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ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN

INTRODUCCIN

En el presente trabajo se ha tratado de recopilar informacin con la cual el lector puede tener idea de los tipos de organizaciones que existen, saber o conocer como las empresas adoptan una estructura organizacional, en que momento y en que circunstancias, darle informacin grafica de las estructuras organizacionales para que complemente la informacin. A travs del desarrollo de este trabajo se va a mostrar los temas de acuerdo al criterio que hemos tomado como por ejemplo: etapas de desarrollo de cada tipo como estructuras de nivel inferior a niveles superiores, como tambin de estructuras comunes a estructuras con nuevas tendencias. Antes de empezar, se sugiere revisar con detenimiento este trabajo, ya que seria de gran ayuda para fortalecer los conocimientos en el tema. Este trabajo puede ser modificado ya que en estos tiempos estn surgiendo nuevas tendencias de organizacin hacindolas obsoletas a los tipos de organizaciones actuales.

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TIPOS DE ORGANIZACIONES
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, trnsito, etc.), militares, pblicas, que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos; stas ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades. Las organizaciones clasifican por su propsito o racionalidad econmica en: Empresas lucrativas. Empresas sin nimo de lucro.

1. Las lucrativas se subclasifican segn los siguientes criterios: a. Por el producto. De bienes: Elementos tangibles y De servicios: salud, educativos, financieros etc. b. Por el tamao de capital y trabajadores: Microempresas: Familiares, artesanales, Pequeas: menos de 100 trabajadores, Medianas: Cientos de trabajadores, Grandes: Miles de trabajadores, consorcios, multinacionales. Por el alcance o espacio de mercado. Local o regional, Nacional, Multinacional Por el origen de su capital. Privadas, Empresas pblicas, Empresas de Estado, Empresas mixtas. 2. Las no lucrativas se clasifican segn: a. Finalidad social y poltico. Ministerios, Departamentos administrativos, Establecimientos pblicos, Descentralizadas y locales, Departamentos y municipios. b. Tradicin. Ejrcito, Iglesias. c. Servicios no gubernamentales. ONG: Organizaciones no gubernamentales, Clubes, Asociaciones, Entidades cooperativas y de carcter social. Algunos recursos sobre tipos de organizaciones. 2 FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN Concepto de organizacin. Organizar: Es una de las funciones administrativas de un gerente. Comprende dos procesos bsicos: 1. El desarrollo del marco estructural para la empresa y 2. La definicin de las relaciones administrativas y operativas. Ventajas de una buena organizacin. Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de hacerlo unos contra otros. El tipo de organizacin puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa. Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas. Se reduce la duplicacin del trabajo al mnimo. Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organizacin. El conocer los tipos de puestos en la organizacin y la escala de promocin tambin ayuda a los empleados a determinar sus opciones profesionales. Tendencias de las organizaciones. Aun cuando la organizacin ha sido siempre una importante funcin administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta actividad. 1. Crecimiento en el tamao de muchas organizaciones. Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa, muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer los detalles de toda la produccin, por lo que deben confiar en una buena organizacin. 2. Con el rpido crecimiento de las empresas se ha desarrollado otra tendencia, la diversificacin de las lneas de productos. Las grandes compaas tienen grandes divisiones dedicadas a la produccin de muchos diferentes artculos y servicios, algunos de los cuales solo estn remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. Por lo tanto la integracin efectiva de estas actividades descansa en una buena organizacin. 3. Debido a la diversidad de actividades ha existido la tendencia hacia la especializacin, an cuando los especialistas pueden hacer un trabajo ms efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento de las

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ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN actividades de otros especialistas, esta situacin ha conducido hacia la organizacin profesional. 4. Otra tendencia que requiere de una organizacin flexible, es el rpido cambio que se esta experimentando en el ambiente comercial (tecnolgico, electrnicos, etc.). Casi de la noche a la maana algunos productos resultan obsoletos. Esta situacin requiere habilidad para reaccionar rpidamente. Los principales tipos de organizaciones formales que se aplican son: Clasificaciones por Jerarqua y funciones. Organizacin lineal Organizacin Funcional Organizacin lineal-Funcional Organizacin staff Organizacin Comit Organizacin Matricial Organizacin Flexible Organizacin Inteligente Organizacin Virtual Organizacin Red De Acuerdo a la teora de Mintzberg. Organizacin Empresarial Organizacin Maquinal Organizacin Profesional Organizacin Diversificada Organizacin Innovadora Organizacin Poltica Tamao segn la legislacin industrial peruana Micro empresa Pequea empresa Mediana empresa A continuacin vamos a desarrollar los siguientes tipos de organizaciones: Organizacin por procesos. Organizacin por proyecto. Organizacin Matricial. Organizacin Inteligente. Organizacin Red. Organizacin Sistmica.

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I.

ORGANIZACIONES POR PROCESOS

1. Introduccin Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamao y del sector de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfaccin de sus clientes con la eficiencia econmica de sus actividades. Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientacin hacia el cliente. La Gestin de Procesos percibe la organizacin como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfaccin del cliente. Supone una visin alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerrquico - funcional, que pervive desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientacin de las empresas hacia el cliente. La Gestin de Procesos coexiste con la administracin funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestin interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfaccin. Determina qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensin del modo en que estn configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades. 2. Que es un proceso? Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre s que, partiendo de uno o ms inputs (entradas) los transforma, generando un output (resultado). Las actividades de cualquier organizacin pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente entra en un comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una lnea telefnica, un certificado de empadronamiento, o la inscripcin de una patente en el registro correspondiente, se estn activando procesos cuyos resultados debern ir encaminados a satisfacer una demanda. Desde este punto de vista, una organizacin cualquiera puede ser considerada como un sistema de procesos, ms o menos relacionados entre s, en los que buena parte de los inputs sern generados por proveedores internos, y cuyos resultados irn frecuentemente dirigidos hacia clientes tambin internos. Esta situacin har que el mbito y alcance de los procesos no sea homogneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas estrategias propias de la gestin de procesos. Quiere esto decir que, a veces, no es tan evidente dnde se inicia y dnde finaliza un proceso, siendo necesario 5 FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN establecer una delimitacin a efectos operativos, de direccin y control del proceso.

Grafico 1.1 Esquema de organizacin por procesos

Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento. Sin embargo, los ms complejos fluyen en la organizacin a travs de diferentes reas funcionales y departamentos, que se implican en aqul en mayor o menor medida. El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su control y gestin, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre el mismo. En una palabra, cada rea se responsabilizar del conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso tender a no ser tomada por nadie en concreto. Evidentemente, la organizacin funcional no va a ser eliminada. Una organizacin posee como caracterstica bsica precisamente la divisin y especializacin del trabajo, as como la coordinacin de sus diferentes actividades, pero una visin de la misma centrada en sus procesos permite el mejor desenvolvimiento de los mismos, as como la posibilidad de centrarse en los receptores de los outputs de dichos procesos, es decir en los clientes. Por ello, tal vez la gestin por procesos es un elemento clave en la Gestin de la Calidad.

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3. Caractersticas de la organizacin por procesos Tal vez sean los objetivos que pueden plantearse la principal caracterstica de la Gestin de Procesos: Incrementar la eficacia. Reducir costes. Mejorar la calidad. Acortar los tiempos y reducir, as, los plazos de produccin y entrega del servicio. Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero tambin pueden acometerse conjuntamente dada la relacin existente entre ellos. Por ejemplo, si se acortan los tiempos es probable que mejore la calidad. Adems estn presentes, en la gestin de procesos, otras caractersticas que le confieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales. As, podemos aproximar las siguientes: Identificacin y documentacin. Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estn identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Tal y como se expuso anteriormente, los procesos fluyen a travs de distintos departamentos y puestos de la organizacin funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados. Definicin de objetivos. La descripcin y definicin operativa de los objetivos es una actividad propia de la gestin. La caracterstica del enfoque que nos ocupa es definir explcitamente esos objetivos en trminos del cliente. Esto permitir orientar los procesos hacia la Calidad, es decir hacia la satisfaccin de necesidades y expectativas. Especificacin de responsables de los procesos. Al estar, por lo comn, distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes reas funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus resultados finales. La gestin de procesos introduce la figura esencial de propietario del proceso. El dueo del proceso es una persona que participa en sus actividades. Ser esta persona la responsable ltima, teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta el final. Generalmente este papel es asignado a un mando o directivo. El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra persona que tenga un conocimiento importante sobre el proceso. En 7 FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN este caso, es vital que el dueo del proceso est informado de las acciones y decisiones que afectan al proceso, ya que la responsabilidad no se delega. Reduccin de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial diferencia entre los tiempos de proceso y de ciclo. La gestin de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la reduccin de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya. Simplificacin. Intentando reducir el nmero de personas y departamentos implicados en un ejercicio de simplificacin caracterstico de esta estrategia de gestin. Reduccin y eliminacin de actividades sin valor aadido. Es frecuente encontrar que buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada al resultado final. Puede tratarse de actividades de control, duplicadas o, simplemente, que se llevan a cabo porque surgieron, por alguna razn ms o menos operativa en principio, pero que no han justificado su presencia en la actualidad. La gestin de procesos cuestiona estas actividades dejando perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de evaluacin imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse por cumplimiento de la legalidad y normativa vigente. Reduccin de burocracia Ampliacin de las funciones y responsabilidades del personal. Con frecuencia es necesario dotar de ms funciones y de mayor responsabilidad al personal que interviene en el proceso, como medio para reducir etapas y acortar tiempos de ciclo. La implantacin de estos cambios afecta fuertemente al personal, por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo para reducir la resistencia que pudiera darse en las personas implicadas. Inclusin de actividades de valor aadido. Que incrementen la satisfaccin del cliente del proceso. 4. Modelado de procesos Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una organizacin) son difciles de comprender, amplios, complejos y confusos; con mltiples puntos de contacto entre s y con un buen nmero de reas funcionales, departamentos y puestos implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la informacin sobre un sistema. Pero qu es un modelo? Un modelo es una representacin de una realidad compleja. Modelar es desarrollar una descripcin lo ms exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en l. 8 FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representacin grfica (diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, as como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora. Diagramar es establecer una representacin visual de los procesos y subprocesos, lo que permite obtener una informacin preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades. La representacin grfica facilita el anlisis, uno de cuyos objetivos es la descomposicin de los procesos de trabajo en actividades discretas. Tambin hace posible la distincin entre aquellas que aportan valor aadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado deseado. En este ltimo sentido cabe hacer una precisin, ya que no todas las actividades que no proveen valor aadido han de ser innecesarias; stas pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer ms eficaces las funciones de direccin y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de legislacin. Diagramar es una actividad ntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que es por s mismo un componente esencial en la gestin de procesos.

Grafico 1.2 Diagrama de modelacin de procesos

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ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN 5. Proceso de rediseo y mejora Redisear un proceso es hacerlo ms eficiente y eficaz. Es conseguir que rinda en un grado superior al que tena anteriormente, y ello gracias a una accin sistemtica sobre el proceso que har posible que los cambios sean estables. Se trata de conocer el proceso, sus causas asignables (imputables) de variacin, de eliminar actividades sin valor aadido y de aumentar la satisfaccin del cliente. El rediseo de procesos incluye una actividad de mejora permanente, ya que al rediseo en s ha de seguir la aplicacin del ciclo PDCA de mejora continua.

Grafico 1.3 Diagrama de rediseo y mejoras

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ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN Un primer paso, esencial para acometer la mejora de procesos, es contar con el liderazgo de la alta direccin de la organizacin. Este liderazgo ha de ser asumido decididamente e ir acompaado de un intenso compromiso, mientras que es comunicado explcitamente de manera que se genere un estado de opinin y actitud favorables hacia las actividades de mejora y sus resultados. Igualmente, los lderes deben asegurar que los equipos de mejora tenga a su disposicin todos los recursos necesarios y la capacitacin precisa para emprender y ultimar su misin. La mejora de un proceso implica una serie de actividades ordenadas, que constituyen en s mismas un proceso, y cuyas fases principales estn contenidas en la figura siguiente. En ella se puede observar la presencia de un subproceso (A) que no es otro que el correspondiente al de la mejora continua.
Grafico 1.4 Organigrama de una organizacin por procesos.

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II.

ORGANIZACIN POR PROYECTOS

1. Qu es un proyecto? La administracin por proyectos es un instrumento altamente eficaz de la gerencia. El proyecto tiene un conjunto nico de objetivos. El proyecto tiene una duracin limitada y bien definida. Una caracterstica indispensable de cualquier enfoque administrativo sensato en relacin con un proyecto es: El nombramiento de un Gerente del proyecto En los grandes proyectos no basta en asignar toda la labor en un solo gerente cargado de atribuciones. Los proyectos cuentan con personal que dedica todo su tiempo a su ejecucin . 2. Quines utilizan la organizacin por proyectos? Los dirigentes de la industria de la construccin. Las compaas que se dedican a desarrollar equipos importantes en las industrias de bienes de capital. Las compaas de ramos industriales de bienes de consumo lo usan bajo la forma de gerentes de productos. 3. Lo que no es organizacin por proyectos. Establecer un comit no es administrar por proyectos El comit se orienta a las recomendaciones, el proyecto hacia los resultados. Los sofisticados sistemas actuales de control 4. Caractersticas de la administracin por proyectos 1. Todos los proyectos tienen un cliente. 2. La administracin por proyectos afecta a casi todo el organismo. 12 FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN 3. La introduccin de la administracin por proyectos implica hacer cambios. 4. Concepto de las fases del proyecto. 5. CONCEPTO DE LAS FASES DEL PROYECTO Fase conceptual. . Fase de organizacin. Fase operativa Fase de terminacin

6. EL CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIN POR PROYECTOS Enlace con el cliente. Planeacin del proyecto Direccin del proyecto. Ejecucin del proyecto. 7. ADMINISTRACION DEL PERSONAL QUE INTEGRA EL EQUIPO DEL PROYECTO a. Eleccin del Gerente del Proyecto. La eleccin del gerente del proyecto es uno de los in gredientes ms importantes de los proyectos exitosos. Para la eleccin se toman en cuenta las caractersticas personales, conocimientos, habilidades, experiencia y prestigio que tenga el candidato. Es muy importante que los ejecutivos principales de fu nciones participen en la eleccin del gerente. La Gerencia General y su responsabilidad en la eleccin del gerente del proyecto juegan un papel muy importante en la ejecucin del proyecto. No siempre el mejor es el ms apropiado candidato. Valoracin del proyecto. Reprogramaciones Informacin obligatoria acerca del proyecto.

b. Directrices de la Gerencia General para seleccionar al equipo del proyecto.

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ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN La eleccin del equipo de trabajo del proyecto se realiza en 3 etapas: 1. La gerencia general elige al gerente del proyecto. 2. Cada gerente funcional que asigne el proyecto ser escogido por el gente el proyecto y por el jefe de la divisin funcional correspondiente. 3. Elegir al resto del equipo del proyecto por accin del gerente funcional del proyecto, el jefe de la divisin funcional y el gerente del proyecto. En la seleccin del personal se obtienen mejores resultados si el gerente del proyecto y el jefe funcional trabajan conjuntamente. El jefe funcional presentara el listado de los candidatos al gerente del proyecto, y adems deber expresar una valoracin sincera de los puntos dbiles y fuertes de cada uno. c. Contratacin y designacin del personal del proyecto. Contratacin y asignacin de puestos es como se llama el trmite que tiene lugar entre la fecha en que se elige a una persona para el proyecto y a la fecha en que trabaja activamente en l. El equipo deber estar informado completamente y exactamente acerca de su nuevo papel. d. Informacin Requerida Para Las Contrataciones Dar instrucciones a los miembros del equipo acerca de los aspectos organizacionales del proyecto. Al empleado debe comunicrsele el nombre de su jefe inmediato, describiendo sus atribuciones y responsabilidades. Debern delinearse las obligaciones del personal especfico. Se deber decir a la persona porque fue elegida Aclararse arreglos administrativos especiales con miembros del proyecto. Establecer polticas relativas a puestos de trabajo al terminar del proyecto.

e. Entrevistas Para La Contratacin Y Asignacin De Puestos

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ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN Despus de haber determinado las normas, polticas y otra clase de informacin se puede empezar el trmite de las entrevistas. Se deben tener en cuenta algunos pasos para la contratacin y asignacin de puestos: 1. Cada persona debe decrsele por sus superiores que han sido escogidos para integrar el equipo del proyecto. 2. Darle a las personas elegidas instrucciones del proyecto en forma de charlas. 3. Despus de estas charlas se pueden empezar a realizar las entrevistas individuales de los seleccionados y sus nuevos gerentes. f. Trabajo En Equipo, El Esprt De Corps Y xito Para el xito del proyecto es indispensable el trabajo en equipo. El termino esprt de corps implica camaradera adicional y el orgullo proveniente de experiencias compartidas no solo en xitos sino tambin en periodos difciles. La buena actuacin del dirigente, el trato equitativo y el compartir la gloria son los mejores elementos para forjar el espritu.La medida ms fcil, para formar eficazmente un equipo en el proyecto es situar a las personas del proyecto cerca una de otras. Instalar una sal de control como centro de comunicaciones e informacin para las personas. g. Administracin Del Personal La administracin de proyectos lleva a crear totalmente un nuevo departamento de personal. No es necesario que el gerente controle la funcin del personal. h. Remuneraciones Especiales Al Personal Del Proyecto Un proyecto amerita una remuneracin especial para alguna o todas las personas asignadas a l. Las personas asignadas a un proyecto pueden recibir diferente tipo de remuneraciones adicionales por varias razones. i. Remuneracin Por Proyectos Situados En Lugares Extraos

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ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN Los proyectos efectuados en lugares remotos ameritan a menudo una paga adicional. Si el proyecto en un lugar lejano, va a durar algn tiempo es necesario trasladar a los empleados y a sus familiares. j. Revisin Y Administracin De Salarios La asignacin de salarios deben regirse por el principio de igualdad. Factores que determinan la remuneracin: 1. Aptitudes 2. Dificultad de la tarea

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Director Ejecutivo

Project Manager

Project Manager

Project Manager

Coordinacin de Proyectos

Personal afectado a Proyectos

Grafica 2.1 Organigrama de una organizacin por proyectos.

8. ASCENSOS AL PERSONAL Principio de igualdad: El personal debe ser ascendido por las mismas razones y aproximadamente con la misma frecuencia de sus colegas de igual categora. Formas de ascenso: 16 FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN 1. Ascenso a un puesto superior dentro del proyecto. 2. Ascenso a un puesto superior fuera del proyecto. Los ascensos desacertados pueden plantear problemas a largo plazo en cualquier organizacin.

9. CESES EN EL PROYECTO El gerente del proyecto tiene la autoridad absoluta de despedir a q uien desee si lo considera justo. El gerente obrara siempre con prudencia al momento de tomar decisiones sobre el cese de personal. El cese de la persona no garantiza que habr una reposicin instantnea de ella. A la persona despedida se le dar un tratamiento disciplinario que americe su comportamiento.

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III.

ORGANIZACIONES MATRICIALES

El termino matriz se constituyo en la industria aeroespacial de los Estados Unidos. Probablemente pareca un termino apropiado para los ingenieros de esa industria, adiestrados en matemtica, lo aplicasen a la estructura tipo Grid que evolucionaba desde sus orgenes en el manejo de proyectos durante la dcada de 1950. Definimos entonces a la organizacin matricial como aquella que utiliza un sistema de mando mltiple y que incluye no solo la estructura para ello, sino tambin los mecanismos de apoyo relacionados y un esquema asociado de cultura y de comportamiento organizacionales. 1. OPCIONES ORGANIZACIONALES Las organizaciones de negocios han evolucionado desde el comienzo de la revolucin industrial como estructuras de mando unitario, pero la sola mencin de la idea de dos jefes incomodaba claramente a los administradores. a. MODELOS DE JEFE NICO. El ejercito, la iglesia y la monarqua son todas instituciones que mantienen estructuras piramidales cuya cuerda de plomada era la unidad de mando la organizacin militar suministro a las estructuras comerciales iniciales el modelo mas importante; los principios escalares (incrementa el poder a medida que se asciende en la jerarqua. Los superiores coordinan los esfuerzos de sus subordinados) y las nociones de lnea y staff son todava vigentes en los complejos militares e industriales. Pero, irnicamente, es en la interfase entre la organizacin industrial y la militar, en la industria areo espacial, donde se encuentra con mas frecuencia las organizaciones matriciales. b. MODELO DE DOS JEFES. Mientras el modelo de jefe nico da por sentada la mayor autoridad de quien se encuentra mas alto en la jerarqua, el modelo de dos jefes no abandona tan fcilmente la autonoma del subordinado. No desconoce la jerarqua del poder y del estatus, pero si la hace plural. Los mejores ejemplos de esto se encuentran en nuestras familias y en nuestros gobiernos. 2. LA ORGANIZACIN MATRICIAL : Quien La Necesita? El uso del mando mltiple es la esencia de la organizacin matricial. Pero quien necesita realmente de la estructura y de la administracin de mando mltiple?

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ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN CONDICION 1: PRESIN EXTERNA PARA UN ENFOQUE DE ATENCIN Una de las razones por las cuales la gente crea una organizacin es para centrar su atencin en la obtencin de un objetivo preseleccionado. La forma inicial de cmo las organizaciones concentran la energa humana es reuniendo grupos de personas en diferentes unidades organizacionales, cada una con limites definidos y con un jefe en comn. Estos grupos se conforman en torno a un tema o smbolo que identifica su finalidad ante el resto de la organizacin. Los miembros del grupo desarrollan sus formas de pensar, trabajar, y relacionarse entre si. Comparten una tarea comn que han de desarrollar como contribucin a la tarea total de toda la organizacin. A nivel elemental las labores pueden resultar demasiado grandes para una persona por dos razones bsicas. La primera es, simplemente, que un individuo no puede estar en dos lugares al mismo tiempo. La segunda es que nuestra capacidad mental es finita: un individuo no puede ser experto y hbil en todos los campos. Cuando la organizaciones se crean inicialmente pera obviar la primera limitacin, se tiende en forma natural a establecer sus unidades organizacionales en trminos de diferentes localizaciones fsicas .Esta tendencia resulta clara en las compaas de transporte y comunicacin, tales como los ferrocarriles, correos telgrafos y telfonos. Cuando se crean las organizaciones para obviar la segunda limitacin, se tiende inicialmente a agrupar a la gente dentro de especialidades tcnicas, de tal manera que los miembros del grupo se puedan mejorar y reforzar mutuamente sus habilidades tcnicas .En lenguaje convencional esto se conoce como organizacin funcional, la cual identifica sus grupos primarios con palabras como produccin, ventas, diseo, compras finanzas, personal, etc. Estos nombres tienden a orientar a cada grupo hacia una especialidad tcnica y a centrar en forma acorde la energa.

CONDICION DOS: PRESIONES PARA PROCESAMIENTO DE INFORMACIN.

UNA

ALTA

CAPACIDAD

DE

La segunda condicin para adoptar la matriz es la demanda entre los miembros de la organizacin por una alta capacidad de procesamiento de informacin. Una vez formada la organizacin para realizar el trabajo demasiado grande para los individuos, sta debe pagar el precio bsico de organizarse: crear y mantener una red de canales de comunicacin entre sus miembros. 19 FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN La pirmide jerrquica de la organizacin convencional, con sus casillas y lneas, constituye un intento de conservacin de recursos al canalizar las comunicaciones a travs de administradores selectos. Tal jerarqua de comunicacin puede complementarse con reglas, tareas, procedimientos, horarios, etc... CONDICION TRES: PRESIONES PARA EL USO DE RECURSOS COMPARTIDOS. Esta condicin es que la organizacin se halle muy presionada para lograr en gran escala economas en trminos de personal y conseguir a la vez un alto rendimiento en trminos de costos y beneficios, mediante la utilizacin optima de los recursos humanos escasos y el cumplimiento de estndares de alta calidad. 3. EVOLUCIN DE LAS ORGANIZACIONES MATRICIALES La mayor parte e las organizaciones matriciales hoy maduras y exitosas llegaron a esta forma pasando por cierto nmero de fases evolutivas, y no como resultado de un cambio nico y dramtico. De hecho, una de la s lecciones bsicas que debe aprender cualquier organizacin que intenta adoptar al matriz es que una matriz exitosa debe ser resultado de una maduracin y no de una instalacin.

Grafica 3.1 Organigrama de una Organizacin Matricial

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ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN El camino que sigue una organizacin en particular depende de su propia historia y de su punto de partida; es decir, un camino es superior a otro, aunque si podra ser mas apropiado para una organizacin dada. Adems algunas organizaciones dan uno o dos pasos en direccin a la matriz y luego se detienen con xito en un punto intermedio. Unas se saltan una fase o dos y aun as tienen xito. Lo importante, sin embargo, es que el camino especifico seleccionado por una organizacin y el como y el cuan rpido lo recorra, deben surgir de la condiciones propias de esa organizacin Un error comn es que la organizacin se admire de su competidora exitosa que utiliza la matriz, vea en la matriz la respuesta a sus propios problemas organizacionales y, luego la ensaya, la imita y la copia para si. Casi con seguridad podemos predecir su fracaso no porque la matriz le inapropiada o porque no produca los resultados esperados una vez instalada. La experiencia indica que se presenta el fracaso por incapacidad de evolucionar en una direccin, de manera aceptable para los miembros pertinentes de la organizacin. 4. FASES Y CURSOS DEL DESARROLLO No hay un numero fijo de fases de evolucin de la matriz, pero si creemos en la existencia de pasos discernibles que parecen darse en secuencia en un gran numero de casos, tambin parecen ser paralelos pero diferentes, respecto de los puntos crticos descritos antes. Fase 1: Los comienzos Esta es la forma convencional de administracin y de organizacin, en el sentido de que se forma alrededor de la unidad de mando. Comenzamos aqu porque la matriz se configura a partir de los principios bsicos de esta forma. En esta fase todos los subordinados tienen un jefe nico, aunque no sea el mismo, y los jefes delegan autoridad y responsabilidad en dosis iguales. Estas ltimas se distribuyen a lo largo de la jerarqua de acuerdo de acuerdo con el `principio escalar: A medida que se ocupe un lugar mas alto dentro de la organizacin se tiene mas de ambas. Fase 2: Sper posicin temporal Cuando estas dimensiones organizacionales son simultnea pero igualmente importantes, se puede presentar una segunda fase, a la que denominaremos superposicin temporal. Permanece la pirmide tradicional y con ella una de las dimensiones organizacionales de importancia. Se crea, sin embargo una forma secundaria de organizar, que complemente, en lugar de compartir o quitar, la fuerza y la finalidad de la primera. 21 FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN En ello, la organizacin funcional tradicional recibe una superposicin temporal en forma de direccin por proyectos .Los proyectos requieren un seguimiento muy preciso porque hay con frecuencia incentivos y sanciones inherentes en los requerimientos de costos, tiempo y rendimiento. Los proyectos presentan con frecuencia requisitos de entrega muy rgidos, que hacen que los canales comunes de comunicacin funcional suelen muy pesados y dispendiosos Y sobre todo los proyectos se encuentran frecuentemente en la frontera de la tecnologa pertinente y acompaados de un alto grado de complejidad. La organizacin en proyectos constituye una salida para esta considerable complejidad. La toma de decisiones se puede canalizar a travs del director del proyecto; el puede reunir toda la informacin pertinente y seguir de cerca todas las actividades. Los directores de proyecto se convierten en mini-gerentes generales pues adquieren y ensamblan los recursos pertinentes, planea organizan y controlan las tareas y actividades, y asumen completa responsabilidad con los resultados Sin embargo, la mayora de los proyectos no son lo suficientemente grandes como para reunir sus propios recursos. Adems, cada proyecto es nico y se mueve a travs de etapas que requieren diferentes recursos. Esto quiere decir que el apoyo puede proceder de una variedad de fuentes, incluyendo unidades funcionales dentro de la organizacin, consultores externos, subcontratistas, proveedores y clientes. Al mismo tiempo, los proyectos tienen xito porque se encuentran bajo planeamiento y control central muy estrictos que utilizan con frecuencia una gama de tcnicas para ese control. El PERT, el CPM* y una variedad de mtodos de control van frecuentemente de la mano con los sistemas de direccin de proyectos. Fase 3: Superposicin permanente Tarde o temprano, case toda la organizacin tiene que utilizar tcnicas de direccin por proyectos en la administracin de tareas temporales y no rutinarias. Algunas organizaciones convierten en permanente esa superposicin. La fuerza de trabajo puede convertirse en equipo permanente y el director de proyecto en director de producto. En este arreglo aparece aun una clara dimensin organizacional principal, siendo secundaria la superposicin. Los objetivos del administrador de la superposicin permanente son convertir lo potencial en negocio viable y despus dirigirlo sin la autoridad formal de los ejecutivos de lnea. Lo que distingue esta fase de la anterior es que la superposicin es permanente; lo que la distingue de la siguiente es que es una organizacin complementaria, y no equiparable con otra. Fase 4: La matriz madura Esta e la fase plenamente matricial. La diferencia esencial, es la relacin de doble autoridad. El poder esta balanceado y compartido entre dos jefes, cada uno en 22 FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN representacin de una dimensin diferente, segn las cuales esta organizada la empresa. El punto clave no es que el poder esta dividido, sino que cualquier unidad de poder esta simultneamente en manos de dos jefes. Fase 5: Ms all de la matriz Muchas matrices continan su evolucin ms all de la cuarta fase. Algunos consideran la matriz como forma transicional y, despus de que la organizacin ha pasado por un ciclo vital completo, comienzan a abandonar la matriz madura. Otros hallan que el balance de poder continua rotando de manera que la dimensin secundaria entra a funcionar como primaria. Y otras organizaciones buscan conservar los beneficios de la organizacin matricial sin las dificultades que conlleva su estructura.

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IV.

ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Los modelos que se basan en las competencias, como la planificacin estratgica, la administracin de sistemas de reingeniera o calidad total, a veces fallan debido a dos factores principales: 1. No han incorporado los valores organizacionales (filosofa de gestin) a su empresa. 2. No existe una visin a futuro compartida entre empleadores y empleados. Esto qu implica? Sencillamente, que no es suficiente montar una infraestructura de produccin y generar unas reglas de juego al momento de aplicar una filosofa nueva, es necesario que los principios que maneja la empresa sean compartidos en todos los niveles y todas las dimensiones posibles de anlisis dentro de la empresa. Aplicado a marketing... Si la empresa no incorpora su filosofa de mercadeo a sus empleados, no se pueden esperar resultados mejores a los tradicionales en trminos de efectividad, penetracin, servicio al cliente etc... 1. LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES COMO RESPUESTA Nocin: Una organizacin inteligente es aquella que construye una filosofa de gestin compartida en todos sus niveles y que se mantiene en constante retroalimentacin con su interior (empleados) y con su exterior (en este caso sus clientes)... Partiendo de esta breve nocin trataremos de explicar cmo se puede conseguir que una organizacin sea inteligente: a. Cmo construir una filosofa de gestin? El primer paso para crear una organizacin inteligente, es el anlisis de su desempeo interno, para la construccin de estrategias de largo plazo y una filosofa de gestin. b. Los instrumentos a usar pueden ser: Desarrollo de un perfil de organizacin a travs de las experiencias pasadas: Consiste en recoger el desempeo de la empresa, su historial laboral, y su pasado organizacional, es decir, los sistemas de administracin utilizados. Definicin de un marco filosfico y una misin: Que creemos acerca de la empresa, cules deben ser sus principios, cul es su objetivo fundamental etc. 24 FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN Definicin de competencias: Tiene que ver con Cul ser el desempeo que queremos lograr en la empresa?, en relacin a la filosofa propuesta. Competencia = Nivel de calidad y de organizacin esperado. Conceptualizacin de las prcticas a usar: Que instrumentos sern usados para alcanzar dichas competencias?, requiere que los empleados reflexionen sobre lo que hacen y cmo pueden mejorar su calidad y su desempeo. Desarrollo de un plan estratgico: Documento en donde se definan todos los puntos anteriores.

Importante: Para que funcionen las organizaciones inteligentes Los puntos anteriores deben partir del trabajo en todos los niveles de la organizacin Tenemos una filosofa, unos principios y un plan estratgico... Cmo logramos que esta construccin sea parte de todos los miembros de la empresa? 2. Bsicamente con dos principios fundamentales: 1. Relaciones clidas y de apoyo. Cada da, las organizaciones le deben dar ms importancia a las relaciones en la empresa. El xito depende cada da ms de la calidad de los grupos de trabajo y de las pequeas unidades que conforman las organizaciones. Es importante que los empleados se lleven bien, que tengan la oportunidad de relacionarse entre si dentro de un proceso constante de ampliacin de horizontes (evaluacin basada en competencias y posibilidad de progresar) y para lograrlo debemos darle prioridad al apoyo y el buen trato a la organizacin. La interaccin entre los directivos, los empleados y lo ejecutivos debe ser totalmente cordial y en un ambiente de sana y justa competencia con la nocin de que del desempeo de la empresa, depender el bienestar de sus miembros. 2. Administracin por liderazgo. Una organizacin inteligente deber basar su organizacin en la administracin por liderazgo, es decir, debe darle prioridad a los ms capaces con criterio de justicia y equidad. Los principios de liderazgo que se deben manejar deben ser los siguientes: Los lderes, deben involucrar a todos los trabajadores en una discusin abierta y continua sobre la gestin y la calidad de los procesos.

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ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN El lder modela el trabajo de manera que el trabajador pueda saber exactamente que es lo que se espera de l. Los trabajadores deben ser responsables de controlar la calidad de su propio trabajo, pues conocen la filosofa de calidad de la empresa. Los niveles de calidad dependern entonces de la confianza entre administradores, trabajadores o ejecutivos.

Siguiendo estos principios, podremos contar con una organizacin inteligente y de calidad que en el largo plazo base su xito en la comunicacin y la retroalimentacin de todos sus elementos. 3. El Concepto de lo que es y no es una Organizacin Inteligente Que no es Mera acumulacin de conocimiento. Que es La utilizacin del conocimiento adquirido.

nuevo

Un enfoque que tiene que exclusivamente con el rea formacin. Resolver los problemas de hoy considerar sus efectos en maana. Un sistema para gestionar proceso de cambio puntual.

ver de sin el un

Un enfoque que afecta a todas las reas de la organizacin. Resolver los problemas del maana

La configuracin de una organizacin flexible, capaz de adaptarse y generar cambio y desarrollo permanente. Un cambio organizacional de largo plazo, que incluye un cambio de cultura. Movilizar las capacidades de todas las personas de una organizacin.

Una herramienta que se implante en el corto plazo para mejorar la gestin de la empresa. Dotar a los niveles directivos de nuevas habilidades y actitudes para enfrentar el nuevo entorno competitivo. Un plan de mejoras de los sistemas de informacin de una empresa.

Una transformacin en la forma de entender y practicar la comunicacin dentro de la organizacin.

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ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN 4. Incorporaciones de las Organizaciones Inteligentes El concepto de Organizacin Inteligente o Aprendedora, incorpora adems del aprendizaje dentro de la organizacin, la idea de interaccin permanente con el entorno. Con un enfoque que excede el mbito empresarial, se habla ya de sociedad inteligente, sociedad del conocimiento, sociedad con capacidad de aprender, en la cual las organizaciones empresariales son slo uno de los eslabones de una cadena ms amplia.

Esta idea de interconexin y participacin en el entorno, modifica muchas de las estrategias y polticas tradicionales de las organizaciones, debindose poner en un lugar prioritario el establecimiento de vnculos con agentes externos de la empresa. Por lo tanto, una organizacin inteligente se plantea dentro de una reflexin estratgica y de su visin de futuro cual es su papel dentro del entorno, valorando el impacto social de su actividad, y estableciendo actuaciones de compromiso con la sociedad.

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V.

LA ORGANIZACION EN RED

Esta nueva forma de organizacin ha surgido a raz de la aparicin de las nuevas tecnologas. La idea central es que existen nodos, donde las jerarquas son ms bien escasas, cuando no inexistentes. Sus propuestas son en muchos casos contrarias a los supuestos de la organizacin tradicional, ya que el propsito bsico de la organizacin en red no es la gestin de funciones, sino la resolucin de problemas especficos. De una manera paradjica, la nueva complejidad del entorno obliga a las organizaciones a disear nuevas formas de organizacin ms sencillas y flexibles. Esta simplicidad es, sin embargo, algo que con frecuencia es bastante complicado de lograr. La esencia de esta nueva forma de organizacin radica en la gestin del cambio. La organizacin en red significa un rompimiento de paradigmas con los grandes supuestos bsicos de los modelos clsicos de la organizacin, donde el poder y el conflicto estn relacionados con la posicin de recursos y el manejo de la jerarqua para asegurar el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. En la organizacin en red, el poder es tan permanente como la capacidad de los nodos de aportar informacin relevante. En cuanto esta capacidad desaparece, el poder tambin se es-fuma. Esto, que es apreciable por una gente con la expectativa de jubilarse, se ha vuelto dolorosa realidad de nuestros das. 1. Nuevos paradigmas organizativos De un modo ms metodolgico cabe afirmar que la organizacin en red cuestiona severamente cinco paradigmas bsicos de la organizacin burocrtica funcional. En primer lugar, se cuestiona la divisin vertical del trabajo, ya que la disociacin entre el diseo del trabajo y su ejecucin es uno de los principios bsicos de la organizacin en red. El segundo paradigma en caer, es el predominio de la coordinacin mediante la jerarqua. En una organizacin en red, todos los nodos tienen una importancia equivalente. La relacin jefe-subordinado pierde su importancia ya que los roles no son estables. Unas veces se es jefe y otras subordinado, sin ningn conflicto de rol. El tercer paradigma consiste en cuestionar la legitimidad del lder basada en su capacidad de definir y orientar las tareas de sus subordinados. En la organizacin en red, el lder tiene la capacidad de generar comportamientos autogestores porque las distancias hacen intil la orientacin por otra va que no sea la del conocimiento.

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Grafico 5.1 Transformacin del concepto de jerarqua en una empresa en red.

Los modelos de doble jerarqua que constituyen las aportaciones de los modelos clsicos ms avanzados y flexibles en las organizaciones en red (estructuras matriciales de doble jerarqua) se trasmutan por un nuevo concepto de integracin mltiple, tal y como se muestra en la Grfica 5.1. Esta integracin mltiple implica que el poder de la iniciativa no se reserva slo a los coordinadores y al personal operativo, que de hecho no existe ya que si bien los coordinadores tienen una visin global ms amplia, los operativos tienen una percepcin ms aguda de la realidad, que da el contacto da a da. Por ello, la activacin de los procesos puede provenir de ambas fuentes, crendose esta idea de doble integracin. El cuarto paradigma en caer es la diferenciacin de roles operativos y normativos. Cada responsable aporta su experiencia funcional a la concepcin de la estrategia y sus habilidades operativas a la puesta en prctica de sta. De este modo, se destruye un problema permanente que existe en las organizaciones tradicionales, donde las personas que disean la estrategia raramente son las encargadas de ponerla en prctica. Finalmente, el quinto paradigma en fenecer es el tipo de formalizacin. Los procedimientos y normas que rigen la actuacin de la organizacin clsica son un estorbo que se sustituye por medios de regulacin dinmicos. Al poner en tela de juicio los principios de especializacin, coordinacin y formalizacin, la estructura no puede entenderse ms como un espacio burocrtico, donde la informacin es fuente de poder. La nueva fuente de poder est en la capacidad de hacer llegar a los individuos mejor situados en la organizacin la informacin clave. Esta capacidad de hacer llegar informacin, es 29 FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN en realidad la nueva y nica fuente de poder, ya que el rendimiento comn es ms importante que el xito personal. El concepto de delegacin en consecuencia desaparece y se transforma en solidaridad. 2. Elementos de una estructura en red Como se ha indicado, la organizacin en red cuestiona la jerarqua, la especializacin y el tradicional concepto de centralizacin-descentralizacin como base del diseo de la organizacin. La flexibilidad de roles propuesta (unas veces jefe, otras subordina-dos), supone una flexibilidad en los roles basados en la idea de la multipertenencia. El diseo de la estructura en consecuencia no es la combinacin ptima de elementos, sino la adaptacin que garantiza una rpida adaptacin a las demandas del entorno. Una red est compuesta por nodos y relaciones entre nodos. Los nodos son los elementos que caracterizan las clulas bsicas y son a la organizacin en red, lo que los departamentos a la organizacin funcional. Dichos nodos pueden adoptar distintos formas y tamaos, dependiendo del nmero de conexiones que existan y los nodos que participen en la organizacin. Estas conexiones pueden ser de cinco tipos: Burocrticas (rdenes, estndares, polticas, procedimientos). Econmicas (Transacciones, comerciales, o financieras). Operativas (Toma de decisiones comunes, recursos compartidos). Culturales (Valores, normas de conducta, creencias, etc.) Informativas (Acceso a fuentes de informacin, intercambios, informacin compartida en receptoras comunes, etc.). Ms que entender el funcionamiento de una red, importa ver sus impactos y resultados. Es posible comprender su operacin a partir de tres dimensiones que son: su cohesin, su potencial combinatorio y su modo de activacin. Cohesin. Est en funcin del grado de relacin afectiva, la heterogeneidad, la multiplicidad y densidad de los nodos que la conforman. En una empresa pblica, por ejemplo, los nodos tienen un mayor grado de cohesin que en una organizacin privada. Potencial combinatorio. Es la cantidad de conexiones que puede realizar cada uno de los nodos, lo cual est en funcin de su tamao y diversidad. El potencial combinatorio est en relacin directa con su capacidad de comunicacin, por ello las tecnologas de informacin constituyen un elemento diferenciador sobre la calidad y tamao de la organizacin en red. Poder de activacin. Se refiere a la capacidad que tienen los nodos de iniciar interacciones con los miembros de la red. 30 FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

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Aunque las jerarquas no existen, en la prctica de su aplicacin se distinguen dos modelos bsicos: Los dirigidos, donde uno de los nodos tiene privilegios para el planteamiento de los problemas estratgicos que deben ser resueltos por algn nodo de la red. Es decir, el poder de activacin se encuentra concentrado en algn nodo en concreto.

El otro modelo es el no dirigido donde no existe verdaderamente ninguna jerarqua de un nodo sobre otro y cualquiera tiene la posibilidad de planear los problemas estratgicos y de darles solucin. Esta capacidad anrquica tiene un poder de ebullicin, que pese a su relativo caos, est limitada a la seleccin de la formacin que realizan los otros nodos, de modo que al final se autorregula por la calidad de la informacin que se aporta. Lo que importa en esta organizacin en sus tres dimensiones es su capacidad de generar estrategia ms que de poner dicha estrategia en prctica. (Ver Grfica 5.2).

Grafica 5.2 Armazn bsico de una empresa en red

Desde esta filosofa reitero, a riesgo de ser pesado, que las reas ms importantes llamadas nodos, son aquellas capaces de proporcionar ms informacin o solucionar problemas estratgicos. La estructura en red se parece en un principio al tipo de estructura sol, propia de los micronegocios, donde las relaciones convergen en el lder o el dueo; sin embargo, a diferencia de sta, en la organizacin en red la naturaleza y la dispersidad geogrfica de los miembros son las notas discordantes con la estructura sol. El armazn bsico es plano y toma la apariencia de un trapecio, tal como aparece en la Grfica 5.2. 31 FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN En los modelos dirigidos, para asegurar la coordinacin de la red existen una cspide estratgica y una base operativa que constituyen las competencias centrales de la organizacin (core competences). Como lo muestra la Grfica 5.3, existe un principio bsico de autoorganizacin que se apoya en la capacidad de cada nodo de resolver nuevas demandas integrndolas a sus rutinas, de acuerdo con las capacidades de la red y los recursos de cada nodo. En los modelos de red de activacin dirigida, el papel de la cspide estratgica es identificar los problemas estratgicos a ser planteados y luego organizar los nodos, permitiendo que la dinmica de la red interprete su papel. La eficacia de una organizacin en red por lo tanto, radica en su capacidad de motivar y responsabilizar a los nodos de la red. Sin embargo, la cspide se puede reservar el poder de detener una propuesta que considere peligrosa. Por el contrario, en los modelos de activacin no dirigida la empresa se convierte en una verdadera red donde la autonoma y la autoorganizacin son las notas dominantes y los nodos estn regidos por acuerdos que se establecen entre ellos mismos, basados en el mejor de los casos en una propia jurisprudencia y en la confianza y no en una autoridad central.

Grafica 5.3 Red con nodo de activacin controlada.

Pese a su novedad que puede seducir a vanguardistas, la aplicacin de la organizacin en red requiere de ciertas condiciones de contexto como son situaciones de complejidad y de incertidumbre fuera de lo comn. Para justificar el rompimiento de los esquemas tradicionales, tambin es necesario que la empresa donde se aplique enfrente retos constantes de innovacin que evidentemente son favorecidos por modelos organizativos de este tipo ya que suele acelerar el ritmo en la creacin de nuevos productos o servicios, gracias a la liberalizacin de las iniciativas. 32 FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

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As mismo, los individuos o los nodos participantes deben estar altamente motivados en el beneficio comn y en la aceptacin de que lo importante es la resolucin de los problemas estratgicos por los ms aptos en la red. Para lo cual es necesario que exista dentro de una empresa que adapte el medio, una cultura que permita la identificacin con diferentes roles entre sus actores. Una caracterstica comn, por tanto, es una alta autoestima de los nodos participantes en sus propias competencias. (Ver grfica 5.3). 2.1. Empresas que han aplicado el modelo de organizacin en red. Este tipo de organizacin se ha aplicado en las pequeas empresas de la industria textil en el norte de Italia, donde los nodos son los diseadores. Cuando uno de ellos desarrolla un modelo de moda que tiene xito, se convierte en el lder de la organizacin. Se busca explotar con el apoyo maquilador de los nodos que se unen al negocio, hasta que la moda pase a otro modelo. Despus, cualquiera de los otros nodos puede convertirse en lder, siempre que haya creado un modelo ms vanguardista. Otro ejemplo de aplicacin de esta estructura se reporta en el caso de los hospitales franceses, donde grupos de especialistas operan como miembros de la red y son dirigidos por la especialidad cuyas dolencias son las bsicas en un problema de salud con un paciente. Esta organizacin en red es particularmente exitosa en los tratamientos y problemas de especialidades donde la multidisciplina es la nota comn en los tratamientos tales como: oncologa, trasplantes, geriatra, cirugas o ginecologa y obstetricia. Haciendo un resumen de algunas caractersticas que distinguen a este tipo de organizaciones podemos afirmar que: Son organizaciones que tienen lmites internos y externos con otras organizaciones bastante permeables. La autoridad est basada ms en la experiencia y la capacidad de informar de cada nodo que en el rango que ocupan en la estructura jerrquica, la cual para propsito prctico no existe. La comunicacin se produce sin intermediarios, ya que se apoya en tecnologas de informacin y no en flujos burocrticos de papeles. Existen amplios niveles de con-fianza entre los miembros de una red. Por lo tanto, las inversiones y los riesgos se toman de un modo conjunto, ms con base en la palabra dada que en contratos tradicionales.

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VI.

ORGANIZACIN SISTMICA

Consiste en la interrelacin de los elementos que conforman la organizacin como son las funciones, cargos, estructuras, procedimientos y fundamentalmente del personal que labor en l empresa, para el cumplimiento de la misin empresarial. 1. La organizacin como sistema Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos. Existen dos tipos de sistemas, uno de ellos es el sistema abierto (el cual adopta una organizacin sistmica) y el otro es sistema cerrado el cual no vamos a detallar. 1.1. Sistema Abierto: Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar informacin, energa, materia. Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminados. Un sistema consta de cuatro elementos primordiales: a. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin. b. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados c. Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema enva el producto resultante al ambiente externo. d. Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.
Entradas Ambiente Informacin Energa Recursos Materiales Transformacin o procesamiento Salidas Informacin Energa Recursos Materiales Ambiente

Cuadro 6.1 Funcionamiento del sistema abierto

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Grafica 6.1 esquema de un sistema

2. Comunicacin dentro de los sistemas La comunicacin es esencial para todas las fases del proceso administrativo, el cual es un sistema. Un objetivo de la comunicacin es enlazar a la empresa con el medio externo el cual es una de las fuentes principales de retroalimentacin dentro del sistema. Cada sistema parcialmente abierto recibe influjos, de su medio circundante a travs de vas especficas llamadas entradas. El sistema influye, con sus reacciones o respuestas sobre el medio, empleando vas especficas denominadas salidas.

Grafica 6.2 Un ejemplo de una organizacin con subsistemas.

El intercambio de estmulos y reacciones entre el sistema se denomina comunicacin. Si el sistema interrumpe la comunicacin con su suprasistema, tiene asegurada la muerte. Si la comunicacin no es oportuna y eficiente, el sistema no podr reaccionar adecuadamente; as, cada organizacin debe establecer sus canales de comunicacin, tanto internos como externos, que le permitan funcionar adecuadamente. 3. De organizacin funcional, hacia organizacin sistmica: La estructura de los departamentos de recursos humanos esta cambiando rpidamente de funciones orientadas hacia la tarea, tales como encargado de seleccin o de capacitacin, etc., hacia un enfoque en sistemas, es decir por ejemplo: encargados de soporte interno de los procesos de recursos humanos 35 FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN para el rea de produccin ; cambiando la especializacin hacia la funcin, por hacia las personas, es decir, que antes exista un especialista en capacitacin, que nicamente velaba por dicha funcin, mientras que hoy en da el enfoque es hacia el control de todos los proceso de recursos humanos de un rea operativa especifica, permitiendo as su especializacin en los empleados (los verdaderos clientes) y no en la funcin tarea. 4. Cooperacin y Organizacin Colectiva: Una Perspectiva Sistmica. Quizs cuando Platn describi La Repblica, en aquellos tiempos de la Grecia Antigua, como la concepcin de una sociedad eficiente en todos sus trminos; no estaba consciente que estaba filosofando bajos los axiomas de una Teora Sistmica. Y es que la Filosofa de Sistemas no es algo nuevo; y como deca, dicha filosofa se remonta hasta los tiempos propios de la Antigua Grecia, cuando los grandes pensadores y filsofos de la poca creaban y debatan en torno a la Dialctica Universal. Desde aquellos tiempos para ac, la Filosofa Sistmica se ha empleado en casi todas las ramas del conocimiento cientfico; desde la Biologa, en el estudio de organismos multicelulares; en la Fsica, estudiando los movimientos Brownianos y otros fenmenos caticos; en la Qumica, en la investigacin de reacciones nucleares complejas; y podramos seguir enumerando muchas otras ramas de la ciencia, en donde los preceptos sistmicos se han aplicado con gran atino. 5. Las Ciencias de la Administracin no han escapado a este viejo paradigma. Lo nuevo es el campo de aplicacin: La Administracin. El Nuevo Diccionario Ilustrado Sopena define el trmino Sistema como un Conjunto de reglas o principios enlazados entre si () Conjunto de cosas que, ordenadamente contribuyen a determinado objeto. [1, p.912] C. West Churchman, uno de los contribuyentes sistmicos ms destacados dice que la palabra Sistemas ha sido definida de muchas maneras, todos los que definen el trmino Sistemas estn de acuerdo en que se trata de un conjunto de partes coordinadas para lograr un conjunto de metas. [2, p.47] Como puede verse, se trata entonces de un concepto muy general, quiz abstracto; de ah su amplio campo de aplicacin. Lo ms importante del concepto, ms all de lo abstracto, es que las partes y las relaciones entre las mismas determinan las propiedades de la totalidad. 6. La Administracin Sistmica. La Administracin es, en gran medida, la ciencia (algunos prefieren llamarla arte) que gestiona de la mejor manera los recursos de una organizacin. Entre los ms variados recursos, el ms importante es sin duda: el recurso humano. 36 FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN La Filosofa Sistmica, nacida en un primer intento desde la concepcin de la Repblica de Platn, puede aplicarse nuevamente a la realidad contempornea de las organizaciones sociales; pues las personas son a las organizaciones, como las partes es al sistema. La Administracin Sistmica comprende fundamentalmente el estudio y la prctica de preceptos sistmicos en la gestin administrativa de las organizaciones; de cmo las partes (los recursos) de la organizacin se relacionan de diversa manera para alcanzar los objetivos del colectivo. De esta forma, la Administracin Sistmica trata de comprender las relaciones, las sensibilidades de stas y el aporte e impacto de las mismas para el todo: la organizacin. Esta es una descripcin muy resumida pero muy precisa, de las capacidades reales de la Administracin Sistmica. 7. Un caso prctico de Cooperacin y Organizacin Sistmica. Un titular del diario El Universal resea: Textileros, confeccionistas y distribuidores se ponen de acuerdo. [3] Esta nota periodstica ilustra lo que ha venido repitindose ltimamente en las sociedades y en los grupos sociales organizados de Venezuela. El caso de los bankomunales de Macanao en el Edo. Nueva Esparta; el caso de los Sin Tierras en el Edo Aragua; y ahora el de la cadena de tiendas No Puede Ser, ejemplifican lo que ha sido la voluntad de cooperacin y organizacin de las personas cuando el objetivo es ganar-ganar. Estas personas han comprendido que forman parte de un sistema social, en donde su aporte y cooperacin contribuye a los objetivos del todo: del sistema. Han comprendido adems que no lo pueden ganar todo en perjuicio de los dems, que es necesario colaborar y negociar para lograr las mejores ventajas en beneficio de todos. En el caso de los textileros, confeccionistas, distribuidores y el Gobierno (que ha servido de intermediador) se han asumido plenamente los roles, y han comprendido claramente el papel que juegan en un esquema de intercambio compartido; en donde lo importante nuevamente es que todos se benefician de la actuacin del conjunto. Henry Gmez Alberti, presidente de Fedeindustria, y Carlos Sultn, dueo de la mayor cadena de ropa importada del pas, han entendido el esquema de un negocio rentable para ambas partes, en donde en principio tenan objetivos encontrados. Conjuntamente con el Gobierno, Gmez Alberti y Sultn no slo comprendieron el esquema del negocio, sino que organizaron y dirigieron las partes del sistema, asignando y explicando a cada actor el papel que deberan jugar. Es as como los textileros han comprendido que su papel es aportar la materia prima del proceso de manufactura, y que dicho papel debe estar en sintona con los requerimientos del sistema; pues pueden caer en altos costos de inventarios de no contar con la informacin pertinente del proceso. 37 FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN Los confeccionistas, por otra parte, han entendido que su rol es la confeccin, la manufactura de las piezas de jeans; y que dependen de la materia prima de los textileros y de la distribucin y venta de los distribuidores. Y, finalmente, los distribuidores han comprendido que su rol es distribuir y vender los productos del sistema, y que su desempeo depende, en gran medida, de la actuacin de las partes del proceso al que pertenecen. Todo esto refleja, sin duda, la comprensin de una totalidad que va ms all de la mera suma de las partes. Al igual que Platn, el Gobierno, Gmez Alberti y Sultn nunca imaginaron que estaban aplicando la Filosofa Sistmica a una organizacin social, en donde la cooperacin, el sentido de conjunto y la organizacin eran las piedras angulares de la dinmica del proceso. As como en los bankomunales de Macanao, en el de los Sin Tierras de Aragua y en el de la cadena de tiendas No Puede Ser, estos casos pueden extenderse a otras regiones y en diversos sectores en donde perfectamente es aplicable la Filosofa y la Administracin Sistmica.

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Conclusiones y Recomendaciones

Lo primero que podemos concluir es que una empresa no adopta exactamente una estructura organizacional si no que trata de estructurarse de la manera que esta pueda desenvolverse o desarrollarse evitando las dificultades que puedan haber. Una empresa en su crecimiento no puede quedarse con la estructura organizacional que tiene sino que tiene que reestructurarse para el cambio. Si una empresa no cambia su estructura entonces no podr expandirse o crecer. Las organizaciones no pueden adoptar cualquier estructura, ya que estas se toman de acuerdo al producto, si son bienes o servicios, tamao de la empresa, fines de la empresa, por el tamao del capital o de sus trabajadores, por su tecnologa, misin, visin, etc. El tipo de estructura adoptan hoy en da las empresas no han sido establecidas desde el surgimiento de estas, sino a sido una evolucin que a tenido la empresa, esta a tenido que pasar por pocos o muchos cambios en su estructura organizacional.

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BIBLIOGRFIA

Consideraciones sobre organizaciones inteligentes aplicadas al mercadeo....Por: Alejandro Juregui Gmez Anlisis y Desarrollo de Sistemas Alfredo Eduardo Garca Teoria General de los Sistemas Ludwig Von Bertalanffy Estudios Gerenciales Universidad ICESI http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/30/clasorg. htm http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml http://www.aiteco.com/gestproc.htm

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