UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

Escuela Acadmica Profesional de Economa

Lder Y Liderazgo

Para Aprobar el curso Castellano II de la Escuela profesional de Economa Autor Edwin Ramrez Quevedo Asesora

Rioja, Julio del 2013, Per

NDICE
DEDICATORIA .................................................................................................. 4 AGRADECIMIENTO ........................................................................................... 5 RESUMEN .......................................................................................................... 6 ABSTRAC ........................................................................................................... 7 INTRODUCCION ................................................................................................ 8

CAPITULO I ASPECTOS FUNDAMENTALES 1. 1 Lder, Conceptos.......................................................................................... 9 1.2 El Liderazgo Conceptos ............................................................................. 10 1.3 Tipologa Del Liderazgo Y Caractersticas. ................................................ 12 1.4 Lder Nace O Se Hace? ........................................................................... 19 1.5 Liderazgo Organizacional. .......................................................................... 20 1.6 Liderazgo En La Sociedad del conocimiento. ............................................ 22 1.7 Valores Y El Liderazgo En La Sociedad. ................................................... 23

CAPITULO II LLEGANDO AL LIDERAZGO

2.1 El Proceso De Liderazgo ............................................................................ 25 2.2 Cinco Mitos Del Liderazgo. ......................................................................... 27 2.3 Las Cuatro Fases Del Crecimiento Del Liderazgo. .................................... 29 2.4 El Liderazgo Como Cualidad Personal ...................................................... 29 2.5 Tendencias Del Lder. ................................................................................. 31 2.6 Caractersticas De Un Lder Institucional. .................................................. 32

2.7 Importancia De La Motivacin En El Liderazgo Institucional De Una Organizacin. ..................................................................................... 33

CAPITULO III ASPECTOS FINALES 3.1 Tres Niveles De Intuicin Del Liderazgo. .................................................... 35 3.2 Caractersticas De Todos Los Lderes. ...................................................... 36 3.3 El Poder Del Liderazgo. ............................................................................. 40

4. CONCLUSIONES ....................................................................................... 42 5. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 43

DEDICATORIA

Este

presente

trabajo

va

dedicado a mis padres, por

todo el esfuerzo que hasta ahora han realizan para

darme lo mejor. A dios, por ser l, quin nos protege y bendice en las situaciones ms duras que nos da la vida, siendo los actores

principales de nuestros actos.

Tambin

todos

aquellos

maestros quienes nos brindan la formacin adecuada, pero en

especial agradezco a la profesora Dahpne Viena Oliveira quin

gracias a sus enseanzas que nos transmite da a da puedo decir que me ser de mucha ayuda

durante mi proceso de formacin.

AGRADECIMIENTO

Agradecer a todas las personas que han hecho posible la realizacin de este trabajo, agradecer a los distintos medios de informacin, tecnolgica y de comunicacin, que de no ser por ello no se haya podido culminar este trabajo.

A todos los compaeros y profesores que de alguna manera ayudaron a la realizacin del trabajo. A las persona que nos brindaron informacin acerca del tema tratado.

Finalmente agradecer en forma general a todas aquellas personas que de alguno u otra manera estuvieron inmersos dentro de la investigacin brindando sus consejos y apoyando sin cansancio a esta investigacin.

RESUMEN En el presente trabajo se mostraran los conceptos ms allegados al lder y liderazgo, se trataran puntos importantes como las caractersticas de los lderes y los diferentes tipos de liderazgo, como es que se desarrolla, y sabremos si en realidad los lderes nacen o se hacen.

Mencionaremos como ha ido surgiendo el lder en la sociedad, como es el liderazgo en el aspecto organizacional, trataremos de explicar los mitos equivocados acerca del liderazgo.

Tambin se trataran los temas sobre la importancia de la motivacin del liderazgo institucional, las tendencias del liderazgo, los tres niveles de intuicin del liderazgo, y por ltimo el poder del liderazgo.

ABSTRAC

In this paper we show the concept closest to the leader and leadership, important points were addressed and the characteristics of leaders and different types of leadership, as it develops, and actually know whether leaders are born or made. Mention has emerged as the leader in society, as is the leadership in the organizational aspect, we try to explain the erroneous myths about leadership. Also addresses concerns about the importance of institutional leadership motivation, leadership trends, the three levels of intuition, leadership, and finally the power of leadership.

INTRODUCCION

Una organizacin para cumplir sus metas debe estar bien organizada y para ello, tener buenos lderes que hagan cumplir a cabalidad las funciones de una institucin o empresa para ello los lderes cumplen una funcin muy importante en este aspecto dentro de una organizacin por eso es muy importante tener en cuenta la clase de lderes se tiene en una empresa porque de pende mucho de ello para que todo marche de acuerdo a lo planeado.

El presente trabajo ha sido elaborado con el objetivo de conocer la importancia de la funcin de un lder, de un verdadero lder y de conocer los rasgos esenciales que lo hacen tener un buen liderazgo.

Las instituciones tanto pblicas como privadas estn pendientes del funcionamiento de su empresa por lo que estn siempre atentos de tener lideres activos que lleven adelante a la institucin donde laboran, por ende siempre se preocupan por la formacin del liderazgo en cada uno de sus lderes, tanto as que los inscriben en programas de liderazgo para que cada vez estos estn ms preparados y competentes. Espero que este trabajo sea de gran utilidad en nuestros, y que sirva de ejemplo para la elaboracin de diversos trabajos de investigacin.

CAPITULO I ASPECTOS FUNDAMENTALES 1.1 Lder, Conceptos.

El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compaa de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la ms valorada.

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la

responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posicin jerrquica.

El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene tambin capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo.

1.2 El Liderazgo Conceptos. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y Sublideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar.

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Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros.

Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

Davis (2003) considera lo siguiente: El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Es el factor crucial que ayuda a que los individuos o grupos identifiquen sus objetivos y luego los motiva y auxilia para alcanzarlos. Los tres elementos importantes en la definicin son la influencia- apoyo, esfuerzo voluntario y logro de objetivos. A falta de liderazgo, las empresas serian solo una confusin de personas y maquinas, de igual modo que una orquesta sin director solo sera cierto nmero de msicos e instrumentos. La orquesta y cualquier otra organizacin requieren liderazgo para desarrollar al mximo sus preciosos activos. Puede decirse que el lder es aquella persona que puede considerarse como gua de una asociacin, se distingue de las dems personas porque busca siempre la innovacin, entusiasma a la gente para conseguirla y trabaja fuerte para ponerla en prctica. Es el dirigente, el que va a la cabeza, y del cual depende en la mayora de los casos el xito de la empresa. Gibson (2003) define liderazgo como: Una interaccin entre miembros de un grupo. Los lderes son agentes de cambio, personas cuyos actos afectan a otras personas ms que los propios actos de estas otras personas. El liderazgo ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la motivacin o las competencias de otros en el grupo.

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Hellriegel (2005) sustenta que: El liderazgo es una relacin de influencia entre lideres y seguidores que se esfuerzan por un cambio real y resultados que reflejan sus propsitos compartidos El liderazgo es aquella direccin que maneja una persona con el fin de ensear a un grupo de individuos la manera como deben actuar, tomar decisiones y valerse por s mismos. Rallph M. Stogdill (1999), en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos"

1.3 Tipologa Del Liderazgo Y Caractersticas.

1.3.1 Clasificaciones ms frecuentes: 1.3.1.1 Segn la formalidad en su eleccin.

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

1.3.1.2 Segn la relacin entre el lder y sus seguidores.

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables,

permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.

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Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

1.3.1.3 Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados.

Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

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Liderazgo autentico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

1.3.2 Caractersticas De Un Lder. 1.3.2.1 Dedicacin. Los lderes estratgicos estn comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia nunca est de ms enfatizar. Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que el

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balance general tenga un saldo holgadamente positivo es la misin y objetivo primordiales del gerente. Algunos adems sostienen que se debe conservar constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de ser capaz de pagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta concentracin obsesiva en el balance general destruye las organizaciones, ya que estimula una mentalidad de corto plazo y oportunista: engendra gerentes y no lderes estratgicos. Los lderes estratgicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Las utilidades y el flujo de efectivo son medios para lograr un fin y no un fin en s mismo. Las utilidades son los medios para que una empresa reinvierta en su futuro al costo ms bajo. Debido a que los lderes poseen una visin para la compaa y estn comprometidos en implementarla, deben establecer un equilibrio entre los factores de corto y largo plazo.

1.3.2.2 Pasin.

Los lderes deben amar la organizacin y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo dems; requieren pasin. Los diferentes tipos de lderes exhiben distintas clases de pasin. Los lderes audaces concentran su pasin e impulso estratgico en crear algo que creen que es nico. El impulso de los lderes cautelosos es ms sutil y menos visible. Estn dedicados a sostener el crecimiento y rentabilidad de la compaa o a sostener la robustez y vigor de la institucin pblica. Estn orientados a los cambios progresivos y no a los cambios espectaculares. Con todo, los lderes de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus metas e intenciones y estn apasionadamente comprometidos con hacerlas realidad. Aunque parezcan fros y calculadores, el cirujano y el funerario son tambin lderes apasionados que poseen el impulso y la dedicacin para

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efectuar los difciles cambios, ya sea para renovar sus instituciones o mantenerlas productivas todo el tiempo que sea posible. El cirujano est dispuesto a eliminar los segmentos enfermos e improductivos para hacer ms sana la organizacin en su conjunto y para que pueda existir ms tiempo. El funerario tiene la capacidad de hacer lo necesario para ayudar a la organizacin a aprovechar al mximo sus ltimos momentos.

1.3.2.3 Credibilidad.

Los lderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y tambin lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realizacin de cambios, un lder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un lder debe ser capaz de admitir errores o defectos.

Los lderes estratgicos hacen ms que pronunciar discursos que digan lo que la gente quiere or. No solamente son crebles sino previsibles. No hacen promesas desmedidas ni crean sorpresas y desilusiones. Cuando los cambios se hacen necesarios, los lderes los discuten con su equipo. En efecto, esta clase de comunicacin en equipo es una de las caractersticas que define a los lderes estratgicos de todos los tipos.

1.3.2.4 Aptitudes extraordinarias.

El lder estratgico debe ser el mejor en algn aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos lderes se desempean mejor en el desarrollo y diferenciacin de los productos y servicios de la compaa, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talento especial es el motor estratgico que le posibilita al lder y a la

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firma obtener y conservar una ventaja competitiva y, a veces, hasta injusta.

1.3.2.5 Aptitud para establecer un plan estratgico exitoso.

La pasin o impulso es intil si el lder no tiene un plan estratgico claro, comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la institucin. El plan estratgico define cada una de las funciones de la empresa y describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan en proyectos, produccin, ventas, etc.

El plan le indica al equipo cmo tener xito, ya que especifica lo que cada grupo del mismo tiene que realizar para triunfar y explica como cada uno de ellos encaja dentro de la visin, rumbo y estrategia totales. Los lderes son parte de la accin y comparten los riesgos y recompensas de la puesta en marcha del plan estratgico que han creado. Asumen tanto la responsabilidad de los fracasos como de los xitos. No pueden describir cada actividad de la compaa, sin embargo, deben describir las acciones clave para lograr el xito, as como de qu manera y en qu momento deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la implementacin del plan estratgico, a corto y a largo plazo, son responsabilidad del lder estratgico.

1.3.2.6 Flexibilidad y disposicin para dejar el poder.

El lder estratgico comprende que dado que ninguna solucin es duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisin a los cambios. Por consiguiente, el plan estratgico y el motor estratgico tambin deben evolucionar con el transcurso del tiempo. Para tener xito, los lderes deben mantenerse flexibles. Y el desafo ms grande para la flexibilidad de visin y accin de un lder es saber cundo debe dejar ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo.

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1.3.2.7 Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado.

La constitucin de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el lder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un lder no puede conducir en forma efectiva. Primero viene la incorporacin. Los lderes deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan estratgico a largo plazo y evitar la tentacin de incorporar solamente las personas que estn ms a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El motor estratgico deber especificar qu cualidades se requieren. Los integrantes del equipo deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas y no solamente "recibir el pedido y echar a correr". Una vez que tiene un equipo, el lder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. Algunos equipos requerirn gratificaciones y

recompensas inmediatas, algunos necesitarn seguridad y otros respondern positivamente si tienen pleno control sobre lo que hacen y cmo lo hacen. Es probable que las correspondientes recompensas del equipo no sean de agrado personal del lder. Pero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro del xito. La conservacin del personal es muchas veces el aspecto ms difcil de la formacin de un equipo. El lder debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el perodo requerido.

La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificacin de la sucesin para todos los protagonistas clave, incluyendo al lder estratgico. Muchos lderes carecen de la capacidad de prepararse para su propia jubilacin, ya sea voluntaria o de otra ndole. Debido a que se aferran a la autoridad durante demasiado tiempo sin preparar a un sucesor, la empresa no sobrevive mucho tiempo sin

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ellos. Los lderes consolidados comienzan a creer que son infalibles y omnipotentes. Atribuyen el xito de la organizacin a su propio talento e ignoran los aportes del equipo. Terminan considerando a los integrantes del mismo como mercaderas o piezas intercambiables que son fciles de reemplazar, y que se puede usar o abusar de las mismas a voluntad. Esta actitud es una invitacin al fracaso. Los miembros del equipo se sienten desencantados e inclusive, abiertamente hostiles. Un lder al que se lo aplaude como salvador, se lo proclama genio creativo o simplemente se lo convierte en el "hombre de negocios del ao" deber comenzar a planificar su retiro o dedicarse a una nueva profesin.

1.4 Lder Nace O Se Hace? Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo. La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms determinante la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de comunicacin, etc. que el lder tiene que conocer y dominar.

Hay que sealar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, as como la lectura de libros sobre la materia. Tambin es de gran utilidad conseguir un feed-back del grupo para ver qu se est haciendo bien y donde hay que mejorar. El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difciles, permitir ir forjando a un autntico lder. Por este motivo, no es bueno "superproteger" a las personas en su desarrollo humano y profesional. Es importante que desde pequeo vayan conociendo el valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida.

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Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que se vayan acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organizacin. La preparacin y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formacin de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo. Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve. El lder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cmo funciona su entorno, etc., es limitado.

No obstante, el lder no tiene por qu ser un especialista en la materia, pero si tendr que tener una formacin slida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea sta empresarial, deportiva, cultural, etc.). El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del equipo, lo que exigir dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en l carencias significativas terminar por rechazarlo.

Los subordinados entienden que el lder no tiene porque conocer hasta el ltimo detalle de cada asunto (para eso estn los expertos), pero s esperan de l un conocimiento suficientemente slido.

1.5 Liderazgo Organizacional. Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos , y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en 20

trminos de una relacin dinmica." Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.

La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.

El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona.

El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo.

Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Dependiendo si la situacin requiere accin

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rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin , los liderazgos pueden caer en personas diferentes.

En sntesis , " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica." Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especfica.

1.6 Liderazgo En La Sociedad del conocimiento. La aparicin de la Sociedad del Conocimiento ha transformado el entorno y las propias circunstancias condicionantes del ejercicio del liderazgo. Ante las rpidas transformaciones de los entornos econmicos y sociales, la necesidad de una adaptacin rpida de las organizaciones a estos cambios y las nuevas formas organizativas ms difusas, junto con un peso mayor del conocimiento en el desarrollo de las actividades productivas y en la prestacin de los servicios, obligan a repensar un nuevo papel al liderazgo.

La existencia de redes obliga a reformular las propias identidades estructurantes del concepto de lder. En las redes no hay lugares prominentes, sino nodos en los cuales suceden cosas y los cuales, en sus interacciones con otros nodos, dan sentido al conjunto. Esta visin traslada la reflexin del liderazgo y del lder a otra dimensin. Por ejemplo, ms que hablar del lder, es ms preciso abordar el tema desde la perspectiva de liderazgos que operan por medio de mltiples lderes situados en las redes. Lderes que son personas, grupos, comunidades, entidades, territorios o pases. Con la Sociedad del Conocimiento los liderazgos y los lderes se difuminan por los intersticios de la sociedad y adquieren mltiples rostros y nombres. Actualmente, la Sociedad del Conocimiento promueve un modelo de liderazgo ms orientado a movilizador energas; creador de horizontes de cambio y transformacin; creador de consenso y suma de voluntades. Las

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organizaciones, movidas por la necesidad de adaptarse a unas nuevas circunstancias, buscan en la figura de los nuevos lderes el puente entre el presente y el futuro, y confan que ellos logren dinamizar las organizaciones en su progreso continuo. El liderazgo, los nuevos lderes, se intuye imprescindible para movilizar el conocimiento de los miembros de una organizacin y desarrollar las metas de sta.

A lo largo de estos aos se han ido consolidando diferentes maneras de entender el fenmeno del liderazgo. Segn cual sea el enfoque adoptado en estos anlisis se ha perfilado un determinado papel de lder y unas determinadas maneras de entender el liderazgo. A continuacin se comentarn los enfoques que han presidido las teoras ms comunes sobre el liderazgo.

1.7 Valores Y El Liderazgo En La Sociedad. Uno de los problemas ms grave que sufre la sociedad actualmente es la falta de valores, vemos como es comn que un ser humano le quite la vida a otro sin ningn remordimiento, excusndose solo en que tena yo un momento de depresin y por esa razn actu de esa manera, como los robos estn a la orden del da, como es ms sencillo sembrar marihuana o producir cocana que ponerse a trabajar la tierra para producir alimentos bsicos, y as como este tipo de problemas podemos mencionar un sinnmero de ellos que actualmente estn acabando con nuestra sociedad, recuerdo como hace treinta aos las cosas eran diferentes, podas caminar con tu familia tranquilamente por cualquier parte de la ciudad y no padecas ningn asalto o agresin, si alguien sufra algn accidente la gente se conmova y vea la forma de ayudar convivas con los vecinos, los nios podan jugar en el vecindario, los maestros en la primaria eran una persona importante en quienes se confiaba parte de la educacin de los hijos, todo esto junto con el desarrollo tecnolgico se ha ido perdiendo, los padres cada da le hacen menos caso a los hijos, les interesa ms progresar en su trabajo, asistir a reuniones con sus amigos o compaeros de trabajo que darle a tencin a los 23

hijos y convivir con ellos, los dejan a que en la escuela les enseen todo, y la escuela no es para eso precisamente, adems de que los maestros actualmente han perdido todo respeto de la sociedad y que le ensean a nuestros hijos; hacer manifestaciones, encuerarse frente a la cmara de Diputados, hacer paros, etc. Estos valores de los que se habla sin: el respeto, la honradez, la humildad, puntualidad, servicio, compasin hacia el prjimo, el amor es importante que todos los padres retomen este verdadero papel.

Hunter en su libro la paradoja menciona que el amor es parte fundamental en el ser humano para poder ser un buen lder, entonces que sucede si nosotros no inculcamos el amor en los hijos, esto repercute considerablemente y hace que los seres humanos seamos un verdadero desorden. Es aqu donde toma importancia que los padres retomemos este rol y empecemos por ser el ejemplo de nuestros hijos y volvamos a la antigita ensendole lo que realmente es amar al prjimo, la honradez, cual es el gran significado de la honestidad, la importancia que tiene que desde nios se nos inculquen todos estos valores para de esta forma poder cambiar nuestra situacin actual, desafortunadamente los medios de comunicacin tienen mucho que ver adems de ser parte fundamental en la educacin de los nios, pero como lo he mencionado estos medios principalmente la televisin no han sido utilizados de forma positiva ya que su programacin es totalmente agresiva desde las caricaturas hasta las telenovelas, programas de espectculo que pasan puro morbo, noticieros amarillistas que con tal de vender son capaces de todo, nos interesa ms la vida de los famosos que la verdadera educacin de nuestros hijos.

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CAPITULO II

LLEGANDO AL LIDERAZGO

2.1 El Proceso De Liderazgo. Es increble escuchar que se gastan el dinero en cosas tan vanas como una bolsa o unos zapatos de ms de 200 mil dlares, esto es una burla para la sociedad y si esto lo ven nuestros hijos y no los ubicamos les estamos haciendo un dao muy fuerte. Las personas se pueden dividir en tres grupos: 1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organizacin. 2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organizacin pero aslan su propio inters real. 3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organizacin pero tropiezan con dificultades para desempear el papel.

La diferenciacin entre estima y status es importante para el administrador. Este dispone del poder necesario para conferir smbolos de status a un individuo, pero se estima slo al hombre que lo merece por su desempeo. Homans hace el siguiente distingo entre estima y status. La estima puede determinar por s sola una situacin de liderazgo, sin necesidad de una jerarqua formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero tambin est expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviacin es excesiva.

El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelacin de la personalidad con los factores situacionales de carcter social.

El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es el sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento de los fenmenos de la conducta humana y abordarlos. Esto

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ltimo implica cierta comprensin de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar al individuo. Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivacin. Para obtener una accin eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse slo en la relacin autoritaria y jerrquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior. El administrador nada realiza por s mismo, pues ejecuta su acto slo mediante la administracin o la coordinacin de los actos ajenos. El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepcin social y comprensin de la conducta humana, har mucho por dejar satisfechos a ambos grupos. El administrador supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e idnticos intereses que l. Nada ms lejos de la verdad. Para tener xito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la jerarqua de necesidades y los problemas de la percepcin social. El administrador como lder debe tener una imagen clara del comportamiento humano.

La percepcin fundada en la comprensin del comportamiento es parte del proceso de adquisicin de aptitud en el terreno de las relaciones humanas. La comprensin de la jerarqua de necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz del liderazgo. El lder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el fin de que contribuya a la realizacin de la tarea.

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2.2 Cinco Mitos Del Liderazgo.

2.2.1 El mito de la gerencia.

Un malentendido muy difundido es que liderazgo y gerencia son lo mismo. Hasta hace unos pocos aos, libros que afirmaban ser sobre liderazgo por lo general eran realmente sobre gerencia. La diferencia principal entre las dos cosas es que el liderazgo consiste en influir en la gente para que siga al lder, mientras que la gerencia enfoca los sistemas y procesos de mantenimiento. Como antiguo presidente y jefe principal de la Chrysler, Lee Iacocca coment con irona: A veces hasta el mejor gerente es como aquel muchacho que pasea un perro grande y espera a ver dnde quiere ir el animal para entonces llevarlo all. La mejor forma de probar si una persona es lder en vez de gerente, es pedirle que haga algunos cambios positivos. Los gerentes pueden mantener el rumbo, pero no pueden cambiarlo. Para cambiar el rumbo de las personas, usted necesita influencia.

2.2.2 El mito del empresario.

Con gran frecuencia la gente supone que todos los vendedores y empresarios son lderes. Pero ese no siempre es el caso. Tal vez usted recuerda los comerciales de Ronco que aparecieron por televisin hace aos. Vendan artefactos como Veg-O-Matic [procesador de vegetales], Pocket Fisherman [caa plegable de pescar], e Inside-the-Shell Egg Scrambler [aparato para revolver huevos dentro de la cscara]. Esos productos eran inventos de un empresario de nombre Ron Popeil. Llamado el vendedor del siglo, este hombre tambin ha aparecido en muchos comerciales informativos de diversos productos, como remedios para la calvicie en atomizador y aparatos para la deshidratacin de alimentos. Es muy cierto que Popeil es emprendedor, innovador, y exitoso, especialmente si lo mide por los $300 millones de ganancia que la venta de

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sus productos ha dejado. Pero esto no lo convierte en un lder. La gente puede estar comprando o que l vende, pero no lo sigue. En el mejor de los casos, l puede persuadir a la gente por un momento, pero no tiene influencia sobre ellos a largo plazo.

2.2.3 El mito del conocimiento. Sir Francis Bacon dijo: El conocimiento es poder. Mucha gente que cree que el poder es la esencia del liderazgo, naturalmente supone que los que poseen conocimiento e inteligencia son lderes. Pero eso no sucede de manera automtica. Usted puede visitar cualquier universidad importante y conocer hombres de ciencia ocupados en la investigacin y filsofos cuyo poder de raciocinio es tan alto que se sale de las grficas, pero cuya capacidad para dirigir es tan baja que ni siquiera se registra en las grficas. El cociente intelectual (IQ) no necesariamente equivale al liderazgo.

2.2.4 El mito del precursor.

Otro concepto errneo es que todo el que est frente a la multitud es un lder. Pero ser el primero no siempre es lo mismo que ser el lder. Por ejemplo, Sir Edmund Hillary fue el primer hombre en llegar a la cumbre del monte Everest. Desde su ascenso histrico en 1953, mucha gente lo ha seguido en la realizacin de esa hazaa. Pero eso no convierte a Hillary en un lder. Ni siquiera fue el lder de esa expedicin particular. El lder era John Hunt. Y cuando Hillary viaj al Polo Sur en 1958 como parte de la Expedicin Transantrtica de la Comunidad de Naciones, iba acompaando a otro lder, Sir Vivian Fuchs. Para ser lder, una persona no slo debe ir al frente, sino que tambin debe tener gente que intencionadamente viene detrs de ella, sigue su direccin, y acta sobre la base de su visin.

2.2.5 El mito de la posicin.

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Como ya se dijo, el peor de todos los conceptos errneos acerca del liderazgo, es que se basa en la posicin. Pero no es cierto. Stanley Huffty afirm: No es la posicin lo que hace al lder; es el lder quien hace la posicin. Lo que sucedi hace varios aos en Cordiant, la agencia publicitaria conocida antiguamente como Saatchi y Saatchi. En 1994, inversionistas institucionales en Saatchi y Saatchi obligaron a la junta directiva a despedir a Maurice Saatchi, el jefe principal de la compaa. Cul fue el resultado? Varios de los ejecutivos lo siguieron. Tambin lo siguieron algunas de las cuentas ms grandes de la compaa, incluidas British Airways, y Mars, el fabricante de caramelos. La influencia de Saatchi era tan grande que su partida ocasion que las acciones de la compaa bajaran inmediatamente de $8.5 a $4 por accin. Lo que sucedi fue resultado de la Ley de la Influencia. Saatchi perdi su ttulo y su posicin, pero sigui siendo el lder.

2.3 Las Cuatro Fases Del Crecimiento Del Liderazgo. Aunque usted no tenga gran capacidad natural para el liderazgo, subdesarrollo y progreso probablemente se producir segn las 4 fases siguientes:

2.3.1 fase 1-Yo s lo que no s. La mayora de las personas dejan de reconocer lo que es liderazgo. Creen que el liderazgo como pocos: las personal al principio de la escalera corporativa. No tiene idea de las oportunidades que desaprovechan cuando no aprenden a dirigir. 2.3.2 Fase 2-Yo s que no s. Por lo general en algn momento de nuestra vida, estamos situados en una posicin de liderazgo solo para mirar a nuestro alrededor y descubrir que nadie nos sigue.

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2.3.3 Fase 3-Yo crezco y s que se sabe que s. Cuando se reconoce la falta de destreza y empieza una disciplina diaria de crecimiento en el liderazgo, comienzan a suceder cosas muy emocionantes y con el tiempo podr ser un buen lder.

2.3.4 Fase 4-sigo adelante sencillamente porque lo s. Uno puede ser bastante efectivo como lder cuando est en la fase tres, pero tiene que pensar cada paso que da. Sin embargo cuando llega a la fase cuatro, su capacidad para ser lder se vuelve algo casi automtico. Y es entonces cuando la recompensa se vuelve inmensa. Sin embargo, la nica manera de llegar all es obedecer la ley de proceso y llegar all.

2.4 El Liderazgo Como Cualidad Personal.

En los albores de la historia, el lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacan con ellos. Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetpica que tenemos. Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno.

Y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos ms grandes, ms inteligentes ya no se y ms que capaces que nosotros.

Aunque

actualmente

piensa

estas habilidades son

supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, s se acepta que los lderes poseen stas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes tienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin,

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toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de s mismos.

2.5 Tendencias Del Liderazgo.

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

2.5.1 Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.5.2 Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la gente empezaba a buscar a aquellos que pudieran indicarle cmo levantar su nivel de vida.

2.5.3 Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.

2.5.4 Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran

extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

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2.5.5 Edad del liderazgo de la informacin. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 2.5.6 Liderazgo en la "Nueva Edad".

Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo. A pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Tendrn que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

2.6 Caractersticas De Un Lder Institucional.

En la direccinde las organizaciones se encuentran las elites formada por lderes y por tcnicos. Los lderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los tcnicos (individuos sper especializados). Aunque no todas las elites poseen tcnicos. Conocemos al el lder institucional, por las siguientes caractersticas.

2.6.1 El lder institucional debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.

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2.6.2 La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.).

2.6.3 Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. 2.6.4 El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder Institucional, son llamadas tambin carisma.

2.6.5 Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

2.7 Importancia De La Motivacin En El Liderazgo Institucional De Una Organizacin.

La importancia de la motivacin en el liderazgo institucional, es un proceso general por el cual se inicia y dirige una conducta hacia el logro de una meta. Este proceso involucra variables tanto cognitivas como afectivas: Cognitivas en cuanto a las habilidades de pensamiento y conductas instrumentales para alcanzar las metas propuestas; afectivas, en tanto que comprende elementos como la autovaloracin, Auto concepto. Ambas variables actan en interaccin a fin de complementarse y hacer eficiente la motivacin, proceso que va de la mano de otro, esencial dentro del mbito laboral y empresarial: el adiestramiento.Dentro del estudio de variables motivacionales afectivas, las teoras de la motivacin, y en particular el modelo de autovaloracin de Covington, postulan que la valoracin propia que un estudiante realiza se ve

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afectada por elementos como el rendimiento laboral y la auto percepcin de habilidad y de esfuerzo. Entre ellos, la auto percepcin de habilidad es el elemento central, debido a que, en primer lugar, existe una tendencia en los individuos por mantener alta su imagen, estima o valor, que en el mbito organizacional significa mantener un concepto de habilidad elevado; y en segundo lugar, el valor que el propio trabajador se asigna es el principal activador del logro de la conducta, el eje de un proceso de autodefinicin y el mayor ingrediente para alcanzar el xito.

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CAPITULO III ASPECTOS FINALES

3.1 Tres Niveles De Intuicin Del Liderazgo.

Casi todo el mundo puede desarrollar un grado de intuicin del liderazgo, aunque no todos empezamos en el mismo lugar. He visto que todas las personas entran en uno de los tres niveles principales de intuicin:

3.1.1 Los que ven las cosas naturalmente. Alguna gente nace con dones excepcionales del liderazgo. En forma instintiva entienden a las personas y saben cmo moverlas del punto A al punto B. Aun desde nios actan como lderes. Obsrvelos en el parque de juegos y podr ver que todos los siguen. La gente con intuicin natural del liderazgo puede pulirla y llegar a ser lderes de categora mundial del ms alto calibre. Esta capacidad natural a menudo es la diferencia entre un 9 (un lder excelente) y un 10 (un lder de categora mundial).

3.1.2 Los que son cultivados para ver las cosas. No todos comienzan con grandes instintos, pero las capacidades de las personas pueden ser cultivadas y desarrolladas. La capacidad de pensar como un lder es intuicin informada. Aun alguien que no empieza como lder natural puede llegar a ser un lder excelente. La gente que no desarrolla su intuicin est condenada a ser tomada de sorpresa en su liderazgo por el resto de su vida.

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3.1.3 Los que nunca vern las cosas. Creo que casi todo el mundo puede adquirir tcnicas de liderazgo e intuicin. Pero en ciertas ocasiones, me encuentro con algunos que no parecen tener ni una fibra de liderazgo en su cuerpo y que no tienen inters en adquirir las tcnicas necesarias para dirigir. Estas personas nunca pensarn en ser otra cosa que seguidores.

3.2 Caractersticas De Todos Los Lderes.

3.2.1 Dedicacin.

Los lderes estratgicos estn comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia nunca est de ms enfatizar.

Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que el balance general tenga un saldo holgadamente positivo es la misin y objetivo primordiales del gerente. Algunos adems sostienen que se debe conservar constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de ser capaz de pagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta concentracin obsesiva en el balance general destruye las organizaciones, ya que estimula una mentalidad de corto plazo y oportunista: engendra gerentes y no lderes estratgicos. Los lderes estratgicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Las utilidades y el flujo de efectivo son medios para lograr un fin y no un fin en s mismo. Las utilidades son los medios para que una empresa reinvierta en su futuro al costo ms bajo. Debido a que los lderes poseen una visin para la compaa y estn comprometidos en implementarla, deben establecer un equilibrio entre los factores de corto y largo plazo.

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3.2.2 Pasin.

Los lderes deben amar la organizacin y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo dems; requieren pasin. Los diferentes tipos de lderes exhiben distintas clases de pasin. Los lderes audaces concentran su pasin e impulso estratgico en crear algo que creen que es nico.

El impulso de los lderes cautelosos es ms sutil y menos visible. Estn dedicados a sostener el crecimiento y rentabilidad de la compaa o a sostener la robustez y vigor de la institucin pblica. Estn orientados a los cambios progresivos y no a los cambios espectaculares. Con todo, los lderes de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus metas e intenciones y estn apasionadamente comprometidos con hacerlas realidad. Aunque parezcan fros y calculadores, el cirujano y el funerario son tambin lderes apasionados que poseen el impulso y la dedicacin para efectuar los difciles cambios, ya sea para renovar sus instituciones o mantenerlas productivas todo el tiempo que sea posible. El cirujano est dispuesto a eliminar los segmentos enfermos e improductivos para hacer ms sana la organizacin en su conjunto y para que pueda existir ms tiempo. El funerario tiene la capacidad de hacer lo necesario para ayudar a la organizacin a aprovechar al mximo sus ltimos momentos.

3.2.3 Credibilidad.

Los lderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y tambin lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realizacin de cambios, un lder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un lder debe ser capaz de admitir errores o defectos.

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Los lderes estratgicos hacen ms que pronunciar discursos que digan lo que la gente quiere or. No solamente son crebles sino previsibles. No hacen promesas desmedidas ni crean sorpresas y desilusiones. Cuando los cambios se hacen necesarios, los lderes los discuten con su equipo. En efecto, esta clase de comunicacin en equipo es una de las caractersticas que define a los lderes estratgicos de todos los tipos.

3.2.4 Aptitudes Extraordinarias.

El lder estratgico debe ser el mejor en algn aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos lderes se desempean mejor en el desarrollo y diferenciacin de los productos y servicios de la compaa, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talento especial es el motor estratgico que le posibilita al lder y a la firma obtener y conservar una ventaja competitiva y, a veces, hasta injusta.

3.2.5 Aptitud para establecer un plan estratgico exitoso.

Se dirige la institucin. El plan estratgico define cada una de las funciones de la pasin o impulso es intil si el lder no tiene un plan estratgico claro, comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde empresa y describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan en proyectos, produccin, ventas, etc. El plan le indica al equipo cmo tener xito, ya que especifica lo que cada grupo del mismo tiene que realizar para triunfar y explica como cada uno de ellos encaja dentro de la visin, rumbo y estrategia totales.

Los lderes son parte de la accin y comparten los riesgos y recompensas de la puesta en marcha del plan estratgico que han creado. Asumen tanto la responsabilidad de los fracasos como de los xitos. No pueden describir cada actividad de la compaa, sin embargo, deben describir las acciones

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clave para lograr el xito, as como de qu manera y en qu momento deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la implementacin del plan estratgico, a corto y a largo plazo, son responsabilidad del lder estratgico.

3.2.6 Flexibilidad y disposicin para dejar el poder. El lder estratgico comprende que dado que ninguna solucin es duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisin a los cambios. Por consiguiente, el plan estratgico y el motor estratgico tambin deben evolucionar con el transcurso del tiempo. Para tener xito, los lderes deben mantenerse flexibles. Y el desafo ms grande para la flexibilidad de visin y accin de un lder es saber cundo debe dejar ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo.

3.2.6 Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado. La constitucin de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el lder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un lder no puede conducir en forma efectiva. Primero viene la incorporacin. Los lderes deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan estratgico a largo plazo y evitar la tentacin de incorporar solamente las personas que estn ms a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El motor estratgico deber especificar qu cualidades se requieren. Los integrantes del equipo deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas y no solamente "recibir el pedido y echar a correr". Una vez que tiene un equipo, el lder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. Algunos equipos requerirn gratificaciones y recompensas inmediatas, algunos necesitarn seguridad y otros respondern

positivamente si tienen pleno control sobre lo que hacen y cmo lo hacen. Es probable que las correspondientes recompensas del equipo no sean de agrado personal del lder. Pero posiblemente sea esencial proporcionarlas

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para el logro del xito.La conservacin del personal es muchas veces el aspecto ms difcil de la formacin de un equipo. El lder debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el perodo requerido.

La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificacin de la sucesin para todos los protagonistas clave, incluyendo al lder estratgico. Muchos lderes carecen de la capacidad de prepararse para su propia jubilacin, ya sea voluntaria o de otra ndole. Debido a que se aferran a la autoridad durante demasiado tiempo sin preparar a un sucesor, la empresa no sobrevive mucho tiempo sin ellos. Los lderes consolidados comienzan a creer que son infalibles y omnipotentes. Atribuyen el xito de la organizacin a su propio talento e ignoran los aportes del equipo. Terminan considerando a los integrantes del mismo como mercaderas o piezas intercambiables que son fciles de reemplazar, y que se puede usar o abusar de las mismas a voluntad. Esta actitud es una invitacin al fracaso. Los miembros del equipo se sienten desencantados e inclusive, abiertamente hostiles. Un lder al que se lo aplaude como salvador, se lo proclama genio creativo o simplemente se lo convierte en el "hombre de negocios del ao" deber inmediatamente comenzar a planificar su retiro o dedicarse a una nueva profesin.

3.3 El Poder Del Liderazgo.

El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de medio constituye lo que llamamos poder. Cules son estos medios ? Son de los ms diversos, van desde la posicin o, incluso, monopolio de recursoseconmicos hasta algn conocimiento particular. Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias necesidades. "

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Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa posicin, siempre y cuando sientan que este les est dando ms de lo que ellos aportan. Todo lder, cualesquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus seguidores, o no ser lder. En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder. Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus seguidores apoyarlo.

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4. CONCLUSIN

Des pues de haber realizado este trabajo, se pude decir que el liderazgo es un aspecto muy importante ya que el lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compaa de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Encontramos distintos tipos de liderazgos los cuales estn clasificados, segn la formalidad en su eleccin tenemos: el formal e informal; segn la relacin entre el lder y sus seguidores tenemos: el dictador, autocrtico, democrtico, paternalista y liberal; segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados tenemos: el transaccional, transformacional o carismtico, autentico, lateral y el liderazgo en el trabajo.

En definitiva hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms determinante la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.

En resumen para tener buenos lderes es esencial, la importancia de la motivacin en el liderazgo institucional, es un proceso general por el cual se inicia y dirige una conducta hacia el logro de una meta. Este proceso involucra variables tanto cognitivas como afectivas: Cognitivas en cuanto a las

habilidades de pensamiento y conductas instrumentales para alcanzar las metas propuestas; afectivas, en tanto que comprende elementos como la autovaloracin y el auto concepto.

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5. BIBLIOGRFIA

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