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LA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA: UN CONFLICTO NO RESUELTO

STRATEGY IMPLEMENTATION: AN UNRESOLVED CONFLICT
Gerardo Kanthak Executive Business School, Cisternas 2200, La Serena - Chile
(e-mail: gkanthak@vtr.net)

RESUMEN En este trabajo se analiza la complejidad de la implementacin de la estrategia en las organizaciones y empresas, siendo hoy en da un tema no resuelto. Se indaga a partir de la informacin disponible y experiencias personales, y se identifican las razones y causas por las cuales este tema genera conflictos. Se entregan algunas directrices que permiten concretar la implementacin de las estrategias en las empresas y evitar los conflictos que genera su no implementacin, y ms an, mostrar las oportunidades que presenta el proceso de implementacin en cuanto al xito de las estrategias y/o su adaptacin a nuevas circunstancias. De la informacin y anlisis realizado, se puede concluir que las empresas pueden implementar exitosamente sus estrategias y evitar conflictos y desviaciones no deseadas de sus grandes objetivos. ABSTRACT In this work, the complexity of strategy implementation in organizations and companies is analyzed, being this today an unresolved subject. The investigation starts with available information and personal experiences, and the reasons why this subject causes conflicts are identified. Some highlights are included in order to concrete strategy implementation within companies and avoid the conflicts originated because of no implementation, and even more, show the opportunities the implementation process provides when strategies are successfully implemented, and/or its adaptation to new circumstances. In relation to the information and the analysis done, it can be concluded that companies can implement successfully their strategies and avoid non wanted conflicts and deviations from their main objectives. Palabras clave: estrategia; conflicto; implementacin; organizaciones Keywords: strategy; conflict; implementation; organizations

STRATEGY & MANAGEMENT BUSINESS REVIEW (ISSN: 0718-8714)

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Uno de los grandes temas pendientes en el tema de la estrategia empresarial, tanto corporativa como competitiva, es su implementacin. En efecto, un tiempo atrs la Revista Fortune, citada por Guitart (2009) informaba que nueve de cada diez empresas fallan a la hora de implementar su estrategia. Un artculo de Lahera (2005), indica que el problema existe igualmente a nivel de polticas pblicas. Por otra parte, la experiencia indica que hay emprendimientos que se iniciaron sin estudio de factibilidad alguno, y tienen xito, mientras que por otro lado existen proyectos que han sido extensamente evaluados y estudiados, y no resultan. Algunas estadsticas en Chile y el mundo reflejan esta difcil realidad (Soriano, 2005): - Chile, el 80% de las Pymes no llegan a los 5 aos, y el 90% ha fracasado a los 10 aos. - Espaa, el 80% de las empresas quiebran en los primeros 5 aos. - Pases subdesarrollados, entre un 50 y 75% de las empresas dejan de existir durante los primeros 3 aos (CEPAL) - Mxico, la experiencia muestra que el 50% de las empresas quiebran durante el primer ao de actividad, y no menos del 90% antes de los 5 aos. Y en cuanto a empresas exitosas, muchas partieron de un pequeo negocio de la familia o no siquiera pensado como negocio, y se transformaron en grandes empresas. En el VI Encuentro Acadmico de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Autnoma de Chile, en Julio de 2010, un emprendedor, Daniel Dacarett, con un negocio de productos protegidos, seal textualmente que un negocio es la mezcla de ingenio

espontneo y conocimiento profundo de las necesidades no cubiertas del mercado, a veces surge de la nada, un chispazo de genialidad y listo.

Y para nombrar solamente un caso muy especial, Facebook, creado por Mark Zuckerberg el 4 de Febrero de 2004, y que parti como una entretencin para que los estudiantes de la Universidad de Harvard, Massachussets, USA, pudieran comunicarse y conocerse mejor. En Diciembre de 2009 contaba con 350 millones de amigos (http://www.emol.com/temas/facebook_la_historia_de_los_millones_de_amigos.asp). Estos hechos generan grandes e importantes preguntas: Son irrelevantes los estudios de factibilidad? Son necesarias las estrategias de negocios? Es necesario el Plan de Negocios? Y si las empresas fracasan, las estrategias no eran realistas, o estaban mal conceptuadas? No hay comunicacin de ellas? No est la estructura organizacional para hacerlas realidad? No hay seguimiento? No hay compromiso del personal? No hay adaptacin a los cambios del mercado? En este anlisis se parte de la premisa de que los planes de negocios, estudios de factibilidad y estrategias de negocios son bsicas para iniciar y desarrollar un negocio u organizacin. Es decir, se requiere genialidad y creatividad, ms un conocimiento profundo del mercado, como ha sido sealado anteriormente. Pero an falta algo: la implementacin de los planes y estrategias. El objetivo del presente estudio es realizar un anlisis sobre la implementacin de la estrategia y porqu es el gran problema no resuelto. La clave es hacer que las cosas sucedan. PORQU LAS ESTRATEGIAS NO SE IMPLEMENTAN Al realizar un bsqueda de las razones, se encuentran algunos indicios de las razones de porqu las estrategias no se implementan. Entre estas ideas, se pueden mencionar (Guitart, 2009): - El 85% de los ejecutivos de una organizacin dedica menos de una hora al mes a discutir la estrategia: La realidad es que los gerentes dedican la mayor parte de su tiempo a los aspectos contingentes y urgentes, STRATEGY & MANAGEMENT BUSINESS REVIEW (ISSN: 0718-8714) 2

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dejando de lado el plan estratgico. Existe adems confusin en cuanto a quien debe velar por la estrategia de la empresa, principalmente entre el directorio de una empresa y sus gerentes. - El 60% de las empresas no relacionan la estrategia con el presupuesto: Este punto es crucial, ya que sin asignacin presupuestaria nada puede ejecutarse. Ello quiere decir que una vez hecho el plan estratgico, debe preparase el plan de recursos para poder implementarlo. - El 95% del personal de las empresas no conocen la estrategia: Uno de los problemas ms recurrentes es la comunicacin de la estrategia. Lo normal es que los planes se crean a nivel de directorio y ejecutivos, pero no hay comunicacin al personal, principalmente porque se piensa que la informacin podra filtrarse hacia la competencia. Pero ello no es razn para involucrar al personal en los aspectos clave y en lo que a cada uno compete, principalmente en cuanto a sus metas en sus reas respectivas. - El 70% de las empresas no vinculan la estrategia con su plan de incentivos: Nuevamente, si el personal no est informado del rumbo de la empresa, y no hay incentivos concretos para que cada uno logre sus metas, entonces la estrategia no se implementar. - Las empresas no disponen de una organizacin ni sistemas o procesos para implementar la estrategia: La mayora de las empresas no tienen procesos o sistemas de implementacin, evaluacin y seguimiento del plan estratgico. No existe una organizacin que cubra el tema. LA NO IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA ES UN CONFLICTO? Segn Vinyamata (2001), la versin moderna de la conflictologa se inici hace 25 aos, y se trata de un fenmeno universal, que nos acompaa toda la vida y es propio de los seres humanos. Adems, seala que tiene dos caminos principales en la bsqueda de soluciones, uno constructivo, de crecimiento y desarrollo, y otro destructivo, de degradacin de las personas y la sociedad. Podemos concluir, por lo tanto, que el conflicto se da en las empresas e instituciones, lo que por cierto es avalado por la experiencia. De acuerdo a la teora de conflictos, ste consiste en una relacin social donde las partes tienen objetivos incompatibles (Entelman, 2005). De acuerdo a esta definicin, la no implementacin de la estrategia s es un conflicto, ya los diferentes estamentos de la empresa no comparten los objetivos estratgicos, por lo que actan de acuerdo a sus propios objetivos, los que incluso pueden ser contrarios a la estrategia oficial. Un concepto interesante es que en general, ni siquiera existe consciencia de conflicto, ya que los planes no se conocen. Por otra parte, este tipo de conflicto tiende a escalar, segn las medidas y herramientas que se implementen. En efecto, hacia fines de ao, cuando se toma consciencia a nivel de directorio o los dueos de que no se est cumpliendo el plan estratgico, tienden a tomarse medidas fuertes para identificar y asignar a los responsables. Reuniones urgentes, bsqueda de responsables, despidos de ejecutivos, cambios en el directorio, cambio de planes. Todas estas acciones generan ms conflicto, porque la bsqueda de culpables tampoco soluciona el problema, sino que lo escala. La conclusin natural es que s la no implementacin de los planes estratgicos se transforma en conflictos que son transversales en toda la organizacin. A continuacin se proponen soluciones a esta problemtica. LA SOLUCIN DEL CONFLICTO DE IMPLEMENTACIN Los autores Kovacevic y Reynoso (2010), de la Pontifica Universidad Catlica de Chile, proponen una solucin plasmada en su libro El Diamante de la Excelencia Organizacional, en que se plantean los siguientes pasos para una exitosa implementacin de la estrategia: STRATEGY & MANAGEMENT BUSINESS REVIEW (ISSN: 0718-8714) 3

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- Focalizacin estratgica: Se refiere a fijar estrategias claras y coherentes desde la visin, misin, factores claves de xito, hasta la tarea propiamente tal, y no crear estrategias mltiples y en exceso, donde la accin se pierde y confunde. La estrategia debe ser, adems de clara, bien y extensamente comunicada. - Mediciones y organizacin: Est el antiguo dicho de que lo que no se controla, se desperfila. Aqu se trata de medir, fijar metas numricas y cualitativas, y luego evaluarlas peridicamente. Ello implica crear un presupuesto, y en lo ideal, aplicar una herramienta conocida como Balanced Scorecard, creada por Norton y Kaplan (1996). Se trata de crear una organizacin especfica, y asignar claramente, las responsabilidades por en cumplimiento y desarrollo del plan estratgico. Aplicar adems las herramientas de la tecnologa de la informacin hoy disponibles para lograr agilidad. - Alineamiento: Lo esencial es lograr un alto nivel de compromiso y entusiasmo por alcanzar las metas de la organizacin en todo el personal. Para ello, podramos recurrir a la comunicacin, a la capacitacin, a los incentivos, etc. La comunicacin aqu es clave, ya que se trata de hacer llegar a las personas que deban contribuir con un determinado objetivo una traduccin de ese objetivo en trminos que les sean familiares y les permitan actuar sobre l. De esta forma se generan objetivos, indicadores, metas y medios particularizados a las distintas personas de la organizacin de acuerdo a su rol. As, el indicador no es algo ajeno, sino que personal. - Cultura de Ejecucin: La cultura de ejecucin implica que toda la organizacin funciona en trminos del plan estratgico, lo que implica liderazgo en ese sentido, comunicacin permanente sobre los avances y metas, seguimiento y control, que sea tema central en todas las reuniones, incluyendo los incentivos positivos y negativos. - Agilidad: La agilidad como concepto implica rapidez, eficiencia, efectividad. Implica una organizacin y procesos definidos sin burocracia, mtodos y nuevamente, alineacin de toda la organizacin. Aqu es necesario agregar dos aspectos relevantes: - Que la supervisin y control de del plan estratgico debe incluir una permanente observacin de los escenarios de mercado y econmicos, ya que stos pueden cambiar en relacin a los supuestos del plan original, lo que implica generar adaptaciones permanentes a las nuevas condiciones. - Un liderazgo definido a cargo de la implementacin del plan estratgico es esencial. En toda organizacin debiera nombrarse un ejecutivo a cargo y responsable por el proceso de implementacin y adaptacin. CONCLUSIONES La falta de implementacin de la estrategia generalmente hace que a finales del ao, se proceda a reorganizaciones con despidos de los supuestamente responsables de no haber logrado las metas del plan. Pero la causa de fondo no se enfrenta, e incluso el conflicto tiende a escalar. As, la implementacin de la Estrategia se ha convertido en el taln de Aquiles de las empresas. Ello representa en si mismo un conflicto, adems de generar numerosos conflictos entre los ejecutivos y personal en la misma organizacin. Pero las soluciones existen, y hay herramientas para implementarlas. En definitiva, la implementacin va a depender de un liderazgo claro al respecto y que considere las soluciones y herramientas propuestas, convirtindose entonces en un proceso focalizado en los conceptos estratgicos que llevarn la empresa al xito. Por ltimo, es indispensable realizar los estudios de factibilidad, planes de negocios e investigacin de mercados, porque siempre sern una gua en el quehacer de la empresa, aunque sea para determinar si un curso de accin es correcto o no, y entonces hacer las correcciones que sean adecuadas, o an reinventarse completamente. STRATEGY & MANAGEMENT BUSINESS REVIEW (ISSN: 0718-8714) 4

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Como se ha indicado, no puede olvidarse la creatividad y genialidad en el proceso, combinado con un conocimiento profundo del mercado, y agreguemos, de las herramientas de planificacin existentes. REFERENCIAS Entelman, R.F. (2005), Teora de Conflictos. Gedisa Editorial, pp. 24-39. Guitart, P. (2009); Estrategia: La clave es la ejecucin: http://www.hkmk.cl/2009/10/14/gestion-de-la-otra-patagestion-de-ejecucion-para-una-estrategia-exitosa/ fecha de acceso: 8 de septiembre de 2009. Kovecevic, A; Reynoso, A. (2010); El Diamante de la Excelencia Organizacional. Aguilar, pp. 17-39. Lahera, E. (2005); Del Dicho al Hecho, cmo implementar las Polticas?, 10 Congreso CLAD, 18 al 21 de Octubre, Santiago-Chile Norton, D.P.; Kaplan, R.S. (1966); The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, pp. 1-20. Soriano, C.L. (2005); El 80% de las Pymes fracasa antes de los cinco aos y el 90% no llega a los diez aos. Por qu?, http://winred.com/emprender/el-80-de-las-pymes-fracasa-antes-de-los-cinco-anos-y-el-90-no-llega-

a-los-diez-anos-por-que/gmx-niv110-con2970.htm, fecha de acceso: 8 de septiembre de 2009. Vinyamata, E. (2001); Conflictologa. Ariel, pp. 9-48.

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