Siete principios para el xito de las iniciativas estratgicas

Xavier Gilbert
Profesor de Estrategia en el IMD de Lausanne y titular de la ctedra LEGO de Dinmica Empresarial Internacional.

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Las iniciativas estratgicas suponen un gran reto para las organizaciones ecientes y exigentes, pero tambin permiten obtener lo mejor de las personas de la empresa.

s de lo mismo es lo que mejor sabemos hacer. Y dedicamos una gran cantidad de energa a hacerlo cada vez mejor. Esa terminante observacin por parte de un alto directivo fue seguida de un largo y reexivo silencio. Todos sabemos que los cementerios empresariales estn llenos de compaas que siguen haciendo ms de lo mismo, cada vez mejor. Con el n de evitar este destino, muchas empresas lanzan iniciativas estratgicas para lograr que todo el mundo centre su atencin en unas pocas prioridades que denirn la futura competitividad. Imponer un modelo de negocio transformado, abordar la necesidad de un mercado emergente con una premisa radicalmente diferente, o lanzar un concepto de producto/servicio innovador son ejemplos de cmo romper con la obsesin de ms de lo mismo. No obstante, la mala noticia es que la tasa de xito de las iniciativas estratgicas no es demasiado impresionante. Las estimaciones varan, pero, por lo general, parece que slo una de cada tres tiene xito. De hecho, las iniciativas estratgicas suponen un gran reto para las organizaciones ecientes y exigentes, por los siguientes motivos: Se despliegan entre departamentos independientes: se supone que deben tener impacto en diferentes departamentos y que requieren recursos de ellos. Las organizaciones ecientes no estn diseadas para esto y lograr el respaldo de la gente requiere un esfuerzo especial. Su destino es incierto: con el paso del tiempo, es inevitable que el contexto cambie y ser necesario que la iniciativa estratgica evolucione para mantener el impacto deseado. A las organizaciones ecientes no les gusta la incertidumbre, por lo que tienen que aprender sobre la marcha. Lograr el apoyo de la gente y aprender sobre la marcha altera de forma signicativa los hbitos de las organizaciones ecientes. Sin embargo, se es el estilo que implica la ejecucin de las iniciativas estratgicas.

Existen siete perspectivas prcticas que pueden ayudar a mantener este estilo a lo largo de todo el proceso de ejecucin de sus iniciativas estratgicas e incrementar as las posibilidades de xito.

1. Permanecer centrado
Sus iniciativas estratgicas se suman a la apretada agenda de los departamentos. Es necesario que disponga de evidencias convincentes que ayuden a centrar la ejecu-

Lograr el apoyo de la gente y aprender sobre la marcha altera de forma signicativa los hbitos de las organizaciones ecientes
cin de su estrategia, en lugar de dispersarla con otra gran idea. Para crear esta orientacin en la ejecucin, es necesario priorizar las iniciativas estratgicas que mejor combinen un elevado impacto estratgico con una incertidumbre razonable: Por lo general, el impacto se mide por los benecios econmicos que se esperan de la iniciativa. Sin embargo; esto muestra el tamao del impacto, no su calidad. Muchas de las llamadas iniciativas estratgicas pertenecen, de hecho, a la categora de ms de lo mismo. Usted quiere mostrar que su iniciativa estratgica aanza su futura competitividad. Por desgracia, la bsqueda de la eciencia no fomenta la preparacin para el futuro. La incertidumbre viene impuesta por la bsqueda de un elevado nivel de impacto en un contexto en cambio constante. Uno podra decir que si el resultado fuera seguro, no necesitara una iniciativa estratgica. El antdoto para la incertidumbre es aprender: se

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puede descomponer su iniciativa en un programa de mdulos de aprendizaje realistas? Seleccionar las pocas iniciativas estratgicas en las que centrar la atencin de la organizacin lo cual implica despriorizar algunas de las actividades actuales requiere direccin y criterio ejecutivo. Esto no es suciente para lograr que algo se haga realidad, pero sin proporcionar este punto central continuamente, no ocurrir nada en absoluto.

2. Contar con el mejor equipo posible para la tarea

En una organizacin eciente estructurada en departamentos, esto es prcticamente una misin imposible. Se supone que ninguna organizacin de este tipo mantendr ocioso a algunos de sus mejores profesionales. La seleccin de los equipos de iniciativas estratgicas sigue siendo amenazada por algunos problemas, por lo que es necesario tener en cuenta las siguientes cuestiones: La seleccin del equipo debe recibir tanta atencin como cualquier otro puesto clave, aplicando slidos procesos de sucesin y de gestin del talento. Los departamentos aislados siempre tienen una buena razn para conservar a sus mejores profesionales para ellos. Sin embargo, sus mejores colaboradores deberan seguir haciendo ms de lo mismo o, en cambio, de-

llegan a sus puestos gracias al xito en el seno de un departamento, con un modo de pensar limitado. Asegrese igualmente de que el patrocinador dispone del tiempo necesario para llevar a cabo la tarea: requiere mucho ms que comprobar de vez en cuando los instrumentos. A la hora de asignar los miembros al equipo de la iniciativa, debe especicarse de forma explcita lo que ya no harn ms a partir de ese momento. Si no se cambia nada en su trabajo base, es evidente que la iniciativa no funcionar. Por ejemplo, en muchos casos, si el lder del equipo no dedica su tiempo exclusivamente a la iniciativa, no se puede esperar que sta tenga xito. Es importante vericar que los indicadores clave de rendimiento de cada uno de los miembros del equipo en sus trabajos base no se resentirn del xito de la iniciativa estratgica. Suele ser habitual, por ejemplo, en iniciativas de venta cruzada, o cuando determinadas actividades de los departamentos se reagrupan en una nueva unidad de negocio con el n de impulsar su desarrollo.

3. Ejecucin en secuencias inteligentes

Las iniciativas estratgicas serias no se pueden llevar a cabo en unas pocas semanas: una iniciativa de tres aos no constituye ninguna excepcin. Las organizaciones que se centran en el ms de lo mismo tienen xito a la hora de lograr objetivos a corto plazo, pero no saben cmo orientarse en el largo plazo. No obstante, los compromisos incondicionales con los logros a largo plazo pocas veces cumplen sus promesas. En primer lugar, los cambios en el contexto, como los movimientos de la competencia, dejarn rpidamente obsoletas las iniciativas estratgicas y las convertirn en anacrnicas antes incluso de que se lleven a la prctica: Descomponer la ejecucin en una secuencia provisional de etapas cortas de tres a seis meses (algunas empresas sostienen que no debera durar ms de tres meses). Concntrese de forma continua en su aprendizaje ms reciente para conrmar de forma progresiva su destino nal y el camino hasta all. Adquirir el conocimiento crtico lo antes posible. Si no es factible, es mejor descubrirlo lo antes posible y abandonar o modicar la iniciativa. Asegurarse de que cada etapa de la ejecucin proporciona resultados tangibles, como clientes con poder adquisitivo y ahorro de costes. Esto proporciona una

Es necesario priorizar las iniciativas estratgicas que mejor combinen un elevado impacto estratgico con una incertidumbre razonable
beran centrarse en impulsar las iniciativas estratgicas? Ser asignado a una iniciativa estratgica debe suponer un verdadero avance en la carrera profesional, no un parntesis. Las iniciativas estratgicas requieren un patrocinador de alto nivel que tome las decisiones necesarias para navegar en aguas desconocidas. Asegrese de que este patrocinador tiene un inters personal en el xito de la iniciativa, as como experiencia en tratar con los diferentes departamentos. Muchos altos directivos

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prueba ms convincente del concepto que intentar simplemente cumplir ms promesas. Mantener abiertas las opciones. Decida slo lo que es necesario decidir ahora. Y observe todo lo dems para tomar decisiones mejores y ms fundamentadas a su debido tiempo.

des tcnicas. Por tanto, deben darse las siguientes condiciones: Es esencial que el pleno compromiso del equipo directivo con el xito de la ejecucin de la iniciativa estratgica sea visible en toda la organizacin. Aunque puede parecer algo obvio, en las culturas basadas en funciones aisladas es algo que no se debera dar por

4. Reexionar sobre las etapas siguientes, con todo detalle

Podra llamarlo repaso mental, igual que los atletas de alto nivel repasan su recorrido mentalmente. Antes de pasar a la accin, reexione sobre lo que debe y puede pasar con el n de estar preparado para ello. Las organizaciones centradas en hacer ms de lo mismo no estn preparadas para el repaso mental, ya que realmente no lo necesitan. Sin embargo, en un contexto en constante evolucin, esperar a encontrarse frente al obstculo para pensar en opciones es demasiado tarde. La improvisacin asume el control, seguida rpidamente de la confusin. Los equipos de iniciativas estratgicas deben convertir el repaso mental en algo habitual, colaborando con su patrocinador como socio de reserva. Tenga en cuenta los siguientes consejos a la hora de llevarlo a cabo: Aproveche todas las oportunidades para analizar como equipo quin har qu y cundo. Explore las contingencias. Analice las opciones. Establezca su agenda de aprendizaje. Analice qu recursos y capacidades deben estar disponibles para las siguientes etapas. En una organizacin con mltiples funciones, sta es una tarea que requiere un gran volumen de operaciones, y la tendencia es por lo general eludirla y esperar lo mejor. Analice qu factores tendrn el mayor impacto a la hora de obtener buenos resultados en las siguientes etapas. Qu tareas requerirn una mayor atencin por parte del equipo? Analice los riesgos de la ejecucin: adelantarse a las sorpresas es parte del estilo de vida de ejecutar iniciativas estratgicas.

Ser asignado a una iniciativa estratgica debe suponer un verdadero avance en la carrera profesional, no un parntesis
sentado. Los empleados siguen mirando hacia los miembros de la direccin en busca de seales con respecto a lo importante que es la iniciativa. Asegrese desde el principio de que cuenta con el apoyo de los profesionales de las diferentes funciones cuyos puestos se vern afectados por la iniciativa estratgica. Para empezar, es una buena idea lograr que formen parte del equipo de ejecucin. Del mismo modo, debe solicitarse su feedback desde el primer momento, con el n de garantizar que el resultado les ayuda a realizar sus actividades de una forma ms efectiva. Asegrese de que cuenta con el respaldo de los proveedores de recursos necesarios para la ejecucin. Esto les permitir volver a priorizar sus otros compromisos. Tambin se beneciar de sus conocimientos para mejorar sus prximos movimientos en la ejecucin. Preste atencin a los numerosos grupos de inters algunos de los cuales podran ser totalmente inesperados y a los lderes de opinin que pueden facilitar o ralentizar la ejecucin. Ignorarlos puede ser letal, pero lograr su apoyo proporcionar informacin de gran valor.

5. Lograr el respaldo de la organizacin

Una iniciativa estratgica dirigida de forma centralizada es un reto para cualquier organizacin con funciones independientes, ya que todos consideran que es responsabilidad de algn otro. As, la iniciativa se puede convertir fcilmente en una nueva funcin por s misma, que se ejecuta de forma aislada, segn las priorida-

6. Seguimiento
Se reconoce que el seguimiento de las actuaciones es algo esencial, aunque por lo general desagradable. En las organizaciones basadas en el ms de lo mismo, se centra necesariamente en el pasado: comprobar que lo que tena que ocurrir ha ocurrido. Esto tiene como resultado un interrogatorio inquisitivo, la bsqueda de culpa-

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bles y de alguien que asuma la responsabilidad. Aqullos a los que se realiza un seguimiento, lo temen, mientras que quienes deben llevarlo a cabo no quieren ser estigmatizados como directivos desconados que revisan lo que hacen los dems. A la hora de ejecutar iniciativas estratgicas, el seguimiento consiste en todo lo contrario: se centra bsicamente en el futuro, en qu hacer a continuacin. Preste atencin a los siguientes escenarios: Cuando el recorrido es incierto, es necesario comprobar en todo momento el progreso hacia el resultado deseado, repasar los siguientes movimientos y poner en marcha las medidas correctivas con la mayor ra-

cultura en la que est prohibido buscar excusas. Los errores bien planicados se consideran oportunidades para aprender y progresar. Adems, en estos casos, los miembros del equipo dependen an ms del rendimiento de los dems. Deben cuestionarse y apoyarse mutuamente para mantener el rendimiento total del equipo. Cuando el recorrido es incierto, el seguimiento informal del patrocinador mantenindose al tanto de la ejecucin es incluso ms importante para detectar con la suciente antelacin las dbiles seales de los problemas emergentes.

7. Diseado para ganar

Las iniciativas estratgicas se suman a los buenos resultados ya existentes del trabajo diario de un profesional. Por tanto, las personas tienen la posibilidad de no comprometerse con esta carga extra; simplemente deciden con el corazn. Los argumentos perfectamente lgicos no son sucientes: sus colaboradores seguirn clavando la vista en usted desde el otro lado de la valla, diciendo S, pero. El compromiso es un estado emocional, no un proceso lgico, y la energa es el resultado de este estado emocional. La implicacin es sencilla: desde el primer momento, debe permitir la experiencia emocional personal que logra que una persona se comprometa. Sin embargo, en las organizaciones altamente ecientes, se deja lo menos posible a las emociones. Las personas estn llenas de energa cuando pueden desempear papeles que les hacen sentirse de acuerdo con su contexto social: sta es una experiencia emocio-

En un contexto en constante evolucin, esperar a encontrarse frente al obstculo para pensar en opciones es demasiado tarde
pidez posible. Esto requiere una cultura de transparencia en la que se comparte la informacin sobre el progreso: buscando soluciones en lugar de culpables y dando la bienvenida a los mensajeros, en lugar de matarlos. Cuando el recorrido es provisional, es vital aprender sobre la marcha. Esto requiere frecuentes reuniones informativas formales e informales, as como una

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nal positiva. Aunque estos papeles se pueden considerar innecesariamente autograticantes en un contexto de ms de lo mismo, son de gran utilidad en un equipo de iniciativa estratgica. Dejarles espacio da lugar a una situacin en la que todos salen ganando. Como lder, hay algunas cosas que puede hacer para permitir una experiencia emocional positiva para los miembros de su equipo: Todo empieza con usted. Tenga en cuenta que sus pensamientos son contagiosos por lo que no puede engaar a los miembros de su equipo si se limita a simular su propio compromiso personal. Est verdaderamente comprometido con el xito de la iniciativa o espera simplemente que el equipo haga el trabajo mientras usted puede dedicarse a su propia agenda? Est realmente interesado en sus colaboradores, en comprender qu constituye la base de la motivacin para cada uno de ellos? Cuando se les pregunt qu era lo que en su opinin marcaba en mayor medida una diferencia, todos los lderes efectivos con los que hablamos respondieron, sin dudar, lo mismo: Mi inters personal en cada uno de los miembros de mi equipo. Est realmente dando cabida al papel social que permite que cada uno de los integrantes de su equipo pueda ganar? O est demasiado preocupado con su propio papel?

una de estas siete recomendaciones. Dado que constituyen algo lgico por qu se las suele ignorar con tanta frecuencia? La ejecucin es un estilo de vida diferente, una cultura. La puesta en marcha de una iniciativa estratgica como si simplemente se tratara de ms de

El compromiso es un estado emocional, no un proceso lgico, y la energa es el resultado de este estado emocional
lo mismo, sin crear una cultura de ejecucin, est abocada al fracaso. Sostenemos que estas siete perspectivas son el elemento bsico de una cultura de ejecucin. Son las prcticas diarias, basadas en creencias arraigadas sobre el respeto que se debe a los dems seres humanos.

Siete principios para el xito de las iniciativas estratgicas. IMD International. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Perspectives for Managers con el ttulo It Can Be Done! Seven Insights to Give Your Strategic Initiatives a Winning Chance. Referencia n.O 3412.

Es posible lograrlo!
Segn nuestra experiencia, cuando una iniciativa estratgica fracasa es porque se ha infringido por lo menos

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 20785 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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