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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication

LA FIDLISATION DES COMPETENCES Quelles actions dEngagement et dImplication

Thse prpare par : Ghita BADOUR


Cycle suprieur de lISCAE, en prparation du Master en management des Ressources Humaines (MRH)

Anne Universitaire 2008-2009 1

La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication

Remerciements

Je remercie tout dabord mon professeur encadrant Monsieur Zakaria BENOMAR FARES pour lencadrement de ma thse. Son accompagnement tout au long de ce travail ma permis un apprentissage stimulant de la recherche et ma apport une mthodologie. Je remercie galement Monsieur Kamel AICH, Grant du Groupe PEREIRE Assurances, qui a autoris ltude faite sur son entreprise et qui ma donn des pistes pour cette thse avec une attention qui ma t prcieuse. Enfin, cest tout naturellement que je remercie le corps professoral ainsi que Mlle Samira ALAOUI, responsable du mastre MRH, et anonymement les diffrents acteurs de lentreprise interrogs qui mont accord du temps et mont permis la ralisation de cette recherche.

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Table des matires


INTRODUCTION GENERALE 1ERE PARTIE : LA FIDELISATION, APPORT CONCEPTUEL. INTRODUCTION DE LA PARTIE CHAPITRE 1 : RELATION ENTRE LA FIDELISATION ET LENGAGEMENT ORGANISATIONNEL INTRODUCTION 1. La fidlisation et lengagement organisationnel 1.1. La fidlisation 1.2. Lengagement 1.3. Limplication 2. Lien entre la fidlisation et lengagement organisationnel 2.1. Limportance de lengagement 2.2. Distinguer la fidlisation parmi dautres relations possibles 2.3. La satisfaction, moteur de motivation CONCLUSION CHAPITRE 2 : TURN OVER ET DEPART DES SALARIES INTRODUCTION 1. Le turn over 1.1. Un indicateur social sensible 1.2. Approche financire dun dpart 1.2.1. Cot de dpart 1.2.2. Cot de remplacement et dintgration 1.2.3. Seuil defficacit professionnel 2. Les raisons de dpart dun salari 2.1. Lusure 2.1.1 La satisfaction professionnelle 2.1.2 La situation personnelle 2.1.3 La situation du march du travail 2.2. Un choc 2.3. Les attentes des salaris dans leur relation avec lentreprise 2.4. Leurs besoins CONCLUSION CONCLUSION DE LA PARTIE 5 9 10 11 11 11 12 12 14 18 18 19 21 23 24 24 24 24 27 28 30 34 35 35 35 36 36 37 37 39 41 42

2EME PARTIE : PRATIQUE ET NOUVELLE APPROCHE DE LA FIDELISATION CHEZ PEREIRE ASSURANCES 43 INTRODUCTION DE LA PARTIE 44 CHAPITRE 1 : LA SITUATION DE PEREIRE ASSURANCES FACE AUX ENJEUX DE LA FIDELISATION 45 INTRODUCTION 45 1. Prsentation de PEREIRE Assurances et contexte des centres dappels au Maroc 45 1.1.PEREIRE Assurances 45 1.1.1. Des services dans le domaine des assurances 45 1.1.2. Proposs grce des moyens humains 47 1.1.3. Mais confront certaines problmatiques 47 1.2. Contexte des centres dappels 48 2. Enqute de Benchmarking 51 2.1. Mthode dinvestigation 52 2.2. Rsultats de lenqute 53 CONCLUSION 55

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CHAPITRE 2 : DIAGNOSTIC ET NOUVELLE APPROCHE DE FIDELISATION AU SEIN DE PEREIRE ASSURANCES 56 INTRODUCTION 56 1. Diagnostic 57 1.1. Etude du turn-over chez PEREIRE Assurances 57 1.2. Les raisons de dpart des salaris chez PEREIRE Assurances 60 1.3. Analyse des attentes des salaris chez PEREIRE Assurances 62 2. Nouvelle approche de fidlisation au sein de PEREIRE Assurances 64 2.1. Engagement des acteurs de la fidlisation 64 2.1.1. Le service des ressources humaines 65 2.1.2. La direction 65 2.1.3. Les responsables d'quipes et chefs de services 65 2.2. Les actions mettre en place pour une fidlisation porteuse 66 2.2.1. Actions avec un impact sur lengagement et limplication 67 2.2.2. Actions avec un impact sur la satisfaction et la motivation 70 CONCLUSION 74 CONCLUSION DE LA PARTIE 75 CONCLUSION GENERALE SOMMAIRE DES ANNEXES BIBLIOGRAPHIE WEBOGRAPHIE 76 78 90 91

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Introduction gnrale
Contexte de la recherche
Dans le contexte conomique actuel, les salaris sont inquiets pour leur avenir et mfiants envers leur entreprise. Cette anxit et cette crainte nuisent au moral des salaris et donc, indirectement, leurs performances et leur panouissement professionnel. Lentreprise devra rester vigilante cette anxit de la part de ses salaris, et savoir les rassurer en leur proposant plusieurs possibilits de plan de carrires, une garantie de qualit dans l'emploi occup. Cest pourquoi PEREIRE Assurances sattache fidliser ses salaris, ce qui est dautant plus essentiel que le mot dordre de la structure est la satisfaction de ladhrent . Or, pour que ladhrent soit satisfait, PEREIRE Assurances doit avoir du personnel performant afin de fournir un service de qualit. Cette qualit sera le fruit de plusieurs facteurs. On trouvera tout dabord le recrutement, ce dernier ayant un poids trs important dans la non-satisfaction de ladhrent, en cas derreur de slection. Le second point, ayant une influence sur la performance, sera la formation. Il est possible de citer lexemple des conseillers qui, comme nous le verrons plus tard, doivent avoir un niveau de connaissances en assurances relativement lev et qui doit tre optimal en permanence. La formation tient donc une place notable dans la satisfaction des adhrents, puisquelle est la base de ces connaissances. Enfin, viendra le point qui peut tre capital dans la qualit du service de PEREIRE Assurances, savoir la fidlisation des salaris. En effet, quoi bon faire un recrutement de qualit, former la personne pour quelle atteigne le niveau de connaissances requis, si elle quitte la structure peu de temps aprs ? Ce constat, tout fait adapt aux mtiers de conseillers, est aussi transposable aux mtiers des fonctions dites supports , que nous dfinirons plus tard. On peut prendre lexemple de lune des fonctions supports tel que rdacteur sinistre. Quel serait le gain pour PEREIRE Assurances si une fois la personne recrute, puis forme aux outils utiliss et la culture dentreprise , dcide de quitter la structure juste avant dtre totalement oprationnelle ? Il sagira pour lentreprise dune importante perte financire puisquil faudra tenir compte du temps pass par le service des Ressources Humaines ou des frais dun cabinet de recrutement, ainsi que des cots lis

La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication la formation car mme si de nombreuses formations se droulent en interne, il convient de tenir compte du temps pass par le formateur exercer cette activit. En cas de dpart, ces frais auront t engags en pure perte puisque PEREIRE Assurances ne bnficiera pas dun retour sur investissement pour cette personne.

Problmatique
Lune des principales sources de valeur des entreprises est constitue par sa main duvre, autrement dit, ses salaris. Une des difficults que connaissent certaines entreprises est de parvenir maintenir ces individus dans lentreprise, surtout lorsquils ont t forms par cette dernire et lorsquils sont devenus pleinement oprationnels au sein de lorganisation. Mais conserver son personnel ne constitue pas le seul dfi pour lentreprise, il lui faut galement le garder dans un tat de productivit optimale.

Cette problmatique, connue sous le nom de fidlisation des salaris est un phnomne relativement rcent, le dveloppement des moyens de communication, tel quInternet, tant venu laccrotre. Il est en effet de plus en plus facile, pour un salari insatisfait, de quitter son entreprise pour une autre qui lui ferait une offre quil juge plus intressante .

Cette vrit frappe aujourdhui de nombreuses entreprises et tout particulirement celles oprant dans le domaine de loffshoring dont le Groupe PEREIRE Assurances fait partie. En effet, ce dernier, se retrouve aujourdhui en premire ligne face labsentisme, un turnover parfois trop important, des abandons de postes soudains, ...Plusieurs raisons peuvent tre avances pour expliquer ces phnomnes, tels que des horaires souvent dcals et donc difficiles concilier avec une vie de famille, un travail rptitif, peu de perspective dvolution ou encore des salaris qui occupent des fonctions davantage par dpit , les entreprises dlocalises tant cratrices demplois, que par rel choix de carrire. Ce sont autant de motifs qui peuvent en partie expliquer les difficults que connat ce secteur dactivit. Le Groupe PEREIRE Assurances nchappe pas cette rgle commune aux entreprises dlocalises, et sattache fidliser ses salaris.

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Intrt et objectif de la recherche


La fidlisation est un phnomne qui prend de plus en plus d'ampleur mais n'est pas encore un concept trs bien ancr dans l'esprit des entreprises. Laisser partir des collaborateurs quand des centaines de candidats se pressent la porte de lentreprise peut ouvrir de nouvelles opportunits. Cela reprsente en revanche de grands risques quand les candidats se rarfient et que le niveau de comptences disponibles tend diminuer.

Afin de mieux cerner cette problmatique, jai choisi de mener une tude sur la fidlisation car, comme nous le verrons plus tard, il sagit dun sujet qui touche de nombreuses entreprises dont les centres dappels, et PEREIRE Assurances ne droge pas la rgle.

Lobjectif de cette tude est didentifier les raisons qui motivent les dparts des salaris de PEREIRE Assurances afin de mettre en place un ensemble dactions de fidlisation pour y pallier.

Mthodologie de recherche
Pour laborer cette tude, j'ai effectu, dans un premier temps, des recherches thoriques dlments dans la littrature concernant la fidlisation des salaris, les outils, les causes probables de ce concept et les consquences affrentes. Mon tude thorique sest dabord centre sur la mise en vidence de ce phnomne, comprendre le concept, d'en voir les enjeux possibles pour les entreprises et de comprendre pourquoi des salaris dcident de partir ou de rester.

J'ai alors, labor un questionnaire de Benchmarking en vue de conduire des entretiens semidirectifs auprs de professionnels du monde des ressources humaines dentreprises oprant dans le mme secteur dactivits que PEREIRE Assurances ; et galement, effectu des observations sur le terrain auprs de ses salaris. Ensuite, jai procd un diagnostic au sein de PEREIRE Assurances pour comprendre les raisons de dparts de ses salaris.

La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Les rsultats de ces deux enqutes mont permis de proposer un certain nombre dactions de fidlisation en termes dimplication, d'engagement des salaris et plus globalement de fidlisation.

Prsentation du plan
Pour la bonne ralisation de cette thse, il a tout dabord t important pour moi de dfinir la notion de fidlisation. Cette notion complexe est en effet lamalgame de plusieurs phnomnes psychosociologiques quil convient didentifier et dexpliquer. Jexpose donc dans une premire partie ce quest la fidlisation, par le biais de lengagement organisationnel, avant didentifier les principaux enjeux de la fidlisation pour les entreprises. Cette problmatique tant rcurrente dans les centres dappels, il convient dans une seconde partie de faire une prsentation de ces derniers ainsi que les problmatiques quils rencontrent afin davoir une meilleure reprsentation de ce secteur dactivits. Aprs avoir fait cette description gnrale, il sera possible de justifier la mise en place dune approche de fidlisation dans une entreprise.

Enfin, grce cette tude pralable et la ralisation dun Benchmarking sur la fidlisation des salaris auprs de certains centres dappels, il sera opportun de confronter les pratiques existantes. Cela me permettra dans un premier temps de procder un diagnostic afin de comprendre pourquoi les salaris quittent PEREIRE Assurances, (il est en effet primordial de comprendre ce phnomne pour pouvoir ensuite prendre les mesures adquates) ensuite de dfinir quels sont les acteurs impliqus dans la mise en uvre dun processus de fidlisation. Puis nous verrons, dans un deuxime temps, quil est possible de mettre en place plusieurs types dactions, en ciblant ou non les typologies de salaris, mais avec un but commun, la fidlisation, c'est--dire parvenir maintenir les salaris au sein de PEREIRE Assurances avec un niveau de comptences optimal.

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1re Partie : La fidlisation, apport conceptuel.

La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication INTRODUCTION DE LA PARTIE

La relation salari-entreprise a volu ces dernires annes compte tenu des facteurs voqus. Toutefois, Le travail ne perd rien de son importancece qui sefface sous nos yeux, cest la civilisation du travail. 1 Les aspirations, les ambitions des salaris ont chang au cours du temps et le rapport de force a aussi chang.

Les entreprises performantes partagent la caractristique et la capacit de dvelopper chez leur personnel un sentiment d'appartenance lev qui se traduit par un engagement, un tat de mobilisation et un rendement suprieurs. On constate que le sentiment d'appartenance prsente un impact important sur le rendement au travail, les perspectives d'avenir, la prsence au travail, la rsistance au stress, l'estime de soi et l'ouverture au changement. Selon Mermet (2003) linfidlit actuelle des salaris indique un changement important dans la relation entre employeurs et salaris. Autrefois fonde sur laffectivit et lidentification lentreprise, elle fait place aujourdhui une relation de type contractuel do la prise en considration de la variable quest : lengagement des salaris. Mais comment peut-on le dfinir ? Et quel est le lien qui existe entre la fidlisation et lengagement organisationnel des salaris ?

Cf. Salaris : vers des comportements dadaptation par B. Galambaud et E. Lon dans la revue management & avenir N5

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CHAPITRE 1 : RELATION ENTRE LA FIDELISATION ET

LENGAGEMENT ORGANISATIONNEL
INTRODUCTION

La fidlisation ne se fait pas seulement grce des avantages matriels ou financiers fournir aux salaris. Lengagement des salaris peut dpendre daspects beaucoup plus individuels, comme par exemple un dfi personnel relever. De plus, le salari qui a un mtier intressant et enrichissant sera davantage motiv. Ce phnomne pourra tre accentu en fonction de lambiance prsente au sein de lentreprise. Tous ces lments influent sur lengagement professionnel qui va alors devenir un lment essentiel en fonction duquel le salari dcidera de continuer sinvestir ou non dans lentreprise. Il faut toutefois prciser que la fidlisation ne consiste pas garder les salaris par la contrainte. Il faut donc la diffrencier dautres types de relations pouvant exister. Enfin, il est important de noter que la satisfaction des attentes des salaris est un important moteur de motivation, favorisant la fidlit des salaris.

1. La fidlisation et lengagement organisationnel


La fidlisation est une notion difficile dfinir. En effet, elle englobe diffrents facteurs relatifs chaque salari tels que le sentiment dappartenance, limplication, la motivation ou encore lattachement, ces derniers constituant lengagement organisationnel.

1.1. La fidlisation
La fidlisation amne lentreprise mobiliser des dispositifs de management importants pour obtenir la fidlit des salaris et un sentiment dappartenance fort lentreprise. Selon Peretti (2001) la fidlisation se dfinit comme: lensemble des mesures permettant de rduire les dparts volontaires des salaris. Le discours de la fidlisation consiste en la conservation des comptences, vue comme une stratgie une forme davantage lgard des concurrents. Omettre cette dimension cest un risque dasschement, de dsertification des ressources humaines.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Investir sur les comptences, cest instaurer une stratgie des savoirs en maintenant un contrat social de qualit et cette ralit apparat comme un avantage concurrentiel pour l'entreprise.

Cependant, bien que qualifiant tous les liens qui existent entre le salari, son emploi et son entreprise, ils mritent tout de mme dtre distingus. Cest pourquoi il me semble important de commencer par un claircissement sur ces diffrentes notions afin de pouvoir ensuite dfinir plus prcisment ce quest la fidlisation. Benjamin CHAMINADE a dit on ne fidlise pas une personne qui ne le souhaite pas 2. En effet, mme si lentreprise runit des conditions idales, elle ne pourra pas retenir un salari qui a dcid de partir. Il faut donc sinterroger sur les processus dimplication et dengagement qui mnent lattachement professionnel. Cest pour cela quil est important de dfinir ces deux termes. Il convient de noter que lengagement nest pas synonyme dimplication 3. Mme si une ambigut subsiste entre ces deux notions, il est tout de mme possible de les distinguer.

1.2. Lengagement
Il sagit du lien qui existe entre lhomme et son emploi, cest dire le fait que des personnes sinvestissent et se reconnaissent dans leur travail. Cet engagement aura une influence sur les dcisions que prendront les salaris, comme par exemple, quitter ou rester dans lentreprise. Lengagement dun salari dans son travail est conditionn par trois facteurs4 qui sont la satisfaction professionnelle, les rgles imposes et les conditions de travail, et enfin les possibilits dvolution et de dveloppement.

La satisfaction professionnelle
Il sagit de la vision du salari face son emploi. Si cette dernire est positive, le salari sera satisfait. Inversement, si elle est ngative, il y aura progressivement apparition dun sentiment dinsatisfaction, et donc du risque que le salari dcide de quitter lentreprise. Il est important de prciser que cette vision peut changer avec le temps. Ainsi, la satisfaction peut, pour une raison ou une autre, se transformer en insatisfaction.
2, 3 & 4

CHAMINADE Benjamin (2003). Identifier et fidliser vos salaris de talent . Edition Afnor, Paris.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication La perception de son environnement professionnel par le salari comporte elle aussi plusieurs dimensions5 :

Affective : il sagit de la place occupe par le travail dans la vie de lindividu. Pour quun salari soit engag, il doit pouvoir valoriser son travail comme un lment central et positif de son quotidien, son emploi devant satisfaire ses besoins. Son engagement dans le travail est directement li la reprsentation que se fait le salari de son travail et de son estime personnelle. Si le salari a le sentiment de se raliser et peut tre fier de ce quil fait, il sera engag. Par contre, le jour o ce sentiment sestompera, il commencera rflchir sur son ventuel dpart.

Cognitive : lengagement dans le travail est fonction du niveau de performance atteint. Plus le salari est performant, ou a le sentiment de ltre, plus il sapproprie le rsultat et a une bonne estime de lui-mme. Par contre, si ce nest pas le cas, sa mauvaise estime de lui-mme peut entraner une volont de quitter lentreprise.

Conative : lengagement est dfini comme la participation active du salari dans son travail. Cet engagement peut se traduire par le temps pass au travail, la disponibilit de la personne, la quantit de travail fournie ou encore la participation psychologique du salari. Il sagit donc de linvestissement du salari dans son entreprise. Il semblerait que plus le salari sengage activement et plus la satisfaction de ses attentes est une source de motivation, car il a le sentiment que lentreprise tient compte de ses efforts et de son implication dans lentreprise.

CHAMINADE Benjamin (2003). Identifier et fidliser vos salaris de talent . Edition Afnor, Paris.

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Les rgles imposes et les conditions de travail


Il sagit des contraintes imposes aux salaris par lentreprise. Ces dernires sont surtout traduites par le Rglement Intrieur (respect des horaires, comportement observer, ) de lentreprise. Elles peuvent aussi passer par la culture de lentreprise et les habitudes, auxquelles chacun doit se conformer pour montrer son engagement.

Les possibilits dvolution et de dveloppement


Il sagit de la vue moyen terme que le salari peut avoir sur sa vie professionnelle. Si cette projection dans le futur, c'est--dire la volont dvoluer, vient manquer alors que le salari en a mis la volont, il risque den dduire quil aura investi son temps et son nergie dans lentreprise sans avoir le retour espr.

Lors de la mise en place dune politique de fidlisation, il est important de tenir compte de ces trois facteurs constituant lengagement du salari. Ces derniers, sils ne sont pas jugs satisfaisants par le salari, pourront tre des causes de dpart.

Aprs avoir dfini cette premire composante de lengagement organisationnel, il convient de prsenter la seconde qui est le phnomne de limplication.

1.3. Limplication
Il sagit du lien entre lhomme et son entreprise, c'est--dire ltat desprit dans lequel se trouve le salari vis vis de son entreprise. Le salari dmontre son attachement son organisation en souhaitant maintenir une relation stable et durable avec son employeur, en tant prdispos faire des efforts et agir dans le mme sens que lorganisation. Cette relation est la consquence dun change quilibr entre les attentes du salari et les besoins de lentreprise. La baisse de limplication du salari, li la non-satisfaction de ses attentes, peut se traduire pour lentreprise par une augmentation du turn-over et de labsentisme par exemple.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Si lon veut mettre en place un processus dimplication du personnel, il est ncessaire de tenir compte des quatre facteurs6 suivants, qui sont la cohrence, la rciprocit, lappropriation et la transparence, et dont la somme constitue le phnomne de limplication.

La cohrence
Elle est base sur la thorie de lquit selon laquelle chaque salari doit avoir le sentiment que lentreprise est quitable. En effet, ces derniers vont rechercher limpartialit et la justice de lentreprise devant la reconnaissance de leur performance et de leurs efforts. Sils estiment quil y a des diffrences de traitement, il y aura apparition dun sentiment dinsatisfaction qui pourra conduire des dparts volontaires ou de labsentisme par exemple. Ce sentiment dquit est donc un aspect important de la relation entre le salari et son entreprise. De plus, il est possible de prciser quil existe plusieurs types dquit7 : quit interne (comparaison interne lentreprise), quit individuelle (comparaison entre les individus), et quit externe (comparaison avec des personnes ou des emplois extrieurs lorganisation). Cependant, quelle soit interne ou externe, lquit demeure une perception et un sentiment individuel. Les critres de comparaisons sont donc subjectifs et propres chaque individu.

La rciprocit
Comment peut-on simpliquer dans une entreprise si on na pas le sentiment quelle simplique en retour ? . Le besoin de rciprocit est prsent chez tous les salaris. Chaque individu, en compensation de son travail, attend que lentreprise lui tmoigne de lintrt. Cette reconnaissance ne passera pas obligatoirement par la politique de rmunration. Il pourra sagir par exemple de reconnaissance pour un travail bien effectu. Le salari a besoin davoir un sentiment de donnant-donnant avec son entreprise.

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CHAMINADE Benjamin (2003). Identifier et fidliser vos salaris de talent . Edition Afnor, Paris.

THERIAULT Roland (1991). Guide Mercer sur la gestion de la rmunration Thorie et pratique . Editions Gatan Morin, Paris

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Lappropriation
Pour simpliquer dans son entreprise, un collaborateur a besoin de la considrer comme la sienne. Lindividu a besoin de sapproprier son exprience de travail, c'est--dire de se sentir matre de ce quil fait , et davoir le sentiment de faire partie dune collectivit de travail. Lappropriation renvoie au processus didentification de la personne son travail, dans son bureau, afin de raliser ses objectifs. Il y a donc la encore un sentiment trs personnel et propre chaque salari.

La transparence
Pour tre impliqu, un salari a besoin de savoir pourquoi il travaille. En effet, si un individu ne comprend pas sa situation et ne connat pas limportance de son travail pour lentreprise, il aura des difficults tre impliqu.

Le tableau ci-dessous indique les ractions dun salari selon son degr dengagement et dimplication. On peut donc constater que diffrentes situations sont possibles.

Engag Impliqu Salari satisfait et motiv.

Dsengag Toujours attach son entreprise.

Ne se pose pas la question de Le salari partira sil na pas partir Dsimpliqu de proposition de promotion.

Le salari ne reste que pour Le salari rflchit aux modalits lintrt de son travail de dpart. Lui offrir un poste ne Inertie totale Risque de comportements fera que retarder ce dpart. nuisibles pour lentreprise

Attitudes rsultant de lengagement et de limplication

Lors de la mise en uvre dactions de fidlisation, il est trs important de tenir compte de limplication et de lengagement du salari, puisque ce sont ces deux facteurs qui peuvent tre la cause dun dpart. Il convient donc de les maintenir tous deux au niveau le plus lev possible. 16

La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Il est tout de mme ncessaire de prciser que limplication peut tre de diffrents types. Cest le point que nous allons prsent aborder.

Diffrentes formes dimplication


Limplication peut ne pas tre la mme pour tous les salaris, cette diffrence pouvant sexpliquer par les caractristiques individuelles des personnes. Selon certains auteurs8, il est possible de distinguer quatre formes dimplication, qui correspondent des comportements diffrents.

Limplication affective
Elle correspond un attachement motionnel qui se caractrise par une forte adhsion du salari dans les valeurs et objectifs de lorganisation, une disposition agir et faire des efforts pour son entreprise, ainsi quun phnomne didentification du salari son entreprise qui traduisent le dsir de rester salari de lorganisation. En dautres termes, lindividu restera salari de son entreprise mme sil a la possibilit de partir.

Limplication calcule
Limplication du salari nest pas conditionne par les avantages prsents, mais par ceux qui sont venir dans le futur, comme par exemple une promotion ou une formation importante permettant au salari de monter en comptences.

Limplication continue
Le salari considre que le temps quil a investi dans lentreprise et les avantages quil a acquis au cours de cette priode seraient perdus sil quittait lentreprise. Dans cette logique, plus le temps passe, et plus le salari souhaite maintenir sa relation avec son entreprise car il peut bnficier de son anciennet, pour des primes par exemple.

CHAMINADE Benjamin (2003). Identifier et fidliser vos salaris de talent . Edition Afnor, Paris

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Limplication normative
Le lien est maintenu par une obligation morale. Le salari agit dans le sens de lorganisation, non pour en tirer un bnfice personnel, mais parce que selon ses valeurs, il est bon et moral dagir ainsi envers son entreprise.

Nous venons donc de voir que limplication des salaris nest pas la mme pour tous, chacun ayant un but qui lui est propre. Les actions de fidlisation qui seront mises en place pourront alors tre diffrentes selon ces types dindividus, en fonction de leur engagement et de leur mode dimplication. Aprs avoir dfini lengagement organisationnel, qui caractrise la relation entre les salaris et lentreprise, il est possible dtablir le lien avec la fidlisation.

2. Lien entre la fidlisation et lengagement organisationnel


Ces dernires annes, la notion d'engagement a acquis de l'importance dans la gestion des organisations, peut-tre en raison de la faiblesse des thories de la motivation ou de la satisfaction au travail pour suggrer des moyens damliorer la performance des employs. Les transformations que connaissent actuellement les organisations entranent tout le moins un climat de tensions qui oblige les gestionnaires envisager cette voie pour amliorer la performance des employs et la qualit de vie au travail.

2.1. Limportance de lengagement


Lengagement organisationnel est indispensable9 car il est gage defficacit. Il peut cependant avoir un impact diffrent selon le type de structure dans lequel volue le salari.

Dans les activits de services


Dans ce secteur, il nest plus seulement demand aux salaris de rpondre en toutes circonstances aux attentes des clients, mais de devancer ces demandes en sengageant plus personnellement dans cette relation.
THEVENET Maurice (2004). Le plaisir de travailler : favoriser limplication des personnes, 2e dition . Edition dorganisation, Paris.
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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Finalement, pour tre pleinement efficace, le salari ne doit plus se contenter de suivre les procdures, il doit simpliquer davantage.

Dans les organisations plates


Dans ce type dorganisation, les niveaux hirarchiques sont de plus en plus rduits, les salaris se retrouvent alors avec une large autonomie pour atteindre leurs objectifs. Les contrles sont souvent rduits au pilotage stratgique, ce qui augmente le niveau de risque par rapport la satisfaction client. Pour tre efficace, il est ncessaire que le salari soit engag vis--vis de son entreprise, afin de bien la connatre et dadhrer ses stratgies.

En priode de changement
Il est souvent demand aux salaris de sadapter de nouvelles mthodes, un nouveau responsable, ou encore une nouvelle direction. Lengagement organisationnel permet alors dassurer la continuit de lactivit de lentreprise et lattachement des salaris, quil sagisse dactivit de services ou de produits. Grce ces trois exemples, il est possible de voir que lengagement organisationnel est une notion importante quil convient de matriser parfaitement, puisquil est la base de la relation que va instaurer le salari avec son entreprise. Cest donc sur cet lment quil faudra influer lors de la mise en place dactions fidlisantes. Il convient prsent de distinguer la fidlisation parmi dautres types de relations. Il est en effet bien diffrent de garder un salari grce une fidlisation active et en garder un autre car il est convaincu quil ne trouvera pas dautre emploi ailleurs.

2.2. Distinguer la fidlisation parmi dautres relations possibles


Selon le type dimplication dun salari, il existe quatre approches diffrentes10 de la relation salari-entreprise qui sont analyser dans le cadre dune politique de fidlisation. Lorsque lon veut fidliser un salari, il faut commencer par se poser la bonne question : Que cherchet-on faire ? A maintenir un lien dimplication entre le salari et lentreprise, ou lempcher de partir ?
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CHAMINADE Benjamin (2003). Identifier et fidliser vos salaris de talent . Edition Afnor, Paris.

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La fidlisation
Une politique de fidlisation russie permet notamment de renforcer le lien affectif entre les acteurs, ce qui revient dire quil est difficile de fidliser un salari qui ne le souhaite pas. Ainsi, la fidlisation doit sappuyer sur les trois caractristiques de limplication motionnelle : ladhsion du salari dans les valeurs et objectifs de lorganisation, la disposition du salari agir et faire des efforts pour son entreprise, et le dsir de rester salari de lorganisation mme si une autre opportunit se prsente. Si ces trois conditions ne sont pas recherches et atteintes dans la politique de fidlisation, le lien qui sera cr ne sera pas un vritable lien dengagement, qui assure lattachement et limplication, mais plutt un lien de rtention, dinertie ou de dpendance, que nous allons prsent dfinir.

La rtention
Un salari dont limplication est calcule sera une personne qui va se sentir contrainte de rester dans son entreprise. Cette contrainte peut se traduire par plusieurs facteurs. On trouvera tout dabord un intrt personnel, le salari sattendant recevoir certains bnfices sil reste dans la structure. Puis on pourra parler dans un second temps, de la crainte du changement, c'est--dire que le salari trouvera trop risqu le fait de changer demployeur compte tenu de sa situation personnelle ou de celle du march de lemploi. La fidlisation de ce type dindividu peut donc tre difficile car elle risque de se transformer en phnomne de rtention plutt quen relle fidlisation.

Linertie
Cela correspond lattitude dun salari qui reste dans son entreprise par habitude. Mme si sa relation avec lentreprise nest pas bonne, il ne la remettra pas en cause. Ce type de situation peut provenir dune indcision et dune peur du changement car il estime insurmontables les obstacles dun changement demploi. Lors de la mise en place dun systme de fidlisation, il est trs important didentifier ce type de personnes au plus tt, car ces dernires, souvent dsengages, risquent de dmobiliser les autres salaris par leurs attitudes. 20

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La dpendance
Il sagit du cas o le salari dsire rester dans son entreprise par obligation morale et par loyaut envers son employeur. Le salari souhaite maintenir sa relation avec son employeur et reste engag dans son travail.

Laction de fidlisation aura pour objectif, dans ce cas, de renforcer lattachement professionnel du salari, en maintenant son engagement dans son travail et en soutenant son implication affective.

Il est important de mener une rflexion pralable la mise en place dactions de fidlisation sur les objectifs que lon souhaite atteindre afin que cela ne se transforme pas en rtention, inertie ou dpendance.

Cependant, lengagement organisationnel nest pas le seul facteur sur lequel il est possible davoir un impact dans le cadre de la mise en uvre dune politique de fidlisation. En effet, la motivation et la satisfaction des salaris sont un moyen daction qui peut savrer efficace. Cest pourquoi, il convient prsent de les tudier.

2.3. La satisfaction, moteur de motivation


La satisfaction et la motivation sont des notions difficiles dissocier. En effet, il semble y avoir une relation de cause effet entre les deux : si le salari est satisfait, il sera motiv ! Et inversement. Ces deux concepts sont donc traiter en parallle car les salaris qui dpensent leurs efforts sans compter peuvent se sentir dmotivs en raison dattentes vis--vis de lentreprise qui ne seraient pas ralises. Cependant, ce qui peut parfois tre considr comme de la dmotivation est en fait de linsatisfaction. Cest pourquoi il est intressant de dfinir ces notions afin de pouvoir en dduire les relations qui existent entre elles.

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La motivation
Elle peut tre dfinie comme lensemble des aspirations quun travailleur attache son emploi et quil attend de voir sy raliser, en fonction du travail accompli et de la reconnaissance de ce travail par lentreprise 11. A linverse des comportements de travail habituels, tels que le turn-over ou labsentisme, la motivation nest ni directement observable par lentreprise, ni toujours consciente par le salari. Elle correspond une attitude qui marque la volont de dployer des efforts pour faire du travail de qualit. La fidlisation est donc une orientation de la motivation : il sagit de maintenir la motivation au travail en renforant la motivation rester dans lentreprise afin de raliser ce travail.

La satisfaction
Il sagit dun sentiment de bien tre qui rsulte de lvaluation faite par le salari de son travail, de ses expriences de travail ou de lvaluation affective de son propre travail et de la rponse apporte ses besoins par son entreprise .12 La satisfaction implique donc que les rsultats attendus correspondent aux rsultats obtenus. La satisfaction ne suffit pas expliquer la fidlisation car il faut voir ce qui est recherch : la satisfaction immdiate (obtention dun avantage financier) ou la satisfaction long terme (programme de fidlisation). Enfin, il ny a pas de lien direct entre performance et satisfaction13. Ce nest pas parce quun salari est satisfait quil est plus performant : nous pouvons mme penser, en reprenant les thories de la motivation, quintroduire un lger degr dinsatisfaction avec des perspectives qui permettraient de la combler, motiverait lindividu rpondre ce besoin et serait donc source de performance.

11 12 13

FRANCES Robert (1988). Motivation et satisfaction au travail . Edition EAP, Paris. CHAMINADE Benjamin (2003). Identifier et fidliser vos salaris de talent . Edition Afnor, Paris. M. Thvenet et J.P. Neveu, Limplication au travail, Vuibert, 2002.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication CONCLUSION A lorigine de toute forme de fidlit se trouve un engagement. On nest donc tenu, en toute rigueur, dtre fidle ce quoi on sest engag. La fidlit est donc constamment confirmer et peut en permanence, ou du moins rgulirement, tre rompue, et un seul faux pas suffit : la fidlit est totale ou ne lest pas. Elle repose sur la notion de confiance. On peut tre fidle des valeurs, des personnes tout comme lengagement est rgi titre moral ou social. On peut alors remarquer que lexpression tre fidle soi-mme ne peut pas rellement signifier autre chose quavoir un comportement en totale cohrence avec ses penses, mme si, du fait de changements de penses, cette cohrence implique des changements de comportement. Notons que le concept dengagement est considr comme un facteur cl dans le dveloppement et le maintien des relations long terme. Il est galement un indicateur de la vraie fidlit qui montre lintention explicite ou implicite de maintenir la continuit de la relation dchange. (Contractuelle dans le monde du travail).

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CHAPITRE 2 : TURN-OVER ET DEPART DES SALARIES


INTRODUCTION Les entreprises doivent se confronter aujourd'hui une pnurie des comptences. Lenvironnement de lentreprise devient de plus en plus concurrentiel. La guerre des talents est alors dclare et avec elle la recrudescence du volume du turn-over. Ce dernier est en corrlation avec l'volution de la situation conomique. Lorsque le march du travail est totalement tari et que les personnels qualifis se font rares, le turn-over croit. Donc lorsquun salari annonce son employeur quil quitte lentreprise, la premire question que ce dernier a envie de poser est Pourquoi ? . La rponse cette question lui permettra de connaitre les raisons de dpart de ses salaris et ainsi tenter de rpondre leurs attentes.

1. Le turn-over
Le premier enjeu de la fidlisation, et le plus visible pour les entreprises, peut tre la rduction des cots grce la matrise du turn-over. En effet, ce phnomne engendre des cots, pouvant parfois tre cachs, et qui vont au-del des frais de recrutement et dintgration dun nouveau salari. Cest pour ces raisons quil est important de dfinir ce quest le turn-over ainsi que ses impacts sur lorganisation.

1.1. Un indicateur social sensible Calcul


Le turn-over, ou rotation du personnel , est calcul en divisant le nombre de salaris quittant lentreprise par le nombre de personnes prsentes lors de la mme priode. Le rsultat est ensuite multipli par cent pour obtenir un taux. Taux de turn-over = Nombre de dparts / effectif moyen de la priode tudie * 100 La matrise du turn-over est lindicateur social qui traduit beaucoup de chose sur la sant organisationnelle de lentreprise. Cest en gardant les salaris pour leur apport aux rsultats de lentreprise en suivant la stratgie mise au point que lentreprise senrichit.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Le dpart dun salari peut tre lourd de consquences financires et humaines mais intressant pour la concurrence. Un turn-over mal matris peut nuire aux relations clients car de nombreux comportements ngatifs peuvent entraner linstabilit du personnel. Selon Bernard Martory et Daniel Crozet14, il nexiste pas de taux de turn-over idal. Ce taux peut en effet varier selon divers lments comme par exemple la taille de lentreprise, son attractivit ou la situation du march du travail. Il peut aussi dpendre des catgories lemploi, des qualifications et du niveau de responsabilit des salaris.

Le turn-over est parfois dsirable


Une remarque, quil est important de faire et que les entreprises ne doivent pas ngliger, cest que le turn-over peut engendrer des effets positifs, et quil peut parfois tre vital pour lentreprise. En effet, dans le cadre dune entreprise dlocalise, est-il possible que les conseillers restent toute leur vie durant dans la mme entreprise et sur le mme poste ? Ce type de situation aboutirait trs vite un dsengagement des salaris et une dmotivation entranant une baisse de la qualit de service. De mme, une personne qui ne sentendrait pas avec son responsable hirarchique et qui ne porte pas beaucoup dintrt son travail aurait aussi raison de quitter la structure. En effet, son immobilit risque dentraner une baisse de son engagement et de sa motivation, ce qui risque davoir un impact sur dautres salaris de lentreprise. Pour le bon fonctionnement de PEREIRE Assurances, il peut tre utile que certaines personnes quittent la structure afin de procder un renouvellement de la population. Ces diffrents exemples dmontrent que le turn-over, malgr un aspect priori ngatif, peut savrer bnfique pour lentreprise. Il peut tout dabord avoir un rle de rgulateur en adaptant les salaris aux volutions de la structure, tant au niveau du besoin en nombre de salaris quau niveau du besoin en qualifications requises. Il pourrait ensuite limiter laugmentation de la masse salariale due au vieillissement du personnel, et donc assurer un flux continu de nouveaux entrants constituant un sang neuf pour la socit. Cela peut aussi amener de la crativit par lapport dexpriences extrieures.
14 CROZET Daniel et MARTORY Bernard (2003). Gestion des Ressources Humaines Pilotage social et performance, 5e dition . Edition Dunod, Paris.

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Le turn-over : un indicateur de malaise parmi dautres


Le turn-over est encore bien souvent considr comme le seul indicateur du malaise dune entreprise. Il nest cependant que lun des symptmes pouvant signaler un dysfonctionnement. En effet, il existe de nombreux autres indicateurs pouvant indiquer un problme dans une entreprise. On pourra trouver par exemple de mauvais rsultats une enqute de satisfaction, un mauvais climat social, une absence ou un manque de communication, une augmentation des demandes de Cong ou encore une augmentation des problmes dabsentisme et de retard du divers problmes internes : Mauvaise coopration avec son responsable, le rapport hirarchique est troubl, les jeux de pouvoir se perdent. Rsistance au changement ce qui entrane une inertie de lentreprise dans un climat de dialogue social tendu et une vision long terme parasite par des revendications et des conflits divers. Un taux d'absentisme lev est un indicateur social refltant des dysfonctionnements importants dans diffrents domaines relatifs au fonctionnement de chaque entreprise Son interaction possible avec le taux de rotation du personnel en fait lindicateur par excellence de la performance sociale. Tout dysfonctionnement ou anomalie de fonctionnement a des rpercutions sur deux grandes catgories dindicateurs : Les indicateurs de performance conomique (non qualit et sous productivit) Les indicateurs de performance sociale qui sont principalement constitus par : le taux dabsentisme le taux de rotation du personnel. Ces deux types dindicateurs sont troitement lis : agir sur les principaux indicateurs sociaux interagit systmatiquement sur tous les indicateurs conomiques. Cest pourquoi, le nombre de domaines concerns par ces actions ainsi que leur importance rendent le projet ambitieux.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Il vise, en fait, amliorer le niveau de motivation, de responsabilisation et de fidlisation du personnel par une amlioration des conditions de vie au sens large du terme.

Ceux sont donc autant dindicateurs pertinents dont pourrait se doter PEREIRE Assurances pour ne pas se focaliser uniquement sur le turn-over. Il convient toutefois de noter que certains de ces indicateurs sont plus efficaces dans une grosse structure que dans une petite, compte tenu du nombre dlments pouvant y tre inclus. Il conviendrait peut tre davantage de mesurer la satisfaction des collaborateurs par le biais denqute de satisfaction ainsi que sur la communication interne. Le climat social peut aussi tre un indicateur pertinent suivre.

Le turn-over peut donc prsenter certains avantages pour lentreprise. En effet, ce dernier peut permettre, entre autres, un renouvellement de la population et apporter de nouvelles comptences dans lentreprise. Cependant, ce taux, bien qutant un indicateur pertinent, ne peut pas fonctionner seul. Une entreprise ne peut pas se contenter de baser ses analyses seulement sur ce dernier. Elle devra le complter par le biais dautres indicateurs.

1.2. Approche financire dun dpart


La mesure du turn-over devient un lment majeur de la politique RH. Un pralable pertinent considrer est de savoir pourquoi les salaris partent pour arriver trouver les solutions et les outils pour les retenir. Rduire ce cot au recrutement et la formation revient ne prendre en compte que 50% du cot global. Lorsquun salari quitte une entreprise, cette dernire doit, dans la majorit des cas, procder son remplacement, qui peut donc tre une consquence du turn-over. Il est possible de calculer les frais de remplacement dun salari quittant lorganisation. Ils peuvent tre de diffrentes sortes. On pourra distinguer ceux lis au dpart proprement parler, et ceux lis au remplacement, lintgration et au temps dadaptation ncessaire au remplaant. 27

La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Cependant, pour sapprocher du cot rel dun remplacement, il faut prendre en compte lensemble des cots directs et indirects, visibles et cachs. On peut par exemple se demander quel sera limpact du dpart dun collaborateur apprci de ses collgues sur le moral de ces derniers ? Il sagit dun lment subjectif, difficile quantifier et par consquent mesurer.

Il faut aussi prciser que les frais financiers devraient tre calculs partir du jour o le salari a commenc une dmarche de rflexion sur sa situation, jusquau jour o son remplaant deviendra totalement oprationnel, la premire priode pouvant tre difficile dfinir.

1.2.1. Cots de dpart


Un dpart est dautant plus cher quil est rarement possible de lanticiper. Pourtant, que le dpart soit prvu ou non, il faudra tout de mme passer du temps recruter et former. Lidal serait donc de trouver le remplaant avant que la personne qui part nait fini son pravis, afin dassurer un transfert de comptence. Dun point de vue financier, un dpart impulsif est parfois prfrable un salari qui se dsengage et laisse sa performance se dgrader, ou quun collaborateur non impliqu qui dmotiverait ses collgues. Les cots de dparts peuvent donc tre dfinis comme les cots gnrs pendant la priode de sparation entre le salari et son entreprise. Il est possible de les rpartir en cots directs et en cots indirects.

Cots directs :

Parmi ce type de cots, on pourra trouver, par exemple, lentretien de dpart ainsi que la ngociation financire, sil y a lieu. Lentretien est souvent men par le Directeur de lentreprise ou le Directeur des Ressources Humaines. Il faut donc tenir compte du temps pass faire cet entretien. Ce dernier est trs important car il peut permettre de faire remonter des problmes et de les rsoudre, voire mme danticiper des difficults futures. Puis on pourra ensuite avoir les charges administratives, qui pourront tre, par exemple, le temps pris par le service du personnel pour mettre jour les donnes salariales, tablir le solde de tout compte, le bulletin de paie final et effectuer les dclarations lgales. 28

La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Enfin, il pourra y avoir le pot de dpart qui se trouve parfois tre pris sur le temps de travail, ce qui induit un cot pour lentreprise. En effet, si toute ou seulement la moiti de lentreprise y est convie et sy rend, ce sont autant de personnes qui seront improductives pendant cette priode. Donc mme si ce nest pas le principal poste de dpense, il nest pas inutile de le citer. Cots indirects : Les cots prendre en compte ne commencent pas la rception de la lettre de dmission par la Direction ou le service du personnel. En effet, il faut prendre en compte la priode de rflexion qui la prcde, qui peut tre trs rapide ou au contraire durer plusieurs mois compte tenu du dlai de recherche dun autre emploi, et donc du temps de recrutement des autres entreprises. Cependant, quelle soit rapide ou non, il est toujours difficile de lanticiper et, de ce fait, il est trs difficile de budgtiser les cots dun dpart. Il est l encore possible de distinguer plusieurs types de cots. On peut tout dabord citer la perte de comptences et des connaissances du salari qui quitte la socit. Si lon prend lexemple dun contrleur de gestion qui quitte la socit avant davoir t remplac, bien quil ait transmis certaines connaissances des collgues pour pallier son absence et assurer la continuit de son activit, il est vident que certaines connaissances vont tre perdues. Et mme si le remplaant est, lui aussi trs comptent, ses connaissances, par exemple en culture dentreprise, seront difficiles reconstituer, tout particulirement si la personne partante avait une forte anciennet dans la fonction. De plus, en dehors des connaissances sur la structure, le futur remplaant aura besoin dune priode pour apprhender les comptences que lentreprise lui demande davoir. Il sagit du diffrentiel defficacit qui peut tre illustr par la courbe dapprentissage (Cf. annexe n 1). La priode dapprentissage peut tre plus courte si le dmissionnaire et le remplaant disposent dun temps de recouvrement afin que le sortant puisse transmettre ses connaissances lentrant. Par contre, cette priode peut tre considrablement augmente sil ny a pas, premirement de recouvrement, et si, deuximement le poste reste vaquant pendant un certain temps. 29

La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication En effet, le travail va saccumuler, bien que la charge soit souvent confie dautres personnes pour assurer la continuit de lactivit. Ainsi, le remplaant, en plus de devoir apprendre le poste, risque davoir une masse de travail relativement importante du fait du retard pris depuis le dpart de lancien titulaire.

Puis viendra ensuite limpact ngatif que pourra avoir ce dpart sur ses collgues. Sans connatre le contexte du dpart, il est difficile dtablir une rgle de comportements qui soit commune toutes les situations. Il est donc possible dtablir plusieurs hypothses. Par exemple, si le salari quitte lentreprise parce quil est attir vers lextrieur par une meilleure offre, il na priori aucune raison davoir un comportement ngatif envers son entreprise ou ses collgues. Par contre, un salari qui quitte la socit car il aurait demand une formation qui na pas t accepte, pourrait ressentir un sentiment de frustration quil risquerait de communiquer dautres personnes et de ce fait impacter la structure. Il convient cependant de prciser que cet impact peut parfois tre positif. En effet, si le salari quitte lentreprise parce quil est en dsaccord avec des membres de lquipe, son dpart peut avoir un effet positif sur la structure et engendrer une amlioration du climat social.

1.2.2. Cots de remplacement et dintgration


Ce sont les cots gnrs par le processus de recrutement, ainsi que par la prise de poste du nouveau salari, cette dernire se trouvant impacte par le diffrentiel de productivit entre le moment o lancien salari quitte la structure et o le nouveau devient aussi performant. Ces cots sont nombreux et peuvent ainsi coter relativement cher lentreprise qui connatrait beaucoup de dparts sur des postes varis. Cots directs : On pourra trouver, dans un premier temps, tous les frais lis au processus de recrutement. Il y aura par exemple le temps pass par les services Ressources Humaines lactualisation de la description de fonction. En effet, si elle na pas t dj actualise, cest le moment de le faire car il sagit dun lment de base du recrutement. De mme, si lentreprise recrute par le biais dun cabinet extrieur, ce document sera demand afin, l aussi, de limiter les erreurs de recrutement. 30

La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Puis il pourra ensuite y avoir les frais de communication lis ce recrutement, tels que les frais de diffusion dune offre demploi, si cette dernire est diffuse via des supports payants.

Il y aura ensuite les cots lis directement aux entretiens et slections. Le temps pass par les Ressources Humaines et les managers oprationnels tudier les candidatures et mener les entretiens de recrutement sont autant dheures consacres ce remplacement qui ne seront pas utilises pour mener bien dautres projets.

Une autre source de frais quil convient de prciser est le salaire du remplaant. En effet, selon le profil et la difficult recruter, le salaire pourra se trouver suprieur celui du salari qui occupait le poste prcdemment. Par exemple, dans une situation o le poste serait vacant depuis dj quelque temps et dans lurgence de trouver une personne pour loccuper, lentreprise pourra tre prte faire un sacrifice sur la rmunration et accepter daugmenter la rmunration du nouveau par rapport celle de lancien. Il sagit donc dun cot, pouvant tre non ngligeable, prendre en compte.

Enfin, une dernire source de dpenses laquelle on peut songer en matire de recrutement pourrait tre le recours au travail temporaire. En cas de rupture dans loccupation du poste, cette solution bien quonreuse et napportant pas les comptences stables dans lentreprise, peut servir pallier un manque de personnel. Ensuite, si lintrimaire est finalement embauch, le surcrot de salaire inhrent ce genre de service fera partie des cots dintgration.

Dans un second temps, il est possible dvoquer les cots directs lis lintgration du salari. Le principal est constitu par les frais de formation du nouvel embauch. Les formations peuvent tre effectues soit en interne, tel que cela est pratiqu au sein de PEREIRE Assurances, soit en externe, c'est--dire dispense par un organisme de formation. Dans les deux cas, cela constitue un cot pour lentreprise. Dans le cadre de la formation interne, le cot sera assimil au temps pass par le formateur prparer et effectuer la formation rapport son salaire horaire. Et dans le cadre dune formation externe, il sagira du cot de la prestation factur par lorganisme de formation.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Cots indirects :

Il sagit des cots indirects induits par le recrutement et lintgration du nouveau salari. Ces derniers sont difficilement quantifiables et par consquent difficilement chiffrables.

On pourra tout dabord parler de la perte de productivit induite par le dpart de la personne. En effet, cette dernire, aprs avoir pris la dcision de partir ne se sentira plus rellement salari de lentreprise. Son implication, sa motivation et son engagement vont dcliner, ce qui va provoquer une baisse de sa productivit. De plus, il peut y avoir le risque que la dmotivation et le dsengagement de cette personne ne se transmettent dautres collaborateurs. Il est probable que le dmissionnaire, une fois sa dcision prise, ait communiqu son envie de changement aux salaris desquels il tait le plus proche. Cela risque donc de gnrer une rflexion menant au dpart chez ces derniers.

De plus, si le dpart est rapide et imprvu, le processus de recrutement pourra ne dbuter quaprs le dpart du salari. Il pourrait donc y avoir une surcharge de travail qui sera rpartie sur les collgues et le responsable hirarchique pour une dure indtermine. De ce fait, certains salaris risquent de percevoir ce fait comme une erreur de lentreprise qui naura pas su recruter assez rapidement. Ce qui peut avoir ensuite un effet ngatif la fois sur leur motivation et la fois sur leur travail puisque dans le mme temps, ils devront mener bien leurs missions ainsi quune partie de celles dune autre personne.

Ensuite, le dpart dun membre de lquipe peut avoir un impact sur la motivation des collgues qui restent. Si ces derniers apprennent quil est parti pour une meilleure situation ou un meilleur salaire, il peut y avoir un rel risque pour lentreprise. En effet, celui qui part pourrait devenir le prcurseur qui montre le chemin de la sortie ses collgues en prouvant quil est facile de trouver mieux ailleurs. On pourra enfin parler du cot des opportunits perdues du fait du dpart du salari. Il sagit de dterminer ce quaurait gagn lentreprise si le salari tait rest, ou ce quelle perd avec son dpart. Pour illustrer cette ide, on peut donner lexemple dun commercial qui serait parti juste avant la signature dun contrat important, entranant de ce fait la non signature de ce dernier. 32

La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Parmi les frais induits par lintgration, il pourra y avoir des frais dapprentissage interne, qui correspondent au temps pass par le service des Ressources Humaines, ou le manager, coacher, conseiller et valuer le nouveau salari durant son intgration. Pendant cette priode, il peut aussi y avoir une perte de temps dans le service daccueil. En effet, le manager et son quipe doivent continuer assurer le travail et la qualit de services en formant le nouvel arrivant et en valuant chaque jour sa progression et ses capacits dautonomie. De ce fait, le temps pass en relle activit sera lgrement moindre et la qualit ainsi que la productivit sont donc susceptibles de sen ressentir.

Cots du dpart

Cots directs visibles - Entretiens de dpart - Charges administratives - Pot de dpart - Frais de recrutement - Ngociation du salaire - Prime de cooptation - Frais de communication - Frais administratifs - Frais de formation

Cots de remplacement

Cots d'intgration

Cots indirects cachs - Perte de productivit - Perte de comptences - Impact moral sur les autres salaris - Absentisme - Perte de productivit - Impact sur la motivation et l'implication - Opportunits perdues - Dure d'apprentissage due l'inexprience et la mconnaissance de l'entreprise - Impact sur l'image - Diffrentiel d'efficacit - Ralentissement du service concern

En rsum, le cot direct du turn-over comprend les frais de personnel, les cots de formation et dintgration...Le cot indirect correspond aux effets induits, souvent non mesurables comme la baisse de productivit, la perte de savoir-faire ou encore le passage la concurrence. Certains parlent galement des dmissions intrieures qui correspondent aux salaris prsents dans lentreprise mais qui se sont dsengags par rapport leur poste. Implication minimum, contre productivit, stress ou mauvaise ambiance sont les consquences de ces dmissions intrieures .

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1.2.3. Le seuil defficacit professionnelle


Dpenser du temps et de largent nest finalement pas important, compar la mme somme si elle est dpense en pure perte sur un salari qui quitte lentreprise pendant sa priode dessai ou avant datteindre son seuil defficacit, surtout sil faut recruter plusieurs personnes pour une seule qui restera.

Lorsque le salari atteint son seuil defficacit, cest quil commence apporter de la valeur ajoute. En devenant rentable pour lentreprise, il comble les dpenses engages en matire de recrutement, dintgration et de formation.

Lorsque le seuil de rentabilit est atteint, le salari est considr comme pleinement productif. Il doit alors pouvoir : travailler efficacement sans perdre de temps ; prendre de lautonomie et des responsabilits, en dlestant son encadrement ; amliorer les produits, services et processus de lentreprise.

Il convient de prciser que latteinte de ce seuil defficacit professionnel peut tre une phase plus ou moins longue selon les individus et les postes. Il convient donc de tenir compte de cet lment, mme sil nest pas mesurable priori mais postriori. Cependant, il est possible danticiper la dure de cette priode compte tenu du poste occup. La priode prcdant latteinte du seuil defficacit professionnelle est en effet plus longue sur un poste de cadre tel que contrleur de gestion que sur un poste demploy tel quoprateur de saisie par exemple. Cela permet de confirmer lide selon laquelle la fidlisation provoquant la rduction du nombre de dparts permet de diminuer les cots de lentreprise. Il sagit de lun des enjeux de la fidlisation.

Cela permet de confirmer lide selon laquelle la fidlisation provoquant la rduction du nombre de dparts permet de diminuer les cots de lentreprise. Il sagit de lun des enjeux de la fidlisation.

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2. Les raisons de dpart dun salari


Il est possible de distinguer deux types de causes qui peuvent motiver un individu quitter son entreprise. On pourra trouver dans un premier temps une situation de lassitude vis--vis de lemploi et de lentreprise. Cette situation se traduira par le dsengagement et la dmotivation du salari. Dans un second temps, un choc pourrait tre lorigine de la prise de dcision. Ce dernier sera, parfois, du fait inconscient de lentreprise. Il convient aussi de prciser que dans un cas comme dans lautre, le salari va mettre en balance son attachement lentreprise avec son envie de changement, c'est--dire quil va comparer les avantages et les inconvnients de chaque hypothse, savoir rester ou partir, et tenir compte du niveau de satisfaction ou dinsatisfaction quil obtient dans son emploi.

2.1. Lusure
Dans ce type de situation, le choix de partir va tre rflchi longuement par lindividu. Cest une certaine lassitude qui va linciter quitter la socit. Cette usure peut se traduire par plusieurs attitudes. Il pourra y avoir une baisse de lintrt que le salari porte son travail ainsi que de son implication dans lentreprise, ce qui entranera une baisse de sa satisfaction globale. Ces lments vont pousser le salari sinterroger et prendre du recul sur son parcours professionnel. Ce seront les tapes prliminaires avant que lindividu nenclenche une vritable dmarche de dpart. De plus, le sentiment dusure pourra tre accru par trois variables15 qui sont la satisfaction professionnelle, la situation personnelle ainsi que la situation du march de lemploi, et quil convient prsent daborder.

2.1.1. La satisfaction professionnelle


Cest un facteur important dans la dcision de partir ou de rester dans lorganisation. Elle va tout dabord se traduire par la situation de lindividu vis--vis de son travail, c'est--dire la manire dont le salari va estimer sa mission, puis par la situation du salari vis--vis de lentreprise, c'est--dire le ressenti du salari par rapport lorganisation.
15

CHAMINADE Benjamin (2003). Identifier et fidliser vos salaris de talent . Edition Afnor, Paris.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication La baisse de lengagement et le souhait de partir interviennent lorsque le salari arrive un certain seuil de tolrance comme par exemple sil a le sentiment que ses comptences sont sous utilises, quil juge son salaire trop faible. Cest la baisse de la satisfaction apporte par le travail qui motivera le salari chercher de nouvelles opportunits. Du ct de lentreprise, limplication de lindividu envers lorganisation sera remise en cause lorsque lentreprise ne rpondra plus ses exigences.

2.1.2. La situation personnelle


Lorsquune entreprise recrute un nouveau collaborateur, elle doit tre consciente que sa situation personnelle va voluer tout au long de sa carrire. En effet, ce dernier peut se marier ou avoir des enfants, ce qui va venir modifier sa situation personnelle et pourra ainsi causer son dpart. Lentreprise doit donc adapter ses mthodes de fidlisation en tenant compte de ces ventuelles modifications et en tentant de les anticiper au mieux.

2.1.3. La situation du march du travail


Il sagit du dernier lment pouvant conditionner le dpart dun salari. En effet, le souhait de changement de ce dernier peut tre augment par un environnement conomique favorable. Plus le salari va percevoir dopportunits externes et plus il aura limpression que quitter son entreprise pour un autre emploi est facile. A linverse, un march du travail ferm permettra lentreprise de garder ses salaris sans avoir mettre en place des actions pour cela. Le phnomne dusure est donc un facteur important dans la dcision de partir ou de rester dans lentreprise, qui peut arriver plus ou moins rapidement selon les caractristiques personnelles des individus ou encore selon les postes occups.

Aprs avoir dcrit cette situation dusure ainsi que ses consquences sur lindividu et lentreprise, il est possible de parler dune autre situation pouvant entraner un dpart, savoir un choc .

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2.2. Un choc
La rflexion menant la dcision de partir ou de rester peut aussi commencer par un vnement spcifique, qui va dclencher la rflexion du salari. Ce dernier doit tre suffisamment fort pour sortir le salari de sa routine et le pousser prendre du recul sur son emploi, en comparant ladquation entre sa situation et un scnario quil aura tabli. Ce scnario est un plan daction que le salari aura dvelopp lavance, en prvision dun vnement spcifique qui pourrait lui arriver. Ce dernier sera fonction de la personnalit de lindividu, de son exprience, de ses connaissances et ses attentes. Il pourra tre de diffrentes natures, personnelles ou professionnelles, attendues ou inattendues. Ce pourra tre par exemple, davoir atteint un certain niveau de responsabilits au bout dun nombre danne dfini, ou encore davoir perdu une promotion au profit dun collgue. Ce choc aura des rpercussions dans le travail et entranera une phase de rflexion pendant laquelle le salari choisira ou non de rester dans lentreprise. Une communication rgulire avec les salaris peut permettre dviter ou danticiper ces chocs. Connatre les attentes des individus relatives leur droulement de carrire est donc trs important, il faudrait alors les satisfaire car des bouleversements dans cet idal, que se construit chaque individu, peuvent engendrer des dparts. Cette prise de distance se manifeste au travers de nouveaux comportements des salaris vis--vis de lentreprise.

2.3. Les attentes des salaris dans leur relation avec lentreprise
Elles peuvent tre regroupes en deux catgories. On trouvera tout dabord les attentes concernant lemploi, comme par exemple appartenir une quipe ou avoir de bonnes conditions de travail. Puis on aura les attentes qui concernent lentreprise en elle-mme, comme par exemple avoir un sentiment dquit ou parvenir lquilibre entre la vie professionnelle et la vie prive.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication La relation du salari avec lentreprise est plus charge daffect. Pitrac prcise que la notion de travail a chang, elle est aujourdhui charge en terme daffect . Pour certains salaris, cest une source de plaisir, pour dautres de souffrance16. Les jeunes sont sensibles un cadre de travail rassurant, sympathique et ouvert. Ils ont besoin plus que les autres catgories dentendre que lentreprise a confiance en eux et en leurs capacits. Cest une faon de les motiver et de les conforter sur leur potentialit et sur le fait de savoir si leur travail correspond lobjectif que lentreprise souhaite atteindre.

Le salari privilgie lquilibre entre la vie prive et la vie professionnelle Le travail reste une valeur pour de nombreux salaris. Lentreprise reste un lieu de

socialisation et didentit. Mais, il nest plus une valeur centrale. La majorit des salaris aspirent un quilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle. La russite sociale ne passe plus seulement par la russite professionnelle. Il faut dsormais russir les deux. Face ce dilemme vie prive/ vie professionnelle, le salari peut tre amen simposer deux principes qui auront un impact rel sur leur dcision de quitter ou pas lentreprise17. Le sacrifice personnel caractrise un sentiment bas sur la perte des avantages accumuls par une personne si elle dcidait de quitter lentreprise. Le renoncement repose sur le manque dalternatives professionnelles et renvoie pour lessentiel aux possibilits rduites de choix lorsquune personne dcide de changer demploi.

Le rapport avec lentreprise est un rapport de rciprocit Un systme de rmunration attractif constitue un moyen de rcompenser les personnes

pour leur participation au succs de lentreprise et ainsi les fidliser. Les salaris sont la recherche dune entreprise responsable, qui assume sa stratgie, sa vision et sa politique sociale. Depuis une dizaine dannes, cette relation a volu vers un rapport donnant-donnant et actuellement, nous nous dirigeons vers un rapport gagnant-gagnant, cest--dire une ngociation raisonnable du contrat de travail avec des contreparties quilibres et transparentes.
16

La relation entreprises-salaris devient une relation marques-consommateurs par Eric Pitrac dans Le journal du management de novembre 2003 17 Pascal Paill, la fidlisation des ressources humaines

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Les salaris deviennent plus exigeants : ils souhaitent que leurs aptitudes individuelles soient prises en considration, que leur gestion soit toujours plus sur mesure . En cas dinsatisfaction majeure, le dlai de retrait de dmotivation est dsormais trs court. Le dvouement total des salaris lentreprise en change dun emploi vie est remplac par une logique dchanges : prestation de travail contre satisfaction des attentes personnelles.

Le salari privilgie ses intrts personnels et son dveloppement personnel Par leur travail, les salaris veulent acqurir des comptences nouvelles et sassurer ainsi

des garanties pour une employabilit long terme car ils savent que lemploi vie dans la mme entreprise nexiste plus. Le travail est aussi cens leur permettre de crer, de raliser leurs ambitions. Le travail contient ainsi une dimension de ralisation de soi. Le souci de soi, la dimension psychologique de la relation au travail prend une importance considrable. Ceci entrane une image de salari consommateur qui profite de ce que lentreprise peut offrir en termes dlargissement de comptences, de savoirs et change dentreprise quand il ne peut plus rien en obtenir. Le salari devient un cliemploy 18 qui souhaite raffirmer les valeurs et lidentit de lentreprise en accumulant des expriences individuelles, professionnelles, et sociales qui apparaissent comme des puissants vecteurs de stabilisation.

Il convient de noter que la satisfaction de ces attentes aura un fort impact sur la motivation des salaris. Ainsi, plus elles seront satisfaites, plus le salari sera motiv et aura moins envie de quitter son entreprise. Cependant, les attentes ne constituent pas le seul facteur que lentreprise doit satisfaire. Cest pourquoi nous allons prsent aborder le sujet des besoins.

2.4. Leurs besoins


De nombreux auteurs ont tudi ce phnomne et ont labor diffrentes thories. Parmi les plus connues, on trouvera la thorie des besoins de Maslow, le modle E.R.G. de Alderfer, et enfin la thorie bi factorielle de Herzberg.

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Liger, Philippe. Le Marketing des Ressources Humaines. Attirer, intgrer et fidliser les salaris. Dunod, 2004.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Selon Maslow, les individus hirarchisent leurs besoins et cherchent les satisfaire selon un certain ordre. Cest lui qui a invent le terme de hirarchie des besoins 19 pour dfinir les origines de la motivation humaine par rapport au travail, en identifiant les besoins physiques et psychologiques

fondamentaux. Cest ainsi quil a tabli sa pyramide des besoins (Cf. annexe n 2), avec au sommet la ralisation de soi et la base les besoins physiologiques et de scurit. Dans cette thorie, lorsquun type de besoin est satisfait, il cde la place autre qui sera plus proche du sommet de la pyramide. Cependant, il est utile de prciser que tous les hommes ne placeront pas leurs besoins au mme niveau, cette hirarchisation peut donc varier dun individu lautre.

Inspir de la thorie de Maslow, Alderfer a imagin un modle de motivation limit trois besoins : il sagit du modle E.R.G., avec E pour Existence qui regroupe les besoins matriels et de scurit, R pour Relatedness cest dire les besoins sociaux, et G pour Growth qui traduit le besoin de se dvelopper et dutiliser ses comptences20. Il est important de prciser que dans ce modle, contrairement la thorie des besoins de Maslow, les diffrents types de besoins peuvent tre actifs en mme temps chez un individu et quil nest pas ncessaire quun besoin soit satisfait pour quun autre soit motivant. Puis on trouvera enfin la thorie bi factorielle de Herzberg qui met en relation la motivation de lindividu et sa satisfaction au travail. Herzberg a essentiellement travaill sur la motivation en regroupant les diffrents lments dun emploi en deux catgories : ceux qui servent des besoins physiques ou conomiques, nomms facteurs dhygine ou de substance 21, et ceux qui satisfont des aspirations plus profondes, nomms facteurs de motivation 22.
KENNEDY Carol (2003). Toutes les thories du management : les ides essentielles dans auteurs les plus souvent cits, 3e dition .Edition Maxima, Paris. 20 CHAMINADE Benjamin (2003). Identifier et fidliser vos salaris de talent . Edition Afnor, Paris. KENNEDY Carol (2003). Toutes les thories du management : les ides essentielles dans auteurs les plus souvent cits, 3e dition .Edition Maxima, Paris.
21 & 22 19

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Les facteurs motivateurs sont lis aux conditions dexercice des tches, comme par exemple lautonomie, les responsabilits ou encore les promotions sociales. Tandis que les facteurs dhygine sont lis au contexte de lemploi, comme la scurit de lemploi ou le salaire. Au terme de ses travaux, Herzberg a conclu que satisfaction et insatisfaction dans un travail rsultent de facteurs trs diffrents. Selon lui, la satisfaction provient trs souvent de la ralisation des facteurs de motivation, et linsatisfaction se rapporte quant elle souvent des facteurs dhygine. Selon cette thorie, il serait plus facile de motiver un salari en lui donnant plus de responsabilits plutt quen augmentant son salaire.

Si lon transpose ces thories au monde du travail, il est possible de constater que ces dernires ne refltent pas totalement la ralit. Les comportements humains tant trs varis, il est difficile de trouver une thorie applicable toutes les entreprises et tous les individus. Chaque entreprise doit donc mener une rflexion sur sa situation afin de trouver la mthode de motivation la mieux adapte son organisation.

CONCLUSION Il existe donc plusieurs raisons qui peuvent motiver le dpart dun salari. Il est ncessaire de les dceler et de les analyser afin dviter un grand nombre de dparts en remdiant aux insatisfactions qui ont conduit le salari dmissionner ou lentreprise se dsengager du contrat: mauvais climat social au sein de lentreprise, sentiment de ne pas voluer professionnellement, problmes de management

Lentreprise pourra alors laborer un plan daction efficace pour pallier des problmes de turn-over, d'absentisme ou d'autres indicateurs sociaux sensibles. Il existe des outils mettre en place au sein de lentreprise : le salari recherche de plus en plus une entreprise qui corresponde ses valeurs et qui lui permette de spanouir aussi bien dans sa vie prive que professionnelle.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication CONCLUSION DE LA PARTIE Ainsi, aprs avoir dfini lattachement professionnel par le biais de limplication et lengagement, ainsi que leurs consquences sur lorganisation, il est possible dlaborer une dfinition de la fidlisation.

La fidlisation peut donc se dfinir comme tant laction de lentreprise qui consiste mettre en place un environnement qui maintienne durablement lattachement de ses salaris elle-mme. Cette relation dattachement durable et constant est base sur des valeurs communes et la rponse aux exigences des salaris 23.

Lentreprise, qui souhaite mettre en place une politique de fidlisation, devra donc placer ses salaris et leurs exigences au centre de ses proccupations. Elle devra assurer la satisfaction professionnelle du salari pour que ce dernier ressente lenvie de rester dans lorganisation. La fidlisation va donc consister maintenir les salaris mobiliss dans les buts et valeurs de lentreprise afin de les inciter rester tant que leur implication, et leurs comptences sont utiles, au sein de lorganisation.

23

CHAMINADE Benjamin (2003). Identifier et fidliser vos salaris de talent . Edition Afnor, Paris

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication

2me Partie : Pratique et Nouvelle approche de la fidlisation chez PEREIRE Assurances.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication INTRODUCTION DE LA PARTIE

La problmatique de la fidlisation touche de nombreuses entreprises, dont les centres dappels, et PEREIRE Assurances ne droge pas la rgle. Il me semble donc important dans un premier temps de prsenter cette entreprise, avant de poursuivre par une prsentation des centres dappels dans leur gnralit afin de se familiariser avec leur activit ainsi que leurs problmatiques communes.

Il sera possible, dans un second temps, de dfinir les enjeux de la fidlisation en menant une analyse sur la situation de PEREIRE Assurances. Nous tudierons alors son taux de turn-over avant de mettre le doigt sur les raisons de dpart de ses salaris.

Nous verrons ensuite comment PEREIRE Assurances peut mettre en place ses propres actions de fidlisation.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication

CHAPITRE 1 : LA SITUATION DE PEREIRE ASSURANCES

FACE AUX ENJEUX DE LA FIDELISATION


INTRODUCTION Loffshoring connat un essor important au Maroc. LEtat a rig ce secteur comme un pilier central du Plan Emergence . La mondialisation des biens et des services, la forte concurrence sur les marchs de consommation, la diffusion des nouvelles technologies de linformation et de la communication sont autant de facteurs stimulant le mouvement de dlocalisation des services offshoring forte valeur ajoute. Parmi ces services, les centres dappels au Maroc reprsentent le plus cette dynamique de loffshoring. Les ressources humaines employes au sein de ses entreprises se font de plus en plus rares, tant donn les spcificits des profils recherchs : matrise parfaite de la langue du pays avec lequel le salari sera amen communiquer, une aisance de communication ainsi quune fibre commerciale

1. Prsentation de PEREIRE Assurances et contexte des centres dappels au Maroc


Avant dtudier le contexte des centres dappels au Maroc, il convient dabord de prsenter PEREIRE Assurances, considr aujourdhui comme vecteur incontournable dans loffshoring et lexportation des services, afin de pouvoir ensuite tayer leurs problmatiques communes.

1.1.

PEREIRE Assurances 1.1.1. Des services dans le domaine des assurances

PEREIRE ASSURANCES Maroc partenaire du Groupe PEREIRE ASSURANCES France est une socit dont le cur de mtier se situe au niveau de la gestion et la commercialisation des produits d'assurances auprs d'une clientle de particuliers et de professionnels. La succursale cre en 2004, compte environ 100 salaris aujourdhui.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication PEREIRE ASSURANCES France est un assureur conseil depuis 20 ans, il offre des solutions globales individualises pour accompagner ses clients dans les diffrentes tapes de leur vie et ce dans toutes les branches dassurance (Sant, Habitation, Automobile, Moto, Risques professionnels,...) PEREIRE ASSURANCES Maroc est spcialis dans l'assurance directe par tlphone en troite collaboration avec des compagnies dassurances d'une renomme inconteste. PEREIRE ASSURANCES met la disposition de ses clients son savoir faire en matire dassurances : Il y a deux grands types d'assurances, bien que plusieurs puissent tre couverts simultanment par le mme contrat : L'assurance de personnes : Soit en cas de vie (assurance vie) sous formes de capitalisation donnant lieu au bnfice du titulaire (ou dans certains cas de ses ayants droit) au versement d'un capital ou d'une rente aprs une certaine date. Soit en cas de dcs (assurance dcs) donnant lieu au versement d'un capital au bnficiaire Soit en couverture d'autres risques tels que : l'incapacit de gain, l'invalidit, le dcs accidentel, la maladie.

L'assurance de dommages : assurance de personnes : (accident corporel, invalidit, maladie, assistance voyage...). On distingue frquemment : la Prvoyance (risque dcs, indemnits journalires, rente ducation, de conjoint...) l'assurance Sant aussi appele Assurance Maladie, assurance de tiers : responsabilit civile, etc. assurance de biens contre les accidents, incendies, vols (auto, habitat...), c'est l'IARD (Incendie, Accident et Risques Divers)

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication

1.1.2. Proposs grce des moyens humains


Pour mener bien sa mission, PEREIRE Assurances dispose dun dpartement commercial qui a pour mission de conseiller les clients, rpondre leurs besoins dans toutes les branches dassurance, et vendre les produits de lentreprise dans le respect des conditions gnrales de vente ; et dun dpartement gestion assurance qui traite tous types de rclamations des assurs et maintient une relation de fidlisation du client.

Viennent ensuite sajouter les personnes faisant partie des fonctions dites support telles que le service Ressources Humaines, le service Marketing, le service Informatique regroupant la technique et le dveloppement (Cf. annexe n 3).

1.1.3. Mais confront certaines problmatiques


Depuis sa cration, PEREIRE Assurances a connu un accroissement de ses effectifs, passant de vingt-huit salaris cent salaris aujourdhui. Du fait de cette volution, PEREIRE Assurances commence se trouver confront diffrents phnomnes, que connaissent les grandes entreprises dlocalises, lis leffet de masse comme par exemple des dmissions, des abandons de poste ou encore de la dmotivation. Ces diffrentes difficults viennent influer sur le taux de turn-over et augmenter les charges de lentreprise telles que les frais de recrutement et de formation. Il convient aussi de prciser que ce constat, qui est vrai pour les conseillers commerciaux, se gnralise pour les fonctions supports . Cest pourquoi il peut tre utile pour PEREIRE Assurances et sa prennit de faire ds aujourdhui une analyse de sa situation afin de mettre en place un environnement fidlisant.

PEREIRE Assurances, tout en tant une entreprise de taille moyenne, se trouve aujourdhui confronte aux mmes problmes que les grandes et notamment la fidlisation des salaris. Il est donc important de faire, ds aujourdhui, une analyse de la situation et de rflchir aux actions quil est possible de mettre en place afin damliorer ce phnomne.

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1.2.

Contexte des centres dappels

Les centres dappels tlphoniques (de langlais call center ) ont connu un dveloppement rcent qui sest traduit par un accroissement de leurs effectifs. Ce secteur, qui a commenc se dvelopper dans le Royaume en 2000, emploie aujourdhui plus de 25.000 personnes. En moyenne, 250 nouveaux emplois sont chaque semaine proposs sur le march du travail par les centres dappels au Maroc. Ils constituent un secteur dactivit forte croissance.

En effet, Selon une note publie par la BMCE Bank en janvier 2007, leur nombre est pass de 3 centres dappel au Maroc en 2000 plus de 150 en 2007. Et daprs un article paru le 2410-2008 Chaque anne, une dizaine de nouveaux centres sont ouverts,

dautres sagrandissent () la marge de progression du secteur, qui compte 200 entreprises pour prs de 18 000 positions et 25 000 emplois, est significative. A lhorizon 2012, lactivit de centre de services clients (informations, services aprs-vente...) pourrait encore crer 100 000 emplois et ce secteur, inexistant il y a encore 9 ans, gnre un chiffre daffaires annuel de 2 milliards de DH. Nous allons donc faire une brve prsentation de ce secteur dactivit parfois mconnu.

Qui sont-ils ?
Les centres dappel sont apparus au cours des annes soixante aux Etats-Unis. Ils se sont dvelopps en Europe partir de la seconde moiti des annes soixante dix, mais ne sont apparus au Maroc quau cours des annes deux mille pour occuper aujourdhui une place de leader dans lespace francophone des centres dappels. LOrganisation de coopration et de dveloppement conomiques (OCDE) classe le Maroc en troisime position derrire lEstonie et la Chine dans la progression des emplois crs par le secteur de loffshoring. Cest une activit qui touche de nombreux secteurs tels que la vente par correspondance, la tlphonie, ou plus rarement les assurances.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Plusieurs dfinitions dun centre dappels existent: Structure base sur le tlphone et linformatique qui permet une communication directe et distance entre un interlocuteur (client, prospect, adhrent, usager, ) et une personne communment appele tloprateur, qui reprsente lentit lorigine du centre dappels, afin de rpondre au mieux aux besoins des usagers et / ou de dvelopper la relation clientle sous toutes ses formes 24. Collectif de salaris exerant temps complet ou partiel leur activit par le biais du tlphone, en lien avec un systme informatique pourvoyeurs de ressources, mais aussi systme dorganisation et de contrle de lactivit 25

O sont-ils ?
La majorit des centres dappels est rpartie sur les grandes villes : Casablanca, Rabat, Marrakech, Fs, Tanger, Agadir mais nous constatons dernirement que cette implantation stale sur tout le royaume en commenant par des villes proches des grandes agglomrations telles que Mohammedia, Kenitra, Safietc, ce choix dimplantations dpendant souvent du potentiel de la ville en matire de ressources humaines qualifies.

Que font-ils ?
Sous une mme dnomination, les centres dappels tlphoniques regroupent une grande varit dactivits. Ces dernires peuvent aller de lassistance, telle que laide juridique ou le soutien technique, lenqute par tlphone, au tlmarketing ou encore des activits de gestion commerciale comme la prise de commandes. De plus, il faut prciser quil existe deux activits dans un centre dappels. En effet, soit il sagit de rceptionner des appels, que lon qualifiera dappels entrants, comme cest le cas par exemple pour les Assistances techniques, soit il sagira dmettre des appels, que lon qualifiera dappels sortants, comme cest le cas pour les activits de prospection.

24 25

Institut des mtiers de France Tlcom (Mars 1999)

Agence Nationale pour lAmlioration des Conditions de Travail. Etude sur les Conditions de Travail dans les centres dappels

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication

Qui emploient-ils ?
Etant donn labsence dtude spcifique au MAROC concernant ce point l, je me suis donc base sur la population de PEREIRE Assurances, qui fait ressortir un profil type de conseillers : Age peu lev (moins de trente ans) Niveau de qualification relativement lev Majoritairement de sexe fminin Cette tude montre que 86 % des conseillers ont moins de trente cinq ans et 68 % sont des femmes. La fminisation de la profession peut tre explique par la grande importance qui est accorde au relationnel et lcoute. Selon cette mme tude, 52 % du personnel a un niveau suprieur au baccalaurat, ce niveau tant gnralement exig pour rpondre aux impratifs de ractivit, dcoute et de gestion de la relation client.

Quelles difficults rencontrent-ils ?


Les centres dappels souffrent parfois dune mauvaise image auprs du grand public, ce qui peut expliquer les difficults de recrutement que connaissent certains centres dappels. Des indicateurs permettent de souligner certaines problmatiques rencontres par ces derniers. On trouvera tout dabord un taux de turn-over suprieur la moyenne des autres secteurs dactivits, qui peut tre chiffr plus de 40 % dans certains centres, ce qui peut nuire dune part au bon fonctionnement de lentreprise et dautre part qui peut rvler une ventuelle atteinte au bien-tre des salaris puisque ces derniers quittent la structure. Le turn-over peut sexpliquer par des dparts du fait de lentreprise ou du fait des salaris, mais aussi entre autres par des inaptitudes mdicales prononces par le mdecin du travail. Puis il est possible de voir, dans un second temps que les centres dappels sont parfois confronts un taux dabsentisme suprieur celui dautres secteurs dactivits. Il faut aussi prciser que les possibilits dvolution, tant relativement restreintes, nincitent pas les salaris rester dans lentreprise. Un autre motif qui est parfois voqu lorsque lon parle de centre dappels, peut tre le stress ressenti par les conseillers. Ce stress peut tre le rsultat dune surveillance quasi permanente.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication En effet, dans le cadre de leur travail, les oprateurs sont placs sous la responsabilit dun chef dquipe qui a un rle de supervision trs important. Ce dernier encadre les

tloprateurs et a un rle la fois de formateur lcoute de son quipe et de surveillant pour assurer la productivit ou la qualit du travail. Pour cela, et grce au couplage entre la tlphonie et linformatique, il dispose dun certain nombre doutils. Lenvironnement technologique favorise cette traabilit. Les procdures automatises de la performance des salaris ainsi que les valuations de la qualit de leurs prestations sont de ce fait multiplies. Les centres dappels constituent donc un secteur dactivits pouvant rencontrer certaines difficults ayant un impact sur la qualit de service et la productivit. Ces problmatiques sont le rsultat de plusieurs facteurs tel que le type de population employ ou encore les missions confies aux salaris. Il convient prsent dtudier plus en dtail les problmatiques auxquelles sont confronts les centres dappels grce une analyse terrain permettant davoir une vision concrte de la situation.

2. Enqute de Benchmarking
Outre les difficults voques prcdemment, les centres dappels sont confronts un problme plus rcurrent qui se trouve tre la fidlisation des salaris. Mais, contrairement lide selon laquelle il faut fidliser les tl conseillers car ce sont eux qui ont le plus fort taux de turn-over, il savre que le renouvellement de ce type de population peut tre bnfique pour la structure et quil convient plutt de fidliser les salaris des fonctions dites supports de lentreprise telles que les Ressources Humaines, linformatique et la tlphonie, ainsi que les fonctions mtiers forte valeur ajoute, et qui connaissent parfois eux aussi un fort taux de turn-over. Afin dtayer cette hypothse, jai effectu un Benchmarking auprs dentreprises dlocalises dans le but davoir une vision qui soit la plus objective possible. Jai donc pris contact avec un certain nombre de centres dappels, dont cinq (Cf. annexe n 4) ont accept de participer mon tude.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Ces derniers ont un effectif compris entre cinquante et six cents salaris et travaillent dans des secteurs dactivits trs diffrents, allant du conseil en marketing la distribution de matriel informatique.

Je vais donc dans un premier temps dcrire la mthode denqute utilise, et dans un second temps exposer les conclusions quil est possible den retirer, avant de poursuivre par lanalyse de la situation de PEREIRE Assurances.

2.1.

Mthode dinvestigation

Il ma fallu tout dabord dterminer quelle mthode dinvestigation jallais utiliser. Mon premier choix sest port sur la ralisation dentretiens en face face, mais il sest avr que peu de personnes taient disponibles et que cela risquait de compromettre mon tude.

Jai donc dcid de diffuser un questionnaire par e-mail et de faire ensuite des entretiens tlphoniques, aprs que les personnes aient pris connaissance des informations que je souhaitais obtenir.

Mon questionnaire (Cf. annexe n 5) a t bti sur plusieurs axes de recherche quil me paraissait important dtudier pour pouvoir traiter le sujet de la fidlisation des salaris. En dehors de la fiche signaltique de lentreprise, il est possible de le dcomposer en diffrentes parties :

La structure de lentreprise Le turn-over Labsentisme La motivation La fidlisation

Cela ma ainsi permis de dcouvrir quelles taient les politiques des entreprises en matire de fidlisation ainsi que les actions qui peuvent tre mises en place.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Lune des difficults que jai ensuite rencontres a t de cibler les entreprises interroger. En effet, pour mener bien mon tude, jai choisi denquter auprs dentreprises ayant une activit de centre dappels. Aprs avoir effectu cette premire slection, la seconde difficult a t dentrer en contact avec une personne ayant la comptence et disposant des informations ncessaires pour rpondre mes questions. Ce sont autant de contraintes auxquelles il a fallu faire face pour mener bien cette tude.

2.2.

Rsultats de lenqute

Dans un premier temps, il est possible de constater que la majorit des entreprises interroges pensent que leur taux de turn-over est trop important, variant entre 20 % et 45 %. Plusieurs explications ce phnomne mont t fournies. La premire qui a t voque provient du fait que certains centres dappels fonctionnent avec des populations tudiantes.

Ainsi, il ny a pas encore de rel attachement professionnel par rapport lentreprise, ce qui provoque des difficults de stabilisation des effectifs.

Ensuite, il ressort que le niveau de connaissances acqurir avant dtre oprationnel peut aussi tre une cause de dpart chez les salaris. En effet, sur des postes de tl conseillers, par exemple, le niveau de connaissances avoir est relativement lev, ce qui peut entrainer une certaine dmotivation des personnes lors des formations initiales. De plus, il est utile de prciser que selon certaines entreprises, lge a un effet important sur la russite de ces formations. Les populations plutt jeunes se lassent rapidement et la formation naboutit donc pas toujours une prise de poste, certains arrtant avant la fin de la formation.

Lune des dernires raisons qui a t avance pour expliquer ce taux lev est la mise en place de mobilit interne pouvant entraner une mobilit gographique. Dans certains cas, elle peut reprsenter une part importante des dparts.

Enfin, les explications fournies expliquant le turn-over sont les licenciements et les dmissions, qui selon les priodes, peuvent connatre de fortes variations.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Dans un second temps, il est possible de noter que le taux dabsentisme varie lui aussi selon les centres dappels entre 6 % et 20 %. Ce taux est considr par les entreprises comme normal pour les plus faibles, et trop lev au dessus de 13 %. Quil sagisse dun taux normal ou lev, les raisons voques pour lexpliquer sont relativement similaires : maladie, absence justifie ou injustifie. Ces motifs peuvent sexpliquer par le manque dimplication des salaris dans lentreprise ou leur manque de motivation, qui peut tre le fruit dun travail rptitif, parfois qualifi dusant par certains responsables. Si lon demande aux entreprises danalyser les causes de cet absentisme, on trouvera l encore diffrents types de rponses. Le premier constat qui sera fait, cest quune rmunration peu attrayante nencourage pas la motivation des salaris26 . De ce fait, les collaborateurs nauront que peu de pression financire en cas dabsence.

Ensuite, il est possible de dire que certains types demplois, parfois qualifis de difficiles , sont gnrateurs dun certain niveau de stress prsent dans les centres dappels, et qui constitue un facteur important pouvant expliquer labsentisme.

Enfin, le manque de sensibilisation de certains managers aux cots de labsentisme peut tre un facteur qui, sans aggraver la situation, ne permet aucune amlioration de ce phnomne.

Cest pour toutes ces raisons que certains centres dappels se sont lancs dans la lutte contre labsentisme . Pour ce faire, diffrents moyens sont utiliss : la sensibilisation des managers aux cots de labsentisme et la mise en place de groupe de travail sur le cot de labsentisme, lintervention de la mdecine du travail pour effectuer des contrles lors darrt maladie, une communication sur latteinte des objectifs sans absentisme et avec les rpercutions de labsentisme, lorganisation de repas avec lquipe, lattribution de primes exceptionnelles ou encore la valorisation des meilleurs agents par la cration de postes de superviseur. Cependant, selon B.D, la Responsable Service relation clients dune des entreprises interroges souhaitant rester anonymes, mme si lentreprise lutte contre labsentisme, il semble difficile de lutter contre un manque dimplication , qui est lune des causes de labsentisme.
26

Interlocuteur et entreprise souhaitent rester anonymes.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Dans un troisime temps, il est possible de dire que certains salaris travaillant en centres dappels ne sont pas rellement motivs. A la question Vos salaris vous paraissent-ils motivs ? , les entreprises ont rpondu majoritairement oui et non . La motivation ntant peu ou pas mesure, cette rponse traduit surtout le ressenti des responsables. En effet selon B.D, certains salaris, qui sont passionns par leur mtier, vont avoir une implication trs forte, et vont tenter de se surpasser. En revanche, et linverse, certaines personnes ne simpliqueront pas du tout, vont appliquer les consignes parce quils nont peu ou pas le choix . On peut donc en dduire quil existe diffrents profils de salaris : les motivs et les dmotivs . Dans une autre entreprise27, le responsable estime que la qualit de service tant relativement bonne, cest que les salaris sont plutt motivs et font de la bonne qualit. Il estime donc que tant que la qualit est bonne, cest que les salaris sont motivs.

Enfin, dans une troisime entreprise souhaitant garder son anonymat, un nouvel aspect est apparu, cest quune mme personne peut tre motive et dmotive la fois. En effet, selon la personne interroge, le collaborateur peut tre trs motiv par la formation propose par lentreprise ainsi que par lambiance de travail, mais en parallle tre compltement dmotiv par la non satisfaction de ses attentes ainsi que par le fait que son emploi ne corresponde pas son diplme. CONCLUSION En conclusion, il est possible de dire que les centres dappels sont bien souvent confronts des problmatiques qui leur sont communes. Certaines ont mis en place des actions afin damliorer leur situation, tandis que dautres le supportent comme un mal avec lequel il convient de vivre.

Aprs cette vision gnrale des centres dappels, nous allons parler plus prcisment de PEREIRE Assurances en diagnostiquant ses problmatiques afin de mettre en place les actions de fidlisations adquates.

27

Interlocuteur et entreprise souhaitent rester anonymes.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication

CHAPITRE 2 : DIAGNOSTIC ET NOUVELLE APPROCHE DE

FIDELISATION AU SEIN DE PEREIRE ASSURANCES


INTRODUCTION En matire de fidlisation, les pratiques mises en place par les entreprises sont trs diverses et peuvent dpendre de plusieurs facteurs tels que la taille de lentreprise ou le secteur dactivit. En effet, plus la structure est importante et plus les moyens accords la fidlisation sont consquents. Lors de mon enqute, jai pu constater que les actions mises en uvre peuvent prendre diffrentes formes. Dans un premier temps, elles peuvent avoir un caractre financier, comme linstauration de primes. Dans un second temps, ces actions peuvent avoir le caractre de rcompense, avant davoir celui de fidlisation. Dans un troisime temps, il existe un autre type daction qui pourrait tre qualifi dmotionnel. Cela consistera par exemple organiser des repas ou des sorties avec les salaris de lentreprise. Enfin, une des dernires solutions qui a t voqu lors de mon enqute et qui semble avoir un impact sur le long terme serait lutilisation du plan de formation afin de travailler sur les volutions de carrire. Les entreprises utilisant cette mthode partent de lhypothse que tant que le salari change de poste ou de niveau hirarchique, cest dire tant quil acquiert de nouvelles comptences, il restera dans lentreprise.

Au sein de PEREIRE Assurances, plusieurs actions fidlisantes ont t mises en place. On peut citer la mutuelle de groupe, linstauration dun systme de primes et de rcompenses suite des challenges commerciaux (voyage, weekend, appareil lectroniqueet parfois nous laissons le choix au salari lui-mme aprs avoir dtermin le montant de la rcompense) ainsi que lorganisation de repas et sorties avec les salaris (et parfois mme les conjoints et enfants sont convis). Or, cela nest aujourdhui plus suffisant pour fidliser les salaris. Cest pourquoi la question se pose aujourdhui. Il convient donc de mener une rflexion pour dterminer quel type daction serait le plus appropri compte tenu de lactivit de lentreprise, de ses salaris et de leurs comptences. Cette analyse doit comporter plusieurs parties. 56

La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Il faut en effet, dans un premier temps, et si lon souhaite agir sur les dparts des salaris, analyser les causes et comprendre pourquoi les salaris quittent PEREIRE Assurances.

Dans un second temps, il faut dterminer quels sont les acteurs de la fidlisation. Contrairement ce que lon pourrait penser, la mise en uvre dactions fidlisantes ne dpend pas seulement du Service des Ressources Humaines, mais aussi de lorientation que souhaite donner la Direction ces actions, et de limplication des Responsables dEquipes et Chefs de Services dans cette mise en uvre.

Aprs avoir men ces rflexions, il sera ensuite possible de dterminer quelles actions peuvent tre mises en uvre afin dimpacter sur lengagement des salaris, sur leur implication ainsi que sur leur motivation, le tout permettant de les fidliser.

1. Diagnostic
Avant de mettre en place des actions fidlisantes, il convient de rflchir la raison pour laquelle la fidlisation est ncessaire. Cette justification passe par le fait que les salaris quittent PEREIRE Assurances (assez rapidement pour certains) ce qui reprsente un cot pour lentreprise et engendre des pertes de comptences. Cest pourquoi, il convient de rflchir aux causes possibles de ces dparts.

1.1.

Etude du turn-over chez PEREIRE Assurances

Afin davoir une ide concrte de la situation de PEREIRE Assurances, nous allons procder une comparaison du taux de turn-over sur plusieurs annes.

Anne 2004 2005 2006 2007 2008

Taux de turn-over annuel 27,20 % 23,02 % 31,03 % 24,39 % 31,26 %

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Jai volontairement fait le choix de ne pas indiquer le taux de turn-over de lanne 2009. En effet, lanne tant en cours, il me paraissait peu pertinent de calculer ce taux sur huit mois seulement alors que les taux des autres annes ltaient sur douze mois. Ce tableau permet deffectuer deux constats. Il est tout dabord possible de voir que le taux de turn-over de PEREIRE Assurances est, sans tre alarmant, relativement important, ce qui justifie aujourdhui cette tude. Puis, nous pouvons remarquer que les variations de ce taux semblent cycliques. En effet, le taux de turn-over de PEREIRE Assurances connat des pics une anne sur deux. De plus, il est possible de constater que le taux de lanne 2008 est tout de mme suprieur son prcdent pic , ce qui permet de craindre que le taux de turn-over de PEREIRE Assurances ne continue daugmenter.

Le taux de turn-over constitue un systme dalerte dont il est utile pour les entreprises de suivre lvolution, car il permet de rflchir la pertinence de la mise en place dun systme de fidlisation des salaris. En effet, outre les dparts dj effectifs, PEREIRE Assurances, comme dautres entreprises, sera confronte, des dparts plus ou moins prvisibles. De plus, les comportements de certaines personnes, au sein de la structure, laissent penser quelles songent quitter la structure, ou ont mme dj commenc des dmarches de recherches demplois. Ce constat vient renforcer lide selon laquelle PEREIRE Assurances doit rflchir la mise en place dune stratgie fidlisante.

Il convient tout de mme de prciser que, selon Daniel Crozet et Bernard Martory, le taux de turn-over est un indicateur manier avec prcaution28. En effet, selon eux, un seul chiffre pour toute une entreprise nest pas un indicateur assez prcis. Cest pourquoi il est prfrable de rduire les calculs pour une priode donne et pour un service donn. Il est ainsi possible de mieux cerner les mouvements deffectifs. Cest pour cette raison quil peut tre intressant deffectuer lanalyse du turn-over de PEREIRE Assurances en sparant les personnes qui travaillent sur le plateau tlphonique, soit les conseillers, oprateurs de saisie, et responsables dquipes, et les personnes des fonctions supports, soit le service des Ressources Humaines, le service Marketing, .
28 CROZET Daniel et MARTORY Bernard (2003). Gestion des Ressources Humaines Pilotage social et performance, 5e dition . Edition Dunod, Paris

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Anne 2008 Mois Plateau tlphonique Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre 4,76 % 10,53 % 4,76 % 0,00 % 4,35 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 4,00 % 4,00 % Fonctions supports 0,00 % 0,00 % 5,00 % 5,26 % 5,26 % 5,56 % 5,26 % 0,00 % 0,00 % 10,53 % 0,00 % 0,00 % Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre Mois Anne 2009 Plateau tlphonique 4,35 % 9,09 % 5,00 % 0,00 % 4,76 % 6,00 % 7,00 % / / / / / Fonctions supports 0,00 % 9,09 % 10,00 % 0,00 % 0,00 % 5,00 % 5,00 % / / / / /

Il convient cette fois de faire les comparaisons seulement sur les deux dernires annes afin davoir une vision de la situation actuelle et de pouvoir dterminer les mouvements deffectifs les plus significatifs. Le dtail du taux de turn-over par service fait apparatre des informations supplmentaires. Ainsi, il est possible de constater que les taux de turn-over du plateau tlphonique et des fonctions supports sont relativement similaires. Le turn-over du plateau tlphonique tait dj prsuppos et les causes sont plus ou moins expliques, mais il est possible de constater que les fonctions supports semblent elles aussi souffrir de problmes entranant du turn-over. Contrairement la fidlisation des conseillers qui peut ne pas toujours tre trs pertinente, la fidlisation des fonctions supports peut avoir des impacts trs importants au sein de PEREIRE Assurances, puisque ce sont elles qui constituent la colonne vertbrale de lentreprise. En effet, un conseiller ou un oprateur de saisie est en quelque sorte interchangeable . Il est beaucoup plus difficile de remplacer un directeur, un responsable oprationnel, un responsable technique ou encore un responsable ressources humaines.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Ces postes, au-del de la comptence mtier ncessitent davoir une bonne connaissance de lentreprise et de son fonctionnement. Il est donc capital de conserver ces personnes ainsi que leur oprationnalit. Ce sont donc les premires cibles dun programme de fidlisation.

1.2.

Les raisons de dpart des salaris chez PEREIRE Assurances

A lheure actuelle, les salaris nont plus peur de quitter leur entreprise. PEREIRE Assurances a, par exemple, t confront une personne ayant donn sa dmission avant davoir trouv un emploi de remplacement. Cette personne prend donc le risque de quitter son travail sans avoir dissues de secours. Il est donc possible de penser que les raisons qui la poussent dmissionner sont suffisamment importantes pour accepter une perte de rmunration. A contrario, il y a eu dautres dparts plus longuement rflchis et prpars, la personne souhaitant courter son pravis, un autre emploi lattendant ailleurs.

Ainsi, quil soit murement rflchi ou la suite dun vnement, les raisons qui peuvent expliquer les dparts des salaris sont diverses. Il est possible de distinguer deux catgories de dparts. Il y aura tout dabord les dparts que lon peut qualifier dinvitables, dont les raisons sont souvent personnelles et sur lesquelles lentreprise na que peu de marge de manuvre. Dans ce cas, les salaris donneront facilement leur raison. Il sera en effet plus facile de dire que lon sen va pour avoir un enfant, suivre son conjoint ou faire une formation, plutt que dexpliquer que lon quitte lentreprise car on a des problmes relationnels avec son responsable hirarchique. Cependant, il est important de nuancer ce constat. En effet, un dpart vitable peut parfois tre dguis. On peut par exemple citer le cas dune personne qui dit dmissionner pour suivre son conjoint mut dans une autre ville, alors quil sagit en fait de problmes relationnels avec des personnes de lentreprise.

Puis on peut trouver ensuite des cas de dparts vitables, dont les raisons sont cres par lentreprise elle-mme et qui incitent les salaris partir. Cest ce type de dpart qui doit tre au centre des proccupations dune entreprise, telle que PEREIRE Assurances, qui veut fidliser ses salaris. Ce type de dpart a pour caractristique principale quil est souvent prcd dune rflexion de plusieurs mois. 60

La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Le salari prend le temps de peser les avantages et les inconvnients quil pourrait retirer de son dpart ventuel, ou attend lvnement qui va le pousser prendre la dcision de partir. Lun des facteurs dclencheurs de dpart peut tre li la gestion des hommes, comme par exemple des problmes de communication dans lentreprise.

De plus, il est possible de dire que gnralement, les dparts invitables ne concernent quun petit nombre de salaris la fois, il ny a donc pas deffet de masse. Le risque est plutt constitu par les dparts vitables qui peuvent gnrer un effet domino et entraner une vague de dparts. On peut donner lexemple du salari dmobilis, dont le dpart dmotivera ses collgues et les poussera eux aussi partir (Cf. annexe n 6).

Un autre lment quil est important de noter, cest que la perception de lemploi change avec lanciennet. Les attentes auxquelles prtend un jeune embauch, ne seront plus les mmes au bout de quelques annes. Il est donc possible de dire que les risques de dparts voluent avec lanciennet et lexprience du salari. Il y a apparition dun effet de lassitude, telle que cela a t expliqu en premire partie de cette thse. Il est donc urgent pour PEREIRE Assurances de reprer ce type de collaborateur et de mettre en place un plan daction.

Il est ainsi possible de constater que les salaris ne quittent pas forcment lentreprise pour les mmes raisons. En effet, certains individus vont partir pour des raisons personnelles, et sur lesquelles lorganisation ne pourra pas agir, mme en mettant en place des actions de fidlisation. Mais ils peuvent aussi partir pour des raisons lies lentreprise. Cest sur ce type de dpart quil sera possible dagir. Il convient donc de reprer ces personnes au plus vite.

Comme nous lavons vu prcdemment, la cause dun dpart vitable est bien souvent lie une insatisfaction. Cest pourquoi il peut tre pertinent de mener une rflexion pour savoir quelles sont les attentes des salaris de PEREIRE Assurances et ainsi mieux comprendre ce qui les pousse quitter la structure.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication

1.3.

Analyse des attentes des salaris chez PEREIRE Assurances

Lors dun entretien de recrutement, lorsque lon demande un candidat quelles sont ses motivations pour venir chez PEREIRE Assurances, plusieurs types de rponses apparaissent. Il y a tout dabord celui qui est prt accepter nimporte quel emploi pour avoir une rmunration. Il y a ensuite celui qui a des connaissances et des comptences et qui souhaite les appliquer. Celui qui a entendu parler des avantages quoffre lentreprise. Puis il y aura celui qui est intress par le domaine des assurances et qui veut acqurir de nouvelles comptences. Il est donc possible de constater que si ces personnes sont embauches, elles nauront pas les mmes attentes envers lorganisation et ne seront pas satisfaites pas les mmes choses. Les exigences de ces dernires vont tre la base de leur objectif personnel et de leur projet professionnel.

Ce constat est relativement facile tablir lors dun recrutement puisque gnralement, cest une question que lon pose lors de lentretien et laquelle rpond le candidat. Il est cependant plus difficile de connatre les attentes des salaris dj en poste, et ce, pour plusieurs raisons. En effet, le recrutement pu tre fait par une autre personne que soi-mme, on peut avoir oubli les raisons pour lesquelles la personne avait postul PEREIRE Assurances, les attentes ont pu voluer avec le temps et lanciennet. Ce sont autant de raisons pour lesquelles les attentes peuvent tre mconnues et, par consquent, insatisfaites.

Lors de mon tude PEREIRE Assurances, jai beaucoup observ et cout les salaris. De nombreuses personnes ont parl en toute libert et ont pu laisser certaines choses positives ou ngatives apparatre. Il ressort de cette observation que certains salaris estiment ne pas tre suffisamment reconnus, responsabiliss ou dont le travail nest pas assez valoris, Ces diffrents points, qui ne sont pas une gnralit pour lensemble des salaris, laissent prsager une baisse de lengagement, de limplication et de la motivation de ces derniers, court ou moyen terme.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Il convient aussi de noter un fait qui est trs positif pour PEREIRE Assurances. Lors de larrive de la nouvelle directrice lanne dernire, celle-ci a effectu une action qui me semble aujourdhui avoir t trs importante. En effet, elle a rencontr chaque salari de lentreprise pour une prise de contact. Cet acte, qui peut paratre banal, a pourtant eu un effet trs positif sur les collaborateurs puisquils ont senti lintrt que leur portait cette personne et par son intermdiaire, lintrt que leur portait PEREIRE Assurances. De plus, au del de cet effet, cela a permis la Directrice de mieux connatre les attentes des salaris envers lentreprise, de savoir quel tait leur ressenti face la structure et de comprendre les problmatiques existantes.

Il est ressorti de ces rencontres que, malgr la bonne ambiance apparente, certains salaris souffrent de maux profonds qui impactent leur motivation et leur implication dans lentreprise. Il convient donc dtudier ces problmes afin de pouvoir ensuite trouver des solutions.

Si lon utilise la pyramide des besoins de Maslow, il est possible de dire que plusieurs types de besoins ne sont pas entirement satisfaits. On trouvera tout dabord celui qui est au sommet et qui est le besoin daccomplissement. Jai pu constater que plusieurs salaris, contrairement dautres, ne spanouissent pas dans leur emploi, ce dernier nayant pour eux quune fonction alimentaire. Ces personnes ne sont donc pas motives par leur activit et ne sont pas impliques dans lentreprise. Leurs emplois ne sont pas valorisants pour elles, et elles nen retirent pas de bien tre. Ce sont donc les premires cibles de la fidlisation. Paralllement cela, on peut trouver dautres individus qui sont motivs par leur travail et impliqus dans lentreprise, mais qui ont le sentiment de ne pas tre suffisamment reconnus, ce qui constitue une source dinsatisfaction pouvant terme entrainer un phnomne de dmotivation. De plus, il est possible de dire que cette insatisfaction peut venir entacher lestime quont les salaris deux-mmes, ce qui induira aussi une dmotivation plus ou moins long terme et influera sur lestime quont les autres personnes de ce salari.

Puis on peut parler dun autre type de besoin qui est le besoin dappartenance. Il peut sagir par exemple du sentiment dappartenance au groupe constitu par PEREIRE Assurances. Ce sentiment dappartenance peut tre trs important pour certains individus car il permet de 63

La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication sidentifier un groupe de travail partageant les mmes objectifs et ayant des buts communs. Faire partie du groupe a un impact sur limplication, lengagement et la motivation des salaris.

Il convient de prciser que les salaris de PEREIRE Assurances peuvent tre rpartis en deux ensembles. On peut tout dabord trouver ceux qui pensent quil ny a aucune cohsion dans lentreprise et que le chacun pour soi prdomine, ceux l constituent une minorit. Puis on peut trouver ceux qui pensent former un groupe au sein de lentreprise, partageant des valeurs communes avec dautres salaris de PEREIRE Assurances. Ce facteur est important car il a un impact sur le ressenti psychologique des salaris. Il est en effet plus facile de traverser des preuves, telles quune surcharge de travail, plusieurs plutt que tout seul. Ces personnes seront donc plus solides psychologiquement et rsisteront mieux aux difficults. Il est donc relativement important pour une entreprise de crer une cohsion entre les diffrentes quipes constituant la structure, afin de crer un groupe dappartenance.

Il est possible de dire que les attentes des salaris ne sont pas toutes les mmes. Il convient donc dadapter les actions de fidlisation selon les profils des salaris. Cest pourquoi, il faudra tenir compte de ces diffrences lorsque lon mettra en place des actions de fidlisation.

2. Nouvelle approche de fidlisation au sein de PEREIRE Assurances


Aprs avoir compris pourquoi les salaris quittaient PEREIRE Assurances, et avoir analys leurs attentes, sources dinsatisfaction, il convient prsent de mener une rflexion sur les actions qui peuvent tre mises en place dans le but de fidliser les salaris de PEREIRE Assurances.

2.1.

Engagement des acteurs de la fidlisation

La mise en place dun systme de fidlisation des salaris ncessite limplication de personnes ayant des rles diffrents dans lentreprise. Il sagit bien videment du Service des Ressources Humaines mais pas seulement. Il convient en effet dimpliquer la Direction ainsi que les Responsables dEquipes et les Chefs de services. 64

La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication

2.1.1. Le service des ressources humaines


Le Service des Ressources Humaines est le premier acteur impliqu dans la fidlisation des salaris. Ce service va avoir un rle de coordinateur des actions, c'est--dire quil ne va pas les mener directement, mais il va y avoir une relle collaboration avec la Direction, les Responsables dEquipes ainsi que les Chefs de Services. Ces derniers sont ceux qui sont le mieux mme de connatre les salaris, leurs attentes ainsi que leurs sources dinsatisfaction, puisquils les ctoient quotidiennement. Ce sont aussi eux qui pourront, par la suite, observer et mesurer la russite ou lchec des actions mises en place.

2.1.2. La direction
La participation de la Direction est une tape importante lorsque lon souhaite mettre en place un systme de fidlisation car, la mise en uvre dun environnement fidlisant ncessite davoir une connaissance et une vision stratgique de lentreprise sur le long terme. Il serait en effet inutile de fidliser les salaris si lon sait quil va y avoir, par exemple, une rduction deffectif dans un futur proche.

2.1.3. Les responsables dquipes et chefs de services


Lorsquune entreprise souhaite mettre en place un environnement fidlisant, elle doit tenir compte de ses salaris, de leurs postes, ainsi que de leurs contraintes individuelles. De ce fait, les Responsables dEquipes et Chefs de Services sont les personnes qui connaissent le mieux chaque salari. Ils constituent donc les interlocuteurs privilgis du Service des Ressources Humaines et la Direction, compte tenu de leur niveau de connaissance de ces individus. Il faudra donc quils soient intgrs dans la rflexion qui va prcder la mise en place des actions. Il sera possible de constituer, avec des volontaires, un groupe de travail sur les actions pouvant tre appliques PEREIRE Assurances. Limplication des Responsables dEquipes et des Chefs de Services est trs importante, car ce sont eux qui vont ensuite communiquer auprs de leurs quipes. Il faut donc quils adhrent au projet ds le dbut et quils soient impliqus tout au long du processus.

65

La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Ainsi, il est possible de constater que diffrentes personnes sont impliques dans la mise en place dune approche de fidlisation, chacune ayant un rle qui lui est propre.

Aprs avoir dtermin quels sont les acteurs de la fidlisation, il convient de mener une rflexion afin de comprendre ce qui pousse les salaris quitter PEREIRE Assurances et quelles sont leurs attentes.

2.2.

Les actions mettre en place pour une fidlisation porteuse

Parfois mconnus, les gains de la fidlisation sont relativement nombreux et peuvent avoir des impacts importants sur lentreprise. Le premier quil est possible de citer est leffet positif que cela aura sur limage de la socit. Une entreprise o les salaris se sentent bien et restent longtemps est une entreprise attractive susceptible dintresser de nombreux candidats. De plus, les salaris seront fiers de faire partie dune telle socit et pourront sy identifier, ce qui aura un effet sur leur implication, leur engagement ainsi que leur motivation. Cela pourra aussi avoir un effet positif sur lesprit dquipe ainsi que sur la cohsion au sein de lentreprise. De ce fait, grce lamlioration de ces diffrents paramtres, les salaris se sentiront mieux, seront plus motivs et simpliqueront davantages dans leurs missions. On pourra ensuite parler des avantages financiers induits par la fidlisation comme par exemple une rduction des cots lis au turn-over et une amlioration de la qualit de service rendu grce la stabilisation des comptences.

Ce sont autant de points positifs qui justifient la mise en place dactions fidlisantes au sein de PEREIRE Assurances.

Par analogie avec la premire partie de cette thse, il va tre possible de classifier ces actions en deux catgories : Celles ayant un impact sur lengagement et limplication Celle ayant un impact sur la satisfaction et la motivation

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication

2.2.1. Actions ayant un impact sur lengagement et limplication


Avant de proposer des actions ayant un impact sur ces deux facteurs, il convient de les redfinir brivement. Lengagement est le lien quil existe entre lhomme et son emploi. Il peut tre mesur par le degr de dsir que va avoir un salari de rester dans lentreprise pour effectuer son travail, ainsi que le fait que ce dernier sinvestisse et se reconnaisse dans son emploi. Cet engagement va donc avoir une influence sur les dcisions que prendra ce salari et notamment celle de rester ou de quitter lentreprise. Il y a trois facteurs qui peuvent influer sur lengagement. Il y a tout dabord la satisfaction professionnelle, c'est--dire la place occupe par le travail dans la vie du salari, le niveau de performance quil atteint ainsi que sa participation active dans son travail. Puis il y a les conditions de travail. Et enfin, les possibilits dvolution et de dveloppement, c'est--dire la vue moyen terme que le salari peut avoir de sa vie professionnelle.

Satisfaction professionnelle : Elle passe par limage que le salari va avoir de son emploi. Ainsi, plus cette image sera positive et plus le salari va sengager car il aura limpression dtre utile dans lorganisation. Il est donc important de valoriser les emplois et dmontrer leur utilit pour lorganisation. La valorisation du travail et des personnes qui laccomplissent peut se faire grce deux types daction : Par la communication interne : La mise en place de runions mensuelles rassemblant lensemble du personnel de PEREIRE Assurances et menes par la Direction peut avoir un effet fidlisant. A cette occasion, il conviendrait dannoncer les rsultats de lentreprise, les points de satisfaction ainsi que les points amliorer. Cela permettrait chaque personne de se sentir implique dans lorganisation, de se sentir valorise et de voir que chacun a un rle et une importance dans lorganisation. Par la communication externe : PEREIRE Assurances pourrait faire participer quelques salaris au Salon international des centres de contacts et dappels (Siccam) organis chaque anne Casablanca. Ce salon a pour objectif de promouvoir les mtiers des centres dappels auprs du grand public, ces derniers tant souvent 67

La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication mconnus. Ainsi, les salaris qui y participeraient se trouveraient valoriss par lintrt que leur porte le public. Ils seraient reconnus en tant que salaris PEREIRE Assurances. De plus, parler de son mtier est toujours valorisant et a un effet sur limplication que lon aura ensuite. Cela pourrait tre pertinent pour les personnes du plateau tlphonique. De mme, pour les personnes des fonctions supports, il serait possible de les faire participer des forums mtiers organiss par des coles afin de prsenter leur mtier et de reprsenter PEREIRE Assurances lextrieur de lentreprise.

Conditions de travail : Dans ce domaine, PEREIRE Assurances a dj effectu plusieurs amnagements afin de les amliorer. Il y a quelques annes, une tude sur les risques professionnels a t mene et lun des points dalertes tait constitu par les troubles visuels d au travail sur cran. La Direction a donc pris les mesures adquates en faisant installer des crans plats sur chaque poste de travail, afin damliorer le confort visuel. Trs rcemment, le dmnagement dans des locaux trs spacieux acquit par PEREIRE Assurances contribuer lamlioration du confort des salaris. En effet, il a permis lamnagement dune salle de repos plus grande avec toutes les commodits ncessaires nos salaris : un coin non fumeur et un coin fumeur en plein air, distributeur de boissons chaudes, fraches et snacks, four micros ondes, frigidaire

Ce sont donc autant dactions qui dmontrent aux salaris que lentreprise est attentive eux et leur coute. Dans la limite du ralisable, cela permet lentreprise de montrer lattention quelle porte aux attentes et aux besoins de ses salaris, ce qui peut avoir un impact sur leur engagement et ainsi contribuer les fidliser.

Possibilits dvolution et de dveloppement : Ce type daction, bien qutant souvent celui qui fonctionne le mieux en matire de fidlisation, nest toutefois pas possible dans toutes les entreprises. En effet, dans une structure telle que PEREIRE Assurances, les perspectives dvolutions sont relativement rduites et souvent limites au seul cas o le responsable hirarchique quitterait la socit et laisserait ainsi son poste vacant. Il est donc important de trouver des actions permettant de pallier ce manque de possibilits dvolution. 68

La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Une mthode qui peut tre utilise et qui pourrait permettre de diversifier les missions peut tre de faire effectuer des formations par les salaris. Cela seffectue dj pour certains employs, comme par exemple pour les formations sur les branches dassurances autres que celle dans laquelle opre le salari. Ce dernier accde alors une polyvalence. Cela lui permettrait de se sentir valoris, ce qui est trs gratifiant pour le salari qui, sans voluer hirarchiquement ni dans son poste, aura le sentiment dtre utile, davoir une certaine importance et un degr suprieur de responsabilits.

Limplication qualifie le lien quil existe entre lindividu et son entreprise, cest dire ltat desprit dans lequel se trouve le salari vis--vis de son entreprise. Le salari va ainsi dmontrer son attachement lorganisation en tant prdispos faire des efforts et agir dans le sens de lentreprise. Cette relation va tre le fruit dun quilibre entre les attentes du salari et les besoins de lentreprise, la non-satisfaction des attentes dun salari pouvant entraner une baisse de son implication.

Si lon souhaite avoir un effet sur limplication du personnel, il est ncessaire de tenir compte de quatre facteurs qui sont la cohrence, c'est--dire que le salari attend que lentreprise soit quitable avec tous les salaris, la rciprocit, c'est--dire que le salari travaille mais quil attend un retour de son entreprise, lappropriation, c'est--dire que le salari a besoin de sapproprier son travail, et enfin la transparence, c'est--dire que le salari doit savoir pourquoi il travaille et quelle est limportance de son travail pour lorganisation.

La cohrence tant un facteur qui est relativement bien respect au sein de PEREIRE Assurances, je nai pas de facteur damlioration proposer dans ce domaine.

La rciprocit : La reconnaissance est la fois le moteur pour continuer faire des efforts et une forme de rcompense pour ce qui a t fait. Le salari a besoin de sentir que lentreprise est consciente de ses efforts et de son investissement pour lentreprise. Laction qui peut tre mise en place pourrait tre linstauration dun classement mensuel ou trimestriel en distinguant le plateau tlphonique et les fonctions supports. Il serait ainsi dsign le meilleur salari du mois et lui serait attribu soit une prime, soit un cadeau tel quun bon dachat. Cela aurait pour effet de montrer au salari que PEREIRE 69

La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Assurances est conscient de ses efforts et quil le remercie par un moyen autre que son salaire. Il convient de prciser quil ne sagirait pas dtablir un classement en montrant du doigt celui qui est le moins bon. Il faudrait que ce principe ait un rel effet motivant sur lensemble des salaris et que chacun ait envie dtre le salari.

Lappropriation : Le salari a besoin de sapproprier son travail et de sy reconnatre. Il peut contribuer la formation de nouveaux salaris. Ceci peut lui permettre de ressentir ce phnomne dappropriation de ses connaissances thoriques et techniques ainsi que de ses comptences.

La transparence : Le salari a besoin de connatre son importance pour lorganisation. L aussi PEREIRE Assurances a mis en place des runions mensuelles impliquant tous les cadres de lentreprise durant lesquelles chaque service prsente ses projets en cours et leurs volutions. Cela permet chaque service de mieux comprendre les autres activits et de pouvoir tablir des liaisons entre les services, chacun connaissant mieux le domaine dactivit des autres personnes. Les salaris peuvent ainsi se rendre compte de limportance de leur travail pour le bon fonctionnement des autres services et donc de PEREIRE Assurances.

Les actions pouvant avoir un impact sur lengagement et limplication passent bien souvent par la communication et la valorisation des emplois. Il est, en effet, trs important que les salaris aient des informations sur lentreprise, par le biais de runions, afin de se faire une ide sur la situation de lentreprise et davoir envie de contribuer sa russite. De plus, confier de nouveaux projets aux salaris, tels que de la formation, en les impliquant davantage peut tre un facteur cl dans la fidlisation.

2.2.2. Actions avec un impact sur la satisfaction et la motivation


La satisfaction et la motivation sont troitement lies, par le lien de cause effet qui existe entre ces deux phnomnes. Un salari peut se sentir dmotiv en raison de la non-satisfaction de certaines de ses attentes vis--vis de lentreprise. Il est donc possible de dire que ce qui

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication peut tre considr comme de la dmotivation peut parfois tre de linsatisfaction. Cest pourquoi il convient tout dabord de rappeler la dfinition de ces deux notions. La motivation peut se dfinir comme lensemble des aspirations quun salari attache son emploi et quil sattend voir sy raliser, en fonction du travail accompli et de la reconnaissance de ce travail par lentreprise. Les salaris peuvent avoir plusieurs types dattentes qui peuvent tre comportementales ou financires. La satisfaction, quant elle, peut se dfinir comme un sentiment de bien-tre qui rsulte de lvaluation faite par le salari de son travail, de ses expriences de travail ou encore de lvaluation affective de son propre travail, par rapport la rponse apporte par lentreprise ses besoins. La satisfaction implique donc que les rsultats attendus correspondent aux rsultats obtenus. Ainsi, lamlioration de la motivation des salaris peut permettre de les fidliser. Plusieurs types dactions peuvent tre mis en place. Il est tout dabord possible de motiver les salaris grce la communication. La mise en place dune bote ides peut tre un atout pour lentreprise car elle permet chacun de faire part de ses remarques ou commentaires librement sans avoir le sentiment dtre jug par ses collgues ou sa hirarchie. Les salaris pourront sexprimer en sachant que lentreprise est leur coute. Il serait ensuite possible de faire appel aux salaris pour constituer des groupes de travail sur diffrents sujets. Par exemple, lorsque de nouveaux salaris doivent arriver PEREIRE Assurances, il serait utile de travailler en groupe sur lamlioration de lintgration et la prise de poste de ces personnes. Il conviendrait de demander chaque membre ce quil a attendu de PEREIRE Assurances lors de son intgration, ou encore quelles ont t les difficults majeures rencontres lors de la prise de poste. Des divergences et points communs vont alors apparatre, sur lesquels il sera ensuite possible de travailler pour amliorer les processus existants. Lavis des salaris va ainsi tre important pour deux raisons. La premire, car il va permettre damliorer le 71

La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication fonctionnement de lentreprise grce aux savoirs et au vcu de ses salaris. La seconde, car il va valoriser les individus. Ces derniers auront le sentiment que lentreprise sintresse davantage eux et tient compte de leur opinion et ressenti. Ceci permettra daugmenter leur motivation et ainsi de les fidliser. Enfin, la dernire prconisation en matire de communication, pourrait tre dinformer davantage les salaris sur les vnements qui touchent PEREIRE Assurances, sur ses rsultats et performances. Cela ne doit pas obligatoirement se passer au cours de runions formelles avec la Direction. Il convient davantage que lencadrement de proximit prenne en charge cette information. Ensuite, un autre facteur de fidlisation peut passer par la rmunration. Cette dernire est un point dlicat et trs important pour les salaris. Cest pour cette raison que PEREIRE Assurances est en phase damliorer sa grille salariale en tenant compte de cette source de motivation ayant un fort pouvoir de fidlisation, bien que la grille actuelle propose une rmunration suprieure celle pratique sur le march du travail dans le mme secteur dactivits. Il serait possible dans un premier temps de mettre en place des primes, en fonction de critres qualitatifs et pas uniquement quantitatifs comme cest le cas aujourdhui. Elles pourraient tre alloues, par exemple, en rcompense dun certain pourcentage dadhrents satisfaits. Cela ncessitera au pralable une enqute de satisfaction auprs de ces derniers. Ces primes viendraient compenser la frustration de certains salaris vis--vis de leur rmunration. Dans le domaine financier, il peut y avoir linstauration dun systme dIde Concrte de Progrs, systme qui existe dj dans certaines entreprises. Le principe est relativement simple. Chaque salari mne une rflexion sur les amliorations possibles de son environnement de travail et sur les gains quil peut y avoir pour lentreprise. Ces gains peuvent tre de diffrentes natures. Par exemple, une personne qui gre le stock de papier pourra proposer un autre fournisseur qui cote moins cher pour une mme qualit de papier. Il fera donc raliser une conomie lentreprise. 72

La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Cette personne, en change de son ide concrte de progrs pourra percevoir une gratification ou encore un cadeau comme des places de cinma ou de spectacle. Cela permet daugmenter la motivation des salaris et ainsi de les fidliser. Enfin, il convient dvoquer lpargne salariale, qui est un ensemble de dispositifs qui permet lentreprise daccompagner ses salaris dans la constitution de leur pargne. Cela permet lentreprise de proposer un complment de rmunration dfiscalis ses salaris, mais aussi de les motiver et de les fidliser. Cependant, ce type daction na pas obligatoirement dimpact sur la fidlisation de tous les types de salaris. En effet, cela peut avoir un effet fidlisant important pour les postes forte valeur ajoute, et qui ont un niveau de rmunration relativement lev. En revanche, les salaris, qui ont un niveau de rmunration assez bas, seront peu motivs par lide de placer de largent car ils ont besoin de liquidits immdiates pour vivre. Il est donc possible de dire que lpargne salariale peut avoir un impact limit sur certaines populations et un impact fort sur dautres.

Le dernier type daction galement mise en uvre pour fidliser les salaris de PEREIRE Assurances consiste impacter le sentiment dappartenance des salaris. Lorganisation dvnements tels que des repas, des sminaires ou encore une soire PEREIRE Assurances permet de rapprocher les salaris et de leur donner le sentiment dappartenir un groupe et dtre partie prenante au sein de lentreprise.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication CONCLUSION Les entreprises ont une mission qui justifie leur raison dtre, celle dattirer et conserver ses salaris motivs. Cette raison doit tre le fruit dune vision long terme qui est de mobiliser les esprits audacieux de lentreprise. Cest pourquoi lentreprise doit se pencher sur le pilotage de ses flux de personnel grce la mise en place dindicateurs sociaux en outre, mais surtout la ncessit de former les managers aux bonnes pratiques de la fidlisation en adoptant une culture dentreprise axe sur la loyaut et la rciprocit dchanges fructueux professionnellement. Lentreprise doit fournir aux managers les ressources en termes de comptences, d'accompagnement. Comptences qui doivent tre avant tout dveloppes par la formation et le coaching, c'est--dire prendre en compte lindividu comme acteur majeur de lorganisation.

Ainsi, la fidlisation peut passer par plusieurs types dactions qui auront des impacts diffrents sur les comportements des personnes. Il conviendra tout dabord de faire des efforts de communication, tant au niveau de lannonce de rsultats et dvnements touchant lentreprise, quau niveau de la valorisation des postes par le biais de communication externe. La fidlisation pourra ensuite se faire grce des moyens financiers, en rcompensant certains comportements.

Enfin, il sera possible davoir un impact sur laffectif des personnes en prenant des mesures ayant un impact sur leur sentiment dappartenance et en renforant ce dernier.

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CONCLUSION DE LA PARTIE La mise en place dune approche de fidlisation est un processus long et complexe qui ncessite une tude pralable.

Nous avons pu voir que plusieurs actions peuvent tre mises en place pour fidliser les salaris de PEREIRE Assurances, et que ces dernires peuvent tre diffrentes selon les types de collaborateurs viss. Ainsi, on ne fidlisera pas de la mme manire un employ et un cadre, ces derniers nayant pas les mmes proccupations.

Les actions de fidlisation ne seront pas obligatoirement en lien avec la rmunration. Il sera, en effet, possible de renforcer le lien affectif du salari envers lentreprise et ses collgues par le biais de repas ou sminaire, organis par lentreprise et qui regrouperait lensemble des salaris. Cela contribuerait renforcer le sentiment dappartenance des salaris et ainsi leur attachement professionnel. Les actions pourront aussi avoir un effet sur lengagement et limplication des salaris, telles que la formation et la valorisation de lemploi, ou avoir un effet sur la motivation des salaris comme par exemple linstauration de prime, lamlioration de la communication ou encore la possibilit pour les salaris de participer des tudes par le biais de groupe de travail.

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Conclusion gnrale
La fidlisation est un sujet dactualit et constitue lune des principales problmatiques des entreprises, et de PEREIRE Assurances. En effet, il devient de plus en plus difficile pour ces dernires de maintenir leurs salaris dans lorganisation et ce, dans un tat de productivit optimale.

La volont des entreprises de fidliser les salaris peut sexpliquer par plusieurs raisons. On peut citer tout dabord un motif conomique, qui se traduit par une rduction du taux de turn-over, et qui vient ainsi limiter les frais engendrs par ce dernier, tels que les frais de recrutement, de formation ou encore dintgration. La seconde raison qui peut tre voque est une amlioration de la qualit du produit ou du service rendu par lentreprise. En effet, un salari comptent qui quitte lentreprise constitue une perte pour cette dernire et ncessite le recrutement dune personne qui ne possdera pas obligatoirement autant de comptences et de savoir-faire. Il en rsulte donc pour lentreprise une perte indniable de comptences. Enfin, il sera possible de parler de limage positive qui sera vhicule par des salaris satisfaits et donc fidles .

Pour mettre en uvre la fidlisation au sein de PEREIRE Assurances, il est ncessaire dimpliquer diffrents acteurs. Le premier auquel il est possible de penser sera le Service des Ressources humaines, qui constituera le coordinateur des actions. Ensuite, il y aura la Direction, cette dernire tant la garante de la stratgie de lentreprise dans le long terme. Enfin, on trouvera les Responsables dEquipes et Chefs de Services qui, quant eux, possdent la connaissance des attentes des salaris, et seront le mieux mme de connatre les insatisfactions de leurs collaborateurs.

De plus, il convient de prciser quil est important de dterminer quels sont les salaris fidliser. En effet, fidliser ne signifie pas garder tous les salaris, mais garder ceux qui prsentent une forte valeur ajoute pour lentreprise. Les actions de fidlisation devront donc tre adaptes aux diffrentes populations.

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La fidlisation des comptences Quelles actions dEngagement et dImplication Plusieurs types dactions pourront tre mis en uvre, certaines tant plus simples et peu onreuses mettre en uvre. Il convient de noter que les actions fidlisantes ne sont pas seulement du domaine financier. En effet, il sera tout dabord possible de mettre en place des actions lies la communication quelle soit interne ou externe, comme par exemple la participation des forums des mtiers, la mise en place de groupe de travail interne lentreprise ou encore de botes ides afin de permettre aux salaris de sexprimer et de faire part lentreprise de leurs facteurs de satisfaction ou dinsatisfaction. Puis, un systme de rcompenses par des primes ou des cadeaux pourra tre envisag. Cela pourrait estomper le sentiment quont certains salaris de ne pas tre suffisamment rmunrs, et permettre ainsi de les motiver. Enfin, il est possible de mettre en place une pargne salariale au sein de PEREIRE Assurances. Cependant, cela ncessitera un investissement qui peut savrer relativement coteux pour lentreprise. Ce type daction sera fidlisant, tout particulirement pour les hauts niveaux de rmunration, tels que les fonctions supports.

Ainsi, il est possible de dire que de nombreux moyens permettent de fidliser les salaris dune entreprise. Cependant, il est ncessaire que cette mise en uvre rsulte de la volont de lentreprise et que les diffrents acteurs, tels que le Service des Ressources Humaines, la Direction et les Chefs de services, soient impliqus dans le projet sur le long terme. De plus, il faut que cela soit rellement inscrit dans la politique de lentreprise afin que cela se prennise dans le temps. Les personnes fidlises devront ensuite faire lobjet dun suivi afin de connatre limpact des actions mises en place sur ces dernires. Il pourrait ensuite tre tout particulirement intressant de reprer les personnes qui ont un fort potentiel et qui peuvent voluer. Les moyens utiliss pour les fidliser pourraient donc tre diffrents de ceux des autres salaris.

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SOMMAIRE DES ANNEXES

Annexe N 1 : Courbe dapprentissage Annexe N 2 : Pyramide des besoins de MASLOW Annexe N 3 : Organigramme de PEREIRE Assurances Annexe N 4 : Centres dappels auprs desquels jai enqut Annexe N 5 : Questionnaire utilis pour le Benchmarking Annexe N 6 : Causes de dparts dun salari

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Annexe N 1 : Courbe dapprentissage

Effica cit 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Integration 50% 80% 100%

6 mois

18 mois

36 mois

Tem ps (nom bre de m ois)

Figure 6.3 La courbe et les cots dapprentissage : (Exemple dun ingnieur de recherche informatique)

On sait que la performance dun salari, dune quipe, dune organisation samliore dans le temps : cest la notion de courbe dapprentissage qui est illustre par ce schma. Le choix dune priode de rfrence dans lapprciation de la performance va donc au-del dune simple option technique. Il fait rfrence une question fondamentale du dlai de mise sous tension des hommes ou des quipes : cherche-t-on lefficacit immdiate ou lefficacit diffre ? Les arbitrages courants conduisent prendre pour rfrence lanne, pour des raisons de disponibilit de linformation comptable. On noubliera pas que ce dlai mrite dtre dpass, par exemple pour valuer la performance des quipes de direction, ou rduit pour apprcier les performances des excutants. Ce qui est important, cest dapprcier lcart avec dautres units de mme type et surtout de mesurer lvolution dans le temps de lefficacit du travail. On raisonnera donc marginalement, en comparant un supplment de produit par rapport un supplment dactivit ou la variation des rsultats obtenus sur les deux priodes.
Source : CROZET Daniel et MARTORY Bernard (2003). Gestion des Ressources Humaines Pilotage social et performance, 5e dition . Edition Dunod, Paris. Page 166

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Annexe N 2 : Pyramide des besoins de MASLOW

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Annexe N 3 : Organigramme de PEREIRE Assurances

DIRECTEUR GENERAL

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT

ASSISTANTE DE DIRECTION

SERVICE MARKETING

SERVICE GESTION

SERVICE RESSOURCES HUMAINES

SERVICE INFORMATIQUE

SERVICE COMMERCIAL

SERVICE QUALITE

SERVICE COMPTABILITE

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Annexe N 4 : Centres dappels auprs desquels jai enqut


Raison Sociale Contact Secteur dactivit
Etude et conseil en marketing

Effectif

Ralisations

ANONYME

ANONYME

denqutes tlphoniques auprs de particuliers et /ou de professionnels

135

Centre de relations clients

Appels

ANONYME

ANONYME

chez les particuliers pour prise de rendez vous pour les chargs de clientle dune compagnie dassurance.

49

Transport arien

Vente

ANONYME

ANONYME

de produits de la compagnie, conseil, aide technique, information tarifaire. de matriel

80

distribution informatique

Appels

ANONYME

ANONYME

entrants : renseignements sur les commandes en cours ; Appels sortants : promotion de service, lancement de nouveaux produits, tlvente.

450

Service client pour un oprateur tlphonique

ANONYME

ANONYME

Rception des appels clients,


valorisation du parc.

600

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Annexe N 5 : Questionnaire utilis pour le Benchmarking


Fiche signaltique de lentreprise Nom : ..................................................................................................................................................................................... Adresse : ..................................................................................................................................................................................... CP + Ville : .................................................................................................................................................................................... Activit : ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... Contact : ..................................................................................................................................................................................... Poste occup : ................................................................................................................................................................................. Tlphone : ..................................................................................................................................................................................... Mail : ..................................................................................................................................................................................... Questionnaire effectu le.. par : Entretien Tlphone Mail

I - Structure de lentreprise 1 ) Anciennet de lentreprise ou du site : ...................................................................................................................................... 2 ) Effectif de lentreprise ou du site : ............................................................................................................................................ 3 ) Quelle est lanciennet moyenne des salaris de votre entreprise ? ........................................................................................... 4 ) Nombre de conseillers : ................................................................................................................................................ 5 ) Quelle est lanciennet moyenne des conseillers ? .........................................................................................................

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6 ) Missions exactes des conseillers : ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... 7 ) Sagit-il dappels : Entrants Sortants Les deux : proportion de chacun : ..% dentrants et ..% de sortants Remarques diverses sur ce point : ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... ........................................

II - Turn-over 1 ) Quel est votre niveau de turn-over ? ..................................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................. 2 ) Sagit-il pour vous dun niveau normal ou vous parait-il : Trop lev Trop faible Pourquoi ? ..................................................................................................................................................................................... 3 ) Selon vous, quelles en sont les raisons ? Licenciement (Motif....................................................................................................................................) Dmission Autre :............................................................................................................................................................ ..................................................................................................................................................................................... ......................... 4 ) Quel est pour vous le niveau de turn-over idal ? ................................................................................................ Pourquoi ?................................................................................................................................................................... Renouvellement de la population Moins de charges salariales Autre :............................................................................................................................................................ ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... ...............................

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Remarques diverses sur ce point : ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... ..............................................................................

III - Absentisme 1 ) Quel est votre taux dabsentisme mensuel ? ....................................................................................................... 2 ) Sagit-il pour vous dun absentisme normal ? Ou pensez vous quil est le rsultat du mode de management, du manque de motivation des salaris, Oui Non Pourquoi ? .................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... 3 ) Quelles sont les motifs de cet absentisme ? Maladie Absence injustifie Absentisme de complaisance Autre : .......................................................................................................................................................... 4 ) Comment analysez vous cet absentisme ? Selon vous, quelles en sont les raisons ? Mauvaises conditions de travail Rmunration trop faible Mauvaise ambiance au sein de lentreprise Autre : .......................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... 5 ) Luttez vous contre cet absentisme ? Oui Non Si oui, par quels moyens ? - ................................................................................................................................................................................... - ........................................................................................................................................................................... - ................................................................................................................................................................................... - ...................................................................................................................................................................................

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Remarques diverses sur ce point : ..................................................................................................................................................................................... .....................................................................................................................................................................................

IV - Motivation des salaris 1 ) Vos salaris vous paraissent-ils motivs ? Oui Non 2 ) Quest ce qui vous permet de laffirmer ? ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... .....................................................................................................................................................................................

3 ) Mesurez vous cette motivation ? Oui Non 4 ) Par quels moyens ? - .................................................................................................................................................................................. - .................................................................................................................................................................................. - .................................................................................................................................................................................. Remarques diverses sur ce point : ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... V - Fidlisation des salaris 1 ) Pensez-vous que la fidlisation des salaris est importante dans une entreprise ? Pourquoi ? ............................. ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... 2 ) Et dans un centre dappel ? ................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... 3 ) Avez-vous un systme de fidlisation de vos salaris ? Oui Non

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4 ) Si oui, quels sont vos moyens daction ? - .................................................................................................................................................................................. - .................................................................................................................................................................................. - .................................................................................................................................................................................. 5 ) Si oui, quel type de salaris souhaitez- vous fidliser ? - ................................................................................................................................................................................... - ................................................................................................................................................................................... - ................................................................................................................................................................................... 6 ) Si oui, combien cela reprsente-t-il de personnes ? .............................................................................................. ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... 7 ) Si oui, pourquoi ce choix (ou cette catgorie) de salaris plutt quun autre ? .................................................... ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... 8 ) Si oui, cela vous parait-il important de le faire et pourquoi ? ............................................................................... .....................................................................................................................................................................................

9 ) Si non, envisagez-vous de mettre en place un tel systme dans le futur ? Oui Non Pourquoi ? .................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... 10 ) Dans cette ventualit, comment envisagez-vous de le mettre en place ? .......................................................... ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... 11 ) Quels seront les outils utiliss ? - .................................................................................................................................................................................. - .................................................................................................................................................................................. - .................................................................................................................................................................................. - ..................................................................................................................................................................................

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Remarques diverses sur ce point : ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... .....................................................................................................................................................................................

VI Divers 1 ) Mautorisez vous citer votre nom et votre fonction dans ma thse ? Oui Non 2 ) Mautorisez vous citer le nom de lentreprise ? Oui Non 3 ) Mautorisez vous citer les chiffres que vous mavez fournis ? Oui Non 4 ) Mautorisez vous citer certains de vos propos ? Oui Non Remarques dordre gnral : ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... .....................................................................................................................................................................................

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Annexe N 6 : Causes de dparts dun salari


Causes de dparts invitables Du fait de lentreprise Dplacement du lieu de travail Fermeture de poste Licenciement conomique Autres types de licenciement Meilleure opportunit Sanction Du fait du salari Dpart en cong individuel de formation Reprise des tudes Cration dentreprise Distance entre travail et domicile Devenir parent Retraite Raison mdicale, accident, dcs Mutation du conjoint

Causes de dparts vitables Dpendant de lemploi Mauvaise relation avec son responsable direct ; Contenu du travail ; Dpendant de lentreprise Absence de plan de carrire ; Horaires rigides ; Rgles et procdures ; Absence dopportunit dvolution

Pas de reconnaissance des performances et de limplication ;

clairement dfinie ; dsirs des ses Stress, travail sous pression ; Avenir incertain de lentreprise, peut dtre licenci ; Salaire infrieur la moyenne du secteur ; Absence de moyen permettant datteindre ses objectifs ; Pas dautonomie ; Culture dentreprise ; Mthode de management ; Mauvaise ambiance.

Changement

non

responsabilits professionnelles ; Mauvaises collaborateurs ; Mauvaises relations avec les dirigeants ; Mauvaises conditions de travail ; Attentes irralistes des salaris ; Objectifs irralisables ; Routine, pas de dfi raliser ; Sous-utilisation des comptences ; relations avec

Description de poste qui ne correspond pas la ralit.

Source : CHAMINADE Benjamin (2003). Identifier et fidliser vos salaris de talent .

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BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES : CHAMINADE, Benjamin. Identifiez et fidlisez vos salaris de talent . Afnor, (2003). CROZET Daniel et MARTORY Bernard Gestion des Ressources Humaines Pilotage social et performance, 5e dition Edition Dunod, Paris (2003). FRANCES Robert Motivation et satisfaction au travail Edition EAP, Paris (1988). THEVENET Maurice Le plaisir de travailler : favoriser limplication des personnes, 2e dition Edition dorganisation, Paris. (2004). KENNEDY Carol Toutes les thories du management : les ides essentielles dans auteurs les plus souvent cits, 3e dition . Edition Maxima, Paris.(2003) TAEB Jean-Pierre Les tableaux de bord de la Gestion Sociale Dvelopper les nouveaux outils de la performance sociale . Edition Dunod, Paris.(1995) THERIAULT Roland Guide Mercer sur la gestion de la rmunration Thorie et pratique . Editions Gatan Morin, Paris. (1991) ARTICLES DE PRESSE : La fidlisation passe aussi par la rmunration (20/09/2005) Marketing Direct. GALAMBAUD B., et LEON E., Salaris : vers des comportements dadaptation Revue Management & Avenir n5. ETUDES : Institut des mtiers de France Tlcom : Etude sur les centres dappels ralise en Mars 1999

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WEBOGRAPHIE
Site internet de la CFDT Lien:http://www.cfdt/fr/actualit/conditions_travail/vie_au_travail/archives/condition_071.ht ml Site internet de la Vie co Lien :http://www.lavieeco.com/economie/12074-centres-dappel-le-secteur-toujours-enexpansion-et-des-carnets-de-commandes-pleins.html Site internet de Comment a marche Lien : http://www.commentcamarche.net/contents/entreprise/help-desk.php3 Site internet de Bladi Lien : http://www.bladi.net/offshoring-les-atouts-du-maroc.html Site internet du Ministre du Travail et de lEmploi (France) Lien :http://www.travail.gouv.fr/actualites/pdf/DP141204.pdf Site internet de lInstitut National de Recherche et de Scurit (I.N.R.S.) : fiche pratique Les Centres dAppels tlphoniques (France) Lien : http://www.inrs.fr Site internet de lANPE : dossier documentaire Centres dAppels Lien : http://www.anpe.fr/observatoire/dossiers_documentaires/centres_appels/26.html Site internet Gestion de lEntreprise Lien : http://www.gestionde lentreprise.com/efficient_communication_grh.php Site internet de la relation client Lien : http://www.relationclient.net

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