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Ralis par : Houda ZATTI 4me anne FC1/G2

Encadr par : Mr.A.BENDRIOUECH

Mmoire de fin dtudes

Ralis par : ZATTI Houda Anne dtude : 4me anne Option : Finance Groupe : FC1/ G2B Anne Universitaire : 2009-2010 Etablissement : Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises Type de stage : Stage de fin dtudes Priode de stage : Janvier-Avril 2010 Entreprise daccueil : Socit Yasmine Nakhil (SYN) Encadrant : Mr.A.BENDRIOUECH

Sommaire
Ddicace .................................................................................................................................................................................. 6 Remerciement ....................................................................................................................................................................... 7 Introduction .......................................................................................................................................................................... 8 PARTIE I:Prsentation du contrle de gestion Chapitre I : Cadre thorique du contrle de gestion............................................................................................. 10 I. II. 1. 2. 3. III. 1. 2. 3. 4. IV. Dfinition et concept ......................................................................................................................................... 10 Finalits du contrle de gestion .................................................................................................................... 11 Le contrle de gestion doit orchestrer la dcentralisation ..................................................................... 11 Le contrle de gestion doit fournir les informations .................................................................................. 12 Le contrle de gestion est un systme de surveillance ............................................................................... 13 Processus du contrle de gestion ............................................................................................................. 14 Phase de prvision ......................................................................................................................................................... 14 Phase dexcution ........................................................................................................................................................... 14 Phase dvaluation ........................................................................................................................................................ 14 Phase dapprentissage ................................................................................................................................................ 14 Contrle de gestion en contexte PME ...................................................................................................... 15

Chapitre II : Outils et instruments du contrle de gestion .................................................................................. 17 I. Comptabilit analytique .................................................................................................................................. 17 Le lien entre la comptabilit gnrale et la comptabilit analytique ................................................ 17 Lobjectif de la comptabilit analytique ............................................................................................................. 18 Les diffrentes mthodes de calcul du cot de revient ............................................................................... 18 II. Gestion budgtaire ............................................................................................................................................ 28 1. Le systme budgtaire ................................................................................................................................................. 28 2. Les composantes de la gestion budgtaire ....................................................................................................... 30 3. Fonctions de la gestion budgtaire....................................................................................................................... 34 4. Dcoupage des budgets ............................................................................................................................................... 35 5. Elaboration des budgets ............................................................................................................................................. 35 6. Suivi budgtaire : Reporting et indicateurs de performance ................................................................. 42 III. TABLEAUX DE BORD ......................................................................................................................... 43 1. Dfinition ............................................................................................................................................................................ 43 2. Fonctions du Tableau de bord ................................................................................................................................. 44 3. Dmarche de conception du tableau de bord ....................................................................................................... 45 1. 2. 3.

PARTIE II.:Conception d'un systme de contrle de gestionau sein d'une PME(cas de SYN) Chapitre I : Prise de connaissance de la socit ...................................................................................................... 51 PARTICULARITES DES PME MAROCAINES.................................................................................................... 51 1. Caractristiques gnrales des PME marocaines ......................................................................................... 51 2. Le contrle de gestion appliqu la PME marocaine ................................................................................. 54 II. ANALYSE DE LENVIRONNEMENT DE SYN ................................................................................................ 56 1. Analyse du secteur de lindustrie lectrique et lectronique .................................................................. 56 2. Le March............................................................................................................................................................................ 58 3. La concurrence ................................................................................................................................................................ 60 III. ANALYSE DE LENVIRONNEMENT DE SYN ................................................................................................................ 60 1. Prsentation de la socit .......................................................................................................................................... 61 2. Structure ............................................................................................................................................................................. 63 3. LOrganisation de lentreprise ................................................................................................................................ 66 Chapitre II : La conception des sous systmes de contrle de gestion ............................................................ 69 I. SYSTEME DOBJECTIFS : DIAGNOSTIC ET ANALYSE ....................................................................................... 69 1. Analyse SWOT ................................................................................................................................................................... 69
1.1 1.2 Analyse interne ........................................................................................................................................ 69 Analyse externe ....................................................................................................................................... 70

I.

Objectifs de lentreprise .............................................................................................................................................. 70 II. FORMALISATION DU SYSTEME DORGANISATION ......................................................................................... 72 1. Structure ............................................................................................................................................................................. 72 2. Mode de direction ........................................................................................................................................................... 73 3. Elaboration des Procdures de gestion .............................................................................................................. 74
3.1 3.2 Intrt du manuel de procdures pour SYN ....................................................................................... 74 Fiches de procdures des cycles significatifs ..................................................................................... 77

2.

III. SYSTEME DINFORMATION : ADAPTATION ET REORGANISATION .......................................................................114 1. La mise en place dune comptabilit analytique au sein de SYN .........................................................114
1.1 1.2 1.3 Mthodologie adopte .......................................................................................................................... 114 La conception dune comptabilit analytique pour SYN ................................................................ 115 La mise en uvre de la comptabilit analytique au sein de SYN .................................................. 136

2.

Gestion Budgtaire ......................................................................................................................................................141


2.1 Choix de la mthode : La budgtisation par nature ou poste budgtaire, utilisant lapproche incrmentale(BPN) .............................................................................................................................................. 141 2.2 Prsentation de la mthode ................................................................................................................ 141 2.3 La procdure de budgtisation utilise par la mthode ................................................................ 142 2.4 Lintrt dutilisation de la mthode ................................................................................................. 143 2.5 Les apports de la mthode au contrle de gestion .......................................................................... 144 2.6 Les insuffisances de la mthode ......................................................................................................... 145

3.

Tableaux de bord ..........................................................................................................................................................146


3.1 3.2 Tableau de bord commercial .............................................................................................................. 146 Tableau de suivi des vhicules ............................................................................................................ 148

Conclusion151 Bibliographie.152

Sil ny avait pas dhiver, le printemps ne serait pas si agrable : Si nous ne gotions pas ladversit, la russite ne serait pas tant apprcie
Anne Bradstreet

Ddicace
A
Dieu source de toute connaissance

A la plus belle perle au mondema tendre mre A celui qui a toujours garni mes chemins force et lumiremon trs cher pre A mes frres et ma sur
En leur souhaitant tout le succs et le bonheur du monde

A toute ma famille pour lamour et le respect quils mont toujours accord A tous mes amis
Pour une sincrit si merveilleusejamais oubliable

A toute personne
Qui m'a aid franchir un horizon dans ma vie

Aimablement

Je ddie ce modeste travail

Remerciement
Au terme de ce travail, jadresse mes remerciements les plus sincres mon encadrant Mr Abdelghani BENDRIOUCH, professeur lInstitut Suprieur de commerce et dAdministration des Entreprises, pour mavoir permis de bnficier de son grand savoir, pour sa pdagogie, comptences, modestie ainsi que son aide prcieuse tout au long de ce projet. Vraiment merci pour une qualit dencadrement si srieuse et si consistante Mes remerciements les plus cordiaux sadressent au directeur de la Socit Yasmine Nakhil, Mr Soufiane EL KHIATI pour sa disponibilit, son aide, ses conseils prcieux, ses critiques constructives, ses explications et suggestions pertinentes ainsi que pour des qualits humaines et morales que jai toujours apprci et respect. Je ne manquerais pas loccasion de remercier trs grandement tout le personnel de SYN qui na mnag aucun effort pour massister et mpauler, contribuant ainsi la russite de mon stage de fin dtude. Je devrais galement tmoigner ma reconnaissance tous mes formateurs LISCAE, pour la qualit des tudes et des recommandations quils nous ont procures tout au long de notre cursus au sein de linstitut.. Enfin, je remercie toutes les personnes qui mont soutenue, d'une faon ou d'une autre, jprouve incessamment leur estime et amabilit. Je salue rellement cette trs haute bienveillance que vous portez mon gard et qui restera pour toujours une vraie image de marque en moi.

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Introduction
La complexification de l'environnement dans lequel volue l'ensemble des entreprises, et tout particulirement les PME, et la croissance spectaculaire de l'incertitude qui en dcoule ont provoqu, au cours de la dernire dcennie, l'apparition d'une fonction de contrle de gestion disposant d'outils spcifiques permettant la fois le contrle des oprations et des activits quotidiennes, la gestion des comportements et des attitudes individuelles dans l'entreprise et son pilotage stratgique dans une perspective de gestion permanente et effective des risques internes et externes. Le contrle de gestion apparat de plus en plus comme un vecteur privilgi du changement socio organisationnel. Comme nous avons remarqu ces dernires annes, les gains de productivit sont dus aux innovations organisationnelles plutt quaux innovations techniques. Motiver, impliquer et former sont alors vraisemblablement les principaux leviers d'amlioration des performances. Le rle du contrle de gestion dans une PME est aussi important que dans une grande entreprise, mais il ne faut pas la considrer comme une grande entreprise en miniature. Lobjet de ce travail consiste principalement { concevoir les bases dun systme de contrle de gestion au sein dune PME. Aprs une analyse thorique du contrle de gestion et une prise de connaissance gnrale de lentreprise et de son environnement, on a procd la conception notamment en apprhendant trois sous systmes, le systme dobjectifs, le systme dorganisation et le systme dinformation.

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Gnralement, deux significations distinctes sont associes au mot "contrle": Surveillance ou vrification : O contrler signifie vrifier que les choses se droulent conformment ce qu'on souhaite. Le souhait peut d'ailleurs tre formul en terme plus ou moins prcis, sous forme d'objectifs, de standards,... Matrise : Notion plus globale associe au concept de pouvoir. Dans ce sens contrler revient matriser, ce qui implicitement suppose au pralable ou en mme temps surveiller. De ce fait, l'activit de contrle s'inscrit dans une logique gnrale des systmes de gestion regroupant trois ensembles d'action : Finalisation : Choix des objectifs. Organisation : Mise en uvre et agencement des moyens propres { atteindre ces objectifs. Animation et contrle : Mise en place d'instruments permettant d'valuer les rsultats obtenus (et les mthodes par lesquelles ils ont t obtenus).

Chapitre I : Cadre thorique du contrle de gestion


I. Dfinition et concept

Le contrle de gestion peut tre dfini comme le processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont utilises, avec efficience, efficacit et pertinence, conformment aux objectifs de lentreprise, et que les actions en cours vont bien dans le sens de stratgie dfinie. Cependant, la dfinition du contrle de gestion par R.Anthony, le premier en 1965 avoir thoris la discipline, semble plus riche dans ces implications. Elle a accd au rang de dfinition conventionnelle : Le contrle de gestion est un processus destin motiver les responsables et les inciter excuter des activits contribuant latteinte des objectifs de lorganisation .

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Cette dfinition met en vidence : Le fait que le contrle de gestion est une fonction de dploiement de la stratgie ; Une vision managriale du contrle de gestion en soulignant limplication des dirigeants ; Les interactions entre management stratgique, dexcution et contrle de gestion. Le contrle de gestion est donc un processus par lequel les dirigeants influencent les membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de manire efficace et efficiente et dans les dlais compatibles avec les besoins du march. Concernant les techniques, le contrle de gestion utilise principalement les outils suivants : la comptabilit analytique ; la gestion budgtaire ; les tableaux de bord de gestion.

II.

Finalits du contrle de gestion

1. Le contrle de gestion doit orchestrer la dcentralisation


La dcentralisation peut tre souhaite a priori pour motiver les acteurs. En outre, elle devient ncessaire lorsque lorganisation savre trop complexe par sa taille, par ses activits ou par son environnement. Le contrle de gestion doit rpondre aux besoins de coordination des organisations dcentralises. La dcentralisation offre un certain nombre davantages : elle dcharge la direction gnrale des problmes de gestion courante au profit de la rflexion stratgique ; elle rapproche les dcideurs des clients ce qui permet une meilleure adquation de loffre de lentreprise { la demande du march ; elle amliore la rapidit de raction de lorganisation en rduisant le circuit dcisionnel;

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elle accrot la motivation des acteurs en leur accordant une plus grande autonomie de dcision ; elle contribue galement lamlioration de la qualification des gestionnaires en largissant le champ de leurs comptences. La dcentralisation prsente cependant un certain nombre dinconvnients : elle peut conduire des prises de dcision locales non optimales au niveau gnral ; elle augmente la consommation des ressources cause de la redondance de certaines activits ; elle augmente le besoin de coordination. La dcentralisation repose sur une dlgation de lautorit quil convient dorganiser pratiquement : - en fixant des objectifs clairs atteindre par les oprationnels ; - en informant la direction gnrale de lefficacit du processus ; - en dfinissant le niveau de dlgation, c'est--dire la nature et les limites des dcisions que peut prendre un responsable pour atteindre les objectifs qui lui sont assigns. En tant que mode de coordination, le contrle de gestion doit veiller la cohrence interne des objectifs au regard de la stratgie poursuivie et organiser le systme dinformation qui permettra de dterminer si les objectifs ont t atteints.

2. Le contrle de gestion doit fournir les informations


Dans une organisation, linformation doit circuler dans le sens vertical comme dans le sens horizontal. La fonction du contrle de gestion est de concevoir, de formaliser et de traiter ces flux dinformations.

Informations descendantes
La direction gnrale doit diffuser aux niveaux infrieurs les informations sur lenvironnement conomique ainsi que les options stratgiques retenues.

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Le contrleur de gestion aura pour fonction de formuler ces informations de manire quelles soient claires et comprises de tous, de dcliner et dexpliquer les objectifs stratgiques tous les niveaux hirarchiques.

Informations ascendantes
Ce sont des informations qui concernent lvaluation de la performance des units dcentralises. Le contrleur de gestion doit dfinir les indicateurs de performance ainsi que les modalits de calcul des critres de performance.

Informations transversales
Le contrle de gestion produit des informations transversales pour rpondre au besoin de coordination des units dcentralises. Par ailleurs, ces flux dinformation contribuent { amliorer la qualit du service rendu { la clientle. Lanalyse dune politique de qualit ne doit pas tre envisage au ni veau dune entit mais au niveau du processus. En effet, loptimisation des performances dune unit peut nuire aux performances des autres entits impliques dans le mme processus.

3. Le contrle de gestion est un systme de surveillance


Le contrle de gestion permet de vrifier lutilisation de la dlgation dautorit. Il doit permettre : Danalyser les causes des carts entre les rsultats et les objectifs ; Didentifier les responsabilits relles lorsquun centre na pas atteint ses objectifs. Ce dernier doit se justifier auprs de la hirarchie qui, le cas chant, sanctionnera son comportement par des mesures telles que la diminution des primes, le renvoi des responsables...

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III. Processus du contrle de gestion

Le processus du contrle de gestion correspond aux phases traditionnelles du management (prvision, action, valuation et apprentissage).

1. Phase de prvision
Elle est dtermine par la stratgie dfinie par lorganisation. La direction prvoit les moyens ncessaires pour atteindre les objectifs fixs par la stratgie en fonction de lhorizon temporel. Les rsultats attendus par la direction constituent un modle de reprsentation des objectifs court terme retenus.

2. Phase dexcution
Cette phase se droule { lchelon des dpartements de lentreprise. Les responsables des dpartements mettent en oeuvre les moyens qui leur sont allous. Ils disposent dun systme dinformation qui mesure le rsultat de leur action. Ce systme de mesure doit tre compris et accept par les responsables dentits. Il doit uniquement mesurer les actions qui leur ont t dlgues.

3. Phase dvaluation
Elle consiste confronter les rsultats obtenus par les dpartements aux rsultats souhaits par la direction afin dvaluer leur performance. Cette tape de contrle (au sens strict) met en vidence des carts et en dtermine les causes. Elle doit conduire les responsables prendre des mesures correctives. Le processus est plus ractif lorsque cette tape de contrle est ralise rgulirement au niveau des dpartements de lentreprise.

4. Phase dapprentissage
Cette phase permet, grce { lanalyse des carts, de faire progresser lensemble du systme de prvision. Des facteurs de comptitivit peuvent tre dcouverts ainsi que dventuelles faiblesses. Une base de donnes est constitue pour tre utilise en vue des futures prvisions.

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IV. Contrle de gestion en contexte PME

La complexification de l'environnement dans lequel volue l'ensemble des entreprises, et tout particulirement les PME, et la croissance spectaculaire de l'incertitude qui en dcoule ont provoqu, au cours de la dernire dcennie, l'apparition d'une fonction de contrle de gestion de plus en plus formalise, totalement intgre au niveau de ses inputs au sein du systme dinformation gnrale de lentreprise et disposant d'outils spcifiques permettant la fois le contrle des oprations et des activits quotidiennes la gestion des comportements et des attitudes individuelles dans l'entreprise et son pilotage stratgique dans une perspective de gestion permanente et effective des risques internes et externes. Ce dveloppement de la fonction de contrle de gestion a toutefois t essentiellement tudi au niveau des grandes entreprises. La PME est reste en effet longtemps en dehors du champ d'investigation des chercheurs spcialiss dans le domaine du contrle de gestion, alors mme que la nature, l'ampleur et la spcificit des risques auxquels les PME sont quotidiennement confrontes y justifieraient le dveloppement d'une fonction de contrle de gestion particulirement efficiente. Toutefois, au cours des dernires annes, quelques recherches de terrain ont fait leur apparition. Elles portent soit sur les spcificits du systme de contrle de gestion en tant que composante du systme d'information gnrale de l'entreprise1, soit sur les besoins en information propres aux PME et sur l'usage que les dirigeants font de l'information comptable pour alimenter leur processus de prise de dcisions ou leur processus d'valuation rtrospective de ces dcisions. Reposant souvent sur le postulat selon lequel le systme de contrle de gestion est fondamentalement une interface intgratrice de donnes diverses facilitant la gestion quotidienne de la PME (Donckels, 1993), ces tudes envisagent peu l'influence sur ce systme du style de gestion mis en uvre dans une PME pourtant toujours marque par la personnalit de l'entrepreneur la base de sa cration et de sa survie quotidienne3.

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De mme, ces tudes considrent peu l'utilisation du systme de contrle de gestion dans une perspective de pilotage stratgique de la PME moyen ou long terme. Confrontant les dfinitions qui en sont proposes par Merchant (1997) et Anthony et Govindarajan (1998), nous pouvons considrer que l'exercice de la fonction de contrle de gestion a pour but essentiel de veiller ce que les dcisions et les actes poss quotidiennement dans l'entreprise dbouchent sur des rsultats et des comportements qui lui permettent effectivement d'atteindre les objectifs qui dcoulent des choix stratgiques qu'elle souhaite mettre en uvre pour raliser la mission que lui assigne ses dirigeants, ses actionnaires et, plus gnralement, la communaut dans son ensemble. Dans ce contexte, l'efficacit d'un systme de contrle de gestion est fonction, d'une part, de son adquation aux problmes poss l'entreprise et ses dirigeants par la nature de son activit et de son organisation et par la complexit de son environnement et, d'autre part, est fonction des ractions qu'il suscite au sein du personnel. Audel de ces deux lments et dans une perspective de gestion proactive de l'entreprise, l'efficacit du systme de contrle de gestion apparat dtermine par sa facult { identifier les problmes, par sa facult { faciliter une mise en uvre rapide et efficace de solutions nouvelles et par la comptence des dirigeants qui l'utilisent et le font fonctionner. Construire un systme de contrle de gestion efficace en contexte PME implique ds lors dapprhender au mieux au pralable les spcificits de lentit PM E et de comprendre les problmes spcifiques qui se posent elle et la manire dont ses dirigeants tentent d'y apporter des rponses efficaces et diligentes.

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Chapitre II : Outils et instruments du contrle de gestion
I. Comptabilit analytique
1. Le lien entre la comptabilit gnrale et la comptabilit analytique
Contrairement la comptabilit gnrale, tenue pour rpondre aux besoins des partenaires externes de lentreprise (clients, fournisseurs, banques, fisc, ), la comptabilit analytique est essentiellement adapte pour rpondre aux besoins de la gestion interne de lorganisation. Dailleurs, daprs MM. Charpantier et Grandjean la comptabilit gnrale indique quelles sont les natures des charges, la comptabilit de gestion explique dans quel but ces charges ont t engages et pour quelle activit de lorganisation. Cest un modle explicatif non pas orient sur les changes de lentit avec son environnement mais sur lanalyse des flux { lintrieur de lentit. Il sensuit que si les dispositions de la comptabilit analytique intressent les entreprises autant que celles de la comptabilit gnrale, leur prsentation est diffrente. Celles de la comptabilit gnrale sont pratiquement uniformes ; celles de la comptabilit analytique sont constitues par un ventail de mthodes entre lesquelles lentreprise doit oprer des choix et des combinaisons en fonction de ses particularits. Pour faciliter ces choix, lventail des mthodes est prsent dans un cadre gnral, adaptable toutes les entreprises, quels que soient leur dimension, leur dispersion gographique, leur structure organique, leur branche professionnelle et leur degr dintgration. Ce cadre gnral est donc un systme ouvert partir duquel peut tre tabli un plan de comptabilit analytique en retenant les mthodes les mieux appropries pour rpondre aux besoins dinformations exprimes par les responsables de lentreprise.

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2. Lobjectif de la comptabilit analytique
La comptabilit analytique est un mode de traitement de donnes dont les objectifs essentiels sont les suivants : Dune part, connatre les cots des diffrentes fonctions assumes par lentreprise ; dterminer le bases dvaluation de certains lment du bilan de lentreprise ; expliquer les rsultats en calculant les cots des produits (biens et services) pour les comparer aux prix de vente correspondants ; Dautre part, tablir des prvisions de charges et de produits courants (cots prtablis et budgets dexploitation, par exemple) ; Dune manire gnrale, elle doit fournir tous les lments de nature claircir les prises de dcision. Elle apporte son concours dans lapplication de mthodes mathmatiques telles que la recherche oprationnelle. Pour atteindre ces objectifs, le systme de comptabilit analytique dun e entreprise doit tre adapt exactement { sa structure organique et aux activits dexploitation particulires quelle exerce.

3. Les diffrentes mthodes de calcul du cot de revient


Afin de sadapter aux besoins continus des gestionnaires, la comptabilit analytique ne cesse, depuis le dbut du 20me sicle, de se dvelopper et de senrichir. Un certain nombre de mthodes de Comptabilit Analytique ont pu ainsi tre mises au point et dveloppes grce en partie la contribution de l'informatique, qui a permis de s'affranchir des nombreux calculs qui atteignent parfois une complexit effarante. Certaines de ces mthodes sont aujourd'hui abandonnes, d'autres au contraire ont pu tre dveloppes et mises au point, alors que la recherche dans le domaine de la gestion continue d'innover par l'apport de nouvelles mthodes qui sont encore l'tat exprimental.

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Parmi la panoplie des mthodes de comptabilit analytique, les plus connues et les plus utilises ce jour sont: la mthode des sections homognes ; la mthode des cots variables ; la mthode des cots directs ; la mthode de limputation rationnelle ; la mthode ABC ou comptabilit { base dactivits. 3.1 La mthode des sections homognes La mthode des sections homognes implique un dcoupage de lentreprise en un certain nombre de sections traditionnellement dites homognes. Une section est dite homogne dans la mesure o le niveau de dcoupage atteint est suffisant pour dfinir une unit dactivit, souvent appele unit doeuvre permettant de mesurer et dvaluer les prestations fournies par la section considre aux autres sections. Le dcoupage en sections doit assurer: une homognit technique; une responsabilit unique; une possibilit de mesurer les frais (pour toutes les sections) et l'activit (au moins pour les sections de production). Le nombre de sections doit tre limit pour ne pas complexifier la comptabilit analytique, notamment en ce qui concerne les prestations internes. Les sections sont gnralement classes en deux catgories : les sections principales : travaillant directement sur les produits ou services; les sections auxiliaires : fonctionnelles ou administratives, travaillant au bnfice d'autres sections principales ou auxiliaires.

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La mthode des sections homognes consiste, aprs dtermination des sections et ventilation de lensemble des charges incorpores (matires consommes, personnel, service, amortissement, ) en charges directes et charges indirectes { : affecter au cot les charges directes (connues sans calcul intermdiaire grce aux factures relatives un produit dtermin, aux bons de sortie de magasin, aux bons de travail, aux commissions sur vente,) ventiler la totalit des charges indirectes entre les diffrentes sections (galement appeles centres danalyse) ; tenir compte des cessions de prestation entre centres danalyse : imputer ces charges indirectes, ainsi rparties entre les sections, aux cots des diffrents produits en proportion de la contribution de chaque section leur ralisation, ou par pourcentage. 3.1.1 Les apports de la mthode des sections homognes pour le contrle de gestion Les apports de la mthode sont tels que : Elle permet de calculer le cot complet, c'est--dire le cot de revient, ce qui est indispensable pour calculer les rsultats analytiques, mais aussi trs utile pour prparer les devis ou arrter les prix de vente. Elle permet d'analyser les cots par centre de responsabilit, analyse indispensable au contrle de gestion; Elle s'adapte trs bien aux structures divisionnaires, qui sont encore courantes dans les organisations, ce qui permet souvent de mettre en place une comptabilit analytique sans rorganiser profondment l'entreprise. 3.1.2 Les limites de la mthode des sections homognes La mthode des sections homognes est souvent la plus utilise au niveau des entreprises. En effet, elle est considre comme la mieux adapte aux besoins du contrle de gestion, en raison notamment de la place qu'elle accorde l'analyse des charges par centre de responsabilit.

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Cependant, comme la plupart des mthodes de calcul des cots complets, la mthode des sections homognes est remise en cause. On reproche souvent cette mthode l'arbitraire des procds de rpartitions des charges indirectes et de leur imputation. Quelle que soit la base de rpartition des charges indirectes des sections, et notamment les charges communes d'encadrement et de structure, il est en effet difficile de convaincre du bien fond des cls de rpartition retenues. La mthode des sections homognes ne tient pas compte des variations d'activit, ce qui peut se traduire par une variation du prix de revient due la diffrence d'absorption des frais de structure. Ces derniers tant en effet fixes alors que l'activit est par dfinition variable d'une priode l'autre. Par consquent, la comparaison des cots complets calculs par cette mthode, ainsi que certaines dcisions de gestion prise sur la base des rsultats tablis par cette mthode peuvent se rvler non pertinents. 3.2 La mthode du cot variable ou direct costing La mthode des cots variables ne retient que les charges variables (charges lies { lactivit de lentreprise), quelles soient directes ou indirectes dans les cots des produits. Afin de les dterminer, il est indispensable didentifier les charges variables des centres. Cette dmarche concerne essentiellement les centres oprationnels principaux et certains centres oprationnels auxiliaires. Limputation des charges indirectes variables seffectue, en gnral, sans difficult puisque les charges variables sont, par dfinition mme, normalement lies aux oprations de production et de vente. Les cots variables obtenus permettent le calcul dune marge sur cot variable. Chaque produit est jug sur sa contribution la couverture des charges non rparties savoir les charges de structure (la diffrence entre le total des charges et les charges variables forme une masse reprsentant les charges de structure considres comme fixes).

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Ce mode de traitement permet un jugement sur lopportunit de supprimer ou de dvelopper les ventes dun ou des produits. La mthode des cots variables est aussi connue sous dautres appellations : mthode des cots proportionnels ; le direct costing, terme originaire des Etats-Unis. Ce terme est source de confusions entre charges variables et charges directes. 3.2.1 Les apports de la mthode des cots variables pour le contrle de gestion La connaissance du cot variable facilite llaboration du budget dexploitation. En effet ; il suffit de multiplier le cot variable unitaire par la prvision dactivit (chiffre daffaires ou volume de production) et dajouter les charges de structure en labsence de sauts de paliers : investissement ou dsinvestissement afin dobtenir le budget prvisionnel. La mesure de performance portera donc sur lanalyse des charges variables. La mthode des cots variables autorise des comparaisons de cot unitaire sur plusieurs priodes pour des volumes dactivit distincts puisque le cot variable unitaire ne dpend pas du volume pour lequel il est calcule. 3.2.2 Les limites de la mthode des cots variables Les charges fixes forment une masse non analyse qui peut savrer reprsenter une part relative des charges totales trs importante. Ainsi, une dmarche de ventilation des charges de structure en charges communes et charges spcifiques peut tre riche denseignements. La variabilit des charges est souvent apprcie par une fonction linaire: Charges variables =a*q avec a le coefficient de variabilit et q la quantit produite ou vendue. Cette solution est commode mais ne reflte pas forcement la variabilit des charges, les charges variables ne sont pas toujours proportionnelles au volume de production

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La courbe en S aplati correspond a lvolution relle des cots variables dune entreprise qui profite dabord de rendements croissants puis supporte ensuite des rendements dcroissants. La droite constitue une approximation linaire des cots variables. Pour viter dy recourir; le contrleur de gestion devrait disposer de lvolution des cots sur une longue priode prsentant de nombreux niveaux dactivit et donc de cots afin de pouvoir raliser un travail statistique rigoureux. 3.3 La mthode des cots directs La mthode des cots directs intgre dans les cots uniquement les charges affectables sans ambigut aux produits, quils sagissent de charges variables ou de charges fixes. Comme ce cot ne comprend que les charges directes, cest donc un regroupement ais { raliser et dont le calcul ne souffre daucune ambigut. Cette mthode nanalyse pas les charges indirectes qui constituent une masse non exploite faute de savoir les imputer avec pertinence. Leur montant global est alors imput sur la somme des marges sur cots directs gnres par chaque produit. Cette marge sur cots directs est calcule par le contrleur de gestion de la manire suivante : Marge sur cots directs = Chiffre daffaires cots directs Ainsi, la mthode des cots directs incorpore au cot les charges oprationnelles (ou variables) et de structure affrentes ce cot. Egalement, la marge sur cots directs dgage contribue couvrir les charges et les cots communs toutes les activits de lentreprise. Selon le Nouveau Plan Comptable, aux charges oprationnelles et de structure affectables , charges directes au sens propre du terme, doivent tre assimiles les charges imputables sans ambigut . Cette imputation se fait au moyen dlments rationnels, fiables et non contestables. La masse de charges laisse de ct est donc rduite. La marge unitaire sur cots directs doit tre analyse avec prcaution car elle peut varier avec le volume produit si les charges directes comprennent des lments fixes.

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3.3.1 Les apports de la mthode des cots directs pour le contrle de gestion La mthode des cots directs est rpute plus objective et mieux adapte aux besoins du contrle de gestion dans les entreprises ayant une structure par produit ou ligne de produits. Ses apports pour le contrle de gestion peuvent tre rsums dans les points suivants : Elle permet lapprciation des performances des chefs de produits et de la rentabilit des produits dans la mesure o ils ne sont jugs que sur les charges et les produits sur lesquels ils ont une responsabilit effective. La mthode vite larbitraire de rpartition des charges communes. Cette mthode permet une prvision plus facile et plus fiable du rsultat, dans la mesure o lon peut faire une prvision de lactivit .Les calculs de simulations sont galement plus faciles raliser ; A travers cette mthode et de la dtermination de la marge sur cots variable, il est possible de calculer le seuil de rentabilit actuel et prvisionnel. La mthode permet galement de maximiser le rsultat de lentreprise en poussant les produits qui ont les plus fortes marges de contribution et nabandonnant ventuellement ceux qui ont des marges sur cots variables ngatives pour lesquels une hausse de prix nest pas applicable. Enfin, cette mthode est aussi un instrument de gestion a court terme trs efficace ; permettant de jouer sur le prix de vente suivant les opportunits et contraintes du marche. 3.3.2 Les limites de la mthode des cots directs Le principal reproche que lon puisse faire { la mthode des cots directs est quelle calcule le cot partiel et non le cot de revient. Par consquent, on ne peut se rfrer cette mthode pour dterminer le prix de vente ou prparer un devis. Par ailleurs, lutilisation de cette mthode aboutit gnralement a une sous valuation des stocks. Elle est dailleurs non reconnue par le lgislateur pour lvaluation des stocks dans la dclaration fiscale de lentreprise.

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Enfin, le fait de ne pas prendre en compte les charges de structure freine la mise en place dun systme de contrle efficace. 3.4 La mthode de limputation rationnelle La mthode de limputation rationnelle consiste { nimputer les charges de structures aux cots que dans la mesure o les moyens disponibles sont rellement utiliss, selon la formule : Le but de cette mthode est de stabiliser les cots complets { conditions dexploitation gales, de telle sorte quils puissent tre des indicateurs de gestion valables, leur variation, en plus ou moins, refltant alors une dtrioration ou une amlioration des conditions dexploitation de lentreprise ou du centre analys. Charge de structure imputes = charges de structure relle x Activit normale 3.4.1 Les apports de la mthode de limputation rationnelle au contrle de gestion La mthode de limputation rationnelle des charges fixes { plusieurs avantages pour le contrle de gestion, avantages que lon peut rsumer dans les points suivants :

Les cots dimputation rationnelle (activit relle / activit normale) sont des indicateurs de gestion significatifs de la performance du centre considr, dans la mesure o le responsable du centre en question na pas de moyens daction sur son volume dactivit, celui-ci dpendant souvent de lactivit gnrale de lentreprise ou de lactivit des centres situs en amont ; Cette mthode fait ressortir clairement le cot de la sous-activit ou le boni de la suractivit. Elle rappelle ainsi, en cas de sous-activit persistante, lurgence des mesures prendre pour saturer ou rduire les moyens ; Pour lvaluation des stocks, en priode de sous-activit, le recours aux cots dimputation rationnelle vite de gonfler la valeur des stocks, et par consquent le rsultat de la priode, puisquune partie des charges de structure est impute au compte de rsultat.

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3.4.2 Les limites de la mthode de limputation rationnelle La difficult pratique de la mthode se situe au niveau de la dtermination du niveau dactivit considr comme normale. Deux solutions sont possibles qui correspondent une optique interne (production) et une optique externe (commerciale). on peut considrer comme activit normale lactivit correspondant au potentiel de lentreprise, cest--dire qui rsulte de ses capacits de production ; on peut aussi considrer comme activit normale lactivit qui correspond { lactivit prvisionnelle, telle quelle rsulte du volume des ventes possibles. La mthode de limputation rationnelle nest pas { proprement parler une mthode de comptabilit analytique { part entire. Il sagit dun traitement particulier rserv aux charges fixes pour rhabiliter les mthodes des cots complets. A ce titre, toutes les critiques adresses aux mthodes du cot complet, notamment la mthode des sections homognes, peuvent galement tre retenues ici, { lexception de celle relative { la variabilit du cot de revient { cause de lactivit dite normale. 3.5 La mthode ABC ou comptabilit base dactivits Cette mthode propose de calculer des cots par produit, service, commande, client, canal de distribution, etc. en tenant compte de toutes les activits de lentreprise, quelles soient visibles ou occultes. La mthode ABC sappuie sur un lment de base que tout le monde connat, la notion dactivit prise au sens large du terme. Par ailleurs, on distingue plusieurs types dactivits selon quelles aient un lien direct avec les objets de cots ou non. On peut ainsi identifier des activits de production, des activits de support, et des activits de soutien, etc. Une autre notion utilise par la mthode ABC est celle dinducteur. Un inducteur est un facteur causal qui doit tre dfini pour chaque activit identifie dans lentreprise. Pour dfinir les inducteurs, on doit dabord rechercher les liens de causalit entre les activits et les objets de cots. Cela revient lister tous les objets de cots et identifier les activits ncessaires pour les raliser. Une fois les activits identifies, on dfinit les

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inducteurs de cots (cost drivers), en cherchant les liens de causalit entre les activits et les ressources. Facteurs gnrateurs de cots, les inducteurs peuvent tre reprsents par le poids, le nombre de pices, la valeur des matires utilises, les heures-machines, les heures-personnes, les units produites, etc. Il ny a { priori aucune limite dans leur choix, pourvu que le choix soit pertinent par rapport aux activits. Les inducteurs ont quelques similitudes avec les units duvre bien connues dans les sections homognes. En effet, linducteur est { lactivit, ce quest lunit duvre { la section. Mais { la diffrence de la notion dunit duvre qui est passive, linducteur est le facteur qui gnre une consommation de ressources pour lentreprise { travers une activit ou un processus donn. Cest une notion active qui lie de faon causale le cot { une activit. 3.5.1 Les apports de la mthode ABC pour le contrle de gestion La mthode ABC, considre par certains auteurs franais comme un raffinement de la mthode des sections homognes, est en fait une nouvelle approche dont les apports dpassent largement les seuls aspects de calcul des cots. En effet cette mthode nest pas seulement une technique de calcul des cots, cest aussi et avant tout, une autre faon de concevoir lorganisation productive de lentreprise. Cest une mthode qui se caractrise par son approche transversale, alors que les mthodes classiques reposent essentiellement sur une approche verticale. Pour le contrle de gestion, les principaux apports se situent aux niveaux suivants : Elle permet de repenser le modle de gestion de lentreprise, en ladaptant aux nouveaux besoins des dcideurs. Ce modle est bas sur la notion dactivit, qui fait rfrence au savoir-faire dans lentreprise, notion plus permanente que celle de produit, sur laquelle sont bases la plupart des mthodes classiques de calcul des cots. Les cots sont calculs aussi bien pour les objets de cots internes (par produit, service) que ceux externes (par client, par canal de distribution). Par consquent, les cots calculs par la mthode ABC sont plus pertinents pour les dcisions de gestion que ceux calculs par les mthodes classiques.

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La mthode permet damliorer la capacit daction des gestionnaires concentrant lattention sur les activits et non sur les produits. la notion dactivit sert en effet de cellule de base la fois pour le calcul des cots, en passant de la consommation des ressources aux cots des objets, et pour la mesure des performances de la gestion en se posant { chaque fois la question de la raison dtre de telle ou telle activit, et de sa contribution { la cration de la valeur dans lentreprise.

II. Gestion budgtaire


Au niveau des finances publiques le terme budget dsigne lacte lgislatif par lequel sont prvues et organises les recettes et les dpenses annuelles de lEtat. Il en ressort trois caractristiques quon peut prciser { lgard du budget : Rythme annuel : le budget est gnralement labor pour une priode concidant avec lanne civile ; Prvisions : elles sont indispensables engager avant la finalisation du budget ; Autorisation dun responsable : dans le cas du budget public, cest lEtat qui en est le responsable, dans le cas du budget dune entreprise (le seul trait dans le cadre de la prsente tude), cest le sommet stratgique.

1. Le systme budgtaire
1.1 Dfinition du systme budgtaire Le systme budgtaire est un systme de gestion prvisionnelle de lentreprise { court et moyen terme. Il se dcompose en trois sous systmes, savoir le plan, le budget et le processus de contrle budgtaire. 1.2 Objectifs du systme budgtaire Pour assimiler lobjectif du systme, une dfinition des objectifs de chacun de ses sous systmes est un passage oblig.

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Objectifs du plan Le plan budgtaire permet davoir une vue dtaille sur le comment va voluer lentreprise sur le moyen terme en intgrant la vision { long terme des dirigeants et les objectifs court et moyen terme des centres de responsabilit. Le plan est le rsultat de la phase prvisionnelle de la dmarche stratgique, cest la traduction chiffre de cette stratgie. Lide sous jacente de son laboration est que le pass explique le prsent, le pass et le prsent permettent de prvoir le futur. Objectifs du budget Le budget est lexpression comptable et financire des plans daction retenus pour mettre en uvre la stratgie de lentreprise sur le court terme (une anne en gnral). Cette mise en uvre suppose llaboration dun plan dactions prcis pour chaque centre de responsabilit au sein de lorganisation ; Ainsi, hormis lobjectif de prvision assign { ce dernier, le budget doit servir de : Moyen de dlgation entre le sommet stratgique et le centre oprationnel : condition sine qua non de la prise en compte des objectifs et des suggestions des centres de responsabilit, au moment de llaboration du plan ; Moyen de coordination entre les diffrents organes de lentreprise : seul moyen { mme dassurer la cohrence au niveau du comportement de chaque organe par rapport { la stratgie globale de lentreprise ; Moyen dallocation des ressources : la bougette est par dfinition petite, il faut donc optimiser son utilisation et laffecter selon les priorits stratgiques de celui qui lutilise. Objectifs du contrle budgtaire Le contrle budgtaire doit : - Assurer un suivi budgtaire continu au niveau de chaque centre de responsabilit au sein de lentreprise. Il va le faire en recherchant les carts significatifs- qui pourraient apparatre entre les objectifs souhaits par les responsables et les rsultats effectifs, carts dont on va chercher les causes pour tre en mesure de dcider des actions correctives (dcisions tactiques) opportunes prendre.

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- Mesurer les performances de tout un chacun au sein de lentreprise et de dcider sur cette base des rcompenses/ sanctions leur rserver.

2. Les composantes de la gestion budgtaire


Devant les incertitudes qui guettent lavenir de lentreprise, la ncessit d un processus permanent danticipation, danalyse et de remise en cause nest plus { discuter ; ce processus est mis en place dans le cadre de ce quon appelle gestion prvisionnelle . La gestion prvisionnelle sarticule autour de quatre dimensions : Les prvisions Elaborer des prvisions ; Le plan Synthtiser et chiffrer les prvisions ; Le budget Dcliner le plan en budgets annuels ; Le suivi budgtaire Suivre les ralisations de tout ce qui prcde. 2.1 Les prvisions Elles sont fondamentales pour llaboration de la stratgie. Prvoir : cest se prononcer, { partir dtudes et danalyses, sur lvolution probable de lenvironnement et des facteurs de gestion de lentreprise avec prise en compte des dmarches volontaristes des gestionnaires, sa condition premire est : la disponibilit de linformation. Cest justement pour la collecter dabord et la diffuser ensuite au niveau de toutes les parties de lorganisation quun service Etudes et prvisions est toujours mis { la disposition du service Planification et contrle de gestion pour permettre celui-ci de mener bien sa mission de planification . Les utilisations des prvisions sont multiples : Elles sont indispensables pour le processus itratif entre les centres de responsabilit, le contrle de gestion et la direction gnrale, pour llaboration des pr-budgets par exemple.

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Elles permettent d tablir des prvisions pluriannuelles de rsultat et de comportement des grands quilibres financiers en fonction de lvolution de certai ns paramtres cls (taux de change, taux dintrt, ), ce qui donne loccasion de faire des simulations pour diffrents scnarios de lavenir (optimiste, probable, pessimiste). Elles donnent une pertinence au budget : le budget est un vritable contrat entre la direction gnrale et les responsables des centres de responsabilit. 2.2 Le plan Le plan permet de piloter lentreprise { moyen terme grce { une intgration de la vision long terme des dirigeants (stratgie) et les objectifs moyen terme et cours terme des centres de responsabilit (plans dactions). Llaboration dun plan se base sur deux lments primordiaux : - La dmarche stratgique ; - Le chiffrage des options et moyens ;

- La dmarche stratgique
Cest une dmarche { caractre qualitatif et qui sarticule autour de plusieurs tapes : dun diagnostic interne de lentreprise permettant de mettre en vidence ses forces et ses faiblesses et dun autre externe relevant plutt les opportunits et les menaces de lenvironnement dans lequel volue lentreprise, on dresse une matrice SWOT dont lessence est de :

User des forces pour saisir les opportunits ; User des forces pour contrecarrer les menaces ; Saisir les opportunits pour rduire les faiblesses ; Eviter les menaces l o on est faibles.

Grce la matrice SWOT, la direction gnrale devient en mesure de dterminer les principaux axes de sa stratgie : choix dun dveloppement interne (diversification des mtiers, expansion gographique, internationalisation des activits) ou externe

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(stratgie de rapprochement, de regroupement, de cartel), ces axes stratgiques prcisant dsormais le champ de rflexion stratgique des responsables. Finalement, lentreprise optera pour LA stratgie { suivre en fonction de ses facteurs cls de succs.

- Chiffrage des options et des moyens


Cest le plan qui se charge de le faire, le plan oprationnel est donc en quelle que sorte la partie quantifie de la dmarche globale de planification. Dun horizon gnralement de 3 ans, le plan a des conditions { remplir pour quil atteigne ses objectifs : Une dcentralisation de la collecte dinformations au niveau des centres de responsabilit pour que le chiffrage des hypothses stratgiques soit le plus raliste possible puisquil se basera sur les vraies prvisions dactivit au niveau de chaque dpartement de lentreprise. La procdure de chiffrage des options et des moyens doit tre standardise dans le temps et dans lespace : dans le temps pour quil y ait cohrence entre les prvisions dune anne { lautre et dans lespace pour quil y ait possibilit dune consolidation pertinente des prvisions tablies par chaque centre de responsabilit au niveau du service planification et contrle de gestion de lentreprise. 2.3 Le budget Le budget est un outil de planification comptable et financier puisquil est dclin directement du plan. Trois principales conditions defficacit doivent tre soulignes : Implication de lensemble des dpartements de lentreprise : le budget est en effet un contrat entre la direction gnrale et les centres de responsabilit de lentreprise : il faut que les centres de responsabilit, chacun dans son domaine, participent son laboration en mettant la disposition du service : "planification et contrle de gestion " et de la direction gnrale toutes les informations ncessaires une valuation fiable des recettes et des dpenses de lexercice { venir.

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Budget ou instrument de motivation : un budget est un ensemble dobjectifs { atteindre ; un objectif devant par dfinition tre clair, prcis, raliste, limit dans le temps et prsenter un dfi pour remplir ses fonctions de guider laction, de motiver le personnel et de mesurer les performances. Budget ou outil de mesure des performances : lun des principaux objectifs du contrle de gestion en gnral et du budget en particulier est de permettre une mesure rationnelle et objective des performances. 2.4 Le suivi budgtaire Lorganisation du suivi budgtaire est gnralement lie au systme des tableaux de bord mensuels. Lobjectif tant de comparer le ralis mensuel et le cumul en base annuelle au budget mensuel et le budget cumul prvu en base annuelle pour dterminer au bout du compte un pourcentage de ralisation. Cet exercice va certainement permettre de dgager des carts dont il faut slectionner les plus significatifs pur les analyser, dterminer leurs sources et prendre des actions correctives : Exemples dactions correctives : Actualiser les donnes initiales (budget trop ambitieux ou trop peu ambitieux). Rcompenser/ sanctionner les responsables

Constatation des carts budgtaires


Caractristiques des carts constats : La pertinence dun cart est fonction du mode de dtermination du standard, cest- dire du prvu auquel on compare le ralis , et de la qualit de lvaluation des ralisations. Il est utile de signaler que les procdures de mesure et dvaluation des ralisations doivent tre stables dans le temps et dans lespace dans un souci de comparabilit des donnes collectes au fil des annes, et entre les centres de responsabilit.

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Procdure de constat : Les carts doivent tre constats en bas de la hirarchie pour tre communiques vers le haut : cest le reporting , ou constats dans le sens inverse, et on parle dans ce cas de tableau de bord . Le plus souvent, on recourt un jumelage entre les deux outils en respectant la dmarche suivante : 1. Chaque centre de responsabilit labore un compte rendu des recettes ralises et des dpenses engages, compares aux prvisions; et des carts constats avec les commentaires de ceux les plus significatifs. 2. Le contrleur de gestion analyse les comptes rendus de tous les centres de responsabilit et procde une consolidation de leurs chiffrages afin de produire un rapport de contrle : une synthse des comptes rendus sous la forme dun tableau de bord, mettre la disposition de la direction gnrale ; 3. Runion de suivi budgtaire dans le but dengager des discussions sur les principaux problmes soulevs avec un change davis entre direction gnrale , le service contrle de gestion et les centres de responsabilit : runion devant dboucher sur une prise de dcisions. Mise en uvre des actions correctives : Les actions correctives ne sont prises que pour les carts significatifs. Pour un bon choix des carts significatifs, les spcialistes recommandent de respecter les conditions suivantes : - Dterminer au pralable des seuils de tolrance significatifs, - Lcart doit avoir une incidence sur le rsultat global dune entreprise ;

3. Fonctions de la gestion budgtaire


La gestion budgtaire doit veiller sur : La cohrence entre les diffrents dpartements de lentreprise : lors de llaboration des budgets par exemple, cest le budget des ventes qui doit servir de base { llaboration de tous les autres budgets.

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La dcentralisation des objectifs de la direction gnrale : ceci est indispensable car cest dj{ le seul moyen qui permet dassurer la cohrence entre les diffrents dpartements de lentreprise ; cest aussi le moyen le plus efficace pour aboutir des prvisions budgtaires ni trop ambitieuses ni trop lches parce que ca suppose une monte des informations depuis le niveau oprationnel vers le niveau stratgique, et cest aussi un moyen pour motiver le personnel { at teindre les objectifs quil a lui-mme fixs. Le contrle : il faut atteindre les objectifs sans dpasser la limite des moyens disponibles.

4. Dcoupage des budgets


Il doit tre fait en fonction de la structure de lentreprise. Cest ainsi que le dcoupage des budgets peut tre fait : par produits, par zone gographique, par projets (chantiers pour les entreprises de construction immobilire, programmes pour les laboratoires de recherche), par services fonctionnels (approvisionnement, production, vente) ; ou alors en fonction des lments contrlables (lis { lactivit) et des lments incontrlables (ex : loyer) par le chef du centre de responsabilit : lintrt dans ce cas sera ax sur la mesure des performances.

5. Elaboration des budgets


La construction des budgets ne peut partir que des ventes qui dterminent le niveau dactivit de l entreprise.

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Pour assurer une bonne construction des budgets, et pour que ces derniers atteignent leurs objectifs (responsabilisation, implication, motivation), il est ncessaire de disposer au sein de lentreprise dun systme dinformations suffisamment performant capable de collecter les donnes { lintrieur et { lextrieur de lentreprise et de les diffuser ensuite chez toutes les composantes de cette dernire dune part ; et dun systme dincitations/sanctions pour donner au budget son caractre de contrat entre la direction gnrale et les centres de responsabilit. 5.1 Le budget commercial Le budget commercial prsente par rapport aux budgets des autres fonctions la particularit de comporter deux parties trs troitement lies : un budget de recettes et un budget de dpenses.

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Le budget des recettes
Les prvisions de recettes, tablies par type de produit et zone de vente, en volume et en valeur, doivent tre ventiles par priode de vente et par responsable pour permettre un contrle priodique des prvisions en cours danne. La ventilation par priode doit tenir compte des pointes saisonnires dactivit, des actions promotionnelles prvues... Cette ventilation doit tre faite au stade du budget commercial, pour permettre, non seulement le contrle des prvisions, mais galement ltablissement dun budget de trsorerie. Des tableaux danalyse plus ou moins dtaills peuvent accompagner les prvisions globales en volume et valeur.

Le budget des dpenses


La fonction commerciale comporte un certain nombre de sous-fonctions, qui peuvent tre riges en centres de responsabilit pour effectuer leurs propres prvisions budgtaires ; par exemple pour le service commercial on trouvera : - ladministration commerciale ; - les tudes commerciales et lexcution des ventes; - la promotion des ventes et la publicit ; Chaque centre doit prvoir ses propres dpenses. Laddition de lensemble de ces budgets constitue le budget des dpenses commerciales.

Le budget commercial densemble


Laddition des divers budgets de frais et du budget des recettes commerciales permet dtablir le budget densemble de la fonction commerciale. 5.2 Le budget de production A partir du programme des ventes, le responsable de la production dfinit la quantit produire ainsi que le budget li cette production.

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5.3 Le budget dapprovisionnement A partir du programme de production, le responsable dapprovisionnement tablit son programme dactivit et son budget dachat (matires premires, matires consommables,). 5.4 Le budget des frais gnraux Le budget administratif et financier comporte principalement : - le budget des charges de structure de lentreprise : amortissements, charges financires si elles ne sont pas prises en compte par les autres fonctions ; - les budgets par services : gestion du personnel ; comptabilit ; secrtariatetc. . Les prvisions budgtaires de la fonction administrative ne peuvent tre tablies quune fois connus les besoins des fonctions commerciales et approvisionnement. Elles sont plus simples tablir que celles de ces fonctions. 5.5 Le budget des investissements et financements Le budget dinvestissement est constitu par lensemble des demandes ou projets dinvestissement ayant pass avec succs le filtre des ngociations budgtaires. Tout ou partie du plan dinvestissement devra tre engag et pay au cours de la priode budgtaire : il est donc ncessaire, en supposant acquise la dcision dinvestir, dtablir un plan de financement du programme annuel dinvestissements. Le tableau ci-dessous constitue un exemple de prsentation possible dun tel plan:

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5.6 Le budget de TVA A partir du programme des ventes et des achats (matires premires, investissements,), il est possible de dterminer un budget de TVA, cest--dire un budget dimpt { verser ou { devoir au Trsor. 5.7 Le budget de trsorerie Le budget de trsorerie a pour objectif principal, non de rechercher la meilleure rentabilit de lentreprise, encore quune bonne gestion de la trsorerie y contribue, mais avant tout dassurer la scurit de celle-ci en lui garantissant des possibilits de paiement suffisantes tout au long de lanne.

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Lobjet du budget de trsorerie est donc en priorit : - dassurer la scurit de lentreprise grce { lquilibre permanent des encaissements et des dcaissements ; - de contribuer { la rentabilit de lexploitation, en assurant cet quilibre de trsorerie dans les meilleures conditions conomiques. Le budget de trsorerie ne peut tre tabli que lorsque tous les autres budgets de lentreprise lont t, les informations quil rassemble tant issues de ces budgets, comme le fait apparatre le schma ci-aprs.

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5.8 Le rsultat prvisionnel A partir de lensemble des budgets, lentreprise peut valuer son rsultat prvisionnel. Celui-ci est ncessaire dans la mesure o il met en valeur la situation de lentreprise et sa croissance (ou ses difficults). 5.9 Le bilan prvisionnel Prsent comme un bilan traditionnel, il permet au chef dentreprise de prvoir les consquences de lexploitation de lanne sur les structures financires de son entreprise : volution des immobilisations et de lendettement ; volution du fonds de roulement ; ratios financiers de fin danne ; rentabilit des capitaux investis etc. Il peut tre tabli aisment une fois connus : les rsultats prvisionnels dexploitation ; les budgets dinvestissement et de financement ; le budget de trsorerie.

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6. Suivi budgtaire : Reporting et indicateurs de performance
Le but ici est de vrifier rgulirement (mensuellement en gnral) le respect des objectifs pour pouvoir prendre des mesures correctives si cart il y a.

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III.Tableau de bord
Le tableau de bord occupe une place trs importante dans le contrle de gestion, sans cependant se confondre avec les autres principaux outils (budgets et comptabilit analytique) o il puise une partie de ses donnes. Par rapport au budget, le tableau de bord apparat : plus synthtique et plus slectif ; dtablissement et de mise jour plus rapide ; de priodicit plus rapproche. Il se distingue facilement des comptabilits car : il ne retient que des indicateurs, sans le dtail ; ses informations sont approximatives, mais justes ; il privilgie les donnes en volume et quantits.

1. Dfinition
Un tableau de bord de gestion est un document dinformation, sur mesure, de synthse, orient gnralement vers le contrle et la prise de dcision. Il doit permettre au responsable danalyser les situations, danticiper les volutions, de ragir dans de brefs dlais. Il est constitu dun ensemble dindicateurs { un niveau suffisamment agrg, principalement des indicateurs dactivit, de cot et du budget, { destination des responsables en vue de connatre ltat davancement des programmes ou des orientations ainsi que latteinte des objectifs. Ainsi, la mise en place de celui-ci passe tout dabord par la fixation dobjectifs prcis et par la dfinition de plans dactions adapts { ces objectifs. Il dbouche aussi sur la dfinition des carts par rapport au budget, sur des commentaires des principales variations en utilisant des prsentations graphiques. Par ailleurs ce systme permet dalerter en cas de drives et dlaborer le cas chant des solutions palliatives. Cest donc un outil daide { la gestion et { la prise de dcision, conu pour analyser la performance, en btissant tout un dispositif au service des enjeux de lorganisation, tourn vers la matrise de laction et de lanticipation,

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afin dapprhender les volutions en cours, au travers dinformations pertinentes, rcentes, slectives et appropries. Pour rsumer, on peut dire que le tableau de bord est un outil de suivi qui permet de raliser des prvisions { court et moyen termes. Pour assurer latteinte dun objectif fix pralablement, il runit cycliquement un ensemble dindicateurs budgtaires choisis comme tant les principaux leviers de laction.

2. Fonctions du Tableau de bord


Trois missions principales peuvent tre assignes aux tableaux de bord: 2.1 Instrument de contrle et de comparaison Le tableau de bord permet d'informer en permanence sur les ralisations par rapport aux objectifs fixs dans le cadre de la dmarche budgtaire, il attire l'attention sur les points-cls de la gestion et sur leurs drives ventuelles par rapport aux normes de fonctionnement prvues. Ainsi, il permet de dtecter rapidement tout cart significatif ou exceptionnel et d'avertir le gestionnaire afin de pouvoir mener les actions correctives dans le temps, ce qui constitue une aide la dcision. La qualit de cette fonction de comparaison et de diagnostic dpend videmment de la pertinence des indicateurs retenus. 2.2 Outils de communication et de motivation La capacit du tableau de bord d'attirer l'attention sur certains indicateurs facilite d'abord l'entente sur un nombre restreint mais suffisant d'indicateurs. Le tableau de bord favorise la communication, l'change d'information entre les gestionnaires, stimule la discussion en permettant de centrer le dialogue sur la performance. Ainsi, le tableau de bord motive l'ensemble du personnel par l'utilisation d'information plus objective pour l'valuation du rendement, en permettant aux gestionnaires d'avoir accs l'information essentielle pour juger les rsultats obtenus par eux mme,

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ce qui entrane en gnral une mobilisation accrue et constitue un engagement l'autocontrle. 2.3 Moyen d'apprcier la dlgation du pouvoir Le chef d'entreprise se doit de suivre les dlgations accordes lorsque la supervision directe est difficile (en raison du temps ou de la distance). Les chiffres peuvent tre d'une aide prcieuse si les trois conditions suivantes sont runies : La gestion par exception : seules les informations significatives (carts importants) remontent au responsable hirarchique. L'opportunit des indicateurs : disponibles rapidement, fiables et pertinents qui aident les responsables prendre des dcisions rapidement. L'autonomie des dlgations : les responsables sont beaucoup plus libres d'laborer et de modifier leurs plans d'action selon leurs contraintes locales, ce qui leur permet de participer la vie de l'entreprise. Ainsi, la validit des tableaux de bord dpend de la qualit des procdures de collecte et de transmission des informations entre le contrleur et le contrl.

3. Dmarche de conception du tableau de bord


Pour l'laboration des tableaux de bord de gestion, nous passons par la dmarche suivante: 3.1 Pralables la conception des tableaux de bord Cette tape consiste analyser les conditions dans lesquelles volue l'entreprise. Ceci passe par l'analyse de l'organigramme et par l'laboration d'un plan d'action. L'organigramme de gestion est la reprsentation formalise des responsabilits rellement exerces et des communications existantes entre les diffrents services de l'entreprise. De plus, l'laboration de l'organigramme de gestion pourra faciliter la dcomposition de l'entreprise en processus et activits lors de l'tape de choix des indicateurs.

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En ce qui concerne le plan, il comporte tous les aspects administratifs du projet: calendrier des tapes et chanciers ainsi que la dfinition les intervenants mobiliser ainsi que leurs interventions respectives chaque tape du dveloppement, implantation, suivi et mise jour des tableaux de bord. 3.2 Identification des indicateurs Les dcisions prises dans le cadre d'un systme de tableaux de bord dpendent directement de la qualit de mesure et de la pertinence des indicateurs retenus. Par consquent, l'analyse menant la slection, construction et prsentation des indicateurs s'avre tre une tape critique. Les indicateurs doivent alors tre soumis tout au long de cette analyse des conditions et critres dterminants : Pertinence: l'indicateur doit avoir une relation significative et dmontrable avec la stratgie et les objectifs. Il doit tre dirig vers les personnes adquates au bon moment de manire influencer leur prise de dcision. Couverture: l'indicateur doit couvrir les processus cls du mtier de l'entreprise. Clart: l'indicateur doit tre simple, bien compris et sans ambigut. Disponibilit: l'indicateur doit tre facilement extrait des systmes existants ou construit cot raisonnable. Les indicateurs, dans un second temps, devront tre soumis deux types de filtre: filtre par les stratgies et filtre par les objectifs. Filtrage par les stratgies : Les indicateurs choisis doivent tre en phase avec les stratgies de l'entreprise. Par exemple, si les orientations stratgiques de l'organisation prvoient de renoncer certaines activits annexes pour se concentrer sur ses principaux mtiers, il serait inutile de mesurer les performances des activits qui seront abandonnes. Filtrage par les objectifs: Le filtre consiste tablir des priorits parmi les indicateurs possibles, pour ne retenir que les indicateurs suffisants, exploitables et qui servent atteindre les objectifs de l'entreprise. Il s'agit en fait d'un aller-retour entre la liste d'indicateurs et les objectifs

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dj dfinis pour s'assurer de la cohrence tout au long de l'laboration du systme de tableaux de bord. Ainsi, l'entreprise aura dfini les indicateurs pertinents qui figureront sur ses tableaux de bord. Aprs ce filtre, il faut tablir des fiches indicateurs qui rassemblent les informations suivantes : La dfinition et caractristiques de l'indicateur: nom facile retenir, rfrence un objectif, valeur mesure, unit de mesure, formule de calcul, ventilation, priodicit, utilisateurs et source de donnes. Les rfrentiels de comparaison du rsultat : objectif chiffr, priode laquelle on compare, unit ou organisation de rfrence (benchmarking), indicateur entrant en relation. Les formes de prsentation: tableau, graphe, illustration... Les interprtations de l'indicateur: signification du rsultat, niveau d'acceptation sur les plans internes et externes, utilisations et ractions de gestion. Les mcanismes de validation de l'indicateur: validation de la pertinence, qualit, clart, comprhension, convivialit auprs des utilisateurs. 3.3 Construction et formatage des tableaux de bord Dans cette tape, on pourra esquisser un ou plusieurs prototypes du tableau de bord. La qualit de la prsentation visuelle du tableau de bord est un facteur de succs important. Il doit faire ressortir clairement les indicateurs de performance et leurs informations associes, tels les rapports, commentaires et analyses dtailles. Le tableau de bord peut avoir plusieurs formes et reprsentations en fonction des utilisateurs et du nombre d'indicateurs reprsenter. Cette tape consistera alors : Agencer les indicateurs choisis. Dfinir la structure de navigation et les possibilits de forage dans des niveaux de dtails souhaits. Personnaliser les tableaux de bord selon les besoins et prfrences de design des utilisateurs.

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Le tableau de bord comprendra d'abord une page de synthse prsentant un certain nombre d'indicateurs, de diagrammes et commentaires. Il donnera ensuite la possibilit de ventilation des indicateurs.

3. Exemple de prsentation dun tableau de bord

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Construire un systme de contrle de gestion efficace en contexte PME implique dapprhender au mieux au pralable les spcificits de lentit PME et de comprendre les problmes spcifiques qui se posent elle et la manire dont ses dirigeants tentent d'y apporter des rponses efficaces et diligentes. Une prise de connaissance via un diagnostic savre indispensable. La qualit de la construction dpendra troitement de la qualit du diagnostic. Toutefois et avant de procder au dit diagnostic, il importe de lever une confusion souvent rencontre en matire de mise en place de systme de contrle de gestion. Il convient en effet de distinguer entre La conception et la mise en place proprement dite ou mise en uvre. La conception est un travail essentiellement de rflexion et danalyse prcdant la mise en uvre. Il sagit dun travail fondamental qui doit tre confi { des spcialiste s de contrle de gestion. Sa ralisation suppose une collaboration troite entre ces spcialistes et les responsables de lentreprise afin dviter, ds le dpart, les lacunes et les propositions ignorant les structures, les contraintes et les possibilits relles de lorganisation { intgrer le systme projet. La mise en uvre est un travail de terrain, il suppose que ltude conceptuelle ait t dj{ ralise avec soin et que le terrain { la mise en place soit prpar. Cest une tape plus difficile et plus longue que celle de la conception, car elle implique toutes les personnes concernes par le fonctionnement du contrle de gestion dans lentreprise. Distinction faite, on r-insistera sur le rle du diagnostic comme premier prrequis toute dcision, tout projet, tout investissement et toute construction ou mise place surtout sil sagissait de la conception et la mise en place dun systme si stratgique tel que le systme de contrle de gestion.

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Chapitre I : Prise de connaissance de la socit
I. Particularits des PME marocaines
Malgr labsence dune dfinition lgale de la PME, les donnes statistiques mettent nettement en vidence leur prpondrance numrique. Cependant elles attestent aussi de leur faible contribution dans le PIB et de leur ingale rpartition tant au niveau sectoriel que gographique. Un tel constat est d en grande partie une srie de contraintes qui freinent leur dveloppement, faute notamment dune dfinition prcise de la PME qui faciliterait leur ciblage pour des rformes ou des mesures de soutien appropries.

1. Caractristiques gnrales des PME marocaines Absence dune dfinition lgale


Il nest pas facile de dfinir la PME qui se rapporte { la fois { une notion conomique et une structure, une organisation. Sur le plan conomique, la petite entreprise marocaine se caractrise par son incapacit exercer une influence significative sur son march. Sur le plan de la structure, elle est marque par la prpondrance de la personnalit de lentrepreneur propritaire grant . Plusieurs dfinitions de la PME ont t proposes, mais toute tentative dune dfinition universelle fut abandonne au profit de dfinitions labores en fonction des donnes propres chaque pays. On distingue traditionnellement deux types de critres didentification. Dune part, les critres quantitatifs, ils sont nombreux et portent sur les diffrents lments constitutifs de lactivit de lentreprise. Il sagit de leffectif, du chiffre daffaires, de la valeur ajoute, du capital social, de limplantation et du march. Dautre part, des critres qualitatifs sont utiliss non seulement pour complter les premiers, mais aussi pour donner une ide prcise de la PME, puisquils renseignent sur sa structure interne, son organisation et ses mthodes de gestion.

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Au Maroc, il nexiste pas de dfinition lgale de la PME mais plusieurs dfinitions dont la majorit ne prend en considration que le secteur industriel et font prvaloir les critres quantitatifs.

Prpondrance Numrique
La place prpondrante des PME dans le contexte conomique marocain peut tre perue au regard de trois critres retenus par les donnes statistiques portant sur lensemble des entreprises patentes, celles qui prsentent un bilan { ladministration fiscale ou qui sont affilies la Caisse nationale de scurit sociale. La prpondrance numrique de la PME dans le tissu productif marocain est notoire quel que soit le critre didentification retenu ou la source consulte (avec plus de 450 000 entits constituant plus de 80% des socits marocaines).

Faible Contribution dans Le PIB


Malgr la prpondrance numrique des PME au sein du tissu productif, la part de leur contribution dans le PIB marocain reste faible. Limportance numrique des PME contraste avec leur faible participation la cration des richesses du pays. La part de la contribution de lcrasante majorit de PME { la valeur ajoute ne dpasse gure 25% du PIB.

Ingale Rpartition Sectorielle Et Gographique


Les donnes de la Direction des statistiques rvlent que sur les PME recenses 5% seulement exercent dans le secteur primaire. En revanche, les PME sont trs fortement concentres dans les activits commerciales et de services. Si 70% des PME travaillent dans le secteur tertiaire et 25% dans le secteur secondaire, on peut considrer que le dveloppement du secteur tertiaire au Maroc suit la tendance gnrale observe au cours de lvolution des pays industrialiss.

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Quant { lingale rpartition gographique, le nouveau dcoupage territorial, intervenu en 1996, a donn lieu { linstitution de 16 rgions conomiques. Il a tent de corriger les disparits hrites du dcoupage administratif antrieur, mais faute de ressources financires locales suffisantes, la dcentralisation au niveau communal comme au niveau rgional demeure impuissante pour assumer les nouvelles charges que lEtat lui a transfres. Lexamen de la faible rpartition des PME par rgion conomique sexplique par la persistance de grandes ingalits inter et intrargionales.

Petitesse de la Taille et Modestie des Ressources


La plupart des PME sont des entreprises individuelles, des socits en nom collectif ou des socits responsabilit limite. Logiquement, l'entit est caractrise par sa petite taille, tant en termes de personnes occupes qu'en termes de niveau d'activit, ce qui implique que le volume des ressources humaines, techniques et financires qui sont mises la disposition de ses dirigeants est par nature limit.

Personnalisation Extrme et Centralisation de la Gestion


La personnalisation extrme et la centralisation de la gestion (voire sa focalisation en la personne unique du propritaire dirigeant de la PME) se traduisent, au sein du systme de gestion (pouvoir contrle information) et du systme des valeurs prconiss au sein de l'entreprise, par la dominance des valeurs, des expriences et des attentes de cet entrepreneur dirigeant (fondateur).

Faible Spcialisation Fonctionnelle


Cette entit "PME" est aussi caractrise par une faible spcialisation fonctionnelle, tant au niveau de la direction (qui combine frquemment des fonctions d'excution et de direction, notamment lorsque la taille de l'entreprise est trs limite) que du personnel (polyvalence accentue) des outils et quipements disponibles.

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Stratgie Intuitive, Ractive et Peu Formalise
Quant la stratgie de la PME, elle est le plus souvent intuitive, ractive et peu formalise. Elle mane le plus souvent de l'entrepreneurdirigeant et de quelques collaborateurs ou de membres de sa famille et est ensuite relaye au sein de l'entreprise davantage par un ensemble de relations interpersonnelles du dirigeant avec chacun de ses employs que par un quelconque plan formalis de dveloppement stratgique.

Systme dInformation Peu Complexe et Peu Organis


Son systme de gestion est par ailleurs aussi caractris par un systme d'information interne peu complexe et peu organis, qui laisse la part belle au dialogue et au contact direct comme vecteur essentiel de l'information au sein de la PME. Lorsqu'il se formalise, ce systme d'information interne se structure alors prioritairement autour d'un systme d'information comptable et financier focalis sur le court terme et tout particulirement sur la tenue rgulire des tats financiers et le calcul des cots de revient dans l'entreprise. Enfin, un systme d'information externe simple, domin nouveau par le contact direct entre l'entrepreneur et les diffrents acteurs de son environnement (clients, fournisseurs, banquiers essentiellement), permet le plus souvent de grer l'interface entre la PME et son environnement.

2. Le contrle de gestion appliqu la PME marocaine


Sur la base des diffrentes caractristiques dgages, nous pouvons raisonnablement infrer que le design du systme de contrle de gestion mis en place en contexte PME est conditionn par la personnalit de son principal dirigeant, par un niveau relativement limit de ressources humaines, techniques et financires disponibles pour l'animer et par l'existence d'une stratgie essentiellement intuitive, ractive et peu formalise. Par ailleurs, ce systme de contrle de gestion apparat gnralement faire partie intgrante du systme d'information gnrale de la PME. Or, en analysant de manire synthtique les caractristiques de la PME et leurs influences contingentes sur le design du systme dinformation gnrale qui y est traditionnellement mis en uvre,

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nous pouvons mettre en exergue cinq spcificits contingentes qui vont de ce fait influer galement le design du systme de contrle de gestion mis en uvre en contexte PME, { savoir :

Spcificit Psychosociologique : caractrise par le rle dominant exerc par un


entrepreneur dirigeant souvent peu enclin au partage dinformations et { la dlgation de la prise de dcisions, le plus souvent dans la crainte dune perte dautonomie et de pouvoir au sein de la PME ou en raison d'une focalisation excessive de ses ressources de travail personnelles (forcment limites) sur des activits oprationnelles quotidiennes.

Spcificit Environnementale : caractrise par une incertitude leve face


lenvironnement technologique de la PME et par une grande vulnrabilit envers les forces de la concurrence, do naissent la plupart des risques qui psent sur lentreprise.

Spcificit Organisationnelle : caractrise par une structure souvent floue, peu


formalise et par une forte limitation des ressources humaines et financires disponibles.

Spcificit Dcisionnelle : caractrise par un cycle de dcision stratgique focalis


sur le court terme et dessence fondamentalement ractive et par un processus dcisionnel essentiellement intuitif, bas sur lexprience et reposant peu sur lutilisation dinformations et de techniques formelles de gestion.

Spcificit du Systme dInformation : caractrise par un stade de


dveloppement souvent peu avanc, subordonn { lexercice de la fonction comptable, domin par la mise en place dapplications { vocation essentiellement administratives et obligatoires et monopolisant peu dexpertise et dexprience.

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II. Analyse de lenvironnement de SYN
1. Analyse du secteur de lindustrie lectrique et lectronique
Toute socit uvre dans un secteur caractris par un profil dtermin bnficiant davantages et de forces mais souffrant de faiblesses et prsentant des inconvnients. Une analyse sectorielle sera judicieuse pour comprendre la ralit du champ de travail de la socit. Tel est le cas de SYN pour laquelle nous nous efforcerons de mettre la lumire sur son secteur pour une meilleure approche. 1.1 Profil Le secteur de l'industrie lectrique et lectronique (IEE) est structur autour de six principales filires savoir : les fils et cbles, les composants lectroniques, le matriel de distribution et de commandes lectriques, les accumulateurs et piles lectriques, les lampes et appareils lectriques et enfin les moteurs-gnrateurs et transformateurs lectrique. Avec 180 entreprises (3% de l'ensemble des industries manufacturires), le secteur lectrique lectronique a enregistr en 2001 une production de 7 milliards DH (4% de la production industrielle), une valeur ajoute de 2,5 milliards DH (5% de la valeur ajoute globale). La mme anne, les exportations ont dpass 4 milliards DH (9% des exportations manufacturires) alors que les investissements taient de prs de 800 millions DH, soit 7 % de l'ensemble des investissements raliss dans le secteur industriel national. En termes d'emploi, le secteur contribue 5% de l'effectif total du secteur industriel avec plus de 22 400 personnes1.

Donnes de la FENELEC

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1.2 Forces et faiblesses Points forts Le secteur des IEE a connu au cours des dernires annes une volution positive en termes de production, d'investissement et d'exportation et prsente de relles perspectives de dveloppement. Les atouts les plus notoires du secteur peuvent tre rsums comme suit : Laugmentation soutenue de la demande : Croissance moyenne de la demande nationale dlectricit de 6,8% par an durant la dernire dcennie ; Le dveloppement des interconnexions avec les pays voisins : Connexion lectrique Maroc-Espagne et l'extension du rseau de distribution l'nergie lectrique ; Les aides accords par les pouvoirs publics en vue de promouvoir l'investissement dans ce secteur (Fonds HASSAN II pour le Dveloppement Economique et Social); Le dveloppement du tissu de sous-traitants de l'activit de fabrication des composants lectroniques, permettant de faire du Maroc une plateforme mondiale en la matire. Le Programme de normalisation qui permet aux entreprises marocaines de s'aligner aux standards internationaux en matire de qualit pour une meilleure pntration des marchs internationaux. Points faibles Les contraintes qui freinent le dveloppement de ce secteur sont multiples, Il s'agit notamment de faiblesses lies : A la couverture du pays en lectricit : - tendue faible du rseau national - lectrification non totale dans beaucoup de concentrations urbaines. Au dsquilibre entre loffre et la demande :

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Recours { lhydraulique comme source permanente pour augmenter loffre nationale malgr son caractre alatoire d aux conditions climatiques. Aux cots et la tarification : - Le choix des investissements conditionn non par loptimisation technique mais par des proccupations financires troites. - La tarification quant nest pas suffisamment labore (absence de tarifs de pointe, tarifs saisonniers et tarifs de la dure dutilisation). Au financement des quipements : - Ncessite dinvestissements colossaux pour satisfaire la demande. - Limites structurelles de lautofinancement - Recours { dautres sources de financement (cot plus lev de ces projets, niveau dendettement du pays plus important). Aux aspects organisationnels et institutionnels : - Dysfonctionnements perceptibles au niveau interne (lenteur dans les procdures dtude, gestion dcentralise) - Dysfonctionnement au niveau externe (lenteur lie { lapprobation des marchs, dlais exigs par la mise en uvre des financements externes qui sont trs importants) - Manque de coordination dans le domaine de la distribution

2. Le March
1.1 Le march Amont Le march amont est constitu des fournisseurs de lentreprise, les achats de SYN se composent essentiellement du matriel lectrique qui saccapare denviron 95% du montant total des achats consomms de matires et fournitures. Les fournisseurs de ces produits sont dont leur majorit des distributeurs de matriel lectrique, la SYN sapprovisionne auprs dune trentaine de fournisseurs dont les principaux sont : SOFA ELECMAR GAMAF

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GRIMAR NEXANS Ces derniers disposent dune majorit des parts de march en termes de distribution de matriel lectrique dans tout le Maroc. Le rglement peut se faire en diffr ce qui aide considrablement lentreprise dont le principal handicap reste le manque de liquidit, mais il faut signaler galement que la demande dpasse souvent loffre ce qui donne lieu souvent { des dlais interminables entranant des pertes considrables. 1.2 Le march Aval SYN est rellement en position de faiblesse, son portefeuille de clients est trs restreint. En effet, { linstar de plusieurs autres PME, SYN est au service de grands groupes dans le domaine de llectricit. LONE ou encore la LYDEC, les autres rgies reprsentent prs de 70% du chiffre daffaires de lentreprise. Quelques rares commandes dinstallation en lectricit industrielle viennent de temps { autre agrmenter la palette des travaux. Dans sa catgorie dentreprises, la SYN dispose dune place relativement confortable dentreprise possdant son propre quipement. Elle tisse galement dtroits liens avec un certain nombre de sous traitants qui travaillent pour elle. Lexpansion envisage par lentreprise a pour principal objectif la revue en hausse de ses moyens humains et matriels et par consquent laugmentation sa part de march. La SYN a pu de par la qualit de ses prestations acqurir une certaine notorit sur le march et donc elle peut prtendre une volution de sa part de march, mais il va sans dire quun travail de longue haleine attend lentreprise avant datteindre cet objectif.

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3. La concurrence
Les statistiques portant sur le nombre dinstallateurs lectriques au Maroc ne recensent pas le nombre total des entreprises exerant dans ce domaine, mais les donnes de la FENELEC relvent que le nombre de ces entreprises au niveau national dpasse 80 entreprises2, ceci dit que la concurrence locale parait rude car chacune des entits recenses essaye de saccaparer une part qui soit fonction de sa taille, de ses moyens, de ses ressources et de ses efforts. Les principaux concurrents de SYN sont : ENTOURAGE ELECTRICITE ELECPHONE FARADAY AFRIC MONTEL EXEL INDUSTRIES SOMAPREC CEGELEC Ds lors, Il est signaler que les concurrents de SYN sont de nature diffrente que ce soit au niveau de la taille de lentreprise ou de sa notorit, ceci dit , SYN doit simposer dans un environnement trs concurrentiel et faire face tantt des PME similaires, tantt aux grands groupes puissants qui disposent de moyens humains et matriels dpassant de loin les siens.

III.

Structure et organisation de lentreprise

La prsentation de la socit et lexplication de son fonctionnement nous permettra de mieux apprhender sa ralit dbouchant ainsi sur une comprhension qui va nous permettre de bien ficeler notre dmarche de conception.

(75 installateurs dj membres de la FENELEC)

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1. Prsentation de la socit
1.1 Historique et cration La socit Yasmine Nakhil est une entreprise familiale cre en 1998, par son fondateur Monsieur Mohammed ELKHIATI, son core business consiste en la construction d'installations de rseaux lectrique, d'clairage publique et industrie. Au dbut, la socit disposait de moyens relativement sommaires, cependant aprs de rels efforts dinvestissements, notamment aprs laugmentation du capital ralise en 2007 le portant de 250.000 { 1.000.000 de dirhams, elle sest mise { niveau et se retrouve maintenant agre par lONE et la LYDEC et possde galement son propre quipement. Actuellement la socit est gre par les successeurs de Monsieur ELKHIATI qui travaillent dur et mnent des rformes ambitieuses tant au niveau stratgique quaux niveaux organisationnel et oprationnel. Pour complter cette brve prsentation de la socit, un descriptif rsum sera dun grand apport, chose quon essayera de faire en prsentant la fiche signaltique de la socit.

Fiche signaltique de la socit Yasmine Nakhil


Raison sociale Forme juridique Activit Yasmine Nakhil Socit Responsabilit Limite Etude et ralisation dinstallations lectriques, industrie, rseaux et clairage. Capital social Date de constitution Dure de vie 1.000.000 Dhs 1998 99 Ans

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Effectif Numro de patente Identification fiscale Affiliation la CNSS Numro du registre de commerce Tlphone Fax Sige social 20 personnes temps plein 39124722 3120320 6147129 Mohammedia 2097 (05 23) 28 43 08 / 10 (05 23) 28 55 32 Lotissement Hassania II, n 172 B, Mohammedia.

1.2 Activits : Etudes et travaux dlectricit Electricit Moyenne et Basse Tension Etude et ralisation des rseaux de distribution en sous-terrain ou en arien isol (par cble torsad) Travaux de poste de cble Moyenne tension en arien et en sous-terrain Fournitures et ralisation des postes de transformation MT/BT de 50KVA 2x630KVA Equipement des postes de transformation par cellules prfabriques Pose de Relais Bardin chez les abonns MT de Lydec Gnie civil des postes de distribution suivant les plans type de LYDEC et ONE Maintenance des postes de transformation Etudes et travaux dlectrification des lotissements Maintenance lectrique Electricit industrielle Automatisation Etudes et cblage des armoires de commande ou dautomatisme Maintenance des installations lectriques industrielles

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Rgulation et asservissement Installation du matriel lectrique ADF, Auto feu Etudes et travaux de ralisation dclairage Public Pour les industries Pour les municipalits et les communes Installation les groupes lectrognes avec larmoire dautomatisme Normal secours Pour les industries Pour les hpitaux et les cliniques Courant faible Cblage rseaux courant faible Adduction deau Equipement de lotissements Ralisation des branchements deau Rfection de rseau de distribution deau

2. Structure
1.1 Structure du capital et de financement

Le terme structure a plusieurs sens quil convient de clarifier. Dans le cas le plus frquent, la structure est le squelette de lorganisation, c'estdire lossature formelle sur laquelle repose lensemble des activits de lorganisation. Ltude des structures est lune des cls de vote de la comprhension de lentreprise en tant quorganisation, car la structure est la fois un outil de description et de diagnostic et un outil de mise en uvre de laction.

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Suivant le contexte, le terme de structure peut faire rfrence des lments relativement diffrents, mais qui concourent tous au fonctionnement de lentreprise. La structure du capital : concerne la rpartition des droits entre les diffrents associs, ce point est galement important sur le plan organisationnel puisquil dtermine des phnomnes de pouvoir et contribue influencer la faon de diriger. Ainsi, concernant la socit Yasmine Nakhil on constate que le capital social est rparti de faon avoir une galit entre les associs masculins et une galit entre les associs fminins. Toutefois, le pouvoir est quasi dtenu et dlgu aux deux associs grants qui le partagent dans le respect de la relation et la confiance familiale.

La structure du financement : concerne la rpartition des sources de financement entre les prteurs et les propritaires de lentreprise. Cette structure conditionne galement, pour une partie, les phnomnes de pouvoir. Au niveau de SYN, la socit conserve une autonomie financire visvis de ses prteurs, car la somme des dettes contractes quelques soient { court ou { long terme narrive pas { atteindre 50% du montant du capital social non compris la somme colossale qui reste toujours prisonnire du compte courant dassocis. Ceci dit quon est matre de soi et quen termes de pouvoir il reste toujours le monopole des seuls associs.

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1.2 Organigramme

Nous avons essay de dcrire la structure organisationnelle de la socit Yasmine Nakhil, laction tant mise uniquement sur les relations formelles pouvant tre reprsentes graphiquement. Ainsi, on peut dboucher sur lorganigramme de la socit.

Directeur gnral

Chef de projet

Adjointe de Direction Assistante de direction

Responsable Technique

Dessinateur

Chef de chantier

Chef dquipe

5 Electriciens Monteurs ligne

2 Chefs dquipements de poste

Ouvriers

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3. LOrganisation de lentreprise
3.1 A lintrieur Leffectif travaillant en intrieur est rduit au minimum (3 personnes fixes, allant jusqu{ 8). Pour rendre lentreprise viable il est ncessaire que les employs aient une certaine polyvalence. Lassistance de direction doit grer lagenda du directeur, mais aussi soccuper de la comptabilit, de la gestion des ressources humaines, de rendre compte de lavancement des diffrents chantiers. Mais tout est contrl par ladjointe de direction. Le personnel prsent dans les locaux se compose du staff des ingnieurs souvent en dplacement, dune adjointe de direction, dune assistante, dun dessinateur, des techniciens et dun magasinier. Le travail sorganise de la sorte : 1. Retrait dun appel doffre aprs lavoir vu dans la presse, consultation par des clients ; 2. Demandes dactualisation de la liste des prix auprs des fournisseurs ; 3. Estimation de la main duvre en fonction du chantier (aprs visite) ; 4. Ralisation de loffre de lentreprise ; 5. Dpt du pli scell ; 6. Rponse ; 7. Dmarrage du chantier, facturation. Cest lessentiel du travail ralis dans lentreprise. Cependant, ladjointe de direction suit chaque chantier avec les charges qui y ont t engages, cest primordial dans la mesure o labsence de contrle peut rvler que lentreprise travaille { pe rte, ceci se place donc dans le suivi du chantier, par ailleurs, en plus de lavancement on relve les dpenses engages mois par mois.

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La comptabilit est externalise, elle est confie un cabinet de fiduciaire, les assistantes soccupent de rassembler les pices justificatives qui sont par la suite remises au comptable qui va raliser les documents ncessaires. La gestion des ressources humaines est concentre par le grant, en effet, ce dernier ralise les entretiens dembauche, donne les sanctions sil y a lieu, et motive le personnel, par contre la paie est assure par ladjointe de direction. Par ailleurs, les archives sont organises par anne et classes par les soins de lassistante. 3.2 A lextrieur Lorganisation sur le chantier peut tre apprhende de la manire suivante : En Amont : En amont du chantier, le travail essentiel est lapprovisionnement. Le tout est de tomber sur le bon compromis pour envoyer sur le terrain la juste quantit. Trop peu de matriel bloquera le travail et dun autre ct trop de matriel pourra tre vol ou encore dgrad, en effet il est difficile de stocker ce genre dlments lorsque lon travaille dans des rgions recules du pays. Pour cela le travail du chef de chantier/du chef dquipe doit tre bien rgl, et un effort destimation et de planification doit tre dploy dans ce sens afin dassurer lefficacit du travail et viter les pertes de temps et dargent. Sur le chantier : Les ouvriers sont tous sous la responsabilit dun chef dquipe qui lui-mme est sous la responsabilit dun chef de chantier, interlocuteur direct de la direction, ce dernier doit connatre les tenants et les aboutissants de ce qui se passe sur le lieu des travaux quil mne. Par ailleurs le chef de chantier se charge de :

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Faire les reprages avec les donneurs dordre. Prsenter un planning de ses travaux Veiller au respect des normes de scurit Laval : Avant de pouvoir tre pay, les travaux doivent absolument tre valids par le client. Sans cela largent reste bloqu, ainsi la qualit dans le travail est dterminante pour le devenir mme de lentreprise. En effet, une accumulation des dfauts entrane retard de paiement et donc manque de liquidits, cest un des principaux dangers observs au sein de lentreprise. La validation des ralisations passe dabord en interne avec le contrle des ingnieurs puis par les services concerns du client ou encore par un bureau de contrle priv.

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Chapitre II : La conception des sous systmes de contrle de gestion
I. Systme dobjectifs : Diagnostic et analyse
Toute entreprise se doit de s'ajuster son environnement externe, la matrice SWOT est usuellement utilise comme un outil de diagnostic ou comme un outil de base pour identifier des choix stratgiques. Elle prconise, avant d'effectuer des choix stratgiques ou de dfinir des politiques fonctionnelles, de raliser une analyse interne et externe, telle est la dmarche que nous allons suivre pour mieux apprhender le systme dobjectifs de SYN.

1. Analyse SWOT
1.1 Analyse interne

Forces
Lagrment de lONE et de la LYDEC Disposition dquipement propre { lentreprise. Respect des normes de scurit exiges sur les chantiers. Utilisation du matriel lectrique de bonne qualit. Personnel expriment Bonnes relations avec les sous traitants Entretien de relations durables avec les principaux clients. Forte ambition des dirigeants Staff directionnel hautement qualifi -

Faiblesses
Allongement des dlais de paiement et de rception des travaux. Problme de planification des travaux (mauvaise gestion du temps) structure non adapte { lvolution de lentreprise et de son environnement Insuffisance des ressources humaines Dficiences au niveau de la planification et de coordination entre le staff administratif et le personnel travaillant sur le chantier. Procdures de travail non formalises Systme dinformation embryonnaire Absence dun bureau dtudes interne Portefeuille client trs restreint Carences au niveau de la communication interne (circulation de linformation entre les diffrents responsables) et externe (absence de site officiel de lentreprise).

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1.2 Analyse externe

Opportunits
- Forte demande nationale dlectricit - Croissance accrue du march - Possibilit de recours des moyens de garantie)

Menaces
- Difficult de financement moyennant la banque (taux dintrt trs levs, garanties excessives exiges, retard dans - Concurrence rude (nombre important de concurrents) - lenteur lie { lapprobation des marchs - Les dlais exigs pour la mise en uvre des financements externes sont trs importants.

financement externe (affacturage, fonds de les tudes de dossier)

2. Objectifs de lentreprise
La vision stratgique inhrente au dirigent de lentreprise entrane une mise en valeur du destin de la PME, elle doit tre scrupuleusement dfinie car elle conditionne lvolution de lentreprise au sein son environnement. Ds lors, en se basant sur lanalyse SWOT, la SYN sest assigne plusieurs objectifs traduits en termes dactions { entreprendre afin de combler les carences de lentreprise et reposer sur ses points forts pour saisir les opportunits de lenvironnement et faire face ses menaces. Le tableau ci-dessus prsente dune manire synthtique les objectifs de SYN et les actions envisages pour les atteindre :

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Objectifs
part de march

Actions
- Dvelopper de nouveaux mtiers - Investir davantage dans lquipement -Se lancer dans des activits de production

Augmentation du chiffre daffaires et de la - Elargir le portefeuille clients

Mise { niveau de lentreprise sur le plan - Se doter dun bureau dtude interne oprationnel -Recruter des techniciens qualifis dans diffrentes spcialits lies au core business de lentreprise. Mise { niveau de lentreprise sur le plan - Changer la structure organisationnelle organisationnel - Rdiger les procdures de gestion - Revoir la rpartition fonctionnelle des tches. Amlioration de la communication de - Au niveau interne : lentreprise Tenue dune runion hebdomadaire entre les diffrents services. - Au niveau externe : Construction du site officiel de SYN Rorganisation et adaptation du systme - Mise en place dune comptabilit dinformation analytique - Implmentation d'un progiciel de gestion intgr. Amlioration de lefficacit commerciale - Exercer une veille commerciale - Tisser des relations durables avec les diffrents partenaires Recherche financement avantageuses de nouveaux avec des moyens de Nantissement de marchs (dbloquer des conditions lignes de financement de marchs publics)

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On remarque que les dirigeants de SYN adoptent un comportement stratgique

entrepreneurial mettant l'accent sur les innovations frquentes, les produits nouveaux, la recherche de nouveaux clients, l'attitude proactive et la prise de risque.

II. Formalisation du Systme dorganisation


1. Structure
Afin dtre en parfaite adquation avec les choix stratgiques prconiss par la direction et pour une meilleure adaptation son environnement, un changement de la structure organisationnelle de lentreprise sest avr ncessaire. Ds lors, le nouvel organigramme prsent ci-dessous permet de dcrire lorganisation du travail et clarifier les diffrentes fonctions au sein de lentreprise :

Direction gnrale

Service contrle de gestion

Service commercial

Service comptabilit

Service production

Service Technique

Bureau d'tudes

Eclairage public

Rseau

Industrie

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2. Mode de direction
La spcificit du style de direction au sein de la PME tient une srie d'lments qui sont dtermins fondamentalement par la personnalit du chef d'entreprise. Les lments ci-dessous sont caractristiques de beaucoup de PME et conditionnent le mode de direction adopt par les dirigeants: le patron de PME est rarement un salari et est souvent le propritaire de l'entreprise. Ses dcisions sont influences par le fait que c'est son argent qui est en jeu. le patron d'une PME est souvent un homme de terrain. Il a un sens aigu du concret. Sa force n'est pas dans les mthodologies d'analyse, la formalisation et la conceptualisation de stratgies alternatives. le patron d'une PME a le temprament d'un indpendant : il dcide souvent seul et ne partage que peu ses rflexions et ses tats d'me. Ses seuls consultants sont souvent son comptable ou son expert-comptable. le patron d'une PME agit plus par intuition que par rflexion, analyse, recherche et tudes. les PME ont souvent un caractre familial qui n'est pas bas sur les comptences, mais bien sur l'esprit de clan. Pour toutes ces raisons, le patron d'une PME ne pratique gnralement pas le management participatif et donc la tenue de runions de travail et de brainstorming n'est pas monnaie courante. Pour recouper cela avec le cas de la socit Yasmine Nakhil, on peut dire que celle-ci sort un peu du lot, car elle a eu la chance davoir rcemment un directeur hautement qualifi qui se distingue par une formation polyvalente qui lui donne un professionnalisme certain(formations en gestion, conomie, marketing, et connaissances pointues en management stratgique) , cest aussi un homme de terrain qui nhsite gure de faire

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des dplacement sur chantier pour sassurer du bon droulement des travaux. En e ffet, il suit de trs prs chaque projet ds les premiers pas, depuis ltude et la planification, jusqu' la mise en service. Ceci dit, on peut dire que la culture organisationnelle dominante au sein de SYN joue en faveur dune meilleure pratique dun management participatif, dans la mesure o le dirigeant est parfaitement convaincu que la croissance de lentreprise doit saccompagner dune part, dune gestion des ressources humaines et dune meilleure rpartition fonctionnelle des tches, et dautre part dun investissement en formation du personnel qui implique { terme des retombes bnfiques pour lentreprise en termes de qualit et de comptitivit.

3. Elaboration des Procdures de gestion


3.1 Intrt du manuel de procdures pour SYN

La rpartition des tches et la dfinition des fonctions au sein de lentreprise peuvent se faire dans le cadre dune organisation et de procdures crites, comme elle peut se faire sur la base dinstructions verbales exprimes par la direction de lentreprise. Lentreprise { la recherche du modle dorganisation capable de lui assurer prennit et croissance, a besoin plus que jamais dun personnel qualifi sachant bien excuter les tches qui lui sont confies, avec une communication de qualit entre lentreprise et son personnel. Le manuel de procdures constitue loutil de communication et de diffusion de linformation et des instructions au sein de lentreprise, capable de renseigner sur lorganisation et les procdures qui y sont mises en place. Pour recouper tout cela avec la socit Yasmine Nakhil, la rdaction de procdures claires sest avre cruciale pour lorganisation du travail au sein de lentreprise, pour cela nous avons identifi dans un premier temps les cycles les plus significatifs savoir le cycle suivi des projets, le cycle Achats-Fournisseurs et le cycle sous-traitance. Dans un second temps nous avons labor les fiches de procdures constituant lpine dorsale du

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manuel de procdures, toutefois, il reste un travail de longue haleine pour complter ce dernier et laborer les autres supports.

Dfinition
Une procdure est : Un enchanement de tches lmentaires standardises ; Dclenches en amont par lexpression dun besoin quelconque ; Limites en aval par lobtention dun rsultat attendu. Sur un plan matriel, les procdures sont regroupes { lintrieur dun mme ensemble quest le manuel de procdures. Chaque procdure se prsente donc comme une suite de tches effectues dans une mme squence de temps, par un nombre limit dacteurs appartenant un mme sous-ensemble. Chacune de ces tches suppose une srie logique doprations ou de gestes lmentaires obissant des rgles techniques donnes. Une fiche de procdures contient alors un ensemble dinstructions permettant de traiter une situation, dfinie par un vnement initial et un rsultat final. A limage de cette dfinition, il est possible de dsagrger les processus dune entreprise en procdures, qui sont elles-mmes dcoupables en tches ou en oprations, qui sont leur tour dissociables en une suite de gestes ordonns. On aboutit alors au schma suivant :

Mission

Processus

Procdures

Tches

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Apports
Lide de mise en place dun manuel de procdures, peut rencontrer la rsistance dun certain nombre dintervenants de lentreprise, ces derniers considrent que cela ne constituera pas plus que du temps et des cots perdus. Ce postulat rsulte essentiellement de lignorance de lintrt quun manuel de procdures pourrait prsenter au sein dune organisation, bien que coteux en terme de temps et dargent, un manuel de ce genre prcise les responsabilits de tout un chacun, les rgles de gestion de toute opration, et offre une solution efficace pour capitaliser le savoir-faire de lentreprise pour permettre aux futurs collaborateurs une intgration facile dans son processus de fonctionnement. De ce fait, nous pouvons recenser trois types dapports que peut avoir un manuel de procdures : Apports dorganisation, de structure et dinformation. Apports dorganisation : Un manuel de procdures, est avant tout, un mode demploi, tir des expriences passes de lentreprise, pour permettre une gestion plus efficace et efficiente de lactivit de lentreprise. Dabord, la procdure permet de transcrire un savoir organis, reprenant les diffrentes tches affectes chaque acteur, de manire retracer fidlement, et dans un langage accessible : Qui fait quoi, o, quand, comment et pour quelle fin. En outre, le savoir tant transcrit, sera facilement transfr dans le temps, et procurera { lorganisation, une mmoire continue et utile. Enfin, ces procdures, tentent de retracer les diffrents scnaris possibles dans lactivit dune autre, et constituent un support de prise de dcision face aux situations et contraintes rencontres. Apports dinformation La matrialisation de lorganisation de lactivit de lentreprise, par un document de synthse qui nest autre que le manuel de procdures, constitue un lment dterminant dans la diffusion de linformation, entre les diffrents organes de lentreprises certes,

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mais galement et surtout entre les anciens et nouveaux acteurs occupant un poste particulier. Apports de structure La procdure dcrit un flux dinformation au sein dune organisation, les rgles de gestion et les tches faire, mais trace galement une structure bien dfinie de lentreprise, et dtermine de manire prcise, les responsabilits de chaque fonction. 3.2 Fiches de procdures des cycles significatifs

Les fiches de procdures sont au centre du manuel. Elles contiennent la description narrative, relativement complte des circuits et des oprations raliser qui sont prsentes dans leur succession chronologique. Les fiches donnent une rponse explicite aux questions : qui fait quoi et comment. Elles permettent de trouver au premier coup dil les acteurs concerns (oprateurs, services ou direction concerns). Les noms des intervenants y sont immdiatement visibles. Elles permettent galement de comprendre lenchanement des travaux entre les diffrents intervenants, en spcifiant ce quils reoivent et ce quils transmettent. Certains lments plus techniques, moins lis au fonctionnement de lorganisation ou impliquent une certaine complexit, voire des aspects plus thoriques, sont ventuellement explicits part. Cela peut tre le cas de certaines rgles techniques qui ont un caractre permanent, indpendant de lorganisation.

Procdure de suivi des projets


Objet :
Cette procdure a pour objet le suivi des projets depuis lappel doffre jusquau recouvrement total de la crance.

Date de mise en application : 1r Mai 2010.

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Fonctions : Service technique Service Achats Service commercial Service facturation Service comptabilit Direction gnrale Service Contrle de gestion

Responsables :
Directeur gnral Assistante de direction Assistante comptable Responsable financier Responsable commercial Responsable du service facturation Le grant Chef de projet Charg daffaires Contrleur de gestion Agent reprsentant du client Bureau dtudes externe Commission de lONE

Objectifs et principes : Lobjectif est de sassurer que : - Tous les travaux sont raliss dans les dlais requis - Tous les cots relatifs aux projets sont enregistrs et suivis - Toute prestation de service fournie est facture - Le recouvrement des crances est effectu dans les meilleurs dlais.

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Etapes et responsabilits : 1. Consultation des appels doffre 2. Etude de faisabilit de loffre 3. Dcision de soumission 4. Constitution du dossier de projet 5. Retrait du CPS 6. Etude du CPS 7. Etablissement du devis 8. Etablissement et envoi de la demande de caution provisoire 9. Prparation du dossier administratif 10. Prparation du dossier technique 11. Prparation du dossier commercial 12. Contrle et visa de loffre 13. Dpt de loffre 14. Ouverture publique du pli technique 15. Acceptation de loffre technique 16. Ouverture publique du pli commercial 17. Acceptation de loffre commerciale 18. contrle et visa de la commande 19. Etude technique 20. Commande du matriel lectrique 21. Visa de lordre de service et accus de rception 22. Dpt de la caution dfinitive 23. Restitution de la caution provisoire 24. Etablissement de la facture dacompte 25. Dpt de la facture dacompte 26. Dmarrage des travaux 27. Ralisation des travaux 28. Suivi des travaux

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29. Enregistrement des dpenses 30. Etablissement du plan et carnet de recollement 31. Etablissement de lattachement 32. Demande de rception provisoire 33. Envoi du dossier technique au client 34. Validation des plans et carnet de recollement et tablissement de lattachement dfinitif 35. Etablissement et visa de lattachement dfinitif 36. Visite du chantier pour rception provisoire 37. Visa de lattachement et du PV de rception provisoire 38. Facturation des travaux 39. Dpt des factures 40. Recouvrement de la crance 41. Demande de rception dfinitive 42. Visa du PV de rception dfinitive 43. Facturation du remboursement de la retenue de garantie 44. Dpt de la facture de remboursement de la retenue de garantie 45. Recouvrement dfinitif de la crance 46. Suivi financier et oprationnel du projet 47. Contrle du Chiffre daffaires

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1. Consultation des appels doffre


Qui : Service commercial Quand : Ds le lancement de lappel doffre par le client Comment : Il existe deux cas de figure : Offre de lONE et LYDEC Il est { signaler que lentreprise est agre par LYDEC et lONE, donc un code fournisseur lui a t attribu dans les systmes informatiques de ces derniers, ceci lui permet la rception automatique des appels offres par fax. On distingue trois types dappels doffres : Consultations : appels doffre dont le montant TTC est < 200.000 DH Commandes : 200.000 DH<montant TTC de loffre< 2.000.000 DH Marchs : appels doffre dont le montant TTC est >= 2.000.000 DH

Offre dun autre client Ceci diffre dun client { lautre, un effort commercial est dploy dans ce sens : Consultation des offres sur les sites des diffrents clients (une veille internet est pratique sur 30 sites de clients potentiels). Rception des fax comportant des demandes de consultation pour la ralisation dun projet donn. etc.

2. Etude de faisabilit de loffre


Qui : Service technique Quand : ds la rception de loffre du client Comment :

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Sassurer que lobjet de loffre relve de la spcialit de lentreprise Etudier la faisabilit du projet en fonction de la disponibilit des ressources humaines et techniques ncessaires sa ralisation dans les dlais requis.

3. Dcision de soumission
Qui : Directeur gnral Quand : Aprs consultation de ltude de faisabilit Comment : Dcider de soumissionner au projet aprs concertation avec les diffrents responsables (technique, commercial et financier).

4. Constitution du dossier du projet


Qui : Assistante de direction Quand : aprs le retrait du CPS Comment : Constituer un dossier de projet destin regrouper tous les documents relatifs au dit projet, ces derniers sont classs par catgorie : Documents administratifs (devis, acte dengagement, march/commande, CPS, ordres de services, PV de rceptions). Commandes classes par type de matriel (bons de commandes, bons de livraison, factures fournisseurs) Factures clients Correspondances (fax, lettresetc.) Crer un dossier de suivi du projet (version numrique) et attribuer un code ce dernier.

5. Retrait du CPS (Cahier de Prescriptions Spciales)


Qui : Service commercial Quand : aprs la dcision de soumission

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Comment : Se rendre chez le client pour retirer le CPS, il ya deux cas de figures :

Pour lONE et LYDEC : les CPC relatifs aux consultations et commandes sont remis gratuitement, alors que ceux correspondants aux marchs sont dlivrs contre chque certifi dun montant de 500 DH. Pour les autres clients : le prix de retrait du CPS et le mode de rglement diffre selon les conditions nonces par le client sur loffre de dpart. Renseigner ltat des CPS Le CPS original est class dans le dossier du projet appropri et une copie est transmise au service technique.

6. Etude du CPS
Qui : Service technique Quand : Ds la rception du CPS Comment : En gnral, le CPS regroupe trois documents : CPDE : Cahier des Prix Dtaills Estimatifs CST : Cahier des Spcifications Techniques CCG : Cahier des Clauses Gnrales Etudier les spcifications techniques exiges dans loffre. Dresser une liste du matriel lectrique ncessaire la ralisation du projet et la transmettre au service Achats. (Cf. procdure Achats -Fournisseurs)

7. Etablissement du devis
Qui : Charg daffaire

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Quand : Aprs consultation des fournisseurs par le service Achats (Cf. procdure Achats Fournisseurs) Comment : Procder une tarification dtaille de toutes les prestations de service qui composent le projet suivant les taux de marge prtablis par le contrle de gestion tout en prenant en considration plusieurs variables { mme dinfluencer les cots (lieu, dure des travaux, saison etc.) Editer le devis selon le modle envoy par le client. Le devis est soumis la validation du directeur gnral.

Le devis est tabli en 3 exemplaires : Loriginal est adress au client 1 copie est classe dans le dossier du projet correspondant. 1 copie est garde au niveau du service commercial en plus de la version numrique enregistre dans le dossier annuel des devis.

8. Etablissement et envoi de la demande de caution provisoire


Qui : Assistante de direction Quand : 2 ou 3 jours avant la remise de loffre Comment : Adresser une demande caution provisoire la banque, en gnral, le montant cette dernire est fix par le client et mentionn sur loffre. Pour le cas de lONE et LYDEC, la caution provisoire est exige uniquement pour les marchs et les commandes, ce qui nest pas le cas pour les consultations. La demande de caution doit tre vise par le directeur avant lenvoi Avant dadresser toute demande de caution, Vrifier le cumul des cautions attribues pour ne pas dpasser la ligne de caution accorde par la banque. Renseigner ltat des cautions provisoires Classer une copie de la demande de caution provisoire dans le dossier du projet

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Archiver la demande de caution provisoire dans le dossier annuel des cautions. 9. Prparation du dossier administratif Qui : Assistante de direction Quand : aprs ltude du CCG (Cahier des Clauses Gnrales) Comment : Runir tous les documents administratifs joints { loffre : Certificat dimmatriculation au Registre de Commerce (copie certifie conforme) Attestation fiscale Attestation pour soumissionner aux marchs publics Copie certifie conforme des statuts Caution provisoire dlivre par la banque Attestation de dclaration du Chiffre daffaires Attestation dagrment de lONE Attestation de qualification et classification dlivre par le service des quipements et transports (exige par quelques clients). Dclaration sur lhonneur signe par le grant 10. Prparation du dossier technique Qui : Service technique/Assistante Quand : aprs ltude du CST (Cahier des Spcifications Techniques) Comment : Editer les documents techniques mentionns sur le CPS : Liste des moyens humains de lentreprise Liste des moyens matriels Liste des marques et rfrences du matriel lectrique utilis et agre par lONE/LYDEC. Programme dtaill de Main duvre

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Planning des travaux (dlai dexcution) Tous les documents techniques sont enregistrs en version numrique au niveau du service technique. 11. Prparation du dossier commercial Qui : Service commercial Quand : aprs visa du devis par le directeur gnral Comment : Le dossier commercial regroupe : le devis sign et timbr Acte dengagement sign et timbr 12. Contrle et visa de loffre Qui : Directeur gnral Quand : aprs la prparation des dossiers composant loffre Comment : Sassurer de lexhaustivit et lexactitude des documents figurant sur loffre. Apposer la signature et le cachet de lentreprise sur loffre. 13. Dpt de loffre Qui : Service commercial Quand : Aprs visa de loffre par le directeur gnral Comment : Dposer loffre chez le client contre accus de rception ou lenvoyer par courrier recommand. Il est { signaler que loffre se compose de deux plis, chacun dans une enveloppe { part : un pli commercial (devis et acte dengagement) ;

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Et un pli technique (documents techniques et administratifs) ; regroups dans une autre enveloppe portant ladresse du client et lobjet de loffre. Les trois enveloppes doivent tre signs et cachetes. Classer laccus de rception, le cas chant, dans le dossier ddi au projet. 14. Ouverture publique du pli technique Qui : commission de lONE Quand : la date fixe au dpart sur lappel doffre Comment : Lors dune sance publique, une commission de lONE procde { louverture des dossiers de tous les soumissionnaires pour validation des documents exiges dans loffre. 15. Acceptation de loffre technique Qui : commission de lONE Quand : aprs louverture du pli technique Comment : Une commission de lONE tudie loffre technique des soumissionnaires dont les dossiers ont t retenus et met un jugement technique sur la validit de loffre et sa conformit avec le CPS. Ensuite, un fax prcisant la date douverture du pli commercial est envoy aux soumissionnaires retenus. 16. Ouverture publique du pli commercial Qui : commission de lONE/commercial Quand : Date prcise par la commission aprs jugement technique. Comment : Une commission de lONE procde { louverture publique du pli commercial, et tudie par la suite loffre commerciale en analysant le rapport qualit-prix, en gnral le march est attribu au moins disant.

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Le commercial ayant assist { louverture du pli commercial est tenu de dresser un tableau comparatif entre loffre de lentreprise et celles des autres soumissionnaires (concurrents) 17. Acceptation de loffre commerciale Qui : commission de lONE Quand : aprs tude de loffre commerciale Comment : La commission de lONE met un jugement commercial et envoie un fax la socit retenue en attendant ltablissement de la commande : Dans le cas o le montant (TTC) de loffre commerciale dpasse le budget allou au projet par lONE, celle-ci fixe le montant du rabais devant tre accord par lentreprise afin de saligner aux estimations prtablies par le service Achats et Logistique de lONE. Si lentreprise accepte daccorder le rabais elle doit tablir une nouvelle offre commerciale en tenant compte de la rduction accorde, cette offre est soumise nouveau { lapprobation de la commission de lONE. 18. Contrle et visa de la commande Qui : Service commercial Quand : Ds la rception de la lettre de notification et la commande. Comment : Contrler la commande tablie par le client avant de la remettre au grant pour signature. Il existe deux cas de figure : Les marchs sont reus en deux exemplaires (loriginal class dans le dossier du projet et une copie retourne au client avec accus de rception) Les commandes et les consultations sont reues en un seul exemplaire. Classer la lettre de notification dans le dossier ddi au projet.

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19. Etude technique Qui : Service technique/bureau dtudes externe Quand : aprs la signature de la commande Comment : En gnral, ds la signature de la commande, le service technique ralise une tude technique dtaille sur le terrain : Confection des plans dexcution des travaux Prparation des carnets de piquetage Prcision des quantits de matriel ncessaire la ralisation du chantier Elaboration dun projet sur MS-Project prcisant les dlais dexcution des tches et lallocation des ressources ncessaires la ralisation des chantiers. Par ailleurs, il est signaler que : Ltude technique doit tre prcde par la dlimitation des villages concerns par le projet. Llaboration dun dossier technique dpos chez le client (lONE en gnral) et valid par la commune est obligatoire avant le dmarrage des travaux. Pour les travaux damnagement et renouvellement des rseaux lectriques : Etude des plans du rseau existant Elaboration des plans du nouveau rseau Remise des plans et carnets de piquetage { lONE pour approbation avant le dmarrage des travaux. 20. commande du matriel lectrique Qui : Service Achats. Quand : aprs ltude technique Comment :

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Editer et envoyer les bons de commandes aux fournisseurs du matriel lectrique. (Cf. Procdure Achats-Fournisseurs). 21. Visa de lordre de service et accus de rception Qui : directeur gnral Quand : aprs rception de lordre de service Comment : Signature de lordre de service avec accus rception. Classer lordre de service dans le dossier du projet.

Il est { signaler que le dlai prvu pour lexcution des travaux commence { courir { partir de la date indique sur lordre de service. 22. Dpt de la caution dfinitive Qui : Service commercial Quand : aprs la signature de lODS Comment : Dposer chez le client une caution dfinitive dlivre par la banque, son montant est gal gnralement 3% du montant TTC du march. Classer une copie de la caution dfinitive avec les correspondances relatives au projet. Renseigner ltat des cautions. 23. Restitution de la caution provisoire Qui : Assistante de direction Quand : aprs dpt de la caution dfinitive Comment : Demander au client la restitution de la caution provisoire. Restituer la caution provisoire la banque.

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Renseigner ltat des cautions. 24. Etablissement de la facture dacompte Qui : service facturation Quand : aprs dpt de la caution Comment : Lentreprise a droit { une avance sur march dun montant allant de 10% { 20% du montant TTC du march contre le dpt dune caution de restitution dacompte dun montant quivalent dlivre par la banque. - La facture dacompte est tablie en 6 exemplaires : Loriginal et trois exemplaires destins au client (sauf pour le cas de lONE qui exige 10 exemplaires) 1 copie est classe dans le dossier du projet 1 copie est envoye la comptabilit pour classement -La version numrique est enregistre au niveau du service facturation - La facture signe et cachete est archive sous format PDF. Renseigner ltat des factures clients 25. Dpt de la facture dacompte Qui : Service commercial Quand : aprs contrle de la facture Comment : Dposer chez le client : La facture dacompte (contre accus de rception) 1 copie de la caution dfinitive 1 copie de lordre de service La caution de restitution dacompte (originale)

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26. Dmarrage des travaux Qui : Service technique Quand : aprs la rception de lordre de service Comment : Piquetage (tracer les plans sur le terrain) Transporter le matriel lectrique au chantier Affecter les quipes techniques au chantier (techniciens, ouvriersetc.) Engager les sous-traitants (Cf. Procdure de sous-traitance). 27. Ralisation des travaux Qui : Service technique Quand : aprs la rception du matriel Comment : Les tches { effectuer diffrent dun projet { lautre, on cite { titre dexemple : Ralisation des massifs de fondation Levage des supports Tirage des cbles Branchement et renouvellement des rseaux etc. 28. Suivi des travaux Qui : Chef de projet Quand : rgulirement partir du dmarrage des travaux

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Comment : Nommer un responsable de stock/chantier (Cf. Procdure de gestion des approvisionnements sur chantier) Superviser les travaux sur le chantier Contrler la qualit des prestations ralises par les sous traitants Renforcer les quipes en cas de besoin Suivre ltat davancement des travaux Veiller au respect des normes de scurit Veiller au respect des dlais prescrits sur le planning des travaux Actualiser le projet labor sur Ms-Project en fonction de lavancement des travaux Etablir un tat davancement des travaux remis { la direction gnrale chaque 15 jours. 29. Enregistrement des dpenses Qui : assistante comptable Quand : { fur et { mesure de lavancement du projet Comment : Renseigner les tats de suivi des dpenses par projet Classer les pices comptables Scanner les pices justificatives des dpenses enregistrer dans le dossier numrique relatif chaque projet. 30. Etablissement du plan et carnet de recollement Qui : Chef de projet Quand : aprs la fin des travaux sur un chantier Comment : Etablissement dun plan de recollement qui consiste en une mise { jour des plans dexcution. Etablissement dun carnet de recollement (mise { jour des carnets de piquetage)

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31. Etablissement de lattachement Qui : chef de projet Quand : aprs inventaire du matriel lectrique install Comment :

Etablir lattachement conformment aux dsignations et quantits relles du matriel lectrique utilis sur le chantier, car il y a toujours des carts entre les estimations de dpart et les ralisations relles sur le terrain.

Lattachement est tabli en quatre exemplaires : 3 exemplaires adresss au client (contre accus de rception) 1 copie classe dans le dossier du projet La version numrique de lattachement est enregistre au niveau du service technique et archive sous format PDF. 32. Demande de rception provisoire

Qui : Service technique Quand : avant lexpiration du dlai dexcution prescrit sur lODS Comment :

Adresser une demande de rception provisoire au service concern chez le client. Classer la demande avec les correspondances relatives au projet Enregistrer la version numrique au niveau du service technique. 33. Envoi du dossier technique au client

Qui : Service technique Quand : aprs la demande de rception provisoire

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Comment :

Adresser un dossier technique au service concern chez le client compos de : Lattachement Plans de recollement Carnets de recollement

Garder une copie du dossier technique au niveau du service technique. 34. Validation des plans et carnets de recollement

Qui : Service dtudes de lONE Quand : aprs la visite du chantier Comment :

Effectuer une visite du chantier en compagnie du chef de projet pour faire linventaire du matriel lectrique install afin de valider lattachement tabli par le chef de projet. Vrifier la conformit des plans et carnets de recollement avec les travaux raliss sur le chantier. 35. Etablissement et visa de lattachement dfinitif

Qui : agent technique du client Quand : aprs la validation des plans et carnets de recollement Comment :

Etablissement et visa de lattachement dfinitif dlivr au chef de projet. Lattachement est class dans le dossier ddi au projet et enregistr sous format PDF. 36. Visite du chantier pour rception provisoire

Qui : quipe de rception de lONE Quand : Date fixe par le client aprs la demande de rception provisoire

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Comment :

Effectuer une visite du chantier en compagnie du chef de projet pour valider les travaux raliss. Juger la qualit des prestations ralises et leur conformit avec les spcifications techniques exiges par le client. En cas danomalies, adresser une fiche des anomalies releves au service technique par fax. 37. Visa de lattachement et du PV de rception

Qui : Service dtudes de lONE/unit technique de lONE Quand : aprs la rception provisoire Comment :

Effectuer une contre visite en compagnie du chef de projet pour vrifier que les anomalies releves auparavant on t rpares, aprs la rception dun fax de la part du service technique notifiant la reprise des anomalies.

Signer le PV de rception provisoire et lattachement dfinitif { dlivrer au chef de projet en deux exemplaires contre accus de rception: 1 exemplaire class dans le dossier du projet 1 exemplaire dpos avec la facture par la suite La version numrique du PV de rception provisoire est archive sous format PDF. 38. Facturation des travaux

Qui : service facturation Quand : aprs signature du PV de rception et lattachement dfinitif Comment :

Etablir la facture sur la base de lattachement, en tenant compte de :

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La restitution de lavance forfaitaire (le taux de lavance varie selon le montant TTC de la commande) La retenue de garantie (en gnral 10% du montant TTC de la facture) Il existe deux cas de figure : Facturation globale : pour les commandes/consultations dont le montant est <2.000.000 DH Facturation partielle : pour les marchs > 2.000.000 DH, en gnral, un march regroupe plusieurs chantiers (ex : lectrification de plusieurs villages dune rgion donne), dans ce cas chaque village est factur sparment. Chaque facture est tablie en 6 exemplaires : Loriginal et 3 copies adresses au client (10 exemplaires pour lONE) 1 copie destine la comptabilit 1 copie classe dans le dossier du projet

La version numrique est enregistre au niveau du service facturation La facture signe et cachete est archive sous format PDF Renseigner ltat des factures client. 39. Dpt de la facture Qui : service facturation Quand : aprs contrle de la facture Comment : Dposer chez le client (ONE gnralement) contre accus de rception, un dossier technique dfinitif regroupant: La facture 1 copie de lordre de service 1 copie de la caution dfinitive Lattachement dfinitif Le PV de la rception provisoire Attestation de bien vivre

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40. Recouvrement de la crance Qui : Assistante de direction Quand : selon lchance indique sur la facture Comment : Traiter et suivre le recouvrement de la crance dans les conditions requises, en cas dimpay Relancer le client par tlphone dans les 10 jours qui suivent la date dchance Si le rglement nintervient pas dans les 20 jours qui suivent la premire relance, envoyer une lettre de relance indiquant le montant et la date de la crance. 41. Demande de rception dfinitive Qui : Service technique Quand : 1 an aprs la rception provisoire Comment :

Adresser une demande de rception dfinitive au service dtudes de lONE. Classer la demande avec les correspondances relatives au projet. La version numrique de la demande de rception provisoire est enregistre au niveau du service technique. 42. Visa du PV de rception dfinitive

Qui : Agent reprsentant du client Quand : aprs rception dfinitive Comment :

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Effectuer une visite du chantier en compagnie du chef de projet pour contrler nouveau la qualit des prestations de service ralises. En cas danomalies releves, dresser une liste danomalies que lentreprise est tenue de rparer dans les dlais prvus. Signer le PV de rception dfinitive aprs contrle dfinitif de lensemble des travaux raliss. 43. Facturation du remboursement de la retenue de garantie Qui : Service facturation Quand : aprs la signature du PV de rception dfinitive Comment :

Etablissement dune facture dont le montant est gal { la retenue de garantie. La facture est tablie en 6 exemplaires : Loriginal est 3 copies adresses au client (10 exemplaires pour lONE) 1 copie destine la comptabilit 1 copie classe dans le dossier du projet

La version numrique est enregistre au niveau su service facturation La facture est archive sous format PDF. Renseigner ltat des factures clients. 44. Dpt de la facture de remboursement de la retenue de garantie

Qui : Service facturation Quand : aprs contrle de la facture Comment : Dposer chez le client : La facture de remboursement de la retenue de garantie Le PV de rception dfinitive. 45. Recouvrement dfinitif de la crance

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Qui : Service recouvrement Quand : Echance indique sur la facture

Comment : Suivre le recouvrement de la crance, en cas de retard de paiement : Relancer le client par tlphone dans les 10 jours qui suivent la date dchance Si le rglement nintervient pas dans les 20 jours qui suivent la premire relance, envoyer une lettre de relance indiquant le montant et la date de la crance. 46. Suivi financier et oprationnel de projets Qui : contrleur de gestion Quand : En permanence Comment : Contrler lenregistrement des dpenses effectu par la comptabilit. Emettre des tats de reporting priodiques. 47. Contrle du Chiffre daffaires Qui : contrleur de gestion Quand : A la fin de chaque projet Comment : Le contrle de gestion est destinataire dune copie de lattachement et dune copie de la facture, il y a lieu donc de vrifier que tous les travaux raliss et rceptionns ont t facturs. Il assure galement le suivi des attachements non facturs avec relance des services concerns Lannulation dune facture ou lmission dun avoir doit obligatoirement tre autorise par une dcision du Directeur Gnral.

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Rsultat final : Dossier complet par projet Etats de reporting priodiques

Procdures connexes : Procdure du cycle Achats-Fournisseurs Procdure de sous traitance Procdure de gestion des approvisionnements/chantier Procdure de la comptabilit analytique

Procdure Achats-Fournisseurs
Objet :
Cette procdure a pour objet la description du processus de contrle, envoi et rglement des factures fournisseurs.

Date de mise en application : 1r Mai 2010 Fonctions :


- Service technique - Service Achats - Service comptabilit - Direction gnrale

Responsables :
Directeur gnral Assistante de direction Comptable Responsable de la gestion des stocks

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Objectifs et principes :
Lobjectif est de sassurer que : - Tout le matriel et fournitures commands sont reus dans les dlais requis. - Toutes les dettes Fournisseurs sont rgles dans le respect des conditions de paiement.

Etapes et responsabilits :
1. Etablissement des demandes de prix 2. Choix du fournisseur 3. Tenue dun fichier Fournisseur 4. Etablissement des bons de commande 5. Contrle des bons de commande 6. Visa des bons de commande 7. Dpt du chque de garantie 8. Suivi des commandes 9. Rception du matriel 10. Transport du matriel au chantier 11. Rception du matriel sur chantier et signature du bon de rception 12. Classement des factures et la transmission des dossiers factures-fournisseurs la comptabilit 13. Contrle et vrification des factures 14. Rglement du Fournisseur 15. Rcupration du chque de garantie

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1. Etablissement et envoi des demandes de prix Qui : Service Achats Quand : aprs la signature dune commande client Comment :

Consulter au moins trois fournisseurs pour chaque article et leur envoyer des demandes de prix. La version numrique est enregistre au niveau du service Achats et archive sous format PDF.

2. Choix du fournisseur Qui : Service Achats Quand : Ds la rception des demandes de prix Comment :

Le choix du fournisseur est fait sur la base : du meilleur rapport qualit-prix des conditions de rglement des dlais de livraison

Le choix dfinitif des Fournisseurs doit tre autoris par le directeur gnral.

3. Tenue dun fichier Fournisseurs Qui : Service Achats Quand : En permanence Comment :

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Etablir une Fiche par Fournisseur contenant les informations suivantes : Nom du Fournisseur (Raison Sociale) Adresse N de Tlphone N de Fax Nom du contact Matires ou accessoires Commercialiss Dlai de livraison Qualit (Meilleure, bonne, moyenne, mauvaise) Prix Conditions de paiement 4. Etablissement des bons de commande Qui : Service Achats Quand : aprs le choix du fournisseur Comment :

Lancer des commandes globales pour chaque type darticles en calculant la somme des quantits de matriel ncessaire pour la ralisation des chantiers programms pour lanne en cours.

Transmettre les bons de commande au service technique pour contrle. Le bon de commande est tabli 3 exemplaires : Loriginal est remis au fournisseur contre accus de rception. 1 copie est classe dans le dossier du projet auquel le matriel se rapporte. 1 copie est destine la comptabilit.

Renseigner ltat des commandes fournisseurs. La version numrique est enregistre au niveau du service Achats et archive sous format PDF.

5. Contrle des bons de commande

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Qui : Service technique Quand : ds la rception des bons de commande transmis par le service Achats Comment : Contrler les bons de commande et sassurer que:

La quantit des articles commands correspond aux besoins de lentreprise. la qualit et les spcifications techniques du matriel lectrique command sont conformes aux normes en vigueur et aux exigences du client (ex : matriel agre par lONE)

6. Visa des bons de commande Qui : directeur gnral Quand : aprs contrle des bons de commande Comment : Signer et cacheter les bons de commandes avant leur envoi aux fournisseurs. 7. Dpt du chque de garantie Qui : Service Achats Quand : aprs le lancement de la commande Comment :

Remettre au fournisseur, contre accus de rception, un chque de garantie certifi et sign par le directeur gnral. Renseigner ltat des chques de garantie. Conserver deux copies du chque de garantie : 1 copie portant laccus de rception du fournisseur classe dans le dossier du projet correspondant. 1 copie classe dans le classeur moyens de rglement .

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Il existe deux cas de figure : Un chque de garantie global dont le montant est estim par le fournisseur et gard par ce dernier en permanence, ceci sapplique gnralement aux fournisseurs dont le volume et la frquence des transactions avec lentreprise est importante. Lentreprise peur demander la restitution du chque de garantie si elle dcide de ne plus collaborer avec un fournisseur. Un chque de garantie spcifique chaque commande dont le montant est gal au total TTC de la commande, ce dernier est restitu { lentreprise aprs le rglement total de sa dette envers le fournisseur. 8. Suivi des commandes Qui : Responsable des achats Quand : Priodiquement entre lenvoi de la commande et la rception du matriel. Comment : - Se faire confirmer le respect de la date de livraison par tlphone ou par fax, et ce pour viter tout retard de livraison. - Dans le cas des commandes globales, la livraison du matriel se fait par lots contre bon denlvement { chaque livraison partielle, donc le responsable des achats doit confirmer avec le fournisseur la quantit de chaque enlvement. Pour ce faire, il faut mettre { jour en permanence ltat des commandes fournisseurs. 9. Rception du matriel Qui : agent de lentreprise Quand : date convenue avec le fournisseur

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Comment : Un agent de lentreprise se dplace chez le client pour rcuprer le matriel, il doit :

Vrifier le bon de livraison avec le bon de commande/bon denlvement(en cas de livraison partielle). Sassurer que la quantit et la qualit des articles livrs son t bien conforme celles commandes.

10. Livraison du matriel au chantier Qui : Service achats Quand : au moment de la rcupration du matriel command Comment :

Assurer le transport du matriel par les moyens propres de lentreprise ou en ayant recours un transporteur externe. Etablir un bon de livraison interne en 2 exemplaires : 1 exemplaire remis au responsable du stock contre accus de rception 1 copie est classe dans le dossier du projet auquel le matriel se rapporte.

11. Rception du matriel sur le chantier et signature du bon de rception Qui : responsable du stock/chantier Quand : la rception du matriel Comment :

Vrifier que la quantit des articles reus correspond celle figurant sur le bon de livraison interne avant daccuser rception sur le bon de livraison interne Signer un bon de rception pralablement tabli en 3 exemplaires : 1 transmettre la comptabilit 1 transmettre au service Achats 1 conserv par le responsable du stock

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12. Classement des factures et la transmission des dossiers factures-fournisseurs la comptabilit Qui : Service Achats Quand : A la rception de la facture Comment :

Renseigner ltat des factures-Fournisseurs Joindre chaque facture au bon de commande, bon de livraison et bon de rception correspondants et les classer dans le dossier du projet auxquels ils se rapportent. Transmettre la comptabilit un dossier factures-fournisseurs comportant : La facture du fournisseur Le Bon de livraison Le Bon de Commande/Bon denlvement Le Bon de Rception

13. Contrle et vrification des factures Qui : comptable Quand : A la rception du dossier Factures-Fournisseurs Comment :

Vrifier que les factures sont tablies conformment aux rgles en vigueur (numrotes, signes, portent lidentification fiscale des Fournisseurs, le numro de la patente, le numro daffiliation { la CNSS, que la dsignation des matires, fournitures et matriel livrs est bien dtaille, et quelles sont en deux exemplaires).

Vrifier le bien fond de la facturation des fournisseurs (existence dun Bon de Commande, dun Bon de Livraison et dun Bon de Rception). Comparer les factures avec les Bons de Commandes et/ou bons denlvement Comparer les factures avec les Bons de Livraison et de Rception Vrifier que toutes les remises et ristournes convenues ont t prises en compte Vrifier le calcul de la T.V.A. (bases et taux).

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14. Rglement des Fournisseurs Qui : Assistante de direction Quand : Selon les conditions de rglement convenues avec le fournisseur Comment : Le mode de rglement diffre selon le fournisseur : Paiement au comptant : chque certifi remis au client contre accus de rception au moment de la rcupration du matriel. Paiement crdit : traite dont lchance diffre selon les conditions de rglement convenues avec le client (60 jours, 90 jours, ou 90 jours fin de mois). Tous les moyens de rglement sont tablis par lassistante de direction, contrls par le comptable, et viss par le directeur gnral. Renseigner ltat de suivi des dettes Fournisseurs Renseigner les tats des traites/chques mis. Conserver 2 copies des traites et/ou chques mis : 1 copie portant laccus de rception du fournisseur class dans le dossier du projet correspondant 1 copie classe dans le classeur moyens de rglement . 15. Rcupration du chque de garantie Qui : Service Achats Quand : aprs le rglement de la dette envers le fournisseur Comment : Demander au fournisseur la restitution du chque de garantie dlivr par la socit. Apposer la mention Annul sur le chque restitu et les copies classes ds sa rception ; Joindre le chque la copie pralablement classe dans le classeur moyens de rglement

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Procdures connexes :
- Procdure de suivi des projets

Procdure de Sous-traitance
Objet :
Cette procdure a pour objet la description du processus de sous-traitance depuis le choix du sous traitant jusquau paiement.

Date de mise en application : Fonctions


Direction gnrale Service technique Service comptabilit

Responsables :
Directeur gnral Charg daffaires Chef de projet Comptable Assistante de direction

Objectifs et principes :
Lobjectif est de sassurer que : Les travaux et les prestations de service fournis par les sous traitants sont raliss dans les meilleures conditions de qualit et de dlais. Le paiement des sous traitants est effectu dans le respect des clauses du contrat de sous-traitance.

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I.

Etapes et responsabilits :

1. Consultation de plusieurs sous-traitants 2. Choix du sous-traitant 3. Tenue dun fichier sous traitants 4. Ngociation des prix 5. Signature du contrat 6. Suivi et contrle des prestations fournies par le sous traitant 7. Etablissement des moyens de rglement

1- Consultation de plusieurs sous-traitants Qui : charg daffaires Quand : aprs la dcision de sous traiter une partie des travaux Comment : Consulter au moins trois demandes de prix. 2- Choix du sous traitant Qui : charg daffaires Quand : aprs la rception des offres des sous traitants Comment : Le choix du sous traitant est fait sur la base : du meilleur rapport qualit-prix, sous traitants pour chaque lot de travaux et leur adresser des

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du niveau de qualification, des moyens humains et matriels, des dlais de ralisation des travaux.

Le choix dfinitif des sous traitants doit tre autoris par le directeur gnral.

3- Tenue dun fichier sous traitants Qui : Assistante de direction Quand : En permanence Comment : Etablir une Fiche par sous traitant contenant les informations suivantes : Nom du Fournisseur (Raison Sociale) Adresse N de Tlphone N de Fax Nom du contact Respect des dlais Qualit (Meilleure, bonne, moyenne, mauvaise) Prix Conditions de paiement 4- Ngociation des prix Qui : Charg daffaires Quand : aprs le choix du sous traitant Comment : Le charg daffaires contacte le sous traitant pour la ngociation des prix et conditions de ralisation des travaux. 5- Signature du contrat et de la commande. Qui : Charg daffaires/Sous traitant

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Quand : aprs la ngociation des prix Comment : Sur la base des ngociations avec le sous traitant, le charg daffaires prpare le contrat de sous-traitance et la commande (selon le modle des conditions gnrales de sous-traitance SYN) Le contrat et la commande sont dits en quatre exemplaires : 2 exemplaires destins au sous traitant 1 exemplaire class dans le dossier du projet concern par les travaux de soustraitance 1 copie archive dans le dossier contrats de sous-traitance au niveau de ladministration. Le contrat et la commande sont soumis pralablement { lapprobation et signature du directeur gnral. 6- Suivi et contrle des prestations fournies par le sous traitant Qui : Chef de projet Quand : aprs la ngociation des prix Comment : Le chef de projet est tenu de suivre rgulirement les travaux raliss par le sous traitants pour veiller au respect des conditions de qualit et dlais. 7- Etablissement des moyens de rglement Qui : Charg daffaires Quand : aprs la ngociation des prix Comment : Le paiement des sous traitants est effectu selon les conditions de rglement convenues dans le contrat.

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Tous les moyens de rglement sont tablis par lassistante de direction, contrls par le comptable, et viss par le directeur gnral. Renseigner ltat de suivi des sous traitants. Renseigner les tats des traites/chques mis. Conserver 2 copies des traites et/ou chques mis : 1 copie portant laccus de rception du fournisseur class dans le dossier du projet correspondant 1 copie classe dans le classeur moyens de rglement .

Procdures connexes :
- Procdure de suivi des projets

III.

Systme dinformation : Adaptation et rorganisation


1.1 Mthodologie adopte

1. La mise en place dune comptabilit analytique a u sein de SYN

La mise en place dune comptabilit analytique se droule gnralement selon deux grandes phases : La conception Et la mise en uvre. Ds lors, une conception efficace requiert une tude conceptuelle mthodique, en suivant une chronologie bien dfinie, ainsi nous avons jug utile de suivre les tapes ciaprs : 1. Dfinition des objectifs assigns la future comptabilit analytique 2. Etude du processus de calcul du cot de revient 3. Dfinition des centres de responsabilit 4. Dfinition de la procdure daffectation et de rpartition des charges 5. Dfinition dun plan comptable analytique 6. Prcision des rsultats attendus, leurs natures, leurs formes, le type de traitement et frquence de sortie de la Comptabilit Analytique.

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Par ailleurs, la mise en uvre de la comptabilit analytique reprsente la mise en place proprement dite, c'est--dire la mise en application de ltude conceptuelle sur le terrain, donc cest une phase cruciale quil faut manier avec indulgence pour une mise en place russie, ainsi il serait judicieux de larticuler progressivement selon les tapes suivantes : 1. Dfinition des pralables { la mise en uvre 2. Etablissement de la procdure de Comptabilit Analytique 3. Mise en uvre dun organigramme de gestion par centres de responsabilits 4. Informatisation de lapplication 5. Mise en place des moyens (humains, matriels, informatiques) 6. Formation du personnel (sur les documents, logiciel, et procdure de la Comptabilit Analytique) 7. Mise en uvre effective sur le terrain 1.2 La conception dune comptabilit analytique pour SYN 1.2.1 Dfinition des objectifs assigns la future comptabilit analytique La future comptabilit analytique devrait permettre de : Mesurer la rentabilit de chaque projet travers le calcul du cot de revient Suivre les cots du projet afin dentreprendre des actions correctives en cas de besoin. Servir de base pour la tarification et la budgtisation. 1.2.2 Etude du processus de calcul du cot de revient Il sagit de dceler les principaux stades de ralisation des prestations de services de lentreprise et didentifier les points cruciaux du processus de transformation aboutissant progressivement la formation du produit fini.

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Ordinogramme des activits

Intrants :
-Matriel lectrique -Matires et fournitures - ...etc.

Ple commercial/Ad ministration


- Approvisionnement (matriel lectrique et fournituresetc.). -Affectation des ressources matrielles et humaines au chantier (moyens propres de lentreprise ou soustraitance)

Ple Ralisation du Chantier/vhic ules et outils :


-Dplacement des quipes - Transport des matires - Ralisation des travaux de constructionetc.)

Extrants :
Construction des postes de transformation et rseaux, lignes et branchements MT arienetc.

-etc.

-etc.

1.2.3 Dfinition des centres de responsabilit

Organigramme de Gestion

Direction Gnrale
Centres de structure
Ple Administration et Finance Ple Commercial

Centres Oprationnels
Ple Vhicules et outils Ple Ralisation des Chantiers

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1.2.4 Dfinition de la procdure daffectation et de rpartition des charges Cette phase consiste reprendre toutes les charges de la comptabilit gnrale et de les analyser afin de les prparer tre intgres la comptabilit analytique. Dans un premier temps, il savre ncessaire de distinguer les charges non incorporables exclure du champ de la comptabilit analytique, et les charges incorporables analyser selon les diffrentes optiques retenues. Lidentification des charges non incorporables Sont considres comme charges non incorporables : -les charges sur exercices antrieurs, les rappels de charges, etc. ; -les lments extraordinaires ; -les lments qui ne constituent pas une charge normale pour lentreprise -les dotations aux amortissements des non valeurs (amortissements des frais dtablissements, des frais de constitution,etc.) ; - les dotations aux provisions pour risques, litiges, dprciations dactifs ; - et de faon gnrale toute charge nayant pas un caractre normale dans lexploitation ou habituel dans la profession. Exemples de charges non incorporables dans notre cas : -Les charges non courantes (Les amendes transactionnelles) - Charges des exercices antrieurs (IS de lexercice antrieur) - Rappels de charges (mise en demeure de lassurance) Lanalyse des charges incorporables
Lobjectif tant didentifier les charges incorporables aux projets, le point de dpart serait lanalyse des principaux cots sur un projet type pour dgager les principaux centres de cots qui mritent dtre suivis.

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Analyse des cots sur un projet type
En se basant sur les informations disponibles dans le dossier projets en cours qui prsente le dtail des dpenses par projet, le choix sest port sur le dernier projet ralis dont lobjet est llectrification moyenne et basse tension de 4 villages dans le cadre du PERG IV (province d'Azilal, Khouribga, et Benimellal , la taille de ce projet est importante et il sest tal sur une dure de six mois, donc lanalyse des dpenses engages pour sa ralisation nous permettra davoir une meilleure visibilit sur les charges lies la ralisation des projets. Les charges directes se prsentent comme suit : Achats du matriel lectrique : vu la nature de lactivit de lentreprise le matriel lectrique constitue la principale matire utilise pour la ralisation de tout projet. Achats de matires et fournitures consommables : il sagit des matires et fournitures utilises dans les chantiers (droguerie, ciment) Transport/Achats : il sagit des frais de transport du matriel lectrique qui ncessite de faire appel un transporteur externe car les autres matires et fournitures sont gnralement transportes par les moyens propres de lentreprise. Combustibles : il comprend la consommation du carburant utilis par la voiture de service et les camions assurant le transport des matires et fournitures achetes. Entretien et rparation : ca concerne la rparation des vhicules utiliss sur le chantier (principalement les camions). Missions : il sagit des frais engags par le personnel de lentreprise envoy en mission pour les besoins propres dun projet (visite du chantier, dpt de dossiers techniques ou administratifsetc.) Outillage : Ca concerne le petit outillage, les quipements de scurit, petit matriel dexploitation (ex : baguettes de soudage, lames de scieetc.), achets pour les besoins propres dun chantier. Pices Auto : il sagit des pices de rechange lies { la rparation des vhicules utiliss sur le chantier.

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Droits denregistrement et de timbres : ce sont les timbres fiscaux utiliss pour les besoins spcifiques dun projet. Frais de photocopie : il sagit des photocopies effectues pour les besoins propres dun projet (photocopies des plans, dossiers techniques) Frais postaux : ce sont les frais rattachs { lenvoi des courriers ou mandats propres { un projet. Voyages et dplacements : ce sont les frais engags par le personnel de lentreprise en dplacement sur un chantier, ils englobent (lindemnit journalire de dplacement, frais de communication (recharges), loyer, etc.) Achats de travaux et prestations de service : il sagit du cot des travaux raliss par les soustraitants. Les frais de la Main duvre directe : il sagit des ouvriers engags sur un chantier et pays au jour le jour. Frais de ltude technique : ca concerne les prestations de service externes relatives aux tudes techniques ralises avant le dbut des travaux sur le chantier, elle englobe le dessin des plans, ltude du massifetc. Dpenses diverses : a englobe des charges variantes dun projet { lautre (ex : frais de gardiennage/ chantier, stockage sur chantier, etc.).

La structure des cots


Selon les donnes chiffres du projet on a pu connatre la structure des cots

Structure des cots/projet


Soustraitance ; 18% Matriel lectrique ; 75% Matriel lectrique Transport/Achats Sous-traitance Combustibles Etude technique Autres charges

On constate que la plus grande partie des dpenses est constitue par le prix dachat du matriel lectrique 75% suivi du cot de la sous-traitance 18%.

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Afin de complter lanalyse, et par souci dexhaustivit la consultation des balances annuelles dtailles des trois dernires annes sest avre utile, surtout pour connatre les autres charges non affectes aux projets en cours qui se prsentent comme suit : Combustibles : ca concerne la consommation de carburant utilis par les voitures de service. Produits dentretien : Ils concernent les achats de produits dentretien pour le sige de la socit. Fournitures de bureau : Il sagit du papier, stylos, consommables informatiques et toutes les fournitures utilises par le personnel du bureau. Eau et Electricit: Matires non stockables utilises dans le sige administratif et le magasin. Locations et charges locatives : il sagit du loyer mensuel du sige administratif et du magasin. Redevance de crdit bail: Cest un leasing pour 2 voitures de service et un camion assurant le transport des matires et fournitures. Entretien et Rparation : Ca concerne les dpenses engages pour lentretien du matriel de transport et quelques rparations au niveau du sige ou du magasin. Assurance transport : Comme son nom lindique cest une charge engage pour lassurance des vhicules (voitures et camions) Assurance multirisque : Cest une dpense engage pour la protection du sige administratif et magasins de tous les risques encourus (vol, incendie, RC) Honoraires: Ce sont des dpenses relatives aux prestations fournis le fiduciaire de la socit. Documentation gnrale : il sagit des frais de retrait des CPS (Cahier de Prescriptions Spciales), cest une documentation ncessaire avant de soumissionner un projet. Dplacements, missions et rceptions: Ils concernent les dpenses supportes lors des dplacements du directeur ou du personnel administratif et commercial. Cadeaux la clientle : Durant la priode de fin danne, la socit offre des cadeaux ces clients les plus fidles.

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Frais postaux et de tlcommunication : a englobe lensemble des dpenses engages pour le tlphone de ladministration (fixe et GSM), linternet, et lenvoi du courrier. Impts et Taxes : Il comprend lensemble des Taxes et impts directs et indirects (Patente- Taxe locale, taxes/vhicules, droits denregistrement et de timbres. Charges de personnel: Cest lensemble des charges relatives aux rmunrations du personnel et Charges sociales (Salaires, CNSS, AMO, ATetc.) Dotations aux Amortissements: Elles concernent les dotations dexploitation aux amortissements des immobilisations corporelles Charges financires : La socit SYN bnficie auprs de sa banque des lignes de crdits comprenant : Une ligne de caution ; Et un dcouvert.

Ces charges comprennent galement les commissions sur les services bancaires (ordres de virementsetc.) Par ailleurs, en analysant minutieusement les charges de lentreprise, on a dcid de dresser { priori trois analyses des cots, dabord une analyse en cots directs/indirects, une analyse par variabilit, et une analyse par centre de responsabilit croise avec les deux analyses prcdentes. Analyse en cots directs/indirects3 Une charge directe (qui nest pas ncessairement variable), est un lment de cot dun seul projet ou chantier (dans le cas o un seul projet se dcompose en plusieurs chantiers) et que lon affecte directement au projet/chantier quil concerne.

Cf. Tableau Analyse des charges directes/indirectes par centre de responsabilit

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Une charge indirecte (qui nest pas ncessairement fixe), est un lment de cot qui est commun { plusieurs projets et qui de ce fait, doit faire lobjet dune rpartition avant imputation aux cots concerns. Une charge indirecte transite donc par une section, fonction ou centre dactivit avant dtre impute aux cots des projets concerns. Analyse par variabilit4 Les charges sont analyses, puis regroupes en deux grandes catgorie : les charges variables par rapport { lactivit (par rapport au nombre de projets/chantiers raliss), et les charges fixes, indpendantes de lactivit, dont lessentiel est constitu par les frais gnraux et les charges de structure.

Cf. Tableau Analyse des charges par variabilit/centres de responsabilit

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Analyse par centre de responsabilit Chaque centre de responsabilit correspond un ou plusieurs centres de cots, de profit ou dactivit de lorganisation qui sont { lorigine de lengagement des charges. Cette analyse des charges par responsabilit est indispensable pour le contrle effectif des cots.

Remarques :
Daprs lanalyse des charges selon les trois optiques prcites, on constate que : La plupart des charges peuvent tre affectes directement aux projets/chantiers. La nature de lactivit de lentreprise fait que toutes les charges indirectes soient des charges de structure lies essentiellement au fonctionnement de lentreprise. -Toutes les charges lies directement la ralisation des chantiers sont des charges variables. Les centres de responsabilits ne sont pas homognes, donc on ne pourrait pas dfinir des units duvre qui refltent variation des frais des sections. Les charges indirectes peuvent tre dcomposes en charges variables de fonctionnement et charges de structure (frais gnraux) qui peuvent tre imputes aux projets selon la dure de manire ce que chaque projet puisse couvrir les charges de fonctionnement de la priode sur laquelle il sest tal. Les constats exposs ci-dessus ont rendu difficile le choix de la mthode de comptabilit analytique approprie, aprs concertation avec les responsables il a t dcid de calculer un cot complet par projet, la priorit tant de pouvoir apprhender la rentabilit de chaque projet au-del{ des proccupations dordre comptable. Le principal intrt de cette mthode pour SYN est la tenue dune compta bilit par projet. En effet, cela rpond dune part, { un besoin de pilotage de ces projets et aussi de

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responsabilisation des chefs de projet et dautre part { un besoin de visibilit sur les cots pour servir les intrts du systme de contrle de gestion. 1.2.5 Dfinition dun plan comptable analytique Le plan comptable analytique est une nomenclature de comptes classs et codifis, susceptibles dtre utiliss lors des calculs des cots et rsultats analytiques. A la diffrence du plan comptable gnral, qui est standard et dfini de faon dtaille, le plan comptable analytique ne peut tre standardis en raison de la spcificit de chaque comptabilit analytique. Lobjectif, { travers ce plan, est dorganiser la comptabilit analytique de faon { suivre : Les mouvements de tous les lments en stock : matires premires, produits finis ; Les calculs relatifs la dtermination des cots et cot de revient : affectation des charges directes et indirectes ; Les calculs relatifs la dtermination des rsultats ; Pour raliser cet objectif, on a dcid de garantir lautonomie de la comptabilit analytique afin de : Faciliter la tenue des deux comptabilits dans diffrents lieux et par des personnes diffrentes ; Permettre dintroduire la comptabilit analytique sans pour autant troubler le fonctionnement de la comptabilit gnrale durant la priode dessai qui peut savrer longue. Nanmoins, faute de temps, llaboration du plan comptable analytique pour SYN sest limite { la dfinition des comptes rflchis qui joueront le rle dinterface entre la comptabilit gnrale et la comptabilit analytique autonome, ce travail vise essentiellement tablir une codification claire permettant de grer en amont les informations alimentant la comptabilit analytique, et il a t jug suffisant pour le calcul des cots de revient par projet vu le nombre relativement limit de charges. Mais

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cela nempche que ce travail devra tre ncessairement complt lors de linformatisation future de lapplication. Ds lors, les comptes analytiques proposs SYN sont les suivants :
Compte de gestion Description Comptes analytiques

Charges rflchies
61221 612220 612224 61224 6122 61251 612512 612513 61253 612541 612542 612542 612542 6125 61261 6126 612 61312 61313 61316 6131 613211 613212 613213 6132 61331 613321 6133221 6133222 6133223 6133224 6133 613411 Achats de matires et fournitures consom"Matriel lectrique" Achats de matires et fournitures consom"Droguerie" variations des stocks de fournitures consommables Achats de produits d'entretien Achats de mat et fourn cons Eau lect "Administration" fournitures diverses petit mat d'exploitation Achats petit outillage et quip Achats fourn de bureau "Photocopie,Administration" "Photocopie,Commercial" "Photocopie,Chantier" Achats non stock de mat et fourn Achats de travaux "Sous traitance" Achats de travaux, tudes et prestations de service Achats consom de matires et fournitures Loyer Location Mat out Location Mat trsprt Locations et charges locatives Redevance crdit bail "HYUNDAI" Redevance crdit bail"BERLINGO" Redevance crdit bail "KIA" Redevance de crdit bail entretien et rpar const entretien et rpar mob mat out entretien et rparat mat de trsprt"Camion" entretien et rparat mat de trsprt "HYUNDAI" entretien et rparat mat de trsprt "BERLINGO" entretien et rparat mat de trsprt "KIA" Entretien et rparation Ass multi"vol" 90.61221 90.612220 90.612224 90.61224 90.6122 90.61251 90.612512 90.612513 90.61253 90.612541 90.612542.A 90.612542.C 90.612542.CH 90.6125 90.61261 90.6126 90.612 90.61312 90.61313 90.61316 90.6131 90.613211 90.613212 90.613213 90.6132 90.61331 90.613321 90.6133221 90.6133222 90.6133223 90.6133224 90.6133 90.613411

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613412 613413 613451 613452 613453 613454 6134 61351 61352 61352 6135 613651 6135 613 614151 614152 6141 61425 614271 614272 614273 6142 61431 61431 61431 61435 61435 61435 6143 61441 61447 6144 61451 614551 614551 614552 6145 61473 6147 6148 614 Ass multi"incendie" Ass multi"RC" Ass mat de trsprt "CAMION" Ass mat de trsprt "HYUNDAI" Ass mat de trsprt "BERLINGO" Ass mat de trsprt "KIA" Prime d'assurance Rm personnel occasionnel"MOD" Rm personnel occasionnel"Gardiennage,Chantiers" Rm personnel occasionnel"Gardiennage,Administration" Rmunration du personnel extrieur l'entreprise Honoraires"fiduciaire" Rmunration du personnel extrieur l'entreprise Autres charges externes Etude recherche technique "Retraits CPS" Etude recherche technique "Dessin des plans" Etudes, recherches et documentation Trsprt/Achats Carburant"Camion" Carburant"HYUNDAI" Carburant "Berlingo" Transports Voyage et dplacements"Administration" Voyage et dplacements"Commercial" Voyage et dplacements"Chantier" Missions"Administration" Missions"Commercial" Missions"Chantier" Dplacements, missions et rceptions Annonces et insertions Cadeaux a la clientle Publicit, publications et relations publiques frais postaux Frais de tlphone"Administration" Frais de tlphone"Chantier" Frais d'Internet Frais postaux et frais de tlcommunications Frais et com sur sces bancaires "Agios" Services bancaires Autres charges externes des exercices antrieurs Autres charges externes 90.613412 90.613413 90.613451 90.613452 90.613453 90.613454 90.6134 90.61351 90.61352.CH 90.61352.A 90.6135 90.61365 90.6135 90.613 90.614151 90.614162 90.6141 90.61425 90.614271 90.614272 90.614273 90.6142 90.61431.A 90.61431.C 90.61431.CH 90.61435.A 90.61435.C 90.61435.CH 90.6143 90.61441 90.61447 90.6144 90.61451 90.61455.A 90.61455CH 90.61452 90.6145 90.61473 90.6147 90.6148 90.614

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61612 Patente (taxe professionnelle) 6161 impts et taxes directs 61671 Droits d'enregistrement"Administration"(timbres fiscaux,frais d'enr) Droits d'enregistrement"Commercial"(timbres fiscaux relatifs au retrait 61671 des CPS) 616731 Taxes/vhicules "vignette KIA" 616732 Taxes/vhicules "vignette BERLINGO" 616733 Taxes/vhicules "vignette HYUNDAI" 616734 Taxes/vhicules "vignette CAMION" 61678 Autres impts et taxes (taxe locale) 6167 Impts, taxes et droits assimils 616 impts et taxes 61711 Salaires 6171 Rmunration du personnel 61741 CNSS partie patr 61743 COT aux mutuelles (AMO) 61745 Assurances AT 6174 Charges sociales 61764 Habillements et vtements de travail 61766 Pharmacie 61767 Taxe formation professionnelle 61768 Autres charges sociales diverses 6176 Charges sociales diverses 617 Charges de personnel 61933 Amort ITMO 619341 Amort Mat de transport "CAMION" 61935 Amort Mob Mat Bur et Am divers 6193 Dotations d'exploitation aux amortissements 61 Charges d'exploitation 63115 Int BQ/ oper finan 6311 Intrts des emprunts et dettes 631 Charges d'intrt 63 Charges financires 65881 Autres charges N.C des Exe Ant 6588 Autres charges N.C des exer antrieurs 658 Autres charges non courantes 65 Charges non courantes 67081 IS de l'ex antrieur 6708 Rappels et dgvements des impts sur le rsultat 670 Impt sur le rsultat 67 Impts sur les rsultats 90.61612 90.6161 90.61671.A 90.61671.C 90.616731 90.616732 90.616733 90.616734 90.61678 90.6167 90.616 90.61711 90.6171 90.61741 90.61743 90.61745 90.6174 90.61764 90.61766 90.61767 90.61768 90.6176 90.617 90.61933 90.619341 90.61935 90.6193 90.61 90.63115 90.6311 90.631 90.63 90.65881 90.6588 90.658 90.65 90.67081 90.6708 90.670 90.67

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6 Comptes de charges 90.6 90.71241 90.7124 90.71341 90.7134 90.713 90.71 90.7

Produits rflchis
71241 7124 71341 7134 713 71 7 Ventes de services TR au Maroc Ventes de services produits au Maroc Reprise stock produits en cours Variations des stocks de services en cours Variation des stocks de produits Produits d'exploitation Comptes de produits

1.2.6 Prcision des rsultats attendus, leurs natures, leurs formes, le type de traitement et frquence de sortie de la Comptabilit Analytique Le cheminement des cots Il sagit dabord dexpliciter le processus de calcul de cot de revient et dfinir les principaux cots aboutissant au calcul de ce dernier, ceci est rsum sur le schma suivant :

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Les documents en amont : En suivant la codification dfinie dans le plan comptable analytique, on a procd { la conception de documents recensant linformation en Amont pour alimenter le systme de comptabilit analytique. Exemple denregistrement des charges :
Titre: Code:

Achats de travaux "Sous traitance""


90.61261

Priodicit: au jour le jour Date de la dernire mise jour: Priode: Du 01/01/2010 au 31/12/2010
Date Pice Bnficiaire Projet Chantier Dsignation Code Montant

Total 1

Total 2

Total

Total 12

TOTAL GLOBAL

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Les documents en aval : Les tats de synthse de la comptabilit analytique Dans notre cas, ce sont des tats de gestion fournis par la comptabilit analytique pour les besoins dinformation des gestionnaires et les besoins du contrle de gestion. Suivant le processus de calcul du cot de revient explicit plus haut, les tats de synthse conus se prsentent comme suit :

Tableau de rpartition des charges indirectes


Frais gnraux annuels
Amort ITMO Amort Mob Mat Bur et Am divers Assurance multi(vol,incendie,RC) Assurances AT Autre impts et taxes(taxe locale) CNSS partie patr COT aux mutuelles(AMO) Loyer Patente Eau elect Frais de tlphone Internet Salaires Autres charges sociales diverses Honoraires(fiduciaire..) Etudes,recherche tech(retraits CPS) Achats produits d'entretien Droits d'enregistrement et de timbres Charges fixes des vhicules(ass,vign,crdit bail, visite technique) Fournitures de bureau Frais postaux frais et com/services bancaires cadeaux la clientle Missions Voyages et dplacements Carburant entretion et rp constr entretion et rp mat de transport entretion et rp mob mat et out

Montant

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Total
Nature de l'O.U Nombre d'U.O Cot de l'U.O

Cot d'Achat des matires Elments Prix d'achat des matires(matriel lectrique) Frais d'approvisionnement (transport/Achats) Cot d'achat Qt CU MT

Cot de ralisation des chantiers Elments Matires et fournitures : Cot d'achat des matires(mat lec) Matires et fournitures consom(droguerie...) Prestations externes: Etude technique(dessin plansetc) Sous traitance Personnel : MOD Missions Voyages et dplacements Autres charges sociales diverses (Habillements et vtements de travail, pharmacie) Vhicules et outils : Petit outillage et quipements Carburant Entretien des vhicules( rparations, pices auto) Gardiennage Autres charges externes Dpenses diverses(Photocopie,timbres fiscaux,frais postaux ,frais de tlphone,frais divers) Frais N.J Cot de ralisation du chantier Qt CU MT

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Cot de revient du projet Elments Cot de ralisation du chantier cot d'administation Cot de revient Qt CU MT

Rsultat Analytique Elments CA Cot de revient Rsultat Analytique Qt CU MT

1.3 La mise en uvre de la comptabilit analytique au sein de SYN 1.3.1 Les pralables la mise en uvre : Il va sans dire que le temps imparti { la mission ntait pas suffisant pour la mise en uvre effective du systme conu, nanmoins il a t possible de prparer les pralables la mise en place, ceci travers : Llaboration dune procdure de comptabilit analytique. La conception et la mise en place de documents dinformations permettant dalimenter la comptabilit analytique. La sensibilisation et la formation du personnel aux concepts du contrle de gestion en gnral et de la comptabilit analytique travers un plan de formation interne organis sous la supervision de la direction gnrale.

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1.3.2 Procdure de la comptabilit analytique Objet : Cette procdure a pour objet de dcrire le fonctionnement de la comptabilit analytique et produire des tats de synthse fiables et pertinents permettant de mesurer la rentabilit des projets raliss par lentreprise. Date de mise en application : 1r Mai 2010 Les fonctions : Service Comptabilit Service Contrle de gestion Direction gnrale

Les responsables : Directeur Contrleur de gestion Comptable Assistante comptable

Objectifs et principes : Lobjectif est de : Dfinir et contrler les imputations comptables conformment au plan comptable analytique Assurer la saisie des donnes en comptabilit analytique partir des documents et pices de base. Assurer le contrle des rsultats de la comptabilit analytique ainsi que leur publication dans les dlais fixs.

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Etapes et responsabilits : 1. Constitution des dossiers de projets 2. Saisie des donnes 3. Prparation des tats de la comptabilit analytique 4. Edition des tats de synthse 5. Contrle des rsultats et visa des tats de synthse 6. Constitution du dossier danalyse des rsultats 7. Examen du dossier danalyse par la direction gnrale 1. Constitution des dossiers de projets Qui : Assistante comptable Quand : Ds la rception de lordre de service Comment : Attribuer un code au projet Constituer un dossier informatique destin regrouper des copies scannes de toutes les pices justificatives relatives aux charges engages par ledit projet 2. Saisie des donnes Qui : Assistante comptable Quand : quotidiennement Comment : Renseigner tous les tats de charges permettant dalimenter le systme de comptabilit analytique sur Excel partir des pices comptables et documents de base sous la supervision du comptable. Classer une copie de toute pice justificative relative un projet donn dans le dossier dudit projet. 3. Prparation des tats de la comptabilit analytique Qui : le comptable Quand : la fin de chaque projet

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Comment : Renseigner les tats de synthse de la comptabilit analytique et effectuer laide des formules Excel tous les calculs menant au rsultat analytique par projet suivant le cheminement des cots pralablement dfini dans la procdure de calcul du cot de revient. 4. Edition des tats de synthse Qui : le Comptable Quand : Aprs calcul du rsultat analytique du projet (dans un dlai dune semaine aprs la fin du projet). Comment : Editer les tats de synthse de la comptabilit analytique en deux exemplaires : 1 exemplaire destin au contrle de gestion 1 exemplaire archiv au niveau du service comptabilit

5. Contrle des rsultats et visa des tats de synthse Qui : le Contrleur de gestion Quand : Ds la rception des tats de synthse dits Comment : Vrifier la conformit des traitements comptables effectus et sassurer de la justesse du rsultat analytique. Signer les deux exemplaires des tats de synthse et retourner un exemplaire au service comptabilit pour archivage. 6. Constitution du dossier danalyse des rsultats Qui : le contrleur de gestion Quand : Avant la diffusion des rsultats la direction gnrale Comment : Analyser les rsultats analytiques pour valuer la rentabilit des projets Proposer des mesures { prendre afin damliorer la productivit et la rentabilit

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Diffuser le dossier danalyse la direction gnrale.

7. Examen du dossier danalyse par la direction gnrale Qui : Le directeur gnral Quand : Ds la rception du dossier danalyse Comment : des runions sont tenus avec le contrleur de gestion pour examiner le dossier danalyse et tudier les propositions fournies par le contrleur de gestion pour une meilleure prise de dcision. I. Rsultat final :

- Dossier danalyse (tats de synthse, analyse des rsultats analytiques) Procdures connexes : Procdure de calcul du cot de revient Procdure de suivi des projets

Documents : En amont : les documents permettant lalimentation de la comptabilit analytique en informations (pices comptables, Etats de suivi des charges.) En aval : Etats de synthse de la comptabilit analytique, tableaux bord.

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2. Gestion Budgtaire
Il existe plusieurs faons de prparer le budget dune organisation ; cela dpend des objectifs assigns au systme budgtaire, et aussi du style de management, de la structure de lorganisation ainsi que du degr de dveloppement du systme dinformation. En dautres termes, il est pratiquement impossible de trouver dans le monde des affaires 2 organisations qui ont des procdures de budgtisation identiques en tout point. Tout au plus, on parlera de la mme approche, de la mme base danalyse, mais les dtails de budgtisation seront toujours diffrents dune entreprise { lautre ; Et combien mme elle utilise le mme logiciel ou progiciel de budgtisation, le paramtrage sera souvent diffrent. 2.1 Choix de la mthode : La budgtisation par nature ou poste budgtaire, utilisant lapproche incrmentale(BPN) Aprs ltude du contexte de SYN et concertation avec sa direction, il a t dcid dopter pour la mthode de budgtisation par nature comme premier pas, et dvo luer vers une autre mthode plus labore ds que le contexte de lentreprise le permet. Ceci tant, par souci de confidentialit, la direction a mis des rserves sur la publication des prvisions budgtaires de SYN, cest la raison pour laquelle on va se limiter expliquer la mthode, son intrt, ainsi que ses apports et insuffisances pour le contrle de gestion. 2.2 Prsentation de la mthode Cette mthode se base sur les cots par nature ou ligne budgtaire de lanne en cours ou de lanne prcdente, pour faire des projections budgtaires pour lanne { venir par poste budgtaire. Elle utilise donc gnralement la mme structure que celle de la comptabilit, poste par poste. Cest la plus ancienne des mthodes de budgtisation ; elle reste encore assez frquente aujourdhui. On la rencontre surtout dans les PME qui ne sont pas encore

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structures mais on la pratique parfois aussi dans les grandes structures qui nont pas de contrle de gestion ni de la dlgation de responsabilits. 2.3 La procdure de budgtisation utilise par la mthode Le principe de la mthode est simple. Il consiste reprendre les chiffres de la comptabilit de lanne prcdente (lanne en cours pour prparer le budget de lanne venir), gnralement ceux de la comptabilit gnrale (qui sont videmment classs par nature), est { affecter chaque poste dun coefficient et de variation en fonction de lvolution attendue ou souhaite. La projection budgtaire ainsi ralise est faite sur lensemble des couts poste par poste, avec une analyse plus ou moins fine selon le besoin. Elle peut tre utilise aussi bien au niveau des fonctions et des centres sur la base du plan comptable analytique (dcoupage de la comptabilit analytique), ou le plus souvent a niveau global de lorganisation, sur la base de lanalyse par nature retenue dans le plan comptable gnral (dcoupage de la comptabilit gnrale). Par exemple, pour budgtiser les frais de personnel, on se basera sur les charges du personnel de lanne en cours (projetes { la fin de lanne) quon affectera dun coefficient de variation globale en fonction des recrutements projets ainsi que les reclassements et augmentations de Salaire et charges sociales prvues pour ce poste budgtaire. De mme, pour budgtiser les ventes, on se base ra sur les ventes de lanne en cours, auxquelles on appliquera un coefficient de variation globale en fonction de la tendance ainsi que de certaines estimations globales du march. On voit que cette mthode revient simplement projeter les chiffres historiques de la comptabilit sur lanne suivante, en tablissant un compte dexploitation et un bilan prvisionnels qui en constituent le principal produit, pour ne pas dire le seul apport. Dailleurs cette mthode est souvent appele budget-compte dexploitation prvisionnel , car le compte dexploitation, le bilan et la trsorerie prvisionnelle

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constituent les documents principaux documents attendus de cette approche de budgtisation. Les budgets auxquels elle aboutit sont plus ou moins prcis selon le degr de finesse et la profondeur dinvestigation faits sur les frais. Mais les budgets ainsi obtenu, quel que soit par ailleurs sa prcision, reste dconnect des rouages de la gestion et des objectifs de lorganisation. 2.4 Lintrt dutilisation de la mthode Lintrt dutilisation de la mthode de budgtisation par poste ou ligne budgtaire en incrmentant les chiffres comptables raliss en lanne en cours prsente plusieurs avantages : La simplicit de la mthode : elle nexige aucun travail danalyse ni de rflexion approfondie au niveau des processus de budgtisation. Il suffit de suivre les rubriques de la comptabilit de lanne prcdente et de les projeter poste par poste ; La rapidit de budgtisation : On na pas besoin de faire de runions interminables avec les responsables pour discuter et arrter les budgets. Une seule personne suffit (gnralement le directeur financier ou lun de ses collaborateurs) pour pondre le budget en temps records partir de son bureau ; Le faible cot de ltablissement du budget : en effet seuls quelques collaborateurs du directeur financier sont mobiliss pendant un temps trs limite pour prparer le budget et le prsenter sous la forme de 2 ou 3 variantes. Le cot de lopration est ngligeable, surtout quand lentreprise dispose dun logiciel comptable intgrant un module budgtaire ; Cest un budget quon peut faire rapidement et refaire { loisir, ce qui autorise de se payer le luxe de plusieurs variantes de budgets, une pour chaque client .Par exemple, on aura la version { prsenter { son banquier, celle que lon prsentera

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aux actionnaires au niveau du conseil, celle avec laquelle on travaillera on interne, etc. Enfin, lexistence de ce systme permet de parer dans certains cas { des situations durgence. On peut facilement faire une rallonge budgtaire sans que cela puisse tre peru ou attirer lattention, avec leffet de camouflage et de compensation entre postes budgtaires(les budgets tant centraliss et prpars { lorigine par nature globalement et dans les grandes lignes). On peut aussi prsenter un dossier rapidement son banquier avec des rsultats maquills { loccasion de la demande dun crdit ou de la ngociation dun ligne de crdit en se payant le luxe de prsenter des comptes dexploitation et des bilans prvisionnels sur 3 5 ans, refaits selon la prsentation souhaites. 2.5 Les apports de la mthode au contrle de gestion Les apports de cette mthode au contrle de gestion sont trs faibles pour e pas dire nuls, si on exclue lapport au niveau des prvisions financires. En effet, le seul apport de cette mthode concerne la direction financire, dans la mesure o lon peut directement et relativement facilement prparer un compte dexploitation prvisionnel, un bilan prvisionnel et une trsorerie prvisionnelle sur la base dun chancier du budget. Mais pour le contrleur de gestion, lapport est plutt ngatif car : On dispose de budget par ligne budgtaire ou par nature de frais, qui ne sont pas pertinents pour contrler la gestion, puisque non lis aux objectifs et aux performances de lorganisation ; La mthode ne contribue pas la rationalisation des ressources cause de linertie quelle entretient au niveau des dpenses qui ont tendance { suivre une volution ascendante ; Cest une mthode qui entretient lillusion dutiliser les bons outils de contrle de gestion dont le systme budgtaire fait partie, alors que le systme na en ralit aucune emprise sur la gestion tout en crant un cadre pouvant mener des

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dysfonctionnements. La prcision des chiffres budgtaires projets devient une fin en soi ce qui fait du budget une contrainte plutt quun instrument du contrle de gestion et donc damlioration de performance. Bref, la mthode prsente des handicaps, plutt que des apports pour le contrle de gestion comme nous lexplicitons ci-aprs. 2.6 Les insuffisances de la mthode Elles sont nombreuses, surtout si lon se place du point de vue du contrle de gestion auquel elle napporte dailleurs grand-chose.

Dabord, le systme budgtaire perd compltement de son intrt doutil de mise en uvre du contrle de gestion puisque les budgets sont dconnects des rouages de la gestion ; Les budgets ne sont pas assis sur objectifs atteindre, mais constituent de simples projections des chiffres comptables du pass. Il est clair que le systme budgtaire nest pas fait ici pour aller de lavant ; on subit les vnements (puisque lon suit linertie de notre propre mouvement) mais la volont dagir (exprime par les objectifs) nexiste pas ou nest pas mise en phase avec le systme budgtaire ; La coordination et lamlioration de performance ne sont pas possibles car ce systme ne permet pas dtecter les dysfonctionnements et les gaspillages de ressources ; Les budgets ainsi prpars nengagent personne, puisque les cadres ne sont pas associs leur prparation. Cela donne un flou artistique permettant la direction une libert de manuvre extraordinaire dans la gestion, tout en se targuant du fait quelle a un systme budgtaire ; Les responsables et gestionnaires ne se sentent pas concerns par le systme budgtaire dont ils voient uniquement un moyen de rduire de faon arbitraire leurs dpenses ;

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Les budgets sont souvent trs approximatifs car souvent prpars comme une simple formalit ponctuelle sans conviction ; il sensuit que les synthses auxquelles ils donnent lieu ne sont pas crdibles, notamment ceux qui concernent le dexploitation, le bilan et la trsorerie prvisionnels, qui constituent pourtant les documents de synthse principaux de la mthode ; Le contrle budgtaire nest pas possible ou nest pas utile pour le contrle de gestion, car il nya pas de rfrence pertinente pour calculer et analyser les carts ;

En rsum, ce type de mthode ne permet pas daboutir { des budgets qui peuvent tres utiliss comme base au contrle de gestion, car les principaux acteurs de la gestion ne sont pas impliqus et nadhrent pas au systme.

3. Tableaux de bord
En se basant sur les besoins exprims par les responsables de SYN, il a t dcid dlaborer deux tableaux de bord, le premier concernant le ple commercial et le second permettant le suivi de la consommation du carburant par les vhicules de lentreprise. 3.1 Tableau de bord commercial Cest un tableau de bord visant { mesurer lefficacit commerciale { travers la taux de dmarchage.
Ratios Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre

*Taux de dmarchage
2010 2011 2012 2013 2014 2015

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Novembre Dcembre Ratios Annuels * Taux de dmarchage = Nombre de Projets Raliss/Nombre de Soumissions

Ds lors ce tableau de bord est aliment { partir dun tat des CPS5 prsent comme suit :

Etat CPS Titre: Priodicit: au jour le jour Date de la dernire mise jour: Priode: Du 01/01/2010 au 31/12/2010
Date N Appel d'Offre

Lgende

Nombre= 1 Nombre= 0

Oui Non

Client Dsignation Projet Code projet

Nombre de Soumissions

Nombre de projets raliss

Total 1

Total 2

Total

Total 12

TOTAL GLOBAL

Cahier de Prescriptions Spciales

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3.2 Tableau de suivi des vhicules Lobjectif de ce tableau de bord est de suivre la consommation/100 km des vhicules de lentreprise afin de suivre les cots et servir de base pour la prise de dcision (exemple : une consommation avec une tendance haussire signifie que le vhicule a besoin dentretien ou doit tre remplac), ceci est complte par des graphiques permettant de mieux analyser la tendance de la consommation.
CITROEN Janvier fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre Evolution de la consommation/100km % Evolution de la consommation/100km % Evolution de la consommation/100km % Evolution de la consommation/100km % Evolution de la consommation/100km % Evolution de la consommation/100km % Evolution de la consommation/100km % Evolution de la consommation/100km % Evolution de la consommation/100km % Evolution de la consommation/100km % Evolution de la consommation/100km % Evolution de la consommation/100km % HYUNDAI CAMION

Lvolution de la consommation est calcule { partir du tableau de suivi de la consommation mensuelle des vhicules prsent ci-dessous :

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Suivi de la consommation mensuelle des vhicules
Kilomtrage Total Km Total carburant (en DH) Prix du litre Total carburant (en litres) Consommation/100km Total Km Total carburant (en DH) Prix du litre Total carburant (en litres) Consommation/100km Total Km Total carburant (en DH) Prix du litre Total carburant (en litres) Consommation/100km Total Km Total carburant (en DH) Prix du litre Total carburant (en litres) Consommation/100km Total Km Total carburant (en DH) Prix du litre Total carburant (en litres) Consommation/100km Total Km Total carburant (en DH) Prix du litre Total carburant (en litres) Consommation/100km Total Km Total carburant (en DH) Prix du litre Total carburant (en litres) Consommation/100km CITROEN HYUNDAI CAMION

janv-10

fvr-10

mars-10

avr-10

mai-10

juin-10

-10

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Ce tableau est lui-mme aliment travers les tats de suivi de la consommation et kilomtrage de chaque vhicule. Exemple :

Carburant "HYUNDAI"
Date 01/01/2010 02/01/2010 03/01/2010 04/01/2010 05/01/2010 06/01/2010 07/01/2010 08/01/2010 09/01/2010 10/01/2010 11/01/2010 12/01/2010 13/01/2010 14/01/2010 15/01/2010 16/01/2010 17/01/2010 18/01/2010 19/01/2010 20/01/2010 21/01/2010 22/01/2010 23/01/2010 24/01/2010 25/01/2010 26/01/2010 27/01/2010 28/01/2010 29/01/2010 30/01/2010 31/01/2010 Dplacement Index Carburant(en DH) Nombre de kilomtres

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Conclusion
La mise en uvre du systme de contrle de gestion projet reprsente la mise en place proprement dite, c'estdire la mise en application de ltude conceptuelle sur le terrain, celui de lentreprise, avec ses contraintes humaines et matrielles. Il va sans dire que le temps imparti ntait pas suffisant pour asseoir un systme de contrle de gestion dans sa globalit. En ce qui concerne SYN, un travail de longue haleine doit tre effectu visant essentiellement la ralisation progressive des prs requis indispensables la mise en place effective. Dans un premier temps, il faudrait achever la conception (complter le manuel de procdures, laborer les tats de reporting priodiques, les tableaux de bordetc.), avant de faire une simulation blanc pour tester les outils et instruments conus. Ensuite, une fois la simulation { blanc savre concluante, on passe en deuxime temps { ltape de fonctionnement probatoire. Cest une tape transitoire qui permet de mettre aux points tous les dtails et de rgler le fonctionnement du systme sur une certaine priode. Dans un troisime temps, le nouveau systme de contrle de gestion est officiellement lanc. Cest le dmarrage effectif de lapplication et le dbut dexploitation de ses rsultats pour les besoins de gestion de lentreprise. Enfin, la dmarche ne sera pas termine si lon ne prend pas le temps de l'valuation de ses propres mthodes de travail. Ce n'est pas seulement une question de mode, cela fait partie intgrante du contrle de gestion. Ds lors, il faudrait tirer profit du travail effectu pour pouvoir faire voluer non seulement l'outil qui n'est pas une fin en soi mais le pilotage, en proposant des redfinitions, des vrifications, des modifications et des amliorations continues.

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Bibliographie
Documentation interne SYN :
Etats de synthse de la comptabilit gnrale (2006, 2007, 2008) Dossiers des projets en cours

Ouvrages :
Comptabilit analytique pour le contrle de gestion Abdelghani BENDRIOUCH Editions COGEFOS, Collection Gestion. Gestion budgtaire pour le contrle de gestion Abdelghani BENDRIOUCH Editions COGEFOS, Collection Gestion. Le contrle de gestion dans le secteur public Ren DEMEESTERE Editions L.G.D.J. Le contrle de gestionen action Ali GARMILIS, Herv ARNAUD, Vronique VIGNON Editions LIAISONS Le contrle de gestion Lo-Paul LAUZON, Francine GELINAS, Michel BERNARD Editions GAETAN MORIN,

Sites Web :
Loffice National dElectricit : www.ONE.ma La Fdration National de l'Electricit et de l'Electronique : www.fenelec.com

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