fijar su horario, recuerde que las cosas no dependen de su voluntad sino de terceros. f.- Presentacin y estilos imagen que desea proyectar Antes de contratar diseadores o asesores de imagen, analice cmo quiere que lo vean, y trate de buscar una imagen realmente consistente con los productos y los servicios que pondr en el mercado. Por ejemplo: Una imagen fresca, si lo que quiere vender es frescura. Una imagen conservadora, si quiere promover atributos como la seguridad.

Una imagen agresiva, si los atributos que piensa ofrecer tienen que ver con la aventura y el riesgo. Una imagen pulcra, si quiere vender algo realmente limpio. Tenga presente que en imagen el secreto es la consistencia, pues si la imagen y la realidad son inconsistentes su riesgo ser enorme. Cmo se hace una imagen? En esta sociedad donde la percepcin a veces supera a la realidad es necesario trabajar sobremanera con asociacin de ideas; es decir, con factores, colores o imgenes que la gente asocie con los atributos del negocio. Por ejemplo, una fragancia floral y fresca puede ser relacionada con limpieza; si usted quiere ofrecer limpieza, a lo mejor un ambientador con esa fragancia es primordial. Determinados colores se asocian con estados de nimo y con atributos. El color rojo simboliza pasin y agresividad; el azul, estabilidad y, quiz, melancola. As como el verde se asocia con la naturaleza, otros colores se acercan o se alejan de las percepciones que la gente tiene de su producto o servicio. Otro tema de la imagen es que de alguna forma, usted debe estar retratado en esa imagen: algn detalle personal de sus gustos y costumbres pueden ser su sello personal en un negocio, y quizs que marque la diferencia. g.- Distribucin fsica Cuando hablamos de distribucin fsica, hablamos de comodidad, tanto para sus clientes como para usted a la hora de recibir y dar el producto o servicio. Eso s, son distintas las comodidades: la de su cliente quiere decir bienestar y agrado. El cliente se debe sentir a gusto en su establecimiento: ni deslumbrado por los grandes espacios, ni tampoco incmodo por las estrecheces, nada debe ser complicado para el cliente. Nada en la distribucin fsica de su local debe ser impedimento a que su cliente compre. Piense por un momento en el tiempo de su cliente. Recuerdo cierto supermercado cuyas dimensiones eran tan grandes que el lapso utilizado en una compra en se duplicaba; al poco tiempo, al igual que otros usuarios, dej de ir al lugar. En pocos meses estaba cerrado, haba fracasado. Distribuciones muy complejas pueden hacer que sus clientes se pierdan o dejen de ver algunos productos o servicios que puedan ser de su inters. Igualmente tener la mercanca demasiado apretada puede dar una sensacin de incomodidad; la mercanca demasiado dispersa ms bien puede generar percepcin de escasez. Entonces, lo realmente trascendente es buscar lo ptimo. Nuestro consejo: pngase en el lugar del cliente, ponga a sus conocidos en el lugar del cliente. En cuanto a Usted, el concepto de comodidad va ms bien orientado hacia la posibilidad de hacer su trabajo, de ofrecer sus servicios y de vender sus productos. En ese caso, el concepto de comodidad se relaciona con el tema de tiempos y movimientos. Entonces piense en la forma ms ptima de hacer las cosas y adapte fsicamente su local; por

ejemplo, si hay un solo operario, la mercanca de mayor movimiento debera estar ubicada lo ms cerca posible a la caja registradora. La sugerencia, en este caso, es hacer un estudio de tiempos y movimientos. h.- Atencin al pblico Atienda al pblico como quisiera ser atendido, lo primordial como ya hemos dicho es ponerse en el lugar de su clientela. Sus clientes sern personas igual que usted y seguramente querrn ser bien atendidos, igual que usted. Por otra parte, est claro que todos tenemos nuestros estilos y nuestras costumbres, siempre es as; por lo tanto, el estilo personal de sus clientes puede requerir distintas formas de ser atendido. Por ejemplo, si su clientela es joven, de seguro buscar ser atendida por personas con gustos y costumbres similares. Lo relevante en este caso es, al igual que en los estudios de mercado, determinar las caractersticas de su clientela y disear formas de atenderla en funcin de cmo quiera ser tratada. Esto implica, en consecuencia, contratar al personal idneo y capaz de dar esa atencin. Otra gran duda que se presenta es si se debe ser distantes o cercanos con los clientes. so definitivamente depende de lo que el cliente pueda buscar en su negocio, de su imagen, de la forma en que usted le ofrecer valor a los clientes. Eso s, trate de jams contradecirse. Si considera que la atencin debe ser totalmente personal, brndele al cliente el mayor nivel de esmero posible; si, en cambio, debe ser una atencin distante, sepa conservar la distancia. Finalmente, una apreciacin muy personal. En realidad lo relevante es que el cliente se sienta bien, y claro, a veces actitudes demasiado adulantes y serviles pueden incomodar a las personas, al igual que actitudes demasiado distantes y fras. Piense entonces en lo que vienen a buscar y deles so.

Comience con el mejor de los nimos y, sobre todo, lo ms organizado posible Registros legales Locales, ubicacin o pgina web Procesos Sistemas Horarios Presentacin y estilos - imagen que piensa proyectar Distribucin fsica Atencin al pblico

8.- Manos a la obra: Queremos, en primer lugar, felicitarlo. Ya concluy, ya llev a cabo al menos la meta de leer este texto, por qu no va a conseguir otras metas? Hemos querido llevarle unas cuantas pginas de consejos prcticos y realizables que le podrn dar alguna orientacin para comenzar con actividades potencialmente lucrativas, ahora todo depende de usted. Tal como habr observado a lo largo del texto, las actividades a realizar requieren esfuerzo, demandan sacrificios a veces duros, pero el potencial de compensacin por esos esfuerzos y sacrificios es inmenso. La filosofa del libro ha estado fundamentada en dejar poco a la suerte, en tratar ms bien de predecir situaciones y de manejarlas antes de que ocurran, de cubrir el mayor grado posible de aristas antes de caer en errores. Por supuesto que no dudamos que la suerte exista, y quizs sta es nuestra principal diferencia con muchos autores del gnero de autoayuda. Creemos que usted puede obrar sobre su destino, no a travs de conjuros, optimismo exagerado, evocaciones u oraciones, sino mediante su esfuerzo, su razn y su capacidad de crear. Estos son los factores que hacen grande al gnero humano y que han permitido que la humanidad, siempre con altibajos, avance. Usted es parte de esa humanidad, es 99,99 % igual en su cdigo gentico a Albert Einstein, Louis Armstrong, Paul McCartney o Bill Gates. Por qu no va a lograr sus metas? Lo invitamos a que comparta con nosotros sus experiencias, no deje de visitarnos en la siguiente pgina web www.cochinodionero.com

Para finalizar, queremos terminar este breve libro con la palabra que auguramos sea la mejor definicin para el resultado de todos los planes que comience a partir de ahora: XITO!