Revista Ingeniera De Construccin Volumen 17 N1 Pginas 54-59

ORGANIZANDOSE CONSTRUCTORAS

PARA

IMPLEMENTAR

PRACTICAS

LEAN

EN

EMPRESAS

ORGANIZING TO INTRODUCE LEAN PRACTICES IN CONSTRUCTION COMPANIES

Por / By Luis F. Alarcn, Sven Diethelm Resumen Este artculo describe aspectos organizacionales desarrollados por siete empresas en su intento de introducir prcticas de lean construction en sus organizaciones. Siete empresas chilenas estn actualmente desarrollando un esfuerzo de investigacin e implementacin colaborativa para incrementar su competitividad tanto en el mercado local como internacional. Estas empresas se han comprometido ha desarrollar una serie de actividades de manera conjunta: a) Implementacin de metodologas para identificar y reducir prdidas en proyectos de construccin. b) Desarrollo e implementacin de un sistema de medicin del desempeo para el desarrollo de un benchmarking (comparacin entre empresas) interno y externo, y c) Implementacin de conceptos del Sistema Last Planner (ltimo planificador) en su proceso de planificacin de proyectos. El artculo proporciona una mirada a la investigacin e implementacin para luego focalizarse en los aspectos organizacionales y de administracin que debieron enfrentar las empresas durante el desarrollo de este proyecto. La forma de enfrentar organizacionalmente el trabajo por cada una de las empresas es descrito conjuntamente con sus xitos y fracasos, en las etapas tempranas de este proyecto. Los elementos encontrados son comparados con otros que se encuentran en la literatura en un esfuerzo por identificar los ingredientes de las estrategias ms exitosas. Palabras clave: Administracin del cambio; lean construction; administracin del recurso humano, mejoramiento organizacional. Abstracts This paper describes organizational issues addressed by seven companies in their attempt to introduce Lean Construction practices and techniques in their organizations. Seven Chilean construction companies are currently developing a collaborative research and implementation effort to improve their competitiveness in the local an international market. These companies have committed to develop several activities together: a) The implementation of methods to identify and reduce waste in construction projects, b) The development and implementation of a performance measuring system for internal and external benchmarking, and c) Implementation of the Last Planner concepts in their project planning systems. The paper provides an overview of the research and implementation activities and then focus on organizational and management issues faced by the companies during this project. The organizational approach of each of the companies is described together with their successes and failures, in an early stage of the project. These findings are compared with others reported in the literature in an effort to identify the ingredients of the most successful strategies. Keywords: Change management; lean construction; human resource management, improvement organization.

Vol. 17 N1, ao 2002, Revista Ingeniera de Construccin

1.

INTRODUCCIN

El proyecto de investigacin colaborativa, que aun se encuentra en marcha, incluye la participacin de siete empresas del sector, la Corporacin de Desarrollo Tecnolgico (CDT) de la Cmara Chilena de la Construccin e investigadores de la Pontificia Universidad Catlica e Chile. El objetivo general del proyecto es desarrollar acciones sistemticas de investigacin e implementar cambios que permitan a las empresas alcanzar mejores niveles de eficiencia y competitividad en el mercado chileno de la construccin. Estas compaas se han comprometido a desarrollar una serie de actividades en forma conjunta: a) Implementacin y reduccin de prdidas en proyectos de construccin (Alarcn, 1997) b) Desarrollo e implementacin de sistemas de medicin de desempeo para benchmarking interno y externo (Alarcn y Serpell 1996) (KPI, 2000), c) Implementacin de los conceptos del Last Planner (Ballard y Howell, 1998) en los sistemas de planificacin de proyectos. Este artculo entrega una mirada a la investigacin y actividades de implementacin, para luego focalizarse en aspectos de organizacin y administracin que enfrentaron las empresas durante el proyecto. Describe elementos organizacionales adoptados por las compaas en su intento por introducir prcticas y tcnicas de Lean Construction en sus organizaciones. La solucin organizacional de cada empresa es descrita junto con los xitos y fracasos en las etapas tempranas de proyecto. El trabajo colaborativo que se desarrolla en el proyecto busca garantizar un aprendizaje interactivo entre quienes participan en el proyecto, facilitar la transferencia de los resultados de la investigacin e implantacin a las empresas participantes y a la industria chilena de la construccin en general. El equipo investigador entrega entrenamiento y gua la implementacin de las diferentes metodologas en las empresas. El equipo adems es responsable de monitorear y recolectar informacin para investigacin, analizando los resultados obtenidos y resumiendo las lecciones aprendidas. La organizacin interna de las empresas es responsable de la implementacin de las metodologas y la transferencia de estas nuevas prcticas al interior de las mismas. De manera distinta a una consultora, el equipo investigador tiene una influencia directa baja en el proceso de mejoramiento de cada una de las empresas participantes. Las empresas son totalmente responsables de la implementacin de todas las acciones de mejoramiento. Esta caracterstica del proyecto impone un importante desafo a las organizaciones internas de las empresas, las cuales requieren manejar todas las dificultades que trae administrar cambios en su organizacin. Adems describe las diferentes maneras en que las empresas reaccionaron o resolvieron sus necesidades de administracin que impone la investigacin e implementacin del programa, y analiza aspectos que aparentan ser claves para una implementacin exitosa. Claramente cada organizacin ha alcanzado diferentes grados de desarrollo en alcanzar los objetivos individuales del proyecto. Aqu se plantean algunos de los principales aspectos organizacionales que han impactado las actividades del proyecto. 2. ASPECTOS GENERALES DEL DESARROLLO DEL PROYECTO

A la fecha de escribir este artculo las empresas han participado en actividades de implementacin por un perodo de 9 meses, desarrollando benchmarking e identificacin y reduccin de prdidas. Las investigaciones y metodologas de implementacin se basan principalmente en capacitacin formal, llevada a cabo por el equipo investigador con el personal de las empresas. La capacitacin requiere de una inmediata implantacin de conceptos y herramientas aprendidas en proyectos seleccionados u oficinas. Cada empresa tuvo la oportunidad de escoger el proyecto u oficina donde se realizara la implementacin, como se muestra en la Tabla 1. La eleccin hecha por las empresas para la implementacin y reduccin de prdidas fue muy diversa, incluyendo diferentes tipos de proyectos y en algunos casos en oficinas

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Tabla 1. Nmero de proyectos y oficinas donde se desarroll la investigacin Tipo/Empresa Minero Edificacin Industrial Oficina TOTAL #1 0 2 0 0 2 #2 0 3 0 0 3 #3 0 0 2 0 2 #4 1 0 0 0 1 #5 1 0 0 1 2 #6 0 1 1 0 2 #7 0 0 0 1 1 TOTAL 2 6 3 2 13

Diferentes aspectos de la implementacin desarrollada en cada una de las empresas son mostrados a continuacin por medio de diferentes tablas. Los puntajes utilizados en dichas tablas fueron obtenidos a partir de tres fuentes diferentes: observaciones en terrenos del equipo investigador, reuniones de evaluacin con cada comit directivo de las empresas y del anlisis de una encuesta de implementacin desarrollada a cada empresa. En la Tabla 2, en primer lugar se evala la disciplina de la implantacin de las diferentes acciones llevada a cabo al interior de la empresa, esto considera el desarrollo de actividades como planificacin, documentacin, monitoreo de talleres de trabajo, desarrollo de planes de implementacin, comunicacin y otros aspectos del proyecto. Un segundo factor, el cual es esencial en el desarrollo de proyectos de mejoramiento, es el compromiso de la administracin superior. Esto se refiere a aspectos como compromiso con la implementacin y el desarrollo de un liderazgo efectivo. La participacin de la administracin superior, tambin fue evaluada en cada caso en trminos de si esta fue activa o pasiva, y permanente o espordica. Finalmente, fueron incorporadas en el anlisis las seales entregadas por la administracin superior al personal involucrado. Cada una de las empresas form un comit de desarrollo y mejoramiento, el cual estaba a cargo de la implementacin de acciones de diagnstico y mejoramiento al interior de la empresa. Este comit incorporaba personas de diferentes niveles dentro de la organizacin, con la participacin activa de representantes de la direccin de la empresa y un conjunto de lderes que asumen las responsabilidades propias de coordinacin y materializacin del proyecto. Este comit se constituye fundamentalmente para que promueva la implementacin al interior de la empresa. La Tabla 2, muestra el comportamiento observado. El primer aspecto muestra la existencia formal o no del comit empresa y el tiempo de constitucin del mismo, en trminos si este fue al inicio de las actividades o de manera tarda. Las ltimas dos filas muestran el grado de consolidacin o madurez alcanzado por el comit y su autoridad al interior de la organizacin. Una observacin preliminar muestra que existe una positiva correlacin entre lo disciplinado de la implementacin y los resultados obtenidos de sta. Cada empresa que mostr un proceso de implementacin disciplinado ha mostrado resultados positivos, esto adems se relaciona directamente con la calidad de las comunicaciones presentes en el proceso. Una metodologa ordenada, basada en reuniones peridicas de coordinacin, planificacin y con una buena definicin de estrategias muestran ser los aspectos claves para el xito. Estas actividades deben comenzar a ser parte de la rutina diaria de trabajo. Por otra parte, se observa que un proceso de capacitacin riguroso no es totalmente necesario para obtener un proceso de implementacin satisfactorio. Se observa adems que en cada empresa donde la administracin superior mostr seales claras y positivas de compromiso se han obtenido resultados positivos. No es suficiente lograr el compromiso de la administracin superior, aun cuando es absolutamente necesario y se debe buscar permanentemente, es muy importante mostrar el compromiso por medio de seales permanentes al personal. Una constitucin temprana del comit donde su consolidacin / madurez sea claramente visible, promueve el ambiente propicio para el desarrollo de las actividades y el xito de las mismas. En contrapartida, una puesta en marcha tarda puede ser sobrellevada, y el tiempo perdido recuperado con un mayor esfuerzo. La evidencia muestra que la consolidacin del comit se torna un factor crtico cuando se busca ampliar los esfuerzos a un nmero mayor de proyectos. Finalmente, un comit con autoridad habilita el desarrollo de acciones pero no asegura el xito de ellas.

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Tabla 2. Aspectos generales de comportamiento

Evaluacin 1: Peor/Deficiente 5: Mejor/Optimo Empresa #1 B 2 3 1 2 3 2 Activa Permanente Seales Comportamiento del Constitucin Comit Consolidacin Autoridad Existencia Momento No No No Si #2 B 2 3 2 3 4 3 Si No No Si #3 A 3 5 5 4 5 5 Si Si Si Si #4 A 3 4 3 4 4 4 Si Si Si Si #5 B 4 3 2 2 3 2 No No No Si #6 A 4 4 4 4 5 5 Si Si Si Si #7 A 5 4 5 4 4 3 Si Si Si Si

Efectividad en la Implementacin (B: Bajo A: Alto) Disciplina en la Implementacin Talleres de trabajo Planes de Mejoramiento Desarrollo del Comit Comunicacin Comportamiento de Compromiso la Administracin Liderazgo Superior Participacin

Tardia Tardia Temprana Temprana Temprana Tardia Temprana No Si No Si Si No Si No Si Si Si No

3.

EL ROL DEL ADMINISTRADOR DE OBRAS O JEFES DE DEPARTAMENTOS

Debido a la organizacin piramidal que caracteriza a las empresas constructoras chilenas, los administradores de proyecto u obras y los jefes de departamento, en lo que respecta a las oficinas centrales, son muy importantes en el proceso de implementacin. Ellos ejercen un liderazgo importante y son fundamentales en el establecimiento o remocin de barreras a la implementacin, adems son el vnculo con los mandos medios. Las tablas 3 y 4, resumen los aspectos ms crticos observados en los proyectos u oficinas donde se desarroll la implementacin. Aspectos como compromiso, participacin y liderazgo son incorporados en el anlisis. Tambin se considera una evaluacin del conocimiento tanto del programa de implementacin en general como de conceptos lean en la construccin. Esto aparece como un factor crtico en los administradores dado que son ellos quienes materializan y son el vnculo con la fase operativa de implementacin. Adems fueron incluidos dos elementos adicionales en el anlisis del comportamiento de los administradores, el primero esta relacionado con el tipo de relaciones laborales existentes y el segundo, dice relacin al cambio en las actitudes y formas de enfrentar el trabajo observados en ellos. La Tabla 3 muestra la importancia del rol de administrador. En cada caso, en que se lograba el compromiso del administrador, se observaba una implementacin exitosa de los principios y actividades. El compromiso de la administracin superior no es suficiente, puesto que el administrador se yergue como una figura de poder e influencia, en el lugar de la implementacin. Las seales a este nivel no muestran la influencia como si lo hacen a niveles superiores, a este nivel, la mejor seal es un gran compromiso.

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Tabla N3: Comportamiento de los administradores de proyecto Empresa #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7

Efectividad de la Implementacin (B: Baja A: Alta) Efectividad Proyecto/Dpt. Efectividad Compromiso Participacin Liderazgo Seales Seales Conocimiento S1 A 5 A 4 A 5 B S2 B 2 C 3 B 3 S1 A 4 A 3 B 4 B S2 B 3 A C S3 B 3 R C 2 S1 A 5 A 4 A 5 A S2 A 5 A 4 A 5 A S1 A 4 A 3 B 4 S1 B 2 C 3 B 3 B S2 A 5 A 3 B 5 S1 A 4 A C 4 A S2 A 4 A B 4 A S1 A 5 A 3 A 5

Evaluacin 1: Peor 5: Mejor Participacin A: Permanente B: Regular C: Baja

A: Positivas B: Ninguna C: Negativas

La Tabla 4 muestra que el compromiso de los mandos medios ya sea en proyectos como en oficina no es absolutamente necesario para alcanzar una implementacin satisfactoria. Tabla 4. Comportamiento de los mandos medios Empresa #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7

Efectividad de la Implementacin (B: Baja A: Alta) Efectividad Proyecto/Dpt. Efectividad por Proyecto/Dpto Compromiso B S1 A 5 S2 B 3 B S1 A S2 B S3 B A S1 A 3 S2 A 3 A S1 A 4 B S1 B 3 S2 A 5 A S1 A 4 S2 A 4 A S1 A -

Participacin A: Permanente y Positiva B: Regular C: Baja Participacin Relaciones Internas Cambio a una mirada LEAN A A Si B C No B B B B A B B A No A A Si A A Si A A Si -

La Tabla 5 resume los resultados promedio de las empresas en Alto (A) y Bajo (B) grado y efectividad de implementacin. Se observa aqu claramente la existencia de una relacin causa efecto entre los diferentes aspectos organizacionales y los resultados de la implementacin. Una alta efectividad se obtiene como resultado de combinar los aspectos claves de la organizacin y administracin del proceso.

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Tabla 5. Comportamiento promedio de las empresas separadas en Alto y Bajo nivel de efectividad de la implementacin Efectividad General A Disciplina en la Implementacin Talleres de trabajo Planes de Mejoramiento Desarrollo del comit Comunicaciones 4 4 4 4 3 3 2 2 B

Comportamiento de la Administracin Superior Compromiso Liderazgo Participacin Activa Permanente Seales Comportamiento del Comit Constitucin Existencia Momento Consolidacin Autoridad Si Temprana Si Si Si Tardia No Si 5 4 Si Si Si 3 2 No No No

Administrador de Proyecto o Jefe de Dpto. Oficinas Compromiso A: Permanente y Positiva B: Regular C: Bajo Participacin Liderazgo A: Positivas B: Ninguna C: Negativas Seales Conocimiento B 5 B 4 A 3 B 3 5 3

Las organizaciones que se mostraron ms preparadas para la implementacin e introduccin de nuevas prcticas en la empresa, fueron aquellas que incorporaban en su estructura diferentes niveles jerrquicos en el proceso de implementacin. En estos casos, todo el espectro desde la administracin superior hasta niveles ms bajos son actores de capacitaciones y de actividades de la organizacin. Miembros del comit, administradores de proyecto, profesionales de terreno, jefes de obra, capataces y algunos trabajadores participan en conjunto de talleres de trabajo en torno al proceso de implementacin. Esta estructura de trabajo permite que se generen los vnculos necesarios entre todos los participantes junto con la obtencin de atribuciones necesarias para desarrollar cambios, y lograr una satisfactoria implementacin. A la fecha, todas las organizaciones que han contado con un claro y concreto compromiso de la administracin superior han obtenido beneficios de su implementacin. El involucramiento permanente de personas de las esferas superiores en algunos de los proyectos bajo implementacin, ha tenido un impacto muy positivo en trminos de generar motivacin y el involucramiento general de la empresa. De todas formas, el alcanzar los beneficios de una implementacin satisfactoria requiere de la presencia de un lder que tenga las capacidades, habilidades y autoridad para llevar adelante el
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proceso. Debe ser una persona que integre liderazgo, capacidad de coordinacin y motivacin. No obstante, el elemento de mayor relevancia sigue siendo el compromiso ms ntimo con el programa de mejoramiento a implementar. Durante el desarrollo del proyecto, la importancia de un lder para la implementacin ha empezado a resultar evidente. La mayora de las empresas ha definido un lder, pero su influencia e importancia han sido directamente afectadas por la definicin de sus funciones y autoridad. Las limitaciones de la autoridad formal e informal que presenta el lder puede afectar gravemente su capacidad de influenciar y mover a la organizacin hacia una implementacin exitosa. El lder tambin juega el rol de generador y transmisor de informacin para el resto de las personas involucradas y algunas veces hacia toda la empresa. 4. CONCLUSIONES

Las observaciones de carcter emprico de este esfuerzo colaborativo de investigacin e implementacin, confirman la mayora de las recomendaciones encontradas en la literatura relativa a planificacin y organizacin para administrar la implementacin de nuevas prcticas (Juran, 1990 a,b) (Scholtes, 1991). La mayora de estas experiencias provienen de literatura relativa a TQM. En este sentido, en las etapas tempranas del proyecto, estas recomendaciones fueron entregadas a los administradores y comits de las empresas. Sin embargo, aprender de las experiencias vividas por cada una de las empresas muestra ser un mensaje mucho mas fuerte para cada uno de los participantes. Las lecciones aprendidas han sido muy tiles para ayudar a algunas de las empresas en mejorar su estrategia de implementacin, aprendiendo de cada uno. Algunos de estos se resumen a continuacin: Las seales entregadas por la administracin superior son muy importantes para la motivacin y compromiso de los dems niveles de la organizacin. El compromiso de los administradores (proyecto y oficina) es fundamental para el xito de la implementacin. La constitucin temprana de un comit a cargo de la implementacin es muy importante. El liderazgo es clave para asegurar el xito del proceso.

Una conclusin general es que para lograr el xito en la implementacin de nuevas prcticas en la construccin las empresas requieren de disciplina, rigurosidad y una organizacin bien establecida. 5. AGRADECIMIENTOS

Los autores agradecen encarecidamente a la Pontificia Universidad Catlica de Chile y Fondef por apoyar su trabajo. Adems, agradecen a la Corporacin de Desarrollo Tecnolgico de la Cmara Chilena de la Construccin (CDT) por su activa participacin en la investigacin. Se extienden a su vez los agradecimientos a las empresas PRECON, Echeverra Izquierdo, BIF, Queyln, COMIN, Sigdo Koppers y Vial y Vives por participar y permitir la fundacin de este programa de investigacin. 6. REFERENCIAS

ALARCN, L.F. (ED.) (1997), Lean Constrution. A.A. Balkema, Rotterdam, The Netherlands, 497 pp. ALARCN, L. F. y SERPELL, A. (1996), "Performance Measuring, Benchmarking and Modeling of Project Performance," 5th International Workshop on Lean Construction, The University of Birmingham, Birmingham, UK, August, 1996. BALLARD, G. y HOWELL, G. (1998), Shielding Production: Essential Step in Production Control. ASCE, J. of Constr. Engineering and Management, 124(1) 11-17 KPI WORKING GROUP (2000), KPI Report for The Minister for Construction. Department of the Environment, Transport and the Regions. U.K. JURAN, J.M. (ED.) (1990 A), Juran on Leadership for Quality, An Executive Handbook. Daz de Santos, Madrid, Espaa, 363 pp. JURAN, J.M. (ED.) (1990 B), Juran on Planning for Quality. Daz de Santos, Madrid, Espaa, 299 pp. SCHOLTES, P.R. (ED.) (1991), El Manual del Equipo: Como Usar Equipos para Mejorar la Calidad. Joiner.

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Luis F. Alarcn Ingeniero Civil, Magister en Ciencia de la Ingeniera, Profesor Titular, Departamento de Ingeniera y Gestin de la Construccin Escuela de Ingeniera Pontificia Universidad Catlica de Chile Santiago, Chile Civil Engineer, M. Sc., Ph.D. Professor of Civil Engineering Department of Construction Engineering and Management School of Engineering Pontificia Universidad Catlica de Chile Santiago, Chile lalarcon@ing.puc.cl Sven Diethelm Ingeniero Civil Departamento de Ingeniera y Gestin de la Construccin Escuela de Ingeniera Pontificia Universidad Catlica de Chile Santiago, Chile Civil Engineer, Department of Construction Engineering and Management School of Engineering Pontificia Universidad Catlica de Chile Santiago, Chile sdiethel@ing.puc.cl

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