PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y CADENA DE VALOR EMPRESARIAL EN TI / SI

DR. CARLOS WONG LAU

SITUACION DEL TEJIDO EMPRESARIAL EN EL PERU

MEDIANA Y GRAN EMPRESA 45,044 ( 1.4 % ) GENERA 23% DEL EMPLEO NACIONAL

PEQUEA EMPRESA 222,006 ( 6.9 % ) GENERA 24% DEL EMPLEO NACIONAL

MICRO EMPRESAS 2950,427 ( 91.7 % ) GENERA 53% DEL EMPLEO NACIONAL

El mundo actual
EL CAMBIO Nada es constante, excepto el cambio (Herclito, 500 AC)

Velocidad del Cambio : Siglo - Dcadas - Aos Resistencia al cambio Sensacin de cercana (Aldea Global) Se derriban barreras econmicas y polticas Analfabetismo Digital Capacitacin y actualizacin permanente

El mundo actual
Entonces : No se puede mirar el futuro como una continuacin del pasado porque sabemos que el futuro va a ser diferente

El camino de la excelencia y de la orientacin estratgica permiten a las organizaciones estar mejor preparadas para lo que viene.

y que apenas conocemos

Entorno competitivo dinmico ...

Necesidad de reconsiderar como se hacen las cosas

... los cambios son inevitables ... estamos ante grandes tendencias organizacionales

Caractersticas del Entorno

Entorno Global

Entorno propio ... Influye en la Planificacin

Clientes
Nuevos Productos

... en la ejecucin ... en el control

Empresa
Competi dores
Proveedor

Nuevos Competidores y potenciales

Contexto Estratgico para la Gestin en el Siglo XXI

Contexto para la Nueva Gestin

Provienen de la ciencia econmica y no de los estudios de la administracin pblica. El prolongado estancamiento de las economas industriales durante los 70s La cada del Socialismo La crisis de los precios del petrleo Los pesados dficit financieros de las finanzas pblicas

QUE ES ESTRATEGIA ?
LA ESTRATEGIA PUEDE DEFINIRSE COMO LA DETERMINACION DE LAS METAS Y OBJETIVOS BASICOS A LARGO PLAZO DE UNA EMPRESA, ASI COMO LA ADOPCION DE LINEAS DE ACCION Y LA ASIGNACION DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA LLEVAR A CABO DICHAS METAS.

ALFRED D. CHANDLER, JR

Concepto de Planeacin Estratgica

Es el proceso que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. Consiste en relacionar las metas de una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para lograr objetivos especficos en camino hacia esas metas y establecer los mtodos necesarios para asegurar que las polticas y los programas sean ejecutados Mintzberg y Waters

Algunas reflexiones sobre la utilidad de la Planificacin Estratgica

Alicia: Qu camino debo tomar? Gato: Eso depende del lugar donde vayas

Alicia:No s para donde voy Gato: Entonces no importa cual camino debes tomar
Lewis Carrol: Alicia en el Pas de las Maravillas

Reflexin
Hay dos formas de enfrentar el futuro:

Ser vctima del azar

Definir a dnde queremos ir y luchar por ello

La planeacin en el proceso administrativo

Planeacin

Control

Administracin

Organizacin

Direccin

QUE ES ESTRATEGIA ? POSTGUERRA

EN LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS SE CENTRABAN EN LOS CASOS DE NEGOCIOS ( HARVARD ) EN LOS ULTIMOS AOS LOS ADMINISTRADORES HAN ENTENDIDO QUE DEBEN SER FLEXIBLES PARA RESPONDER A LOS CAMBIOS COMPETITIVOS BUSCAN LA PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y VELOCIDAD ( CALIDAD TOTAL, REINGENIERIA )

EFECTIVIDAD OPERATIVA NO ES ESTRATEGIA

UNA ORGANIZACIN PUEDE SER MEJOR QUE SUS RIVALES UNICAMENTE SI PUEDE ESTABLECER UNA DIFERENCIA QUE PUEDA CONSERVAR DEBERA DE PROPORCIONAR UN MAYOR VALOR A SUS CLIENTES O CREAR VALOR COMPARABLE A UN MENOR COSTO, O AMBOS.

EFECTIVIDAD OPERATIVA Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

EFECTIVIDAD OPERATIVA, ES REALIZAR ACTIVIDADES SIMILARES MEJOR QUE COMO LAS REALIZAN LOS RIVALES. ESTRATEGIA COMPETITIVA, REALIZAR ACTIVIDADES DIFERENTES A LOS RIVALES O REALIZAR ACTIVIDADES SIMILARES EN FORMAS DIFERENTES QUE PROPORCIONEN UNA MEZCLA UNICA DE VALOR

Esquema del Proceso de Planificacin Estratgica VISION

MISION
ANALISIS EXTERNO
Factores Institucionales Econmicos Tecnolgicos Marco Presupuestario

Amenazas /Oportunidades

Fortalezas y debilidades

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

ANALISIS INTERNO: Estructura Procesos

AREAS CLAVES DE DESEMPEO

Funciones

Recursos

METAS
PROGRAMAS, PLANES, PROYECTOS

INDICADORES

EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

CONSISTE EN EL ANALISIS SISTEMATICO DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO QUE PERMITA LA IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS, FUERZAS Y DEBILIDADES, A FIN DE ESTABLECER UN DIAGNOSTICO DE LA SITUACION QUE POSIBILITE LOS PLANES DE ACUERDO A LA MISION.

Jerarqua de los planes

Misin

Planeacin estratgica

Visin

Alta gerencia

Propsitos
bsicos Valores

Objetivos generales (Estratgicos) Metas y polticas generales

Planeacin
tctica

Programas

Gerencia

Proyectos
Presupuestos

media

Planeacin operativa

Polticas especficas y normas de operacin Procedimientos y mtodos de trabajo

Supervisores

Proceso global de planeacin

Planeacin estratgica
Misin, visin-propsitos, metas y valores, polticas generales y estrategias

Planeacin tctica
Diseo de planes y programas y presupuestos, as como del sistema de informacin y de toma de decisiones para su seguimiento y control

Planeacin operativa
Es propiamente el proceso de ejecucin y seguimiento de todos los planes asignando responsabilidades. Definir polticas y normas de operacin. Disear procedimientos y mtodos de trabajo

ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Etapa I Presupuesto Etapa II Pronsticos Etapa III Planeamiento Estratgico Pensar estratgicame nte Etapa IV Administracin Estratgica Crear el futuro Visin y liderazgo explcito de alta gerencia Ambiente propicio (estructuras, sistemas, habilidades, etc.)

Cumplir presupuesto
Presupuestos anuales Enfoque funcional

Predecir el futuro

Presupuesto y Anlisis de anlisis multi- situacin nacionales interna y Asignacin externa esttica de Asignacin recursos dinmica de recursos

EL AJUSTE ESTRATEGICO IMPLICA PLANEAR Y TAMBIEN ADAPTARSE

ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA DELIBERADA

ESTRATEGIA NO REALIZADA

ESTRATEGIA REALIZADA

ESTRATEGIA EMERGENTE

 QUE ES LA ESTRATEGIA INTENTADA ? DE ARRIBA HACIA , ABAJO

MISION Y METAS

ANALISIS EXTERNO

SELECCIN ESTRATEGICA

ANALISIS INTERNO

ESTRATEGIA INTENTADA
ORGANIZACIN PARA LA IMPLEMENTACION

 QUE ES LA ESTRATEGIA EMERGENTE ? ESTRATEGIA DE ABAJO, HACIA ARRIBA

ANALISIS EXTERNO MISION Y METAS ANALISIS INTERNO

SELECCIN ESTRATEGICA SE AJUSTA ?

ESTRATEGIA EMERGENTE
RAICES ORGANIZACIONALES

 Las estrategias no pueden ser puramente deliberadas ni puramente emergentes Se necesita una combinacin para intentar controlar sin detener el proceso de aprendizaje. Debe reflejar las condiciones actuales y la habilidad de predecirlas, as como la necesidad de reaccionar ante eventos inesperados (adaptacin).

La medicin del desempeo es parte de un largo proceso de planeamiento

Misin Indicadores de Desempeo Quienes somos,que hacemos y para quienes Donde queremos ir Cmo podemos Objetivos

Como sabemos que llegamos

llegar

Estrategias

FUNDAMENTOS ESTRATGICOS

MISIN VISIN VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS

MISIN

MISIN
Es una afirmacin que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razn para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar. La Misin es una declaracin duradera de la razn de ser y del objetivo central de la unidad de negocio que la distingue de otras similares.

MISIN
La misin describe:

el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razn para que exista la empresa, la gente a la que le sirve, y los principios y valores bajo los que pretende funcionar.

VISIN

VISIN
La Visin es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Seala el rumbo y da direccin. Es una representacin de cmo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de: Los clientes. Los proveedores. Los empleados. Los propietarios.

VISIN
La visin se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un inters marcado en el futuro de la empresa. Al igual que la misin, la definicin de lo que es una visin es simple: Cristalizacin de lo que los lderes desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo especifico. La visin nos ayuda a definir a que nos vamos a dedicar. Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no necesariamente en lo que usted es ahora. Y es consecuencia de los valores y convicciones de los directivos de la organizacin.

POR QU UNA VISIN?

Permite la toma de decisiones estratgicas coherentes entre s, al apuntarse objetivos comunes En la mayora de los casos, rompe con el paso al establecer un nuevo fundamento competitivo para las empresas Cohesiona los equipos gerenciales al generar motivacin y sentido de urgencia Enfoca los esfuerzos de las distintas unidades/empresas hacia una meta especfica conocida por todos

Sin Visin

Con Visin
O b j e t i v o

Cual es el objetivo?

1. Panorama del Futuro El entorno regulatorio, econmico y competitivo en el cual se anticipa que la empresa deber competir 2. Marco Competitivo Los negocios y lugares en que la empresa competir

3. Objetivos Fundamentales Definicin del rol que la empresa adoptara; una descripcin de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de xito futuro

4. Fuentes de Ventajas Competitivas Las habilidades que la empresa desarrollara como apoyo fundamental para lograr su visin; una descripcin de cmo la empresa lograra el xito

Misin

Estrategia Corporativa

Visin

Aspiraciones de Desempeo

Ambiente futuro del sector

Enfoque de los
Valores negocios

Habilidades y competencias claves

Estrategia de Negocios

Misin
Captura la razn de ser de una organizacin Describe una realidad que perdura en el tiempo

Visin
Expresa una aspiracin de la organizacin Describe un cambio que motiva al personal

Se desarrolla en un lapso de tiempo especifico

Motiva a actuar

Los valores representan las convicciones de las personas encargadas de dirigir la empresa hacia el xito.

Representan las posiciones estratgicas que se desean alcanzar en un momento dado del futuro. Deben ser alcanzables, medibles y retadores.

Misin
Descripcin del porque la empresa existe Provee un contexto para todas las decisiones dentro de la organizacin

Visin
Cristalizacin de lo que los lideres desean que sea la empresa Gua el desarrollo de la estrategia y organizacin

Estrategia
Plan que explica como ganarles a los competidores de hoy y maana Lista una serie de acciones para proveer servicios y productos por arriba del costo Describe la propuesta de valor seleccionada por la empresa Cambia constantemente en respuesta a anlisis, prueba y error, experiencias

Describe una realidad duradera

til para entes internos y externos Su logro puede ser infinito

Describe una nueva realidad inspiradora Se puede lograr dentro de un periodo especifico Se usa primordialmente al interior de la empresa

Una estrategia proporciona un mapa de rutas conforme al cual debe

operar, una prescripcin para hacer negocios, un plan de accin para

crear la lealtad del cliente y ganar una ventaja competitiva sustentable

sobre rivales.

EJEMPLOS DE LAS EXPOSICIONES DE LA VISIN DE UNA EMPRESA

Mc DONALDS CORP. Dominar la industria global de servicios de alimentos. El dominio global significa establecer el estndar de desempeo para la satisfaccin del cliente, al mismo tiempo que se incrementan la participacin de mercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecucin.

MICROSOFT CORP. Que en el mundo exista una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento que confiere poder.

KODAK

Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la produccin de imgenes qumicas y electrnicas.

COMPAQ COMPUTER Ser la principal proveedora de PCs y de servidores para todo tipo de clientes.

EJEMPLOS DE LAS EXPOSICIONES DE LA MISIN DE UNA EMPRESA

OTIS ELEVATOR

Proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier direccin y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo.

MARRIOTT HOTEL

Brindar genuina atencin hotelera a nuestros clientes y su comodidad.

Nos comprometemos a proporcionar un servicio personal y las mejores instalaciones para nuestros huspedes, quienes disfrutarn de un ambiente clido y relajado, pero a la vez refinado.

La experiencia nos aviva los sentidos, infunde bienestar y satisface incluso los deseos y necesidades inesperados de nuestros huspedes.

INTEL

Proporcionar a la industria de la computacin, chips, tableros, sistemas y software. Los productos de intel se utilizan como bases para la creacin de sistemas de computacin avanzados, dirigidos a los usuarios de PCs.

EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATGICOS EMPRESARIALES

DOMINOS PIZZA

Entregar una pizza caliente y de calidad en 15 minutos o menos, a un precio justo y con una utilidad razonable.

FORD MOTOR CO.

Satisfacer a nuestros clientes proporcionando automviles y camiones de calidad, desarrollando nuevos productos, reduciendo el tiempo necesario para llevar los nuevos vehculos al mercado, mejorando la eficiencia de todos nuestros procesos y plantas y confiando en nuestro trabajo de equipo con empleados, sindicatos, distribuidores y proveedores.

HERRAMIENTAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

MODELOS ESTRATEGICOS CADENA DE VALOR

PRIMARIAS, ASOCIADAS CON LA CREACION DEL PRODUCTO O SERVICIO ( COMPRAS, MANUFACTURA, VENTAS, LOGISTICA ) DE SOPORTE, SON ESENCIALES PARA LA CREACION DEL PRODUCTO, AUN CUANDO NO LO TRANSFORMAN DIRECTAMENTE. ( ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS, DESARROLLO DE TECNOLOGIA, ABASTECIMIENTO E INFRAESTRUCTURA ) FORTALEZAS Y DEBILIDADES ASOCIADAS

MODELOS ESTRATEGICOS CADENA DE VALOR

La cadena de valor
Describe las actividades que tienen lugar en una empresa. Esta descomposicin se utiliza para analizar la fuerza competitiva de un negocio. Agrupa las actividades en: Actividades primarias Aquellas directamente relacionadas con la creacin y entrega de los productos. (Montaje de PC, Adaptacin de ERP,..., en empresas informticas) Actividades de soporte las que no estn directamente relacionadas con la produccin, pueden aumentar la eficacia y la eficiencia (Infraestructura) Es raro realizar todas las actividades primarias y de soporte. Vemos las tareas que realizamos mejor y cuales subcontratar

Cadena de valor y ventaja competitiva

Qu actividades estn directamente relacionadas con la obtencin de ventaja competitiva? Por ejemplo, Si queremos diferenciarnos mediante la calidad, tendremos que tener unas operaciones mejores que la competencia. Si queremos ser lideres en costes, tendremos que ver los costes de las actividades de la cadena o reducir los recursos utilizados.

Actividades primarias
Aprovisionamiento
Actividades relacionadas con la recepcin y almacenaje de materiales de fuentes externas.

Operaciones (Produccin)
La manufactura de productos y servicios, la forma en que los recursos de entrada (materiales) se transforman en salidas (productos)

Distribucin
Actividades asociadas a llevar los productos terminados y servicios a los compradores

Comercializacin
Informar a los compradores y consumidores sobre los productos y servicios (beneficios, utilidad, precio, etc.)

Servicio
Actividades asociadas al mantenimiento del producto despus de la venta del producto.

Actividades de soporte
Infraestructura
Soporte de los sistemas de financiacin, planificacin, control de la calidad y direccin general,...

Personal
Reclutamiento, motivacin, recompensa de la fuerza de trabajo

Desarrollo Tecnolgico
Gestin de la informacin de procesado y desarrollo as como proteccin del conocimiento

Suministros
Tiene que ver con como se adquieren los recursos (negociacin con proveedores de materiales,...)

Fuerzas competitivas
Intensidad de la competencia y potencial de rentabilidad de la INDUSTRIA
son una FUNCIN de las 5 fuerzas (Porter)
Amenaza de sustitutos Poder de proveedores Rivalidad competitiva Poder de compradores

Nuevos Competidores

Potencial de nuevas empresas en el sector

Las principales compaas de una industria establecen barreras a la entrada de nuevas empresas/ desalienta las empresas pequeas . Necesidades de capital. Economas de escala Derechos de propiedad: Patentes, licencias Ventajas locales y concentracin de mercado.

 LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES: EL INTERNET AUMENTA LA AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES. PRIMERO, REDUCE DRASTICAMENTE LAS BARRERAS TRADICIONALES DE ENTRADA. SEGUNDO, EL ALCANCE GEOGRAFICO DEL INTERNET, PERMITE A COMPETIDORES LEJANOS COMPETIR EN EL MERCADO LOCAL

Poder negociador de los compradores

Clientes informados y educados solicitan opciones y modificaciones de productos? Cooperativas de compra/ Colectividades, uno o dos clientes influencian las ventas de la empresa.

 PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES: LA WEB AUMENTA CONSIDERABLEMENTE EL ACCESO DE LOS COMPRADORES A LA INFORMACION DE PRODUCTOS Y PROVEEDORES, EL INTERNET PUEDE REDUCIR LOS SWITCHING COST DEL CLIENTE, Y ESTOS PUEDEN COMPRAR MAS FACILMENTE A DIFERENTES PROVEEDORES.

Poder negociador de los proveedores

Concentracin geogrfica de proveedores. Proveedores sustitutos? Lo que compramos, nos lo podemos autoabastecer o compramos al proveedor de las materias primas

 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES: EL IMPACTO DEL INTERNET EN LOS PROVEEDORES ESTA MEZCLADO POR UN LADO, LOS COMPRADORES PUEDEN ENCONTRAR PROVEEDORES ALTERNATIVOS Y COMPARAR PRECIOS MAS FACILMENTE, REDUCIENDO EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES, POR OTRO LADO , COMO LAS COMPAIAS USAN EL INTERNET PARA SUS CADENAS DE SUMINISTROS Y UNIR INTERCAMBIOS DIGITALES, LOS PROVEEDORES PARTICIPANTES PROSPERARAN CREANDO CLIENTES CAUTIVOS E INCREMENTANDO LOS SWITCHING COSTS.

Amenazas de productos sustitutivos

Productos alternativos Influencia de costes, salud, entorno, tendencias sociales. Desvos de la lealtad de los compradores. Ejemplos: Azcar vs. Edulcorantes, bebidas energticas, Porttiles, telfonos mviles - PDA

 AMENAZA DE SERVICIOS O PRODUCTOS SUSTITUTOS: LAS INDUSTRIAS BASADAS EN INFORMACION ESTAN EN EL MAYOR PELIGRO AQU, CUALQUIER INDUSTRIA EN LA CUAL LA INFORMACION DIGITALIZADA PUEDE REEMPLAZAR BIENES MATERIALES ( MUSICA, LIBROS, SOFTWARE ) PUEDE VER AL INTERNET COMO UNA AMENAZA

Rivalidad entre competidores

Rivalidades influenciadas por las 4 fuerzas previas Competencia afectada por el coste y diferenciacin del producto Maniobras para conseguir una parte del mercado; posicin relativa.

 LA RIVALIDAD ENTRE FIRMAS EXISTENTES EN LA INDUSTRIA: LA VISIBILIDAD DE

APLICACIONES DE INTERNET EN LA WEB, HACE A LOS SISTEMAS PROPIETARIOS MAS DIFICIL MANTENER SECRETOS, REDUCIENDO DIFERENCIAS ENTRE COMPETIDORES, PORTER CONCLUYE QUE EL IMPACTO GLOBAL DEL INTERNET ES EL AUMENTO DE COMPETENCIA, LO CUAL IMPACTA NEGATIVAMENTE LA RENTABILIDAD, LA PARADOJA DEL INTERNET ES QUE MUCHOS BENEFICIOS, INFORMACION DISPONIBLE, MENOR DIFICULTAD DE COMPRA, MERCADEO Y DISTRIBUCION, PERMITIENDO A COMPRADORES Y VENDEDORES ENCONTRAR Y HACER NEGOCIOS CON OTRO MAS FACILMENTE.

FORMULACION ESTRATEGICA
Para una organizacin, formular una estrategia implica El desarrollo de un plan coherente, para el logro de sus Objetivos mediante el ajuste mas apropiado de la organizacion con su ambiente. La estrategia representa los esfuerzos que realiza la Organizacin para materializar sus sueos respecto de:
Como posicionar sus BBy SS, frente a sus rivales Como estrechar sus vinculos con la clientela Como construir sus competencias internas y desarrollo Como prepararse ante los cambios ambientales Como diversificar su oferta de BB y SS creando sinergias.

FORMULACION ESTRATEGICA
La Formulacin Estratgica es ante todo, un esfuerzo analtico que se apoya slidamente en las apreciaciones y en la creatividad de los estrategas. La estrategia obtiene insumos de las tcnicas de anlisis ambiental y afina las nociones generales de lo que la organizacin desea crear en lo que son sus propsitos globales. El anlisis de la Formulacin Estratgica se realiza en torno a los tres niveles, en los que las organizaciones formulan sus estrategias.

Niveles de Estrategia
Formulacin de estrategia
Estrategias corporativas Estrategias de negocio Estrategias funcionales

Estrategia corporativa:
Determina el mbito de actuacin (mercados, segmentos)

Estrategia de negocio
Forma en que se va a competir en cada mercado (ventaja competitiva a obtener)

Estrategias Funcionales
Como funcionar a nivel operativo (marketing, produccin,...)

Niveles de la Estratgica La estrategia tiene tres niveles: estrategia corporativa, estrategia de negocios y estrategia funcional
Estrategia corporativa
Plan para la actuacin directiva de empresas diversificadas (Campo de actividad)
Que combinacin de actividades o negocios?

Estrategia de negocios
Plan de actuacin directiva para un solo negocio o estrategia divisional. (Capacidades distintivas y ventajas competitivas)
Como competir en cada negocio?

Estrategia funcional
(Capacidades distintivas)

Como utilizar los recursos?

Estrategias Corporativas
Concentracin:
Enfocado a un nico negocio en slo un mercado.

Integracin vertical
Expandirse hacia los canales de suministro o distribucin.

Diversificacin concntrica
Entrar en nuevos negocios, relacionados con el ncleo.

Diversificacin conglomerada:
Expansin en industrias no relacionadas.

FORMULACION ESTRATEGICA ESTRATEGIA CORPORATIVA

PODEMOS CLASIFICARLOS SEGN : PRODUCTOS : TRADICIONALES Y NUEVOS MERCADOS : TRADICIONALES Y NUEVOS

FORMULACION ESTRATEGICA ESTRATEGIA CORPORATIVA

FORMULACION ESTRATEGICA PENETRACION EN EL MERCADO

CONSEGUIR MAYORES VENTAS AL INCREMENTAR EL VOLUMEN DE LAS MISMAS UTIL EN MERCADOS EN FASE DE CRECIMIENTO DIFICULTADES SI LOS MERCADOS SON MADUROS O EN DECLIVE ESTRATEGIA VALIDA PARA MERCADOS NO SATURADOS

FORMULACION ESTRATEGICA DESARROLLO DE PRODUCTOS

LA ORGANIZACIN SE MANTIENE EN EL MERCADO ACTUAL, DESARROLLANDO NUEVOS PRODUCTOS, CON CARACTERISTICAS NUEVAS Y DIFERENTES O AMPLIANDO LA LINEA DE PRODUCTOS ESTRATEGIA DE IMAGEN DE INNOVACION POSIBILITA SINERGIAS DE PRODUCTOS UTIL PARA PRODUCTOS CON CICLOS DE VIDA MUY CORTOS

FORMULACION ESTRATEGICA DESARROLLO DE MERCADOS

LA EMPRESA TRATA DE INTRODUCIR SUS PRODUCTOS ACTUALES EN NUEVOS MERCADOS, UTILIZANDO TECNOLOGIA Y CAPACIDAD DE PRODUCCION EXISTENTE, LOS MOTIVOS PARA UTILIZAR ESTA ESTRATEGIA SON: APARICION DE NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCION LA EMPRESA HA ALCANZADO ALTAS TASAS DE EFICIENCIA Y EFICACIA

FORMULACION ESTRATEGICA DESARROLLO DE MERCADOS

CAPACIDAD PRODUCTIVA INFRAUTILIZADA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS OCIOSOS

FORMULACION ESTRATEGICA DIVERSIFICACION

CON ESTA ESTRATEGIA LA EMPRESA AADE NUEVOS PRODUCTOS Y NUEVOS MERCADOS A LOS YA EXISTENTES, ESTO IMPLICA NUEVOS CONOCIMIENTOS, CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA, PROCESOS DE DIRECCION Y GESTION, POR LO QUE LAS RAZONES DE SU UTILIZACION SON : REDUCCION DEL RIESGO GLOBAL SATURACION DEL MERCADO TRADICIONAL

FORMULACION ESTRATEGICA DIVERSIFICACION

OPORTUNIDAD DE INVERSION DE EXCEDENTES FINANCIEROS REFORZAMIENTO DE LA POSICION COMPETITIVA MEDIANTE EL USO DE SINERGIAS

FORMULACION ESTRATEGICA TIPOS DE DIVERSIFICACION

HORIZONTAL : VENTA DE NUEVOS PRODUCTOS EN MERCADOS TRADICIONALES VERTICAL : HACIA ATRS O HACIA DELANTE CONCENTRICA : PRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS RELACIONADOS O NO TECNOLOGICAMENTE Y SU VENTA EN NUEVOS MERCADOS SIMILARES O NO A LOS TRADICIONALES

FORMULACION ESTRATEGICA TIPOS DE DIVERSIFICACION

CONGLOMERADA : LOS PRODUCTOS Y MERCADOS NUEVOS, NO TIENEN NADA QUE VER CON LOS TRADICIONALES

FORMULACION ESTRATEGICA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Las estrategias a nivel negocios: mediante las cuales las empresas buscan conseguir una ventaja competitiva sostenible en sus ramas industriales especificas: Michael Porter analiza la estructura de una industria y de su potencial para generar beneficios, identificando estrategias alternativas a nivel empresa basada en su diferenciacin o en su liderazgo en costo. La elaboracin de una estrategia a nivel empresarial implica la toma de decisiones para una organizacin que opera en una sola actividad industrial las empresas mas grandes o mas diversificadas formulan estrategias a nivel empresarial para las UEN o para divisiones de producto

FORMULACION ESTRATEGICA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

UNO DE LOS COMPONENTES BASICOS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL, ES LA DEFINICION DE CAMPO DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA SEGN ABELL ( 1980 ) ESTE SE DEFINE A PARTIR DE 3 DIMENSIONES : CLIENTES QUE CUBREN CLIENTES A LOS QUE SIRVEN TECNOLOGIAS UTILIZADAS PARA ELLO

FORMULACION ESTRATEGICA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

2. Estrategia a nivel de negocios: esta estrategia comprende el tema general seleccionado por una organizacin haciendo nfasis a la forma como esta se posiciona en el mercado para ganar ventaja competitiva. POSICIONAMIENTOCOMPETITIVO LIDERANDO COSTOS DIFERENCIANDO

Estrategia de negocio: Centrada en la diferenciacin

Estrategia de concentracin
Enfatiza el competir en un nicho especifico (segmento de mercado) o dirigido a un grupo especializado de clientes

El objetivo es diferenciarse en un pequeo numero de segmentos de mercado. Las necesidades especificas del segmento nos dan la oportunidad de:
producir productos ,diferentes de los de la competencia, satisfaciendo unas necesidades especificas y centradas en un grupo especifico de clientes

Importante: Necesidades especificas, no satisfechas por otros competidores. Ejemplo: Informtica para imprentas.

Estrategias de negocio: Diferenciacin

Ser nico en una industria o segmento de mercado.
Seleccionamos uno o ms criterios de los usados por los clientes en el mercado, y ser los nicos que los satisfacen.
calidad de producto, diseo, ser excelente en marketing, distribucin, servicio al cliente.

Suele aumentar los costes. Podemos aumentar los precios. Ejemplos: Monitores (philips, Sony, LG de ultima generacin)

Estrategia de negocio: Centrada en costes

Buscamos una ventaja de costes ms bajos en unos pocos segmentos de mercado. El producto es sencillo, similar a un producto de precio alto y caractersticas de lder, pero aceptable para los clientes. Ejemplo: Empresas de tinta para impresoras (reciclados)

Estrategias de negocio: Liderazgo en costes

Tener los costes ms bajos de la industria. Poniendo unos precios medios o bajos tenemos mucho beneficios. Ser eficiente y ofrecer Estndares, productos sin adornos, no diferenciados.
Produccin o distribucin con economas de escala, competencia por volmenes.

Los clientes aceptan los productos. Ejemplo: Dell frente a IBM

Estrategias de negocio
Grado de diferenciacin del producto

Alto

Centrada en la Diferenciacin diferenciacin

Liderazgo en Costes

Bajo

Centrada en costes

Estrecho Amplio mbito de las actividades

FORMULACION ESTRATEGICA ESTRATEGIA FUNCIONAL

3. Estrategia a nivel funcional : Tradicionalmente se ha considerado que las estrategias a nivel funcional fluyen armnicamente a partir de las estrategias a nivel empresarial, es decir una vez tomada la decisin sobre la estrategia a nivel empresarial, los estrategas funcionales elaboran estrategias que son coherentes con la misma y la respaldan plenamente. Funciones estratgicas a nivel funcional: Cada una de estas centran su capacidad para aumentar el valor agregado de los BB y SS de una empresa. Estrategias de Tecnologa: Investigacin, innovacin y desarrollo. En muchas actividades industriales una organizacin no puede desarrollarse y ni siquiera sobrevivir.

FORMULACION ESTRATEGICA ESTRATEGIA FUNCIONAL

Genera una corriente constante de nuevos productos, los especialistas trabajan en el diseo de nuevos productos en apoyo a la estrategia a nivel empresarial hasta lanzarlo el producto al mercado, en este proceso involucra la generacin y seleccin de conceptos, la planificacin y desarrollo del producto y tal vez la prueba de comercializacin. Se estima que el 30% e los productos fracasan despus de entrar al mercado, es por eso que las estrategias de innovacin son muy arriesgadas, recurriendo muchas organizaciones a la imitacin y al copiado.

FORMULACION ESTRATEGICA ESTRATEGIA FUNCIONAL

3. Estrategia a nivel funcional : son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una compaa como fabricacin, operacin, marketing, manejo de materiales, investigacin, innovacin y desarrollo y recursos humanos. La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad del cliente. Ej. Se destaca la magnitud de la eficiencia de Southwest Airline resultado de su fuerza de trabajo productiva, la alta productividad se debe a las estrategias de talento humano aplicadas en la empresa

FORMULACION ESTRATEGICA ESTRATEGIA FUNCIONALES

Estrategias operativas: los estrategas en esta rea toman decisiones referentes a las necesidades de capacidad de planta, a la inversin de nuevas plantas productivas, a los procesos de fabricacin y produccin y requerimientos de existencias, dos aspectos importantes de la estrategia operativa son el control de costos y la mejora de la eficiencia de la planta productiva. Los estrategas a nivel funcional para sus operaciones utilizan los enfoques de control estadstico de los procesos y mtodos de justa in time como sistemas de mejora continua.

FORMULACION ESTRATEGICA ESTRATEGIA FUNCIONALES

Estrategias financieras: Los especialistas en finanzas son los responsables de la previsin y del planeamiento financiero, de evaluar las propuestas de inversin, de asegurar la financiacin de diversas inversiones y del control de recursos financieros, de esta forma contribuyen a la formulacin de una estrategia al valorar el impacto potencial sobre el beneficio de diversas estrategias al utilizar tcnicas tales como el valor actual y evaluar la situacin financiera del negocio.

FORMULACION ESTRATEGICA ESTRATEGIA FUNCIONALES

Estrategias de comercializacin: los especialistas de comercializacin determinaran los mercados apropiados en los que pueden ofrecer los productos y desarrollar combinaciones eficaces de marketing, tales combinaciones incluyen los canales: precio, producto, promocin, plaza y canales de distribucin

IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

Control estratgico: propsito

La funcin bsica de un sistema de control estratgico es suministrar a la alta gerencia informacin general para controlar las estrategias y su estructura, es decir tomar decisiones estratgicas que impulsen a la accin

Control estratgico: ventajas

Establecer estndares

Crear un sistema de medicin

Comparar el desempeo contra los objetivos

Evaluar y corregir