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Ministrio da Educao MEC Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES Diretoria de Educao a Distncia DED Universidade Aberta

rta do Brasil UAB Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP Bacharelado em Administrao Pblica

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Denise de Camargo

2009

2009. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados. A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivos autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos. A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.

C172p

Camargo, Denise de Psicologia organizacional / Denise de Camargo. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2009. 126p. : il. Inclui bibliografia Bacharelado em Administrao Pblica ISBN: 978-85-61608-76-7 1. Psicologia organizacional - Estudo e ensino. 2. Administrao de empresas. 3. Liderana. 4. Educao a distncia. I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo. CDU: 65

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad PRESIDENTE DA CAPES Jorge Almeida Guimares UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR lvaro Toubes Prata VICE-REITOR Carlos Alberto Justo da Silva CENTRO SCIO-ECONMICO DIRETOR Ricardo Jos de Arajo Oliveira VICE-DIRETOR Alexandre Marino Costa DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO CHEFE DO DEPARTAMENTO Joo Nilo Linhares SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Gilberto de Oliveira Moritz SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Carlos Eduardo Bielschowsky DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIA Celso Jos da Costa COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICA Nara Maria Pimentel COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO Grace Tavares Vieira COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS Francisco das Chagas Miranda Silva COORDENAO GERAL DE POLTICAS DE INFORMAO Adi Balbinot Junior

COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP Alexandre Marino Costa Claudin Jordo de Carvalho Eliane Moreira S de Souza Marcos Tanure Sanabio Maria Aparecida da Silva Marina Isabel de Almeida Oreste Preti Teresa Cristina Janes Carneiro METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA Universidade Federal de Mato Grosso COORDENAO TCNICA DED Andr Valente de Barros Barreto Soraya Matos de Vasconcelos Tatiane Michelon Tatiane Pacanaro Trinca AUTORA DO CONTEDO Denise de Camargo EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC Coordenador do Projeto Alexandre Marino Costa Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn Superviso de Produo de Recursos Didticos Flavia Maria de Oliveira Designer Instrucional Denise Aparecida Bunn Andreza Regina Lopes da Silva Supervisora Administrativa Erika Alessandra Salmeron Silva Capa Alexandre Noronha Ilustrao Igor Baranenko Projeto Grfico e Finalizao Annye Cristiny Tessaro Editorao Rita Castelan Reviso Textual Sergio Meira

Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.

PREFCIO
Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional do pas so a qualificao dos professores que atuam nas escolas de educao bsica e a qualificao do quadro funcional atuante na gesto do Estado Brasileiro, nas vrias instncias administrativas. O Ministrio da Educao est enfrentando o primeiro desafio atravs do Plano Nacional de Formao de Professores, que tem como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exerccio nas escolas de ensino fundamental e mdio, sendo metade desse esforo realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB). Em relao ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES, lana o Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica (PNAP). Esse Programa engloba um curso de bacharelado e trs especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao dos gestores pblicos brasileiros, com especial ateno no atendimento ao interior do pas, atravs dos Polos da UAB. O PNAP um Programa com caractersticas especiais. Em primeiro lugar, tal Programa surgiu do esforo e da reflexo de uma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), do Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade, pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao a Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicas de ensino superior, vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao do Projeto Poltico Pedaggico dos cursos. Em segundo lugar, esse Projeto ser aplicado por todas as instituies e pretende manter um padro de qualidade em todo o pas, mas abrindo

margem para que cada Instituio, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio. Outro elemento importante a construo coletiva do material didtico. A UAB colocar disposio das instituies um material didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas obrigatrias e para algumas optativas. Esse material est sendo elaborado por profissionais experientes da rea da administrao pblica de mais de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe multidisciplinar. Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos materiais didticos libera o corpo docente das instituies para uma dedicao maior ao processo de gesto acadmica dos cursos; uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material didtico e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem paralisaes que sempre comprometem o entusiasmo dos alunos. Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante passo em direo democratizao do ensino superior pblico e de qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para a melhoria da gesto pblica brasileira, compromisso deste governo.

Celso Jos da Costa Diretor de Educao a Distncia Coordenador Nacional da UAB CAPES-MEC

SUMRIO
Apresentao.................................................................................................... 9 Unidade 1 Introduo ao estudo da Psicologia Organizacional
Introduo ao estudo da Psicologia Organizacional.............................................. 15 O campo de ao da Psicologia Organizacional.......................................... 16 Origem da Psicologia Organizacional............................................................ 23 A Psicologia Organizacional no Brasil.......................................................... 33

Unidade 2 O indivduo na organizao


O indivduo na organizao............................................................... 43 Motivao....................................................................................... 44 Percepo..................................................................................... 62 Aprendizagem...................................................................................... 73

Psicologia Organizacional

Unidade 3 O grupo na organizao


Liderana....................................................................................................... 93 Caractersticas do lder.......................................................................... 94 Teorias de liderana...................................................................................... 99 Processo de socializao...................................................................................... 105

Consideraes finais........................................................................................ 121 Referncias.................................................................................................... 123 Minicurrculo.................................................................................................... 126

Bacharelado em Administrao Pblica

Apresentao

APRESENTAO
Prezado aluno! Voc est iniciando a disciplina Psicologia Organizacional que integra o curso de Graduao em Administrao Pblica na modalidade a distncia, mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB), e tem como objetivo lhe:

apresentar o campo de ao da Psicologia Organizacional; explicar as contribuies da Psicologia ao estudo das


pessoas no contexto das organizaes;

enumerar os principais conceitos e teorias que compem


a disciplina;

apontar a aplicabilidade dos conceitos por meio dos


exemplos apresentados; e

demonstrar os conhecimentos da Psicologia Organizacional


em sua vida pessoal e profissional. O termo mudana vem sendo utilizado com frequncia no campo da Administrao. Nos ltimos anos, tem sido essa a palavra de ordem. As transformaes ocorrem em todos os setores. A tecnologia, o cenrio econmico e poltico, as concorrncias e as tendncias do mercado so exemplos de foras que atuam promovendo mudanas. Hoje em dia as organizaes enfrentam um ambiente dinmico e precisam acompanhar esse novo cenrio. No seria exagero afirmar que a mobilizao das pessoas fundamental para promover mudana. Nada acontece sem as pessoas, o que hoje se fala diariamente nas organizaes. At porque as organizaes, embora tenham propriedades fsicas, como

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Psicologia Organizacional

edifcios, escritrios e equipamento, so agregados de pessoas que trabalham (ROBBINS, 1999). As aes organizacionais so aes de indivduos combinados, e podem ser dinmicas e promotoras de mudanas ou repetitivas e meras mantenedoras da situao atual. Quando pedimos aos administradores que descrevam as dificuldades enfrentadas no desempenho do seu trabalho, fica ainda mais evidente a importncia das pessoas nas organizaes. A primeira coisa que nos chama a ateno que as respostas envolvem sempre pessoas. Eles relatam, por exemplo, entre outras dificuldades, os problemas que enfrentam na interao com as pessoas. Falam da falta de motivao dos trabalhadores, dos conflitos entre eles quando trabalham em equipe e das dificuldades de comunicao, principalmente quando necessrio fazer mudanas no trabalho. Por outro lado, quando pedimos aos trabalhadores que tambm descrevam os problemas que enfrentam no desenvolvimento do seu trabalho, as respostas tambm incluem questes de interao pessoal e satisfao no trabalho. Eles falam da falta de autonomia para tomar decises, da falta de reconhecimento do seu trabalho e muitas vezes se queixam do comportamento autoritrio dos gestores. Tanto os administradores como os trabalhadores falam, cada um do seu lugar, da importncia das relaes entre pessoas para bom desempenho da organizao. Esta disciplina, Psicologia Organizacional, tratar de temas que ajudaro voc a compreender melhor as relaes entre as pessoas no contexto das organizaes. Em um cenrio de tantas mudanas no mundo do trabalho, os administradores passam cada vez mais a admitir a importncia das pessoas no sucesso de qualquer empreendimento buscando responder questes do tipo:

Como conciliar os objetivos da organizao com o


desenvolvimento humano dos trabalhadores?

Como alcanar meus objetivos e, ao mesmo tempo,


ser til organizao em que trabalho?

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Bacharelado em Administrao Pblica

Apresentao

Nesse sentido, organizamos seu percurso na disciplina em trs Unidades, tratando de temas atuais. Unidade 1 Introduo ao estudo da Psicologia Organizacional. Nesta Unidade voc convidado a conhecer o campo de ao da disciplina, onde e como surgiu e para onde ela caminha. A inteno que voc forme uma viso global e, ao mesmo tempo, identifique os momentos importantes na construo da Psicologia Organizacional. Unidade 2 O indivduo na organizao. Aqui voc ter acesso alguns conceitos da Psicologia tais como: motivao, percepo e aprendizagem. Conceitos esses que contribuem para melhorar a compreenso do comportamento das pessoas no contexto das organizaes. Unidade 3 O grupo na organizao. Neste momento iremos apresentar as principais teorias sobre liderana, o conceito de socializao e estudos que ajudam na compreenso das relaes entre as pessoas nos grupos. Agora que voc j tem mais claro o que iremos tratar nesta disciplina, Psicologia Organizacional , e sua importncia na sua formao acadmica e profissional, mos obra e bons estudos! Professora Denise de Camargo

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UNIDADE 1
INTRODUO AO ESTUDO DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM


Ao finalizar esta Unidade voc dever ser capaz de:

Identificar o campo de ao da Psicologia Organizacional; Situar o surgimento da Psicologia Organizacional e para onde ela caminha; Tomar conhecimento da aplicabilidade dos conceitos por meio dos exemplos apresentados; e Conhecer a histria da Psicologia Organizacional no Brasil e suas prticas.

Psicologia Organizacional

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Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo ao estudo da Psicologia Organizacional

INTRODUO AO ESTUDO DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL


Caro estudante! Vamos a partir de agora identificar o campo de ao da Psicologia Organizacional, situar o seu surgimento, tomar conhecimento da aplicabilidade dos conceitos por meio dos exemplos apresentados, alm de conhecer a histria da Psicologia Organizacional no Brasil e suas prticas. Bons Estudos!

Allan Cohen e Stephen Fink, em seu livro Comportamento Organizacional, afirmaram que:
Estamos no meio a uma revoluo gerencial e organizacional. As velhas regras quanto ao tratamento a ser dado s pessoas, organizao do trabalho e s formas de liderar esto desmontando (COHEN; FINIK , 2003, p. V).

A nova realidade de mudana exige dos administradores que se interessem pela cincia que estuda o comportamento e a subjetividade. Estamos precisando buscar novas formas de fazer as coisas funcionarem melhor, mais rpido, porm, sem perder a finalidade maior da Psicologia, que criar condies para o desenvolvimento humano.

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Psicologia Organizacional

As organizaes precisam acelerar os ajustes para a nova tecnologia, a nova concorrncia, as novas regulamentaes e reivindicaes trabalhistas e tantas outras mudanas do cenrio pblico e privado. Os gerentes precisam trabalhar de modo rpido e inteligente e tambm distanciar-se do ritmo acelerado adotando postura reflexiva para anlise constante do cenrio do mercado local e global.

Todos esses ajustes passam pelas pessoas. O homem e suas competncias, suas habilidades, suas resistncias mudana, seus processos de adaptao, suas estratgias de aprendizagem, seus pensamentos, suas tenses, suas emoes etc. Por todos esses fatores uma poca muito propcia para estudar Psicologia Organizacional. Assim, vamos comear a apresentar o campo de ao da Psicologia Organizacional e exemplos de sua aplicao. Depois passaremos a recuperar os momentos histricos importantes que marcaram a construo da disciplina como um campo de pesquisa e aplicao.

O CAMPO DE AO DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL


A Psicologia Organizacional tem trs grandes reas de preocupaes: o trabalho, a organizao e a gesto de pessoas.

Trabalho: este o foco principal de preocupao da


Psicologia Organizacional. O trabalho como meio para a realizao das pessoas e como meio para a produo. Pelo trabalho o homem produz objetos e servios ao mesmo tempo em que realiza trocas sociais. O trabalho tambm est presente em todos os momentos da vida dos indivduos. Quando analisamos

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Unidade 1 Introduo ao estudo da Psicologia Organizacional

os ciclos de vida de indivduos, em nossa sociedade ocidental, verificamos que sua vida educacional , de alguma forma, uma preparao para se inserir no mundo do trabalho. Depois as pessoas passam a maior parte da vida trabalhando para se desligarem s na aposentadoria. Assim, o trabalho cumpre muitas funes na vida das pessoas. Ele meio de sobrevivncia, meio de realizao pessoal, meio de adoecimento, de construo de identidade, enfim, um meio de socializao.

E para voc, o que o trabalho? motivo de realizao?

O trabalho algo que voc no realiza isoladamente. Por isso as pessoas em geral trabalham dentro de organizaes. Portanto, a outra rea de preocupao do campo de estudo dessa disciplina a organizao.

Organizao: Como essa organizao, como ela se


estrutura para dar conta de sua misso? Qual modelo de gesto de pessoas utiliza? Qual a cultura da organizao? So algumas das perguntas feitas pelos profissionais da rea. Isto porque o comportamento das pessoas depende, entre outros fatores, dos padres culturais do meio onde vivem. Assim, para auxiliar na criao de novos modos de relacionamento no trabalho, o administrador precisa ampliar seus conhecimentos sobre o comportamento e a subjetividade em contextos de trabalho.

Voc pode estar se perguntando por qu?

Pelo simples fato de que o administrador necessita saber lidar com pessoas, pois as organizaes como

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Psicologia Organizacional

j afirmamos embora tenham propriedades fsicas como edifcios, escritrios e equipamento, so agregados de pessoas que trabalham (ROBBINS, 1999).

Gesto de pessoas : esta rea da Psicologia


Organizacional preocupa-se com a maneira pela qual uma organizao se constitui para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. o que hoje se chama de gesto de pessoas, ou seja, as estratgias, as polticas e as prticas ou os processos de como lidar com as pessoas. Assim, podemos afirmar que o objetivo da ao da Psicologia Organizacional implica em oferecer contribuies ao administrador para que possa promover e assegurar um ambiente saudvel e produtivo que contemple as necessidades tanto do trabalhador quanto da organizao.

Mas, concretamente, como voc acredita que essas preocupaes podem se materializar?

Vamos ver melhor atravs de alguns exemplos de aplicao da Psicologia nas organizaes:

nos processos de treinamento; na eficcia de liderana e tomada de deciso; na avaliao de desempenho; no planejamento do trabalho; nos programas de motivao, aprendizagem e satisfao
no trabalho;

no desenvolvimento do trabalho em grupo; nos programas de mudana comportamental;

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Unidade 1 Introduo ao estudo da Psicologia Organizacional

na administrao das situaes de estresse profissional


e outras situaes de impacto na sade dos trabalhadores;

na melhoria do processo de comunicao; e nas pesquisas de cultura e ambiente organizacional.

Para voc compreender melhor a aplicao dos conhecimentos da Psicologia nas organizaes, vamos apresentar o objetivo e o que pode ser realizado em alguns dos exemplos listados anteriormente. Pronto? Podemos comear?

Processos de treinamento: conjunto de atividades


que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanas de comportamentos e atitudes bem como a aquisio de novas habilidades* e conhecimentos* . Essa atividade tem como meta maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano para melhorar os resultados e o clima organizacional. Exemplos de processos de treinamento so: palestras, seminrios, cursos, estgios, programas de atividades monitoradas, dinmicas de grupo.

*Habilidade refere-se capacidade de trabalhar com eficcia como membro de um grupo, ou seja, diz respeito s aptides para trabalhar com as pessoas e para obter resultados por meio dessas pessoas. Fonte: Lacombe (2004). *Conhecimento contedo de valor agregado do pensamento humano, obtido pela percepo e manipulao das informaes. Nas organizaes, encontra-se no s em documentos, em manuais ou na mente das pessoas que nelas trabalham, mas tambm nas rotinas, nos processos, nas normas e prticas organizacionais. Fonte: Lacombe (2004).

Eficcia de liderana e tomada de deciso: a


tomada de deciso so as aes do dia a dia que deem resultados satisfatrios para a organizao. Tomar decises despende de anlises eficientes do dia a dia profissional. Os diferentes cenrios e situaes de conflitos no mundo administrativo e dos negcios no conhecem receitas bsicas e padronizadas, mas sim nos remetem a diagnosticar as melhores solues e alter nativas para o processo decisrio. Assim, necessitamos de mtodos para identificao e definio do problema e gerao de alternativas de

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Psicologia Organizacional

solues. Exemplos de atividades so os programas de identificao e desenvolvimento de lideranas e os treinamentos com foco no conhecimento das estratgias de tomadas de deciso.

Avaliao de desempenho : corresponde a uma


anlise sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. O objetivo final da Avaliao de Desempenho contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organizao. Exemplos de aes so: os planejamentos de trabalho, os planejamentos de carreira, reestruturao de cargos e salrios, redistribuio de funes.

P l a n e j a m e n t o d o t r a b a l h o : o foco com o
planejamento do trabalho, no campo da Psicologia, voltado prioritariamente para um conjunto de preocupaes relacionadas sade do trabalhador. Insere-se, especialmente, naquele conjunto de estratgias que visam prevenir problemas de sade, como por exemplo, os de sade mental e psicossomticos, as leses por esforos repetitivos, os acidentes de trabalho.

Programas de motivao, aprendizagem e


satisfao no trabalho: a satisfao no trabalho est diretamente relacionada a sade do trabalhador, ao prazer ou felicidade no trabalho e a insatisfao est na origem do desprazer ou do sofrimento no trabalho. A ttulo de reflexo sobre aes que promovam satisfao no trabalho e sade dos trabalhadores, sugerimos avaliao e mudanas na concepo e organizao do trabalho que sejam direcionadas para os aspectos psicossociais do trabalho. Aes que promovem mudanas precisam considerar, por exemplo:

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Unidade 1 Introduo ao estudo da Psicologia Organizacional

implementar a autonomia e o controle no trabalho


exercidos pelos trabalhadores, com aumento das participaes individual e coletiva em processos decisrios;

enriquecimento do trabalho e aumento do


conhecimento e das habilidades a partir do envolvimento dos trabalhadores em todo o processo de trabalho;

possibilidade de desenvolvimento da carreira e de


segurana no emprego; e

melhorias das condies do ambiente fsico de trabalho


(rudo, temperatura, iluminao).

Consideramos, hoje em dia, que toda a mudana no trabalho deve ser feita de modo que elas correspondam s necessidades, expectativas e desejos dos trabalhadores (quando no puderem atend-los, que sejam muito bem expostos os motivos) e que sejam compatveis com as caractersticas e as exigncias das tarefas.

Programas de mudana comportamental : so


os programas que visam mudanas do comportamento que acontecem reforando sistematicamente cada passo sucessivo que move o indivduo mais para perto da resposta desejada. Podemos destacar como exemplos de programa de mudana comportamental os programas de modelagem para conseguir hbitos de vida saudveis e os programas de enfrentamento da drogadio* .

*Drogadio termo genrico criado para compreender qualquer modalidade de adio bioqumica por parte de ser humano a alguma droga (substncia autora. qumica). Fonte: Elaborado pela

Administrao das situaes de estresse


profissional e outras situaes de impacto na sade dos trabalhadores: estudos de Psicologia tem demonstrado que cada vez mais evidente que a organizao do trabalho e o modelo de gesto concentram os principais fatores psicossociais relativos

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Psicologia Organizacional

ao ambiente de trabalho presentes no adoecimento dos trabalhadores em todos os setores. Portanto, enfrentar preventivamente os fatores estressores no trabalho desenvolver aes humanizadoras nas relaes de trabalho. Esses estudos indicam alguns princpios norteadores para as necessrias mudanas na organizao do trabalho e gesto na sade, tais como:

fortalecimento do trabalho em equipe multiprofissional,


fomentando transversalidade;

compromisso com a democratizao das relaes de


trabalho; e

valorizao dos profissionais da rede, estimulando


processos de educao permanente (RIOS, 2008).

At agora falamos da ao da Psicologia Organizacional e de suas possveis contribuies para a Administrao. Mas, o que vem a ser Psicologia Organizacional?

A Psicologia Organizacional refere-se ao estudo do comportamento e da subjetividade das pessoas no contexto das organizaes. Sendo uma rea de especializao da Psicologia, utiliza seus conhecimentos tericos e metodolgicos. Os psiclogos organizacionais so frequentemente empregados nas empresas, na indstria e nos rgos governamentais, principalmente atuando em trs reas:

Psicologia dos fatores humanos : refere-se a


melhoria do design da funo das mquinas e do ambiente de trabalho.

Psicologia de recursos humanos: relacionada ao


recrutamento, teste, treinamento, adequao e avaliao de funcionrios.

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Unidade 1 Introduo ao estudo da Psicologia Organizacional

Psicologia organizacional: faz referencia ao estilo


gerencial, motivao de trabalhadores, satisfao no trabalho, desenvolvimento de programas de qualidade de vida e pesquisas (HUFFMAN, 2003).

Para compreender melhor o campo da ao dessa disciplina na atualidade, convidamos voc a conhecer a histria da Psicologia Organizacional. Para isto vamos recordar os momentos mais significativos e ilustrar com exemplos sua aplicao.

ORIGEM

DA

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Saiba mais Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915)
Engenheiro norte-americano, foi aprendiz, operrio, mecnico e engenheiro-chefe. Ele considerado o pai da administrao cientfica, cujos princpios se baseavam na estrutura formal e nos processos de organizao. Taylor entrou em contato com os problemas da administrao em 1884,

A Psicologia Organizacional surge no final do sculo XIX influenciada pela procura de racionalizao do trabalho no processo de fabricao no setor industrial. O marco o trabalho de Frederick Winslow Taylor (1980), pioneiro da administrao cientfica, que estabeleceu critrios para o planejamento na situao do trabalho com o objetivo de aumentar a produo.

quando se tornou engenheiro-chefe da Taylor julgou resolver de for ma Midvale Steel Company. Fonte: <ht tp:// definitiva os problemas de produo. Sua br.geocities.com/phellipebrugg/taylor.html>. suposio era que se o trabalhador Acesso em: 3 jul. 2009. desempenhasse corretamente suas funes a empresa teria mais lucros. Para aumentar a eficincia no trabalho e assim aumentar os lucros, ele formulou os seguintes princpios:

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Psicologia Organizacional

planejar os mtodos de trabalho para aumentar a


eficincia;

selecionar os melhores trabalhadores e trein-los para


que se adaptem aos novos mtodos; e

desenvolver um clima de cooperao entre os


encarregados (gerentes) e trabalhadores, e estimular a cooperao entre a administrao e trabalhadores, criando assim um ambiente melhor de trabalho. A Psicologia, para atender os objetivos da administrao cientfica, passou a ser utilizada como ferramenta para anlise do trabalho com o objetivo de descobrir o melhor modo de fazer as coisas para planejar os mtodos de trabalho, selecionar e treinar os trabalhadores. A anlise do trabalho, tambm chamada de anlise de cargo, o procedimento utilizado para descrever tanto os diferentes tipos de trabalho quanto as caractersticas humanas necessrias para o desenvolvimento das atividades. Isto implica em fazermos uma descrio detalhada das tarefas envolvidas em um cargo, determinarmos a relao deste cargo com outros, alm de averiguamos o conhecimento, habilidades e capacidades necessrios para que uma pessoa tenha bom desempenho no cargo (ROBBINS, 1999).

Para compreendermos melhor o que uma anlise de cargo vamos decompor o trabalho de um policial. Podemos comear?

Supondo que uma das principais tarefas de um policial prender suspeitos, podemos dividi-la em aes especficas, tais como:

ir casa do suspeito para fazer a priso; bater porta e identificar-se; algemar o suspeito; informar o suspeito de seus direitos;

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colocar o suspeito no carro; levar o suspeito delegacia; e fazer o relatrio depois de prender o suspeito.
Observe que para cada funo o policial precisa realizar uma srie de tarefas e cada tarefa pode ser ainda subdividida em atividades, certo? Podemos identificar neste exemplo que a funo principal prender suspeitos. Uma das tarefas ir casa do suspeito e prend-lo. E que uma atividade seria algemar o suspeito. Ainda podemos relacionar uma srie de aes especficas envolvidas nessa atividade, tais como: liberar as algemas da cintura; coloc-las na mo direita; abrir-las com a mo esquerda; coloc-las no pulso do suspeito; e fech-las (SPECTOR, 2002). Assim, sob a influncia dos princpios da administrao cientfica de Taylor que se desenvolveram os trabalhos de seleo de trabalhadores e planejamento das situaes de trabalho, tendo sempre como objetivo a eficincia no trabalho e o aumento de produtividade.

*Seleo envolve um conjunto de prticas e processos utilizados para escolher o candidato que parece ser o mais adequado para a vaga de acordo com as qualificaes, habilidade e talentos pr-definidos. Fonte: Lacombe (2004).

Neste cenrio a Psicologia, que estuda o comportamento das *Treinar implica em capessoas, passou a ser vista pelo empresrio como uma cincia til pacitar ou aperfeioar adaptao do trabalhador ao trabalho. Assim, as grandes empresas algum para exercer eficientemente determinapassaram a construir laboratrios para selecionar* e treinar* da funo. Fonte: trabalhadores. Um marco foi o laboratrio criado por Hugo Lacombe (2004). Mnsterberg. Ele construiu uma simulao de bonde real com o objetivo de melhorar o desempenho dos motoristas de bonde. Hoje esses espaos Hugo Mnsterberg Saiba mais de treinamento, para simulaes de Juntamente com Walter Dill Scott foi consideratarefas de trabalho, so muito utilizados, do um dos principais fundadores da psicologia principalmente para treinar profissionais aplicada ao ambiente de trabalho. Mnsterberg em atividades que exigem competncias estava interessado na seleo de funcionrios e de risco, como o caso de piloto de avio, no uso de novos testes psicolgicos. Ele props por exemplo. a psicologia na indstria, porque ela auxilia a
seleo de homens mais capacitados para o trabalho, com condies mais favorveis ao aumento da produo. Fonte: <http://tinyurl.com/ lgt3h3>. Acesso em: 3 jul. 2009.

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Psicologia Organizacional

Voc conhece algum outro exemplo de como a Psicologia contribui para um ambiente de trabalho?

Realmente so vrias as contribuies. Aqui vamos conhecer a contribuio das Cores. Estudos na rea da Psicologia mostram como as cores transmitem mensagem. As cores enfatizam ou atenuam, alegram ou entristecem, engrandecem ou apequenam. Do a impresso de que tm vida prpria. Aguam a sensibilidade e criam clima mais propcio tarefa de informar, emocionar e persuadir (FARINA, 1990). Por exemplo:

Vermelho: aumenta a ateno, estimulante, motivador.


Indicado para uso em anncios de artigos que indicam calor e energia, artigos tcnicos e de ginstica.

Laranja: aconselhado para as mesmas aplicaes do


vermelho dando resultados um pouco mais moderados.

Amarelo : visvel distncia e estimulante, uma cor


imprecisa que pode produzir vacilao no indivduo e dispersar parte de sua ateno. No uma cor motivadora por excelncia. Combinada com o preto pode ser eficaz e interessante. Geralmente indicada para aplicao em anncios que indiquem luz, desaconselhvel seu uso em superfcies muito extensas.

Verde: estimulante, mas com pouca fora sugestiva.


Oferece uma sensao de repouso. indicado para anncios que caracterizam o frio, tais como: azeites, verduras e semelhantes.

Azul: possui grande poder de atrao e considerado


neutralizante nas inquietaes do ser humano. Acalma o indivduo e seu sistema circulatrio, sendo indicado para anncios que caracterizem o frio.

Roxo: acalma o sistema nervoso. recomendado para


anncios de artigos religiosos, em viaturas, acessrios funerrios etc. Para dar a essa cor maior sensao de

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Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo ao estudo da Psicologia Organizacional

calor, devemos acrescentar vermelho; de luminosidade, o amarelo; de calor, o laranja; de frio o azul; de arejado o verde.

Prpura e ouro: cores representativas do valor e


dignidade. Devemos aplicar em anncios de artigos de alta categoria e luxo.

Marrom: esconde muito a qualidade e o valor e, sendo


assim, pouco recomendado para publicidades.

Violeta: entristece o ser humano, no sendo, portanto,


indicado para criao publicitria.

Cinza : indica discrio. Para atitudes neutras e


diplomticas muito utilizado em publicidade.

Preto : deve ser evitado, pois o uso excessivo em


publicaes a cores tende a gerar frustrao.

Agora que falamos um pouco sobre as contribuies do estudo desta disciplina ao ambiente de trabalho vamos retomar aos importantes e influentes marcos para a Psicologia?

Pois bem, alm de Taylor, outra influncia importante do campo da Engenharia para a Psicologia foram os trabalhos de Frank e Lilian Gilbert, que contriburam com o estudo dos tempos e movimentos, envolvendo a medio e a sincronizao das aes executadas pelas pessoas durante as tarefas, com o objetivo de desenvolver uma maneira mais eficiente de trabalhar, e dando origem s pesquisas no campo do fator humano no trabalho, que estuda como melhor projetar a tecnologia para as pessoas (SPECTOR, 2002).

Saiba mais

Frank Gilbert (1868-1924) e Lilian Gilbert (1878-1972) Marido e mulher, buscaram incluir conceitos de Psicologia no ambiente de trabalho alm de estudar as formas pelas quais as pessoas executam as

tarefas. O casal desenvolveu tcnicas para melhorar a segurana dos trabalhadores. Fonte: <http://www.womeninscience.org/ then18.htm>. Acesso em: 3 jul. 2009.

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Psicologia Organizacional

Mas o que voc entende por Fatores Humanos?

A Psicologia dos Fatores Humanos uma especialidade da Psicologia Organizacional, na interface com a Engenharia, que estuda meios de aprimorar o desenho e as funes das mquinas e o ambiente de trabalho para melhor atender s necessidades das pessoas. Muitas pessoas foram envolvidas em pesquisas sobre o uso dos caixas eletrnico, por exemplo.

Incio do Movimento de Relaes Humanas

Figura 1: Trabalhadoras na Western Eletric Company Fonte: <http://www.library.hbs.edu/hc/hawthorne/images/06/wehe_131.jpg>. Acesso em: 7 jul. 2009.

Em 1924, na fbrica da Western Eletric Company em Hawthorne, mostrada na Figura 1, alguns especialistas elaboraram um programa de pesquisa para estudar a iluminao na produtividade. Eles procuravam encontrar a combinao ideal de condies fsicas, horas e mtodos de trabalho que estimulassem

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Unidade 1 Introduo ao estudo da Psicologia Organizacional

os trabalhadores a produzirem ao mximo de sua capacidade. Partiram da suposio de que a melhoria da iluminao resultaria em aumento da produo e diante desta situao a concluso que chegaram foi surpreendente. Constataram que o fator que mais influenciava a produtividade no trabalho no eram as condies do ambiente e nem tanto o pagamento e os mtodos de trabalho, mas o fato dos trabalhadores perceberem que estavam sendo observados, de se sentirem importantes por estarem participando de uma pesquisa. O aumento de produtividade parecia refletir os sentimentos de competncia dos trabalhadores, isto , um sentimento de domnio do trabalho e do ambiente. Os pesquisadores observaram que, quando os trabalhadores eram rigidamente supervisionados e no tinham um controle significativo do seu ambiente de trabalho, a produtividade permanecia em nveis baixos e at diminua (HERSEY; BLANCHARD, 1986).

A surpresa foi descobrir que os fatores mais importantes para a se s relaes interpessoais desenvolvidas no trabalho.

produtividade referem-

E voc sabe como este estudo contribuiu no campo da administrao de empresas?

Com base nestes estudos os administradores passaram a compreender os benefcios de envolver os trabalhadores no planejamento, na organizao e no controle do seu prprio trabalho e assim conseguirem uma cooperao positiva e o consequente aumento da produtividade. A pesquisa em Hawthorne, realizada por Elton Mayo, marcou o inicio do movimento de Relaes Humanas. Sobre o que representou para a Administrao a mudana de paradigma do o foco da produo para o das relaes pessoais nas organizaes, Hersey e Blanchard (1986, p. 60) escreveram:

Saiba mais

Elton Mayo (1880-1949)

Ficou conhecido pelas experincias na fbrica da Western Electric , em Chicago. O principal objetivo era a explorao das ligaes entre a motivao e o resultado final do trabalho dos empregados. Concluiu neste estudo que o fator humano deveria ser recuperado, numa poca em que Fonte: a produo em massa desumanizante era mais apreciada. <ht tp://www.centroatl.pt/ edigest/edicoes/ed48dossier2 .html#46>. Acesso em: 07 jul. 2009.

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Psicologia Organizacional

*Anomia estado de falta de objetivos e perda de identidade, provocado pelas intensas transformaes ocorrentes no mundo social moderno. Fonte: Elaborado pela autora.

O trabalho na indstria americana significava humilhao: a execuo de tarefas rotineiras, enfadonhas e supersimplificadas, num ambiente sobre o qual no se tinha controle. Esse tipo de ambiente negava a satisfao das necessidades de estima e de autorrealizao no trabalho. S as necessidades fisiolgicas e de segurana eram atendidas. A falta de perspectivas para satisfazer as outras necessidades provocava tenso, ansiedade e frustrao nas pessoas. Esse sentimento foi chamado anomia por Mayo. Segundo ele, essa situao caracterizava-se pelo fato de os trabalhadores se sentirem pouco importantes, confusos, desligados das coisas, vtimas do seu prprio ambiente.

Este filme foi uma crtica modernidade e ao capitalismo modelo de representado pelo

industrializao, cujo poder do capital e perseguido por suas

operrio engolido pelo

Mayo julgava que a anomia* acontecia de forma mais intensa em ambientes empresariais em que a administrao mantinha suposies negativas a respeito da capacidade dos trabalhadores se autodeterminarem em seu trabalho. Temos como exemplo de ambiente favorvel para o aparecimento do sentimento de anomia as gestes autoritrias, centralizadas e burocrticas. possvel observarmos estas situaes no filme Tempos Modernos, de Charlie Chaplin, representado na Figura 2, que focaliza a vida na sociedade industrial caracterizada pela produo com base no sistema de linha de montagem e especializao do trabalho.

ideias subversivas. Se voc no assistiu, procure na locadora mais prxima de sua casa, pois vale a pena!

Figura 2: Filme Tempos Modernos, de Charlie Chaplin Fonte: <http://www.freemooviesonline.com/images/stories/wallpaper/8.1/ modern-times-3-1024.jpg>. Acesso em: 7 jul. 2009.

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Unidade 1 Introduo ao estudo da Psicologia Organizacional

Mayo chegou concluso de que eram mais importantes as relaes humanas e os sentimentos. A satisfao no trabalho estava associada valorizao da funo social do indivduo. Enfim, ele percebeu que os fatores subjetivos tinham mais importncia do que os fisiolgicos. Os resultados da pesquisa feita em Hawthorne definiram um novo perodo no mundo do trabalho, em que a produtividade associada a valores de aceitao, de pertencer e ser reconhecido em um grupo. Foi neste perodo que a produtividade passou, pela primeira vez, a ser relacionada interioridade do indivduo, a seus valores e, principalmente, a seu desejo de aceitao, de pertencer harmonicamente a um grupo.
Saiba mais
Psiclogo Douglas McGregor (1906 - 1964) norte-

social

americano. Tornou-se famoso por ter estabelecido dois tipos de relao entre os gestores e os seus trabalhadores, denominadas de Teorias X e Y. Fonte: <http:/ /forumolimpico.org/?q=node/461>. Acesso em: 7 jul. 2009.

Outro trabalho importante para o movimento das relaes humanas foi a pesquisa realizada por Douglas McGregor, no final dos anos 50, comparando as dimenses da subjetividade aos estilos de administrao. McGregor apresentou as duas teorias, a X e a Y, existentes na administrao de pessoas. Ele afirmou que os estilos de administrao dependem das vises que os administradores tm do comportamento das pessoas na esfera da produo.

Voc j ouviu falar das teorias X e Y? Quais suas convices?

A teoria X funda-se na certeza de que o homem , desde sempre, preguioso, desobediente, desprovido de ambies e, quando possvel, avesso a responsabilidades. Nesse caso, os trabalhadores precisam ser controlados e vigiados. J a teoria Y indica que, de acordo com o ambiente, o trabalhador pode ser criativo, disciplinado, responsvel e auto-orientado para atingir os objetivos da empresa, muitas vezes assumindo espontaneamente responsabilidades.

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Psicologia Organizacional

A concluso da pesquisa de McGregor nos mostra que uma efetiva prtica para motivar os trabalhadores depende da interveno na esfera da subjetividade, como o reconhecimento do empenho e a disponibilizao de meios para a autorrealizaro. Essa pesquisa nos permite ainda concluir que o atendimento de uma necessidade bsica gera um efeito que rapidamente desaparece. Logo o verdadeiro comprometimento com o trabalho surgiria somente a partir do estabelecimento de uma relao de confiana entre a empresa (administradores e gerentes) e trabalhadores.

Desenvolvimento dos testes psicolgicos


Outro momento significativo no modelo tradicional de Psicologia Organizacional foi o desenvolvimento dos testes psicolgicos. Os testes psicolgicos so instrumentos padronizados formados por uma srie de questes que avaliam uma caracterstica individual. So em geral provas sistematizadas para avaliar um atributo qualquer: uma aptido (a inteligncia, por exemplo), o campo de interesse, a estabilidade emocional ou traos de personalidade (a dominncia de um trao de personalidade, por exemplo, a agressividade, a introverso etc.). Durante a Primeira Guerra Mundial, o uso da Psicologia Organizacional pelas Foras Ar madas dos Estados Unidos impulsionou o desenvolvimento de testes como, por exemplo, o Army Alpha e o Army Beta, para medir a habilidade mental. Estes testes tinham como finalidade colocar os soldados em funes para as quais eles apresentassem maior adequao. Mas foi, porm, a Segunda Guerra Mundial que provocou um grande efeito sobre o desenvolvimento do campo da Psicologia Organizacional. Neste perodo, os psiclogos ampliaram o campo de atuao, incluindo a seleo de soldados, treinamento, avaliao de desempenho e desenvolvimento de trabalhos em equipes.

Army Alpha diz respeito aos testes indicados para os adultos alfabetizados, enquanto o Army Beta refere-se aos testes indicados para pessoas pouco alfabetizadas. Ambos os testes supem que a inteligncia um trao <http:// www/pdf/

herdado. Disponvel em: www.brasilleitor.org.br/ introdprob.pdf>. Acesso em: 7 jul. 2009.

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Novos rumos: a preocupao com a excluso de trabalhadores


O acontecimento que marcou os novos rumos da Psicologia aplicada ao trabalho foi a aprovao, em 1964, da lei dos Direitos Civis nos Estados Unidos, que tornou ilegal a discriminao contra as minorias e teve impacto na maneira como as organizaes contratavam e lidavam com seus funcionrios. Foi a partir desta aprovao que as organizaes passaram a contratar os trabalhadores respeitando a nova lei contra a discriminao de cor, opo sexual, religio e necessidade especiais. Algumas organizaes, em um primeiro momento, passaram at a contratar pessoas portadoras de necessidades especiais como forma de se diferenciar no mercado competitivo norte-americano (SPECTOR, 2002).

A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

NO

BRASIL

No Brasil, a Psicologia aplicada s organizaes surgiu num momento da expanso da indstria e acompanhou o movimento de uma parcela da burguesia industrial na implantao de processos administrativos modernos e cientficos. As ideias tambm foram as da racionalizao do trabalho e os princpios da administrao cientfica de Taylor. Veja como Loureno Filho, em 1929, escreveu sobre esse assunto:
A racionalizao do trabalho, iniciada com Taylor, passa a apresenta assim novos aspectos [...]. A fisiologia e a psicologia foram chamadas a cooperar na organizao das fbricas, para maior eficincia econmica e melhorias das condies de trabalho operrio [...]. Por ela se acentua, cada vez mais, a convico de que, para produzir muito e barato,

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Psicologia Organizacional

no basta o apuro tcnico do maquinrio, o aproveitamento dos resduos e a diviso de tarefas. preciso a adaptao psicolgica do trabalho ao homem e a adaptao do motor humano ao trabalho (apud ANTUNES, 1999, p. 89).

Em 1930 foi criado o Instituto Paulista de Eficincia, que posteriormente deu origem ao Instituto de Organizao Racional do Trabalho (IORT), que por sua vez sofreu desdobramentos como, por exemplo, a Associao Brasileira de Preveno de Acidentes, o Conselho de Higiene e Segurana do Trabalho, a Fundao Getlio Vargas, o Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) e o Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI). Todas estas instncias desenvolveram prticas de Psicologia voltadas ao trabalho. A Psicologia Organizacional brasileira acompanhou a americana. Os psiclogos desenvolveram trabalhos de seleo de pessoas, instruo, treinamento e orientao profissional. Traduziram os testes norte-americanos utilizados para orientao profissional e seleo de pessoal. At o Army Alpha e o Army Beta foram utilizados no Brasil (ANTUNES, 1999).

A renovao no campo da Psicologia das Organizaes


Em face de um conjunto de transformaes, dentre elas o declnio relativo da economia norte-americana, as alteraes nos processos de produo, a revoluo tecnolgica e a mundializao dos negcios, as cincias da Administrao, a partir do incio da dcada de 80, vem sendo questionadas, principalmente no que diz respeito forma de se compreender o homem nas organizaes (TORRES; CHANLAT, 1992). At ento as contribuies da Psicologia ficavam restritas a uma Psicologia Industrial, com sua viso de homem fragmentado e adaptado tarefa, s contribuies de uma Psicologia funcionalista, na qual o homem era tratado como um sistema cuja motivao, comunicao e liderana deveriam corresponder, em essncia, aos fins do sistema organizacional, com prticas voltadas a tornar as pessoas mais produtivas e mais satisfeitas.

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Unidade 1 Introduo ao estudo da Psicologia Organizacional

Mas a partir dos anos noventa, a renovao na abordagem do comportamento humano nas organizaes significou a aproximao com campos de conhecimento at ento considerados marginais, tais como a Lingustica, a Psicanlise, as Psicologias Construtivistas, a Psicologia Social, a Antropologia e as Cincias Polticas, dentre outras. A busca foi no sentido de se adotar uma postura mais contextualizada e compreensiva do indivduo na organizao, uma tentativa de compreender sua singularidade. Nesta poca buscava-se compreender a importncia da cultura nesse contexto diferenciado. No Brasil, a edio de O Indivduo na Organizao: dimenses esquecidas, coletnea em 3 volumes, coordenada por Alain Chanlat (1992), publicada nos anos de 1992, 1994 e 1996, foi um demarcador dessa tendncia. Basicamente, foi um movimento que denunciou a ausncia de muitas dimenses do homem na abordagem do comportamento organizacional, reorientando para uma concepo mais complexa de homem, apontando dimenses cognitivas, da linguagem, de espao e tempo, afetiva, simblica e patolgica, dentre outras. Desta forma, tentava-se superar o reducionismo/ economicismo/subordinao lgica instrumental, com que at ento o homem tinha sido tratado, resgatando, ento, as dimenses antropolgica e humanista nos estudos organizacionais. Contudo importante destacarmos que as contribuies se multiplicaram nesta linha, sendo cada uma muito particular a seu modo, mas todas no sentido de tornar mais sensvel a experincia humana e captar sua complexidade com categorias mais sensveis a essa nova realidade.

E na prtica, voc sabe como se d a contribuio da Psicologia Organizacional?

O departamento de recursos humanos em alguns lugares chamado hoje de gesto de pessoas continua sendo o setor onde a contribuio da Psicologia mais presente. No entanto, a

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Psicologia Organizacional

Psicologia Organizacional vem ampliando seu espao de influncia em todos os setores das organizaes. So exemplos destas ampliaes:

Programas para o fortalecimento das pessoas e


do grupo e o desenvolvimento pessoal e motivacional so realizados com frequncia em muitas empresas brasileiras.

Programas de qualidade de vida evidenciaram-se


a partir da dcada de 1990. Pesquisas sobre clima organizacional mostraram o interesse dos trabalhadores em participar de aes que abrissem oportunidades de crescimento pessoal e melhoria no ambiente de trabalho.

Aes da implantao de plano de carreira e


f l e x i b i l i d a d e d e h o r r i o , vrias empresas, geralmente as empresas melhor estruturadas, mantm aes pontuais como, por exemplo: eventos sobre preveno de qualidade de vida, cursos de finanas pessoais, servios de transporte de filhos para a escola, convnios com academias de ginsticas e restaurantes saudveis e algumas organizaes apresentam hoje at programas para mudanas de hbitos alimentares.

Programas de orientao refere-se a aes que


buscam auxiliar as pessoas para que elas encontrem equilbrio entre as horas dedicadas vida pessoal, ao lazer e ao trabalho.

Servios de atendimento psicolgico so aes


que surgiram da constatao de que os problemas pessoais no ficam fora do trabalho. Hoje sabemos que as dvidas que se arrastam, o fim de um relacionamento ou as preocupaes com os filhos, no ficam fora do muro da organizao quando o trabalhador entra para comear seu dia de trabalho.

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Unidade 1 Introduo ao estudo da Psicologia Organizacional

Voc sabe qual pesquisa foi considerada um marco no campo da Psicologia das Organizaes?

Como marco da Psicologia das Organizaes temos o estudo realizado na fbrica da Western Electric Company, em Hawthorne, EUA, em 1924. Nesta poca a crena convencional afirmava que os empregados eram motivados principalmente pelo dinheiro que recebiam. No entanto, o estudo demonstrou que os motivos sociais eram pelo menos to importantes como os econmicos, ou mais. Para esta pesquisa foram instaladas lmpadas de vrias intensidades em diferentes sales onde os equipamentos de trabalho estavam montados. A iluminao era intensa em alguns sales, enquanto em outras era reduzida at a penumbra. O objetivo era estudar a relao entre a eficincia do trabalho e a iluminao. Os resultados foram realmente surpreendentes, pois os pesquisadores constataram que a produtividade do trabalhador tinha pouco ou nada a ver com o grau de iluminao. A produtividade melhorou tanto com o aumento quanto com a reduo da iluminao! Ainda mais revelador foi quando o grau de iluminao permaneceu inalterado e o desempenho ainda assim aumentou! Simplesmente por saber que estavam participando de uma pesquisa, os trabalhadores melhoraram o desempenho. Esse efeito ficou conhecido como efeito Hawthorne . Hoje, essa anlise considerada uma pesquisa clssica que documentou o fato de que o comportamento do trabalhador influenciado no apenas pelo ambiente fsico, mas tambm por motivos sociais. No entanto, foram necessrios mais de trinta anos para que esses descobrimentos fossem aceitos como parte da sabedoria convencional no mbito da Administrao. A concluso mais importante da pesquisa de Hawthorne de que o local de trabalho um sistema social, bem como um sistema de produo de bens e servios (HUFFMAN, 2003).

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Psicologia Organizacional

Resumindo
Nesta Unidade voc conheceu que a Psicologia Organizacional tem trs grandes reas de preocupaes, tais como: trabalho, organizao e gesto de pessoas. Ela surge junto com a teoria da administrao cientfica, de Taylor, para auxiliar no planejamento na situao do trabalho com o objetivo de aumentar a produo. Os primeiros trabalhos desenvolvidos pelos psiclogos industriais foram as avaliaes e selees de trabalhadores. Estes trabalhos seguiam o princpio de Taylor, de colocar o homem certo na funo certa. Neste cenrio, os psiclogos passaram a aplicar e criar testes com a finalidade de melhorar a seleo de pessoas para o trabalho. Vimos ainda que a preocupao em treinar os trabalhadores para o desenvolvimento das funes exibidas pela necessidade do trabalho industrial levou os psiclogos ao desenvolvimento de laboratrios. Esses laboratrios, mais tarde, deram origem s pesquisas no campo do fator humano no trabalho sendo assim responsveis por estudos sobre como melhor projetar a tecnologia para as pessoas. Nesta Unidade voc conheceu, tambm, a pesquisa na fbrica da Western Eletric Company, em Hawthorne, Chicago, que considerada o marco inicial do Movimento de Relaes Humanas na Administrao. Podemos perceber ainda a surpresa que foi para os pesquisadores descobrirem que os fatores mais importantes para a produtividade eram as relaes interpessoais desenvolvidas no trabalho e no a iluminao e o salrio, como eles pensaram inicialmente.

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Unidade 1 Introduo ao estudo da Psicologia Organizacional

Ficamos conhecendo ainda o efeito provocado pela Segunda Guerra Mundial sobre o desenvolvimento do campo da Psicologia Organizacional. Os psiclogos, neste perodo, ampliaram o campo de atuao, incluindo a seleo de soldados, treinamento, avaliao de desempenho e, principalmente, os estudos com trabalhos em equipes. Alm disso vimos que, no Brasil, a Psicologia aplicada s organizaes surgiu no momento da expanso da indstria e acompanhando o movimento de uma parcela da burguesia industrial na implantao de processos administrativos modernos e cientficos. Os psiclogos desenvolveram trabalhos de seleo de pessoas, instruo, treinamento e orientao profissional. O rompimento com essa tradio se deu, a partir dos anos noventa, com a renovao na abordagem do comportamento humano nas organizaes onde outras dimenses humanas foram consideradas. A preocupao com o comportamento foi ampliada para a subjetividade e a busca se deu no sentido de se adotar uma postura mais contextualizada e compreensiva do indivduo na organizao, uma tentativa de compreender sua singularidade. Tentava-se compreender a importncia da cultura nesse contexto diferenciado. Por fim, nesta Unidade, voc conheceu que a Psicologia Organizacional uma especializao da Psicologia que tem como foco o estudo do comportamento e da subjetividade das pessoas no contexto das organizaes. O objetivo do especialista na rea promover e assegurar um ambiente saudvel e produtivo que contemple as necessidades tanto do trabalhador quanto da organizao. Se no incio da constituio da rea, a meta era atender s necessidades da empresa, na atualidade busca-se fornecer meios para que as pessoas e as organizaes lidem melhor com as mudanas.

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Psicologia Organizacional

Atividades de aprendizagem
Preparamos para voc algumas atividades com o objetivo de recordar o contedo que voc estudou nesta Unidade. Em caso de dvida, no hesite em fazer contato com seu tutor.

1. Porque estudar Psicologia Organizacional em um curso de Administrao? 2. Como comeou a aplicao da Psicologia no trabalho? 3. A qual a concluso chegou a pesquisa na fbrica da Western Eletric Company, em Hawthorne? Porque ela importante para a histria da Psicologia Organizacional? 4. Propomos que voc organize em duas colunas as ideias das teorias X e Y de McGregor, pois assim ser mais fcil a comparao entre elas. 5. Quando e por que acontece a renovao na abordagem do comportamento humano nas organizaes? O que muda? 6. O que Psicologia Organizacional?

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Unidade 1 Introduo Unidade ao estudo 2 da O Psicologia indivduo na Organizacional organizao

UNIDADE 2
O INDIVDUO NA ORGANIZAO

OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM


Ao finalizar esta Unidade voc dever ser capaz de:

Perceber a importncia da motivao no comportamento humano; Conhecer as principais teorias sobre motivao; Perceber o papel do sujeito na interpretao da realidade; Reconhecer como a percepo influenciada por vrios fatores que podem distorc-la ou mold-la; e Conhecer os principais modelos de aprendizagem.

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Psicologia Organizacional

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Unidade 2 O indivduo na organizao

O INDIVDUO NA ORGANIZAO
Caro estudante! Nesta Unidade iremos discutir alguns conceitos da Psicologia capazes de ajudar o administrador a compreender o comportamento das pessoas nas organizaes. Os temas estudados sero motivao, percepo e aprendizagem. Faa a leitura com calma e procure esclarecer as dvidas com seu tutor sempre que necessrio. Ento vamos ao estudo!

A motivao tem sido um dos temas mais estudados no campo da Administrao. Este tema despertou tambm muito interesse entre os educadores, dada a sua relao com a mobilizao e manuteno do comportamento das pessoas em direo a suas metas. Outro tema que vamos estudar nesta Unidade a percepo, porque um dos importantes processos psicolgicos do homem. Uma concluso a qual chegamos aps o estudo da percepo que o mundo que percebido pela pessoa o que importa para o seu comportamento. J o terceiro tema a ser estudo diz respeito aprendizagem, justificado pela concepo de que os homens se desenvolvem porque aprendem. O desenvolvimento humano est diretamente relacionado com a aprendizagem.

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Psicologia Organizacional

MOTIVAO
Mas por que estudar motivao? O que ela tem a ver com a formao do administrador pblico?

Antes de tudo, importante destacarmos que a motivao a responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de determinadas metas. Em segundo lugar precisamos lembrar ainda que todo comportamento humano gerado por algo que o motiva. Como o prprio termo sugere, motivao significa motivo para a ao.

Mas para voc o que motivao?

Segundo Paul Spector (2002), motivao um estado interior que conduz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamentos. Motivao envolve direo, intensidade e persistncia de um comportamento, ou seja:

Direo: escolha de comportamentos especficos entre


uma srie de comportamentos possveis. Por exemplo: um trabalhador pode decidir ir trabalhar, em vez de telefonar alegando que est doente e ficar assistindo televiso.

Intensidade : esforo que uma pessoa gasta na


realizao de uma tarefa. Por exemplo: um trabalhador que precisa fazer um levantamento de estoque pode empenhar um grande esforo para realizar a tarefa em pouco tempo e corretamente, ou no querer se esforar, fazendo a empreitada vagarosamente.

Persistncia : empenho contnuo e engajado no


desempenho de determinado tipo de comportamento ao longo do tempo.

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Unidade 2 O indivduo na organizao

Agora que voc j sabe o que motivao, vamos conhecer o modelo clssico de motivao proposto por Robbins (2004, p. 46), conforme a Figura 3.

Figura 3: Modelo homeosttico Fonte: Robins (2004, p. 46)

Podemos observar que o estado de necessidade estabelece nas pessoas um estado de tenso, que interpretado como vontade, que mobiliza o comportamento para ir em busca de objetos para baixar a tenso at um novo momento em que o organismo entra novamente em estado de necessidade e se mobilizar para reduzir a tenso. Esse esquema que descreve o movimento da dimenso biolgica do homem , no entanto, insuficiente para explicar as motivaes complexas que encontramos no comportamento humano.

Precisamos conhecer outros modelos. Por isso voltamos a fazer a pergunta: O que motiva as pessoas?
Saiba mais Abraham Harold Maslow (1908 - 1970)
Nasceu em Nova Iorque. Foi doutor em Psicologia pela Universidade de W isconsin em 1934. Dedicou-se administrao da faculdade e publicao de artigos que culminaram com a obra Motivation and Personality (Maslow Theory). Em contato com a obra de Peter Drucker e Douglas McGregor, envolveu-se com a rea de Gesto de Negcios. Passou ento a correlacionar as teorias de motivao e personalidade com os estudos de gesto. Fonte: <http:// w w w. p o r t a l d o m a r k e t i n g . c o m . b r / A r t i g o s / Maslow_Biografia.htm>. Acesso em: 7 jul. 2009.

Para voc entender melhor vamos apresentar algumas teorias que explicam o que motiva as pessoas. Essas teorias fundamentam os programas para aumentar a motivao, a produtividade e a satisfao dos trabalhadores.

A Teoria da Hierarquia das necessidades


A Teoria da Hierarquia, formulada por Abraham Maslow, pressupe que Se voc planeja ser qualquer coisa menos do que aquilo que voc capaz, provavelmente

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Psicologia Organizacional

voc ser infeliz todos os dias de sua vida., ou seja, todos ns temos muitas necessidades que competem entre si para serem satisfeitas. Por exemplo, neste momento sua necessidade de sono pode estar competindo com sua necessidade de continuar estudando. Tambm, nem todas as necessidades so igualmente importantes. Os motivos se diferem em prioridade e fora relativa sendo que as necessidades mais prementes (tais como fome e sede) devem ser satisfeitas antes de o indivduo voltar sua ateno para necessidades superiores, tais como autorrealizao. Segundo Maslow, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades. So elas:

Fisiolgicas: fome, sede, sexo e outras necessidades


corporais necessrias manuteno do equilbrio do organismo.

Proteo: sentir-se seguro e protegido, procurar prazer


e evitar danos fsicos e emocionais.

Sociais: interagir afetivamente com outras pessoas,


ser aceito, dar e receber ateno.

Estima: duas verses: externa (o desejo de ter o respeito


dos outros, a necessidade de status, reconhecimento, ateno, apreciao) e inter na (autor respeito, incluindo sentimentos como confiana, competncia, capacidade de realizao, independncia e liberdade).

Autorrealizao : necessidade de desenvolver


competncias e realizar o seu potencial. Cada um dessas necessidades ocupa uma hierarquia para atingirmos a autorrealizao, ou seja, a a pessoa move-se para o topo da pirmide. Veja a Figura 4.

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Unidade 2 O indivduo na organizao

Figura 4: Hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: Adaptada de Huffman (2003)

De acordo com Maslow, medida que cada necessidade atendida, a prxima aparece. A teoria sugere que, embora nenhuma necessidade humana seja satisfeita em sua totalidade, uma necessidade satisfeita extingue a motivao. As necessidades fisiolgicas e as de proteo e segurana so consideradas de nvel baixo; as sociais e as relacionadas estima e autorrealizao so de nvel alto. A diferenciao entre os nveis parte da premissa de que as necessidades de nvel baixo so satisfeitas externamente, no contexto do trabalho (por meio dos salrios e da estabilidade no emprego).

A hierarquia das necessidades de Maslow apresenta que uma pessoa com muita fome iria primeiramente busca do alimento, a seguir se preocuparia com a segurana, com amor e reconhecimento, e assim por diante.

Porm, importante lembrarmos que os crticos a essa teoria argumentam que alguns aspectos da teoria no foram amplamente pesquisados. As pessoas algumas vezes buscam a satisfao de

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Psicologia Organizacional

necessidades superiores mesmo quando as inferiores na hierarquia no foram satisfeitas. Sobre as criticas teoria da hierarquia das necessidades, Huffman (2003, p. 431) destacou que:
Em algumas sociedades no industrializadas, por exemplo, as pessoas podem ser submetidas fome, a doenas graves e vida em reas devastadas pela guerra (os dois primeiros degraus na teoria de Maslow), e mesmo assim, procuram manter os vnculos sociais fortes e a autoestima elevada. Durante o perodo de escassez de alimento e de guerra na Somlia, muitos pais sacrificaram suas prprias vidas para conseguir levar os filhos famintos a centros de distribuio de alimento localizados a centenas de milhas de distncia; uma vez nos centros, os pais frequentemente se reuniam em grupos para partilhar os suprimentos limitados.

A lembrana de casos de pessoas em contexto de guerra e em situaes limites nos faz refletir se a teoria de Maslow adequada a todas as situaes. Alguns exemplos evidenciam que, embora satisfazendo as nossas necessidades bsicas primeiramente, quando possvel, se as circunstncias permitirem apenas satisfao parcial, ainda assim continuaremos a buscar as necessidades sociais, de estima e autorrealizao. Neste cenrio podemos mencionar ainda as manifestaes de solidariedade em momentos de crise como as guerras, por exemplo, onde as pessoas so capazes de se colocarem em perigo de perderem a prpria vida para salvarem outras vidas ou para defenderem ideais.

A Teoria X e a Teoria Y
A teoria de McGregor, doutor em Psicologia Social, props duas vises do ser humano: uma negativa, chamada de Teoria X, e outra positiva, chamada de Teoria Y. McGregor, depois de observar como os executivos tratavam seus funcionrios, concluiu que essas prticas revelavam a viso que eles tinham da natureza dos seres humanos.

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Unidade 2 O indivduo na organizao

Na Teoria X, os executivos supem que os trabalhadores (e as pessoas em geral):

preferem ser dirigidos; no esto interessados em assumir responsabilidades; desejam, acima de tudo, segurana; e so motivados pelo dinheiro, e pela ameaa de punio.
Observamos que os administradores que concordam com as suposies da Teoria X procuram estruturar, controlar e supervisionar estritamente os seus empregados. Eles acham que o controle externo apropriado para tratar com pessoas nas quais no se pode confiar e que so irresponsveis e imaturas. J na teoria Y, os executivos supem que os trabalhadores:

no so preguiosos e irresponsveis por natureza; podem autodirigir-se e serem criativos no trabalho, se


forem adequadamente motivados;

no so resistentes s necessidades da empresa; tm motivao bsica e padres de comportamento


adequados e capacidades para assumir responsabilidades; e

aceitam responsabilidades e tambm as procuram.


Os executivos que concordam com esta viso defendem que a funo essencial do administrador a de desencadear esse potencial nas pessoas, ou seja, uma pessoa corretamente motivada pode atingir melhor os seus prprios objetivos dirigindo seus prprios esforos para a realizao dos objetivos da empresa, afirmou McGregor (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 61). O tipo de administrador Y procura, com sua atitude democrtica, ajudar os empregados a amadurecer, expondo-os a um controle externo progressivamente menor e deixando-os assumir cada vez mais o autocontrole. McGregor acreditava que em um ambiente flexvel os empregados conseguem obter a satisfao das

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Psicologia Organizacional

necessidades sociais, de estima e de autorrealizao, tantas vezes negligenciadas nas organizaes.

Teoria dos Dois Fatores


Com base na afirmao de Frederick Herzberg o comportamento humano no trabalho orientado por dois grupos de fatores:

Saiba mais Frederick Hezberg (1923 - 2000)


Estudou os fatores higinicos e os fatores motivacionais propriamente ditos, iniciados desde 1959, de modo separado. Sem deixar de antever a interdependncia deles na consecuo dos objetivos da organizao pelos fatores humanos, criou a Teoria Bifatorial higiene/motivao e visualizou as oportunidades de reconhecimento, realizao, responsabilidade e crescimento. Fonte: <http://tinyurl.com/njqc4d>. Acesso em: 7 jul. 2009.

Fatores Higinicos (extrnsecos): so os


definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. So exemplos deles:

Salrios e Benefcios. Tipo de Chefia. Polticas e Diretrizes Organizacionais.

Segundo a teoria de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos eles apenas evitam a insatisfao, no elevando a satisfao ou, se a elevam, no a mantm continuadamente. Por outro lado, quando so pssimos, provocam a insatisfao. cargo e natureza da tarefa desempenhada, sendo, portanto, controlveis pelo indivduo e que devem levar ao reconhecimento e valorizao profissional, culminando com a autorrealizao. Esses fatores (profundos e estveis), quando timos, levam satisfao, mas quando precrios, bloqueiam a satisfao.

Fatores Motivacionais (intrnsecos): referem-se ao

Observe agora a relao entre os fatores higinicos e os motivacionais conforme descrio do Quadro 1.

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Unidade 2 O indivduo na organizao

FATORES HIGINICOS
Afetam a insatisfao com o trabalho - Qualidade da superviso - Remunerao - Polticas da organizao - Condies fsicas do trabalho - Relacionamento com os colegas - Segurana no emprego

FATORES MOTIVACIONAIS
Afetam a satisfao com o trabalho - Oportunidade de promoo - Oportunidade de crescimento pessoal - Reconhecimento - Responsabilidade - Realizao

Alta

Insatisfao com o trabalho

Satisfao com o trabalho

Alta

Quadro 1: Comparativo dos fatores higinicos e motivacionais Fonte: Robbins (2004, p. 49)

Herzberg prope o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcanar a satisfao no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificao de atribuies). Contudo, se voc for pesquisar encontrar tambm crticas Teoria dos Dois Fatores, dirigidas tenso gerada pelo efeito vertical e ao possvel sentimento de explorao que pode surgir do efeito lateral. Contudo, o sucesso na implementao de aes dessa natureza depender das particularidades de cada organizao e das pessoas que dela fizerem parte. Contudo os estudos de Heizberg no obtiveram comprovao, ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de tcnicas para a administrao comportamental. O aumento do grau de dificuldade do trabalho e a diversificao de atribuies para permitir que os trabalhadores tenham maior responsabilidade, planejem e controle seus trabalhos, foram atribudos s descobertas e recomendaes de Herzberg (ROBBINS, 1999, p. 112).

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Psicologia Organizacional

Teoria das Necessidades


David McClelland identificou fatores nas pessoas que demonstram Foi psiclogo social e professor de predisposio para lutar por sucesso. Para Harvard. Estudou o desempenho ele os nveis de desempenho elevado e de das pessoas em organizaes crisucesso dos executivos esto ando o conceito de competncias correlacionados com uma grande comportamentais como grandes necessidade de realizao. Continuou diferenciadoras de desempenho das pessoas. suas pesquisas na tradio de Maslow, no Para ele, trs necessidades seriam pontos-chaentanto considerou que as necessidades ve para a motivao: poder, afiliao e realizapodem ser aprendidas. Com base na o, sendo secundrias e adquiridas ao lonpesquisa que ele realizou em diferentes go da vida. Fonte: <http://tinyurl.com/n9m85u>. pases sua teoria atualmente o Acesso em: 8 jul. 2009. fundamento para os estudos sobre o comportamento empreendedor. McClelland tomou como eixo de sua teoria a necessidade e diante desta viso identificou trs delas:
Saiba mais
David McClelland (1917-1998)

Necessidade de realizao (NR) : busca pela


excelncia. Indica a extenso a que uma pessoa quer executar tarefas difceis e lutar pelo sucesso. Quer obter sucesso e necessita receber frequentemente aprovao positiva. Gosta de trabalhar sozinha ou com outros empreendedores elevados.

Necessidade de associao (NA) : o desejo de


relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. Querem ser admirados e aceitos por outros, e unem a importncia a uma interao pessoal. Tendem a conformar-se s normas de seu grupo de trabalho. Procuram fazer e manter relacionamentos com uma quantidade elevada de confiana e de compreenso mtua. Preferem a cooperao sobre a competio.

Necessidade de poder (NP): necessidade elevada


para o poder pessoal, querem dirigir e influenciar outras pessoas. Refere-se tambm a status, prestgio e posio de influncia na sociedade.

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McClelland sustenta ainda que diferentes indivduos tm diversos nveis de cada necessidade, mas nunca a inexistncia de qualquer delas, em especial o da realizao (motivao pelo xito), aprendido inicialmente na infncia. Esses motivos tm relao ntima com a resoluo de problemas. Sendo assim, podemos dizer que quando o indivduo obtm sucesso, utiliza-se de determinado meio (motivo) e tender a repet-lo para a soluo de outros problemas. A repetio do comportamento eficaz o que caracterizar o estilo da pessoa.

Teoria do Fluxo e Trabalho Qualificado


Um dos estudos recentes e que faz sucesso no mundo empresarial um livro de Mihaly Csikszentmihalyi. Em sua teoria, ele rejeita a tese de que o homem motivado pelo acmulo de riqueza material ou de objetos. Criou a teoria do fluxo.

Saiba mais

Mihaly Cskszentmihalyi Nascido na Itlia, mas radicado nos Estados Unidos, o psiclogo professor de Psicologia e Educao do Centro de Pesquisas sobre Qualidade de Vida na Uni-

versidade de Chicago. considerado uma das Antes de darmos continuidade autoridades mundiais na pesquisa da psicoimportante definirmos fluxo como sendo logia positiva, corrente que estuda qualidao estado de grande concentrao que des humanas, como otimismo, criatividade, ocorre quando as pessoas se dedicam a motivao interna e responsabilidade, e faz tarefas desafiadoras e orientadas a metas sucesso em grandes empresas. Fonte: <http:// adequadas s suas aptides e talentos. tinyurl.com/m3gpzd>. Acesso em: 8 jul. 2009. (VECCHIO, 2008). O estado de fluxo um estado de harmonia produtiva. A atividade em si e o sentimento experimentado so recompensa mais forte que dinheiro ou fama.

Sabe aqueles momentos em que voc est totalmente concentrado, sem perceber nada, alm da prpria atividade em que est imerso? A mente fica clara e desembaraa-se entre os meandros de um desafio estimulante. Nem to difcil que estresse, nem to fcil que entedie.

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Psicologia Organizacional

Pois bem, o fluxo alcanado quando vrias das condies so encontradas em uma atividade. Veja a relao a seguir:

Objetivos claros: tanto as expectativas, quanto as


regras.

Concentrao: a pessoa se concentra na atividade


em questo, no fazendo mais nada em paralelo.

Perda da autopercepo : a pessoa deixa de se


preocupar consigo mesma.

Percepo distorcida do tempo : parece que o


tempo flui mais rpido.

Respostas rpidas: a pessoa tem feedback imediato


e permanente dos seus sucessos ou fracassos.

Equilbrio entre os desafios e as habilidades:


nem muito fcil, nem muito difcil.

Sentimento de controle : a pessoa se sente no


controle do que est fazendo.

Recompensa intrnseca: a atividade por si s,


recompensadora, no havendo necessidade de recompensas externas. Talvez a questo mais importante seja o equilbrio entre os desafios e as habilidades. Um desafio muito maior que as habilidades das pessoas leva ansiedade. J um desafio baixo, para pessoas com muitas habilidades, leva ao tdio. Mihaly parte da anlise de que no mundo atual as pessoas esto muito estressadas com a vida, ou muito aprisionadas ao consumo e sem esperana de desfrutar de um lazer para poder usufruir o fluxo, o que torna a vida sem sentido e sem gratificaes.

Ento, o qu, segundo Mihaly, torna a vida com sentido e produz gratificaes?

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Ele responde que o envolvimento ativo de uma pessoa com o trabalho, a famlia e a comunidade que constituem o modo pelo qual ela encontra satisfao duradoura. A descoberta do fluxo fundamental para despertar o potencial criativo latente no interior de todo indivduo, acredita o autor. Sempre que a pessoa escolhe realizar uma tarefa bem definida, que seja desafiadora e esteja ao alcance de sua capacidade conhecida, ela obter uma experincia gratificante e isso chamamos de fluxo. De acordo com Mihaly, o conceito de fluxo possui aplicaes organizacionais desde que os lderes ou gestores capacitem seus colaboradores a unir o trabalho ao entusiasmo sincero: atendendo ao mesmo tempo s necessidades sociais, obtero maior produtividade e lucratividade (VECCHIO, 2008).

Teoria das Caractersticas das Funes


A identificao de fatores de motivao no trabalho foi objeto de pesquisa de Hackman e Oldham. Eles criaram o chamado modelo das caractersticas da funo. Entendemos aqui funo como sendo uma atividade especfica de cargo assumido em uma instituio ou o prprio cargo; uma profisso; um ofcio. Hackman e Oldman (apud CUNHA, 2004) chegaram concluso de que so cinco as caractersticas do trabalho que contribuem para fazer da funo uma fonte de motivao:

Saiba mais

John Richard Hackman

Professor de Psicologia de Harvard, realiza pesquisas sobre diversos temas na rea de Psicologia Social e Organizacional, incluindo dinmica de grupo, performance e comportamento individual, bem como o estudo da autogesto de grupos e organizaes. Fonte: <http://www.people.fas.harvard.edu/ ~hackman/>. Acesso em: 8 jul. 2009. Greg R. Oldham Professor de Administrao Empresarial na Universidade de Illinois, tem escrito sobre temas relacionados com a concepo de trabalho em ambientes organizacionais. Ele e Hackman desenvolveram a metodologia do Job Diagnostic Survey (JDS), tambm conhecida por Teoria Motivacional das Caracters ticas do Trabalho. Fonte: <ht tp:// w w w. b u s i n e s s . u i u c . e d u / f a c u l t y p r o f i l e / Bio.aspx?ID=89>. Acesso em: 8 jul. 2009.

Variedade : uma funo ser


tanto menos variada quanto mais consistente numa repetio rotineira de atividades; esta caracterstica refere-se ao grau

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Psicologia Organizacional

de exigncia no que diz respeito ao uso de competncias, atividades e conhecimentos diversificados.

Identidade: o grau em que a funo requer a execuo


de um trabalho identificvel com principio e fim, e que origina um resultado visvel. Um exemplo de uma funo com elevado grau de identidade o trabalho do arteso que produz uma pea na sua totalidade; e por t-la produzido do principio ao fim que lhe confere esse nvel de identificao com ele prprio.

Significado: diz respeito ao impacto do trabalho nas


vidas dos outros, seja de dentro ou de fora de uma organizao; quanto maior o impacto maior o significado do trabalho.

Autonomia: o nvel de independncia no planejamento


do trabalho e na respectiva forma de organizao. Por exemplo, o nvel de autonomia de um empregado do McDonalds limitado pela existncia de um conjunto muito preciso e detalhado de procedimentos.

Feedback: refere-se em quantidade e qualidade


informao sobre o progresso do individuo na execuo da tarefa e os nveis de desempenho alcanados. Podemos afirmar que pessoas com maior necessidade de crescimento respondem mais positivamente presena das cinco caractersticas do modelo e obtm nveis de produtividade mais elevados. Outra varivel importante faz referncia capacidade da pessoa em responder s exigncias do trabalho, e o grau de satisfao com o contexto em que trabalham. De fato, pessoas com capacidades inferiores ao requerido para o correto desempenho da tarefa, por muito motivadas que estejam no conseguem alcanar os nveis de desempenho pretendidos. Assim como, se estas estiverem insatisfeitas com o salrio, respondem de forma mais negativa s caractersticas da funo.

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O sucesso de um programa de enriquecimento de funes depende fortemente do contexto em que a funo est inserida.

Por exemplo, em um ambiente de descontentamento com salrios ou de insegurana de emprego, a probabilidade de sucesso de intervenes deste gnero menor, porque os funcionrios esto mais preocupados com os fatores higinicos que os motivadores, no sentido dado por Frederick Herzberg, que voc estudou anteriormente (CUNHA, 2004).

Teoria Scio-Histrica
A Psicologia Scio-Histrica est interessada em compreender os motivos das atividades das pessoas concretas. Dirige criticas s teorias que no consideram a dimenso da sociedade e da cultura.
Saiba mais
Igncio Martn Bar (1942 - 1989) Nasceu na Espanha. Foi doutor em Psicologia Social e Organizatiava na universidade de Chicago. Em 1986, fundou e dirigiu o Instituto

Universitrio de Psicologia. Bar Segundo Bar (2001), uma forma retomou o conceito de conscientizao, elaboconcreta de compreendermos o carter rado por Paulo Freire, para caracterizar a tarefa social do ser humano seria analisando as central da psicologia social. A conscientizao necessidades dos grupos e pessoas no dos latino-americanos compreendia a libertacomo um dado prvio, universal e o. Disponvel em:<http://tinyurl.com/l9wf8c>. hierarquizado fisiologicamente, como na Acesso em: 8 jul. 2009. teoria de Maslow e seguidores, mas como uma construo histrica. Cada grupo, cada homem, a partir de um mnimo de exigncias para a conservao da vida, vai elaborando sua estrutura de necessidades como produto de sua atividade concreta em uma cultura determinada. Ao atuar assim e no de outra maneira, ao optar por esse tipo de atividade e no por outra, ao escolher esse estilo particular de vida, surgem as necessidades.

Para entender mos historicamente os motivos do comportamento humano no nos serve o esquema homeosttico

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Psicologia Organizacional

que foi apresentado, na Figura 5, no inicio desta Unidade. Precisamos de outro esquema, ou seja:

Figura 5: Motivos do comportamento humano Fonte: Elaborada pelos autores

A perspectiva social e

histrica nos leva a olhar os fatores sociais para compreender mais

adequadamente o que fazem as pessoas e os grupos.

Neste aspecto a pessoa vista como pertencente a um grupo e uma posio na sociedade da qual um representante, sem deixar de ser tambm uma pessoa singular. Os autores scio-histricos afirmam que os interesses e exigncias do grupo tomam carne e voz, consciente ou inconscientemente, na pessoa. Assim, a pessoa se descobre uma forma particular de um grupo social, ela portadora da cultura do grupo que pertence, e, principalmente, do grupo com o qual se identifica. A Teoria Scio-Histrica considera que o social est constitudo pelo mundo de regras e significaes que as pessoas estruturam atravs das relaes com outras pessoas significativas do seu grupo. Por exemplo, no caso da criana, a outra pessoa significativa no seu grupo familiar geralmente a me ou, na sua ausncia, quem cuida da criana e faz a mediao com o mundo. Entre os jovens, o outro significativo pode ser outro jovem mais experiente ou aquele que assume um papel de liderana no grupo. Portanto, o mundo de regras e significaes assumido pelas pessoas (a criana, o jovem etc.) como parte fundamental de sua identidade pessoal e de sua existncia. Nessa perspectiva podemos verificar que o motivo que mobiliza o comportamento das pessoas no determinado unicamente pelas necessidades internas e biolgicas como nas teorias homeostticas. J que a pessoa se encontra enraizada em um determinado grupo social, cujos interesses foram desenvolvidos historicamente em relao com outras pessoas e grupos, o que ir mobilizar seu comportamento ser o resultado da configurao dos motivos pessoais e interpessoais desse grupo social.

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Para finalizar importante lembrarmos-nos das ideias de Silvia Lane (2001), que apontam para a tradio biolgica da Psicologia como um dos maiores obstculos para o estudo do comportamento social dos indivduos. Ou seja, isso no significa a negao do biolgico, mas a concepo que decorre desta tradio, onde o ser humano visto como possuidor de uma existncia abstrata, nica, isolada de tudo e de todos.
Mesmo antes do nascimento, o homem desenvolve-se biologicamente numa relao direta com seu meio ambiente, o que significa que o tornar-se homem est intimamente ligado com um ambiente, que no pode ser visto como natural, mas como um ambiente construdo pelo homem. Assim, a relao homem-meio implica a construo recproca do homem e do seu meio, ou seja, o ser humano deve ser visto como produto de sua relao com o ambiente e o ambiente como produto humano, sendo, ento, basicamente social (LANE, 2001, p. 85).

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Psicologia Organizacional

Atividade de aprendizagem
At o presente momento, nesta Unidade 2, apresentamos diversos aspectos relacionados importncia da motivao no comportamento humano alm de trabalharmos as principais teorias motivacionais. Agora confira se voc teve bom entendimento do que tratamos realizando as atividades propostas a seguir.

1. Motivao no um produto acabado; um processo que se configura a cada momento. Tem um carter de continuidade, o que significa dizer que sempre teremos nossa frente algo a motivarnos. Mas o que motivao? Formule sua definio e, depois, volte e compare com o que voc estudou no incio desta Unidade. 2. Abraham Maslow desenvolveu uma teoria para explicar o que motiva as pessoas. Ele relacionou motivao com as necessidades e concluiu que dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades. Quais so elas? 3. O que significa a hierarquia de necessidades na teoria de Maslow? 4. Lee Iaccoca, um dos executivos mais bem pagos do mundo, diz que o que motiva a trabalhar o dinheiro. Todos os estudiosos da motivao concordam com Iaccoca? O que voc pensa sobre isso? 5. McGregor, depois de observar como os executivos tratavam seus funcionrios, concluiu que essas prticas revelavam a viso que eles tinham da natureza dos seres humanos. Diante desta anlise ele formulou duas teorias, X e Y. Vamos recordar cada uma delas.

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Unidade 2 O indivduo na organizao

Com base na Teoria X complete as proposies a seguir: a) Os trabalhadores preferem ser______________________. b) Os trabalhadores no esto interessados em assumir___________________________. c) Os trabalhadores desejam, acima de tudo, ___________. d) Os trabalhadores so motivados por ______________, e pela ameaa de_________________________. Agora vamos exercitar tambm assuntos relacionados com a viso que tem o executivo da Teoria Y: a) Os trabalhadores no so ________________________ e _______________________ por natureza. b) Os trabalhadores, se forem adequadamente motivados, podem ser __________________________________. c) Os trabalhadores tm motivao bsica e padres de comportamento adequados e capacidades para assumir ____________________________________. 6. David McClelland identificou trs necessidades: realizao, associao e poder. Ele afirma que no nascemos com tais necessidades; elas so adquiridas socialmente. J a associao diz respeito ao que Maslow chamou de afeto. E realizao respectivo autoestima e autorrealizao.Voc notou que a teoria de McClelland bem parecida com a de Maslow? A diferena que McClelland diz que essas necessidades podem ser aprendidas. Voc concorda? Justifique sua resposta. 7. Vimos que Hackman e Oldman chegaram concluso de que so cinco as caractersticas do trabalho que contribuem para fazer da funo uma fonte de motivao. Descreva o que cada uma significa. 8. A Psicologia Scio-Histrica est interessada em compreender os motivos das atividades das pessoas concretas. Qual a critica que Martn Bar faz s teorias da motivao?

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Psicologia Organizacional

PERCEPO
Voc pode estar se perguntando qual a relao desse tema com as atividades previstas para um Administrador Pblico?

Este tema um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizaes, pois envolve a adaptao s diferenas entre as pessoas, ou seja, diversidade entre os trabalhadores. Assim, podemos afirmar que a diversidade envolve a presena de caractersticas humanas individuais que tornam as pessoas umas diferentes das outra.

Muitas organizaes j vm incentivando seus gerentes para a lidarem com essa diversidade. Essas diferenas incluem sexo, raa, etnia, idade, capacidade fsica etc.

O que importa para o o mundo percebido pelas pessoas.

comportamento como

Aqui temos um desafio, o de administrarmos a diversidade entre os trabalhadores de uma forma a respeitarmos as perspectivas e contribuies individuais. Em meio aos fatores que explicam as diferenas entre as pessoas, os estudos de Psicologia apontam a percepo. At porque o comportamento das pessoas tambm determinado por sua percepo da realidade. Portanto, tratar a diversidade na organizao considerar que as pessoas so diferentes porque percebem o mundo de forma singular.

Como voc considera sua percepo? Vamos fazer uma breve atividade para verificar? Observe as imagens da Figura 6; o que voc v?

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Figura 6: Analisando a percepo Fonte: <http://www.cres.org/star/RubinGestalt.gif>. Acesso em: 9 jul. 2009.

Esta discrepncia trata-se de problema de vista ou iluso tica, uma arte que mexe com nosso inconsciente, ou seja, so figuras reversveis, ambguas e possibilitam mais de uma leitura. Essas figuras ilustram a lei de organizao chamada de figura e fundo da Teoria Gestalt, que vamos estudar nesta Unidade. Quando voc v essas figuras, seus olhos esto recebendo sensaes de linhas pretas e brancas. Assim, quando voc v na figura direita o vaso, ele constitui a figura e os rostos o fundo. Quando voc v os rostos eles tornamse figuras e o vaso o fundo. A discrepncia entre figura e fundo algumas vezes to vaga que temos dificuldade em perceber o que o qu. Portanto, nem sempre podemos confiar em nossa observao para fazer avaliaes consistentes. Por exemplo, observe as imagens das Figuras 7 e 8.

Iluso da Extenso: olhe para as linhas horizontais


ab e cd. Agora decida: as linhas horizontais tm o mesmo comprimento, ou uma delas maior?

Figura 7: Iluso de Mueller-Lyer Fonte: Sperling (1999, p. 42)

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Psicologia Organizacional

Iluso de rea: observe o crculo interno de a e de b:


qual o maior?

Figura 8: Iluso de rea Fonte: Sperling (1999, p. 42)

A maioria das pessoas percebem na Figura 7, referente linha horizontal ab, um comprimento levemente menor que o da linha cd . Mas na realidade, ab igual a cd, porem as pessoas normalmente percebem a linha cd mais longa porque esto acostumadas a fazer avaliaes de tamanhos e distncia a partir de pistas e os ngulos induzem iluso. J na Figura 8, o crculo interno do desenho a parece maior do que o de b. Mea o dimetro de ambos os crculos, para verificar.

Voc percebeu como nossos sentidos ou nossa compreenso podem ser enganados de vrias maneiras?

A existncia de iluses perceptivas sugere que o que percebemos (em nossos rgos sensoriais) nem sempre o que compreendemos (em nossa mente). Nossa mente deve captar a informao sensorial disponvel e transform-la, de algum modo, para criar representaes mentais de objetos, propriedades e relaes espaciais de nosso ambiente.

Mas o que vem a ser percepo?

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Segundo Stephen Robbins (2004, p.24), a percepo diz respeito ao Processo pelo qual indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais a fim de dar sentido ao seu ambiente. Com base nesta afirmao e coonsiderando que as pessoas so quem organizam a leitura do mundo, podemos concluir que o que uma pessoa percebe pode ser substancialmente diferente do que outra pessoa percebe. E, assim o que percebemos pode ser tambm diferente da realidade objetiva. Ou melhor, nunca a cpia fotogrfica da realidade.

A percepo influenciada por vrios fatores que podem distorc-la ou mold-la. Estes fatores podem estar em quem percebe, no objeto percebido, de onde ele visto ou no contexto da situao em que a percepo ocorre.

O comportamento das pessoas tambm determinado por sua percepo da realidade e no na realidade em si. O que importa para o comportamento como o mundo percebido pelas pessoas. Logo, perceber envolve dar significado ao mundo. O mundo como percebido o mundo importante para o comportamento, conclui ainda Stephen Robbins (2004, p.25).

Como podemos explicar que uma pessoa pode olhar para a mesma coisa que outra e as duas perceberem de forma diferente essa mesma coisa?

O ponto de vista do observador explica essa diferena. Quando uma pessoa observa algo e tenta interpretar o que est percebendo, for temente influenciada por suas prprias caractersticas pessoais, tais como:

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Psicologia Organizacional

Atitudes: como o indivduo est habituado a responder


s situaes.

Motivaes: quais so as suas necessidades insatisfeitas. Interesses: o foco de ateno direcionado por seus
interesses.

Experincias : direcionam a ateno e podem at


anular o interesse, pois h a tendncia a habituar-se ao j conhecido.

Expectativas: podem induzir o indivduo a ver o que

Gestalt significa uma oposio soma do "todo".

integrao de partes em

v v

quer ver.

A teoria na Psicologia que comeou a compreender o homem como um ser que organiza ativamente a realidade a Gestalt, palavra de origem alem e surgiu em 1523 de uma traduo da Bblia, significando o que colocado diante dos olhos, exposto aos olhares. Hoje a palavra Gestalt adotada no mundo inteiro, significando um processo de dar forma ou configurao. As interpretaes decorrentes das pesquisas dos gestaltistas atentam para a importncia dos eventos no interior da mente humana e chamam a ateno dos psiclogos para a necessidade do conhecimento das atividades mentais e no apenas a descrio das mudanas no comportamento exteriormente observado. A Teoria da Gestalt a escola da Psicologia que ter grande influncia no campo dos estudos cognitivos. Este campo compreende os estudos de como as pessoas percebem aprendem, recordam e processam as informaes.

Como percebemos
Esta uma caracterstica humana em relao a meio ambiente. tudo que familiar no

No dia a dia, no estamos conscientes dos processos que determinam nossa percepo. Raramente paramos para analisar as nossas sensaes e to pouco paramos para interpret-las. Por exemplo, voc observa se sua sensao de conforto no momento correspondente percepo da viso, audio ou tato. Sabemos

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Unidade 2 O indivduo na organizao

apenas que enxergamos, ouvimos e respondemos a situaes em contextos significativos, certo? Desta maneira, costumamos organizar coisas em nossa mente a partir de uma forma, uma figura, uma melodia, ou uma cena que estrutura o todo significativo. No vemos primeiro as partes e depois o todo. Qualquer que seja a percepo, ela uma experincia unificada. Por exemplo, se olharmos um rosto, no enxergamos primeiro o nariz, depois a boca e depois os olhos. No percebemos suas partes, mas o todo, o qual reconhecemos como de pessoa amiga ou no. Assim podemos afirmar que o comportamento das pessoas importante, pois implica em como o mundo percebido, j que perceber envolve darmos significado ao mundo.

Percepo e significado pessoal


Agora que voc j sabe que os objetivos, interesses, expectativas, emoes, valores, motivao pessoal e outros estados psicolgicos influenciam o que ns percebemos, vamos conhecer algumas pesquisas que problematizam essa questo.

Um estudo clssico que comprova esta hiptese refere-se anlise dos alunos jovens que percebiam uma partida de um jogo de futebol. Foram selecionados dois grupos de estudantes de duas escolas da mesma cidade. Em seguida eles foram colocados para assistir a um filme de uma partida entre as equipes das suas escolas. Foram ento convidados a identificar as faltas e classificar cada uma como leve ou flagrante. Os estudantes de uma escola viram os jogadores da outra escola fazerem duas vezes mais faltas do que os jogadores de sua escola e classificaram a maioria delas como flagrantes. Aparentemente, as motivaes, as emoes, os valores e os objetivos faziam com que os sujeitos dessem nfase aos

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Psicologia Organizacional

incidentes que tinham significado pessoal para eles (HASTORF; CANTRIL apud DAVIDOFF, 1983). Geralmente observamos os fatos, as pessoas, os acidentes, os casos amorosos e as brigas da mesma forma. Nossa tendncia darmos nfase aos aspectos da realidade que esto de acordo com nossos valores e crenas.
Quando observamos pessoas, tentamos encontrar explicaes do motivo de seus comportamentos. Nossa percepo e julgamento das aes de um indivduo, portanto, sero significativamente influenciados pelas suposies que fazemos sobre o estado de esprito dele (ROBBINS, 1999, p. 62).

No nosso dia a dia, na relao com as pessoas, fazemos suposies sobre o estado emocional, sobre a moral, sobre os pensamentos e estados internos delas. O julgamento e a suposio que fazemos sobre uma pessoa vo influenciar a nossa comunicao com ela. Por exemplo, quando acho uma pessoa simptica sinalizo, por meio de gestos corporais e expresses faciais, que estou disponvel para iniciar comunicao com ela.

Percepo das pessoas


Fritz Heider, psiclogo austraco, fez um interessante estudo sobre a forma como as pessoas percebem as relaes interpessoais. Seguindo os princpios da Gestalt, Heider afirmou que as pessoas tendem a perceber seu meio de forma organizada, como um todo estruturado. Igualmente ocorre com o caso da percepo dos objetos fsicos: a pessoa busca a consistncia e tende a perceber determinadas caractersticas como se fossem propriedade permanente dos objetos. Os estudos sobre percepo da Escola da Gestalt mostraram que determinadas caractersticas dos objetos, como a cor e o tamanho, se percebem como propriedades estveis do objeto, mesmo quando ocorrem mudanas das condies de iluminao e de distncia.

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De acordo com Heider, no caso da percepo de pessoas no s percebemos como invariveis suas caractersticas fsicas, mas tambm os outros traos, como as crenas, as capacidades, a personalidade etc. Assim podemos afirmar que existe uma diferena fundamental entre percepo de objetos fsicos e percepo das pessoas, que consiste em se perceber como causa de suas prprias aes, ou seja, o que chamamos de causalidade. Portanto, a causalidade uma forma de organizao cognitiva que surge quando se percebe o meio social, composto por pessoas e suas aes. A pessoa e suas aes constituem uma unidade perceptiva, em que a primeira causa e as segundas so efeitos. Uma das principais concluses de Heider ter observado que a pessoa, ao perceber o meio social, vai mais alm dos dados de conduta que observa e tenta encontrar as relaes que podem ajudar a explicar os acontecimentos.

Mas como podemos explicar o comportamento das outras pessoas?

Para definirmos o comportamento alheio geralmente observamos a conduta de fatores internos (a personalidade, a capacidade, as atitudes etc.) ou de fatores externos (a situao, ao azar etc.). Contudo importante voc observar que nem sempre nossa percepo corresponde realidade. Conhea agora exemplo de tipos de atribuio que podem levar ao fracasso na anlise do comportamento. O fracasso na anlise do comportamento pode ser atribudo falta de habilidade, uma caracterstica pessoal, ou suposio de que a tarefa a realizar implica uma grande dificuldade, uma condio do meio. No existe uma atribuio predominante para explicarmos o fracaso da anlise, pois tudo depender de outros fatores como, por exemplo, a informao sobre o xito ou o fracasso de outras pessoas e a tendncia a atribuir as consequncias das aes pessoa.

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Percepo e Cultura
Saiba mais

Alexander Romanovich Luria (1902-1977)

Nasceu na Rssia. Criou um mtodo de pesquisa sobre o contedo subjetivo da mente. Estudou os processos mentais de adultos, a influncia da cultura nos processos mentais, os aspectos neuropsicolgicos do funcionamento mental humano. Tentou construir uma psicologia unificada na qual demonstrou um possvel modelo para os estudos psicolgicos que ainda reconhecido hoje pela Cincia Cognitiva. Foi um neuropsiclogo russo. Junto com Alexei Leontiev e Vygotsky desenvolveram um novo tipo de Psicolo-

As pessoas, de diferentes sociedades, sentem, pensam, percebem e interpretam a realidade e as experincias de sua prpria vida de maneira diversa. Pesquisas na rea de Psicologia Social que comparam, em vrios aspectos, o desempenho de pessoas de culturas diferentes confirmam a hiptese de que a cultura organiza tanto a forma quanto o contedo dos processos psicolgicos, como a percepo, por exemplo.

Na dcada de 1930, Luria fez uma comparao, na percepo de gia, relacionando os processos psicolgicos com cores, entre agricultores russos que aspectos culturais, histricos e instrumentais, com viviam isolados e administradores que nfase no papel fundamental da linguagemFonte: trabalhavam em fazendas coletivas. A <ht tp://www.nea.fe.usp.br/site/TemasPensadores/ percepo de cores foi aferida MostraDetalhe.asp?IdInf=239>. Acesso em: 8 jul. 2009. mediante a apresentao de 27 novelos de l e a solicitao, aos sujeitos, de que os colocassem em categorias segundo as cores. Os administradores logo formaram de 7 a 8 grupos de tonalidades semelhantes e at mesmo atenderam ao pedido para reorganizar as cores em cinco grupos. Os pequenos agricultores acharam extremamente difcil a tarefa, reclamaram que as cores no eram as mesmas e no podiam ser agrupadas. Formaram grande nmero de pequenos grupos, que nem sequer eram organizados de acordo com o matiz, e incluram meadas de cores diferentes, mas de luminosidade semelhante. Quando se pediu aos agricultores que formassem cinco grupos de cores, nenhum deles conseguiu fazer a tarefa. O desconforto observado nos agricultores, em fazer a categorizao, foi desencadeado por sua percepo de que as meadas de l no pareciam semelhantes umas s outras. Ao contrrio, os administradores percebiam-nas como semelhantes. Concluiu-se que, embora todos os sujeitos vissem as cores, viam-nas de maneira diferente nas duas sociedades (RATNER, 1995).

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Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 2 O indivduo na organizao

Atualmente, temos muitas pesquisas que demonstram como as experincias de determinada cultura podem influenciar o modo de processar a informao visual, percepo olfativa, constncia de tamanho, percepo espacial, memria e todos os outros processos psicolgicos.

Voc pode estar se perguntando: quais so as implicaes de tudo o que estudamos aqui nesse tpico, para o administrador pblico?

Partindo do princpio, no qual os estudos sobre percepo levantam questes importantes para os processos de mudana das organizaes, importante destacarmos a necessidade de o administrador considerar em sua anlises e decises o fato de como as pessoas (tanto os trabalhadores quanto os clientes) percebem e significam a realidade, isto porque so fatores determinantes do comportamento humano.

O administrador precisa estar ciente de que a forma de perceber, assim tambm como a forma de pensar, de agir e sentir dos trabalhadores so compartilhadas nas organizaes, logo configuram, em seu conjunto, uma cultura da organizao. E toda mudana na organizao deve considerar essa cultura.

De acordo com esta percepo podemos afirmar que para a implantao de mudanas ou de pequenas transformaes fundamental a mudana cultural*, vista como um desafio para as organizaes j que requer um primeiro passo na direo da criao de novos valores, atitudes e crenas. No entanto, uma mudana de cultura atravs da incorporao de novos valores, nova qualificao e manuteno de comportamentos passa necessariamente pela percepo das pessoas que so os agentes dessas mudanas. um crculo que evidencia a complexidade dos processos de mudana.

*Cultura conjunto de saberes, valores, preferncias e comportamentos de determinada civilizao, pas ou sociedade. Fonte: Lacombe (2004).

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Psicologia Organizacional

Atividade de aprendizagem
Confira se voc teve bom entendimento do que tratamos nesta Unidade realizando as atividades propostas a seguir.

9. O que percepo? Formule sua definio e, depois, compare-a com a de Robbins. 10. Como podemos explicar que uma pessoa possa olhar para a mesma coisa que outra pessoa e as duas perceberem de forma diferente essa mesma coisa? 11. Que tal, agora, voc pensar sobre as implicaes dos estudos de percepo para o administrador. Para que servem esses estudos?

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Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 2 O indivduo na organizao

APRENDIZAGEM
Podemos perceber claramente, a velocidade com que o conhecimento humano tem evoluido. De acordo com Mariotti (1999, p. 23), o conhecimento aumenta cada vez mais, em cada vez menos tempo, e um maior nmero de pessoas precisa aprender cada vez mais, em cada vez menos tempo.

A necessidade da aprendizagem continuada tem motivado a ampliao dos espaos de aprendizagem para fora da escola e da incluso da organizao como o local onde acontece grande parte do ensino e do aprendizado voltados para a qualificao para o trabalho. Nestes novos tempos de incertezas para as organizaes poderem acompanhar as rpidas mudanas necessrio que preparem programas de aprendizagem continuada. O objetivo desses programas desenvolver ao mximo o capital intelectual da organizao, para que ele possa ser usado de forma a entregar aos clientes produtos e servios com a mxima qualidade, propiciar o melhor retorno do investimento para a organizao e criar condies de realizao pessoal para os trabalhadores. Tomando como princpio a aprendizagem, podemos afirmar que as organizaes tm desenvolvido uma postura mais flexvel onde o erro passa a ser enfrentado como experincia positiva e oportunidade para aprender. A palavra de ordem hoje nas organizaes aprender a aprender. Definirmos aprendizagem envolve diversas correntes e formas de pensar. No campo da administrao as discusses sobre aprendizagem tm circulado em torno de dois modelos diferentes de compreenso do processo de aprender: o modelo comportamental e o modelo cognitivo.

Quando cresce a

interconexo do mundo e a complexidade e dinamismo dos negcios, o trabalho depende cada vez mais da aprendizagem.

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Psicologia Organizacional

Modelo Comportamental
Segundo a Teoria Compor tamental, nem todo comportamento animal aprendido. Alguns comportamentos so inatos ou congnitos: so os reflexos ou instintos. Isto quer dizer que todos os animais so programados para exibir certos comportamentos inatos em determinado momento de sua maturao. Assim podemos afirmar que comportamento inato aparece quando algum tipo de estmulo dispara o comportamento. Um exemplo de comportamento reflexo quando um mosquito aproxima-se de seus olhos: automaticamente voc fecha os olhos ou faz algum impedimento com a mo para que ele saia. Outra situao seria quando tocamos em algo quente: rapidamente puxamos nossa mo, ou ainda quando o recm-nascido sente um leve toque na bochecha e vira a cabea procurando com a boca o bico do peito que o amamenta. Os reflexos so respostas involuntrias, no aprendidas, de uma parte do corpo a um estmulo externo e que no requerem comando do crebro. Os reflexos possibilitam aos animais responderem automaticamente a estmulos ambientais, o que necessrio para sua sobrevivncia. Contudo segundo os pesquisadores, adeptos da Teoria Comportamental, h uma nica forma de aprendermos que implica numa associao entre estmulos externos e resposta. Essa associao chamada de condicionamento ou reflexo condicionado.

Voc sabe no que consiste reflexo condicionado? Conhea alguns provrbios que descrevem precisamente este tipo de comportamento.

Cachorro mordido por cobra tem medo de linguia Quem com leite queimou-se, na gua sopra.

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Unidade 2 O indivduo na organizao

Gato escaldado tem medo de gua fria. Imaginemos que uma criana quis beber leite quente e se queimou. Ao notar que se queimava, ps-se a soprar para esfriar o leite. Desde ento, comeou a soprar qualquer lquido, antes que se queimasse novamente. O mesmo aconteceu com o gato escaldado que tem medo de gua, mesmo quando fria.
Saiba mais
Ivan Petrovich Pavlov (1849 - 1936) Fisiologista e mdico russo. Desenvolveu tcnicas cirrgicas precisas, ganhou o Prmio Nobel de Medicina e Fisiologia (1904) pelos trabalhos sobre as relaes entre a atividade do sistema nervoso e a funo digestiva. Denominada de teoria do reflexo condicionado, esta descoberta abriu novos caminhos para a Psicologia Experimental, permitiu a elaborao de tcnicas como o chamado parto sem dor e influenciou a corrente behaviorista da psicologia. Fonte: < http:// w w w. d e c . u fc g . ed u . b r / b i o g ra f i as / I va n Pe t r. h t m l > . Acesso em: 8 jul. 2009. Burrhus Frederic Skinner (1904-1990) Nascido nos Estados Unidos, escreveu o livro O Comportamento dos Organismos , no qual anos mais tarde foi considerado um dos poucos livros que mudaram a face da psicologia moderna. Cincia e Comportamento Humano o manual bsico da sua Psicologia Comportamentalista. Sua obra a expresso mais clebre do behaviorismo, corrente que dominou o pensamento e a prtica da Psicologia, em escolas e consultrios, at os anos 1950. Skinner tambm considerado o pai da corrente que foi denominada behaviorismo radical. Fonte: <ht tp://www.pedrassoli.psc.br/psicologia/ skinner.aspx>. Acesso em: 8 jul. 2009.

Porm, como explicar estes comportamentos?

Outro estudo que ajudou a explicar esses comportamentos foi o realizado por Pavlov, em 1904, que conduziu um experimento em laboratrio demonstrando que um estmulo neutro poderia ser transformado em estmulo condicionado pelo aprendizado. Por exemplo, ao tocar mos um sino (estmulo neutro) e oferecer carne por repetidas vezes a um co (estmulo no-condicionado), este salivava. Depois de certo tempo, ao tocar o sino, mesmo na ausncia da recompensa, o co ainda salivava. O barulho do sino passou a ser um estmulo condicionado ao alimento e a salivao se tornou uma resposta condicionada. Mais uma explicao para saber como aprendemos baseia-se no estudo realizado por Skinner. Ele desenvolveu vrios experimentos e

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Psicologia Organizacional

concluiu que a aprendizagem fruto do condicionamento operante, ou seja, um comportamento premiado, reforado, at que ele seja condicionado de tal forma que ao se retirar o reforo para o comportamento continue a acontecer. Logo, reforo um estmulo que fortalece ou enfraquece determinado comportamento. Skinner, ainda, estabeleceu que todo comportamento influenciado por seus resultados, havendo um estmulo reforador. Este pode ser positivo quando fortalece o tipo de comportamento (recompensa), ou negativo quando tende a inibir certo comportamento (punio). Skinner construiu uma teoria sobre o comportamento humano que foi denominada de Teoria Comportamental ou Behaviorismo. Essa teoria decorre do princpio primordial biolgico das respostas dos animais para a busca de prazer e evitao das situaes que os privem de satisfao ou imponham sofrimento. Sua teoria rejeitava os mecanismos mentais e acreditava que o condicionamento operante podia explicar todas as formas de comportamento humano. Assim podemos observar que, numa perspectiva behaviorista, a aprendizagem um comportamento observvel, adquirido de forma mecnica e automtica atravs de estmulos e respostas.

Aps esta leitura voc j sabe dizer o que significa aprendizagem? Leia as afirmativas a seguir e reflita qual se enquadra melhor com a definio deste termo.

Aprendizagem o que acontece ao aluno quando o


professor explica algo.

Aprendizagem o equilbrio entre a assimilao e a


acomodao, chegando a inteligncia a um estado de adaptao.

Aprendizagem realiza-se sempre que a atividade de


um organismo produz uma mudana relativamente permanente em seu comportamento.

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Unidade 2 O indivduo na organizao

Observe que a primeira afirmao ingnua e equivocada porque supe que o aluno assimila tudo que o professor informa e sabemos que isto no ocorre. J a segunda afirmao muito restrita: precisamos de uma definio mais ampla que permita abrigar vrias teorias. Aprendemos apenas comportamentos adequados? E os inadequados? E os comportamentos que nos fazem sofrer? Logo a afirmativa mais adequada a terceira. Como futuros administradores pblicos, precisamos saber como os trabalhadores aprendem. E isso s possvel se o clima vigente na organizao permitir que eles falem e ajam com autonomia. Segundo os psiclogos behavioristas, a parte essencial da aprendizagem compreende a experincia que desencadeia a mudana de compor tamento. Podemos concluir que a aprendizagem, para os comportamentalistas, se realiza sempre que a atividade de um organismo produz uma mudana relativamente permanente em seu comportamento (DAVIDOFF, 1983). Os administradores e gerentes falam muito do poder do pensamento positivo, muitas vezes esto mais preocupados em controlar e punir seus funcionrios do que recompensar. Por exemplo, voc j se deparou com gerentes que sempre esto preocupados que os funcionrios possam engan-los? Eles tendem com mais frequncia a punir seus funcionrios pelos erros, do que recompens-los pelos acertos. Contudo isso no nada eficaz para gerar comportamentos produtivos nos trabalhadores.

A recompensa, em geral, funciona melhor que punies. A punio gera comportamento de fuga ou evitao.

Podemos evidenciar que a punio leva ao comportamento de fuga; observamos isso com frequncias nas crianas. Elas geralmente procuram fugir das situaes aversivas quando o castigo est presente. Por exemplo, o aluno que aprendeu a deixar os

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Psicologia Organizacional

cadernos na escola e a mentir para evitar broncas de sua me em casa. Quando os gerentes utilizam os conhecimentos sobre condicionamento para mudar o comportamento dos empregados de maneira que beneficie a produtividade e a organizao, esto modelando o comportamento. Por exemplo, vamos imaginar que o comportamento de um empregado incompatvel, a maior parte do tempo, com as normas estabelecidas na organizao. Se a gerncia recompensasse essa pessoa somente quando ela mostra respostas desejveis, haveria muito pouco reforo acontecendo. Neste caso, precisamos fazer um plano de modelagem para atingirmos o comportamento desejvel. A modelagem do comportamento acontece reforando sistematicamente cada passo sucessivo que move o indivduo mais para perto da resposta desejada. Se um empregado chega seguidamente meia hora atrasado ao trabalho, quando ele chegar apenas vinte minutos, podemos reforar essa melhora. O reforo aumentaria medida que as respostas se aproximassem mais do comportamento desejado. A modelagem envolve reforos graduais, at alcanarmos o comportamento final desejado.

Modelo cognitivo
O segundo modelo para a compreenso do processo de aprendizagem chamado de modelo cognitivo.

Voc sabe por que cognitivo?

Porque se refere cognio, que o ato ou processo de conhecer que envolve ateno, percepo, memria, raciocnio, juzo, imaginao, pensamento e linguagem. Trabalha com representaes e com o processamento de informaes pelo indivduo.

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Unidade 2 O indivduo na organizao

A Psicologia Cognitiva trata do modo como as pessoas percebem, aprendem, recordam e pensam sobre a informao. Diferentes autores e teorias contriburam para a construo do modelo cognitivo de aprendizagem.

Para voc conhecer as aplicaes das ideias do cognitivismo nos estudos organizacionais vamos estudar resumidamente a Teoria Histrico-Cultural alm do programa de aprendizagem organizacional de Peter Senge.

Uma contribuio relacionada aprendizagem no contexto das Saiba mais Lev Semenovich Vygotsky (1896-1934) organizaes a importncia do social Nasceu na Rssia. Estudou Direina aquisio dos conhecimentos, to e Literatura na Universidade de destacada por Vygotsky na Teoria Moscou, escreveu o livro PsicoloHistrico-Cultural. Esta teoria enfatiza o gia da Arte , O Significado histrico social como fundamental para a da crise da psicologia , Desenvolvimento das funes psicolgicas superiores e organiaquisio dos conhecimentos, seja ele zou o Laboratrio de Psicologia para Crianas Deproporcionado pelo simples convvio em ficientes. Em 1932 realizou uma srie de confeum ambiente educacional formal (como rncias em Leningrado. Em 1934 publicou Pensaa escola, por exemplo), seja pelo fazer mento e Linguagem . Fonte: <http://tinyurl.com/ junto uma atividade (no ambiente de mwhqdr>. Acesso em: 15 jul. 2009 trabalho, por exemplo), seja na forma pela qual o professor transmite seus conhecimentos aos alunos, ou ainda, seja na forma que o aprendiz observa o trabalho do colega mais experiente. A aprendizagem (na famlia, na escola ou na organizao) toma a dimenso social. Somos primeiro sociais e depois nos individualizamos. Para Vygotsky o sujeito ativo, ou seja, ele age sobre o meio. Para esse autor, no existe uma natureza humana, a essncia humana, mas sim um sujeito que social em essncia, no podendo ser separado ou compreendido fora do mbito social. Nessa perspectiva, o sujeito produtor de conhecimento no um mero receptculo que absorve e contempla o real. Ele um

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Psicologia Organizacional

sujeito ativo que, em sua relao com o mundo, com seu objeto de estudo, reconstri (no seu pensamento) este mundo. O conhecimento envolve sempre uma atividade, um fazer, um atuar do homem no social em interao com outros indivduos. Na ausncia do outro, o homem no se constri homem, escreveu Vygotsky. Ele rejeitava tanto as teorias inatistas, segundo as quais o ser humano j carrega ao nascer as caractersticas que desenvolver ao longo da vida, quanto as empiristas e comportamentais, que veem o ser humano como produto da histria de seus condicionamentos. Para Vygotsky, a formao se d numa relao dialtica entre o sujeito e a sociedade a seu redor ou seja, o homem modifica o ambiente e o ambiente modifica o homem. Observe a Figura 9.

Figura 9: A constituio do homem Fonte: Elaborada pela autora

Segundo Vygotsky, apenas as funes psicolgicas elementares, isto , funes de origem biolgica, presentes nos animais e nos bebs, se caracterizam como reflexos. Por exemplo, as funes sensoriais, motoras e perceptivas primrias. J os processos psicolgicos mais complexos ou funes psicolgicas

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Unidade 2 O indivduo na organizao

superiores se referem s experincias que so adquiridas durante a vida do sujeito. Por exemplo, a cultura, o controle consciente do comportamento, a ateno e a lembrana voluntria, a memorizao ativa, o pensamento abstrato, o raciocnio dedutivo, a capacidade de planejamento, todas estas funes que s se formam e se desenvolvem pelo aprendizado e que nos diferenciam dos outros animais so funes psicolgicas superiores. Entre as funes complexas encontramos o pensamento e a linguagem que constituiro a conscincia. Imagine uma criana que nasce com as condies biolgicas de falar, mas s desenvolver a fala se aprender com outras pessoas com mais idade que interagir em suas relaes na sociedade. Nesta conjuntura podemos identificar mais um conceito-chave dessa teoria, que a mediao. Segundo a teoria vygotskiana, toda relao do indivduo com o mundo feita por meio de instrumentos tcnicos como, por exemplo, as ferramentas agrcolas, que transformam a natureza e da linguagem que traz consigo conceitos consolidados da cultura qual pertence o sujeito (VYGOTSKI,1987).

Diante do apresentado at aqui, reflita: como podemos definir o papel da mediao no desenvolvimento e na aprendizagem?

Todo aprendizado necessariamente mediado, seja no papel do adulto que cuida da criana, ou no papel do ensino e do professor. Outra situao de aprendizado diz respeito aos trabalhadores mais experientes que fazem a mediao para que o aprendiz se aproprie do modo de como fazer uma atividade no ambiente do trabalho. De acordo com Vygotski, o primeiro contato da criana com novas atividades, habilidades ou informaes deve envolver a participao de um adulto ou uma criana mais experiente. Ao internalizar um procedimento, a criana se apropria dele, tornando-o voluntrio.

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Psicologia Organizacional

Agora sua vez! Siga as flechas, da Figura 10, partindo da clula atividade, e construa o texto, compartilhando-o com seus colegas e com seu tutor no Ambiente Virtual de EnsinoAprendizagem.

Figura 10: A funo das atividades Fonte: adaptada de IHMC Cmap Tools

Vygotsky construiu um conceito para explicar a importncia do social na aprendizagem. O conceito de Zona de Desenvolvimento Proximal caracterizado como a distncia entre o nvel do desenvolvimento real da criana (aluno, aprendiz). determinado pela capacidade de resolues de problemas de forma independente, e o nvel de desenvolvimento potencial, que representa aquilo que o aprendiz consegue realizar com a ajuda de um adulto ou com o auxlio de companheiros mais experientes. Quando levamos isso em considerao, a aprendizagem tende a se tornar mais eficiente e acontecer continuamente, atingindo um grupo maior de aprendizes. Pois, a cooperao entre os alunos de um grupo no processo de aprendizagem permite que os mais adiantados auxiliem os mais atrasados. Neste cenrio Vygotsky (1987, p. 113) acrescenta que aquilo que a criana pode realizar com assistncia hoje, ela ser capaz de fazer sozinha

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Unidade 2 O indivduo na organizao

amanh. No processo educativo, podemos dizer que aquilo que o aluno faz hoje com o auxlio do professor ou de seus colegas poder ser realizado de forma independente no futuro.

E o que tem isso a ver com as organizaes?

No caso da aprendizagem nas organizaes, chamamos a ateno para o processo voltado para a troca de ideias entre os integrantes da equipe de trabalho, baseado no dilogo, na participao coletiva, oportunizando aos trabalhadores a exposio de suas ideias e contribuindo, dessa forma, para a aprendizagem coletiva. Logo, as atividades de aprendizagem realizadas desta maneira priorizam a aquisio do conhecimento como um processo cognitivo e no mecnico. Talvez, podemos identificar, o maior problema nos programas de aprendizagem das organizaes a formatao ser similar a um treinamento, no qual um instrutor assume a postura de ditador do conhecimento e no oferece espao para o dilogo e to pouco para o exerccio de construo de conhecimento. Em oposio, o ensino pautado sobre os alicerces do dilogo caminha na direo da valorizao da realidade histrico-cultural e social da pessoa que est na posio de aprender. Considerar a dimenso social uma tarefa desafiadora para os administradores, que no costumam ver a aprendizagem sob esse prisma. Podemos observar que o termo aprendizagem possui uma variedade de definies, dependendo da teoria em que est inserido. Recentemente, a palavra aprendizagem passou a ser usada em livros de Administrao, para fazer referncia ao processo que ocorria no mbito das equipes de trabalho ou das organizaes, o que sugeriu as denominaes aprendizagem organizacional e organizaes que aprendem.

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Psicologia Organizacional

Saiba mais

Peter Senge uma das marcas de prestgio internacional do Massachusetts Institute of Technology (MIT) na rea da gesto. A ele se deve a difuso do conceito de aprendizagem organizacional e de

A contribuio de Peter Senge um exemplo da aplicao dos estudos de aprendizagem do modelo cognitivo para o campo da Administrao.

organizao que aprende. Peter autor do livro A Quinta Disciplina , que virou referncia em todo o mundo. Fonte: <ht tp://www.janelanaweb.com/ manageme/senge.html>. Acesso em: 8 jul. 2009.

A partir de agora conhea um pouco mais das ideias de Senge. Podemos comear?

Em entrevista imprensa, feita para Mercedes Reincke, em 1998, Senge aproveitou para derrubar vrios mitos. Ele relegou a importncia da tecnologia da informao para o aprendizado organizacional e tambm no valorizou muito o treinamento. Em seu livro, A Quinta Disciplina, afirma que
Os seres humanos aprendem realmente quando h mudanas fundamentais na sua maneira de ver o mundo e alteraes significativas de suas capacidades. E ter mais informaes no provoca estas alteraes. Talvez muito, muito raramente [...]. As pessoas aprendem no dia a dia, ao longo do tempo (SENGE, 1992).

Os programas de

aprendizado podem ser a nica fonte sustentvel de vantagem competitiva.

Alm disso, Senge afirma que para que o aprendizado efetivamente acontea, a liderana mais importante no vem de quem est no topo da pirmide, mas dos lderes de linha locais: lderes de equipes, gerentes de desenvolvimento, gerentes de vendas, gerentes de unidades de produo e chefes de operaes de produo. Se o ponto de partida para se tornar uma organizao da aprendizagem est no engajamento de todos os membros da empresa, o passo seguinte, segundo Senge, incorporar as cinco disciplinas de aprendizagem conforme demonstrado na Figura 11.

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Unidade 2 O indivduo na organizao

Figura 11: Organizaes que aprendem Fonte: Adaptada de Senge (1992)

Podemos observar que estas cinco disciplinas so programas permanentes de estudo e prtica que levam ao aprendizado organizacional.

Primeira disciplina, domnio pessoal, contribui para


que possamos apreender a expandir as capacidades pessoais a fim de obtermos os resultados desejados e assim podermos criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcanar as metas escolhidas.

Segunda disciplina, que chamo de modelos mentais,


auxilia na nossa reflexo e esclarecimento contnuo para melhorarmos a imagem que temos do mundo, a fim de moldarmos os nossos atos e decises.

Terceira disciplina, viso compartilhada, estimula


o engajamento do grupo em relao ao futuro buscando criar e elaborar os princpios e as diretrizes que nos permitam alcanar o futuro.

Quarta disciplina, aprendizado em equipe, consiste


em transformarmos as aptides coletivas ligadas a

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Psicologia Organizacional

pensamento e comunicao, de maneira que os grupos de pessoas possam desenvolver inteligncia e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais.

Quinta disciplina, pensamento sistmico , cria uma


forma de analisarmos e uma linguagem para descrevermos e compreendermos as foras e interrelaes que modelam o comportamento dos sistemas. esta quinta disciplina que permite mudarmos os sistemas com maior eficcia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econmico (SENGE, 1992). de fundamental importncia que as cinco disciplinas funcionem em conjunto. Embora isso parea mais fcil de ser dito do que de ser feito, preciso reconhecer que o raciocnio sistmico refora cada uma das outras disciplinas, mostrando que o todo pode ser maior que a soma das partes, como ensina o principio da Teoria da Gestalt. Uma organizao est continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro (SENGE, 1992). Partindo dos estudos de Senge, Daniel Kim (apud FLEURY; OLIVEIRA JUNIOR, 2002) analisou a passagem da aprendizagem individual para a aprendizagem coletiva. O autor divide o processo de aprendizagem em dois nveis, tais como:

Aprendizagem operacional : que consiste na


aquisio e no desenvolvimento de habilidades fsicas para produzir aes (know-how).

Aprendizagem conceitual: ocorre com a aquisio


e o desenvolvimento da capacidade para articular conhecimentos sobre uma experincia (know-why).

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Unidade 2 O indivduo na organizao

Embora o conhecimento operacional seja essencial para o funcionamento de qualquer organizao, cada vez mais precisa estar associado ao conhecimento conceitual. Os dois processos devem acontecer em todos os nveis da organizao. A velha concepo taylorista, que separa os trabalhadores que detm o conhecimento apenas operacional dos que detm o conhecimento conceitual, deve ser mudada, ou seja, no deve haver fronteiras entre os quadros operacionais e os trabalhadores pertencentes ao quadro conceitual.

Diante dessa afirmao, ao recrutarmos colaboradores o que precisamos levar mais em conta: competncias, capacidades ou talento?

Segundo Senge, no fcil responder essa afirmao em termos abstratos. Ele acredita que a coisa mais importante quando se contrata algum sua capacidade de assumir compromissos na vida privada, a maturidade pessoal e a capacidade de aprender. Precisamos analisar se: a atividade a ser desenvolvida representa alguma coisa que seja realmente importante para a vida da pessoa ou se ela est apenas procurando um emprego? Ou ainda, a pessoa deseja realmente contribuir para melhorar o mundo? Ela tem capacidade de servir aos outros ou de servir a um propsito mais elevado? Estas ideias no tm nada de novo, pelo contrrio, so bem antigas. Senger deixa claro que contrataria as pessoas com maior grau de maturidade, se pudesse escolher, pois so estas as mais capazes de aprender.

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Psicologia Organizacional

Resumindo
Nesta Unidade voc conheceu conceitos da Psicologia capazes de ajudar o administrador a compreender o comportamento das pessoas nas organizaes. Estudou sobre motivao, percepo e aprendizagem. Conheceu as principais teorias da motivao e percebeu a sua importncia para o comportamento humano. Voc ainda tomou conhecimento das ideias dos psiclogos histrico-sociais que defendem que a motivao refere-se ao desejo de alcanar algum objetivo e est relacionada s emoes, necessidades e vontade. Nessa perspectiva, o motivo que mobiliza o comportamento das pessoas no determinado unicamente pelas necessidades internas e biolgicas. O motivo que mobiliza o comportamento ser o resultado da configurao complexa dos motivos pessoais e interpessoais do grupo social e cultural onde o indivduo est integrado, bem como das circunstncias concretas atuais em que a pessoa se encontra. Outro tpico abordado foi sobre a percepo, que influenciada por caractersticas pessoais do sujeito que percebe e pelas configuraes dos objetos e do campo onde eles se encontram. Para Stephen Robbins (2004, p.24), o Processo pelo qual indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais a fim de dar sentido ao ambiente em que vivem.

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Unidade 2 O indivduo na organizao

Pois bem, alm da motivao e da percepo, outro tema apresentado nesta Unidade foi a aprendizagem, tema importante para o estudo das organizaes. Como os mtodos e tcnicas de trabalho esto em constante renovao, os profissionais tambm devem estar sempre atualizados para manter as organizaes competitivas. Voc conheceu os dois modelos de aprendizagem mais presentes no campo da administrao: o comportamental e o cognitivo. O modelo comportamental tem como principal foco o comportamento, que pode ser observado e mensurado. Nessa perspectiva, o comportamento explicado sem referncia a eventos mentais. O modelo cognitivo considera tanto as representaes como o processamento de informaes pelo indivduo. Esperamos que voc tenha compreendido a complexidade desses processos e a importncia do papel do sujeito na organizao e na interpretao da realidade.

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Atividades de aprendizagem
Vimos que o ponto de partida para tornar uma organizao da aprendizagem est no engajamento de todos os membros da empresa. Para verificar se voc entendeu toda esta contextualizao, preparamos para voc algumas questes. Vamos l?

12. Aprendizagem um tema que inclui diversas correntes e formas de pensar. No campo da administrao as discusses sobre aprendizagem tm circulado em torno de dois modelos diferentes de Psicologia. Quais so e em que se diferenciam fundamentalmente? 13. Para a Teoria Comportamental, o que aprendizagem? 14. De acordo com a Teoria Histrico-Cultural de Vygotsky qual o papel da mediao no desenvolvimento e na aprendizagem? 15. Vygotsky, para explicar o processo de aprendizagem e desenvolvimento humano, formulou o conceito de Zona de Desenvolvimento Proximal. Como este conceito se d nas organizaes?

UNIDADE 3
O
GRUPO NA ORGANIZAO

OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM


Ao finalizar esta Unidade voc dever ser capaz de:

Compreender as caractersticas pessoais dos lderes e as teorias de liderana; Discutir o conceito de contrato psicolgico; Entender as implicaes para os administradores do processo de socializao; e Debater o processo grupal e as principais caractersticas dos grupos.

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Unidade 3 O grupo na organizao

LIDERANA
Vamos comear a estudar liderana lhe propondo uma atividade do livro de Kouzer e Posner (1996), O desafio da Liderana .

Pegue uma folha de papel e divida em trs partes de alto a baixo colunas verticais. Agora procure se lembrar de pessoas que voc considera lderes. Podem ser pessoas contemporneas ou personagens histricas. Pense nos homens e nas mulheres que dirigiram organizaes, comunidades, cidades, estados ou naes. Reflita tambm sobre as pessoas mais prximas que voc conheceu como professores, lderes comunitrios, lderes religiosos, empresrios etc. Escreva seus nomes na primeira coluna. Na coluna do meio, ao lado de cada nome, registre os eventos, as aes com as quais voc identifica esses indivduos. Quando pensa em cada uma dessas pessoas, com que situaes voc as associa? Na terceira coluna escreva as caractersticas pessoais que voc admira nesses lderes.

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Psicologia Organizacional

NOMES

EVENTOS, AES, OBRAS.

CARACTERSTICAS PESSOAIS

Agora que voc concluiu sua lista, observe bem. O que ela revela? O que essas pessoas tm em comum? O que voc escreveu no lado direito da folha revela algo?

CARACTERSTICAS

DO LDER

S temos lderes se tivermos seguidores. Para desenhar o perfil de um lder precisamos investigar quais so as expectativas que os seguidores tm dos lderes. Foi o que fez o professor Warren Schmidt, pesquisando 1.500 gerentes em vrios lugares dos Estados Unidos. O professor fez a seguinte pergunta: Que valores (trao ou caractersticas pessoais) voc procura e admira em seus superiores? Nesse estudo foram identificados mais de 225 valores, traos ou caractersticas diferentes que foram reduzidos, por meio de anlise de contedo, para quinze categorias. As respostas mais frequentemente encontradas, por ordem de citao, foram:

Saiba mais

Warren Schmidt

Atuou como psiclogo, professor, pesquisador, roteirista, entre outras profisses. Foi professor de Adminstrao Pblica na University of Sourthern California (USC), escreveu vrios livros e atualmente leciona na USC, conduz seminrios, palestras e presta consultoria por meio de sua empresa, a Chrysalis Inc. Fonte: <http://tinyurl.com/m7evtq>. Acesso em: 9 jul. 2009.

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integridade ( sincero, digno de confiana, tem carter,


tem convices),

competncia ( capaz, produtivo, eficiente); e liderana ( inspirador, decisivo, fornece direes).


Em um estudo seguinte, os pesquisadores incluram novas caractersticas de liderana e solicitaram para mais de 2.600 gerentes que completassem a lista de caractersticas de um lder superior. Veja na Tabela 1 o resultado dessa pesquisa.
Tabela 1: Caractersticas de Lderes Superiores

GERENTES N=2.615 CARACTERSTICAS


Honesto Competente Olha para diante Inspirador Inteligente Justo Liberal Direto Construtivo Fidedigno Sustentador Corajoso Interessado Cooperativo Maduro Ambicioso Determinado Autocontrolado Leal Independente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

CLASSIFICAO

PERCENTAGEM DE SELEO PELOS GERENTES


83 67 62 58 43 40 37 34 34 33 32 27 26 25 25 21 20 13 11 10

Fonte: Kouzes e Posner (1996)

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Podemos observar, de acordo com essa pesquisa, que a maioria das pessoas admiram lderes que:

sejam honestos; tenham competncia; olhem para diante; e sejam inspiradores.

Voc sabe descrever o significado de cada uma dessas categorias? Ento vamos ver a partir de agora, de acordo com Kouzes e Posner (1996), cada uma delas. Podemos comear?

Honestidade: categoria mais escolhida. Afinal, se


vamos seguir algum queremos primeiro nos assegurar de que essa pessoa merece nossa confiana. Os autores da pesquisa concluram, em conversa com os seguidores consultados, que era o comportamento do lder que fornecia a evidncia. A nica forma pela qual podemos saber com certeza se algum honesto, observando como ele (ou ela) se comporta. Os lderes so considerados honestos pelos seguidores se fazem aquilo que dizem que vo fazer. Por tanto, a consistncia entre palavra e ato a forma pela qual julgamos se algum honesto.

Competncia: este foi o segundo atributo mais votado.


Para seguir algum precisamos acreditar que essa pessoa sabe o que est fazendo. Precisamos v-la como capaz e eficaz. Kouzes e Posner (1996) concluram que, no caso de organizao, o tipo de competncia varia com a posio do lder e a condio da organizao. Por exemplo, quanto mais alta a posio do lder, mais as pessoas exigem demonstraes de habilidade em planejamento estratgico e em

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formulao de polticas. Por outro lado, no cho da fbrica, onde os subordinados esperam orientao em reas tcnicas, essas competncias gerenciais no sero suficientes.

Olhar para Diante: mais da metade dos consultados


na pesquisa do professor Schmidt escolheram como trao de liderana algum que olha adiante. Isto quer dizer, que esperamos que nossos lderes tenham senso de direo e se preocupem com o futuro da organizao. Os lderes admirados precisam saber para onde vamos. Os seguidores querem uma orientao bem definida em direo ao futuro. importante notar que olhar para diante significa desenvolver a habilidade para estabelecer um destino desejvel em cuja direo a organizao deveria seguir.

Inspirao: os seguidores esperam tambm que seus


lderes sejam entusiasmados, animados, tenham muita energia e sejam positivos quanto ao futuro. Esperamos que eles sejam inspiradores na verdade, um pouco como chefes de torcida. O entusiasmo demonstra o compromisso do lder na perseguio de um objetivo e se torna importante para os seguidores porque demonstra paixo por uma causa. Estas caractersticas, em conjunto, honestidade, competnica, olhar para diante e inspirao passam a mensagem de credibilidade. Ou seja para sermos lderes precisamos ter credibilidade. A credibilidade de uma organizao fundamental para a coeso e o desempenho positivo dos trabalhadores. O comportamento do administrador e sua equipe fator determinante na construo da credibilidade.

Agora volte sua lista, criada no incio desta Unidade, e analise as caracterstica pessoais dos seus lderes . Feito isto compare

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Psicologia Organizacional

com os resultados da Tabela 1. Encontrou semelhana de suas respostas com as da pesquisa?

Se sim, voc pode se considerar uma pessoa com valores parecidos ao da populao pesquisada de gerentes norteamericanos. Valores semelhantes em relao ao reconhecimento de liderana. Mas, se sua resposta muito distante dessa lista significa que o universo cultural e os valores que defende so diferentes dos do grupo pesquisado. No so mais ou menos corretos, so diferentes. Voc pode pensar a razo da diferena e chegar a concluses interessantes sobre os valores em relao ao reconhecimento de lderes no meio cultural onde vive. Ainda, se sua resposta foi muito diferente isto pode ser uma confirmao do que defendem alguns estudiosos do fenmeno da liderana. o caso dos defensores da teoria situacional, em que a liderana compreendida como um fenmeno que depende do lder, dos seguidores e da situao. Assim, podemos afirmar que a liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos. E a origem da influncia pode ser formal ou surgir naturalmente no interior de um grupo. O lder formal aquele conferido por cargo reconhecido na sociedade. Podemos destacar como exemplos, juzes, prefeitos e governadores. Essas posies deixam subentendido certo grau de autoridade: uma pessoa pode ser reconhecida como lder apenas em funo do cargo que ocupa (ROBBINS, 2004).

E o administrador um lder, ento?

Administrador um cargo reconhecido, no entanto, nem todos os administradores so lderes. O fato de o administrador ter uma posio que lhe assegura algum poder no lhe confere automaticamente o lugar de lder. Ele s se tornar um lder

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reconhecido se tiver capacidade de influenciar pessoas fora da estrutura formal da organizao. Nos grupos podemos identificar lderes informais, ou seja, as pessoas que surgem naturalmente nos grupos, conforme descrito no Quadro 2.
FORMAL
Na escola O professor manda fazer um determinado trabalho baseado em conceitos apresentados no texto. O tcnico manda os jogadores recuarem e jogarem na defensiva, independente da dinmica do jogo. O chefe passa instrues relacionadas ao trabalho a seu subordinado.

INFORMAL
Um prestigiado colega o ajuda a resolver um problema mostrando os clculos adequados. O reserva do time de futebol observa uma falha e convence o tcnico a alterar o ataque. O trabalhador passa a fazer sua tarefa observando e sendo orientado por outro trabalhador mais experiente.

Em atividade ldica

Na organizao

Quadro 2: Exemplos de liderana formal e informal Fonte: Adaptado de Cohen e Fink (2003)

Voc sabe de que feito um bom lder? Quem pode ser lder? Qualquer pessoa pode liderar? Podemos formar lderes?

Bem, para responderem a essas perguntas os cientistas sociais fizeram pesquisas e construram teorias.

TEORIAS

DE LIDERANA

Vamos apresentar duas teorias que representam as tendncias contemporneas mais usadas no campo da Administrao: Teoria do Trao e Teoria dos Estilos de Liderana.

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Teoria do trao
A Teoria do Trao parte do principio de que os lderes possuem caractersticas de personalidade que os auxiliam em seu papel. Por muito tempo essa foi a abordagem mais comum no estudo da liderana. Muitos pesquisadores das cincias sociais procuram encontrar qualidades comuns a todos os lderes. Listas para buscar o perfil de lder foram pesquisadas exaustivamente em vrias culturas. Qualidades como agressividade, sabedoria, carisma e coragem foram pesquisadas e teorias foram construdas. A que foi mais difundia na nossa sociedade a Teoria do Trao, que acreditava que o indivduo j nasce lder. Supunha-se que a influncia exercida pelos lderes sobre outras pessoas dependia de caractersticas fsicas (aparncia, estatura, fora fsica), habilidades intelectuais (inteligncia acima da mdia, conhecimentos, habilidade de comunicao) e aspectos da personalidade (moderao, autoconfiana, ajustamento pessoal, introverso x extroverso,sensibilidade interpessoal e controle emocional). Robbins (2004), no livro Comportamento Organizacional, diz que os esforos de pesquisa para isolar traos de liderana resultaram em vrios becos sem sada. Por exemplo, um levantamento feito em 20 estudos diferentes identificou cerca de 80 traos de liderana, porm apenas cinco desses traos eram comuns a quatro ou mais investigaes. No entanto, a teoria dos traos no conseguiu chegar s caractersticas de lderes to diferentes como Nelson Mandela, Hitler, Pel e Padre Ccero. Contudo outra forma de interpretarmos os resultados implica em, por exemplo, identificarmos seis traos em que lderes podem ser diferenciados de no lderes: ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia e conhecimento. Pesquisas demonstram que pessoas flexveis em ajustar seu comportamento a situaes diferentes tm mais probabilidade de se tornarem lderes. A concluso que alguns traos aumentam a

Os cientistas da

atualidade concordam que as pesquisas com resultados efetivos principalmente por situacionais.

traos no chegaram a

ignorarem os fatores

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probabilidade de sucesso como lder, mas nenhum dos traos garante sucesso em todas as culturas.

Teoria dos Estilos de Liderana


A Teoria dos Estilos de Liderana defende que as pessoas podem ser preparadas para exercer o papel de lder. Essa teoria surgiu com o movimento humanista na administrao que se voltou para as relaes interpessoais. Ela se contrape teoria clssica focada no desempenho de tarefas para aumento de produo.

Com esta mesma proposta tivemos a Teoria das Relaes Humanas que comeou no final da dcada de 1920, nos Estados Unidos da Amrica, substituindo a Teoria da Administrao Cientfica, de Taylor. O objetivo usar o lder para conseguir de forma cooperativa que os liderados (trabalhadores) desenvolvam suas tarefas de produo e, ao mesmo tempo, oportunizem o desenvolvimento pessoal. Os conflitos dessas duas teorias deram origem caracterizao de dois estilos de liderana o:

Surgiu com a Experincia de Hawthorne, preocupao desligando totalmente a anteriormente voltada estrutura, para vir-la para a preocupao com as pessoas. Nesta teoria a funo de lder

para as tarefas e para a

Autocrtico: orientado para a produo, na Teoria


da Administrao Cientfica, onde o lder (o administrador) diz para seus liderados (os trabalhadores) o que devem fazer e como faz-lo.

valorizada. Fonte: <http:// www.portaldaadministracao.org/ post.aspx?id=4>. Acesso em: 9 jul. 2009.

Democrtico: preocupado com as relaes interpessoais,


na Teoria das Relaes Humanas. Aqui o lder (o administrador) compartilha suas responsabilidades de liderana, envolvendo os liderados (trabalhadores) no planejamento e na execuo das tarefas. Segundo Hersey e Blanchard (1986), as diferenas dos dois estilos de comportamento de lder baseiam-se nas concepes que os lderes tm a respeito da fonte do seu poder e da natureza humana.

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No estilo autocrtico a base de que o poder do lder decorre da posio que ocupa e que a grande maioria das pessoas so preguiosas e irresponsveis e precisam ser comandadas. Enquanto no estilo democrtico supe que o poder do lder conferido pelo grupo e que as pessoas podem dirigir-se a si mesmas e so criativas no trabalho, desde que adequadamente motivadas. H uma variedade de estilos de comportamento que se situam entre esses dois extremos. Podemos descrever essa variedade na forma de um continuum que vai desde o comportamento autoritrio ou centralizado no chefe, num extremo, at o comportamento democrtico, descentralizado e compartilhado, no outro. No faltam teorias para entendermos a questo da liderana. Apesar da confiana parecer apenas um atributo associado liderana ela a expectativa positiva de que outra pessoa no agir de maneira oportunista, ou seja, por palavras, aes ou decises (ROBBINS, 2004, p. 151). Quando os liderados confiam em seus lderes ficam vulnerveis as aes do lder. Administradores, que edificam sua liderana democraticamente, aprendem a construir relaes de confiana. Para voc, futuro Administrador Pblico, construir relaes de confiana no trabalho necessrio que desenvolva as atitudes listadas a seguir:

Mantenha-se aberto s novas informaes e deixe


sempre claro os critrios segundo os quais as decises so tomadas;

d crditos aos trabalhadores que merecem e seja


objetivo e imparcial em suas avaliaes. necessrio que voc considere, antes de tomar decises importantes, como os outros vo perceb-las;

diga a verdade. As pessoas geralmente preferem ouvir


o que no querem a descobrir que aquele que os lidera mentiu;

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demonstre consistncia. As pessoas confiam em quem


tem comportamento previsvel. Para conseguir voc precisa ter valores e convices consistentes que oriente suas decises;

cumpra suas promessas. A confiana um processo


construdo com base em sua histria de promessas cumpridas; e

demonstre competncia. Ganhe a admirao e o


respeito dos outros demonstrando capacidade tcnica e profissional. Desenvolva, tambm, sua capacidade de comunicao e suas habilidades interpessoais (ROBBINS, 2004, p. 155).

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Atividade de aprendizagem
Agora sua vez. Confira se voc teve bom entendimento dos assuntos abordados nesta Unidade, realizando as atividades propostas a seguir. Se precisar de auxlio, no hesite em fazer contato com seu tutor.

1. Vamos recordar. De acordo com a pesquisa do professor Warren Schmidt, que voc conheceu no texto sobre liderana, a maioria das pessoas admira lderes que sejam: 2. Escreva o conceito de liderana apreendido nesta Unidade. Depois compare sua resposta com o conceito formulado por Robbins. 3. Por muito tempo a Teoria do Trao foi a nica abordagem aceita no estudo da liderana. Qual o princpio fundamental dessa teoria? 4. Para a Teoria dos Estilos de Liderana as diferenas de estilos de comportamento de lder baseiam-se nas concepes que os lderes tm a respeito da fonte do seu poder e da natureza humana. Quais so as concepes dos lderes?

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PROCESSO DE SOCIALIZAO
Com certeza voc j ouviu falar de contratos e at provavelmente j firmou algum contrato formal.

Mas, o que voc entende por este termo?

Exatamente, contrato todo e qualquer vnculo jurdico firmado entre dois ou mais sujeitos de direito. Segue todas as normas previstas por lei. Entretanto este termo no se refere apenas ao contrato que fazemos quando comeamos um novo trabalho, quando comeamos um novo curso ou at quando comeamos uma nova relao amorosa. Quando iniciamos uma nova relao, com pessoas ou organizaes, independente de qualquer formalidade, comea implicitamente a existir o que Kolb (1990) chamou de contrato psicolgico. Este contrato lida com expectativas entre pessoas. No caso de comear um novo emprego, o trabalhador passa a dedicar uma parte de sua pessoa organizao e, em compensao, passa a receber dela uma srie de recompensas materiais, sociais e psicolgicas.

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O contrato psicolgico consiste nas expectativas e atitudes psicolgicas do trabalhador para com a organizao e, por outro lado, nas expectativas da organizao com respeito a ele. Esse dar e receber, em forma de dedicao e de expectativa, no est estipulado nem determinado juridicamente, mas h consequncias no comportamento tanto do trabalhador como da administrao.

importante destacarmos que nem sempre h concordncia entre as expectativas-chaves organizacionais e individuais. Elas ficam, com frequncia, sem serem formuladas e no so consideradas conscientemente. A organizao espera lealdade para com ela, logo as contribuies individuais e as expectativas so altas quando contrata um novo empregado. Claro que o inverso verdadeiro, o trabalhador tambm tem muitas expectativas quando inicia um novo emprego. Por exemplo, de que seu trabalho seja reconhecido e que receba pelo que ele vale no mercado. Essas expectativas trazem muitas implicaes para a produtividade e a satisfao individual. Segundo Kolb et al. (1990, p. 26):
Uma companhia composta por pessoas enganadas, que esperam muito mais do que obtm, caminha em direo a problemas. O rebelde que se recusa a preencher as expectativas-chaves da organizao torna-se um obstculo produo. Por outro lado, a criatividade individual provavelmente sufocada numa companhia que exige uma obedincia total a normas perifricas, tais como maneira de vestir-se.

Estudos mostram que a alta expectativa por parte da organizao pode produzir um aumento nas contribuies da pessoa, e grandes contribuies elevaro, de forma semelhante, as

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expectativas. Neste sentido as organizao, do seu ponto de vista, pode colocar questes do tipo:

Como podemos gerenciar os recursos humanos a fim


de maximizar as contribuies individuais?

Como podemos socializar nossos trabalhadores para


que aceitem nossa cultura e, assim, nossas normas como legtimas? Por outro lado, o trabalhador, querendo identificar suas expectativas em relao organizao que o est contratando, pode colocar questes do tipo:

Por que estou aqui? O que espero? Como posso contribuir? Como posso conseguir a satisfao e as recompensas
que pretendo desta organizao?

Como posso projetar minha carreira com crescimento


profissional e desenvolvimento pessoal? Resultados de vrias pesquisas demonstram a importncia das primeiras experincias organizacionais para o desempenho futuro do trabalho. Este o perodo caracterizado como de socializao (KOLB; RUBIN; MCINTYRE, 1990). Para os autores o novo empregado encontra-se em um estado receptivo e flexvel. Ele est descobrindo o ambiente da organizao, explorando cuidadosamente sua cultura. O processo de socializao importante tambm quando ocorrem mudanas nas organizaes. Em algumas ocasies a capacidade de acompanhar as mudanas passa a ser sinnimo de sobrevivncia. A cultura organizacional um dos fatores crticos, tanto para a adaptao do novo empregado quanto para a implementao de processos de mudana. Para o administrador no s suficiente identificar a cultura da organizao. essencial, tambm, que ele compreenda como essa cultura transmitida ou aprendida pelos

Principalmente, o novo empregado que vai prestar ateno no seu chefe para conhecer as normas e regras relevantes existentes.

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participantes da organizao. Da a importncia de estudarmos o processo de socializao.

Mas, o que processo de socializao?

A socializao
[...] o processo pelo qual uma pessoa aprende valores, normas e comportamentos exigidos, o que lhe permitir participar como membro de uma organizao, e esse processo contnuo durante toda a carreira do indivduo na organizao (VAN MAANEN apud SHINYASHI, 2002, p.166).

Logo, a socializao pode ser benfica ou pode apresentar falhas. O erro no processo de socializao dos empregados pode provocar:

rejeio, que leva o empregado a ser excludo da equipe


ou canalizar sua energia contra os objetivos da empresa;

conformidade, que pode inibir sua criatividade e fazlo trabalhar de forma repetitiva e burocrtica, o que faz com que a organizao se torne pouco competitiva no mercado atual; e

aumento do custo, devido a possvel rotatividade e


absentesmo de pessoal. Assim podemos afirmar que a socializao um processo que pode ser associado ao desenvolvimento da criana, j que implica no ingresso no mundo social. Ao nascer, a criana entra em um cenrio (mundo social) de cuja construo nunca participou. Este mundo social, a realidade objetiva (composto de um modo de organizao econmica, poltica e jurdica, de uma cultura e de instituies como a famlia, igreja, escola e os partidos polticos)

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um mundo construdo, produto da ao humana, de homens que antecederam esta criana, que agora se introduz nas relaes sociais. Portanto, podemos pensar a histria de um individuo como a histria de pertencer a inmeros grupos sociais. atravs destes grupos que as determinaes mais amplas agem sobre o indivduo. De acordo com Berger e Luckmann (1973), so dois os processos de socializao.

Vamos conhecer melhor estes dois processos?

Socializao Primria: o processo de internalizao


(apropriao), pela criana, das normas, valores, crenas, modos de representar objetos e situaes, modos de ser, pensar e sentir a partir do grupo familiar (creche ou orfanato), que por sua vez traz toda a mediao institucional das instncias macrossociais, econmicas, polticas etc. (BOCK, 1993).

Socializao Secundria: processo de internalizao


(apropriao) que ocorre aps a socializao primria, pela criana, via outros grupos sociais de que participa, como, por exemplo, na escola, no clube, na igreja, e constituem seus grupos de referncia. Atravs destes grupos aprendem-se hbitos, valores e referncias, o que vai constituindo a vida subjetiva. A socializao secundria a aquisio de funes especficas que ocorre, por exemplo, com a entrada do indivduo no mundo do trabalho. Exige aquisio de vocabulrios especficos de funes e de formas de fazer que so reconhecidas pela sociedade como padro de determinada funo. Por exemplo, o padro do advogado, do professor, do administrador, do mdico etc.

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Observe que o processo de socializao contnuo, d-se ao longo da vida e vai se diferenciando no grau com que o indivduo vai adquirindo possibilidade/poder de interferir no processo de construo de sua prpria subjetividade e construo do cenrio social, contribuindo para sua manuteno e/ou transformao.

A socializao supe que o indivduo, situado em um determinado contexto social e em interao com esse meio (principalmente com os outros significativos), vai formando seus esquemas cognitivos, que selecionam e processam a informao, que filtram e configuram o que vamos aceitar como realidade, como mundo.

O contedo que tomamos conscincia, a realidade que conhecemos e a forma como conhecemos, passa pelos esquemas cognitivos socialmente recebidos. Entendemos por esquemas cognitivos as estruturas cognitivas organizadas por meio das quais as pessoas elaboram, selecionam e codificam ativamente as informaes recebidas, interpretando os eventos que acontecem consigo e com os outros. Esses esquemas selecionam estratgias comportamentais relevantes e moldam o funcionamento emocional e comportamental da pessoa. A socializao supe que vamos incorporando, tornando nosso, um determinado padro de valores de referncia. Por exemplo, a mulher que aceita como natural ser assediada pelo chefe. Aos esquemas cognitivos essa situao corresponde valores que so parte desse mundo que ela incorporou. Quando as pessoas apreendem a realidade, conhecem outras pessoas, coisas ou fatos, experimentam emoes positivas ou negativas, so expresses que fazem parte dos valores*. Embora os primeiros anos de vida sejam importantes, no podemos pensar que o processo encerrado na primeira infncia, aos seis ou dez anos, quando a pessoa apenas estruturou uma incipiente identidade

*Valor princpio ou preceito que compe um quadro de referncia capaz de orientar as aes humanas, supondo-se a existncia de mltiplos padres ticos e mltiplas prioridade de necessidades. Fonte: Lacombe (2004).

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e seus esquemas cognitivos e avaliativos se encontram em plena evoluo. A formao do eu constitui o fio condutor para seguir os processos de socializao das pessoas. No entanto, importante completar que esse processo tambm se realiza por meio da aquisio da linguagem, da moral, da identidade sexual (BAR, 2001). importante assinalarmos que a socializao um processo de mo dupla. Tanto o socializado como o socializador so transformados durante o processo. O indivduo responde aos estmulos apresentados pelos outros e com sua resposta ajuda a moldar o ambiente social (SHINYASHIKI, 2002).

Mas, em relao empresa, a uma organizao, como se d esse processo socializador?

A socializao organizacional o processo pelo qual a pessoa aprende valores, normas e comportamentos esperados, que lhe permitem participar da vida dentro da organizao. Uma socializao bem-sucedida proporciona ao indivduo motivao para assumir comportamentos e papis esperados e assim corresponder expectativa da organizao. Esse processo no se restringe ao momento no qual o indivduo est no grupo. H uma etapa que antecede ao incio do novo trabalho e, segundo Shinyashiki (2002), apresenta duas dimenses:

a da imagem que a nova organizao tem para a pessoa


que vai ser admitida; e

as expectativas que esse candidato tem de sua atividade


com relao nova organizao. Estas dimenses podem:

desencadear o processo de socializao por antecipao,


que pode levar o candidato a rever seus comportamentos e valores para se adaptar nova organizao; e

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Psicologia Organizacional

demonstrar a importncia da poltica de seleo quando


descrevem e explicam ao candidato detalhes da organizao, suas polticas e as caractersticas do novo papel organizacional que lhe caber. Os novos empregados, quando entram na organizao, vivenciam a nova realidade, que confirma ou nega suas expectativas. O choque com a realidade da organizao vai influenciar o processo de socializao e, por consequncia, o seu desempenho no trabalho.

Agora que voc j sabe o que socializar, saberia identificar quais as implicaes do conceito de socializao na gesto de pessoas?

Em muitas organizaes o treinamento requisito para a promoo. considerado pr-

Para socializar uma pessoa no grupo organizacional, o tamanho e a heterogeneidade da organizao fazem com que o processo seja, s vezes, difcil. Entretanto, as polticas e prticas de gesto de recursos humanos so fundamentais para influenciar esse processo. Por exemplo, o treinamento uma das principais atividades usadas nas grandes organizaes, incluindo as empresas do setor pblico, com a finalidade de socializao. Por fim, com base nos administradores clssicos, a socializao considerada necessria tanto para funcionrios novos como para os j existentes. Os novos funcionrios devem aprender como realizar seu trabalho, enquanto os funcionrios j estabelecidos devem se atualizar.

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Atividade de aprendizagem
Para que voc avalie se compreende o que contrato psicolgico e recorde sua importncia para a adaptao do empregado organizao, propomos a seguir algumas questes. Busque resolv-las e, em caso de dvida, faa uma releitura cuidadosa do material. E caso a dvida persista, busque o auxilio de seu tutor.

5. O que processo de socializao? Responda a esta questo e depois compare com a que voc estudou no texto. 6. Peter Berger e Thomas Luckmann (1973) distinguiram dois processos de socializao: a socializao primria e a socializao secundria. O que significa cada um desses processos?

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O grupo na organizao
No seu dia a dia voc convive com diversos grupos, no verdade? Quando conversa com algum faz referncia ao grupo de fulano, ao de sicrano etc.

Mas, o que vem a ser um grupo, voc saberia explicar?

Sim, voc est correto! O grupo a nossa famlia e o conjunto de nossos amigos. Podemos ainda considerar como grupos os alunos de uma escola, os trabalhadores em um setor da organizao, os soldados de um batalho, os membros de uma determinada comunidade etc.

E, o que esses grupos tm em comum alm do fato de envolverem vrias pessoas? Parece ser difcil encontrar algum elemento comum, no ? Por que ser?

Exatamente, talvez pelo fato de que este termo parece ser muito abstrato, pois se refere realidades diferentes. Para entendermos melhor vamos analisar alguns exemplos de grupo:

Pai, me e dois filhos jovens almoando em silncio,


sem falarem mais do que o necessrio para pedir a comida. No temos dvida que eles formam um grupo familiar. Mas imagine agora um restaurante, de comida rpida, onde temos duas pessoas sentadas em uma mesa onde ambas comendo falam somente o necessrio, por exemplo: passa o sal, por favor a salada etc. Trata-se tambm de um caso de grupo?

Alunos de um curso de Administrao assistem a um


filme sobre o qual devem fazer um trabalho escolar. A umas quadras de distncia, uma centena de pessoas

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Unidade 3 O grupo na organizao

assistem o mesmo filme em um cinema. Podemos chamar de grupo os casos? Os espectadores do cinema formam um grupo?

Um batalho de soldados desfilando e cantando numa


determinada rua. No parece haver muita dvida sobre que os soldados constituem um grupo. Mas, se horas mais tarde circula uma grande quantidade de pessoas pela mesma rua. Os pedestres formam tambm um grupo? Observe que o termo grupo aplicado a um conjunto de entidades sociais muito diferentes, tanto quantitativamente como qualitativamente. Conforme afirma Spector, (2002, p. 310),
[...] um grupo de trabalho uma unio de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados. Essas duas caractersticas, interao e inter-relacionamento, distinguem um grupo de uma simples unio de pessoas.

Outro exemplo seria o corpo docente de uma escola como sendo um grupo de trabalho. Observe que os professores interagem entre si de tempos em tempos e tm objetivos inter-relacionados que envolvem a educao dos alunos. Cada professor ministra disciplinas que, juntas, constituem as exigncias para a formao dos estudantes. Por outro lado, os estudantes da escola no so um grupo, porque eles no interagem: apesar de alguns pequenos grupos interagirem, a maioria deles no tem objetivos interrelacionados. Ao invs disso, cada um tem um objetivo individual, no relacionado aos objetivos dos outros estudantes. Eles formam uma coletividade, que um conjunto de pessoas que compartilham valores e normas, mas no interagem.

importante definirmos que grupo um conjunto de pessoas que compartilham crenas e valores.

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Psicologia Organizacional

Outra ressalva importante distinguirmos grupo de equipe. Segundo Moscovici apud Casado (2002) o grupo um estgio anterior e talvez mesmo inferior equipe.
A equipe um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los de forma compartilhada. A comunicao entre os membros verdadeira, opinies divergentes so estimuladas. A confiana grande, assumemse riscos. A equipe um grupo com funcionamento qualificado (MOSCOVICI apud CASADO, 2002, p. 239).

As principais caractersticas de um grupo


At aqui procuramos definir melhor o que um grupo. Vamos agora, para ficar mais claro ainda, identificar as principais caractersticas de um grupo. So seis as principais caractersticas dos grupos, segundo Shaw (apud BAR, 1999, p. 194):

as pessoas se percebem como membros; os membros do grupo tm necessidades e motivaes


compatveis;

tm objetivos comuns; as relaes entre as pessoas so organizadas; as pessoas so interdependentes; e interagem entre si.
Para compreendermos os grupos, em primeiro lugar devemos consider-los como processos. Ou seja, um dos aspectos bsicos o carter histrico dos grupos humanos. Logo, devemos falar em processo grupal e no em grupo ou dinmica de grupo (LANE; CODO, 1986; MARTN-BAR, 1999). No se trata apenas de diferena na denominao, mas de uma diferena profunda no fenmeno estudado. Ao falarmos em processo, remetemo-nos ao fato do prprio grupo ser uma

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experincia histrica, que se constri num determinado espao e tempo, fruto das relaes que vo ocorrendo no cotidiano e que, ao mesmo tempo, trazem para a experincia presente vrios aspectos gerais da sociedade, expressas nas contradies que emergem no grupo. O grupo como processo implica em compreendermos que a identidade resultado das relaes entre seus elementos. O ns que as pessoas falam quando esto inseridas no grupo e que se diferencia dos outros uma conquista que supe troca de significados entre as que se reconhecem como iguais. Silvia Lane (2001, p. 81) fez uma reviso crtica aos estudos sobre grupo e concluiu que:
1) o significado da existncia e da ao grupal s pode ser encontrado dentro de uma perspectiva histrica que considere a sua insero na sociedade, com suas determinaes econmicas, institucionais e ideolgicas; 2) o prprio grupo s poder ser conhecido enquanto um processo histrico, e neste sentido talvez fosse mais correto falarmos em processo grupal, em vez de grupo.

A Professora Silvia Lane chama ateno para o fato de que todo grupo existe sempre dentro de instituies, que vo desde a famlia, a fbrica, a escola at o prprio Estado. Nesse sentido, fundamental analisarmos o tipo de insero do grupo no interior da instituio, por exemplo se foi um grupo criado pela instituio, com que funes e finalidades o foi; se surgiu espontaneamente, que condies presidiram seu surgimento, se foi no sentido de manuteno ou foi constitudo para realizar mudanas na instituio. Grande parte do trabalho realizado atualmente nas organizaes desempenhado por grupos ou equipes de trabalho. Da a importncia desta nova perspectiva, que compreende o grupo como um processo que tem uma histria implicada com os atores sociais que o compem.

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Resumindo
Nesta Unidade, voc conheceu as principais teorias sobre liderana. Ficou sabendo que, de acordo com pesquisas, a maioria das pessoas admira lderes que sejam: honestos, competentes, que olhem para diante e sejam inspiradores. Essas caractersticas passam a mensagem de credibilidade. Aprendemos ainda as duas teorias que representam as tendncias contemporneas mais usadas no campo da Administrao: a Teoria do Trao e a Teoria dos Estilos de Liderana. Neste tpico sobre liderana voc estudou tambm as diferenas dos dois estilos de comportamento de lder e as concepes que as pessoas que a defendem tm a respeito da fonte do seu poder e da natureza humana. As duas concepes so: o estilo autocrtico que se baseia na suposio de que o poder do lder decorre da posio que ocupa e que a grande maioria das pessoas so preguiosas e irresponsveis e precisam ser comandadas; e o estilo democrtico no qual supe que o poder do lder conferido pelo grupo e que as pessoas podem dirigir-se a si mesmas e so criativas no trabalho, desde que adequadamente motivadas. Falamos ainda do conceito de contrato psicolgico que consiste nas expectativas e atitudes psicolgicas do trabalhador para com a organizao e, por outro lado, nas expectativas da organizao com respeito a ele. Na sequencia abordamos a socializao como sendo um conjunto de processos psicossociais pelo qual as pessoas se desenvolvem. Por meio

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da socializao primria, o indivduo adquire um mundo de valores, e desenvolve uma identidade pessoal. Mediante a socializao secundria, a pessoas passa a formar parte de distintos grupos na sociedade. Outro assunto abordado foi o processo de socializao organizacional, que o processo pelo qual a pessoa aprende valores, normas e comportamentos esperados, que lhe permitem participar da vida dentro da organizao. No final do estudo, voc viu que o treinamento uma das principais atividades usadas nas grandes organizaes com a finalidade de socializao. Para finalizar, verificamos que grupo uma unio de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados, e que entendido por alguns autores como um estgio anterior equipe. Enfim, para compreendermos os grupos concretos que se formam nas organizaes, em primeiro lugar, devemos consider-los como um processo histrico, ou seja, considerar o grupo a ser estudado em sua insero na sociedade, com suas determinaes econmicas, institucionais e ideolgicas.

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Atividades de aprendizagem
Certifique-se que voc entendeu a discusso proposta para esta Unidade, conhecer o caminho percorrido pelo pesquisador para desenvolver uma pesquisa cientfica, respondendo s atividades de aprendizagem propostas a seguir:

7. Qual a diferena entre grupo e equipe? 8. As principais caractersticas para definir um grupo so:

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Consideraes finais

CONSIDERAES FINAIS
Importante considerar que esse livro uma introduo ao estudo da Psicologia Organizacional. Ele no poderia ter a pretenso de abarcar todo o conhecimento da rea. Os objetivos eram que voc conhecesse o campo de ao da Psicologia Organizacional; identificasse as contribuies da Psicologia ao estudo das pessoas no contexto das organizaes; e conhecesse os principais conceitos, teorias e exemplos de aplicabilidade que compem a disciplina. Como j deve ter ficado claro, a vida organizacional complexa demais para ser enquadrada num punhado de regras, teorias ou frases de efeito que possam automaticamente ser aplicadas a qualquer problema. Embora as teorias e conceitos apresentados neste livro sejam teis para que voc comece a compreender, ou at orientar sua ao, no so suficientes para resolver todos os problemas, nem sero de fcil aplicao. Como administrador, voc ter de aprender a ver muitas causas, inter-relacionadas, para o comportamento das pessoas, no ambiente da organizao. A Psicologia Organizacional um campo de conhecimento e aplicao da Psicologia em permanente efervescncia. As ltimas dcadas colocaram em questo os conhecimentos que eram considerados dogmas cientficos dessa disciplina. Isto ocorreu porque os modelos simples e as concepes bipolares e dicotmicas de explicao do comportamento das pessoas nas organizaes s respondiam aos interesses das organizaes autoritrias e das sociedades repressivas. Porm, quando as organizaes se tornaram mais democrticas, e as sociedades se abriram para multiplicidades de ideias e prticas cooperativas e participativas, o conhecimento,

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que era apresentado como positivo e como absoluto se fragmentou e as ideologias totalitrias se dissolveram. Estamos no momento que a nica possibilidade a reconstruo do conhecimento arraigado na multiplicidade e na diversidade. Como consequncia, o projeto de construir uma Psicologia Organizacional do ponto de vista mltiplo e diverso implica em considerar outras dimenses do homem e da sociedade. Muitas dimenses no foram tratadas no livro, principalmente o conceito de subjetividade, sua relao com a linguagem, e sua implicao no cotidiano das organizaes. Os reflexos de determinadas condies de trabalho e de modos de gesto na sade fsica e psicolgica das pessoas outro tema importante que no foi tratado aqui e que voc poder continuar a pesquisar nos livros de Psicologia e na rede da internet. Agora voc j se apropriou do vocabulrio necessrio do campo da Psicologia Organizacional e poder continuar seus estudos.

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M INICURRCULO
Denise de Camargo
Possui licenciatura em Psicologia e curso de Formao de Psiclogos pela Pontifcia Universidade Catlica do Paran, mestrado e doutorado em Psicologia Social pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (1988 e 1997). Tem experincia na Formao de Psiclogos, Educadores e Pesquisadores no campo da Psicologia Social. Atuando principalmente nos seguintes temas: emoo, atividade, aprendizagem, imaginao, psicologia do trabalho, histrico-cultural e atividade expressiva. Professora na Universidade Federal do Paran e na Universidade Tuiuti do Paran. Produtora de material para Educao a Distncia. autora dos livros: A Emoo e Escola e Emoo e Identidade publicados pela Travessa dos Editores.

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