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Promotion 2007 - 2009

ISCAE

Executive MBA La fonction Contrle de Gestion au service de la performance Cas : LAFARGE-CIMENTS

Prsent par

: M Noufel BOUANANI

Directeur de recherche : M Hassan CHAGAR Responsable E-MBA Suffragant : M Saad EZZOUBI Responsable Contrle de Gestion

Juin - 2009

La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

INTRODUCTION.6 I. PRESENTATION DE LAFARGE ET DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION

1.

Prsentation du march de ciment au Maroc 1.1 Prsentation du secteur cimentier au Maroc.10 1.2 Prsentation de Lafarge ciments.13 Description du concept de Contrle de Gestion 2.1 Dfinition du Contrle de Gestion...15 2.2 Prsentation du contrle de gestion au sein de Lafarge.20 Reprage - Contrle de gestion 3.1 Cas ONE & ONA.24 3.2 Synthse du reprage.27

2.

3.

II. ANALYSE ET DIAGNOSTIC DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION

1.

Dfinition de la mission 1.1 Dmarche d'analyse29 1.2 Outils de diagnostic.33 Etude de lexistant 2.1 Questionnaire de mesure de la perception..35 2.2 Diagnostic interne de la fonction51 Synthse du Diagnostic 3.1 Forces et Faiblesses - Opportunits et menaces..54 3.2 Recommandations.57

2.

3.

CONCLUSION..65 BILIOGRAPHIE..67 ANNEXES..68

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

GLOSSAIRE
QPC BSC CPC CA CDG DSI SI JDE DWH
Questionnaire de Prise de Connaissance Balanced ScoreCard Compte de Produits et de Charges Chiffre daffaire Contrle de Gestion Dpartement Systme dInformation Systme dInformation JDEdward DataWareHouse

LISCAE nentend donner ni approbation ni improbation aux opinions mises dans le cadre de mmoire. Ces opinions doivent tre propres leurs auteurs

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TABLEAU DES FIGURES


Figure 1 : Figure 2 : Figure 3 : Figure 4 : Figure 5 : Figure 6 : Figure 7 : Figure 8 : Figure 9 : Figure 10 : Figure 11 : Figure 12 : Figure 13 : Figure 14 : Figure 15 : Figure 16 : Figure 17 : Figure 18 : Figure 19 : Part de march des cimentiers Etapes de production du ciment Rpartition de la capacit de production Organisation Lafarge Organigramme Lafarge Processus de pilotage de lentreprise Organigramme dpartement contrle de gestion Dmarche danalyse Matrice SWOT Outil Sphinx Dfinition de la population Rpartition de la population Le questionnaire comme liste Synthse des rsultats de QPC Matrice du diagnostic interne La synthse SWOT Les sources dinformation Architecture du DWH Synthse des recommandations

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INTRODUC TION

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INTRODUCTION

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, lenjeu majeur pour chaque entreprise est de renforcer sa position et de devancer la concurrence, LAFARGE Maroc nen est pas loin. Grce son ambition dtre la plus performante en terme de matrise technique, de cration de valeur et de capacit, elle a russi tre de plus en plus apprcie par ses clients vu la qualit de ses produits et de ses services. Cest cette image de marque qui nous a orient vers le leader des matriaux de construction lors du choix dune destination pour effectuer une thse professionnelle, au sein du dpartement contrle de gestion. La comptabilit de gestion est un systme dinformation comptable qui vise aider les managers et influencer les comportements en modlisant les relations entre les ressources alloues et consommes et les finalits poursuivies. Ce systme dinformation fait partie du contrle de gestion.

Cest le processus par lequel les managers influencent dautres membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de lorganisation. 1
Cette dfinition du contrle de gestion souligne la place essentielle quil occupe dans lorganisation. Et cette importance est grandissante, face un environnement toujours plus hostile. Ainsi, le contrleur de gestion a pour mission de fournir des informations daide la dcision. Il joue le rle de conseiller auprs de toutes les autres fonctions. La question que se posent les managers nest plus dsormais pourquoi une meilleure performance mais plutt Quelle stratgie dvolution pour une meilleure performance ? . ____________________
1

Anthony,1988 P.10

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Cette question engage la rflexion sur un certain nombre de points : Comment aligner les dcisions et processus managriaux lobjectif doptimiser la performance ? Comment promouvoir la perception du contrle de gestion ? Quels outils pour amliorer le processus de contrle de gestion ?

Le prsent mmoire propose comme problmatique : Comment amliorer la perception du mtier de contrle de gestion pour mieux servir ses clients, optimiser sa performance et crer de la valeur ajoute ? Le choix de ce thme est guid par deux considrations :

Le secteur cimentier tant un secteur forte structure capitalistique sera le prcurseur dune conomie performante oriente vers la cration de valeur. Le dbut de rflexion engag par Lafarge Groupe en matire de cration de valeur et de pilotage de performance.

Le secteur des ciments, de par son rle de moteur de croissance conomique et cration de richesse, est amen repenser sa philosophie managriale de faon lorienter vers loptimisation de la performance. Ce faisant, il pourra insuffler la mme dynamique de croissance aux autres secteurs dactivit. Les mutations que connat le secteur du ciments au Maroc (renforcement de la structure concurrentielle en abandonnant le zoning, volution de la demande, dveloppement conscience de du secteur de dune la construction, reformes pour rglementaires, une meilleure dveloppement du secteur financier marocain, etc.) nont fait quacclrer la prise de limportance stratgie dvolution performance. Pour parvenir ces objectifs, la mthodologie adopte se veut un aller retour entre la thorie et la pratique en favorisant davantage l'approche pragmatique. Aprs un travail de cadrage, deux grandes parties constituent le prsent rapport :

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Une premire partie sera consacre la prsentation de la socit LAFARGE MAROC (activits et organisation administrative) pour une prise de connaissance de sa structure. Par la suite nous rappellerons le concept du contrle de gestion en gnral et celui appliqu au sein de Lafarge. Dans la deuxime partie, et aprs avoir prsent la mthodologie employe, nous analyserons ensuite, lorganisation du dpartement, les outils utiliss, et comment le contrleur de gestion, au-del de son rle traditionnel de garant, agit sur lui-mme pour discipliner les autres et produire un savoir vrai de lorganisation. Et en dernier lieu un volet qui traitera la synthse de notre diagnostique et les recommandations proposes.

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PARTIE I
Prsentation de Lafarge et de la Fonction Contrle de Gestion

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I. PRESENTATION

DE

LAFARGE

ET

DE

LA

FONCTION

CONTROLE DE GESTION
1. PRESENTATION
1.1
DU MARCHE DE CIMENT AU

MAROC

PRESENT ATION DU SECTEUR CIMENTIER AU M AROC

Le march marocain du ciment est un march gographiquement morcel, marqu par une territorialisation des oprateurs. Il est connu par sa grandeur, une production moyenne qui rpond largement la demande locale, savoir que la capacit de production globale du march est de 10 millions de tonnes, tandis que la demande nest que de 7 millions de tonnes. Ainsi, lindustrie cimentire se compose de cinq entreprises exploitant un total de dix usines pour une capacit de production de dix millions de tonnes.

On retrouve donc : L A F A R G E M A R O C : Leader cimentier avec 40,70% de parts de march, possdant quatre usines Bouskoura, Mekns, Tanger et Ttouan. A travers ses deux premires usines cites, LAFARGE Maroc produit prs du tiers de la capacit de production totale du secteur qui slve 4,5 millions de tonnes.

H O L C I M : Cest le second cimentier du Maroc (cimentier de lorientale) avec 22% de parts de march. Son partenariat avec le premier groupe cimentier au monde Holderbank porte ses fruits ainsi que sa politique dexportation vers lAlgrie, et les pays dAfrique de lOuest.

HOLCIM possde deux units de production Fs et Oujda, un centre densachage Casablanca, et un centre de broyage Nador. Aujourdhui leur

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capacit de production est de 2,2 millions de tonnes. Holcim (Maroc) initie un nouveau projet Settat.

C I M A R : Le troisime oprateur sur ce segment de march, filiale du cimentier Ciments Franais (Italcimenti) qui dtient 28,19% des parts du march. Sa vente est prsente dans les rgions situes au Sud du Maroc plus prcisment Safi, Agadir et Marrakech.

A S M E N T : quatrime cimenterie au Maroc, cest la seule entreprise avoir ralis une faible performance au cours de ces trois dernires annes. Cette entreprise est contrle par le cimentier portugais Cimpor et dispose dune capacit de production de 65 mille tonnes. Elle est situe Tamara.

Figure 1 : Part de march des cimentiers

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Les tapes de production du ciment Le ciment est un liant hydraulique, c'est--dire un matriau qui, gch avec de l'eau, fait prise et durcit. Le ciment est compos de clinker issu de la combinaison chimique trs haute temprature des lments constitutifs du calcaire et de l'argile. Il est obtenu aprs une tape de cuisson et de broyage avec des ajouts pour optimiser ses caractristiques de prise et mcaniques.

Stockage du clinker

Ajouts gypse et constituants secondaires Broyage cuit

Expdition

Figure 2 : Etapes de production du ciment


LA CARRIERE

: Les matires premires qui entrent dans la fabrication du ciment,

essentiellement le calcaire et l'argile, sont extraites de la carrire par abattage. Elles sont ensuite concasses et transportes l'usine o elles sont stockes et homognises.
LE BROYAGE CRU ET LA CUISSON

: Un broyage trs fin permet d'obtenir une farine

crue, qui est ensuite prchauffe et passe au four. Une flamme atteignant 2000C porte la matire 1500C, avant qu'elle ne soit brutalement refroidie par soufflage

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d'air. Aprs cuisson de la farine, on obtient le clinker, matire de base ncessaire la fabrication de tout ciment.
LE BROYAGE DU CIMENT ET L'EXPEDITION

: Le clinker et le gypse sont broys trs

finement pour obtenir un "ciment pur". Des constituants secondaires sont galement additionns pour obtenir des ciments composs. Enfin, les ciments stocks dans des silos sont expdis en vrac ou en sacs vers leurs lieux de consommation.

1.2

PRESENT ATION DE L AF ARGE CIMENT

LAFARGE Ciments est contrle par LAFARGE Maroc qui est dtenue parts gales par la SNI et LAFARGE France. La capacit de production de LAFARGE slve 3,62 millions de tonnes rpartie comme suit :

Rpartition de la capacit de production

8% 33%

7% TANGER TETOUAN BOUSKOURA MEKNES 52%

Figure 3 : Rpartition de la capacit de production

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Loutil de production

Les units LAFARGE Ciments utilisent des technologies trs avances et nont pas de problmes dapprovisionnement en raison de la proximit des carrires dont les rserves dpassent 10 ans sur chacun des 4 sites. Lunit de Bouskoura est la plus importante du groupe LAFARGE (avec une capacit de production de 1.900.000 tonnes par an) et lunit de Mekns peut exploiter le surplus de capacit de broyage de LAFARGE Cementos de Tanger.

Les produits et leur norme

Lafarge Maroc dveloppe des produits et services adapts aux besoins des utilisateurs finaux : entreprises de btiment et travaux publics (BTP), producteurs de bton prt l'emploi (BPE), fabricants de produits en bton (prfabricants), artisans...etc.

Pour rpondre aux besoins spcifiques de ses clients, Lafarge Maroc met leur disposition une large gamme de ciments gris et blancs.
9 9

Ciments gris : CPA 55, CPJ 45, CPJ 35, CPJ 45 prise mer Ciments blancs : Super Blanc CPJ 45, Super Blanc CPA 55

Tous les ciments fabriqus et commercialiss par Lafarge sont certifis NM, c'est dire quils respectent rigoureusement toutes les spcifications de la NORME MAROCAINE 10.1.004. Le 5 Juin 2004, la nouvelle version de la norme (version 2003) est entre en vigueur. Cette version a t publie au bulletin officiel (BO) n 5114 du 5 juin 2003 Une gamme plus tendue de ciments a t intgre dans cette nouvelle version (CLK, CHF et CLC), ainsi qu'une nouvelle classe de ciments (CPJ 65 et CPA 65). - 14 -

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Lorganisation Le conseil dadministration est domin par le Groupe LAFARGE et la SNI.

Cependant, le poids des actionnaires minoritaires ne peut tre nglig tant donn leur stature. Ils comptent parmi eux la caisse de dpt et de gestion (CDG), la Banque Islamique de Dveloppement (BID), la Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraite (CIMR) et la Banque Nationale pour le Dveloppement conomique (BNDE).

Figure 4 : Organisation Lafarge

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Le cimentier mondial LAFARGE est prsent dans la gestion quotidienne de LAFARGE Ciments. De plus, le centre de support technologique de LAFARGE apporte son assistance la filiale marocaine en formant le personnel et en mettant la disposition des dirigeants marocains un ensemble dtudes ralises au niveau mondial. La structure de gestion interne de LAFARGE est prsente par lorganigramme suivant : Figure 5 : Organigramme Lafarge
Administrateur Directeur gnral J.M. Schmitz

Directeur achats Et logistique

Directeur commercial

Directeur financier

Directeur industriel

Directeur Des ressources humaines H.

Directeur sant scurit

CODIR Dir.Lafarge pltres T. Fi li al e s

Directeur des affaires Publiques & du Dveloppement durable Directrice de laudit Et contrle interne

Dir.Lafarge btons & Lafarge granulats Dir.Lafarge Chaux maroc

Assistante adg

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2. DESCRIPTION

DU CONCEPT DE

CONTROLE

DE

GESTION

2.1

DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION

La mission du contrle de gestion, consiste fournir tous les responsables les moyens de piloter, de prendre des dcisions propres assurer le devenir de lentreprise, en ayant leur disposition la connaissance la plus exacte et la plus rapide de leur situation actuelle.

Le contrle de gestion est une fonction daide la direction gnrale et aux responsables oprationnels, pour fixer les objectifs, dfinir les moyens et les mthodes afin datteindre ces objectifs, compte tenu des contraintes de lentreprise, et suivre la mise en oeuvre pour sassurer quils atteignent effectivement les objectifs viss.

En petites structures (PME), sa fonction est souvent cumule avec les missions finances et comptabilit, mais dans les grands groupes, elle est assure par divers postes comme :

Le contrleur - assistant (ou contrleur junior) : a la responsabilit dun ou deux domaines dactivits (tableaux de bord, analyse des stocks, frais gnraux, etc.) ;

Le contrleur budgtaire labore et contrle les prvisions et ralisations budgtaires ;

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Le contrleur de gestion industrielle : rattach au directeur du site, il exerce la fonction de contrleur de gestion central, responsable de lanalyse des prix de revient, des cots de production, etc. Il intervient activement dans lamlioration de la rentabilit en plus de ses missions de contrle budgtaire et du reporting ;

Le contrleur de gestion commercial : labore les tarifs et les marges, analyse la rentabilit des produits par march, par zone, et contrle les cots de distribution. Il intervient, en collaboration avec le directeur commercial, sur la prvision des ventes et la dfinition des objectifs.

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Le contrle de gestion doit tre en interaction avec les objectifs et les stratgies de lentreprise. Les techniques pour prparer, coordonner et contrler lactivit de production doivent sarticuler partir des objectifs et des stratgies dfinis globalement pour lentreprise et doivent servir mesurer leur efficience et leur efficacit. Pour ce faire, le contrle de gestion intervient avant, pendant et aprs laction. On peut prsenter lintgration du contrle de gestion dans le processus de pilotage de lentreprise par le schma ci-dessous.

Figure 6 : Processus de pilotage de lentreprise

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2.2

P R E S E NT AT IO N D U CO N T ROL E D E G E STI ON AU S E I N D E L AF AR G E

Lorganigramme du dpartement contrle de gestion se prsente comme suit :

Directeur Financier

Chef dpartement Systmes d'information

Chef dpartement Contrle de gestion

Chef dep. Systmes comptables Et consolidation

Chef du dpartement Financier

Chef du dpartement Juridique & crdit client

Contrleur de gestion

Contrleur de gestion Contrleur de gestion


Contrleur de gestion Junior

Figure 7 : Organigramme dpartement contrle de gestion

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Le dpartement contrle de gestion est articul autour de deux ples : Ple Performances charg de lanalyse des performances et compos de lquivalent temps plein de 2,5 personnes ; Ple Reporting charg de la production des reporting et compos de lquivalent temps plein de 1,5 personnes ;

Le ple Performances temps.

est compos de deux contrleurs de gestion

expriments temps plein et dun contrleur de gestion expriment 50% de son Le ple Reporting est compos dun contrleur de gestion expriment 50% de son temps et dun contrleur de gestion junior temps plein. Le contrleur junior est en charge de la ralisation de tous les travaux danalyse de premier niveau sur un certain nombre de chantiers (investissements, reporting ONA, effectifs, sige, ) afin de permettre au contrleur expriment de participer avec le ple Performances aux activits danalyse de second niveau. Un des contrleurs de gestion expriment est donc partag entre les deux ples. Lavantage de cette structure est quelle maintient le lien entre les deux fonctions (reporting et analyse de la performance). Cette mme personne travaille trs troitement avec le service consolidation dans le cadre dun nouveau projet visant unifier les deux reportings.

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a. Ple Performances

Le ple Performances est charg de lanalyse des diverses performances (usines, ressources humaines, achats, analyses EVA, ) : Analyse du rsultat industriel mensuel (performances techniques, cots, suivi des prix de revient, carts sur frais variables par rapport au budget et (n-1), suivi budgtaire des frais fixes, ...) ; Analyse de rentabilit sur les plus gros projets dinvestissement (scnarii, ) en liaison avec la mise en place progressive de la dmarche EVA ; Analyse du chiffre daffaires, en coordination avec la Direction Commerciale ; Analyse des frais de personnel, en coordination avec la DRH ; Analyse des frais de sige, en coordination avec les Directions concernes ; Analyse des lments bilantiels et du tableau de financement (suivi du BFR, ) ; Analyse du PPP avec la Direction Achats et Logistique ;

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b. Ple Reporting

Le ple Reporting est charg de la production de tous les tats de reporting destination des deux actionnaires (Lafarge + ONA) : Travaux de consolidation des rsultats mensuels, RPs et budget et de mise aux formats dans le cadre du reporting. Reporting mensuel Lafarge. Reportings Excel et Hyperion pour la Direction du contrle groupe, dans le cadre des budgets et RPs. Reporting destination de lONA, en intgrant les spcificits de la comptabilit marocaine (reporting mensuel, budgets et RPs selon les formats dfinis par lONA) Reporting spcifique Direction Gnrale. Suivi des ouvertures de crdits / engagements / comptabilisations / carry over / carry forward. Accompagner la mise en place progressive de la dmarche EVA au sein de Lafarge Maroc.

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3. REPERAGE - CONTROLE Cas ONE :

DE GESTION

Au niveau de lONE, lorganisation de la direction contrle de gestion est comme suit :

Elle est rattache au ple Finance et a un rseau dploy au niveau de tout le Maroc. On peut identifier deux types : CG Central : Les services centraux, qui dirigent les CG Rgionaux, ils sont organiss en trois divisions : - Division Planification et Reporting (2 services) - Division Fonctionnement et Comptabilit Analytique (2 services) - Division Investissement et Immobilisations (2 services) CG Rgionaux : des contrleurs de gestion rgionaux sur le terrain, qui reprsentent une antenne du central, et qui porte une assistance rapproche aux oprationnels.

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Missions :

Division Planification et Reporting Animer le processus de prparation et de mise en oeuvre du systme de reporting Veiller llaboration des tableaux de bord regroupant des indicateurs de gestion pertinents et cohrents avec les orientations de loffice Animer le processus de conception et de mise en oeuvre des critres de performances Division Budget et Comptabilit Analytique Animer le processus dlaboration du Budget de Fonctionnement conformment la procdure en vigueur. Assurer la mise disposition et la consolidation des informations de suivi budgtaire de lONE dans les dlais requis. Division Investissement Animer le processus dlaboration des budgets dinvestissement conformment aux procdures et aux rgles de gestion correspondantes, tout en veillant au respect du calendrier fix. Simpliquer activement dans le calcul technico-conomique et les tudes de rentabilit des projets dinvestissement. Prparer le fascicule budgtaire et le soumettre pour validation de la Direction Gnrale avant de le diffuser. Proposer et mettre en place des indicateurs de gestion lis aux investissements. Assurer un reporting priodique sur les engagements et les ralisations des projets dinvestissement. Service contrle de gestion central Assurer priodiquement le bilan des ralisations des plans daction et des performances de l'ONE avec analyse des carts. Assurer le flash mensuel relatif aux performances des activits oprationnelles de l'ONE. Concevoir et mettre en oeuvre un systme dinformation rpondant au besoin des dcideurs en veillant son adaptation aux enjeux de loffice. Animer le rseau des contrleurs de gestions et veiller au dveloppement de leurs comptences. Veiller lapplication de rgles de gestion et leur mise jour en fonction des volutions des besoins ou dorganisation.

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Cas ONA :

La fonction Contrle de Gestion est rattache au ple Stratgie Financire du Groupe. Lquipe Contrle de Gestion se compose de cinq contrleurs de gestion, et dun responsable. Ce responsable dpend hirarchiquement du directeur contrle de gestion et consolidation qui dpend lui-mme du directeur du ple. Les contrleurs de gestion sont organiss par portefeuille mtier . Le contrle de gestion centrale reoit un certain nombre de documents de la part des filiales chances dtermines. Ces documents constituent la liasse de reporting ou liasse de contrle de gestion. Plan stratgique triennal et non glissant : tous les 3 ans, actualis loccasion du budget annuel Budget (une fois par an) Reporting mensuel Forecast (deux fois par an)

Les activits du contrle de gestion se rsument aux : Travaux de consolidation et de synthse Traitements et analyses des reporting Traitement et analyse du reporting dactivit Traitement et analyse du reporting de gestion Rationalisation des carts du mois versus (vs) budget et vs prcdent. Audit de la liasse de reporting et contrles de cohrence Elaboration des tableaux de synthse

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Synthse du benchmark et des conclusions tires des cas de reprage :

Approche globale ONE Le contrle de gestion repose sur quatre piliers : la dcentralisation, le systme dinformation, les tableaux de bord et la contractualisation

Outils utiliss Les outils de contrle de gestion sont de deux natures : les outils de gestion prvisionnelle et les supports de mesure

Conclusion -Rle des acteurs dans la russite du systme. -Eviter de porter un jugement sur les carts constats, lanalyse des carts se fait par les oprationnelles. -Le contrle de gestion est au service dune dynamique de pilotage par objectifs, et de suivi de ralisation Le rle du tableau de bord prospectif (BSC) comme un outil, pour communiquer et dcrire la stratgie de faon cohrente et claire et pour assurer le suivi de limplantation et de la pertinence des actions retenues

ONA

Les contrleurs de gestion sont organiss par portefeuille mtier . Une bonne gestion des actifs incorporels

la collecte des informations ncessaires au contrle de gestion seffectue travers plusieurs ERP

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PARTIE II
Analyse et Diagnostic de la Fonction Contrle de Gestion

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II. ANALYSE ET DIAGNOSTIC DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION


1. DEFINITION

DE LA MISSION

Notre mission sest droule au sein du dpartement Contrle de Gestion de Lafarge Maroc, lobjectif tait de dfinir les clients du Contrle de Gestion et mesurer leur perception par rapport ce mtier. Et par la suite proposer des outils et mthodes de fonctionnement et de communications, pour amliorer la collaboration entre les diffrentes parties prenantes, en vue datteindre des performances oprationnelles et financires optimales.
1.1 DEM ARCHE D AN ALY SE

La dmarche poursuivie sest droule en cinq tapes savoir : Dfinition de la problmatique Analyse de lexistant Diagnostic Synthse du diagnostic Recommandations
Figure 8 : Dmarche danalyse

Planning
Problmatique tude Existant Diagnostic Synthse
Recommandations

Comprendre la problmatique en se basant sur des questions et hypothses

Dfinir le mtier, le concept et le lieu

Spcifier la dmarche, les outils, et les objectifs fixs

Matrice SWOT

-Ce que lon peut faire -Ce quil faut faire.

Outils danalyse : Questionnaire, Swot,

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Dfinition de la problmatique Lanalyse des diffrents documents et rapports internes en relation avec le contrle de gestion, ainsi que lanalyse des changes entre les entits en relation avec le dpartement contrle de gestion et ce dernier, peuvent nous signaler un certain nombre de constatations. Sur le plan de la collecte dinformation mensuel, cette dernire reste relativement lie aux personnes habilites fournir ces informations. Dans ce cadre un manque de professionnalisme et de pragmatisme est constat, et est relatif au caractre insouciant des donneurs dinformations au niveau des autres directions. Sur un autre registre, une insuffisante coordination et concertation entre les diffrentes personnes peut nuire la pertinence et la fiabilit de linformation fournie. Aussi il y a lieu de souligner la confusion quant aux objectifs des contrleurs de gestion. Toutes ces constatations nous laissent penser la perception du contrle de gestion par les non contrleurs, et lexistence dun disfonctionnement en matire de communication et dinformations. A cet effet, il sagit dtudier la problmatique suivante : Comment amliorer la perception du mtier de contrle de gestion pour mieux servir ses clients, optimiser sa performance et crer de la valeur ajoute ? Par consquent et travers ce travail de recherche, nous entendons donc rpondre aux questions suivantes : Comment les diffrents responsables peroivent le mtier de Contrle de Gestion ? Comment peux-t-on mesurer cette perception et lanalyser ? Comment le processus de Contrle de Gestion fonctionne actuellement ? Quels sont les outils qui peuvent amliorer la perception du mtier de CG Par quels moyens les autres directions peuvent envisager une intgration des lments du CG dans leurs activits ?

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

En outre le prsent travail se btit sur certaines hypothses savoir : Lintrt des parties prenantes aux tableaux de bord tablis par le contrle de gestion pour une meilleure exploitation et valuation de la performance. Un besoin en terme de spcification de la cartographie des processus et dune politique de communication. Le contrle de gestion contribuerait lamlioration des performances.

Analyse de lexistant Ltude de lexistant a couvert deux grands volets savoir : Le mode de fonctionnement en interne, qui au dpart de nos rencontres avec les diffrents responsables du dpartement, nous avons tenu recenser lensemble des besoins du dpartement, et de les hirarchiser en fonction du degr durgence et dimportance, afin de dlimiter notre primtre dintervention. Lanalyse des rsultats de lenqute, lance travers llaboration et la distribution dun questionnaire au sein dune population htrogne.

Diagnostic Le dpartement de contrle de gestion sinscrivant dans le cadre de la stratgie de dveloppement de Lafarge, s'est fix trois objectifs stratgiques dans le cadre de son plan 2008-2010, qui se dclinent comme suit: - Assurer laccompagnement du top management pour la ralisation de son plan stratgique. - Mettre en place des outils et mthodes de fonctionnement et de communications, pour amliorer la collaboration entre les diffrentes directions avec le contrle de gestion, en vue datteindre des performances oprationnelles et financires optimales. - 31 -

La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

Amliorer et mettre en valeur le rle du contrle de gestion dans lentreprise ;

La dmarche utilise consiste, dune part, procder une analyse du systme de contrle de gestion actuel, afin de faire ressortir ses principales faiblesses, et dautre part, sur la base des nouvelles orientations stratgiques, mener une rflexion sur le rle dune perception positive du mtier de contrle de gestion. Tout ceci en utilisant les outils standards du diagnostic, pour en citer : La matrice SWOT *, PESTEL, ISHIKAWA, et autres, Synthse & Recommandations La synthse constitue une base pour une formulation des recommandations stratgiques et oprationnelles destine au dpartement contrle de gestion de LAFARGE-MAROC, et qui sera par la suite appel mettre en oeuvre en concertation avec les acteurs concerns.

___________________________
* Lappellation SWOT est lacronyme de Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threts qui signifient Forces, faiblesses (de lorganisation /fonction/activit/systme), Opportunits et Menaces (de lenvironnement externe).

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

1.2

O U T IL S D E D I AG N O S TI C

La Matrice SWOT
En gnral, le schma ci-contre dcrit le cheminement logique dun diagnostic dentreprise, dune fonction ou dune entit. Il met en relief la sparation des deux analyses de base : interne et externe ainsi que leur fusion/confrontation afin de permettre la prise de dcisions stratgiques pertinentes. Dans le prsent cas, nous allons utiliser le mme cheminement logique en allant jusqu la suggestion des actions mener.

Figure 9 : Matrice SWOT

Cette matrice prsente les forces non ngligeables de la simplicit dans la reprsentation et de la pertinence des choix stratgiques qui peuvent en dcouler.

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Sphinx
Chaque logiciel permet de grer plusieurs tapes dune tude : Conception du questionnaire, Saisie des donnes, Traitements des donnes, Communication des rsultats. Sphinx est un outil pratique et puissant, qui permet de dtailler et synthtiser les donnes denqutes. Quil sagisse de vrifier les rsultats et corriger les donnes, de prparer et diter des listes, ou de rechercher les particularits de certains individus. Il permet aussi de produire des tats (Tableaux, Graphiques), ou des menus et des crans de consultation.

Figure 10 : Outil Sphinx

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2.

ETUDE

DE LEXISTANT

L'objectif de cette partie, est d'apprhender de faon plus prcise les objectifs stratgiques de l'entreprise et les principes de l'activit avant de prsenter le rle du contrle de Gestion de LAFARGE Maroc dans le processus de la cration de la valeur et le pilotage de la performance.

2.1

Q U E S TI O NN AI R E D E M E S U R E DE L A P E R C E P TIO N

La prise de connaissance de lactivit de contrle de gestion ne doit pas se faire dans le dsordre, cest pourquoi nous allons utiliser un questionnaire dnomm Questionnaire de Prise de Connaissance rcapitulant les questions importantes dont la rponse doit tre connue si on veut avoir une bonne comprhension du domaine analyser. Pour cela la rpartition suivante a t adopt pour lenqute en question* : a. Fixer les objectifs b. La dfinition de la population enquter c. La mise au point du questionnaire d. Ladministration de lenqute et la collecte des donnes e. Les traitements et les analyses f. La communication des rsultats et laide la dcision

_________________________
* Enqute et analyse de donnes avec le Sphinx. Paris, Vuibert 1991

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a. Fixer les objectifs Comme dans tout projet, il est important, lorsqu'on planifie une enqute, de penser un objectif que lon pourrait atteindre. Cet objectif doit galement tre oprationnel et susceptible de dboucher sur des actions concrtes. De ce fait, le but est essentiellement de rpondre la question suivante : Comment amliorer la perception du mtier de contrle de gestion pour mieux servir ses clients, optimiser sa performance et crer de la valeur ajoute ? b. La dfinition de la population enquter Le pr requis consiste dj bien identifier la population mre sur laquelle porte notre enqute. Nous avons essay davoir une population htrogne, incluant diffrents profils et travers lensemble des usines de LAFARGE-MAROC (Casablanca, Ttouan, Mekns et Tanger), sans oublier bien sur la population du sige. Cet chantillon contient aussi bien des ingnieurs, que des financiers, commerciaux, ou des gestionnaires, rpartis sur toutes les directions (Commerciale, RH, Financire et Achats)
Figure 11 : Dfinition de la population

USINES
Ingnieurs
Financiers

SIEGE D.F(IT, Compta, CG)

D.R.H

Commercia ux

D.A.L

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La rpartition des profils est la suivante :

Profils
Ingnieurs Financiers Commerciaux DF DAL DRH

Nombre
12 10 8 14 8 6

16 1416 1214 1012 810 6 8 4 6 2 4 0 2 0


D AL AL F Fi Fi nan na c n c ier ie s rs C C omm om m e rc er ia ci u x au x In In g n g ie ni ur eu s rs D D D RH RH D D F

Figure 12 : Rpartition de la population

La dtermination de cet chantillon tait effectue travers plusieurs questions : Qui interroger ? Combien de personnes ? Quel chantillon retenir et comment le slectionner ? Dans quelle mesure les rsultats de cet chantillon sont-ils fiables ?

c. La mise au point du questionnaire Un QPC complet doit comprendre trois parties, allant du gnral au particulier, sachant que le gnral ne doit pas dj tre connu ou inventori. La structure globale du QPC est la suivante *: Connaissance du contexte socio-conomique : taille et activit du secteur audit situation budgtaire situation commerciale effectifs et environnement de travail.

__________________________ * SINGLY, Lenqute et ses mthodes : le questionnaire, collection 128 sociologie, Nathan Universit - 37 -

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Connaissance du contexte organisationnel de lunit : organisation gnrale et structure organigrammes et relations de pouvoir environnement informatique.

Connaissance du fonctionnement de lentit audite : mthodes et procdures informations rglementaires organisation spcifique de lentit systme dinformation problmes passs ou en cours de rformes ou prvues.

Dans notre cas, nous avons partag notre questionnaire en diffrentes sous parties (voir Annexe 1) quon retrouve rpartis, au niveau des trois axes de la structure global dun QPC, dcrite en dessus. Contrle de Gestion & changements de mode de comptence Contrle de Gestion & changements de procdures Contrle de Gestion & changements de modes de management Contrle de Gestion & changements dindicateurs de performance Contrle de Gestion & changements doutils et de systmes Contrle de Gestion & changements de comportement Contrle de Gestion & changements de pouvoir Questionnaire du taux dinformation Questionnaire de comprhension Questionnaire dadhsion Questionnaire de participation Questionnaire comportemental

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Nous avons essay de concevoir des questions ralistes, et adaptes aux objectifs de ltude. On place une seule ide par question et on choisit la forme la plus claire et la plus concise. Dautre part nous avons vit la formulation implicite dopinion, et faire la diffrence entre question quon se pose et question quon pose. Le modle qui tait adapt pour llaboration de ces questions est le modle identit, comportement, motifs, opinion et valeurs *.

Figure 13 : Le questionnaire comme liste

d. Ladministration de lenqute et la collecte des donnes Durant cette phase, nous avons procd par deux mthodes de collecte dinformation.

Enqute par e-mail


Le questionnaire est envoy par mail la personne, dans ce cas, le concern est seul, libre de rpondre ou non, dans l'ordre qui lui convient, sans subir d'autre influence que celle des indications et questions du questionnaire. Il a tout le temps de rflchir ses rponses, et de renvoyer sa rponse par mail. ______________________________ *
Le Sphinx Dveloppement Edition 86

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Entretien en face--face
Nous avons sollicit activement le rpondant tout en interagissant avec lui pour rguler l'entretien dans sa dure. Lun des avantages est que des questions peuvent tre prcises ou expliques, et l'interprtation des rponses peut aussi tre vrifie. A travers ces deux mthodes, nous avons pu laborer le tableau suivant qui reprend les avantages et les inconvnients de chacune dentre elles.

Avantages
Enqute e-mail par - Cot moindre surtout avec Internet.
- Le rpondant ne subit pas linfluence de lenquteur. - Le rpondant a le temps de la rflexion, ce qui permet une meilleure approche des questions dopinion.

Inconvnients
- Faible taux de rponse. - Absence de contrle - Forte influence lie au questionnaire et sa logique.

Entretien face--face

en - Permet lobservation des attitudes et

- Coteux en terme de temps - Lenquteur influence le rpondant.

comportements. - Bon contrle de lchantillon sond : les personnes contactes sont contraintes rpondre. - Possibilit de dvoiler progressivement les objectifs de lenqute.

e. Les traitements et les analyses Une fois ltape de saisie des rponses termine nous ne sommes intresss aux rsultats qui vont ressortir de cette tude. Le dpouillement des rsultats donne rapidement un aperu de lensemble des rsultats de lenqute en produisant des tableaux ou graphiques de rsultats et des listes de rponses donnes. Cependant notre analyse sest surtout focalise sur les questions, dont le poids et limportance sont assez influents, de tel sorte rpondre notre problmatique, et atteindre les objectifs dfinis, le document danalyse en sa globalit se trouve dans lannexe 2.

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Questionnaire du taux dinformation Cette partie a pour objectif de dterminer le taux pris de conscience de lexistence de la fonction contrle de gestion, de son lien avec les autres fonctions et aussi bien de son rle de vhicule dinformation. Dans un premier temps, il a t demand aux enquts de se prononcer sur leur connaissance du mtier de contrle de gestion :

ave z vous une id e s ur le m tie r du contrle de ge s tion? % cit. oui compltement oui dans l'ensemble oui un peu non pas du tout Total 33.3% 40.0% 13.3% 13.3% 100.0% 13.3% 13.3% 33.3% 40.0%

Il en a dcoul que, plus de la moiti du personnel de LAFARGE Maroc connaissent le mtier dans lensemble si ce

nest dune faon parfaite. Quant aux autres qui ne connaissent pas le mtier leur nombre ne dpasse pas le 1/3 du personnel. Dans un deuxime temps, il a t question de savoir si la connaissance ou non du mtier de contrle de gestion est due une recherche dinformation, par rapport cette discipline ou bien sil sagit uniquement des connaissances superficielles :

ave z vous re che rch de s inform ations conce rnant le contrle de ge s tion ? % cit. oui regulirement oui irrgulirement oui une seule f ois non jamais Total 20.0% 53.3% 0.0% 26.7% 100.0% 0.0% 26.7% 20.0% 53.3%

Les rsultats affirment que la connaissance du contrle de gestion LAFARGE Maroc reste loin dtre superficielle. En effet plus de 70% du personnel de LAFARGE Maroc fournissent de leffort pour la recherche dinformation, quand au 1/3 du personnel, ils nont jamais cherch linformation.

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Dans un troisime temps, la question concernait la relation dchange dinformation entre le contrle de gestion et les autres fonctions au sein de LAFARGE Maroc.

ave z vous re u de s inform ation de la part de s contrle urs de ge s tion? % cit. oui regulirement oui irrgulirement oui une seule f ois non jamais Total 33.3% 26.7% 0.0% 40.0% 100.0% 0.0% 40.0% 33.3% 26.7%

A cet effet, 40% des personnes interroges ont confirm ne jamais avoir reu dinformation de la part du contrle de gestion alors que 33% ont prcis avoir reu dune faon rgulire des informations de la part du contrle de gestion.

Questionnaire de comprhension : Dans cette partie, lobjectif dfinit tait de savoir si les personnes interroges sont conscientes du rle de contrle de gestion, et des objectifs qui lui sont assigns. De mme, cette partie vise dcouvrir si les personnes en question se sont rfres aux connaisseurs de la discipline pour complter leur savoir. Ainsi la premire question a port sur les objectifs assigns au contrle de gestion et leur assimilation par les autres collaborateurs de LAFARGE Maroc.

com prenez vous les objectifs et les m odalits du contrle de gestion? % cit. oui de manire exhaustive oui de manire partielle non mais j'aimerais non pas du tout Total 33.3% 40.0% 26.7% 0.0% 100.0% 0.0% 26.7% 33.3% 40.0%

Plus du 1/3 des personnes interroges sont conscientes et savent dune faon, plus ou moins partielle, les objectifs du Contrle de Gestion et ses

modalits de fonctionnement. Quant au 1/3 restant, ces derniers dclarent ne jamais savoir les objectifs du CDG, ni ses modalits de fonctionnement.

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

La deuxime question a t pose dans le but de savoir si les collaborateurs ont demand des explications aux experts de la discipline, afin de les aider mieux comprendre le mtier du contrle de gestion et ses finalits.
avez vous sollicit des personnes ou des experts pour une m eilleure com prhension du contrle de gestion ? % cit. oui de manire exhaustive oui de manire partielle non mais j'aimerais non pas du tout Total 13.3% 40.0% 26.7% 20.0% 100.0% 26.7% 20.0% 13.3% 40.0%

50% peine

des de

personnes aux

interroges nont pas pris la demander experts et aux connaisseurs du mtier de contrle de

gestion de les aider mieux comprendre le rle du contrle de gestion et ses finalits. La dernire question de cette partie sest focalise sur lalternative documentation et recherche personnelle comme moyen de comprhension et de prise de conscience du rle du Contrle de Gestion :

vous tes vous docum ent(e) sur le contrle de gestion ? % cit. oui de manire exhaustive oui de manire partielle non mais j'aimerais non pas du tout Total 26.7% 53.3% 20.0% 0.0% 100.0% 0.0% 20.0% 26.7% 53.3%

80% des personnes interroges dclarent stre documentes dune faon exhaustive ou partielle afin de mieux comprendre les objectifs assigns au contrle de gestion.

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Questionnaire dadhsion : Cette partie de lenqute vise a mesurer le degr dadhsion des collaborateurs lide dun rle majeur de la fonction du contrle de gestion LAFARGE Maroc. En effet, la premire question sest penche sur la perception du contrle de gestion dans lorganisation :

pe ns e z vous que le contrle de ge s tion s oit utile pour l'e ntre pris e ? % cit. oui completement oui dans l'ensemble oui un peu non pas du tout Total 66.7% 33.3% 0.0% 0.0% 100.0% 0.0% 0.0% 33.3% 66.7%

100%

des

personnes

interroges pensent que le contrle de gestion est utile pour LAFARGE Maroc.

Cette perception pousse se poser la question sur le rle de la fonction du contrle de gestion dans la dfinition de la stratgie globale de lentreprise :

pe ns e z vous que le CG contribue la d finition de la s trat gie de l'e ntre pris e ? % cit. oui completement oui dans l'ensemble oui un peu non pas du tout Total 26.7% 46.7% 6.7% 20.0% 100.0% 6.7% 20.0% 26.7% 46.7%

Contrairement la premire question relative la perception de limportance du contrle de gestion pour LAFARGE Maroc, 27% des personnes interroges pensent que le Contrle de Gestion ne contribue pas la dfinition de la stratgie globale de lentreprise. Le Contrle de Gestion est bien peru, mais il y a un manque de visibilit par rapport sa contribution la stratgie de lentreprise.

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La dernire question de la partie a port sur la capacit des collaborateurs assurer la fonction de contrleur de gestion avec un minimum de connaissance.
pe ns e z vous as s ure r le m tie r de contrle ur de ge s tion ave c un m inim um de connais s ance ? % cit. oui completement oui dans l'ensemble oui un peu non pas du tout Total 26.7% 46.7% 6.7% 20.0% 100.0% 6.7% 20.0% 26.7% 46.7%

73% assurer

des la

personnes fonction de

interroges pensent pouvoir contrleur de gestion avec le minimum de connaissance,

quant au reste, ils sont incapables de le faire dans les conditions prcites.

Questionnaire comportemental : Cette partie avait comme objectif, de mettre le point sur la relation du dpartement de contrle de gestion avec les autres dpartements de LAFARGE Maroc et sur un ventuel changement oprer au niveau de la fonction. Une premire question a trait lintgration du contrle de gestion avec les autres fonctions de la socit :
com m e nt voye z vous l'inte gration du CG ave c le re s te de s dire ctions ? % cit. oui compltement oui dans l'ensemble un peu non pas du tout Total 38.5% 38.5% 23.1% 0.0% 100.0% 0.0% 23.1% 38.5% 38.5%

A ce stade, presque 80% des personnes interroges croient que la fonction du contrle intgre de avec gestion les est autres

fonctions de la socit, quant au 20% restantes, elles prtendent le contraire.

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

La deuxime question a trait lventuel changement au niveau de la fonction de contrle de gestion :


quel est votre prem ier sentim ent l'annonce d'un changem ent au niveau du CG ? % cit. "a fait bouger les choses" "on va encore avoir du travail supplmentaire" "beaucoup de bruit pour rien" autres Total 64.3% 7.1% 14.3% 14.3% 100.0% 7.1% 14.3% 14.3% 64.3%

64%

des

personnes

interroges pensent que le changement pourrait apporter du plus, alors que 21% restent prudents, et dclarent

que le changement napportera pas de plus dans tous les cas. La dernire question est consacre la dfinition de la contribution des autres fonctions au travail quotidien du contrle de gestion au sein de LAFARGE Maroc.
comment participez vous au travail des contrleurs de gestion ? % cit. en rcoltant des donnes et en faisont remonter l'information en appliquant ce que l'on vous demande en dveloppant des arguments pour analyse autres Total 73.3% 0.0% 13.3% 13.3% 100.0% 0.0% 13.3% 13.3% 73.3%

La rponse cette question a dmontr que 73% des interroges pensent que leur contribution au fonctionnement du contrle

de gestion se limite rcolter et remonter linformation au Contrle de Gestion, alors que les 14% de la population choisie, pensent quils peuvent dvelopper des arguments pour lanalyse. Le rle des autres directions se limite un simple envoi dinformation sans implication dans le processus budgtaire stratgique.

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

Questionnaire Divers: Au niveau de cette partie, nous avons essay de slectionner les questions les plus pertinentes et qui peuvent nous apporter plus dlments pour notre analyse.

a-t-on re pe ns l'utilis ation e t l'e xploitation de s indicate urs ? % cit. oui compltement oui dans l'ensemble oui un peu non pas du tout Total 13.3% 33.3% 40.0% 13.3% 100.0% 13.3% 13.3% 33.3% 40.0%

43% des personnes interroges pensent que les indicateurs rvls par le contrle de gestion ne sont pas utiliss dans la gestion de LAFARGE Maroc.
le s outils (notam m e nt inform atique s )du coe ur de m tie r s ont-ils re m plac s ? % cit. oui non Total 33.3% 66.7% 100.0% 33.3% 66.7%

66 % travaillent toujours avec les mmes outils, mais les 33% qui restent, pensent avoir chang ses outils de travail.

avez vous particip des reunions avec le contrle de gestion ? % cit. oui et c'est une priorit oui de maniere partielle non mais j'aimerais non et a ne m'interesse pas Total 6.7% 26.7% 60.0% 6.7% 100.0% 6.7% 6.7% 26.7% 60.0%

60 % aimeraient participer dans des runions avec le CG.

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f. La communication des rsultats et laide la dcision Les conclusions de cette tude ont montr, quoutre leffort qui devrait tre dploy pour vulgariser et communiquer sur le rle du Contrle de Gestion dans une organisation et son rle dans le pilotage de la performance et la cration de valeur, il est devenu primordial de placer cette fonction dans une spirale continue de conduite de stratgie. Cet objectif ne pouvait tre atteint sans une restructuration de lorganisation de cette fonction et de ses outils de travail. Ci-dessous, nous tirons les conclusions relatives chaque palier du questionnaire :

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

Le Contrle de Gestion est bien peru, mais il y a Questionnaire dadhsion un manque de visibilit par rapport sa contribution la stratgie de lentreprise

Questionnaire de participation& comportemental

Le rle des autres directions se limite un simple envoi dinformation Vs implication dans le processus budgtaire stratgique

Questionnaire du taux dinformation & comprhension

Un effort doit tre fourni cot formation & information pour expliquer les objectifs, les enjeux et les finalits du contrle de gestion

Questionnaire divers

Moderniser la fonction Contrle de Gestion, et expliquer aux oprationnels ce quon attend deux

Figure 14 : Synthse des rsultats de QPC

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

Ainsi, cette tude vient rconforter la dcision du management revoir lorganisation du dpartement contrle de gestion afin dasseoir les bonnes bases servant la cration de la valeur pour lorganisation. Aujourdhui, le Contrle de Gestion Lafarge est amen jouer son vrai rle, savoir celui de la cration de la valeur. Les exigences du Groupe sont de plus en plus grandes et de nouveaux outils ont vu le jour afin daccompagner ce changement.

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

2.2

DI AGNOSTIC INTERNE DE L A FONCTION

Au dpart de nos rencontres avec les diffrents collaborateurs du dpartement contrle de gestion, et daprs les documents que nous avons pu examiner, il sest avr que le dpartement en question prsente plusieurs points damliorations. Ces points se prsentent comme suit :

Absence dune cartographie des processus, identifiant toutes les procdures reliant le contrle de gestion aux autres directions. Sur un autre registre et sagissant du systme de pilotage de la performance du contrle de gestion, il y a lieu de souligner labsence dun vritable dispositif de contrle et de suivi de la fiabilit des informations fournis par les sites. Absence dun intranet ou dun partage documentaire, facilitant laccs linformation pour les collaborateurs de Lafarge. La sous utilisation de loutil informatique, comme moyen dautomatisation des taches fastidieuses, et aussi comme moyen de sauvegarde des donnes, et darchivage.

Nous avons tenu identifier lensemble des besoins du dpartement contrle de gestion, et de les hirarchiser en fonction du degr durgence et dimportance. De ce fait nous avons pu sortir avec la matrice suivante :

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Urgence

Prioritaire

Mise en place dun systme de contrle

laboration dune cartographie & Procdures Mise en place dun DWH-CG

Urgent

Reporting Automatis

Absence dun Intranet

Moyen

Dimensionnement RH Importance Moyen Important


Figure 15 : Matrice du diagnostic interne

Critique

La matrice ci-dessus fait sortir un besoin urgent et important qui sillustre sur le fait davoir : Une cartographie des processus et procdures, en effet le dpartement contrle de gestion ne dispose daucune base documentaire traant les diffrentes oprations, soit mensuelle ou trimestrielle. Les oprations de calcul du chiffre daffaire, du prix de revient ou celles relatives lanalyse des frais fixes et variables, ne sont nullement dcrites. Les nouveaux recrues reprennent lexistant, et vu la charge de travail, cette partie reste toujours en suspens.

Un systme de reporting bas sur un modle dcisonnel, actuellement la majorit des tats de synthse et les tableaux de bord sont dits partir dExcel. Il y donc toujours le risque de perte dinformation, suite un blocage du document , ou un virus qui endommage le fichier. Ceci bien sur sans parler de lintgrit des donnes, qui peut tre altre dun envoi un entre, entre les diffrents collaborateurs. - 52 -

La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

Un systme de contrle de la fiabilit de linformation, dans le sens o la remont dinformation depuis les usines jusquau sige ne suit pas vraiment un parcours dapprobation. Cest dire que le contrleur de gestion auprs des usines ne procde pas la vrification des informations fournies par les personnes habilits la fournir, auprs de la hiarchie. Dautre part, le traitement qui se fait au niveau du sige, pour consolider lensemble des informations fournies par les usines, ne dispose daucun systme qui contrle la fiabilit de linformation.

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3. SYNTHESE
3.1

DU DIAGNOSTIC

FORCES ET F AIBLESSES - OPPORTUNITES ET MENACES

La matrice SWOT permet en premier lieu de faire ressortir les principales volutions de lenvironnement externe qui dcoulent des analyses dveloppes cidessus en les classifiant en opportunits et menaces pour lorganisation. Par la suite, cette dclinaison est complte en mettant en exergue les principales forces et faiblesses de lorganisation interne en sappuyant sur lanalyse des capacits internes dveloppes ci-dessus. Elle constitue le rceptacle de notre bilan de diagnostic stratgique. A travers elle, nous procdons la modlisation de la situation globale dans laquelle se trouve la performance du contrle de gestion. Le travail final a permis llaboration de deux matrices : - Matrice des opportunits et des menaces du dpartement contrle de gestion ; - Matrice des forces et des faiblesses.

Opportunities (Opportunits)

O1 O2 O3 O4 O5 O6

Implmentation de la BSC Meilleure utilisation du systme d'information 100% croient l'utilit du CG Pilotage en cohrence avec les plans stratgiques Dveloppement de lintgration de lensemble des activits de lentreprise avec une mme stratgie Une volont de comprendre le mtier du CG

Threats (Menaces)

M1 M2 M3 M4 M5

Perdition de l'information lors du roulement du personnel Fiabilit de l'information Msinterprtation des rsultats Non anticipation de l'impact de certains projets peut profiter la concurrence Incohrence du systme de contrle

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

F1 Strengths (Forces) F2

Le processus de collecte de donnes est automatis Les responsables dapprovisionnement de linformation ont beaucoup d'exprience

W1 W2 Weaknesses (Faiblesses) W3 W4 W5 W6

Un faible retour d'information de la part du Contrle de Gestion Pas d'information par rapport aux enjeux et finalits du Contrle de Gestion Manque de visibilit par rapport la contribution du Contrle de Gestion la stratgie de l'entreprise Besoin en modernisation de la fonction Contrle de Gestion Faible communication autour du processus Contrle de Gestion Absence de formalisme du mode opratoire de traitement des informations
Figure 16 : La synthse SWOT

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

3.2

R E C O MM AN D AT I O N S

Nos principales recommandations trouvent leur origine dans lidentification des options de dveloppement en sappuyant sur les donnes de lenqute et le bilan de diagnostic interne.

1. Utilit de linformatique pour le contrle de gestion :

Aujourdhui, on ne discute plus le fait que linformatique est loutil indispensable du contrle de gestion, puisquil rpond la fois au besoin de rapidit dans la transmission et dans le traitement des informations ; et au besoin de systmes souples, simples et accessibles tous. Actuellement, avec ltendue et la diversit de la provenance des informations, le Contrle de Gestion doit pouvoir utiliser des supports appropris pour mieux vhiculer linformation. Dans ce domaine, les nouvelles technologies offrent des potentialits immenses. Mais du fait de cette multiplicit de choix qui simpose aux entreprises, elles doivent pouvoir choisir leurs supports dinformations en se basant sur des critres jugs pertinents : La commodit pour les utilisateurs, La scurit sur la validit des informations, La vitesse de transmission des informations, Cot du support pour les entreprises.

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

Par ailleurs, les sources dinformation dont dispose lentreprise sont diverses, internes ou externes, formaliss ou non, comme nous le montre le schma qui suit *:

Figure 17 : Les sources dinformation

_______________________________ *
Sources : David, Sutter, la gestion de linformation dans lentreprise, Eyrolles, AFNOR Gestion, 1985

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

Pour cette raison, le systme dinformation doit avoir trois objectifs principaux : mmoriser, traiter et communiquer les informations qui ont de la valeur pour les dcideurs : La mmorisation : le stockage des informations suppose lutilisation de moyens techniques et organisationnels. Cette fonction est primordiale pour le contrle, car elle permet dans un premier temps de conserver lhistorique de lentreprise, pour suivre lvolution des variables essentielles. Ensuite, loutil informatique permet videmment de mmoriser et de retrouver un nombre plus important dinformations dans des dlais courts et des cots raisonnables. Le traitement : est le processus qui permet dobtenir les rsultats. Il peut tre manuel ou informatis. Aujourdhui, le traitement des informations se fait par loutil informatique. Les nouvelles technologies de linformation ont rendu les Systmes dInformation plus efficients, car ils permettent de manipuler de grands volumes dinformations numriques. Comme nous lavons vu lobjectif du SI est de fournir aux dcideurs de lentreprise les informations ncessaires dont ils ont besoin pour contrler, dcider et agir. Dans cette logique, un SI doit donc tre adapt la nature (taille, structure) de lorganisation et tre efficace (rapport qualit/cot).

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2. Optimisation des systmes de pilotage et de reporting

Face la diversit des sources dinformation et le besoin dune vue densemble des activits de LAFARGE MAROC (activit cimentire). Nous avons jug opportun de doter les contrleurs de gestion dun outil capable de collecter, consolider, et restituer les donnes historiques et prvisionnelles afin dobtenir un outil fiable daide la dcision. A cet effet, nous avons vis de mettre en place un Datawarehouse contrle de gestion, qui prend les donnes du progiciel de gestion JDEdwards et des fichiers de prvisions, pour faciliter leur travail et rduire les retraitements manuels sur des fichiers volants. Actuellement, le dpartement contrle de gestion travaille avec loutils Excel pour faire des prvisions, des fichiers qui sont mensuellement actualiss par les contrleurs de gestions des diffrents sites et renvoys vers le dpartement afin dtablir les comptes rsultats, prvoir le budget et gnrer des tats pour lanne suivante. La figure ci-dessous schmatise larchitecture propose du DWH contrle de gestion

Fichiers Externes

Traitement

DWH JDE
Figure 18 : Architecture du DWH

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

A partir de ce schma, nous nous attendons ce que le DWH soit le rceptacle dun ensemble dinformations provenant de sources diffrentes. Il contribuera ainsi ce que linformation ait une seule et mme dfinition et quelle soit identique pour les diffrentes analyses auxquelles elle contribuera. Deux types de restitution seront gnrs par le Datawarehouse : Les tats statiques et production des rapports. Les tats dynamiques danalyse et de prospection de donnes appels cube de contrle de gestion.

La conduite de projet que nous proposons, consistera la mise en place dune architecture qui facilitera, travers une vision mtier, la prise de dcision grce des outils danalyse. Ceci qui se traduit par :

Spcification des besoins et analyse des donnes. Conception de la structure du DWH. Ralisation du DWH contrle de gestion. Dploiement de la solution : phase de fiabilisation

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3. Mise en place dun intranet contrle de gestion

Par la mise en place dun intranet, nous allons offrir sous forme miniature, lchelle de lentreprise, les mmes possibilits que Internet : dialoguer entre services, travailler en groupe, faire circuler les connaissances et savoirs internes. Intranet offre lentreprise des possibilits normes de modification de son fonctionnement et damlioration de son efficacit ; mais aussi il augmente sa clart car il permet un meilleur positionnement des services. Il rduit les lourdeurs internes et rapproche lensemble de lentreprise ses clients. Concrtement cest un outil qui facilite les flux dinformation au sein de lentreprise, surtout que nous proposons quil contienne un certain nombre de document, savoir :

La politique de contrle de gestion ; La gestion des performances ; Les tableaux de bord ; Les objectifs du contrle de gestion ; Les projets en cours ; Les procdures et organigramme

Par ailleurs, lIntranet offre lopportunit de concevoir et de rationaliser les processus de gestion. Il permet de supporter ces diffrents processus, den faciliter le suivi et le pilotage. En rduisant les dlais de transfert de linformation et en augmentant la transparence de ces processus, il a un fort impact sur les performances des entreprises. En supportant les diffrents processus internes et en facilitant le pilotage ; lIntranet est un soutien important pour le contrle de gestion quant lvolution de son rle dans le pilotage.

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4. Le rle de la communication dans le contrle de gestion

Le contrleur de gestion, au sein de son organisation, fait appel plusieurs outils de communication interne, savoir les reportings mensuels et les tableaux de bord ; et externes, notamment les analyses destines au march, actionnaires, clients et fournisseurs. En y ajoutant aussi limportance du rapport annuel de gestion.

De ce fait, il est intressant dvoquer que le contrleur de gestion gravite autour de hauts responsables auprs desquels il devra communiquer, exhorter, inspirer, critiquer, persuader et conseiller. Autant de comptences ncessaires matriser par le contrleur de gestion sil veut influencer le management. Car il ne suffit pas davoir les outils adquats pour mener bien sa mission, encore faut-il quil soit capable de transmettre, de faon claire et prcise, les bonnes informations, et dassurer une communication aussi bien ascendante que descendante.

Ceci ne peut tre ralis qu travers : Lorganisation des sminaires contrle de gestion pour les autres dpartements La dfinition sur papier de la politique de contrle de gestion Le Renforcement la collaboration entre les contrleurs et les autres fonctions travers des runions de travail Mettre profit le SI pour amliorer la priodicit de communication des Tableaux de Bord

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

En guise de conclusion, nous avons schmatis les recommandations proposes travers la figure ci-dessous, qui rsume les quatre axes damliorations :

Dveloppement de la politique de communication Mise en place dun intranet contrle de gestion accessible par l'ensemble des collaborateurs Meilleur utilisation des SI en terme de stockage des donnes, du traitement et de la scurit Mise en place d'un DatawareHouse Contrle de Gestion

RECOMMANDATIONS

Mise en place dun intranet

Meilleur utilisation des SI

Mise en place dun DWH

Politique de communication

Figure 19 : Synthse des recommandations

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

CONCLUSION

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

CONCLUSION

Au cours de cette tude, nous avons pu dcouvrir plusieurs aspects du contrle de gestion, ainsi que les diverses interprtations et perceptions qui sy rattachent. Nous avons commenc par noncer et identifier la problmatique, une mthodologie de recherche structure et cohrente a t adopte, cette dmarche a t rpartie en deux axes, savoir une recherche documentaire et une recherche terrain. Ceci pour parvenir un bilan de diagnostic servant de plate forme de prconisation de recommandations stratgiques et oprationnelles.

La recherche documentaire porte sur ces deux aspects : le rfrentiel de mesure et le reprage. Le rfrentiel de mesure concerne le concept, le lieu et le mtier. Quant au reprage, il est relatif ltude de benchmark au niveau national et international. Nous avons ensuite abord la perception du contrle de gestion chez Lafarge, sa nouvelle organisation et son rle pour la mise en valeur de ce systme de gestion, principalement travers une meilleure utilisation des systmes dinformation comme outils de cration de valeur et de pilotage de performance. Ainsi, nous avons mis en relief limportance de la communication au sein de Lafarge et comment elle contribue latteinte des objectifs stratgiques fixs par le Groupe.

Linvestigation terrain entam nous a permis de complter linformation secondaire issue de linvestigation documentaire par une information primaire. Lexhaustivit de linformation recherche est lobjectif ultime de tout leffort men sur le terrain. Pour cela, la communication sur le projet de recherche, la qualit et la pertinence des entretiens et la cohrence de lordinogramme adopt sont autant de leviers pour atteindre cette finalit.

Les rsultats de cette enqute terrain, appuys par les lments du diagnostic, nous ont permis de valider la problmatique de recherche et de confirmer la pertinence des questions que nous nous sommes poses au dbut du processus de recherche. - 65 -

La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

Comme rsultante de linvestigation documentaire et du terrain, un bilan de diagnostic est labor et synthtis dans le cadre de la matrice SWOT. Le dit bilan a contribu la formulation des recommandations stratgiques qui sarticule autour de lopportunit dinstaurer un intranet et de mettre en place une vritable politique de communication en sappuyant sur les apports du concept du contrle de gestion.

Cest pour cette raison que la communication n'est rien d'autre que le moyen de se faire reconnatre sa juste valeur par les tiers. Nanmoins, les tudes menes sur diffrents secteurs d'activit dans le monde montrent quel point la distorsion peut tre grande entre la valeur attribue l'entreprise par les marchs de capitaux et celle estime rellement par lentreprise. La dimension dinformation apparat en effet crucial. Ainsi la question qui se pose est : est-ce que les entreprises sont conscientes de la ncessit de communiquer sur leurs efforts en matire de cration de valeur ?

In fine, la perception du mtier de contrle de gestion ncessite peu de technique mais beaucoup dengagement et de leadership pour mieux servir ses clients, optimiser sa performance et crer de la valeur.

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES
SINGLY, Lenqute et ses mthodes : le questionnaire, collection 128 sociologie, Nathan Universit, Paris. Jean Moscarola, Enqute et analyse de donnes avec le Sphinx. Paris, Vuibert 1991 Les nouvelles rgles du contrle de gestion industrielle J. LAVERTY , R. DEMEESTERE Dunod, 1990 ANTHONY R. N. (1988), The management control function, Harvard Business School Press, traduction franaise 1993 : La fonction contrle de gestion, Publi Union.

David, Sutter, la gestion de linformation dans lentreprise, Eyrolles, AFNOR Gestion, 1985
Contrle de gestion et stratgie de l'entreprise , Par de m. Gervais aux ditions Economica.

SITES WEB
http://opencim.grenoble-em.com/course/view.php?id=10 http://www.surveystore.info/NSarticle/enquete-par-questionnaire.asp http://www.hec.fr/Recherche?pageNum_Recordset1=4&totalRows_Recordset1=50&de partement=1 http://www.controle-de-gestion.com/

MEMOIRES
Mmoire de contrle de gestion Cours de M. BERLAND, Anne universitaire 2000-2001 Discipliner les autres et agir sur soi, les vies du contrleur de gestion Caroline HAMBERT Professeur assistant HEC School of Management, Mise en place dun ERP dans le contrle de gestion ISCAE 2003 Le contrle de gestion appliqu la fonction formation- ISCAE 2006

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ANNEXES
ANNEXE 1 : Questionnaire de Prise de Connaissance ANNEXE 2 : Rsultat de lenqute ANNEXE 3 : Planning

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ANNEXE 1 : Questionnaire de Prise de


Connaissance(QPC)
NOM ET PRENOM : FONCTION : SERVICE : DIRECTION : ANCIENNETE : Ce questionnaire constitue une premire tape concernant ltude que je vais entamer dans le cadre dun projet professionnel au niveau dun MBA lISCAE. Il consiste mesurer la perception du mtier de contrle de gestion au sein de LAFARGE-MAROC et comment lamliorer pour mieux servir ses clients. Je tiens vous remercier davance pour le temps consacr complter ce questionnaire, sachant que les informations personnelles saisies au niveau de ce document resteront confidentielles. Contrle de Gestion & changements de mode de comptence OUI Les tches actuelles de la fonction deviennent-elles plus ou moins complexes ? Y a-t-il de nouvelles connaissances avoir pour exercer la fonction (rgles mtier, culture gnrale, connaissances sectorielles, domaines dactivit..) ? Y a-t-il de nouveaux modes opratoires matriser ? Si oui lequels ? Y a-t-il de nouvelles mthodes matriser ? Lautonomie des personnes va-t-elle augmenter ? Contrle de Gestion & changements de procdures OUI Y a-t-il une volution en matire de rythme de travail ? Y a-t-il des changements dinterlocuteurs ? Y a-t-il une volution dans les modes de relations entre personnes et/ou entre entits ? Y a-t-il des changements dans les processus ou les procdures de contrle ? Y a-t-il une volution en matire de matrise de linformation ? Les mthodes et manires de faire vont-elle voluer ? Contrle de Gestion & changements de modes de management OUI Le Le Le Le Le mode de management a-t-il intgr une dimension plus participative ? rle de planification ou dorganisation du travail de lquipe a-t-il volu ? rle de soutien ou coaching du manger a-t-il volu ? rle de contrle et pilotage a-t-il volu ? mode danimation dquipe a-t-il volu ? NON NON NON

Contrle de Gestion & changements dindicateurs de performance A-t-on redfinit les modalits de reconnaissance des rsultats ? Oui compltement Oui dans lensemble Oui un peu Non pas du tout

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

A-t-on dfinit de nouveaux indicateurs de rsultats ?

Les indicateurs prexistants ont-ils toujours du sens ?

A-t-on repens lutilisation et lexploitation des indicateurs ?

A-t-on dfinit de nouveaux indicateurs de consommation de ressources ?

Oui compltement Oui dans lensemble Oui un peu Non pas du tout Oui compltement Oui dans lensemble Oui un peu Non pas du tout Oui compltement Oui dans lensemble Oui un peu Non pas du tout Oui compltement Oui dans lensemble Oui un peu Non pas du tout

Contrle de Gestion & changements doutils et de systmes OUI Les outils (notamment informatiques) du cur de mtier sont-ils remplacs ? Certaines activits sont-elles informatises ou automatises ? Les applications sont-elles beaucoup plus collaboratives ? La logique des nouveaux outils sera-t-elle trs diffrente des prcdents ? Votre poste de travail a-t-il volu de manire significative ? Contrle de Gestion & changements de comportement OUI Y a-t-il une volution du niveau de responsabilit des utilisateurs ? Y a-t-il une volution du sentiment dappartenance une quipe ? Lattitude vis--vis des diffrents interlocuteurs volue-t-elle ? Y a-t-il de nouvelles relations matriser (nouveau type dinterlocuteur, nouveau mode de relation) ? Est il ncessaire de dvelopper le partage dinformations entre entits ? Contrle de Gestion & changements de pouvoir OUI Accepter vous que le Contrle de Gestion ait une hirarchie fonctionnelle sur les autres fonctions ? Certains acteurs sont-ils susceptibles de perdre du pouvoir dans le changement ? Le changement modifie-t-il sensiblement lallocation des ressources entre certaines entits ? Questionnaire du taux dinformation Avez-vous une ide sur le mtier du contrle de gestion ? Oui compltement Oui dans lensemble Oui un peu Non pas du tout Oui rgulirement Oui irrgulirement Oui une seule fois Non jamais Oui rgulirement Oui irrgulirement Oui une seule fois NON NON NON

Etes vous en contact avec les contrleurs de gestion? Avez-vous reu des informations de la part des contrleurs de gestion ?

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

Avez-vous rechercher des informations concernant le contrle de gestion?

Non jamais Oui rgulirement Oui irrgulirement Oui une seule fois Non jamais

Questionnaire de comprhension Comprenez-vous les objectifs et les modalits du Contrle de Gestion? Oui de manire exhaustive Oui de manire partielle Non mais jaimerais Non pas du tout Oui de manire exhaustive Oui de manire partielle Non mais jaimerais Non pas du tout Oui de manire exhaustive Oui de manire partielle Non mais jaimerais Non pas du tout

Avez-vous sollicit des personnes ou des experts pour une meilleure comprhension du Contrle de Gestion?

Vous tes vous document (e) sur le Contrle de Gestion

Questionnaire dadhsion Pensez-vous que le Contrle de Gestion soit utile pour lentreprise ? Oui compltement Oui dans lensemble Oui un peu Non pas du tout Oui compltement Oui dans lensemble Oui un peu Non pas du tout Oui compltement Oui dans lensemble Oui un peu Non pas du tout Oui compltement Oui dans lensemble Oui un peu Non pas du tout Oui compltement Oui dans lensemble Oui un peu Non pas du tout Oui compltement Oui dans lensemble Oui un peu Non pas du tout

Pensez-vous que Contrle de Gestion soit utile pour votre activit ?

Pensez vous que le CG contribue la dfinition de la stratgie de lentreprise? Pensez vous que les tableaux de bord tablies par le CG ont une influence sur les dcisions de la Direction Gnrale? Pensez-vous assurer le mtier de contrleur de gestion avec un minimum de connaissance? Pensez-vous que lorganisation actuelle (contrleurs au sige et contrleurs sur chaque site) est une organisation optimale? Questionnaire de participation Avez-vous particip des runions avec le Contrle de Gestion ?

Avez-vous produits des diagnostics, analyses et propositions pour le Contrle de Gestion ?

Oui et cest une priorit Oui de manire partielle Non mais jaimerais Non et a ne mintresse pas Oui et cest une priorit Oui de manire partielle Non mais jaimerais Non et a ne mintresse pas

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

Avez-vous envisag une intgration des lments du Contrle de Gestion dans votre activit ?

Avez-vous test certains lments du Contrle de Gestion dans votre activit ?

Oui et cest une priorit Oui de manire partielle Non mais jaimerais Non et a ne mintresse pas Oui et cest une priorit Oui de manire partielle Non mais jaimerais Non et a ne mintresse pas

Questionnaire comportemental Comment qualifieriez-vous le mtier du Contrle de Gestion ? Important pour lentreprise Assez important Peu important Sans opinion Oui compltement Oui dans lensemble Un peu Non pas du tout En rcoltant les donnes et en faisant remonter linformation En appliquant ce que lon vous demande En dveloppant des arguments pour analyse Autres a fait bouger les choses on va encore avoir du travail supplmentaire beaucoup de bruit pour rien Autres Stimuler lentreprise Rpondre des contraintes externes Lgitimer le pouvoir de certaines personnes Autres En faisant rfrence votre propre exprience en tenant compte de votre hirarchie En citant des possibilits dchec Autres

Comment voyez vous l'intgration du Contrle de Gestion avec le reste des directions ?

Comment participez-vous au travail des Contrleurs de Gestion ?

Quel est votre premier sentiment lannonce dun changement au niveau du Contrle de Gestion ?

Pensez-vous que les changements sont fait pour

Donnez-vous votre avis sur un projet de changement

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

ANNEXE 2 : Rsultat de lenqute


15 observations

Equte Contrle de Gestion

contrle de gestion & changements de mode de comptence


Groupe n1 OUI complexit connaissances mode operatoire mthodes autonomie rythme de travail changements evolution procdures de contrle matrise de l'info maniere de faire mode de management rle de planification rle du soutien rle de contrle mode d'animation Total complexit connaissances mode operatoire mthodes autonomie rythme de travail changements evolution procdures de contrle matrise de l'info maniere de faire mode de management rle de planification rle du soutien rle de contrle mode d'animation Total 11 12 7 7 7 13 8 11 8 12 11 12 9 9 8 6 151
78.6% 80% 53.8% 50% 46.7% 86.7% 53.3% 73.3% 57.1% 80% 73.3% 80% 60% 64.3% 53.3% 40% 64.5% 46.7% 26.7% 42.9% 20% 26.7% 20% 40% 35.7% 46.7% 60% 35.5%

NON 3 3 6 7 8 2 7 4 6 3 4 3 6 5 7 9 83
21.4% 20% 46.2% 50% 53.3%

Total 14 15 13 14 15 15 15 15 14 15 15 15 15 14 15 15 234 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

15 observations

Equte Contrle de Gestion

contrle de gestion & changelent d'indicateurs de performance


Groupe n2 oui compl tement modalit de reconnaissance indicateurs de resultat indicateurs prexistant l'utilisation des indicateurs nouveau indicateur de ressource Total modalit de reconnaissance indicateurs de resultat indicateurs prexistant l'utilisation des indicateurs nouveau indicateur de ressource Total
20% 14.3% 20% 13.3% 14.3% 16.4% 33.3% 14.3% 35.6% 35.7% 31.5%

oui dans l'ens emble 5 6 8 5 2 26


33.3% 42.9% 53.3%

oui un peu 5 4 3 6 5 23
33.3% 28.6%

non pas du tout 2 2 1 2 5 12


13.3% 14.3% 20%

Total 15 14 15 15 14 73 100.0% 100.0% 100.0%

3 2 3 2 2 12

40% 35.7%

13.3%

100.0% 100.0%

16.4%

100.0%

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

15 observations

Equte Contrle de Gestion

contrle de gestion & changement d'outils de de systmes


Groupe n3 oui les outils les activits les applications la logique poste de travail evolution de responsabilit evolution de sentiment l'attitude nouvelle relation partage d'info hirarchie fonctionnelle perte de pouvoir le changement Total les outils les activits les applications la logique poste de travail evolution de responsabilit evolution de sentiment l'attitude nouvelle relation partage d'info hirarchie fonctionnelle perte de pouvoir le changement Total
53.3% 71.4% 85.7% 62.4% 37.6% 33.3% 73.3% 53.3% 46.7% 38.5% 53.3% 53.3% 71.4% 78.6% 100% 46.7% 28.6%

non 5 11 8 7 5 8 8 10 11 15 8 10 12 10 4 7 8 8 7 7 4 3 0 7 4 2 71
66.7% 26.7% 46.7% 53.3% 61.5% 46.7% 46.7% 28.6% 21.4%

Total 15 15 15 15 13 15 15 14 14 15 15 14 14 189 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

118

Questionnaire du taux d'information


ide sur le metier Moyenne = 2.07 'oui dans l'ensemble' Nb oui compltement oui dans l'ensemble oui un peu non pas du tout Total 5 6 2 2 % cit. 33.3% 40.0% 13.3% 13.3% 33.3% 40.0% 13.3% 13.3% contact info des controleur info sur le controle de G Total contact info des controleur info sur le controle de G Total
33.3% 20% 35.6%

Groupe n4 oui reguli rement 8 5 3 16


53.3% 26.7% 53.3% 35.6%

oui irrguli rement 4 4 8 16

oui une seule fois 0 0 0 0


26.7%

non jamais 3 6 4 13
20% 40% 26.7% 28.9%

Total 15 15 15 45 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

15 100.0%

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

15 observations Groupe n5 oui de manire exhau stive objestif du CG expert pr une meilleur comprehension du documentation Total objestif du CG expert pr une meilleur comprehension du documentation Total
13.3% 26.7% 24.4%

Equte Contrle de Gestion


non mais j'aim erais 4 4 3 11
40% 40% 53.3% 44.4% 24.4% 26.7% 26.7% 20% 20%

oui de manire partielle 6 6 8 20

non pas du tout 0 3 0 3

Total

5 2 4 11
33.3%

15 15 15 45 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Questionnaire d'adhsion
Groupe n6 oui compl etement utilit du CG utilit de CG contribution influence assurer le mtier orgabisation Total utilit du CG utilit de CG contribution influence assurer le mtier orgabisation Total
26.7% 26.7% 41.1% 26.7% 46.7% 46.7% 33.3% 13.3% 35.6%

oui dans l'ens emble 5 3 7 5 7 5 32


66.7%

oui un peu 0 4 1 2 1 2 10

non pas du tout 0 0 3 1 3 4 11


33.3%

Total 15 15 15 15 15 15 90 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

10 8 4 7 4 4 37

53.3% 46.7%

20%

26.7% 20%

33.3%

13.3% 20% 26.7% 11.1% 12.2%

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La fonction Contrle de Gestion au service de la performance

15 observations

Equte Contrle de Gestion

Questionnaire de participation
Groupe n7 oui et c'est une priorit reunion avc CG proposition integration test Total reunion avc CG proposition integration test Total
20% 28.6% 30.8% 21.1%

oui de maniere partielle 4 4 7 4 19

non mais j'aim erais 9 8 3 4 24


60%

non et a ne m'inte resse pas 1 0 0 1 2

Total

1 3 4 4 12
26.7% 26.7%

15 15 14 13 57 100.0%

53.3% 50% 30.8% 30.8% 42.1% 21.4% 7.7%

100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

33.3%

Questionnaire comportemental
qualification du CG Nb important pour l'entreprise assez important peu important sans opinion Total 11 3 0 1 % cit. 73.3% 20.0% 0.0% 6.7% 20.0% 0.0% 6.7% 73.3% oui compltement oui dans l'ensemble un peu non pas du tout Total integration1 Nb 5 5 3 0 % cit. 38.5% 38.5% 23.1% 0.0% 0.0% 38.5% 38.5% 23.1%

15 100.0%

13 100.0%

participation au travail des CG Nb en rcoltant des donnes et en faisont remonter l'information en appliquant ce que l'on vous demande en dveloppant des arguments pour analyse autres Total 11 0 2 2 % cit. 73.3% 0.0% 13.3% 13.3% 0.0% 13.3% 13.3% 73.3%

15 100.0%

premier sentiment Nb "a fait bouger les choses" "on va encore avoir du travail supplmentaire" "beaucoup de bruit pour rien" autres Total 9 1 2 2 % cit. 64.3% 7.1% 14.3% 14.3% 7.1% 14.3% 14.3% 64.3%

14 100.0%

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15 observations changements1 Nb stimuler l'entreprise repondre des contrainte s externes lgitimiser le pouvoir de certaines personnes autres Total 9 3 1 2

Equte Contrle de Gestion


% cit. 60.0% 20.0% 6.7% 13.3% 60.0% 20.0% 6.7% 13.3%

15 100.0%

votre avis Nb en faisant rfrence votre propore exprience en tenant compte de votre hirarchie en citant des possibilits d'chec autres Total 11 0 0 3 % cit. 78.6% 0.0% 0.0% 21.4% 0.0% 0.0% 21.4% 78.6%

14 100.0%

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ANNEXE 3 : Planning

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