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Réalisé par : Houda ZATTI 4 è m e année FC1/G2 Encadré par : Mr.A.BENDRIOUECH
Réalisé par : Houda ZATTI 4 è m e année FC1/G2 Encadré par : Mr.A.BENDRIOUECH
Réalisé par :
Réalisé par :

Houda ZATTI 4 ème année FC1/G2

Encadré par :

Mr.A.BENDRIOUECH

Réalisé par : Houda ZATTI 4 è m e année FC1/G2 Encadré par : Mr.A.BENDRIOUECH

Mémoire de fin d’études

Réalisé par : ZATTI Houda : ZATTI Houda

Année d’étude : 4 ème année : 4 ème année

Option : Finance Finance

Groupe : FC1/ G2B : FC1/ G2B

Année Universitaire : 2009-2010 2009-2010

Etablissement : I nstitut S upérieur de C ommerce et d’ A dministration des E ntreprises Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises

Type de stage : Stage de fin d’études Stage de fin d’études

Période de stage : Janvier-Avril 2010 Janvier-Avril 2010

Entreprise d’accueil : Société Yasmine Nakhil (SYN) : Société Yasmine Nakhil (SYN)

Encadrant : Mr.A.BENDRIOUECH Mr.A.BENDRIOUECH

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Sommaire

Dédicace

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Remerciement

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Introduction

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PARTIE I:Présentation du contrôle de gestion

Chapitre I : Cadre théorique du contrôle de gestion

10

I. Définition et concept

10

II. Finalités du contrôle de gestion

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1. Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation

11

2. Le contrôle de gestion doit fournir les informations

12

3. Le contrôle de gestion est un système de surveillance

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III.

Processus du contrôle de gestion

14

1. Phase de prévision

14

2. Phase d’exécution

14

3. Phase d’évaluation

14

4. Phase d’apprentissage

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IV.

Contrôle de gestion en contexte PME

15

Chapitre II : Outils et instruments du contrôle de gestion

17

I. Comptabilité analytique

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1. Le lien entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique

17

2. L’objectif de la comptabilité analytique

18

3. Les différentes méthodes de calcul du coût de revient

18

II. Gestion budgétaire

28

1. Le système budgétaire

28

2. Les composantes de la gestion budgétaire

30

3. Fonctions de la gestion budgétaire

34

4. Découpage des budgets

35

5. Elaboration des budgets

35

6. Suivi budgétaire : Reporting et indicateurs de performance

42

III.

TABLEAUX DE BORD

43

1. Définition

43

2. Fonctions du Tableau de bord

44

3. Démarche de conception du tableau de bord

45

3

3

PARTIE II.:Conception d'un système de contrôle de gestionau sein d'une PME(cas de SYN)

Chapitre I : Prise de connaissance de la société

51

I. PARTICULARITES DES PME MAROCAINES

51

1. Caractéristiques générales des PME marocaines

51

2. Le contrôle de gestion appliqué à la PME marocaine

54

II. ANALYSE DE LENVIRONNEMENT DE SYN

56

1. Analyse du secteur de l’industrie électrique et électronique

56

2. Le Marché

58

3. La concurrence

60

III.

ANALYSE DE LENVIRONNEMENT DE SYN

60

1. Présentation de la société

61

2. Structure

63

3. L’Organisation de l’entreprise

66

Chapitre II : La conception des sous systèmes de contrôle de gestion

69

I.

SYSTEME DOBJECTIFS : DIAGNOSTIC ET ANALYSE

69

1. Analyse SWOT

69

 

1.1 Analyse interne

69

1.2 Analyse externe

70

2. Objectifs de l’entreprise

70

II.

FORMALISATION DU SYSTEME DORGANISATION

72

1. Structure

72

2. Mode de direction

73

3. Elaboration des Procédures de gestion

74

 

3.1 Intérêt du manuel de procédures pour SYN

74

3.2 Fiches de procédures des cycles significatifs

77

III.

SYSTEME DINFORMATION : ADAPTATION ET REORGANISATION

114

1. La mise en place d’une comptabilité analytique au sein de SYN

114

 

1.1 Méthodologie adoptée

114

1.2 La conception d’une comptabilité analytique pour SYN

115

1.3 La mise en œuvre de la comptabilité analytique au sein de SYN

136

2. Gestion Budgétaire

141

2.1 Choix de la méthode : La budgétisation par nature ou poste budgétaire, utilisant l’approche

incrémentale(BPN)

141

2.2 Présentation de la méthode

141

2.3 La procédure de budgétisation utilisée par la méthode

142

2.4 L’intérêt d’utilisation de la méthode

143

2.5 Les apports de la méthode au contrôle de gestion

144

2.6 Les insuffisances de la méthode

145

3. Tableaux de bord

146

3.1 Tableau de bord commercial

146

3.2 Tableau de suivi des véhicules

148

Conclusion…………………………………………………………………………………………………………………………………………151

Bibliographie………………………………………………………………………………………………………………………………….…152

4

4

« S’il n’y avait pas d’hiver, le printemps ne serait pas si agréable : Si nous ne goûtions pas à l’adversité, la réussite ne serait pas tant appréciée »

Anne Bradstreet

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Dédicace

A Dieu source de toute connaissance

A la plus belle perle au monde…ma tendre mère

A celui qui a toujours garni mes chemins force et lumière…mon très cher père

A mes frères et ma sœur

En leur souhaitant tout le succès et le bonheur du monde

A toute ma famille pour l’amour et le respect qu’ils m’ont toujours accordé

A tous mes amis

Pour une sincérité si merveilleuse…jamais oubliable

A toute personne

Qui m'a aidé à franchir un horizon dans ma vie…

Aimablement

Je dédie ce modeste travail

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Remerciement

Au terme de ce travail, j’adresse mes remerciements les plus sincères à mon encadrant Mr Abdelghani BENDRIOUCH, professeur à l’Institut Supérieur de commerce et d’Administration des Entreprises, pour m’avoir permis de bénéficier de son grand savoir, pour sa pédagogie, compétences, modestie ainsi que son aide précieuse tout au long de ce projet. Vraiment merci pour une qualité d’encadrement si sérieuse et si consistante…

Mes remerciements les plus cordiaux s’adressent au directeur de la Société Yasmine Nakhil, Mr Soufiane EL KHIATI pour sa disponibilité, son aide, ses conseils précieux, ses critiques constructives, ses explications et suggestions pertinentes ainsi que pour des qualités humaines et morales que j’ai toujours apprécié et respecté.

Je

personnel

ne

manquerais

pas

l’occasion

de

remercier

très

grandement

tout

le

de SYN

qui n’a ménagé aucun effort pour m’assister et m’épauler,

contribuant ainsi à la réussite de mon stage de fin d’étude.

Je devrais également témoigner ma reconnaissance à tous mes formateurs à L’ISCAE, pour la qualité des études et des recommandations quils nous ont procurées tout au long de notre cursus au sein de linstitut

Enfin, je remercie toutes les personnes qui m’ont soutenue, d'une façon ou d'une autre, j’éprouve incessamment leur estime et amabilité. Je salue réellement cette très haute bienveillance que vous portez à mon égard et qui restera pour toujours une vraie image de marque en moi.

très haute bienveillance que vous portez à mon égard et qui restera pour toujours une vraie

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Mémoire de fin détudes

2010

Introduction

La complexification de l'environnement dans lequel évolue l'ensemble des entreprises, et tout particulièrement les PME, et la croissance spectaculaire de l'incertitude qui en découle ont provoqué, au cours de la dernière décennie, l'apparition d'une fonction de contrôle de gestion disposant d'outils spécifiques permettant à la fois le contrôle des opérations et des activités quotidiennes, la gestion des comportements et des attitudes individuelles dans l'entreprise et son pilotage stratégique dans une perspective de gestion permanente et effective des risques internes et externes.

Le contrôle de gestion apparaît de plus en plus comme un vecteur privilégié du changement socio organisationnel.

Comme nous avons remarqué ces dernières années, les gains de productivité sont dus aux innovations organisationnelles plutôt qu’aux innovations techniques. Motiver, impliquer et former sont alors vraisemblablement les principaux leviers d'amélioration des performances.

Le rôle du contrôle de gestion dans une PME est aussi important que dans une grande entreprise, mais il ne faut pas la considérer comme une grande entreprise en miniature.

L’objet de ce travail consiste principalement { concevoir les bases d’un système de contrôle de gestion au sein d’une PME. Après une analyse théorique du contrôle de gestion et une prise de connaissance générale de l’entreprise et de son environnement, on a procédé à la conception notamment en appréhendant trois sous systèmes, le système d’objectifs, le système d’organisation et le système d’information.

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Mémoire de fin détudes

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Généralement, deux significations distinctes sont associées au mot "contrôle":

Surveillance ou vérification : Où contrôler signifie vérifier que les choses se déroulent conformément à ce qu'on souhaite. Le souhait peut d'ailleurs être formulé en terme plus ou moins précis, sous forme d'objectifs, de standards, Maîtrise : Notion plus globale associée au concept de pouvoir. Dans ce sens contrôler revient à maîtriser, ce qui implicitement suppose au préalable ou en même temps surveiller. De ce fait, l'activité de contrôle s'inscrit dans une logique générale des systèmes de gestion regroupant trois ensembles d'action :

Finalisation : Choix des objectifs. Choix des objectifs.

Organisation : Mise en œuvre et agencement des moyens propres { atteindre ces objectifs. Mise en œuvre et agencement des moyens propres { atteindre ces objectifs.

Animation et contrôle : Mise en place d'instruments permettant d'évaluer les résultats obtenus (et les méthodes par lesquelles ils Mise en place d'instruments permettant d'évaluer les résultats obtenus (et les méthodes par lesquelles ils ont été obtenus).

Chapitre I : Cadre théorique du contrôle de gestion

I. Définition et concept

Le contrôle de gestion peut être défini comme le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont utilisées, avec efficience, efficacité et pertinence, conformément aux objectifs de l’entreprise, et que les actions en cours vont bien dans le sens de stratégie définie. Cependant, la définition du contrôle de gestion par R.Anthony, le premier en 1965 à avoir théorisé la discipline, semble plus riche dans ces implications. Elle a accédé au rang de définition conventionnelle : « Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation ».

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Mémoire de fin détudes

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Cette définition met en évidence :

Le fait que le contrôle de gestion est une fonction de déploiement de la stratégie ;d ’ études 2010 Cette définition met en évidence : Une vision managériale du contrôle de

Une vision managériale du contrôle de gestion en soulignant l’implication des dirigeants ; dirigeants ;

Les interactions entre management stratégique, d’exécution et contrôle de gestion. Le contrôle de gestion est donc un processus par lequel les dirigeants influencent les gestion. Le contrôle de gestion est donc un processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière efficace et efficiente et dans les délais compatibles avec les besoins du marché. Concernant les techniques, le contrôle de gestion utilise principalement les outils suivants :

la comptabilité analytique ;de gestion utilise principalement les outils suivants : la gestion budgétaire ; les tableaux de bord

la gestion budgétaire ;les outils suivants : la comptabilité analytique ; les tableaux de bord de gestion. II. Finalités

les tableaux de bord de gestion.: la comptabilité analytique ; la gestion budgétaire ; II. Finalités du contrôle de gestion 1.

II. Finalités du contrôle de gestion

1. Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation

La décentralisation peut être souhaitée a priori pour motiver les acteurs. En outre, elle devient nécessaire lorsque l’organisation s’avère trop complexe par sa taille, par ses activités ou par son environnement. Le contrôle de gestion doit répondre aux besoins de coordination des organisations décentralisées. La décentralisation offre un certain nombre d’avantages :

elle décharge la direction générale des problèmes de gestion courante au profit de la réflexion stratégique ;dé centralisation offre un certain nombre d’avantages : elle rapproche les décideurs des clients ce qui

elle rapproche les décideurs des clients ce qui permet une meilleure adéquation de l’offre de l’entreprise { la demande du marché ; de l’offre de l’entreprise { la demande du marché ;

elle améliore la rapidité de réaction de l’organisation en réduisant le circuit décisionnel; éduisant le circuit décisionnel;

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elle accroît la motivation des acteurs en leur accordant une plus grande autonomie de décision ;Mémoire de fin d ’ études 2010 elle contribue également à l’amélioration de la qualification des

elle contribue également à l’amélioration de la qualification des gestionnaires en élargissant le champ de leurs compétences. La l’amélioration de la qualification des gestionnaires en élargissant le champ de leurs compétences. La décentralisation présente cependant un certain nombre d’inconvénients :

elle peut conduire à des prises de décision locales non optimales au niveau général ;présente cependant un certain nombre d’inconvénients : elle augmente la consommation des ressources à cause de

elle augmente la consommation des ressources à cause de la redondance de certaines activités ;de décision locales non optimales au niveau général ; elle augmente le besoin de coordination. La

elle augmente le besoin de coordination.à cause de la redondance de certaines activités ; La décentralisation repose sur une délégation de

La décentralisation repose sur une délégation de l’autorité qu’il convient d’organiser pratiquement :

- en fixant des objectifs clairs à atteindre par les opérationnels ;

- en informant la direction générale de l’efficacité du processus ;

- en définissant le niveau de délégation, c'est-à-dire la nature et les limites des décisions que peut prendre un responsable pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés. En tant que mode de coordination, le contrôle de gestion doit veiller à la cohérence interne des objectifs au regard de la stratégie poursuivie et organiser le système d’information qui permettra de déterminer si les objectifs ont été atteints.

2. Le contrôle de gestion doit fournir les informations

Dans une organisation, l’information doit circuler dans le sens vertical comme dans le sens horizontal. La fonction du contrôle de gestion est de concevoir, de formaliser et de traiter ces flux d’informations.

Informations descendantes

La direction générale doit diffuser aux niveaux inférieurs les informations sur l’environnement économique ainsi que les options stratégiques retenues.

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Le contrôleur de gestion aura pour fonction de formuler ces informations de manière qu’elles soient claires et comprises de tous, de décliner et d’expliquer les objectifs stratégiques à tous les niveaux hiérarchiques.

Informations ascendantes

Ce sont des informations qui concernent l’évaluation de la performance des unités décentralisées. Le contrôleur de gestion doit définir les indicateurs de performance ainsi que les modalités de calcul des critères de performance.

Informations transversales

Le contrôle de gestion produit des informations transversales pour répondre au besoin de coordination des unités décentralisées. Par ailleurs, ces flux d’information contribuent { améliorer la qualité du service rendu { la clientèle. L’analyse d’une politique de qualité ne doit pas être envisagée au niveau d’une entité mais au niveau du processus. En effet, l’optimisation des performances d’une unité peut nuire aux performances des autres entités impliquées dans le même processus.

3. Le contrôle de gestion est un système de surveillance

Le contrôle de gestion permet de vérifier l’utilisation de la délégation d’autorité. Il doit permettre :

D’analyser les causes des écarts entre les résultats et les objectifs ;de la délégation d’autorité. Il doit permettre : D’identifier les responsabilités réelles lorsqu’un

D’identifier les responsabilités réelles lorsqu’un centre n’a pas atteint ses objectifs. Ce dernier doit se justifier auprès de la hiérarchie qui, le cas échéant, sanctionnera objectifs. Ce dernier doit se justifier auprès de la hiérarchie qui, le cas échéant, sanctionnera son comportement par des mesures telles que la diminution des primes, le renvoi des responsables

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III. Processus du contrôle de gestion

Le processus du contrôle de gestion correspond aux phases traditionnelles du management (prévision, action, évaluation et apprentissage).

1. Phase de prévision

Elle est déterminée par la stratégie définie par l’organisation. La direction prévoit les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie en fonction de l’horizon temporel. Les résultats attendus par la direction constituent un modèle de représentation des objectifs à court terme retenus.

2. Phase d’exécution

Cette phase se déroule { l’échelon des départements de l’entreprise. Les responsables des départements mettent en oeuvre les moyens qui leur sont alloués. Ils disposent d’un système d’information qui mesure le résultat de leur action. Ce système de mesure doit être compris et accepté par les responsables d’entités. Il doit uniquement mesurer les actions qui leur ont été déléguées.

3. Phase d’évaluation

Elle consiste à confronter les résultats obtenus par les départements aux résultats souhaités par la direction afin d’évaluer leur performance. Cette étape de contrôle (au sens strict) met en évidence des écarts et en détermine les causes. Elle doit conduire les responsables à prendre des mesures correctives. Le processus est plus réactif lorsque cette étape de contrôle est réalisée régulièrement au niveau des départements de l’entreprise.

4. Phase d’apprentissage

Cette phase permet, grâce { l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble du système de prévision. Des facteurs de compétitivité peuvent être découverts ainsi que d’éventuelles faiblesses. Une base de données est constituée pour être utilisée en vue des futures prévisions.

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IV. Contrôle de gestion en contexte PME

La complexification de l'environnement dans lequel évolue l'ensemble des entreprises, et tout particulièrement les PME, et la croissance spectaculaire de l'incertitude qui en découle ont provoqué, au cours de la dernière décennie, l'apparition d'une fonction de contrôle de gestion de plus en plus formalisée, totalement intégrée au niveau de ses inputs au sein du système d’information générale de l’entreprise et disposant d'outils spécifiques permettant à la fois le contrôle des opérations et des activités quotidiennes la gestion des comportements et des attitudes individuelles dans l'entreprise et son pilotage stratégique dans une perspective de gestion permanente et effective des risques internes et externes.

Ce développement de la fonction de contrôle de gestion a toutefois été essentiellement étudié au niveau des grandes entreprises. La PME est restée en effet longtemps en dehors du champ d'investigation des chercheurs spécialisés dans le domaine du contrôle de gestion, alors même que la nature, l'ampleur et la spécificité des risques auxquels les PME sont quotidiennement confrontées y justifieraient le développement d'une fonction de contrôle de gestion particulièrement efficiente.

Toutefois, au cours des dernières années, quelques recherches de terrain ont fait leur apparition. Elles portent soit sur les spécificités du système de contrôle de gestion en tant que composante du système d'information générale de l'entreprise1, soit sur les besoins en information propres aux PME et sur l'usage que les dirigeants font de l'information comptable pour alimenter leur processus de prise de décisions ou leur processus d'évaluation rétrospective de ces décisions.

Reposant souvent sur le postulat selon lequel le système de contrôle de gestion est fondamentalement une interface intégratrice de données diverses facilitant la gestion quotidienne de la PME (Donckels, 1993), ces études envisagent peu l'influence sur ce système du style de gestion mis en œuvre dans une PME pourtant toujours marquée par la personnalité de l'entrepreneur à la base de sa création et de sa survie

quotidienne3.

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De même, ces études considèrent peu l'utilisation du système de contrôle de gestion dans une perspective de pilotage stratégique de la PME à moyen ou long terme.

Confrontant les définitions qui en sont proposées par Merchant (1997) et Anthony et Govindarajan (1998), nous pouvons considérer que l'exercice de la fonction de contrôle de gestion a pour but essentiel de veiller à ce que les décisions et les actes posés quotidiennement dans l'entreprise débouchent sur des résultats et des comportements qui lui permettent effectivement d'atteindre les objectifs qui découlent des choix stratégiques qu'elle souhaite mettre en œuvre pour réaliser la mission que lui assigne ses dirigeants, ses actionnaires et, plus généralement, la communauté dans son ensemble.

Dans ce contexte, l'efficacité d'un système de contrôle de gestion est fonction, d'une part, de son adéquation aux problèmes posés à l'entreprise et à ses dirigeants par la nature de son activité et de son organisation et par la complexité de son environnement et, d'autre part, est fonction des réactions qu'il suscite au sein du personnel. Audelà de ces deux éléments et dans une perspective de gestion proactive de l'entreprise, l'efficacité du système de contrôle de gestion apparaît déterminée par sa faculté { identifier les problèmes, par sa faculté { faciliter une mise en œuvre rapide et efficace de solutions nouvelles et par la compétence des dirigeants qui l'utilisent et le font fonctionner.

Construire un système de contrôle de gestion efficace en contexte PME implique dès lors d’appréhender au mieux au préalable les spécificités de l’entité « PME » et de comprendre les problèmes spécifiques qui se posent à elle et la manière dont ses dirigeants tentent d'y apporter des réponses efficaces et diligentes.

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Chapitre II : Outils et instruments du contrôle de gestion

I. Comptabilité analytique

1. Le lien entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique

Contrairement à la comptabilité générale, tenue pour répondre aux besoins des partenaires externes de l’entreprise (clients, fournisseurs, banques, fisc, …), la comptabilité analytique est essentiellement adaptée pour répondre aux besoins de la gestion interne de l’organisation. D’ailleurs, d’après MM. Charpantier et Grandjean « la comptabilité générale indique quelles sont les natures des charges, la comptabilité de gestion explique dans quel but ces charges ont été engagées et pour quelle activité de l’organisation. C’est un modèle explicatif non pas orienté sur les échanges de l’entité avec son environnement mais sur l’analyse des flux { l’intérieur de l’entité». Il s’ensuit que si les dispositions de la comptabilité analytique intéressent les entreprises autant que celles de la comptabilité générale, leur présentation est différente. Celles de la comptabilité générale sont pratiquement uniformes ; celles de la comptabilité analytique sont constituées par un éventail de méthodes entre lesquelles l’entreprise doit opérer des choix et des combinaisons en fonction de ses particularités. Pour faciliter ces choix, l’éventail des méthodes est présenté dans un cadre général, adaptable à toutes les entreprises, quels que soient leur dimension, leur dispersion géographique, leur structure organique, leur branche professionnelle et leur degré d’intégration. Ce cadre général est donc un système ouvert à partir duquel peut être établi un plan de comptabilité analytique en retenant les méthodes les mieux appropriées pour répondre aux besoins d’informations exprimées par les responsables de l’entreprise.

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2. L’objectif de la comptabilité analytique

La comptabilité analytique est un mode de traitement de données dont les objectifs essentiels sont les suivants :

D’une part, connaître les coûts des différentes fonctions assumées par l’entreprise ;

déterminer le bases d’évaluation de certains élément du bilan de l’entreprise ; expliquer les résultats en calculant les coûts des produits (biens et services) pour les comparer aux prix de vente correspondants ; D’autre part, établir des prévisions de charges et de produits courants (coûts préétablis et budgets d’exploitation, par exemple) ;

préétablis et budgets d’exploitation, par exemple) ; D’une manière générale, elle doit fournir tous les
préétablis et budgets d’exploitation, par exemple) ; D’une manière générale, elle doit fournir tous les
préétablis et budgets d’exploitation, par exemple) ; D’une manière générale, elle doit fournir tous les

D’une manière générale, elle doit fournir tous les éléments de nature à éclaircir les prises de décision. Elle apporte son concours dans l’application de méthodes mathématiques telles que la recherche opérationnelle. Pour atteindre ces objectifs, le système de comptabilité analytique d’une entreprise doit être adapté exactement { sa structure organique et aux activités d’exploitation particulières qu’elle exerce.

3. Les différentes méthodes de calcul du coût de revient

Afin de s’adapter aux besoins continus des gestionnaires, la comptabilité analytique ne cesse, depuis le début du 20ème siècle, de se développer et de s’enrichir. Un certain nombre de méthodes de Comptabilité Analytique ont pu ainsi être mises au point et développées grâce en partie à la contribution de l'informatique, qui a permis de s'affranchir des nombreux calculs qui atteignent parfois une complexité effarante. Certaines de ces méthodes sont aujourd'hui abandonnées, d'autres au contraire ont pu être développées et mises au point, alors que la recherche dans le domaine de la gestion continue d'innover par l'apport de nouvelles méthodes qui sont encore à l'état expérimental.

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Parmi la panoplie des méthodes de comptabilité analytique, les plus connues et les plus utilisées à ce jour sont:

la méthode des sections homogènes ;les plus connues et les plus utilisées à ce jour sont: la méthode des coûts variables

la méthode des coûts variables ;à ce jour sont: la méthode des sections homogènes ; la méthode des coûts directs ;

la méthode des coûts directs ;des sections homogènes ; la méthode des coûts variables ; la méthode de l’imputation rationnelle ;

la méthode de l’imputation rationnelle ;des coûts variables ; la méthode des coûts directs ; la méthode « ABC » ou

la méthode « ABC » ou comptabilité { base d’activités.coûts directs ; la méthode de l’imputation rationnelle ; 3.1 La méthode des sections homogènes La

3.1 La méthode des sections homogènes La méthode des sections homogènes implique un découpage de l’entreprise en un certain nombre de sections traditionnellement dites homogènes. Une section est dite homogène dans la mesure où le niveau de « découpage » atteint est suffisant pour définir une unité d’activité, souvent appelée « unité d’oeuvre » permettant de mesurer et d’évaluer les prestations fournies par la section considérée aux autres sections. Le découpage en sections doit assurer:

une homogénéité technique;autres sections. Le découpage en sections doit assurer: une responsabilité unique; une possibilité de mesurer les

une responsabilité unique;en sections doit assurer: une homogénéité technique; une possibilité de mesurer les frais (pour toutes les

une possibilité de mesurer les frais (pour toutes les sections) et l'activité (au moins pour les sections de production).une homogénéité technique; une responsabilité unique; Le nombre de sections doit être limité pour ne pas

Le nombre de sections doit être limité pour ne pas complexifier la comptabilité analytique, notamment en ce qui concerne les prestations internes. Les sections sont généralement classées en deux catégories :

les sections principales : travaillant directement sur les produits ou services;

les sections auxiliaires : fonctionnelles ou administratives, travaillant au bénéfice d'autres sections principales ou auxiliaires.

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La méthode des sections homogènes consiste, après détermination des sections et ventilation de l’ensemble des charges incorporées (matières consommées, personnel, service, amortissement, …) en charges directes et charges indirectes { :

affecter au coût les charges directes (connues sans calcul intermédiaire grâce aux factures relatives à un produit déterminé, aux bons de sortie de magasin, aux bons de travail, aux commissions sur vente,…) magasin, aux bons de travail, aux commissions sur vente,…)

ventiler la totalité des charges indirectes entre les différentes sections (également appelées centres d’analyse) ; ’analyse) ;

tenir compte des cessions de prestation entre centres d’analyse :sections (également appelées centres d ’analyse) ; imputer ces charges indirectes, ainsi réparties entre les

imputer ces charges indirectes, ainsi réparties entre les sections, aux coûts des différents produits en proportion de la contribution de chaque section à leur réalisation, ou par pourcentage.des cessions de prestation entre centres d’analyse : 3.1.1 Les apports de la méthode des sections

3.1.1 Les apports de la méthode des sections homogènes pour le contrôle de

gestion Les apports de la méthode sont tels que :

Elle permet de calculer le coût complet, c'est-à-dire le coût de revient, ce qui est indispensable pour calculer les résultats analytiques, mais aussi très utile pour préparer les devis ou arrêter les prix de vente.

pour calculer les résultats analytiques, mais aussi très utile pour préparer les devis ou arrêter les
Elle permet d'analyser les coûts par centre de responsabilité, analyse

Elle permet d'analyser les coûts par centre de responsabilité, analyse

indispensable au contrôle de gestion; Elle s'adapte très bien aux structures divisionnaires, qui sont encore

indispensable au contrôle de gestion; Elle s'adapte très bien aux structures divisionnaires, qui sont encore courantes dans les organisations, ce qui permet souvent de mettre en place une comptabilité analytique sans réorganiser profondément l'entreprise.

3.1.2 Les limites de la méthode des sections homogènes

La méthode des sections homogènes est souvent la plus utilisée au niveau des entreprises. En effet, elle est considérée comme la mieux adaptée aux besoins du contrôle de gestion, en raison notamment de la place qu'elle accorde à l'analyse des charges par centre de responsabilité.

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Cependant, comme la plupart des méthodes de calcul des coûts complets, la méthode des sections homogènes est remise en cause. On reproche souvent à cette méthode l'arbitraire des procédés de répartitions des charges indirectes et de leur imputation. Quelle que soit la base de répartition des charges indirectes des sections, et notamment les charges communes d'encadrement et de structure, il est en effet difficile de convaincre du bien fondé des clés de répartition retenues. La méthode des sections homogènes ne tient pas compte des variations d'activité, ce qui peut se traduire par une variation du prix de revient due à la différence d'absorption des frais de structure. Ces derniers étant en effet fixes alors que l'activité est par définition variable d'une période à l'autre. Par conséquent, la comparaison des coûts complets calculés par cette méthode, ainsi que certaines décisions de gestion prise sur la base des résultats établis par cette méthode peuvent se révéler non pertinents.

3.2 La méthode du coût variable ou direct costing La méthode des coûts variables ne retient que les charges variables (charges liées { l’activité de l’entreprise), qu’elles soient directes ou indirectes dans les coûts des produits. Afin de les déterminer, il est indispensable d’identifier les charges variables des centres. Cette démarche concerne essentiellement les centres opérationnels principaux et certains centres opérationnels auxiliaires. L’imputation des charges indirectes variables s’effectue, en général, sans difficulté puisque les charges variables sont, par définition même, normalement liées aux opérations de production et de vente. Les coûts variables obtenus permettent le calcul d’une marge sur coût variable. Chaque produit est jugé sur sa contribution à la couverture des charges non réparties à savoir les charges de structure (la différence entre le total des charges et les charges variables forme une masse représentant les charges de structure considères comme fixes).

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Ce mode de traitement permet un jugement sur l’opportunité de supprimer ou de développer les ventes d’un ou des produits. La méthode des coûts variables est aussi connue sous d’autres appellations :

méthode des coûts proportionnels ;variables est aussi connue sous d’autres appellations : le direct costing, terme originaire des Etats-Unis. Ce

le direct costing, terme originaire des Etats-Unis. Ce terme est source de confusions entre charges variables et charges directes.appellations : méthode des coûts proportionnels ; 3.2.1 Les apports de la méthode des coûts variables

3.2.1 Les apports de la méthode des coûts variables pour le contrôle de

gestion La connaissance du coût variable facilite l’élaboration du budget d’exploitation. En effet ; il suffit de multiplier le coût variable unitaire par la prévision d’activité (chiffre d’affaires ou volume de production) et d’ajouter les charges de structure en l’absence de sauts de paliers : investissement ou désinvestissement afin d’obtenir le budget prévisionnel. La mesure de performance portera donc sur l’analyse des charges variables. La méthode des coûts variables autorise des comparaisons de coût unitaire sur plusieurs périodes pour des volumes d’activité distincts puisque le coût variable unitaire ne dépend pas du volume pour lequel il est calcule.

3.2.2 Les limites de la méthode des coûts variables

Les charges fixes forment une masse non analysée qui peut s’avérer représenter une part relative des charges totales très importante. Ainsi, une démarche de ventilation des

charges de structure en charges communes et charges spécifiques peut être riche d’enseignements. La variabilité des charges est souvent appréciée par une fonction linéaire:

Charges variables =a*q avec a le coefficient de variabilité et q la quantité produite ou vendue. Cette solution est commode mais ne reflète pas forcement la variabilité des charges, les charges variables ne sont pas toujours proportionnelles au volume de production

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La courbe en S aplati correspond a l’évolution réelle des coûts variables d’une entreprise qui profite d’abord de rendements croissants puis supporte ensuite des rendements décroissants. La droite constitue une approximation linéaire des coûts variables. Pour éviter d’y recourir; le contrôleur de gestion devrait disposer de l’évolution des coûts sur une longue période présentant de nombreux niveaux d’activité et donc de coûts afin de pouvoir réaliser un travail statistique rigoureux.

3.3 La méthode des coûts directs La méthode des coûts directs intègre dans les coûts uniquement les charges affectables sans ambiguïté aux produits, qu’ils s’agissent de charges variables ou de charges fixes. Comme ce coût ne comprend que les charges directes, c’est donc un regroupement aisé { réaliser et dont le calcul ne souffre d’aucune ambiguïté. Cette méthode n’analyse pas les charges indirectes qui constituent une masse non exploitée faute de savoir les imputer avec pertinence. Leur montant global est alors imputé sur la somme des marges sur coûts directs générées par chaque produit. Cette marge sur coûts directs est calculée par le contrôleur de gestion de la manière suivante :

Marge sur coûts directs = Chiffre d’affaires – coûts directs Ainsi, la méthode des coûts directs incorpore au coût les charges opérationnelles (ou variables) et de structure afférentes à ce coût. Egalement, la marge sur coûts directs dégagée contribue à couvrir les charges et les coûts communs à toutes les activités de l’entreprise. Selon le Nouveau Plan Comptable, « aux charges opérationnelles et de structure affectables », charges directes au sens propre du terme, doivent être assimilées les charges « imputables sans ambiguïté ». Cette imputation se fait au moyen d’éléments rationnels, fiables et non contestables. La masse de charges laissée de côté est donc réduite. La marge unitaire sur coûts directs doit être analysée avec précaution car elle peut varier avec le volume produit si les charges directes comprennent des éléments fixes.

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3.3.1 Les apports de la méthode des coûts directs pour le contrôle de gestion

La méthode des coûts directs est réputée plus objective et mieux adaptée aux besoins du contrôle de gestion dans les entreprises ayant une structure par produit ou ligne de produits. Ses apports pour le contrôle de gestion peuvent être résumés dans les points suivants :

Elle permet l’appréciation des performances des chefs de produits et de la rentabilité des produits dans la mesure où ils ne sont jugés que sur les charges et les produits sur lesquels ils ont une responsabilité effective. La méthode évite l’arbitraire de répartition des charges communes. Cette méthode permet une prévision plus facile et plus fiable du résultat, dans la mesure où l’on peut faire une prévision de l’activité .Les calculs de simulations sont également plus faciles à réaliser ; A travers cette méthode et de la détermination de la marge sur coûts variable, il est possible de calculer le seuil de rentabilité actuel et prévisionnel. La méthode permet également de maximiser le résultat de l’entreprise en poussant les produits qui ont les plus fortes marges de contribution et n’abandonnant éventuellement ceux qui ont des marges sur coûts variables négatives pour lesquels une hausse de prix n’est pas applicable. Enfin, cette méthode est aussi un instrument de gestion a court terme très efficace ; permettant de jouer sur le prix de vente suivant les opportunités et contraintes du marche.

3.3.2 Les limites de la méthode des coûts directs

Le principal reproche que l’on puisse faire { la méthode des coûts directs est qu’elle calcule le coût partiel et non le coût de revient. Par conséquent, on ne peut se référer à cette méthode pour déterminer le prix de vente ou préparer un devis. Par ailleurs, l’utilisation de cette méthode aboutit généralement a une sous évaluation des stocks. Elle est d’ailleurs non reconnue par le législateur pour l’évaluation des stocks dans la déclaration fiscale de l’entreprise.

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Enfin, le fait de ne pas prendre en compte les charges de structure freine la mise en place d’un système de contrôle efficace.

3.4 La méthode de l’imputation rationnelle La méthode de l’imputation rationnelle consiste { n’imputer les charges de structures aux coûts que dans la mesure où les moyens disponibles sont réellement utilisés, selon la formule :

Le but de cette méthode est de stabiliser les coûts complets { conditions d’exploitation égales, de telle sorte qu’ils puissent être des indicateurs de gestion valables, leur variation, en plus ou moins, reflétant alors une détérioration ou une amélioration des conditions d’exploitation de l’entreprise ou du centre analysé. Charge de structure imputées = charges de structure réelle x Activité normale

3.4.1 Les apports de la méthode de l’imputation rationnelle au contrôle de

gestion La méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes { plusieurs avantages

pour le contrôle de gestion, avantages que l’on peut résumer dans les points suivants :

Les coûts d’imputation rationnelle (activité réelle / activité normale) sont des indicateurs de gestion significatifs de la performance du centre considéré, dans la mesure où le responsable du centre en question n’a pas de moyens d’action sur son volume d’activité, celui-ci dépendant souvent de l’activité générale de l’entreprise ou de l’activité des centres situés en amont ;

Cette méthode fait ressortir clairement le coût de la sous-activité ou le boni de la suractivité. Elle rappelle ainsi, en cas de sous-activité persistante, l’urgence des mesures à prendre pour saturer ou réduire les moyens ;

Pour l’évaluation des stocks, en période de sous-activité, le recours aux coûts d’imputation rationnelle évite de gonfler la valeur des stocks, et par conséquent le résultat de la période, puisqu’une partie des charges de structure est imputée au compte de résultat.

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3.4.2 Les limites de la méthode de l’imputation rationnelle

La difficulté pratique de la méthode se situe au niveau de la détermination du niveau d’activité considéré comme normale. Deux solutions sont possibles qui correspondent à une optique interne (production) et à une optique externe (commerciale).

on peut considérer comme activité normale l’activité correspondant au potentiel de l’entreprise, c’est -à-dire qui résulte de ses capacités de production ; potentiel de l’entreprise, c’est-à-dire qui résulte de ses capacités de production ;

on peut aussi considérer comme activité normale l’activité qui correspond { l’activité prévisionnelle, telle qu’elle résulte du volume des ventes possibles. La méthode de l’imputation rationnelle n’est pas { proprement parler une méthode de comptabilité analytique La méthode de l’imputation rationnelle n’est pas { proprement parler une méthode de comptabilité analytique { part entière. Il s’agit d’un traitement particulier réservé aux charges fixes pour réhabiliter les méthodes des coûts complets. A ce titre, toutes les critiques adressées aux méthodes du coût complet, notamment à la méthode des sections homogènes, peuvent également être retenues ici, { l’exception de celle relative { la variabilité du coût de revient { cause de l’activité dite normale.

3.5 La méthode ABC ou comptabilité à base d’activités Cette méthode propose de calculer des coûts par produit, service, commande, client, canal de distribution, etc. en tenant compte de toutes les activités de l’entreprise, qu’elles soient visibles ou occultes. La méthode ABC s’appuie sur un élément de base que tout le monde connaît, la notion d’activité prise au sens large du terme. Par ailleurs, on distingue plusieurs types d’activités selon qu’elles aient un lien direct avec les objets de coûts ou non. On peut ainsi identifier des activités de production, des activités de support, et des activités de soutien, etc. Une autre notion utilisée par la méthode ABC est celle d’inducteur. Un inducteur est un facteur causal qui doit être défini pour chaque activité identifiée dans l’entreprise. Pour définir les inducteurs, on doit d’abord rechercher les liens de causalité entre les activités et les objets de coûts. Cela revient à lister tous les objets de coûts et à identifier les activités nécessaires pour les réaliser. Une fois les activités identifiées, on définit les

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inducteurs de coûts (cost drivers), en cherchant les liens de causalité entre les activités et les ressources. Facteurs générateurs de coûts, les inducteurs peuvent être représentés par le poids, le nombre de pièces, la valeur des matières utilisées, les heures-machines, les heures-personnes, les unités produites, etc. Il n’y a { priori aucune limite dans leur choix, pourvu que le choix soit pertinent par rapport aux activités. Les inducteurs ont quelques similitudes avec les unités d’œuvre bien connues dans les sections homogènes. En effet, l’inducteur est { l’activité, ce qu’est l’unité d’œuvre { la section. Mais { la différence de la notion d’unité d’œuvre qui est passive, l’inducteur est le facteur qui génère une consommation de ressources pour l’entreprise { travers une activité ou un processus donné. C’est une notion active qui lie de façon causale le coût { une activité.

3.5.1 Les apports de la méthode ABC pour le contrôle de gestion

La méthode ABC, considérée par certains auteurs français comme un raffinement de la méthode des sections homogènes, est en fait une nouvelle approche dont les apports dépassent largement les seuls aspects de calcul des coûts. En effet cette méthode n’est pas seulement une technique de calcul des coûts, c’est aussi et avant tout,

une autre façon de concevoir l’organisation productive de l’entreprise. C’est une méthode qui se caractérise par son approche transversale, alors que les méthodes classiques reposent essentiellement sur une approche verticale. Pour le contrôle de gestion, les principaux apports se situent aux niveaux suivants :

Elle permet de repenser le modèle de gestion de l’entreprise, en l’adaptant aux nouveaux besoins des décideurs. Ce modèle est basé sur la notion d’activité, qui fait référence au savoir-faire dans l’entreprise, notion plus permanente que celle de produit, sur laquelle sont basées la plupart des méthodes classiques de calcul des coûts. Les coûts sont calculés aussi bien pour les objets de coûts internes (par produit, service…) que ceux externes (par client, par canal de distribution…). Par conséquent, les coûts calculés par la méthode ABC sont plus pertinents pour les décisions de gestion que ceux calculés par les méthodes classiques.

la méthode ABC sont plus pertinents pour les décisions de gestion que ceux calculés par les
la méthode ABC sont plus pertinents pour les décisions de gestion que ceux calculés par les

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La méthode permet d’améliorer la capacité d’action des gestionnaires concentrant l’attention sur les activités et non sur les produits. la notion d’activité sert en effet de cellule de base à la fois pour le calcul des coûts, en passant de la consommation des ressources aux coûts des objets, et pour la mesure des performances de la gestion en se posant { chaque fois la question de la raison d’être de telle ou telle activité, et de sa contribution { la création de la valeur dans l’entreprise.

II. Gestion budgétaire

Au niveau des finances publiques le terme « budget » désigne l’acte législatif par lequel sont prévues et organisées les recettes et les dépenses annuelles de l’Etat. Il en ressort trois caractéristiques qu’on peut préciser { l’égard du budget :

Rythme annuel : le budget est généralement élaboré pour une période coïncidant avec l’année civile ; le budget est généralement élaboré pour une période coïncidant avec l’année civile ;

Prévisions : elles sont indispensables à engager avant la finalisation du budget ; elles sont indispensables à engager avant la finalisation du budget ;

Autorisation d’un responsable : dans le cas du budget public, c’est l’Etat qui en est le responsable, dans : dans le cas du budget public, c’est l’Etat qui en est le responsable, dans le cas du budget d’une entreprise (le seul traité dans le cadre de la présente étude), c’est le sommet stratégique.

1. Le système budgétaire

1.1Définition du système budgétaire Le système budgétaire est un système de gestion prévisionnelle de l’entreprise { court et à moyen terme. Il se décompose en trois sous systèmes, à savoir le plan, le budget et le processus de contrôle budgétaire.

1.2 Objectifs du système budgétaire Pour assimiler l’objectif du système, une définition des objectifs de chacun de ses sous systèmes est un passage obligé.

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Objectifs du « plan » Le plan budgétaire permet d’avoir une vue détaillée sur le «comment va évoluer l’entreprise » sur le moyen terme en intégrant la vision { long terme des dirigeants et les objectifs à court et à moyen terme des centres de responsabilité. Le plan est le résultat de la phase prévisionnelle de la démarche stratégique, c’est la traduction chiffrée de cette stratégie. L’idée sous jacente de son élaboration est que le passé explique le présent, le passé et le présent permettent de prévoir le futur. Objectifs du « budget » Le budget est l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pour mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise sur le court terme (une année en général). Cette mise en œuvre suppose l’élaboration d’un plan d’actions précis pour chaque centre de responsabilité au sein de l’organisation ; Ainsi, hormis l’objectif de prévision assigné { ce dernier, le budget doit servir de :

Moyen de délégation entre le sommet stratégique et le centre opérationnel :

condition sine qua non de la prise en compte des objectifs et des suggestions des centres de responsabilité, au moment de l’élaboration du plan ;

Moyen de coordination entre les différents organes de l’entreprise : seul moyen { même d’assurer la cohérence au niveau du comportement de chaque organe par rapport { la stratégie globale de l’entreprise ; Moyen d’allocation des ressources : la bougette est par définition petite, il faut donc optimiser son utilisation et l‘affecter selon les priorités stratégiques de celui qui l’utilise. Objectifs du contrôle budgétaire Le contrôle budgétaire doit :

- Assurer un suivi budgétaire continu au niveau de chaque centre de responsabilité au sein de l’entreprise. Il va le faire en recherchant les écarts – significatifs- qui pourraient apparaître entre les objectifs souhaités par les responsables et les résultats effectifs, écarts dont on va chercher les causes pour être en mesure de décider des actions correctives (décisions tactiques) opportunes à prendre.

les causes pour être en mesure de décider des actions correctives (décisions tactiques) opportunes à prendre.
les causes pour être en mesure de décider des actions correctives (décisions tactiques) opportunes à prendre.
les causes pour être en mesure de décider des actions correctives (décisions tactiques) opportunes à prendre.

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- Mesurer les performances de tout un chacun au sein de l’entreprise et de décider sur cette base des récompenses/ sanctions à leur réserver.

2. Les composantes de la gestion budgétaire

Devant les incertitudes qui guettent l’avenir de l’entreprise, la nécessité d’un processus permanent d’anticipation, d’analyse et de remise en cause n’est plus { discuter ; ce processus est mis en place dans le cadre de ce qu’on appelle « gestion prévisionnelle ». La gestion prévisionnelle s’articule autour de quatre dimensions :

Les prévisions Elaborer des prévisions ;prévisionnelle s’articule autour de quatre dimensions : Le plan Synthétiser et chiffrer les prévisions ; Le

Le plan Synthétiser et chiffrer les prévisions ;dimensions : Les prévisions Elaborer des prévisions ; Le budget Décliner le plan en budgets annuels

Le budget Décliner le plan en budgets annuels ;; Le plan Synthétiser et chiffrer les prévisions ; Le suivi budgétaire Suivre les réalisations de

Le suivi budgétaire Suivre les réalisations de tout ce qui précède.; Le budget Décliner le plan en budgets annuels ; 2.1 Les prévisions Elles sont fondamentales

2.1 Les prévisions Elles sont fondamentales pour l’élaboration de la stratégie. « Prévoir » : c’est se prononcer, { partir d’études et d’analyses, sur l’évolution probable de l’environnement et des facteurs de gestion de l’entreprise avec prise en compte des démarches volontaristes des gestionnaires, sa condition première est : la disponibilité de l’information. C’est justement pour la collecter d’abord et la diffuser ensuite au niveau de toutes les parties de l’organisation qu’un service « Etudes et prévisions » est toujours mis { la disposition du service « Planification et contrôle de gestion » pour permettre à celui-ci de mener à bien sa mission de « planification ». Les utilisations des prévisions sont multiples :

Elles sont indispensables pour le processus itératif entre les centres de responsabilité, le contrôle de gestion et la direction générale, pour l’élaboration des pré-budgets par exemple. le contrôle de gestion et la direction générale, pour l’élaboration des pré-budgets par exemple.

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Elles permettent d ‘établir des prévisions pluriannuelles de résultat et de comportement des grands équilibres financiers en fonction de l’évolution de certains paramètres clés (taux de change, taux d’intérêt, …), ce qui donne l’occasion de faire ns paramètres clés (taux de change, taux d’intérêt, …), ce qui donne l’occasion de faire des simulations pour différents scénarios de l’avenir (optimiste, probable, pessimiste).

Elles donnent une pertinence au budget : le budget est un véritable «contrat » entre la direction générale et les responsables des centres de responsabilité.scénarios de l’avenir (optimiste, probable, pessimiste). 2.2 Le plan Le plan permet de piloter l’entreprise {

2.2 Le plan Le plan permet de piloter l’entreprise { moyen terme grâce { une intégration de la vision à long terme des dirigeants (stratégie) et les objectifs à moyen terme et à cours terme des centres de responsabilité (plans d’actions). L’élaboration d’un plan se base sur deux éléments primordiaux :

- La démarche stratégique ; - Le chiffrage des options et moyens ;

- La démarche stratégique

C’est une démarche { caractère qualitatif et qui s’articule autour de plusieurs étapes : d’un diagnostic interne de l’entreprise permettant de mettre en évidence ses

forces et ses faiblesses et d’un autre externe relevant plutôt les opportunités et les menaces de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise, on dresse une matrice SWOT dont l’essence est de :

User des forces pour saisir les opportunités ;

User des forces pour contrecarrer les menaces ;

Saisir les opportunités pour réduire les faiblesses ;

Eviter les menaces là où on est faibles.

Grâce à la matrice SWOT, la direction générale devient en mesure de déterminer les principaux axes de sa stratégie : choix d’un développement interne (diversification des métiers, expansion géographique, internationalisation des activités…) ou externe

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(stratégie de rapprochement, de regroupement, de cartel…), ces axes stratégiques précisant désormais le champ de réflexion stratégique des responsables. Finalement, l’entreprise optera pour LA stratégie { suivre en fonction de ses facteurs clés de succès.

- Chiffrage des options et des moyens

C’est le plan qui se charge de le faire, le plan opérationnel est donc en quelle que sorte la partie quantifiée de la démarche globale de planification. D’un horizon généralement de 3 ans, le plan a des conditions { remplir pour qu’il atteigne ses objectifs :

Une décentralisation de la collecte d’informations au niveau des centres de responsabilité pour que le chiffrage des hypothèses stratégiques soit le plus réaliste possible puisqu’il se responsabilité pour que le chiffrage des hypothèses stratégiques soit le plus réaliste possible puisqu’il se basera sur les vraies prévisions d’activité au niveau de chaque département de l’entreprise.

La procédure de chiffrage des options et des moyens doit être standardisée dans le temps et dans l’espace : dans le temps pour qu’il y ait cohérence entre les temps et dans l’espace : dans le temps pour qu’il y ait cohérence entre les prévisions d’une année { l’autre et dans l’espace pour qu’il y ait possibilité d’une consolidation pertinente des prévisions établies par chaque centre de responsabilité au niveau du service « planification et contrôle de gestion » de l’entreprise.

2.3 Le budget

Le budget est un outil de planification comptable et financier puisqu’il est décliné directement du plan. Trois principales conditions d’efficacité doivent être soulignées :

Implication de l’ensemble des départements de l’entreprise : le budget est en effet un contrat entre la dir ection générale et les centres de responsabilité de l’entreprise : il contrat entre la direction générale et les centres de responsabilité de l’entreprise : il

faut que les centres de responsabilité, chacun dans son domaine, participent à son élaboration en mettant à la disposition du service : "planification et contrôle de gestion " et de la direction générale toutes les informations nécessaires à une évaluation fiable des recettes et des dépenses de l’exercice { venir.

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Budget ou instrument de motivation : un budget est un ensemble d’objectifs { atteindre ; un objectif devant par définition être clair, précis, réaliste, limité dans le temps atteindre ; un objectif devant par définition être clair, précis, réaliste, limité dans le temps et présenter un défi pour remplir ses fonctions de guider l’action, de motiver le personnel et de mesurer les performances.

Budget ou outil de mesure des performances : l’un des principaux objectifs du contrôle de gestion en général et du budget en particulier est de permettre une mesure contrôle de gestion en général et du budget en particulier est de permettre une mesure rationnelle et objective des performances.

2.4 Le suivi budgétaire L’organisation du suivi budgétaire est généralement liée au système des tableaux de bord mensuels. L’objectif étant de comparer le « réalisé » mensuel et le « cumulé » en base annuelle au budget mensuel et le « budget cumulé » prévu en base annuelle pour déterminer au bout du compte un pourcentage de réalisation. Cet exercice va certainement permettre de dégager des écarts dont il faut sélectionner les plus significatifs pur les analyser, déterminer leurs sources et prendre des actions correctives :

Exemples d’actions correctives :

Actualiser les données initiales (budget trop ambitieux ou trop peu ambitieux).des actions correctives : Exemples d’actions correctives : Récompenser/ sanctionner les responsables Constatation des

Récompenser/ sanctionner les responsablesinitiales (budget trop ambitieux ou trop peu ambitieux). Constatation des écarts budgétaires Caractéristiques des

Constatation des écarts budgétaires

Caractéristiques des écarts constatés :

La pertinence d’un écart est fonction du mode de détermination du standard, c’est-à dire du « prévu » auquel on compare le « réalisé », et de la qualité de l‘évaluation des réalisations. Il est utile de signaler que les procédures de mesure et d’évaluation des réalisations doivent être stables dans le temps et dans l’espace dans un souci de comparabilité des données collectées au fil des années, et entre les centres de responsabilité.

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Procédure de constat :

Les écarts doivent être constatés en bas de la hiérarchie pour être communiquées vers le haut : c’est le « reporting », ou constatés dans le sens inverse, et on parle dans ce cas de « tableau de bord ». Le plus souvent, on recourt à un jumelage entre les deux outils en respectant la démarche suivante :

1. Chaque centre de responsabilité élabore un compte rendu des recettes réalisées et des dépenses engagées, comparées aux prévisions; et des écarts constatés avec les commentaires de ceux les plus significatifs. 2. Le contrôleur de gestion analyse les comptes rendus de tous les centres de responsabilité et procède à une consolidation de leurs chiffrages afin de produire un « rapport de contrôle » : une synthèse des comptes rendus sous la forme d’un tableau de bord, à mettre à la disposition de la direction générale ; 3. Réunion de suivi budgétaire dans le but d’engager des discussions sur les principaux problèmes soulevés avec un échange d’avis entre direction générale , le service « contrôle de gestion » et les centres de responsabilité : réunion devant déboucher sur une prise de décisions. Mise en œuvre des actions correctives :

Les actions correctives ne sont prises que pour les écarts significatifs. Pour un bon choix des écarts significatifs, les spécialistes recommandent de respecter les conditions suivantes :

- Déterminer au préalable des seuils de tolérance significatifs, - L’écart doit avoir une incidence sur le résultat global d’une entreprise ;

une incidence sur le résultat global d’une entrepr ise ; 3. Fonctions de la gestion budgétaire

3. Fonctions de la gestion budgétaire

La gestion budgétaire doit veiller sur :

La cohérence entre les différents départements de l’entreprise : lors de l’élaboration des budgets par exemple, c’est le budget des ventes qui doit servir de base { l’élaboration de tous les autres budgets.

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La décentralisation des objectifs de la direction générale : ceci est indispensable car c’est déj{ le seul moyen qui permet d’assurer la cohérence entre les différents départements de c’est déj{ le seul moyen qui permet d’assurer la cohérence entre les différents départements de l’entreprise ; c’est aussi le moyen le plus efficace pour aboutir à des prévisions budgétaires ni trop ambitieuses ni trop «lâches » parce que ca suppose une montée des informations depuis le niveau opérationnel vers le niveau stratégique, et c’est aussi un moyen pour motiver le personnel { atteindre les objectifs qu’il a lui-même fixés.

Le contrôle : il faut atteindre les objectifs sans dépasser la limite des moyens disponibles.{ at teindre les objectifs qu’il a lui -même fixés. 4. Découpage des budgets Il doit

4. Découpage des budgets

Il doit être fait en fonction de la structure de l’entreprise. C’est ainsi que le découpage des budgets peut être fait : par produits, par zone géographique, par projets (chantiers pour les entreprises de construction immobilière, programmes pour les laboratoires de recherche…), par services fonctionnels (approvisionnement, production, vente…) ; ou alors en fonction des éléments contrôlables (liés { l’activité) et des éléments incontrôlables (ex : loyer) par le chef du centre de responsabilité : l’intérêt dans ce cas sera axé sur la mesure des performances.

5. Elaboration des budgets

La construction des budgets ne peut partir que des ventes qui déterminent le niveau d’activité de l ‘entreprise.

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Mémoire de fin d ’ études 2010 Pour assurer une bonne construction des budgets, et pour

Pour assurer une bonne construction des budgets, et pour que ces derniers atteignent leurs objectifs (responsabilisation, implication, motivation…), il est nécessaire de disposer au sein de l’entreprise d’un système d’informations suffisamment performant capable de collecter les données { l’intérieur et { l’extérieur de l’entreprise et de les diffuser ensuite chez toutes les composantes de cette dernière d’une part ; et d’un système d’incitations/sanctions pour donner au budget son caractère de « contrat » entre la direction générale et les centres de responsabilité.

5.1 Le budget commercial Le budget commercial présente par rapport aux budgets des autres fonctions la particularité de comporter deux parties très étroitement liées : un budget de recettes et un budget de dépenses.

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Mémoire de fin d ’ études 2010 Le budget des recettes Les prévisions de recettes, établies

Le budget des recettes

Les prévisions de recettes, établies par type de produit et zone de vente, en volume et en valeur, doivent être ventilées par période de vente et par responsable pour

permettre un contrôle périodique des prévisions en cours d’année. La ventilation par période doit tenir compte des pointes saisonnières d’activité, des

Cette ventilation doit être faite au stade du budget

commercial, pour permettre, non seulement le contrôle des prévisions, mais également

l’établissement d’un budget de trésorerie. Des tableaux d’analyse plus ou moins détaillés peuvent accompagner les prévisions globales en volume et valeur.

Le budget des dépensesaccompagner les prévisions globales en volume et valeur. La fonction commerciale comporte un certain nombre de

La fonction commerciale comporte un certain nombre de sous-fonctions, qui peuvent être érigées en centres de responsabilité pour effectuer leurs propres prévisions budgétaires ; par exemple pour le service commercial on trouvera :

- l’administration commerciale ;

- les études commerciales et l’exécution des ventes;

- la promotion des ventes et la publicité ;

Chaque centre doit prévoir ses propres dépenses. L’addition de l’ensemble de ces budgets constitue le budget des dépenses commerciales.

actions promotionnelles prévues

des dépenses commerciales. actions promotionnelles prévues Le budget commercial d’ensemble L’addition des divers

Le budget commercial d’ensemble

L’addition des divers budgets de frais et du budget des recettes commerciales permet d’établir le budget d’ensemble de la fonction commerciale.

5.2 Le budget de production A partir du programme des ventes, le responsable de la production définit la quantité à produire ainsi que le budget lié à cette production.

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5.3 Le budget d’approvisionnement

A partir du programme de production, le responsable d’approvisionnement établit

son programme d’activité et son budget d’achat (matières premières, matières consommables,…).

5.4 Le budget des frais généraux

Le budget administratif et financier comporte principalement :

- le budget des charges de structure de l’entreprise : amortissements, charges

financières si elles ne sont pas prises en compte par les autres fonctions ; - les budgets par services :

gestion du personnel ;

gestion du personnel ;

comptabilité ;

comptabilité ;

gestion du personnel ; comptabilité ;

Les prévisions budgétaires de la fonction administrative ne peuvent être établies qu’une fois connus les besoins des fonctions commerciales et approvisionnement. Elles sont plus simples à établir que celles de ces fonctions.

5.5 Le budget des investissements et financements

Le budget d’investissement est constitué par l’ensemble des demandes ou projets d’investissement ayant passé avec succès le filtre des négociations budgétaires. Tout ou partie du plan d’investissement devra être engagé et payé au cours de la période budgétaire : il est donc nécessaire, en supposant acquise la décision d’investir, d’établir

un plan de financement du programme annuel d’investissements. Le tableau ci-dessous constitue un exemple de présentation possible d’un tel

plan:

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Mémoire de fin d ’ études 2010 5.6 Le budget de TVA A partir du programme

5.6 Le budget de TVA

A partir du programme des ventes et des achats (matières premières, investissements,…), il est possible de déterminer un budget de TVA, c’est-à-dire un budget d’impôt { verser ou { devoir au Trésor.

5.7 Le budget de trésorerie

Le budget de trésorerie a pour objectif principal, non de rechercher la meilleure rentabilité de l’entreprise, encore qu’une bonne gestion de la trésorerie y contribue, mais avant tout d’assurer la sécurité de celle-ci en lui garantissant des possibilités de

paiement suffisantes tout au long de l’année.

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L’objet du budget de trésorerie est donc en priorité :

- d’assurer la sécurité de l’entreprise grâce { l’équilibre permanent des encaissements et des décaissements ; - de contribuer { la rentabilité de l’exploitation, en assurant cet équilibre de trésorerie dans les meilleures conditions économiques. Le budget de trésorerie ne peut être établi que lorsque tous les autres budgets de l’entreprise l’ont été, les informations qu’il rassemble étant issues de ces budgets, comme le fait apparaître le schéma ci-après.

les informations qu’il rassemble étant issues de ces budgets, comme le fait apparaître le schéma ci-après.

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5.8 Le résultat prévisionnel

A partir de l’ensemble des budgets, l’entreprise peut évaluer son résultat prévisionnel. Celui-ci est nécessaire dans la mesure où il met en valeur la situation de l’entreprise et sa croissance (ou ses difficultés).

5.9 Le bilan prévisionnel

Présenté comme un bilan traditionnel, il permet au chef d’entreprise de prévoir les

conséquences de l’exploitation de l’année sur les structures financières de son entreprise :

évolution des immobilisations et de l’endettement ;sur les structures financières de son entreprise : évolution du fonds de roulement ; ratios financiers

évolution du fonds de roulement ;: évolution des immobilisations et de l’endettement ; ratios financiers de fin d’année ; rentabilité des

ratios financiers de fin d’année ;et de l’endettement ; évolution du fonds de roulement ; rentabilité des capitaux investis … etc.

rentabilité des capitaux investis … etc. etc.

Il peut être établi aisément une fois connus :

les résultats prévisionnels d’exploitation ;… etc. Il peut être établi aisément une fois connus : les budgets d’investissement et de

les budgets d’investissement et de financement ;être établi aisément une fois connus : les résultats prévisionnels d’exploitation ; le budget de trésorerie.

le budget de trésorerie.une fois connus : les résultats prévisionnels d’exploitation ; les budgets d’investissement et de financement ;

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6. Suivi budgétaire : Reporting et indicateurs de performance

Le but ici est de vérifier régulièrement (mensuellement en général) le respect des objectifs pour pouvoir prendre des mesures correctives si écart il y a.

(mensuellement en général) le respect des objectifs pour pouvoir prendre des mesures correctives si écart il

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III.Tableau de bord

Le tableau de bord occupe une place très importante dans le contrôle de gestion, sans cependant se confondre avec les autres principaux outils (budgets et comptabilité analytique) où il puise une partie de ses données. Par rapport au budget, le tableau de bord apparaît :

plus synthétique et plus sélectif ;Par rapport au budget, le tableau de bord apparaît : d’établisse ment et de mise à

d’établissement et de mise à jour plus rapide ; ment et de mise à jour plus rapide ;

de périodicité plus rapprochée. Il se distingue facilement des comptabilités car :; d’établisse ment et de mise à jour plus rapide ; il ne retient que des

il ne retient que des indicateurs, sans le détail ;Il se distingue facilement des comptabilités car : ses informations sont approximatives, mais justes ; il

ses informations sont approximatives, mais justes ;car : il ne retient que des indicateurs, sans le détail ; il privilégie les données

il privilégie les données en volume et quantités.; ses informations sont approximatives, mais justes ; 1. Définition Un tableau de bord de gestion

1.

Définition

Un tableau de bord de gestion est un document d’information, sur mesure, de synthèse, orienté généralement vers le contrôle et la prise de décision. Il doit permettre au responsable d’analyser les situations, d’anticiper les évolutions, de réagir dans de brefs délais. Il est constitué d’un ensemble d’indicateurs { un niveau suffisamment agrégé, principalement des indicateurs d’activité, de coût et du budget, { destination des responsables en vue de connaître l’état d’avancement des programmes ou des orientations ainsi que l’atteinte des objectifs. Ainsi, la mise en place de celui-ci passe tout d’abord par la fixation d’objectifs précis et par la définition de plans d’actions adaptés { ces objectifs. Il débouche aussi sur la définition des écarts par rapport au budget, sur des commentaires des principales variations en utilisant des présentations graphiques. Par ailleurs ce système permet d’alerter en cas de dérives et d’élaborer le cas échéant des solutions palliatives. C’est donc un outil d’aide { la gestion et { la prise de décision, conçu pour analyser la performance, en bâtissant tout un dispositif au service des enjeux de l’organisation, tourné vers la maîtrise de l’action et de l’anticipation,

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afin d’appréhender les évolutions en cours, au travers d’informations pertinentes, récentes, sélectives et appropriées. Pour résumer, on peut dire que le tableau de bord est un outil de suivi qui permet de réaliser des prévisions { court et moyen termes. Pour assurer l’atteinte d’un objectif fixé préalablement, il réunit cycliquement un ensemble d’indicateurs budgétaires choisis comme étant les principaux leviers de l’action.

2. Fonctions du Tableau de bord

Trois missions principales peuvent être assignées aux tableaux de bord:

2.1 Instrument de contrôle et de comparaison

Le tableau de bord permet d'informer en permanence sur les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire, il attire l'attention sur les points-clés de la gestion et sur leurs dérives éventuelles par rapport aux normes de fonctionnement prévues. Ainsi, il permet de détecter rapidement tout écart significatif ou exceptionnel et d'avertir le gestionnaire afin de pouvoir mener les actions correctives dans le temps, ce qui constitue une aide à la décision. La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la pertinence des indicateurs retenus.

2.2 Outils de communication et de motivation

La capacité du tableau de bord d'attirer l'attention sur certains indicateurs facilite d'abord l'entente sur un nombre restreint mais suffisant d'indicateurs. Le tableau de bord favorise la communication, l'échange d'information entre les gestionnaires,

stimule la discussion en permettant de centrer le dialogue sur la performance. Ainsi, le tableau de bord motive l'ensemble du personnel par l'utilisation d'information plus objective pour l'évaluation du rendement, en permettant aux gestionnaires d'avoir accès à l'information essentielle pour juger les résultats obtenus par eux même,

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ce qui entraîne en général une mobilisation accrue et constitue un engagement à l'autocontrôle.

2.3 Moyen d'apprécier la délégation du pouvoir Le chef d'entreprise se doit de suivre les délégations accordées lorsque la supervision directe est difficile (en raison du temps ou de la distance). Les chiffres peuvent être d'une aide précieuse si les trois conditions suivantes sont réunies :

La gestion par exception : seules les informations significatives (écarts importants) remontent au responsable hiérarchique.précieuse si les trois conditions suivantes sont réunies : L'opportunité des indicateurs : disponibles rapidement,

L'opportunité des indicateurs : disponibles rapidement, fiables et pertinents qui aident les responsables à prendre des décisions rapidement.(écarts importants) remontent au responsable hiérarchique. L'autonomie des délégations : les responsables sont

L'autonomie des délégations : les responsables sont beaucoup plus libres d'élaborer et de modifier leurs plans d'action selon leurs contraintes locales, ce qui leur permet de participer à la vie de l'entreprise. Ainsi, la validité des tableaux de bord dépend de la qualité des procédures de collecte et de transmission des informations entre le contrôleur et le contrôlé.les responsables à prendre des décisions rapidement. 3. Démarche de conception du tableau de bord Pour

3. Démarche de conception du tableau de bord

Pour l'élaboration des tableaux de bord de gestion, nous passons par la démarche suivante:

3.1 Préalables à la conception des tableaux de bord Cette étape consiste à analyser les conditions dans lesquelles évolue l'entreprise. Ceci passe par l'analyse de l'organigramme et par l'élaboration d'un plan d'action. L'organigramme de gestion est la représentation formalisée des responsabilités réellement exercées et des communications existantes entre les différents services de l'entreprise. De plus, l'élaboration de l'organigramme de gestion pourra faciliter la décomposition de l'entreprise en processus et activités lors de l'étape de choix des indicateurs.

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En ce qui concerne le plan, il comporte tous les aspects administratifs du projet:

calendrier des étapes et échéanciers ainsi que la définition les intervenants à mobiliser ainsi que leurs interventions respectives à chaque étape du développement, implantation, suivi et mise à jour des tableaux de bord.

3.2 Identification des indicateurs Les décisions prises dans le cadre d'un système de tableaux de bord dépendent directement de la qualité de mesure et de la pertinence des indicateurs retenus. Par conséquent, l'analyse menant à la sélection, construction et présentation des indicateurs s'avère être une étape critique. Les indicateurs doivent alors être soumis tout au long de cette analyse à des conditions et critères déterminants :

Pertinence: l'indicateur doit avoir une relation significative et démontrable avec la stratégie et les objectifs. Il l'indicateur doit avoir une relation significative et démontrable avec la stratégie et les objectifs. Il doit être dirigé vers les personnes adéquates au bon moment de manière à influencer leur prise de décision.

Couverture: l'indicateur doit couvrir les processus clés du métier de l'entreprise. l'indicateur doit couvrir les processus clés du métier de l'entreprise.

Clarté: l'indicateur doit être simple, bien compris et sans ambiguïté. l'indicateur doit être simple, bien compris et sans ambiguïté.

Disponibilité: l'indicateur doit être facilement extrait des systèmes existants ou construit à coût raisonnable. Les indicateurs, l'indicateur doit être facilement extrait des systèmes existants ou construit à coût raisonnable. Les indicateurs, dans un second temps, devront être soumis à deux types de filtre:

filtre par les stratégies et filtre par les objectifs. Filtrage par les stratégies :

Les indicateurs choisis doivent être en phase avec les stratégies de l'entreprise. Par exemple, si les orientations stratégiques de l'organisation prévoient de renoncer à certaines activités annexes pour se concentrer sur ses principaux métiers, il serait inutile de mesurer les performances des activités qui seront abandonnées. Filtrage par les objectifs:

Le filtre consiste à établir des priorités parmi les indicateurs possibles, pour ne retenir que les indicateurs suffisants, exploitables et qui servent à atteindre les objectifs de l'entreprise. Il s'agit en fait d'un aller-retour entre la liste d'indicateurs et les objectifs

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déjà définis pour s'assurer de la cohérence tout au long de l'élaboration du système de tableaux de bord. Ainsi, l'entreprise aura défini les indicateurs pertinents qui figureront sur ses tableaux de bord. Après ce filtre, il faut établir des « fiches indicateurs» qui rassemblent les informations suivantes :

La définition et caractéristiques de l'indicateur: nom facile à retenir, référence à un objectif, valeur mesurée, unité de mesure, formule de calcul, ventilation, périodicité, utilisateurs et source de données.indicateurs» qui rassemblent les informations suivantes : Les référentiels de comparaison du résultat : objectif

Les référentiels de comparaison du résultat : objectif chiffré, période à laquelle on compare, unité ou organisation de référence (benchmarking), indicateur entrant en relation.périodicité, utilisateurs et source de données. Les formes de présentation: tableau, graphe, illustration

Les formes de présentation: tableau, graphe, illustrationréférence (benchmarking), indicateur entrant en relation. Les interprétations de l'indicateur: signification du

Les interprétations de l'indicateur: signification du résultat, niveau d'acceptation sur les plans internes et externes, utilisations et réactions de gestion.Les formes de présentation: tableau, graphe, illustration Les mécanismes de validation de l'indicateur:

Les mécanismes de validation de l'indicateur: validation de la pertinence, qualité, clarté, compréhension, convivialité auprès des utilisateurs.internes et externes, utilisations et réactions de gestion. 3.3 Construction et formatage des tableaux de bord

3.3 Construction et formatage des tableaux de bord Dans cette étape, on pourra esquisser un ou plusieurs prototypes du tableau de bord. La qualité de la présentation visuelle du tableau de bord est un facteur de succès important. Il doit faire ressortir clairement les indicateurs de performance et leurs informations associées, tels les rapports, commentaires et analyses détaillées. Le tableau de bord peut avoir plusieurs formes et représentations en fonction des utilisateurs et du nombre d'indicateurs à représenter. Cette étape consistera alors à :

Agencer les indicateurs choisis.à représenter. Cette étape consistera alors à : Définir la structure de navigation et les possibilités

Définir la structure de navigation et les possibilités de forage dans des niveaux de détails souhaités.consistera alors à : Agencer les indicateurs choisis. Personnaliser les tableaux de bord selon les besoins

Personnaliser les tableaux de bord selon les besoins et préférences de design des utilisateurs.choisis. Définir la structure de navigation et les possibilités de forage dans des niveaux de détails

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Le tableau de bord comprendra d'abord une page de synthèse présentant un certain nombre d'indicateurs, de diagrammes et commentaires. Il donnera ensuite la possibilité de ventilation des indicateurs.

3. Exemple de présentation d’un tableau de bord

Il donnera ensuite la possibilité de ventilation des indicateurs. 3. Exemple de présentation d’un tableau de

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Construire un système de contrôle de gestion efficace en contexte PME implique d’appréhender au mieux au préalable les spécificités de l’entité « PME » et de comprendre les problèmes spécifiques qui se posent à elle et la manière dont ses dirigeants tentent d'y apporter des réponses efficaces et diligentes.

Une prise de connaissance via un diagnostic s’avère indispensable. La qualité de la construction dépendra étroitement de la qualité du diagnostic.

Toutefois et avant de procéder au dit diagnostic, il importe de lever une confusion souvent rencontrée en matière de mise en place de système de contrôle de gestion. Il convient en effet de distinguer entre La conception et la mise en place proprement dite ou mise en œuvre.

La conception est un travail essentiellement de réflexion et d’analyse précédant la mise en œuvre. Il s’agit d’un travail fondamental qui doit être confié { des spécialistes de contrôle de gestion. Sa réalisation suppose une collaboration étroite entre ces spécialistes et les responsables de l’entreprise afin d’éviter, dès le départ, les lacunes et les propositions ignorant les structures, les contraintes et les possibilités réelles de l’organisation { intégrer le système projeté.

La mise en œuvre est un travail de terrain, il suppose que l’étude conceptuelle ait été déj{ réalisée avec soin et que le terrain { la mise en place soit préparé. C’est une étape plus difficile et plus longue que celle de la conception, car elle implique toutes les personnes concernées par le fonctionnement du contrôle de gestion dans l’entreprise.

Distinction faite, on ré-insistera sur le rôle du diagnostic comme premier pré- requis à toute décision, à tout projet, à tout investissement et à toute construction ou mise place surtout s’il s’agissait de la conception et la mise en place d’un système si stratégique tel que le système de contrôle de gestion.

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Chapitre I : Prise de connaissance de la société

I. Particularités des PME marocaines

Malgré l’absence d’une définition légale de la PME, les données statistiques mettent nettement en évidence leur prépondérance numérique. Cependant elles attestent aussi de leur faible contribution dans le PIB et de leur inégale répartition tant au niveau sectoriel que géographique. Un tel constat est dû en grande partie à une série de contraintes qui freinent leur développement, faute notamment d’une définition précise de la PME qui faciliterait leur ciblage pour des réformes ou des mesures de soutien appropriées.

1. Caractéristiques générales des PME marocaines Absence d’une définition légale

Il n’est pas facile de définir la PME qui se rapporte { la fois { une notion économique et à une structure, une organisation. Sur le plan économique, la petite entreprise marocaine se caractérise par son incapacité à exercer une influence significative sur son marché. Sur le plan de la structure, elle est marquée par la prépondérance de la personnalité de l’entrepreneur « propriétaire gérant ».

Plusieurs définitions de la PME ont été proposées, mais toute tentative d’une définition universelle fut abandonnée au profit de définitions élaborées en fonction des données propres à chaque pays.

On distingue traditionnellement deux types de critères d’identification. D’une part, les critères quantitatifs, ils sont nombreux et portent sur les différents éléments constitutifs de l’activité de l’entreprise. Il s’agit de l’effectif, du chiffre d’affaires, de la valeur ajoutée, du capital social, de l’implantation et du marché. D’autre part, des critères qualitatifs sont utilisés non seulement pour compléter les premiers, mais aussi pour donner une idée précise de la PME, puisqu’ils renseignent sur sa structure interne, son organisation et ses méthodes de gestion.

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Au Maroc, il n’existe pas de définition légale de la PME mais plusieurs définitions dont la majorité ne prend en considération que le secteur industriel et font prévaloir les critères quantitatifs.

Prépondérance Numérique

La place prépondérante des PME dans le contexte économique marocain peut être perçue au regard de trois critères retenus par les données statistiques portant sur l’ensemble des entreprises patentées, celles qui présentent un bilan { l’administration fiscale ou qui sont affiliées à la Caisse nationale de sécurité sociale. La prépondérance numérique de la PME dans le tissu productif marocain est notoire quel que soit le critère d’identification retenu ou la source consultée (avec plus de 450 000 entités constituant plus de 80% des sociétés marocaines).

Faible Contribution dans Le PIB

Malgré la prépondérance numérique des PME au sein du tissu productif, la part de leur contribution dans le PIB marocain reste faible.

L’importance numérique des PME contraste avec leur faible participation à la création des richesses du pays. La part de la contribution de l’écrasante majorité de PME { la valeur ajoutée ne dépasse guère 25% du PIB.

Inégale Répartition Sectorielle Et Géographique

Les données de la Direction des statistiques révèlent que sur les PME recensées 5% seulement exercent dans le secteur primaire.

En revanche, les PME sont très fortement concentrées dans les activités commerciales et de services. Si 70% des PME travaillent dans le secteur tertiaire et 25% dans le secteur secondaire, on peut considérer que le développement du secteur tertiaire au Maroc suit la tendance générale observée au cours de l’évolution des pays industrialisés.

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Quant { l’inégale répartition géographique, le nouveau découpage territorial, intervenu en 1996, a donné lieu { l’institution de 16 régions économiques. Il a tenté de corriger les disparités héritées du découpage administratif antérieur, mais faute de ressources financières locales suffisantes, la décentralisation au niveau communal comme au niveau régional demeure impuissante pour assumer les nouvelles charges que l’Etat lui a transférées. L’examen de la faible répartition des PME par région économique s’explique par la persistance de grandes inégalités inter et intrarégionales.

Petitesse de la Taille et Modestie des Ressources

La plupart des PME sont des entreprises individuelles, des sociétés en nom collectif ou des sociétés à responsabilité limitée. Logiquement, l'entité est caractérisée par sa petite taille, tant en termes de personnes occupées qu'en termes de niveau d'activité, ce qui implique que le volume des ressources humaines, techniques et financières qui sont mises à la disposition de ses dirigeants est par nature limité.

Personnalisation Extrême et Centralisation de la Gestion

La personnalisation extrême et la centralisation de la gestion (voire sa focalisation en la personne unique du propriétaire dirigeant de la PME) se traduisent, au sein du système de gestion (pouvoir contrôle information) et du système des valeurs préconisés au sein de l'entreprise, par la dominance des valeurs, des expériences et des attentes de cet entrepreneurdirigeant(fondateur).

Faible Spécialisation Fonctionnelle

Cette entité "PME" est aussi caractérisée par une faible spécialisation fonctionnelle, tant au niveau de la direction (qui combine fréquemment des fonctions d'exécution et de direction, notamment lorsque la taille de l'entreprise est très limitée) que du personnel (polyvalence accentuée) des outils et équipements disponibles.

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Stratégie Intuitive, Réactive et Peu Formalisée

Quant à la stratégie de la PME, elle est le plus souvent intuitive, réactive et peu formalisée. Elle émane le plus souvent de l'entrepreneurdirigeant et de quelques collaborateurs ou de membres de sa famille et est ensuite relayée au sein de l'entreprise davantage par un ensemble de relations interpersonnelles du dirigeant avec chacun de ses employés que par un quelconque plan formalisé de développement stratégique.

Système d’Information Peu Complexe et Peu Organisé

Son système de gestion est par ailleurs aussi caractérisé par un système d'information interne peu complexe et peu organisé, qui laisse la part belle au dialogue et au contact direct comme vecteur essentiel de l'information au sein de la PME. Lorsqu'il se formalise, ce système d'information interne se structure alors prioritairement autour d'un système d'information comptable et financier focalisé sur le court terme et tout particulièrement sur la tenue régulière des états financiers et le calcul des coûts de revient dans l'entreprise. Enfin, un système d'information externe simple, dominé à nouveau par le contact direct entre l'entrepreneur et les différents acteurs de son environnement (clients, fournisseurs, banquiers essentiellement), permet le plus souvent de gérer l'interface entre la PME et son environnement.

2. Le contrôle de gestion appliqué à la PME marocaine

Sur la base des différentes caractéristiques dégagées, nous pouvons raisonnablement inférer que le design du système de contrôle de gestion mis en place en contexte PME est conditionné par la personnalité de son principal dirigeant, par un niveau relativement limité de ressources humaines, techniques et financières disponibles pour l'animer et par l'existence d'une stratégie essentiellement intuitive, réactive et peu formalisée.

Par ailleurs, ce système de contrôle de gestion apparaît généralement faire partie intégrante du système d'information générale de la PME. Or, en analysant de manière synthétique les caractéristiques de la PME et leurs influences contingentes sur le design du système d’information générale qui y est traditionnellement mis en œuvre,

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nous pouvons mettre en exergue cinq spécificités contingentes qui vont de ce fait influer également le design du système de contrôle de gestion mis en œuvre en contexte PME, { savoir :

Spécificité Psychosociologique : caractérisée par le rôle dominant exercé par un entrepreneur dirigeant souvent peu enclin au partage d’informations et { la délégation de la prise de décisions, le plus souvent dans la crainte d’une perte d’autonomie et de pouvoir au sein de la PME ou en raison d'une focalisation excessive de ses ressources de travail personnelles (forcément limitées) sur des activités opérationnelles quotidiennes.

Spécificité Environnementale : caractérisée par une incertitude élevée face à l’environnement technologique de la PME et par une grande vulnérabilité envers les forces de la concurrence, d’où naissent la plupart des risques qui pèsent sur l’entreprise.

Spécificité Organisationnelle : caractérisée par une structure souvent floue, peu formalisée et par une forte limitation des ressources humaines et financières disponibles.

Spécificité Décisionnelle : caractérisée par un cycle de décision stratégique focalisé sur le court terme et d’essence fondamentalement réactive et par un processus décisionnel essentiellement intuitif, basé sur l’expérience et reposant peu sur l’utilisation d’informations et de techniques formelles de gestion.

Spécificité

caractérisée par un stade de

développement souvent peu avancé, subordonné { l’exercice de la fonction comptable, dominé par la mise en place d’applications { vocation essentiellement administratives et obligatoires et monopolisant peu d’expertise et d’expérience.

du

Système

d’Information

:

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II. Analyse de l’environnement de SYN

1. Analyse du secteur de l’industrie électrique et électronique

Toute société œuvre dans un secteur caractérisé par un profil déterminé bénéficiant d’avantages et de forces mais souffrant de faiblesses et présentant des inconvénients. Une analyse sectorielle sera judicieuse pour comprendre la réalité du champ de travail de la société. Tel est le cas de SYN pour laquelle nous nous efforcerons de mettre la lumière sur son secteur pour une meilleure approche.

1.1 Profil

Le secteur de l'industrie électrique et électronique (IEE) est structuré autour de six principales filières à savoir : les fils et câbles, les composants électroniques, le matériel de distribution et de commandes électriques, les accumulateurs et piles électriques, les lampes et appareils électriques et enfin les moteurs-générateurs et transformateurs électrique. Avec 180 entreprises (3% de l'ensemble des industries manufacturières), le secteur électrique électronique a enregistré en 2001 une production de 7 milliards DH (4% de la production industrielle), une valeur ajoutée de 2,5 milliards DH (5% de la valeur ajoutée globale). La même année, les exportations ont dépassé 4 milliards DH (9% des exportations manufacturières) alors que les investissements étaient de près de 800 millions DH, soit 7 % de l'ensemble des investissements réalisés dans le secteur industriel national. En termes d'emploi, le secteur contribue à 5% de l'effectif total du secteur industriel avec plus de 22 400 personnes 1 .

1 Données de la FENELEC

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1.2 Forces et faiblesses

Points forts Le secteur des IEE a connu au cours des dernières années une évolution positive en termes de production, d'investissement et d'exportation et présente de réelles perspectives de développement. Les atouts les plus notoires du secteur peuvent être résumés comme suit :

L’augmentation soutenue de la demande :

Croissance moyenne de la demande nationale d’électricité de 6,8% par an durant la dernière décennie ; Le développement des interconnexions avec les pays voisins :

Connexion électrique Maroc-Espagne et l'extension du réseau de distribution l'énergie électrique ;

Les aides accordés par les pouvoirs publics en vue de promouvoir l'investissement dans ce secteur (Fonds HASSAN II pour le Développement Economique et Social); Le développement du tissu de sous-traitants de l'activité de fabrication des composants électroniques, permettant de faire du Maroc une plateforme mondiale en la matière. Le Programme de normalisation qui permet aux entreprises marocaines de s'aligner aux standards internationaux en matière de qualité pour une meilleure pénétration des marchés internationaux.

Points faibles Les contraintes qui freinent le développement de ce secteur sont multiples, Il s'agit notamment de faiblesses liées à :

A la couverture du pays en électricité :

- étendue faible du réseau national - électrification non totale dans beaucoup de concentrations urbaines. Au déséquilibre entre l’offre et la demande :

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Recours { l’hydraulique comme source permanente pour augmenter l’offre nationale malgré son caractère aléatoire dû aux conditions climatiques. Aux coûts et à la tarification :

- Le choix des investissements conditionné non par l’optimisation technique mais par

des préoccupations financières étroites. - La tarification quant n’est pas suffisamment élaborée (absence de tarifs de pointe, tarifs saisonniers et tarifs de la durée d’utilisation).

Au financement des équipements :

- Nécessite d’investissements colossaux pour satisfaire la demande.

- Limites structurelles de l’autofinancement

- Recours { d’autres sources de financement (coût plus élevé de ces projets, niveau

d’endettement du pays plus important). Aux aspects organisationnels et institutionnels :

- Dysfonctionnements perceptibles au niveau interne (lenteur dans les procédures d’étude, gestion décentralisée)

- Dysfonctionnement au niveau externe (lenteur liée { l’approbation des marchés, délais

exigés par la mise en œuvre des financements externes qui sont très importants)

- Manque de coordination dans le domaine de la distribution

2. Le Marché

1.1Le marché Amont

Le marché amont est constitué des fournisseurs de l’entreprise, les achats de SYN se composent essentiellement du matériel électrique qui s’accapare d’environ 95% du montant total des achats consommés de matières et fournitures. Les fournisseurs de ces produits sont dont leur majorité des distributeurs de matériel électrique, la SYN s’approvisionne auprès d’une trentaine de fournisseurs dont les principaux sont :

SOFAla SYN s’approvisionne auprès d’une trentaine de fournisseurs dont les principaux sont : ELECMAR GAMAF 58

ELECMARélectrique, la SYN s’approvisionne auprès d’une trentaine de fournisseurs dont les principaux sont : SOFA GAMAF

GAMAFla SYN s’approvisionne auprès d’une trentaine de fournisseurs dont les principaux sont : SOFA ELECMAR 58

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GRIMARMémoire de fin d ’ études 2010 NEXANS Ces derniers disposent d’une majorité des parts de

NEXANS Ces derniers disposent d’une majorité des parts de marché en termes de distribution de matériel Ces derniers disposent d’une majorité des parts de marché en termes de distribution de matériel électrique dans tout le Maroc. Le règlement peut se faire en différé ce qui aide considérablement l’entreprise dont le principal handicap reste le manque de liquidité, mais il faut signaler également que la demande dépasse souvent l’offre ce qui donne lieu souvent { des délais interminables entraînant des pertes considérables.

1.2Le marché Aval

SYN est réellement en position de faiblesse, son portefeuille de clients est très restreint. En effet, { l’instar de plusieurs autres PME, SYN est au service de grands groupes dans le domaine de l’électricité. L’ONE ou encore la LYDEC, les autres régies représentent près de 70% du chiffre d’affaires de l’entreprise. Quelques rares commandes d’installation en électricité industrielle viennent de temps { autre agrémenter la palette des travaux. Dans sa catégorie d’entreprises, la SYN dispose d’une place relativement confortable d’entreprise possédant son propre équipement. Elle tisse également d’étroits liens avec un certain nombre de sous traitants qui travaillent pour elle. L’expansion envisagée par l’entreprise a pour principal objectif la revue en hausse de ses moyens humains et matériels et par conséquent l’augmentation sa part de marché. La SYN a pu de par la qualité de ses prestations acquérir une certaine notoriété sur le marché et donc elle peut prétendre à une évolution de sa part de marché, mais il va sans dire qu’un travail de longue haleine attend l’entreprise avant d’atteindre cet objectif.

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3. La concurrence

Les statistiques portant sur le nombre d’installateurs électriques au Maroc ne recensent pas le nombre total des entreprises exerçant dans ce domaine, mais les données de la FENELEC relèvent que le nombre de ces entreprises au niveau national dépasse 80 entreprises 2 , ceci dit que la concurrence locale parait rude car chacune des entités recensées essaye de s’accaparer une part qui soit fonction de sa taille, de ses moyens, de ses ressources et de ses efforts. Les principaux concurrents de SYN sont :

ENTOURAGE ELECTRICITEet de ses efforts. Les principaux concurrents de SYN sont : ELECPHONE FARADAY AFRIC MONTEL EXEL

ELECPHONEprincipaux concurrents de SYN sont : ENTOURAGE ELECTRICITE FARADAY AFRIC MONTEL EXEL INDUSTRIES SOMAPREC CEGELEC Dès

FARADAYconcurrents de SYN sont : ENTOURAGE ELECTRICITE ELECPHONE AFRIC MONTEL EXEL INDUSTRIES SOMAPREC CEGELEC Dès lors,

AFRIC MONTELde SYN sont : ENTOURAGE ELECTRICITE ELECPHONE FARADAY EXEL INDUSTRIES SOMAPREC CEGELEC Dès lors, Il est

EXEL INDUSTRIESsont : ENTOURAGE ELECTRICITE ELECPHONE FARADAY AFRIC MONTEL SOMAPREC CEGELEC Dès lors, Il est à signaler

SOMAPRECELECTRICITE ELECPHONE FARADAY AFRIC MONTEL EXEL INDUSTRIES CEGELEC Dès lors, Il est à signaler que les

CEGELECELECPHONE FARADAY AFRIC MONTEL EXEL INDUSTRIES SOMAPREC Dès lors, Il est à signaler que les concurrents

Dès lors, Il est à signaler que les concurrents de SYN sont de nature différente que ce soit au niveau de la taille de l’entreprise ou de sa notoriété, ceci dit , SYN doit s’imposer dans un environnement très concurrentiel et faire face tantôt à des PME similaires, tantôt aux grands groupes puissants qui disposent de moyens humains et matériels dépassant de loin les siens.

III. Structure et organisation de l’entreprise

La présentation de la société et l’explication de son fonctionnement nous permettra de mieux appréhender sa réalité débouchant ainsi sur une compréhension qui va nous permettre de bien ficeler notre démarche de conception.

2 (75 installateurs déjà membres de la FENELEC)

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1. Présentation de la société

1.1 Historique et création

La société Yasmine Nakhil est une entreprise familiale créée en 1998, par son fondateur Monsieur Mohammed ELKHIATI, son core business consiste en la construction d'installations de réseaux électrique, d'éclairage publique et industrie.

Au début, la société disposait de moyens relativement sommaires, cependant après de réels efforts d’investissements, notamment après l’augmentation du capital réalisée en 2007 le portant de 250.000 { 1.000.000 de dirhams, elle s’est mise { niveau et se retrouve maintenant agréée par l’ONE et la LYDEC et possède également son propre équipement. Actuellement la société est gérée par les successeurs de Monsieur ELKHIATI qui travaillent dur et mènent des réformes ambitieuses tant au niveau stratégique qu’aux niveaux organisationnel et opérationnel.

Pour compléter cette brève présentation de la société, un descriptif résumé sera d’un grand apport, chose qu’on essayera de faire en présentant la fiche signalétique de la société.

Fiche signalétique de la société Yasmine Nakhil

Raison sociale

Yasmine Nakhil

Forme juridique

Société à Responsabilité Limitée

Activité

Etude et réalisation d’installations électriques, industrie, réseaux et éclairage.

Capital social

1.000.000 Dhs

Date de constitution

1998

Durée de vie

99 Ans

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Effectif

20 personnes à temps plein

Numéro de patente

39124722

Identification fiscale

3120320

Affiliation à la CNSS

6147129

Numéro du registre de commerce

Mohammedia 2097

Téléphone

(05 23) 28 43 08 / 10

Fax

(05 23) 28 55 32

Siège social

Lotissement Hassania II, n° 172 B, Mohammedia.

1.2 Activités : Etudes et travaux d’électricité

Electricité Moyenne et Basse Tension

Etude et réalisation des réseaux de distribution en sous-terrain ou en aérien isolé (par câble torsadé)d’électricité Electricité Moyenne et Basse Tension Travaux de poste de câble Moyenne tension en aérien et

Travaux de poste de câble Moyenne tension en aérien et en sous-terrainen sous-terrain ou en aérien isolé (par câble torsadé) Fournitures et réalisation des postes de transformation

Fournitures et réalisation des postes de transformation MT/BT de 50KVA àde câble Moyenne tension en aérien et en sous-terrain 2x630KVA Equipement des postes de transformation par

2x630KVA

Equipement des postes de transformation par cellules préfabriquéesdes postes de transformation MT/BT de 50KVA à 2x630KVA Pose de Relais Bardin chez les abonnés

Pose de Relais Bardin chez les abonnés MT de Lydecdes postes de transformation par cellules préfabriquées Génie civil des postes de distribution suivant les plans

Génie civil des postes de distribution suivant les plans type de LYDEC et ONEPose de Relais Bardin chez les abonnés MT de Lydec Maintenance des postes de transformation Etudes

Maintenance des postes de transformationde distribution suivant les plans type de LYDEC et ONE Etudes et travaux d’électrification des lotissements

Etudes et travaux d’électrification des lotissementsde LYDEC et ONE Maintenance des postes de transformation Maintenance électrique Electricité industrielle

Maintenance électriqueEtudes et travaux d’électrification des lotissements Electricité industrielle Automatisation Etudes et câblage

Electricité industrielle

AutomatisationMaintenance électrique Electricité industrielle Etudes et câblage des armoires de commande ou

Etudes et câblage des armoires de commande ou d’automatismeélectrique Electricité industrielle Automatisation Maintenance des installations électriques industrielles 62

Maintenance des installations électriques industriellesélectrique Electricité industrielle Automatisation Etudes et câblage des armoires de commande ou d’automatisme 62

62

62

Mémoire de fin détudes

2010

Régulation et asservissementMémoire de fin d ’ études 2010 Installation du matériel électrique ADF, Auto feu Etudes et

Installation du matériel électrique ADF, Auto feude fin d ’ études 2010 Régulation et asservissement Etudes et travaux de réalisation d’éclairage Public

Etudes et travaux de réalisation d’éclairage Public

Pour les industriesfeu Etudes et travaux de réalisation d’éclairage Public Pour les municipalités et les communes Installation les

Pour les municipalités et les communesde réalisation d’éclairage Public Pour les industries Installation les groupes électrogènes avec

Installation

les

groupes

électrogènes

avec

l’armoire

d’automatisme

Normal

secours

Pour les industriesavec l’armoire d’automatisme Normal secours Pour les hôpitaux et les cliniques Courant faible Câblage

Pour les hôpitaux et les cliniquesd’automatisme Normal secours Pour les industries Courant faible Câblage réseaux courant faible Adduction

Courant faible

Câblage réseaux courant faiblePour les hôpitaux et les cliniques Courant faible Adduction d’eau Equipement de lotissements Réalisation

Adduction d’eau

Equipement de lotissementsfaible Câblage réseaux courant faible Adduction d’eau Réalisation des branchements d’eau Réfection de réseau

Réalisation des branchements d’eaucourant faible Adduction d’eau Equipement de lotissements Réfection de réseau de distribution d’eau 2. Structure

Réfection de réseau de distribution d’eaude lotissements Réalisation des branchements d’eau 2. Structure 1.1 Structure du capital et de financement Le

2.

Structure

1.1 Structure du capital et de financement

Le terme « structure » a plusieurs sens qu’il convient de clarifier. Dans le cas le plus fréquent, la structure est le squelette de l’organisation, c'estàdire l’ossature formelle sur laquelle repose l’ensemble des activités de l’organisation. L’étude des structures est l’une des clés de voûte de la compréhension de l’entreprise en tant qu’organisation, car la structure est à la fois un outil de description et de diagnostic et un outil de mise en œuvre de l’action.

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Mémoire de fin détudes

2010

Suivant le contexte, le terme de structure peut faire référence à des éléments relativement différents, mais qui concourent tous au fonctionnement de l’entreprise.

La structure du capital : concerne la répartition des droits entre les différents associés, ce point est également important sur le plan organisationnel puisqu’il détermine des phénomènes de pouvoir et contribue à influencer la façon de diriger. Ainsi, concernant la société Yasmine Nakhil on constate que le capital social est réparti de façon à avoir une égalité entre les associés masculins et une égalité entre les associés féminins. Toutefois, le pouvoir est quasi détenu et délégué aux deux associés gérants qui le partagent dans le respect de la relation et la confiance familiale.

La structure du financement : concerne la répartition des sources de financement entre les prêteurs et les propriétaires de l’entreprise. Cette structure conditionne également, pour une partie, les phénomènes de pouvoir. Au niveau de SYN, la société conserve une autonomie financière visàvis de ses prêteurs, car la somme des dettes contractées quelques soient { court ou { long terme n’arrive pas { atteindre 50% du montant du capital social non compris la somme colossale qui reste toujours prisonnière du compte courant d’associés. Ceci dit qu’on est maître de soi et qu’en termes de pouvoir il reste toujours le monopole des seuls associés.

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Mémoire de fin détudes

2010

1.2

Organigramme

Nous avons essayé de décrire la structure organisationnelle de la société Yasmine

Nakhil, l’action étant mise uniquement sur les relations formelles pouvant être

représentées graphiquement. Ainsi, on peut déboucher sur l’organigramme de la société.

Directeur général
Directeur général
Chef de projet Responsable Dessinateur Technique Chef de Chef d’équipe chantier
Chef de projet
Responsable
Dessinateur
Technique
Chef de
Chef d’équipe
chantier
Adjointe de Direction Assistante de direction
Adjointe de
Direction
Assistante de
direction
chantier Adjointe de Direction Assistante de direction 5 Electriciens Monteurs ligne 2 Chefs d’équipements de
chantier Adjointe de Direction Assistante de direction 5 Electriciens Monteurs ligne 2 Chefs d’équipements de
5 Electriciens Monteurs ligne 2 Chefs d’équipements de poste Ouvriers
5 Electriciens Monteurs
ligne
2 Chefs d’équipements de
poste
Ouvriers

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Mémoire de fin détudes

2010

3. L’Organisation de l’entreprise

3.1 A l’intérieur

L’effectif travaillant en intérieur est réduit au minimum (3 personnes fixes, allant jusqu’{ 8). Pour rendre l’entreprise viable il est nécessaire que les employés aient une certaine polyvalence. L’assistance de direction doit gérer l’agenda du directeur, mais aussi s’occuper de la comptabilité, de la gestion des ressources humaines, de rendre compte de l’avancement des différents chantiers. Mais tout est contrôlé par l’adjointe de direction.

Le personnel présent dans les locaux se compose du staff des ingénieurs souvent en déplacement, d’une adjointe de direction, d’une assistante, d’un dessinateur, des techniciens et d’un magasinier.

Le travail s’organise de la sorte :

1. Retrait d’un appel d’offre après l’avoir vu dans la presse, consultation par des clients ;

2. Demandes d’actualisation de la liste des prix auprès des fournisseurs ;

3. Estimation de la main d’œuvre en fonction du chantier (après visite) ;

4. Réalisation de l’offre de l’entreprise ;

5. Dépôt du pli scellé ;

6. Réponse ;

7. Démarrage du chantier, facturation.

C’est l’essentiel du travail réalisé dans l’entreprise. Cependant, l’adjointe de direction suit chaque chantier avec les charges qui y ont été engagées, c’est primordial dans la mesure où l’absence de contrôle peut révéler que l’entreprise travaille { perte, ceci se place donc dans le suivi du chantier, par ailleurs, en plus de l’avancement on relève les dépenses engagées mois par mois.

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Mémoire de fin détudes

2010

La comptabilité est externalisée, elle est confiée à un cabinet de fiduciaire, les assistantes s’occupent de rassembler les pièces justificatives qui sont par la suite remises au comptable qui va réaliser les documents nécessaires.

La gestion des ressources humaines est concentrée par le gérant, en effet, ce dernier réalise les entretiens d’embauche, donne les sanctions s’il y a lieu, et motive le personnel, par contre la paie est assurée par l’adjointe de direction.

Par

l’assistante.

ailleurs,

les

archives

3.2 A l’extérieur

sont

organisées

par

année

et

classées par

les

soins

de

L’organisation sur le chantier peut être appréhendée de la manière suivante :

En Amont :

En amont du chantier, le travail essentiel est l’approvisionnement. Le tout est de tomber sur le bon compromis pour envoyer sur le terrain la juste quantité. Trop peu de matériel bloquera le travail et d’un autre côté trop de matériel pourra être volé ou encore dégradé, en effet il est difficile de stocker ce genre d’éléments lorsque l’on travaille dans des régions reculées du pays.

Pour cela le travail du chef de chantier/du chef d’équipe doit être bien réglé, et un effort d’estimation et de planification doit être déployé dans ce sens afin d’assurer l’efficacité du travail et éviter les pertes de temps et d’argent.

Sur le chantier :

Les ouvriers sont tous sous la responsabilité d’un chef d’équipe qui lui-même est sous la responsabilité d’un chef de chantier, interlocuteur direct de la direction, ce dernier doit connaître les tenants et les aboutissants de ce qui se passe sur le lieu des travaux qu’il mène.

Par ailleurs le chef de chantier se charge de :

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Mémoire de fin détudes

2010

Faire les repérages avec les donneurs d’ordre. e les repérages avec les donneurs d’ordre.

Présenter un planning de ses travaux2010 Fair e les repérages avec les donneurs d’ordre. Veiller au respect des normes de sécurité

Veiller au respect des normes de sécuritédonneurs d’ordre. Présenter un planning de ses travaux L’aval : Avant de pouvoir être payé, les

L’aval :

Avant de pouvoir être payé, les travaux doivent absolument être validés par le client. Sans cela l’argent reste bloqué, ainsi la qualité dans le travail est déterminante pour le devenir même de l’entreprise.

En effet, une accumulation des défauts entraîne retard de paiement et donc manque de liquidités, c’est un des principaux dangers observés au sein de l’entreprise.

La validation des réalisations passe d’abord en interne avec le contrôle des ingénieurs puis par les services concernés du client ou encore par un bureau de contrôle privé.

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Mémoire de fin détudes

2010

Chapitre II : La conception des sous systèmes de contrôle de gestion

I. Système d’objectifs : Diagnostic et analyse

Toute entreprise se doit de s'ajuster à son environnement externe, la matrice SWOT

est usuellement utilisée comme un outil de diagnostic ou comme un outil de base pour

identifier des choix stratégiques. Elle préconise, avant d'effectuer des choix stratégiques

ou de définir des politiques fonctionnelles, de réaliser une analyse interne et externe,

telle est la démarche que nous allons suivre pour mieux appréhender le système

d’objectifs de SYN.

1. Analyse SWOT

1.1 Analyse interne

Forces

Faiblesses

- L’agrément de l’ONE et de la LYDEC

 

- Disposition d’équipement propre { l’entreprise.

- Respect des normes de sécurité exigées sur les chantiers.

- Utilisation du matériel électrique de bonne qualité.

- Allongement des délais de paiement et de réception des travaux.

- Problème de planification des travaux (mauvaise gestion du temps)

- structure non adaptée { l’évolution de l’entreprise et de son environnement

- Insuffisance des ressources humaines

- Personnel expérimenté

- Déficiences au niveau de la planification et de coordination entre le staff administratif et le personnel travaillant sur le chantier.

- Procédures de travail non formalisées

- Bonnes relations avec les sous traitants

- Entretien de relations durables avec les principaux clients.

- Forte ambition des dirigeants

- Système d’information embryonnaire

- Staff directionnel hautement qualifié

- Absence d’un bureau d’études interne

- Portefeuille client très restreint

- Carences au niveau de la communication interne (circulation de l’information entre les différents responsables) et externe (absence de site officiel de l’entreprise).

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Mémoire de fin détudes

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1.2 Analyse externe

Opportunités

 

Menaces

- Forte demande nationale d’électricité

-

Difficulté de financement moyennant la

- Croissance accrue du marché

banque (taux d’intérêt très élevés, garanties excessives exigées, retard dans les études de dossier)

- Possibilité de recours à des moyens de

financement externe (affacturage, fonds de

garantie)

-

Concurrence rude (nombre important de

concurrents)

-

lenteur liée { l’approbation des marchés

Les délais exigés pour la mise en œuvre des financements externes sont très importants.

-

2. Objectifs de l’entreprise

La vision stratégique inhérente au dirigent de l’entreprise entraîne une mise en valeur du destin de la PME, elle doit être scrupuleusement définie car elle conditionne l’évolution de l’entreprise au sein son environnement.

Dès lors, en se basant sur l’analyse SWOT, la SYN s’est assignée plusieurs objectifs traduits en termes d’actions { entreprendre afin de combler les carences de l’entreprise et reposer sur ses points forts pour saisir les opportunités de l’environnement et faire face à ses menaces.

Le tableau ci-dessus présente d’une manière synthétique les objectifs de SYN et les actions envisagées pour les atteindre :

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Objectifs

 

Actions

Augmentation du chiffre d’affaires et de la part de marché

- Elargir le portefeuille clients

- Développer de nouveaux métiers

 

- Investir davantage dans l’équipement

-Se lancer dans des activités de production

Mise { niveau de l’entreprise sur le plan opérationnel

-

Se doter d’un bureau d’étude interne

-Recruter des techniciens qualifiés dans

 

différentes spécialités liées au core business de l’entreprise.

Mise { niveau de l’entreprise sur le plan organisationnel

- Changer la structure organisationnelle

- Rédiger les procédures de gestion

 

Revoir la répartition fonctionnelle des tâches.

-

Amélioration

de

la

communication

de

- Au niveau interne :

l’entreprise

Tenue d’une réunion hebdomadaire entre les différents services. - Au niveau externe :

Construction du site officiel de SYN

Réorganisation et adaptation du système d’information

-

Mise en place d’une comptabilité

analytique

 

Implémentation d'un progiciel de gestion intégré.

-

Amélioration de l’efficacité commerciale

 

-

Exercer une veille commerciale

 

Tisser des relations durables avec les différents partenaires

-

Recherche

de

nouveaux

moyens

de

Nantissement de marchés (débloquer des lignes de financement de marchés publics)

financement

avec

des

conditions

avantageuses

   

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Mémoire de fin détudes

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un comportement stratégique

entrepreneurial mettant l'accent sur les innovations fréquentes, les produits nouveaux, la recherche de nouveaux clients, l'attitude proactive et la prise de risque.

On remarque que les dirigeants de SYN adoptent

II. Formalisation du Système d’organisation

1.

Structure

Afin d’être en parfaite adéquation avec les choix stratégiques préconisés par la direction et pour une meilleure adaptation à son environnement, un changement de la structure organisationnelle de l’entreprise s’est avéré nécessaire. Dès lors, le nouvel organigramme présenté ci-dessous permet de décrire l’organisation du travail et clarifier les différentes fonctions au sein de l’entreprise :

Direction générale Service contrôle de gestion Service Service Service Service Bureau commercial comptabilité
Direction générale
Service contrôle
de gestion
Service
Service
Service
Service
Bureau
commercial
comptabilité
production
Technique
d'études
Eclairage public
Réseau
Industrie

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Mémoire de fin détudes

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2. Mode de direction

La spécificité du style de direction au sein de la PME tient à une série d'éléments qui sont déterminés fondamentalement par la personnalité du chef d'entreprise. Les éléments ci-dessous sont caractéristiques de beaucoup de PME et conditionnent le mode de direction adopté par les dirigeants:

le patron de PME est rarement un salarié et est souvent le propriétaire de l'entreprise. Ses décisions sont influencées par le fait que c'est son argent qui est en jeu.le mode de direction adopté par les dirigeants: le patron d'une PME est souvent un homme

le patron d'une PME est souvent un homme de terrain. Il a un sens aigu du concret. Sa force n'est pas dans les méthodologies d'analyse, la formalisation et la conceptualisation de stratégies alternatives.par le fait que c'est son argent qui est en jeu. le patron d'une PME a

le patron d'une PME a le tempérament d'un indépendant : il décide souvent seul et ne partage que peu ses réflexions et ses états d'âme. Ses seuls consultants sont souvent son comptable ou son expert-comptable.et la conceptualisation de stratégies alternatives. le patron d'une PME agit plus par intuition que par

le patron d'une PME agit plus par intuition que par réflexion, analyse, recherche et études.sont souvent son comptable ou son expert-comptable. les PME ont souvent un caractère familial qui n'est

les PME ont souvent un caractère familial qui n'est pas basé sur les compétences, mais bien sur l'esprit de clan.intuition que par réflexion, analyse, recherche et études. Pour toutes ces raisons, le patron d'une PME

Pour toutes ces raisons, le patron d'une PME ne pratique généralement pas le management participatif et donc la tenue de réunions de travail et de brainstorming n'est pas monnaie courante.

Pour recouper cela avec le cas de la société Yasmine Nakhil, on peut dire que celle-ci sort un peu du lot, car elle a eu la chance d’avoir récemment un directeur hautement qualifié qui se distingue par une formation polyvalente qui lui donne un professionnalisme certain(formations en gestion, économie, marketing, et connaissances pointues en management stratégique) , c’est aussi un homme de terrain qui n’hésite guère de faire

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2010

des déplacement sur chantier pour s’assurer du bon déroulement des travaux. En effet, il suit de très près chaque projet dès les premiers pas, depuis l’étude et la planification, jusqu'à la mise en service.

Ceci dit, on peut dire que la culture organisationnelle dominante au sein de SYN joue en faveur d’une meilleure pratique d’un management participatif, dans la mesure où le dirigeant est parfaitement convaincu que la croissance de l’entreprise doit s’accompagner d’une part, d’une gestion des ressources humaines et d’une meilleure répartition fonctionnelle des tâches, et d’autre part d’un investissement en formation du personnel qui implique { terme des retombées bénéfiques pour l’entreprise en termes de qualité et de compétitivité.

3. Elaboration des Procédures de gestion

3.1 Intérêt du manuel de procédures pour SYN

La répartition des tâches et la définition des fonctions au sein de l’entreprise peuvent se faire dans le cadre d’une organisation et de procédures écrites, comme elle peut se faire sur la base d’instructions verbales exprimées par la direction de l’entreprise. L’entreprise { la recherche du modèle d’organisation capable de lui assurer pérennité et croissance, a besoin plus que jamais d’un personnel qualifié sachant bien exécuter les tâches qui lui sont confiées, avec une communication de qualité entre l’entreprise et son personnel. Le manuel de procédures constitue l’outil de communication et de diffusion de l’information et des instructions au sein de l’entreprise, capable de renseigner sur l’organisation et les procédures qui y sont mises en place. Pour recouper tout cela avec la société Yasmine Nakhil, la rédaction de procédures claires s’est avérée cruciale pour l’organisation du travail au sein de l’entreprise, pour cela nous avons identifié dans un premier temps les cycles les plus significatifs à savoir le cycle suivi des projets, le cycle Achats-Fournisseurs et le cycle sous-traitance. Dans un second temps nous avons élaboré les fiches de procédures constituant l’épine dorsale du

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Mémoire de fin détudes

2010

manuel de procédures, toutefois, il reste un travail de longue haleine pour compléter ce dernier et élaborer les autres supports.

Définition

Une procédure est :

les autres supports. Définition Une procédure est : Un enchaînement de tâches élémentaires standardisées ;

Un enchaînement de tâches élémentaires standardisées ;

Déclenchées en amont par l’expression d’un besoin quelconque ; Limitées en aval par l’obtention d’un résultat attendu. Sur un plan matériel, les procédures sont regroupées { l’intérieur d’un même ensemble qu’est le manuel de procédures. Chaque procédure se présente donc comme une suite de tâches effectuées dans une même séquence de temps, par un nombre limité d’acteurs appartenant à un même sous-ensemble. Chacune de ces tâches suppose une série logique d’opérations ou de gestes élémentaires obéissant à des règles techniques données. Une fiche de procédures contient alors un ensemble d’instructions permettant de traiter une situation, définie par un événement initial et un résultat final. A l’image de cette définition, il est possible de désagréger les processus d’une entreprise en procédures, qui sont elles-mêmes découpables en tâches ou en opérations, qui sont à leur tour dissociables en une suite de gestes ordonnés. On aboutit alors au schéma suivant :

en une suite de gestes ordonnés. On aboutit alors au schéma suivant : Mission Processus Procédures
en une suite de gestes ordonnés. On aboutit alors au schéma suivant : Mission Processus Procédures
Mission Processus Procédures Tâches
Mission
Processus
Procédures
Tâches

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Apports

L’idée de mise en place d’un manuel de procédures, peut rencontrer la résistance d’un certain nombre d’intervenants de l’entreprise, ces derniers considèrent que cela ne constituera pas plus que du temps et des coûts perdus. Ce postulat résulte essentiellement de l’ignorance de l’intérêt qu’un manuel de procédures pourrait présenter au sein d’une organisation, bien que coûteux en terme de temps et d’argent, un manuel de ce genre précise les responsabilités de tout un chacun, les règles de gestion de toute opération, et offre une solution efficace pour capitaliser le savoir-faire de l’entreprise pour permettre aux futurs collaborateurs une intégration facile dans son processus de fonctionnement. De ce fait, nous pouvons recenser trois types d’apports que peut avoir un manuel de procédures : Apports d’organisation, de structure et d’information.

Apports d’organisation :: Apports d’organisation, de structure et d’information. Un manuel de procédures, est avant tout, un mode

Un manuel de procédures, est avant tout, un mode d’emploi, tiré des expériences passées de l’entreprise, pour permettre une gestion plus efficace et efficiente de l’activité de l’entreprise. D’abord, la procédure permet de transcrire un savoir organisé, reprenant les différentes tâches affectées à chaque acteur, de manière à retracer fidèlement, et dans un langage accessible : Qui fait quoi, où, quand, comment et pour quelle fin. En outre, le savoir étant transcrit, sera facilement transféré dans le temps, et procurera { l’organisation, une mémoire continue et utile. Enfin, ces procédures, tentent de retracer les différents scénaris possibles dans l’activité d’une autre, et constituent un support de prise de décision face aux situations et contraintes rencontrées.

Apports d’information La matérialis ation de l’organisation de l’activité de l’entreprise, par un document de synthèse qui La matérialisation de l’organisation de l’activité de l’entreprise, par un document de synthèse qui n’est autre que le manuel de procédures, constitue un élément déterminant dans la diffusion de l’information, entre les différents organes de l’entreprises certes,

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Mémoire de fin détudes

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mais également et surtout entre les anciens et nouveaux acteurs occupant un poste particulier. Apports de structure La procédure décrit un flux d’information au sein d’une organisation, les règles de gestion et les tâches à faire, mais trace également une structure bien définie de l’entreprise, et détermine de manière précise, les responsabilités de chaque fonction.

manière précise, les responsabilités de chaque fonction. 3.2 Fiches de procédures des cycles significatifs Les

3.2 Fiches de procédures des cycles significatifs

Les fiches de procédures sont au centre du manuel. Elles contiennent la description narrative, relativement complète des circuits et des opérations à réaliser qui sont présentées dans leur succession chronologique. Les fiches donnent une réponse explicite aux questions : qui fait quoi et comment. Elles permettent de trouver au premier coup d’œil les acteurs concernés (opérateurs, services ou direction concernés). Les noms des intervenants y sont immédiatement visibles. Elles permettent également de comprendre l’enchaînement des travaux entre les différents intervenants, en spécifiant ce qu’ils reçoivent et ce qu’ils transmettent. Certains éléments plus techniques, moins liés au fonctionnement de l’organisation ou impliquent une certaine complexité, voire des aspects plus théoriques, sont éventuellement explicités à part. Cela peut être le cas de certaines règles techniques qui ont un caractère permanent, indépendant de l’organisation.

Objet :

permanent, indépendant de l’organisation. Objet : Procédure de suivi des projets Cette procédure a pour

Procédure de suivi des projets

Cette procédure a pour objet le suivi des projets depuis l’appel d’offre jusqu’au recouvrement total de la créance.

Date de mise en application : 1èr Mai 2010.

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Fonctions :

- Service technique

- Service Achats

- Service commercial

- Service facturation

- Service comptabilité

- Direction générale

- Service Contrôle de gestion

Responsables :

- Directeur général

- Assistante de direction

- Assistante comptable

- Responsable financier

- Responsable commercial

- Responsable du service facturation

- Le gérant

- Chef de projet

- Chargé d’affaires

- Contrôleur de gestion

- Agent représentant du client

- Bureau d’études externe

- Commission de l’ONE

Objectifs et principes :

L’objectif est de s’assurer que :

- Tous les travaux sont réalisés dans les délais requis

- Tous les coûts relatifs aux projets sont enregistrés et suivis

- Toute prestation de service fournie est facturée

- Le recouvrement des créances est effectué dans les meilleurs délais.

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Etapes et responsabilités :

1. Consultation des appels d’offre

2. Etude de faisabilité de l’offre

3. Décision de soumission

4. Constitution du dossier de projet