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Thse Professionnelle :

Elabore par : Mme Imane LAAZIZ Sous lencadrement de : M.B.KERZAZI

Anne Universitaire : 2007/2008

Dans quelle mesure la Gestion des Comptences peut-elle tre le vecteur de la fidlisation des cadres AWB ?

Prface

Bien que fruit denseignements thoriques et pratiques, ce travail doit beaucoup aux collaborateurs des diffrentes quipes professionnelles oprant au sein dAWB.

A cet effet je souhaite faire part de ma reconnaissance au personnel des diffrentes units dAWB qui ont contribu lexistence de conditions exemplaires de travail ainsi que pour leur prcieuse collaboration cette ingnieuse exprience.

Je fais part galement de mes sincres remerciements Mlle Alaoui et M.Kerzazi pour tous les efforts quils ont consenti pour mener bien notre parcours de formation.

Je manquerai la gratitude si je ne remercie pas tout particulirement Mon Mari et mes parents qui mont t dun trs grand rconfort.

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Sommaire
Introduction Entre en la matire du sujet 3 Prsentation de la Banque ..7

Problmatique ..19

Hypothses de travail20

Mthodologie 21

Discussion des Hypothses

Prsentation dAWB, Fonction RH et Dmarche Comptences ..26

Diagnostic Interne et Externe 31

Confirmation/infirmation des Hypothses 47

Recommandations .49

Conclusions Bibliographie.75 Annexes

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Introduction :

Mise en Situation : Entre en la matire

Apparue dans le dialogue social ds 1990, la gestion des comptences a bnfici de tels effets dannonce quil nest pas toujours facile de dmler ce qui relve des discours et de la pratique, elle a soulev la fois beaucoup dattentes et de craintes, souvent amplifi par les dbats parfois houleux ayant oppos ses dtracteurs ces promoteurs. Sans doute lui a-t-on attribu trop de vertus et la ralit est en-dea des promesses quon lui a fait tenir, sans lui a-ton galement attribu la responsabilit dvolutions quelle na fait quaccompagner, il import donc de connatre les modalits de sa mise en uvre en entreprise pour mieux cerner sa porte, sa cohrence, et les questions quelle soulve.

Lobservation et lanalyse des dmarches et pratiques qui se mettent en place dans les entreprises permettent ainsi de prendre un certain recul face la Logique Comptence et au modle du mme nom , en particulier en trois grands domaines : le management de la comptence pratiqu par lencadrement, les transformations organisationnelles qui

accompagnent la redfinition des mtiers et comptences des entreprises ; et enfin les incidences de la gestion des comptences sur la construction des qualifications dans la dure.

Leffet dentranement de la dmarche comptence se propage du contexte mondial pour caractriser les spcificits rgionales : Le contexte mondial caractris par Les nouveaux dfis de la comptitivit:

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le niveau de comptences et la qualit de la main duvre feront de plus en plus la diffrence dans la course aux dbouchs sur un march mondialis.

La gnralisation des dmarches qualit a produit des effets de banalisation, donc garantir une diffrenciation maintenue revient dire inclure la variable sociale

Zro Conflit

5 Zros

Zro Risque

Zro Accidents de Travail

La tertiarisation de lconomie: Lensemble des entreprises entrent dans une logique de lconomie de services, et comme les banques sinscrivent dans cette logique depuis bonne lurette elles sont les plus interpelles dans la mesure o limage que les clients se font de la banque passe par la qualit relationnelle et de service quoffrent les agents directement en contact avec le public.

Lvolution des analyses stratgiques en termes davantages comptitifs:

Loriginalit des de la combinaison des actifs tangibles et intangibles cre et protge un avantage comptitifs durable et dfendable

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Fluctuation du contexte de travail:

Le salari nest pas seulement amen tre capable de tenir un emploi mais de sadapter son volution, de le faire voluer et ventuellement den changer.

Le salari est conduit mettre au premier plan non pas les comptences dun individu mais sa capacit et les conditions ncessaires pour quelle puisse voluer et pour quil puisse en construire de nouvelles.

Lmergence dune conomie de savoir:

Le salari est sens non seulement acqurir un savoir dj constitu (formation) mais de contribuer la cration de savoir. Lintrt croissant des individus pour la comptence:
Information Transformation
(Interprtation)

Connaissance

La formation continue Lorganisation de travail La gestion de la mobilit Lanalyse des pratiques professionnelles La structure et le contenu des rfrentiels de comptences La transmission de lexpertise.

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Des efforts considrables ont t consentis par le Royaume du Maroc dans lobjectif dasseoir les bases dun dveloppement durable et crateur demplois et de richesses et pour intgrer le pays dans la nouvelle dynamique de comptitivit, dicte par la mondialisation, le dmantlement des barrires douanires et lAccord dAssociation avec lUnion Europenne.

Dans ce cadre, les Pouvoirs Publics ont adopt une stratgie globale et intgre visant lamlioration de lenvironnement gnral des affaires et consacrant le secteur priv comme principal vecteur du dveloppement.

Le programme de mise niveau, mis en place pour amliorer les performances et la comptitivit des entreprises, repose sur le dveloppement des ressources humaines, considres comme la vritable richesse du pays et le principal moteur de sa croissance.

La dcennie 2000-2010 a t officiellement dclare dcennie nationale de lducation et de la formation.

Le contexte marocain en gnral ne reste pas sans impact des orientations mondiales lgard de la comptence, nanmoins notre tude concernera exclusivement limpact et la raction du secteur bancaire marocain ; car en tant quentreprises, les banques prsentent des spcificits qui justifient et ncessitent lexistence de mthodes et dinstruments danalyse de gestion qui leur sont propres.

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Prsentation : Environnement et Banque

De 21 banques en 2000, le Maroc nen compte plus que 17 en 2005. La concurrence apparat dans le secteur en 1998 et les banques connaissent, depuis, un resserrement de leur marge dintermdiation, qui nourrit une dynamisation de concentration. La rentabilit globale et la situation prudentielle des banques gnralistes commerciales sont satisfaisantes, ce qui garantit leur capacit sadapter aux nouvelles normes imposes par les dispositifs de Ble II qui entrera en vigueur ds 2007. Les banques franaises prsentes au Maroc par le canal de trois filiales locales, bnficient de la restructuration du secteur, puisque le CIC a, en juin 2004, fait son entre ( hauteur de 10%) dans le capital de la troisime banque marocaine, la BMCE. Le groupe des Caisses dpargne marque galement son intrt pour une implantation dans le royaume ds 2006. Au niveau institutionnel, la rforme de la loi bancaire de 1993, accompagne la rvision des statuts de la Banque centrale. I - Un paysage bancaire marocain toujours plus concentr I.1. Un potentiel de dveloppement encore trs important : A fin dcembre 2004, les 17 banques agres marocaines offraient un guichet pour 15 000 habitants (1 pour 2 400 en France), soit un taux de bancarisation qui ne concerne encore que le quart de la population totale, mais la majorit de la population urbaine. Le tiers du rseau bancaire est concentr sur lagglomration casablancaise. Deux banques (le CRDIT POPULAIRE DU MAROC et ATTIJARIWAFA BANK) dtiennent 47% de ce rseau en forte croissance. I.2. Une prsence marque des banques trangres : Toutes les grandes banques prives du royaume comptent dans leur actionnariat des banques trangres plus ou moins impliques dans leur gestion des filiales franaises :

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_ BNP PARIBAS BDDI Participation contrle 65.05% de la BANQUE MAROCAINE POUR LE COMMERCE ET LINDUSTRIE (BMCI), _ la SOCIT GNRALE contrle 51,9% de la SOCIT GNRALE MAROCAINE DE BANQUE (SGMB), _ Le groupe CRDIT AGRICOLE contrle 52.7% du CRDIT DU MAROC. _ Des participations trangres minoritaires mais significatives : _ Le CIC, depuis juin 2004, avec 10% dans le capital de la BANQUE MAROCAINE DU COMMERCE EXTRIEUR (BMCE BANK), _ SANTUSA HOLDING (Groupo Santander) avec 14,48% du capital dATTIJARIWAFA BANK, _ LE CRDIT AGRICOLE avec 1,44% du capital dATTIJARIWAFA BANK, mais prsent hauteur de 35% dans les filiales stratgiques DATTIJARIWAFA BANK que sont WAFASALAF (socit leader de crdit la consommation) et WAFAGESTION. I.3. Le secteur bancaire marocain se partage en quatre catgories dtablissements : a - Les banques de dpts classiques, parmi lesquelles on trouve les cinq grandes banques prives qui ralisent prs des deux tiers de la collecte des dpts bancaires, savoir : ATTIJARIWAFA BANK, la BANQUE MAROCAINE DU COMMERCE EXTRIEUR (BMCE) et les trois filiales franaises, en loccurrence la SGMB, la BMCI et le CRDIT DU MAROC. b - Le CRDIT POPULAIRE DU MAROC (CPM), leader historique du secteur, est constitu de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE (BCP) et son rseau de BANQUES POPULAIRES RGIONALES (BPR). Organisme public particulirement concern par la collecte de la petite pargne et la distribution de crdits aux PME, la BCP est devenue une socit anonyme en fvrier

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2002. Elle est engage depuis cette date dans un processus de privatisation. c - Les anciens organismes financiers spcialiss dans le financement de secteurs dactivits particuliers : il sagit du CRDIT IMMOBILIER ET HTELIER (CIH), du CRDIT AGRICOLE DU MAROC (CAM) et de la BANQUE NATIONALE POUR LE DVELOPPEMENT CONOMIQUE (BNDE), qui sont engags dans un processus de restructuration et dassainissement : _ Le CAM sest pourvu de nouveaux statuts publis en dcembre 2003, qui prvoient que soient passes des conventions avec ltat pour ce qui concerne les activits requrant un soutien spcifique, en particulier pour les petites et moyennes exploitations agricoles. _ La BNDE a t reprise en 2003 par la CAISSE DE DPT ET DE GESTION (CDG, tablissement public aux missions proches de celles de la CAISSE DE DPTS ET DE CONSIGNATION franaise). _ Le CIH est pass sous le contrle de la CDG. Une prise de participation par le groupe des CAISSES DPARGNE FRANAISES est en cours. d - Diverses autres banques dont la cration rpond des besoins spcifiques : BANK AL AMAL, pour le financement de projets dinvestissement des Marocains rsidant ltranger, MEDIAFINANCE et CASABLANCA FINANCE MARKETS qui interviennent sur le march des titres ngociables de la dette, et le FONDS DQUIPEMENT COMMUNAL (FEC) ddi au financement des collectivits locales. I.4. Un secteur toujours plus concentr : Au 31 dcembre 2004, le bilan comptable cumul de lensemble des banques marocaines slve 414 milliards de dirhams (38 Md), soit 93% du PIB. La tendance la concentration sest encore renforce en 2004, le total bilan des trois premires banques (CRDIT POPULAIRE DU MAROC, ATTIJARIWAFA BANK et BMCE)

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reprsentant 64% de lensemble. Les cinq tablissements suivants, dont font partie les trois filiales franaises, voient leur part baisser de 37% 31%. Le total bilan du secteur se partage hauteur de : _ 49% pour les banques capital priv majoritairement marocain ; _ 30% pour les banques capital majoritairement public ; _ 21% pour les banques capital priv majoritairement tranger. Emergence dAWB : champion national des banques et de la finance

Le paysage bancaire marocain tant constitu donc de 17 banques commerciales, partie prenante au sein de ce tissu conomique et financier, la BCM sest dveloppe au cur dun groupe priv multimtre, articul autour de la finance.

AWB a par ailleurs ,confort son positionnement en tant que banque de proximit, partenaire dinstitutions financires de renomme, acteur majeur dans luvre de modernisation du secteur bancaire marocain, allie des autorits publiques dans la promotion de louverture et la comptitivit de lconomie marocaine.

De ce fait, au moment o lunanimit semble se faire sur le rle moteur des banques dans la contribution au dveloppement conomique, des alliances stratgiques simposent, tel est le cas de labsorption de WAFABANK par BCM en donnant lieu, par consquent, lmergence dun nouveau champion national de la finance dnomm ATTIJARIWAFABANK. Synergie en chiffres : Nombreux sont ceux qui qualifient le rapprochement entre les filiales para bancaires des deux entits de priode de fianailles afin de mieux valuer le potentiel existant, harmoniser les systmes dinformation et tablir les diagnostics et les solutions envisageables.

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Ces synergies ne semblent pas se limiter ce niveau, ainsi des perspectives de partenariats se matrialisent elles par un rajustement des participations croises.

Laccord conclu entre les parties prvoit un certain nombre de mesures permettant de dvelopper des synergies intressantes, capitalisant sur les atouts des deux groupes.

1-Historique

Attijariwafa bank est une institution nouvelle qui puise ses racines dans deux grandes banques marocaines de renoms ayant accompagnes le Maroc dans son dveloppement conomique et social depuis plus dun sicle.

Attijariwafa bank est une entit issue de la fusion de la Banque Commerciale du Maroc et de Wafabank, deux institutions dont lhistorique est rappel ci-dessous.

Banque Commerciale du Maroc

La Banque Commerciale du Maroc est ne en 1911 travers limplantation de la Banque Transatlantique Tanger, puis devient par la suite une filiale du groupe CIC. En 1972, AWB sengage sous limpulsion dun nouveau management dirig par M.Abdelaziz ALAMI dans une nouvelle phase de croissance qui la hissera ds le dbut des annes 80 au premier rang des banques prives du pays.

En 1988, le Groupe ONA fait son entre dans le tour de table de la banque, suivi en 1989 du Banco Central (devenu Grupo Santander), constituant ainsi les deux actionnaires de rfrence de la Banque Commerciale du Maroc. La dcennie 90 se caractrise par la cration de filiales

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spcialises dans les mtiers de banque daffaires et les activits parabancaires donnant lieu une diversification des mtiers.

En janvier 2008, larrive de M. Mohamed EL KETTANI, en tant que Prsident-Directeur Gnral, donne le coup de dpart une nouvelle stratgie ayant pour objectif le maintien dun champion national de la banque et de la finance.

Wafabank

Wafabank a t cr en 1904 sous le nom de Compagnie Algrienne de Crdit et de Banque . En 1959, elle constitue la premire banque du pays en terme de rseau, et en 1968, un important groupe priv marocain, conduit par Feu Moulay Ali Kettani, en prend le contrle.

A partir de la fin des annes 70, la banque sengage dans une nouvelle dynamique pour son dveloppement avec le lancement de produits innovants, la rorganisation par rseau, ainsi que le changement de dnomination sociale et la promotion de la nouvelle marque, Wafa. Depuis lors, Wafabank cre, partir d'une dizaine de filiales nouvelles, un groupe financier et para financier denvergure. Ds le dbut des annes 90, le groupe Wafabank adopte une approche par segment de clientle, et sinvestit dans le march des capitaux avec la cration de plusieurs filiales spcialises.

2- Actionnariat.

Attijariwafa bank compte parmi ses actionnaires de rfrence des entreprises denvergure internationale, avec lesquelles elle dveloppe des synergies multiples, notamment en termes dexpertise et de cration de valeur :

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Actionnaire de rfrence et premier groupe priv marocain, le groupe ONA opre dans plusieurs secteurs dactivit, notamment les mines & matriaux de construction, lagroalimentaire, la distribution et les activits financires, et bnficie dalliances avec des multinationales telles que Danone, Auchan ou encore Lafarge ;

Second actionnaire de rfrence dAttijariwafa bank et premire capitalisation boursire bancaire au niveau europen, Grupo Santander jouit dune forte prsence en Amrique Latine et dtient des participations dans plusieurs groupes industriels internationaux ;

Groupe bancaire de dimension mondiale, Crdit Agricole SA est galement prsent dans le capital dAttijariwafa bank avec laquelle il dveloppe une stratgie de partenariat multi-mtiers notamment dans le crdit la consommation travers Sofinco et dans la gestion dactifs via Crdit Agricole Asset Management. Ce partenariat se traduit galement par les multiples synergies dveloppes autour du

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Crdit du Maroc, fililale marocaine du Crdit Agricole SA dans laquelle Attijariwafa bank dtient une part de 35 %.

3-Vision.

Bien plus quune simple fusion, le rapprochement entre la Banque Commerciale du Maroc et Wafabank relve de la volont de crer une dynamique forte qui constituerait un effet de levier stimulant sur le dveloppement conomique du pays. Il sagit en fait de sinscrire dans un projet de socit dans lequel Attijariwafa bank entend se positionner en tant quacteur majeur en relevant un triple dfi : raliser les meilleures performances professionnelles, accompagner le dveloppement conomique du pays et disposer dune vritable dimension rgionale.

Des performances professionnelles au meilleur niveau

Attijariwafa bank a pour objectif de conforter sa position de leader national tant dans les mtiers bancaires que para-bancaires et de banques daffaires et de tenir des standards internationaux de rentabilit, de contrle, de matrise des risques, de qualit ainsi que de professionnalisme des quipes.

Une dynamique sinscrivant dans une logique de dveloppement durable Attijariwafa bank investira de nouveaux champs dintervention au bnfice dune clientle plus large en inaugurant des dmarches novatrices. Par cette approche, Attijariwafa Bank entend favoriser laffirmation de grands groupes nationaux, contribuer lmergence dun vritable tissu de petites et moyennes entreprises comptitives sur les marchs intrieurs et extrieurs, renforcer lattractivit du pays auprs des investisseurs trangers, simpliquer dans le financement de programmes dquipements ambitieux et stimuler la bancarisation du pays.

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Une dimension rgionale Attijariwafa bank situe sa vocation dans une dimension rgionale avec une perspective de rayonnement dans lespace euro-mditerrannen, voire africain. Cela recouvre une vision des marchs plus large que lespace national et implique la construction dun modle duplicable hors des frontires.

Des fondements solides Le projet de Attijariwafa bank sappuie sur des bases solides, issues de deux banques aux capacits reconnues. La fusion des deux banques lui confre un fort potentiel de croissance travers un leadership dans tous les mtiers de la banque et de la finance, le niveau de ses fonds propres, ltendue et la qualit de son rseau, son capital de savoir-faire et ses outils dexpertise.

Un projet port par des valeurs Attijariwafa bank, ce sont plus de 5000 collaborateurs, sidentifiant au projet de leur nouvelle banque et fdrs, autour dune vision commune, par des valeurs issues de leurs histoires respectives. Cinq valeurs dfinissent la culture de Attijariwafa bank et portent son projet de dveloppement.

Une marque reflet dun projet ouvert sur lavenir La dnomination choisie, Attijariwafa bank, capitalise sur lhistoire de deux banques marocaines, universelles et aux expertises reconnues. En ce sens, Attijariwafa bank rpond aux objectifs de la nouvelle banque, tout en puisant ses racines dans une dnomination

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reconnue

par

tous :

clients

et

collaborateurs

des

deux

banques.

4-Organisation.

Attijariwafa bank est gre par une direction gnrale collgiale. Un comit excutif dirige la banque sur le plan oprationnel et administratif, dans le respect des directives de la direction gnrale. Des comits spcialiss, prsids par le prsident directeur gnral ou un membre de la direction gnrale, s'ajoutent aux organes de direction et compltent le dispositif dans le sens de la collgialit des dcisions.

Lorganisation d' Attijariwafa bank sarticule autour de quatre domaines : Deux entits commerciales orientes client : Banque de Dtail et Banque de Financement et dInvestissement, regroupant les canaux de distribution et les lignes mtiers au service des diffrents marchs dans une optique de cross-selling. Un domaine regroupant la gestion globale des risques, ressources humaines, les finances ainsi que le recouvrement et le conseil juridique. Un domaine couvrant les services financiers spcialiss (runissant les filiales spcialises dans les services financiers complmentaires loffre bancaire traditionnelle), les technologies de linformation, les services clientle et la logistique.

Cinq Business Units autonomes et dots de moyens propres, assists par 7 fonctions supports ayant une mission de pilotage, de contrle et de suivi, forment larchitecture de cette nouvelle organisation. 3 autres fonctions sont, quant elles, rattaches directement la Prsidence.

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Les Business Units dexploitation: Banque des particuliers et des professionnels BPP:

Gre un portefeuille compos dune clientle de particuliers, de professionnels et de MRE. Le rseau assure le placement des produits bancaires et financiers classiques, mais aussi parabancaires dvelopps par dautres entits du groupe. Le portefeuille clients est segment en fonction de plusieurs critres : CSP, montant de lpargne, mouvements du compte, etc. Chaque segment (grand public, service ou prestige) est regroup au sein dun portefeuille homogne. Banque de lentreprise BE :

Segmentation des entreprises en 2 grands portefeuilles : GE et PME. Au del de la gestion centralise des engagements pris sur la clientle et du suivi de la rentabilit du portefeuille, la mission de la BE couvre le dveloppement des ventes croises au profit de lensemble des lignes de mtier du groupe, et la gestion des flux montaires. 5-Valeurs.

Six valeurs partages dfinissent le socle de la culture dentreprise. Elles inspirent notre dmarche stratgique, imprgnent les principes dontologiques et dthiques rgissant le quotidien et donnent son identit la banque.

Ces valeurs fdrent les quipes de la banque. Elles encouragent les femmes et les hommes dAttijariwafa bank faire la maximum pour que leur entreprise soit le champion national de la banque et de la finance. 1re valeur : uvrer pour la satisfaction de client 2me valeur : Participer au dveloppement de notre pays 3me valeur : Cultiver lesprit dquipe

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4me valeur : Agir dans le respect de rgles thiques 5me valeur : Etre ouverts linnovation et crer la diffrence 6me valeur : Exprimer la volont de gagner Ldification du Groupe Attijariwafa bank est porte par une vision stratgique, la fois globale et dcline par ple et grand domaine dactivit. Groupe Attijariwafa bank
Vision stratgique
Les principes
y Culture de la performance y Culture marketing oriente client y Technologie optimale y Culture du risque

La vision
y Champion national de la banque et de la finance y Accompagner le dveloppement socio-conomique du Royaume y Banque marocaine proche de son march et aux standards internationaux y Ambition rgionale dans le Maghreb, lAfrique de louest et le Moyen-Orient

Les moyens
y Rseau tendu et diffrenci y Politique commerciale agressive et proactive y Usine de production et distribution spares y Comptences multiples, profils pointus, technologies existantes

Dclinaison oprationnelle de la vision stratgique

Banque de Dtail

Banque de Financement & dInvestissement y March G.E. y International y Banque daffaires y Salle de march y Intermdiation boursire y Gestion dactifs

Supports & Moyens

y Dimensionnement et organisation y Centres de traitement y Segmentation y Marketing y Filiales y Outils

y Oprations y Systmes dinformation y Finances y Risques y Recouvrement y Ressources humaines

Prsentation rsume des missions de la Banque des P&P : Noyau de lactivit Bancaire dAWB
Fonctions
Mission Stratgique : 9 Mise en uvre au niveau rgional des orientations stratgiques de la Banque de Dtail Mission Commerciale : 9 Dfinition des orientations commerciales et des objectifs en accord avec la Direction Gnrale et le Secrtariat Gnral de la Banque de Dtail 9 Suivi et contrle des performances du Rseau Contrle Interne et Suivi des Risques : 9 Suivi et matrise des risques 9 Respect des procdures 9 Supervision du Contrle Interne au niveau rgional Coordination, Administration et Gestion du personnel : 9 Gestion du personnel et animation des quipes 9 Dveloppement dune bonne image de marque de la Banque auprs de la clientle 9 Gestion des aspects administratifs

Missions

Primtre

Entits

Rseau

Banque Des P&P

z Groupes z Centres dAffaires zAgences

Mission Stratgique : 9 Mise en uvre au niveau rgional des orientations stratgiques de la Banque de Dtail Mission Commerciale : 9 Dfinition en accord avec le Responsable Rseau et le Secrtariat Gnral des orientations commerciales et des objectifs 9 Suivi et contrle des performances de son groupe

Banque Des P&P


z Agences

Groupe

Contrle Interne et Suivi des Risques : 9 Suivi et matrise des risques 9 Respect des procdures 9 Supervision du Contrle Interne au niveau local Coordination, Administration et Gestion du personnel :

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9 Gestion du personnel et animation des quipes 9 Dveloppement dune bonne image de marque de la Banque auprs de la clientle 9 Relai entre le groupe et les autres entits de la Banque

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9 Gestion des aspects administratifs

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Dclinaison de la problmatique : Fuites des comptences


(Turnover). Dans leffervescence actuelle de fusion et dacquisition, les RH perdent gnralement pied mesure que dinnombrables priorits financires et juridiques viennent occuper le devant de la scne. Lorsque BCM et WAFA BANK ont fusionn, le rle du service RH se cantonne alors souvent fournir des conseils ad hoc aux cadres suprieurs. Des tudes montrent toutefois que la capacit des RH simpliquer davantage dans le processus de fusion a un impact direct sur son succs. Il est notamment important que les RH soient capables didentifier et de conserver les meilleurs talents des deux banques.

Le principal indicateur qui permet de prendre toute la mesure du problme est le turnover, cest--dire le taux de renouvellement des ressources humaines. Les chiffres communiqus par quelques entreprises sont loquents. Pour awb, le turn-over est pass de 5 10% en un an seulement elle enregistre un turn-over de 10% pour les commerciaux et de 6% pour les activits de support.

Consquence immdiate et naturelle de cette pression, les salaires flambent. Ils sont nombreux dans les diffrents secteurs prdire laccentuation de cette tension dans les annes venir.

Le dficit de la formation professionnelle tant un des grands problmes auxquels AWB fait face actuellement.

Pour lensemble des activits de la banque, il sagit - dappuyer lmergence des besoins en comptences et de les consolider au niveau individuel et collectif, et de sassurer de lappropriation de ces acquis par les collaborateurs - de dvelopper la connaissance du march MRH-2008 19 Mme I.LAAZIZ

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de lemploi pour les diffrents mtiers et rassembler linformation ncessaire pour mieux cerner les besoins en comptences respectifs des corps de miers (Projet March de lEmploi) - de dvelopper loffre de formation, notamment la cration dtablissements et linstitutionnalisation de la formation en alternance, de lapprentissage et de la Formation en Cours dEmploi.

A ce titre, le management des comptences aujourdhui prconis AWB provoque de multiples dbats et passible dtre lorigine du phnomne de Turnover et cela alimente une triple rflexion :

Sur la dimension mthodologique. Comment dfinir, identifier et valuer les comptences ? Avec quelles mthodologies, quelles rgles, quelle dontologie et quels outils ? Sur les aspects socio-organisationnels, en particulier son impact sur les principes et les rgles de gestion des personnels (valuation des comptences individuelles, validation des acquis, recrutement, mobilit...).

Sur les effets prvisibles en matire de formation (rles des acteurs, organisation, modalits pdagogiques, valuation...).

Hypothses dtude

H0 : Le Turnover serait d essentiellement une inadaptation de la gestion des comptences, actuellement en vigueur, aux exigences contemporaines du march de travail marocain et international ? H1 : Le Turnover aurait comme raison le systme de rmunration et la gestion de carrires ? MRH-2008 20 Mme I.LAAZIZ

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Synthse du cadre mthodologique de la recherche


1. Objectif de ltude et dmarche choisie Objectif : dcrire et comprendre le phnomne de Turnover dans sa globalit, tel quil est vcu et interprt par les acteurs concerns de la Banque. Mthodologie qualitative centre sur une tude de cas multiples. 2. Choix des cas Comme prconis, lchantillon de nos cas relve dune dmarche prcise. Dun ct, nos cas prsentent un ensemble de traits communs, assurant la comparaison et la production de rsultats similaires, dans une logique de rplication. En particulier, lactivit dexploitation reprsente le centre de lenqute. Dun autre ct, nous avons galement recherch une diversit entre nos cas, en vue daccrotre la comprhension du phnomne et inscrire nos rsultats dans une logique de dispersion. Aussi, nos cas dtude se rpartissent diffremment, du point de vue du domaine dactivit, de lge, du statut.

3. Le recueil des donnes Le recueil intensif des donnes a t conduit durant la priode. La principale source de donnes a t lentretien individuel. Au total, 34 entretiens semi-directifs, dune dure

moyenne de 30 minutes, ont t mens, auprs de personnes diffrentes, aux fonctions et positions diverses vis--vis du phnomne afin davoir une vision globale et non partielle du phnomne ltude. Les entretiens ont t complts par lanalyse de documents (organigrammes, procdures de gestion des ressources humaines de produits et services, archives et notes betc.) et dans une

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moindre mesure, par lobservation directe non participante (effectue au cours de notre prsence sur les sites pour conduire les entretiens). 4. Lanalyse des donnes Nous avons employ pour cette recherche le logiciel Sphynx, spcifique la recherche qualitative et quantitative et recommande, en vue daider synthtiser, prsenter et analyser la multitude et la varit des donnes rcoltes. Les fiches de synthse dentretiens et le traitement des documents : Chaque entretien, aprs avoir t enregistr et retranscrit intgralement, a t synthtis dans une fiche. En ce qui concerne le traitement des documents, nous navons pas eu recours une prsentation spcifique. Chaque document a t simplement annot, parfois rsum et systmatiquement rpertori (informatiquement et/ou dans des classeurs) selon les thmes quil abordait. Les documents ont essentiellement t pour nous des sources de questionnement ultrieures. La rdaction des rapports de recherche Le rapport permet de rduire les donnes collectes pour ne retenir que celles ncessaires la comprhension du phnomne tudi. Au total, chaque entretien a fait lobjet dun rapport, lequel a t valid par les acteurs cls identifis au sein de chaque cas, afin daugmenter la validit du construit et la validit interne de la recherche.

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Intrt du mmoire :
- Porte Professionnelle : Le mmoire traite dun sujet problmatique que vit lentreprise

Dans un contexte de renforcement des organisations, la question du management des comptences devient aujourdhui un enjeu cl aussi bien pour les entreprises que pour la recherche en sciences de gestion. Toute la difficult rside, pour les Banques, dans la production de leviers daction favorables larticulation du dveloppement des comptences et du dveloppement des projets. Aussi, mme si de rcents travaux soulignent la ncessit darticuler ces deux logiques, cette problmatique ncessite des recherches complmentaires et davantage dtudes menes sur le terrain. Cette thse ambitionne de combler partiellement ce vide, partir dune analyse qualitative des tudes de cas des banques, lesquelles organisent leur activit de dveloppement de produits et services nouveaux au moyen de projets. Nos rsultats rendent clairement compte de la varit des leviers daction mis en place par les Banques et Entreprises larticulation entre management des comptences et lorganisation. tudies pour grer

De surcrot, partir dune analyse thmatique de ces leviers daction, nous allons pouvoir reprer des dimensions cls qui permettent dapprhender de manire globale et concrte cette articulation : le management des comptences, la gestion des ressources humaines et la stratgie.

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- Porte Acadmique : Nouvel apport en matire de management des ressources humaines.

Les entreprises doivent faire face aujourdhui un enjeu majeur : larticulation entre management des comptences et lorganisation. Il sagit, en effet, pour les firmes de grer conjointement le dveloppement de comptences et le dveloppement de produits et services innovants. Toutefois, cette articulation est difficile du fait que ces deux processus se dploient sur une temporalit dapprentissage diffrente, et ont des objectifs, modalits et rsultats distincts. Alors que les comptences demandent du temps pour se fiabiliser et se dvelopper, a contrario, le management rpond de plus en plus des exigences de rduction des dlais de conception et de dveloppement de produits et services nouveaux. La rencontre de ces diffrentes logiques ne se passe pas sans difficult et peut tre source de nombreuses discordances . Pourtant, nous pensons que cette articulation est fondamentale pour assurer la prennit de lorganisation. Dans la gestion de son activit de dveloppement de produits et services au moyen de stratgies de dveloppement et de prennit, lentreprise va donc sengager dans la recherche dun quilibre dlicat entre le management de ses comptences et le management de ses projets. Le problme rside alors dans la production de leviers daction favorables cette articulation.

Notre recherche sinscrit, en cela, dans le cadre des travaux les plus rcents, qui soulignent la ncessit de cette articulation (Ben Mahmoud-Jouini, 1998 ; Paraponaris, 2000 ; Charueuboc, 2000 ; Charue-Duboc & Midler, 2001 ; Danneels, 2002 ; Musca, 2004). Toutefois, il sagit l de recherches fortement exploratoires qui ne prtendent pas lexhaustivit, qui ncessitent des travaux complmentaires.

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Cette thse sera structure en deux parties. Dans une premire partie, nous montrerons en quoi larticulation entre management des comptences AWB et stratgie de dveloppement post fusion constitue un objet de recherche lgitime en sciences de gestion. Dans une deuxime partie, nous prsenterons la mthodologie et la dmarche gnrale de notre recherche et nous exposerons les rsultats empiriques de notre travail. Enfin, nous proposerons une discussion de ces rsultats au regard de la littrature.

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Section I : Etat des lieux du Management des Ressources Humaines Attijariwafa bank

Pr diagnostic1 : les indicateurs de la GRH : tendance positive (Diagnostic Interne et Externe)

1-1 Indicateurs de pilotage et corrlation avec les indicateurs RH : donnes chiffrs sur les recrutements, les dparts, les promotions (up grade)

Emergence du 1er Groupe bancaire et financier marocain Leadership au niveau de: La taille Lassise financire Le positionnement commercial La diversit et la complexit des mtiers Le capital humain
Rseau national 2007
456 268 188

Fonds propres 2007


9067 5970 3097

Part de march dpts 2007


29,50% 17,54% 11,96%

BCM

BCM

WAFA

A t t i j ar i w af a

BCM

WAFA

BCM+WAFA

WAFA

A t t i j ar i w af a

Part de march crdits 2007


29,03%

Part de march OPCVM 2007


Cadres Grads
35,30%

Effectifs 2007
674 492 182 696 722 1418

16,58%

Employs

12,45%
12,60%

22,70%

1187
BCM WAFA Attij ariwafa
BCM WAFA Attij ariwafa

Banque de Dtail, Secrtariat Gnral

A = Wafa B= BCM C= Attijariwafa

1265 2452

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Particularit dAWB en terme de structuration de lorganisation

Homognisation des diffrentes activits mais non conservation des particularits / GRH Maillage fin des rseaux dagences et standardisation de la politique RH au dtriment des spcificit culturelle des rgions et localits.

Accroissement de la concurrence retour du client , adaptation, diversification et sophistication des produits, activit commerciale plus valorise Internationalisation croissante des marchs, dveloppement de nouveaux instruments financiers meilleure matrise ncessaire de lingnierie financire Mutations technologiques : impact la fois sur le fonctionnement interne (nouvelle rpartition des tches, partage plus large de linformation) et sur la nature des produits offerts et les relations avec la clientle (services Minitel, guichets automatiques, changes de donnes informatises banques-entreprises...) Absence de stratgies RH ad hoc accompagnatrices aux changements.

Do la manifestation du phnomne de Turnover, clignotant et baromtre du management RH ? Laccompagnement du rythme de lconomie aussi bien nationale quinternational ne peut se faire sans le noyau dur du Management RH quest la fidlisation des collaborateurs

Evolution quantitative de lemploi dans le secteur

Explosion des effectifs entre 2004 et 2008 denviron 80% dune cadence plus rapide que celle du mouvement gnral de la population active

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Comparatif de l'Evolution quantitative de l'emploi AWB-Secteur Bancaire


3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2005 2006 2007 2008 Annes

Effectifs

AWB Secteur Bancaire

Le management personnalis des RH est dilu dans la masse, la gestion oprationnelle et la gestion de carrires sont dlgus par pouvoir informel aux managers de proximit do le biais dindpendance et de neutralit.

Dveloppement des rseaux dagences pour capter lpargne des masses en priode de prosprit AWB se diffrencie non plus par les prix et les produits, mais par la qualit du conseil, aux particuliers comme aux entreprises

Facteurs de changement du secteur bancaire

* Drgulation-rergulation * Croissance conomique mondiale * Innovation technologique ex. marchs lectroniques, cartes puce, prolifration des canaux de dlivrance des services...spcifiques aux sous-secteurs :

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* Changements sans prcdent dans le sens consolidation et convergence, d aux facteurs cidessus ; dfi actuel : atteindre la masse critique, et choisir entre spcialisation et universalisme Fusion russie sur le plan informatique et commercial accompagne de dgats collatraux sur le plan social * Intensification de la concurrence, secteur en surcapacit mais qui reste rentable et attire de nouveaux concurrents; sophistication des clients, mieux informs et plus exigeants March de lemploi trs demandeur et forte attractivit des offres confrres Evolution des stratgies bancaires en rponse ces moteurs :

* Focalisation sur rentabilit et rduction du risque. Pression hausse de rmunration des actionnaires + faible retour sur investissement du prt banques cherchent dvelopper des activits de vente de services et de savoir-faire. * Recherche de rentabilit par marketing, segmentation des consommateurs, choix de niches rentables, utilisation de nouveaux marchs comme lAfrique du Sud. * Rduction des cots et amlioration efficience par utilisation des TIC. Ex. systmes experts, daide la dcision, banques de donnes clients... * Informatisation et automatisation de services augmentation du nombre dagences * Amlioration du service rendu au client (changement par rapport un centrage traditionnel sur le produit) Do le choix de se spcialiser sur une partie du march, ncessit de se diffrencier par la comptence des ressources humaines : influencer lapprciation du client sur qualit du produit/service,

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Caractristiques des ressources humaines AWB :

Lessentiel des embauches se fait au bas de lchelle ; un ratio de 80% des agents Bac+2 (bank klerk) puis promotion interne avec rle prpondrant de la formation continue. Les postes les plus levs sont occups en forte proportion par des anciens. Affaiblissement de la fidlit des salaris, augmentation de la mobilit interne. Une certaine mobilit externe de jeunes sest dveloppe trs rcemment avec le dveloppement de dbouchs pour leurs comptences dans des secteurs adjacents (dpartements financiers ou commerciaux des grandes entreprises, entreprises rcemment autorises fournir des services bancaires et financiers...). Dstabilisation de limage de scurit de lemploi et de construction de carrire AWB. Ces effets problmatique, la fois de nature mthodologique et conceptuelle vont tre traits de la manire suivant ; Sur le plan conceptuel, il sagit de tenter de rapprocher catgories gestionnaires et celles de la sociologie et de lconomie du travail et de lemploi, pour aboutir la notion-cl de comptence : celle-ci est lobjet recherch par les employeurs et chang sur le march du travail, bien davantage que le diplme qui nen est quune manifestation considre comme plus ou moins lgitime suivant les cultures (nationales) demployeurs et les mtiers. En dautres termes, il sagit dosciller entre analyse des pratiques gestionnaires et micro-conomie de la comptence, pour montrer de quelle manire les employeurs, dans leur recherche de comptences, avec leur rationalit qui ne peut qutre limite, sadaptent loffre de diplmes existant sur le march, en fonction des contextes nationaux, et ajustent leur gestion des ressources humaines en consquence. Sur le plan mthodologique, lexercice parat galement prilleux puisquil sagit de faire converger des approches par nature totalement htrognes en rconciliant labstraction, la simplification et lexigence de comparabilit de la statistique internationale

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avec lapproche gestionnaire par dfinition individualise et non quantifiable. Entre les deux, nous devons utiliser des catgories opratoires comme les grilles de classification des emplois, produits de lhistoire des relations sociales de chaque pays et de chaque secteur, dlimitant souvent des statuts plus que des mtiers, avec leur caractre local et contingent : cet exercice demande souvent quelques contorsions intellectuelles pour tenter de faire concider catgories opratoires locales et catgories statistiques internationales.

Caractristiques de lenvironnement :

En effet, lorsquil sagit dexpliquer leffet doffre , cest dire le constat dune rpartition des diplms dans les catgories socioprofessionnelles proportionnelle loffre de diplms et non la demande dducation (ou de comptences), il est difficile dviter de sappuyer sur les catgories locales demploi, puisque cest en ces termes que raisonnent les employeurs, facteur qui largit lventail de choix des candidats et donc fluidifie davantage leur mobilits externes et dparts. Ceci pose un problme de frontire difficile rsoudre. En effet, mme si lvolution des proportions respectives de chaque catgorie demplois, savoir limportance grandissante des catgories demplois fort contenu en qualification, comme les emplois dexperts ou professionnels, explique une grande partie de labsorption de loffre supplmentaire de diplms par lconomie, ce phnomne ne ressortit pas de leffet doffre proprement parler, puisquil sagit de laugmentation relative dune catgorie et non de laugmentation de la proportion de diplms lintrieur dune catgorie. Cependant, on verra que dans les rapports concernant le secteur bancaire, comme vraisemblablement pour dautres secteurs, les catgories demplois analyses sont parfois nettement plus fines que celles qui ont t utilises pour aboutir au constat de leffet doffre, et/ou correspondent des nomenclatures propres au pays et/ou au secteur qui ne recoupent pas exactement les

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catgories des enqutes de population active utilises pour la mesure de leffet doffre ; les rapports nationaux qui se sont risqus comparer ou mme simplement citer volutions au sens de lenqute de population active et au sens des nomenclatures locales aboutissent parfois des rsultats trs difficiles mettre en perspective, sinon contradictoires. Laugmentation relative de certaines catgories ou sous-catgories socio-professionnelles du secteur bancaire constitue donc un phnomne tudier en tant que tel, puis replacer dans le contexte dune part des nomenclatures locales, dautre part des catgories globales de lanalyse macrostatistique de dpart.

Avant de commencer, il convient aussi de souligner que linformation fournie dans les rapports est trs riche mais repose sur des types de sources diffrents donnes statistiques du secteur, exploitation de seconde main de rapports dexperts tablis partir dun autre questionnement, interviews dexperts, enfin dans certains cas enqutes ad hoc auprs des acteurs. Lensemble des questions souleves na donc pu tre trait dans lensemble des rapports, et parfois les lments de rponse donns ici concernant un pays sur une question donne reposent sur de lextrapolation trs intuitive des autres informations dont on dispose.

On traitera ici dabord des traits communs au secteur bancaire marocain, concernant la fois les facteurs et les modalits du changement de la structure et du contenu des emplois en termes de diplme a pu tre constate. Ensuite, les spcificits nationales seront explores. Une analyse des mcanismes luvre sera alors propose, dcryptant les comportements des employeurs et des collaborateurs. Le nombre demplois augmente de 35% entre 1983 et 1999 dans le secteur de la finance, plus vite que la population active (27%).

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Pr diagnostic 2 : Indicateurs de la gestion des RH : tendance oscillatoire

1-2 Diagnostic et Analyse statique des donnes. 1-2-1 Analyse des dparts

Ventilation des Raisons des dparts des cadres moyens

Raisons d'expatriation Raisons matrielles Raisons d'panouissement Raisons d'volution Raisons d'emplyabilit

On observe des tensions au sein des collaborateurs en place, tous les niveaux de responsabilit except peut-tre les postes dexperts, entre des gnrations de personnel embauches des poques diffrentes, les plus jeunes tant sorties plus diplmes du systme ducatif .Ces tensions portent la fois sur les faons de travailler au quotidien et les perspectives de carrire. Ce choc des gnrations est plus fort AWB, en raison des embauches plus nombreuses lies au vieillissement relatif du personnel en place ; on peut supposer que lapprentissage, mme plusieurs vitesses, homognise quelque peu les pratiques ; en revanche, les perspectives de carrire ont t altres aussi bien pour les anciens que pour les apprentis les plus diplms. Il faut donc remdier un taux de sparation trs

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lev des plus diplms, ce qui provoque actuellement des tensions au sein dune mme gnration ( rosion de lquit ).

Evolution des Dparts des cadres 1er semstre 2008 Exercices 2007 2006 2005 0% Cadres Suprieurs Cadres Moyens 20% 40% Parts 60% 80% 100%

Proportion des commerciaux dans les dparts dclars


70 60 50 40 30 20 10 0 2005 2006 2007 1er semstre 2008

Non Commerciaux Commerciaux Nombre de dparts

Commerciaux Non Commerciaux

Exercices

Lanalyse de lvolution des mtiers montre que les mtiers du commercial, les plus touchs par les dparts, prennent de lavant par rapport aux autres mtiers, cette volution soriente vers : - dune part, plus de spcialisation ; ceci est li au besoin croissant de professionnels et techniciens, pour grer ladaptation linnovation technologique et organisationnelle, le dveloppement de nouveaux services et produits plus sophistiqus, ainsi

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que de lactivit sur les marchs internationaux (informaticiens, juristes, conomistes, diplms en marketing), dautre part, plus de polyvalence, essentiellement dans les rseaux o la vente progresse aux dpens du middle et du back office ; cest lvolution la plus forte dun point de vue quantitatif.

Les deux phnomnes se traduisent par un accroissement du nombre de diplms dans les catgories socioprofessionnelles correspondantes, en haut comme en bas de la hirarchie. On observe une augmentation de la proportion de diplms lintrieur des catgories professionnelles (employs de banque, cadres) ou le gonflement dune catgorie : celle des professionnels , que lon retrouve dans certaines nomenclatures denqutes de population active ; il nest pas sr par ailleurs que les nomenclatures bancaires rservent un traitement particulier ces experts ; elles peuvent les inclure dans la catgorie statutaire des cadres ou managers, ce qui donne des rsultats diffrents selon que lon se rfre une nomenclature bancaire nationale ou dentreprise (la catgorie cadres se gonflant alors du nombre de diplms correspondant aux emplois dexperts en hausse) ou aux catgories agrges nationales du type enqute de population active, la catgorie des professionnels, quand elle existe, augmentant de faon autonome, et celle des cadres diminuant parfois.

Les rapports sur lemploi soulignent que si lon se reporte lenqute de population active, entre 1987 et 1996, le poids des professionnels est pass de 2,5% 5,5%, celui des cadres de 18,3% 15,2%, et la part des administratifs est reste peu prs stable prs de 80%. En prenant maintenant les diffrentes catgories , sur une priode un peu diffrente entre 1997 et 2005, le poids des cadres sest considrablement accru pour atteindre 49% en fin de priode dans les banques et 21% dans les caisses dpargne, les catgories

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dauxiliaire administratif et subalterne ont perdu de nombreux effectifs, et les catgories intermdiaires se sont dveloppes sous leffet de deux mouvements diffrents : dune part, laugmentation des cadres moyens traditionnels , dautre part, le dveloppement de nouvelles activits commerciales ; ces derniers entrent certainement dans le haut de la catgorie administratifs , et leur augmentation se combine avec la baisse des effectifs dans les chelons subalternes pour aboutir une certaine stabilit de la catgorie statistique ; ils sont globalement plus diplms que les titulaires des catgories en dclin, et il est mme prcis que les salaris qui accdent directement cette catgorie en raison de leur qualification (trs souvent universitaire) sont perus comme trangers au monde financier traditionnel.

Polyvalence : changement des mtiers et monte des commerciaux, y compris dans lencadrement Les activits bancaires au sein dAWB se dplaant vers la vente de produits et le conseil, et la clientle tant de plus en plus informe et exigeante, les tches du front office ont profondment chang et se sont fortement dveloppes au dtriment des tches plus administratives du middle et du back office. Mais ces dernires ont galement d voluer pour sadapter lvolution du front office. Globalement, les volutions technologiques requirent de la part du personnel une capacit dadaptation des outils plus complexes, une plus grande capacit dabstraction et la facult de prendre plusieurs dcisions en temps rel. Les catgories du bas de lchelle des emplois ont donc vu leur contenu sadapter et slever en termes de comptences.Le contenu de ces emplois volue de faon quasi-unanime ; en revanche, les modalits dadaptation du personnel aux nouvelles comptences requises varient suivant leurs modalits traditionnelles dintgration des dbutants et/ou de gestion des carrires : ce peut tre en embauchant des jeunes diplms, commerciaux ou gnralistes, en

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formant des jeunes ayant une formation gnrale plus leve au dpart, mais aussi en requalifiant le personnel en place. 1-2-2 Analyse de la formation

Populaton cible des formations structurantes

Cadres Employ

La formation interne est pourtant devenue de plus en plus indispensable pour la promotion, en raison la fois de la concurrence des jeunes diplms et de la complexification des tches de lencadrement. Mais elle est remise en cause pour les postes les plus levs. Ainsi, les organismes de formation bancaires dlivrent des titres dconomiste de banque plusieurs niveaux. La formation continue, de plus en plus ncessaire aux individus mais de moins en moins suffisante

Au terme de ce tour dhorizon, il faut noter quune question traverse lensemble des rapports nationaux : actuellement, les salaris du secteur bancaire se forment-ils pour prserver leur employabilit ou pour avoir accs une promotion ?

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Lensemble des rponses semble tendre vers la premire solution, au moins pour les catgories les plus basses et les salaris les plus anciens, et mme AWB o la formation continue est la plus institutionnalise ; simplement, dans ces derniers, elle est davantage organise systmatiquement et prise en charge par les employeurs , Acadmie AWB, en particulier pour viter les licenciements dans le cadre des restructurations ; elle a en effet, pour partie au moins, obi des raisons dfensives dans un contexte o la flexibilit fonctionnelle prdomine et o la formation continue est majoritairement prise en charge par les employeurs ; mais cest galement le cas dans les banque confrres ; on constate que les salaris se forment de plus en plus, leurs frais la plupart du temps ; AWB, la formation, hors temps de travail en gnral, se dveloppe et semble ncessaire au maintien de lemployabilit, sinon la promotion.

Cette formation continue cherche elle-mme sa voie, pour rajuster ses contenus en fonction de lvolution des comptences demandes et du degr de formation gnrale plus leve des nouveaux embauchs. 1-2-3 Analyse du recrutements

Ventilation des Rerutements par nature

Cadres Employ

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Les recrutements, cest dire le rsultat de linteraction entre offre de comptences, voire de diplmes sur le march du travail et stratgies des employeurs et des salaris potentiels, interagissent galement avec lorganisation interne du secteur. On a montr AWB comment le dveloppement des diplmes professionnels de niveau bac+2 a entran une substitution de ces catgories aux anciens employs titulaires du baccalaurat en gnral ; la meilleure qualification de ces salaris a certainement eu un impact son tour sur lorganisation du travail. Les conditions demploi (salaires, conditions de travail, avantages divers) attirent, en particulier les jeunes, qui se tournent spontanment vers la banque, y compris lorsquils nont pas de diplmes bancaires : BTS en gestion , DUT action commerciale, et mme coles de commerce (bac+4 ou 5) : ceci permet AWB de slectionner, sur la base du diplme en premier lieu.

Tout se passe comme si la ncessit de restructurations, jointe lexplosion de loffre de diplms, avait rendu la formation continue de plus en plus ncessaire (pour garder son emploi et/ou pour bnficier dune promotion) mais de moins en moins suffisante, en raison de laffaiblissement des marchs internes ouvrant la voie lembauche de jeunes dbutants plus diplms et la recherche de personnel expriment sur le march externe.

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1-2-4 Analyse de la gestion des ajustements en interne : articulation avec la formation continue, mcanismes de promotion

Nature des promotions Up grade et effet dclencheur

Formation de prparation Intressement Anciennet dans le poste

On citera ou compltera simplement quelques exemples, dj explicits plus haut. On a vu que la formation continue, lorsquelle est institutionnalise dans la banque, voit la fois son contenu et ses objectifs remis en cause, du fait la fois du recrutement de jeunes plus diplms, et de lembauche plus frquente quauparavant de personnes exprimentes, grce laffaiblissement des marchs internes, et cela non seulement sur des postes professionnels, mais aussi des postes dencadrement. En revanche, lorsquelle nest pas institutionnalise, la prise de conscience de la ncessit dune lvation du niveau de comptences lui donne une plus grande lgitimit, du moins auprs des dirigeants, mais provoque de lourdes difficults dorganisation lies aux modes existants de gestion de lemploi. Dans un cas comme dans lautre cependant, les modalits dajustement diffrent, en fonction des modes de structuration Lextrapolation se polarisera sur les profils cadres linstar des commerciaux sujet de lenqute :

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1-3 Approche dynamique : Comparatif des donnes et Mercuriales Sectorielles, Benchmark

1-3-1 Benchmark des Fonctions phares

9 La Fonction ressources humaines tentent de moins en moins les femmes. Contrairement aux conclusions des enqutes prcdentes et en particulier celle dil y a deux ans, la tendance la fminisation de la fonction semble sestomper. A peine

35% de responsable des ressources humaines (RRH) sont de sexe fminin contre 45,5% lanne dernire. A 39 ans et avec une anciennet de 6 ans un tel poste, le responsable ressources humaines gagne en moyenne 215.395 DH par an, ce qui donne 17.949 DH bruts par mois. Un salaire en lgre baisse par rapport au niveau rvl par lenqute de LEconomiste sur les salaires des cadres en 2005, savoir 226.139 DH.

Cette dernire soulignait dj une tendance baissire par rapport lenqute ralise en 2000. Le salaire annuel brut moyen relev slevait alors 322.834 DH. Quel sens peut-on donner cette baisse qui saccentue alors que la rmunration du directeur des ressources humaines (DRH) enregistre, elle, un petit bond ?

Il serait peut-tre un peu tt pour se prononcer, mais il semble que la mutation de cette fonction support nest pas totalement accomplie. Alors que des structures, des PME notamment, font leurs premiers pas pour affranchir la fonction de la tutelle du DG ou du DAF, dautres sont dotes dune DRH sous la bannire de laquelle agissent .

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Un directeur commercial gagne 466.211 DH bruts par an (contre 501.808 lanne dernire), mais des disparits sont observes dun type dentreprise un autre. A lvidence, cest dans les grosses structures quil est le mieux rtribu. Dans les entreprises de plus de 500 personnes, il touche 668.877 DH bruts par an. Son salaire annuel brut caracole 701.807 DH dans les entreprises de 700 millions de DH de chiffre daffaires. Mais celles de 200 300 millions de DH de CA font encore mieux avec un salaire annuel brut de 780.000 DH. En revanche, les niveaux de salaires sont pratiquement les mmes entre Casablanca-Rabat et le Nord. Plus des deux tiers des directeurs commerciaux (68%) ont un 13e mois. En revanche, peu dentre eux ont des intressements. Par contre, les primes semblent gnralises pour ce poste: 81% en sont gratifis (primes de bilan: 20%, primes sur le bnfice: 20%, sur le CA: 16%...). Les indemnits sont galement gnreuses: 7.180 DH pour le transport, 7.115 DH de reprsentation et 3.564 DH pour le logement. Les avantages en nature ne sont pas en reste. Prs des deux tiers ont un portable (71%) avec un abonnement

LA spcialisation au sein de lentreprise conduit la cration de ce poste qui nexistait pas dans notre enqute prcdente. Le responsable commercial grands comptes gre une quipe spcialement ddie aux plus grands clients de lentreprise. Gnralement, ces derniers ont droit un traitement de faveur ou bien bnficient de conventions spcifiques eu gard la nature et la taille des oprations quils ralisent notamment avec lentreprise. 9 Le responsable commercial ddi aux grands comptes est donc un mtier nouveau. Ils ne sont pas plus de 13 dans notre chantillon. Les multinationales en emploient les deux tiers, mais sans pour autant avoir le monopole. Quatre personnes exercent cette spcialit au sein dune socit marocaine. Le salaire moyen de ce cadre ne dpasse

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pas 279.706 DH bruts annuellement, ce qui reprsente moins que la moyenne gnrale (328.253 DH). Un responsable commercial grands comptes oprant dans une grande entreprise (plus de 500 employs) est pay presque le double (311.228 DH) quun confrre travaillant dans une petite structure (170.675 DH). Le dcalage se remarque galement entre les multinationales o le salaire de ce cadre atteint une moyenne de 329.899 DH bruts par an et les entreprises nationales (166.772 DH). Ce cadre est g de 37 ans en moyenne, dont 12 ans au sein de lentreprise et 6 ans assumer la mme responsabilit. Plus du tiers des responsables commerciaux grands comptes sont diplms de luniversit (39%), alors que seuls 15% sont issus dune grande cole de commerce. En dpit de la nouveaut du poste, ces cadres arrivent tirer leur pingle du jeu pour ce qui est des primes et avantages. Ils sont 77% toucher un 13e mois (la moyenne gnrale est de 69%), et 100% tre intresss au chiffre daffaires. Normal: ce responsable est avant tout un commercial qui touche des commissions sur le CA ralis par lentreprise.

9 Le Directeur Financier : est une fonction nouvelle dans les entreprises marocaines. Sur 1.328 cadres, ils sont six porter le titre de directeur qualit et travaillent dans les grandes PME et les grandes entreprises. On les retrouve aussi bien dans les entreprises nationales que dans des multinationales. Ils sont tous de nationalit marocaine et sont concentrs Casablanca et Rabat. 9 Le Directeur qualit : est fonction stratgique existe dans les entreprises mais les personnes qui sen chargent ne portent pas toujours le titre de directeur qualit. Ce poste est confi des anciens de lentreprise. Un directeur qualit compte son actif 12 ans danciennet dans lentreprise dont 3 seulement ce poste. Numro deux de la hirarchie, il est rattach directement la direction gnrale.

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Son travail consiste dfinir, organiser et mettre en oeuvre les diffrentes procdures garantissant la qualit des produits. Il participe lamlioration des procds, de lorganisation de la production et des sources productives. Il coordonne lensemble des actions qualit de lentreprise. Dans notre enqute, les directeurs qualit sont majoritairement des hommes un peu plus gs que la moyenne des cadres: 44 ans passs.Un directeur qualit gagne 521.509 dirhams par an, ce qui donne sur 12 mois 43.459. Cela en fait un cadre bien pay. Cinq dentre eux ont droit des primes (primes de fin danne, prime variable, prime de bilan et de performance) et un seul a une participation aux bnfices. Le 13e mois est accord la moiti dentre eux. Lassurance-vie et lassurance-retraite ne sont pas non plus gnraliss. Les avantages en nature sont similaires ceux des autres cadres: tlphone portable (appareils achets par lentreprise), ordinateurs portables (pour 3 directeurs qualit), et voiture de fonction (attribue un seul directeur). Ces rsultats sont nuancer, puisque lchantillon reste trop petit. Le directeur qualit est appel se dplacer frquemment et intervenir sur plusieurs sites. Son salaire englobe des indemnits fixes de reprsentation et de transport. La premire est de 5.675 dirhams par mois, et la deuxime est de 7.695 dirhams par mois. Le niveau de ces indemnits est lev par rapport la moyenne accorde aux cadres (2.292 dirhams pour le transport et 3.505 dirhams pour la prime de reprsentation). Ces directeurs qualit sortent pour la moiti dentre eux dcoles marocaines, alors que le tiers est diplm dcoles franaises. Le pr requis des postes font apparatre une quasi similitude avec les profils commerciaux AWB, la raison des dparts restent donc loin des critres intrinsques lis au poste et la fonction.

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1-3-2 Observatoire des Rmunrations

Selon lenqute sur les rmunrations au Maroc, ralise par le cabinet marocain Diorh, en partenariat avec Mercer, il y a six critres sur lesquels se basent les entreprises pour rvaluer les salaires de leurs employs. Par ordre dcroissant, il y a la performance individuelle et celle de lentreprise, la position du salaire dans les grilles de rmunration, linflation, le niveau, le statut, et, enfin, lanciennet laquelle sajoutent dautres paramtres propres chaque entreprise. Lanciennet est en train de perdre des points. Lautre nouveaut rvle par cette enqute, cest que les entreprises sont la recherche de cadres en marketing et quelles sont prtes mettre le prix quil faut pour avoir les meilleures comptences.

En effet, le salaire de base annuel dun directeur marketing est pass de 572.980 dirhams, en 2002, 901.826 dirhams, en 2007, soit une augmentation de 57 %.

Pour un directeur des ressources humaines (RH), le salaire a progress de 50 %, pour stablir 939.600 dirhams. La fonction de cadre RH est galement en train de prendre du poids. Pour ce poste, la rmunration a connu une hausse de 56 %, entre 2002 et 2007, pour atteindre 275.630 dirhams.

Il faut prciser que cette enqute a t mene auprs de 60 entreprises oprant dans diffrents secteurs avec un chiffre daffaires moyen de 504 millions de dirhams et un effectif de 334 collaborateurs. Cette tude a trait 280 postes et 11.850 donnes salariales. Un indice a t mis en place, Paymonitor, pour comparer les salaires de ces 280 postes en fonction de multiples paramtres, dont le niveau de lquit interne. Pour les salaires dembauche, lenqute rvle que les laurats des coles prestigieuses ont toujours la cote avec un salaire annuel de base de 240.000 dirhams. En deuxime place, il y a les laurats des coles

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marocaines dingnieurs avec 170.000 dirhams. Les diplms des Grandes coles de commerce franaises arrivent en troisime rang avec 200.000 dirhams. Dans ce palmars, les jeunes diplms des coles franaises dingnieurs occupent la quatrime place avec un salaire annuel de base de 160.000 dirhams. Pour les laurats des coles marocaines de gestion et de commerce, le salaire oscille entre 120.000 dirhams et 140.000 dirhams. En queue du peloton, il y a les diplms des coles marocaines prives de gestion et de commerce avec un salaire annuel de base entre 80.000 dirhams et 120.000 dirhams. Enfin, la meilleure priode de demander une augmentation est le dbut de lanne, daprs les rsultats de cette enqute. En effet, 36 % des entreprises procdent, au mois de janvier, des rvisions salariales, 29% effectuent cette rvaluation au mois davril, alors que 21 % choisissent de faire au mois de mars.

Comparaison des volutions des salaires Moyens de 3 catgories de profills

600000 500000 400000 Salaires Moyens 300000 200000 100000 0 Auditeurs 2000 2006 Profils Commerciaux Responsables Production

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Rapprochement avec AWB

Rapprochement entre l'volution des salaires moyens d'AWB et ceux du march


600000 Motants 500000 400000 300000 200000 100000 0 2000 Annes 2006 Mdiane des salaires moyens du march des commerciaux Moyenne des salaires des commerciaux AWB

Confirmation ou Infirmation des hypothses : ltude des hypothses dmontrent que les aspects lis au management des comptences au sein dAWB sont les plus probables pour expliquer le flau du Turover, toutefois les autres aspects lis la rmunration et la gestion des carrires restent omni prsents et ne feront pas lobjet de la prsente thse.

Appui : Le Management des Comptences permet aux entreprises en gnral et AWB en particulier de dfinir des profils de comptences pour tout ou partie des postes de leur organisation. Chaque personne peuvent ensuite tre valus par rapport ces profils. Les profils de comptences dAWB sont par ailleurs facilement imports dans la solution. Les informations qui en rsultent ont un impact considrable sur la planification des plans de dveloppement, de la relve et des carrires, ainsi que sur la motivation des collaborateurs.

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Affecter les bons employs aux bons postes et au bon moment accrot leur productivit et leur motivation. Cela rduit le turnover et donc les cots de recrutement correspondants et limite galement la perte des connaissances.

Cette approche permet enfin d'effectuer une cartographie des comptences sur toute l'organisation et d'identifier les lacunes de comptences potentielles par rapport aux objectifs futurs. Pour le succs de la fusion, il tait essentiel de pouvoir extraire les informations cl sur nos talents afin de les mettre profit de manire opportune , explique Christian Eder, coordinateur de la formation des cadres pour lEurope.

AWB a confort son positionnement en tant que banque de proximit, partenaire dinstitutions financires de renomme, acteur majeur dans luvre de modernisation du secteur bancaire marocain, allie des autorits publiques dans la promotion de louverture et la comptitivit de lconomie marocaine, cette position se voit menace par ltiquette dinstitution non rtentionnelle de ses cadres. Lavantage comparatif se fonde de nos jours sur la diffrenciation par le Capital Humain durable et dfondable :

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Section II : Rfrentiel thorique : Lvolution de la gestion des comptences et son positionnement dans la GRH moderne.

Lobjectif de cette partie est de montrer comment la littrature a fait de larticulation entre management des comptences et lorganisation un objet de recherche lgitime en sciences de gestion, en mettant en vidence la forte interaction entre comptences et organisation. Mais avant dtudier cette rciprocit, il nous semble pertinent de prciser au pralable les dfinitions que nous avons retenues de ces deux concepts cls de la recherche. Nous dfinissons la comptence comme la capacit pour un individu, un collectif de travail ou une entreprise, mobiliser et combiner des ressources (connaissances, savoir-faire et comportements) pour mettre en oeuvre une activit ou un processus daction dtermin. Selon nous, cette dfinition permet de dcrire la comptence aussi bien au travers de sa nature que de ses consquences, ce qui constitue une rponse la critique formule par Meschi (1997), quant aux dfinitions inoprantes et incompltes des comptences, proposes jusqualors. En outre, nous entendons par management des comptences, lensemble des actions managriales engages par une ou des organisation(s) afin de grer et dvelopper les comptences dans son ensemble1. Ainsi, nous considrons que le management des comptences combine la fois la gestion des comptences dans sa fonction laboration et application des rgles de gestion , et le dveloppement des comptences qui rsulte de deux modes dapprentissage : lexploitation et lexploration (March, 1991). Lapprentissage par exploitation consiste exploiter des rgularits, apprendre par la pratique rpte, affronter des situations de gestion qui prsentent une certaine rcurrence. Lapprentissage par exploitation consiste exploiter des rgularits, apprendre par la pratique rpte, affronter des situations de gestion qui prsentent une certaine rcurrence. Lapprentissage par exploration permet, quant lui, la recherche de nouvelles opportunits de dveloppement pour les comptences.

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A ct de lintrt croissant accord au management des comptences, de plus en plus dentreprises sont amenes structurer leur activit et leur organisation partir dunits distinctes. La comptence est produite par un individu ou par un collectif, dans une situation donne (savoir agir dans un champ de contraintes et de socialement (valide par lenvironnement direct) ; Elle correspond la mobilisation dans laction dun certain nombre de ressources personnelles : connaissances, savoir-faire, aptitudes, combine de faon spcifique et complte par la mobilisation des ressources de lenvironnement, afin de gnrer une performance pr-dfinie. A partir du cadre thorique et conceptuel de la thorie des ressources et comptences, Verona (1999) propose une analyse originale du dveloppement de produits et process nouveaux. Pour cet auteur, les comptences permettant de favoriser un dveloppement russi de produit, sont de deux natures : ressources) ; Elle est nomme et reconnue

Les comptences fonctionnelles qui reprsentent les connaissances techniques spcialises, dveloppes au sein des diffrents mtiers de lentreprise (R&D, marketing, production, etc.) (Prahalad & Hamel, 1990 ; Grant, 1991 ; Henderson & Cockburn, 1994). Dans ses travaux, Danneels (2002) identifient deux grands types de comptences fonctionnelles essentielles mettre en oeuvre dans les projets de dveloppement de nouveaux produits : les comptences technologiques et les comptences marketing.

Les comptences dintgration qui permettent de combiner et de coordonner les diffrentes comptences fonctionnelles (Kogut & Zander, 1992 ; Henderson & Cockburn, 1994 ; Teece &

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al., 1997). Ainsi, la russite dun projet de dveloppement de produit dpend des comptences fonctionnelles disponibles dune part, et de la faon dont lentreprise assure lintgration de ces comptences spcialises dautre part. Pour de nombreux auteurs, cest souvent dans cette intgration que rside une grande partie de la valeur du nouveau produit (Grant, 1996 ; Granstrand & al., 1997 ; Teece & al., 1997). En particulier, pour Grant (1996), dans un environnement concurrentiel et changeant, lavantage comptitif dune entreprise repose essentiellement sur lefficacit de lintgration de ses comptences spcialises, cest--dire sur sa capacit avoir accs et exploiter les connaissances spcialises des individus.

Les challenges par lesquels passe les entreprises en Gnral et les Banques en particulier offre au dveloppement des comptences : Une base de validation. Le challenge, importante forme daction pour les entreprises, rvle et confirme lexistence dune comptence ;

Une base dexprience. Le challenge alimente en expriences les individus et les quipes qui le mettent en oeuvre, par lacquisition de tours de main, retour dexprience sur les amliorations possibles, reprage des dysfonctionnements et des opportunits damlioration, essai dactions correctrices, etc. ;

Une base dexprimentation. Le challenge apparat la fois comme le lieu potentiel dexprimentations de pratiques nouvelles sur une chelle rduite en termes de temps, despace et de cot (Koeing, 1994 ; Bourgeon, 1998), et le lieu idal dun apprentissage en faisant (learning by doing), permettant lorganisation de tester la validit de certaines hypothses mises (Midler, 1993) ;

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Une base de mmorisation. Cest souvent dans le cadre de projets que se dveloppent, se stabilisent et se formalisent des routines daction (Nelson & Winter, 1982), constitutives dune vritable mmoire organisationnelle.

Management des comptences et stratgie ne sauraient donc tre considrs comme deux sphres dactivit spares. Ces deux processus voluent ensemble et ne peuvent plus signorer lun de lautre. Le management des comptences fait partie intgrante de la problmatique du management de projet, et inversement, les travaux sur le management des comptences doivent tenir compte de la ralit des organisations par projets. Pourtant, dans la littrature en sciences de gestion, malgr la multitude de travaux consacrs au management des comptences dune part et au management de lorganisation dautre part, notre connaissance, peu dtudes ont t entreprises pour comprendre comment sarticulent concrtement ces deux logiques, ou plus prcisment sur quels leviers daction les entreprises sappuient pour favoriser cette gestion conjointe entre comptences et projets stratgiques. En fait, pendant longtemps, cette articulation a consist en des pratiques locales dentreprises, et un sujet en marge des travaux de recherche en gestion. Ce nest que depuis peu que la dualit entre le management des comptences et le management stratgique est au cur des recherches, en particulier dans le domaine bancaire; Danneels, 2002 ; Musca, 2004). Toutefois, ces recherches prsentent un caractre fortement exploratoire. Elles ncessitent donc des travaux complmentaires et la poursuite dtudes empiriques. Cest dans ce contexte que notre recherche sest propose de prolonger et denrichir ces travaux, notamment partir de lanalyse et la discussion des terrains dtude spcialement au sein du secteur bancaire.

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1. Effet de mode dans lattention croissante porte aux comptences lchelle mondial (BIT) 2-1-1 Aperu sur lEvolution historique

Au dbut, il y avait la gestion prvisionnelle des effectifs, la GPE. A lpoque, le souci majeur des entreprises tait surtout quantitatif. La GPE sexprimait en termes de qualification et de poste pour adapter le volume de main-duvre aux besoins en priode de croissance et de changements technologiques, mais dans un environnement assez stable.

Au fil des annes, et surtout aprs les chocs ptroliers et les crises financires, la dmarche change dorientation pour passer alors dune gestion prvisionnelle des carrires (GPC) une gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des carrires (GPPEC) ou une gestion prventive des emplois, des effectifs et des carrires (GPEEC) pour dboucher finalement sur la gestion prvisionnelle (ou anticipe) des emplois et des comptences (GPEC). Avec lactuelle GPEC, laccent est mis sur les emplois existants et prvus, mais aussi sur la relation entre les comptences acquises par le salari et celles requises par la stratgie de lentreprise. Le point important est lapparition de la notion de comptence. En effet, lheure o les mtiers, les mthodes de travail et les comptences changent et voluent rapidement, il est essentiel pour lentreprise de connatre ses comptences actuelles et potentielles afin de permettre une adaptation rapide et efficace.

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2-1-2 La Comptence ingrdient important pour rguler lcart entre la formation professionnelle et le march de travail.

Les comptences sont essentielles pour accder des emplois plus satisfaisants et une vie meilleure. Pourtant, lacquisition de comptences est souvent plus ardue pour ceux qui en ont le plus besoin. Ils sont pris au pige demplois mal pays et leurs conditions de travail sont difficiles. En rsultent des dsquilibres sur le march du travail avec un sous-emploi du capital humain disponible, des deniers publics mal utiliss et des employeurs aux besoins non satisfaits. Dimportants obstacles empchent de nourrir lemploi et la cohsion sociale dans nos conomies toujours plus intgres.

Pourtant, des expriences novatrices menes par le Maroc montrent quil est possible de saffranchir de ces obstacles. Un large ventail de reprsentants de gouvernements, de milieux daffaires et de la socit civile unissent leurs efforts et prennent des initiatives qui comblent lcart entre la politique du march du travail et la formation professionnelle, corrigent les faiblesses des travailleurs et satisfont les besoins volutifs des employeurs. 2. La gestion des ressources humaines met la gestion des comptences au centre de ses proccupations La dimension humaine est dsormais considre comme faisant partie des actifs de l'entreprise. Nous constatons que les modles d'hier ont montr leurs limites dans des environnements turbulents et incertains, et dans des contextes d'entreprises rinventes. Les rcentes orientations lgislatives en matire de formation, la ncessaire anticipation des dparts massifs la retraite, l'mergence du dveloppement durable, autant de changements qui transforment en profondeur les entreprises et le management du capital humain, nous obligent nous interroger sur les dmarches comptences.

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Avant de dcrire le management par les comptences, il est ncessaire de positionner l'ensemble des dmarches actuelles autour de la comptence. Nous avons identifi trois niveaux reprsents sous forme de pyramide :

Le

niveau

la

gestion

des

comptences

Ce premier niveau, ou niveau de base, constitue la premire tape dans une dmarche comptences complte. Le niveau 1 est plutt descriptif et permet de faire un tat des lieux de l'existant. La dmarche est pilote par la direction des ressources humaines, dont le rle va tre, d'une part, de rpertorier l'ensemble des comptences requises par mtiers de l'entreprise et, d'autre part, les comptences dtenues par les salaris, afin d'aboutir terme la meilleure adquation entre les besoins (les mtiers et les fonctions de l'entreprise) et les ressources (les hommes).

Le

niveau

le

management

des

comptences

Le niveau 2 aide la mise en uvre oprationnelle de la gestion des comptences de niveau 1. Ce niveau 2 vise dvelopper les comptences mtiers en vue d'amliorer la performance des quipes. Il s'inscrit dans le champ managrial. La fonction ressources humaines s'efface devant les managers oprationnels qui deviennent les vecteurs de la dmarche et en sont les acteurs cls. Ce transfert de responsabilits, plus difficile mettre en uvre car il ncessite l'implication d'un plus grand nombre d'acteurs, permet par contre d'ancrer la dmarche dans les pratiques managriales quotidiennes de l'entreprise et d'en dmultiplier les bnfices.

Le

niveau

le

management

par

les

comptences

Ce dernier niveau permet le pilotage de l'entreprise dans un environnement turbulent. Il a pour objectif de dvelopper l'intelligence "collective" de l'entreprise en incitant les salaris dynamiser des comportements professionnels favorisant la russite collective. Il permet d'augmenter et valoriser le capital humain en crant ainsi un avantage concurrentiel unique.

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L'entreprise qui manage par les comptences affiche galement des valeurs fortes en matire de politique RH, savoir qu'elle vise le dveloppement des comptences de tous les salaris de manire quitable et vite ainsi la discrimination ngative.

Dans le niveau 3, ce sont les comptences stratgiques qui seront tout particulirement dans le champ d'action de la DG. Ces comptences stratgiques, ci-dessous dfinies, donnent le sens de la dmarche. Au niveau 3, les autres comptences de l'entreprise ne seront pas mises de ct mais traites au niveau 1 et niveau 2. L'approche de niveau 3 n'est pas une approche litiste car elle s'adosse sur les niveaux 1 et 2 qui grent et dveloppent toutes les comptences de l'organisation.

Les deux volets de la comptence stratgique

Le management par les comptences, ou approche de niveau 3, se structure autour des comptences stratgiques la fois de l'individu et de l'entreprise.

Les comptences stratgiques de l'individu

Les comptences stratgiques de l'individu sont celles qui assurent son employabilit tout au long de la vie. Ces comptences maintenues en permanence peuvent dpasser le cadre stricto sensu de l'emploi actuel, voire mme le cadre de l'entreprise, et peuvent intgrer galement les comptences dveloppes dans la vie extraprofessionnelle. Elles sont largement mises en avant dans le projet de loi sur la rforme de la formation professionnelle.

Aujourd'hui, les entreprises ont tendance reporter la responsabilit du dveloppement des comptences des salaris tout au long de la vie sur la socit et les pouvoirs publics. Les rformes engages par le gouvernement redonnent l'individu un tout autre positionnement en rendant l'entreprise et le salari co-responsables de son employabilit. Cette volont de dvelopper les comptences des individus tout au long de la vie doit tre clairement annonce MRH-2008 56 Mme I.LAAZIZ

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par les directions et inscrites dans la charte de management de l'entreprise, Sans cette engagement de la direction gnrale, ce type de politique n'a aucune porte au quotidien.

Les comptences stratgiques de l'entreprise

Les comptences stratgiques peuvent se situer tous les niveaux hirarchiques d'emplois. Une comptence stratgique peut tre dcline sur plusieurs mtiers ou familles professionnelles. Les comptences stratgiques de l'entreprise se structurent autour de trois types de comptences. Cette trilogie des comptences stratgiques de l'entreprise est compose des macro comptences, des comptences collectives et des comptences endormies.

Le niveau 3 place la direction gnrale au premier plan. C'est elle, assiste par la direction des ressources humaines, d'identifier les comptences stratgiques, et de faire les choix qui engagent l'entreprise sur le long terme. Il y a un rel management par les comptences quand l'entreprise dveloppe les comptences et dpasse la simple logique de rduire les carts de comptences utiles court terme. A ce niveau, on s'intresse principalement aux comptences stratgiques de l'entreprise, c'est--dire celles dont la prsence (ou l'absence) ont un impact fort et structurant sur l'entreprise. On s'intresse galement aux comptences stratgiques des individus, c'est--dire celles qui dveloppent la professionnalisation dans l'emploi et par consquent l'employabilit de tous les salaris de l'entreprise.

En conclusion, les niveaux 1, 2 et 3 sont complmentaires les uns des autres. Une dmarche comptences exhaustive contient la fois le niveau 1 (gestion des comptences), le niveau 2 (management des comptences) et le niveau 3 (manager par les comptences).

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3. Fluctuation du contexte de travail:

Le salari nest pas seulement amen tre capable de tenir un emploi mais de sadapter son volution, de le faire voluer et ventuellement den changer.

Le salari est conduit mettre au premier plan non pas les comptences dun individu mais sa capacit et les conditions ncessaires pour quelle puisse voluer et pour quil puisse en construire de nouvelles. Lmergence dune conomie de savoir:

Le salari est sens non seulement acqurir un savoir dj constitu (formation) mais de contribuer la cration de savoir.

Lintrt croissant des individus pour la comptence:

La formation continue Lorganisation de travail La gestion de la mobilit Lanalyse des pratiques professionnelles La structure et le contenu des rfrentiels de comptences La transmission de lexpertise.

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Citation illustrative : Pour Hassan Chrabi, consultant manager chez LMS ORH, la GPEC est un indicateur intressant du niveau de dveloppement des pratiques de la gestion des ressources humaiens (GRH) en entreprise. Elle sest gnralise dans le monde occidental et les autres pays ont suivi. Au Maroc, ce sont les filiales de multinationales qui ont enclench le mouvement et, en raison des grandes rformes, la fonction RH sest mise au diapason. La dmarche suscite un engouement, mais beaucoup de chemin reste faire. Surtout si lon sait que plus de 85 % du tissu conomique marocain est constitu de PME qui nont pour lessentiel aucune stratgie RH. Pour dresser un tat des lieux de la GPEC au Maroc et en France et analyser les points de similitude et de divergence, Invest RH, un cabinet local, et son partenaire franais, Mundetis Comptences, ont ralis sparment deux enqutes dans les deux pays. Ces enqutes concernent 35 entreprises marocaines et 49 entreprises franaises, de tailles uniformes et de secteurs Dans les entreprises marocaines, la varis. dmarche facilite la mobilit interne

Premier constat : les deux pays saccordent sur les enjeux majeurs, savoir lemployabilit, lvaluation et la capitalisation des comptences. Toujours est-il quau Maroc il y a un important souci des entreprises de mettre en place une dmarche comptences, surtout quand elles essayent de renforcer leur comptitivit.

En France, le schma est diffrent, car la comptitivit de lentreprise ne vient quen cinquime position, bien loin derrire la prparation des salaris aux volutions des mtiers et des emplois qui reste le but principal de la gestion des comptences.

En ce qui concerne les acteurs qui animent cette dmarche, on trouve principalement les professionnels RH et la direction gnrale. Au Maroc, les dcisions sont prises au niveau des filiales et en France au niveau du groupe.

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Par rapport aux outils de GPEC, lenqute montre quil y a une prdominance des rfrentiels de comptences, qui sont utiliss dans tous les processus. Ce rsultat confirme ceux de ltude du cabinet Diorh, ralise en 2004, qui a montr que bon nombre dentreprises nutilisaient encore que les outils techniques. On peut citer les descriptions demploi, les outils danalyse quantitative, le rfrentiel de comptences, la cartographie des emplois ou encore la gestion des hauts potentiels. Dautres modules comme lanalyse des comptences, le plan de mobilit ou le plan de succession sont seulement envisags. A la question de savoir comment est perue la GPEC par les managers, prs de 63% des entreprises marocaines disent tre satisfaites, contre 48% des franaises.

Les managers montrent de lintrt pour lentretien dvaluation annuel, le plan individuel de dveloppement et lentretien professionnel (en France) qui sont perus comme trs utiles. Enfin, pour les perspectives dvolution, il y a une vision positive et une vision ngative. Dans le premier cas (vision positive), les enquts citent la meilleure visibilit aussi bien pour lentreprise que pour le salari. Dautres points comme loptimisation des performances, et le dveloppement de lemployabilit sont aussi souligns.

Dans le second cas (vision ngative), sont mentionns le manque de lisibilit, le peu dimplication du management, la confusion entre fin et moyen, la non-disponibilit de la fonction RH, le faible niveau dinformatisation et les risques denlisement des rdactions des dmarches comptences.

Comme solutions apportes pour rendre la dmarche plus raliste, les managers envisagent des actions mener en vue de renforcer la communication pour que les salaris sapproprient les dmarches comptences. Ils disent aussi vouloir automatiser le traitement

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pour recentrer les nergies sur laide la dcision, faire du management un dveloppeur de comptences et passer dune valuation sanction une valuation formative, savoir dfinir ltape dans laquelle sinscrit le salari dans son dveloppement professionnel.

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Section III : Recommandations : Processus de mise en place dun management des comptences personnalis AWB. Objectifs : Reconnatre et protger le savoir de l'entreprise. Identifier les connaissances et les comptences de lentreprise qui existent ailleurs qu'entre ses murs. Apprendre comment amliorer la mmoire transactionnelle (qui sait quoi, comment, o et quand ?) Reconnatre les communauts de partage de pratiques responsables du succs de lentreprise, les encourager. Crer les connaissances ncessaires au dveloppement de l'entreprise. Dvelopper les connaissances et les comptences existantes Amliorer l'accessibilit de ces connaissances.

Axe de Mise en oeuvre :

1- Sur le plan Dveloppement de la Comptences Individuelle 1. Analyser un ensemble de comportements individuels face l'emploi.

2.

Mesurer avec objectivit les potentiels techniques et humains afin de mieux piloter la

mobilit du personnel.

3.

Prparer les salaris participer activement la gestion de leur projet professionnel.

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4. Concevoir un systme Carrires et Plans de Succession permettant d'optimiser la planification des carrires et de rationaliser le processus de prise de dcision. Pour y parvenir, les aspirations individuelles des candidats sont compares avec la vision de l'entreprise sur ces mmes personnes, rduisant ainsi le risque d'erreurs concernant les choix de carrire. Ce systme guide chaque RRH travers toutes les tapes de la planification des carrires et de la relve, permettant ainsi d'valuer les niveaux de potentiel, de performance et de risque de dpart des collaborateurs. 5. identifier quatre domaines de dveloppement cl : La planification des carrires et de la succession, la gestion de la rmunration et les programmes dintressement. Ces projets obligeront les ressources humaines travailler en troite collaboration avec leurs directeurs locaux afin dajouter la base de donnes des informations plus confidentielles et intangibles sur les employs individuels. Le dfi consistera standardiser le processus dune manire ou dune autre tout en conservant suffisant de flexibilit pour prendre en comptes les diffrences nationales.

6. AWB peut passer en revue les titulaires ainsi que les candidats internes/externes pour tous les postes cls. Notre solution gnre des simulations de relve permettant de visualiser l'impact des changements de poste et des dcisions managriales associes.

Les effets gnrs dans ce systme sont essentiels pour donner de la substance aux processus de rvision des talents, en vitant notamment que les managers ne retiennent leurs talents au dpend de l'ensemble de l'organisation. 2- Sur la plan Dveloppement de la Comptences Collective Pour Le Boterf :la comptence des quipes ne peut se rduire la somme des comptences individuelles qui les composent. Elle dpend largement de la qualit des interactions qui

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stablissent entre les comptences des individus. Elle se forge dans lexprience, lpreuve du rel et lentranement collectif. La comptence collective AWB doit sorganiser autour des composantes suivantes : Une laboration de reprsentations partages .Exemples : Reprsentation commune dun problme oprationnel (dysfonctionnement, dficience qualit...) ou dun objectif atteindre, Reprsentation partage du processus et des contraintes respectives de chacun le faire fonctionner. Accord collgial sur les modalits de traitement dun dossier, Existence de systmes communs de rfrences, de schmas communs dinterprtation. Une communication efficace. Exemples : Existence dun langage spcifique au groupe, mise en commun rapide des informations pertinentes, Adaptation des langages et des modes de communications aux situations vcues collectivement (activits de routine, situations durgence, situations indites ...). Une coopration efficiente entre les membres de lquipe lquipe. Exemples : Articulation entre les comptences et les personnes correspondant aux relations de coopration qui sont ncessaires, Capacit ngocier froid les conflits, Visibilit de la contribution attendue de chacun la performance collective, Choix de modes de coopration approprie aux diverses formes dorganisation (quipes polyvalentes, segmentation des emplois, projets Transversaux ...). Un savoir apprendre collectivement de lexprience lexprience. Exemples : Formalisation et utilisation des rsultats, de lanalyse des projets, des retours dexprience,

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Existence et fonctionnement de processus de capitalisation des pratiques professionnelles, Fonctionnement de groupes dchanges de pratiques. La comptence collective est donc essentiellement un problme de management des ressources humaines.

Le Rsultat obtenu par un collaborateur AWB lors de la ralisation dune tche spcifique dont lexcution obit des rgles prtablies . Ce qui sera analys ici, ce nest pas la capacit faire, mais le niveau de qualit du produit ralis par rapport des objectifs oprationnels (en comparant des productions similaires ou par rapport une norme implicite ou explicite).

La Mobilisation par un collaborateur dans un contexte donn, dun certain nombre de ressources afin de raliser une performance.

La facult faire de la comptence un jugement officiel et lgitim qui reconnat aux collaborateurs les capacits requises pour exercer un mtier, un emploi, une fonction (diplme - grade).

Un Dispositifs de rfrentiels de comptences exhaustifs des situations de travail rend trs difficile la mise en place des dispositifs de dveloppement des comptences. En effet, certains emplois requirent de nombreuses comptences et il savre souvent ncessaire de procder leur hirarchisation, car elles nont pas toutes la mme importance.

Il est essentiel aussi de pouvoir dfinir des priorits dans les comptences requises par une situation de travail, afin dobtenir un rfrentiel de comptences oprationnel.

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Lexhaustivit en matire de comptences est dlicate raliser et gnralement peu opratoire.

Ces priorits peuvent tre dfinies de la faon suivante :

La dfinition des comptences prioritaires du service Elle consiste pour la direction identifier et hirarchiser les principaux rsultats attendus. Ces performances essentielles la ralisation du projet de changement vont constituer le point de dpart de la rflexion sur la ncessaire volution des comptences.

La hirarchisation des activits stratgiques Elle consiste identifier les activits qui sont primordiales (cest--dire celles qui, si elles taient mal ralises, dboucheraient sur les consquences les plus graves et celles sur lesquelles le service est dabord valu). Cela permet de dfinir trois grandes catgories de comptences : les comptences essentielles , celles qui sont absolument ncessaires pour lefficacit et la performance du service ; les comptences utiles , importantes pour la qualit des rsultats obtenus, mais sans lesquelles nanmoins les rsultats seront atteints ; les comptences complmentaires ou secondaires qui ne sont pas indispensables, mais malgr tout ncessaires pour atteindre un niveau de professionnalisme confirm. Cette hirarchisation est trs utile en particulier pour dfinir les priorits dans les processus de gestion des comptences (recrutement, formation...).

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Le choix des comptences prioritaires dvelopper peut tre pondr alors partir des critres suivants : -- Les modalits dacquisition En dfinissant le mode de rponse adapt au dficit de comptence constat : recrutement, investissement, programmation, formation, ..., et en estimant le cot pour la structure. -- La dure dacquisition des comptences Il sagit de dfinir la dure estime dacquisition de chaque comptence et le temps dapprentissage ncessaire. -- Les cots En estimant le cot pour la structure des diffrents types de rponses et modalits dacquisition disponibles et en les comparant. Cette logique de hirarchisation peut tre utilise afin de reprer et choisir dans un rfrentiel les comptences dvelopper. Les comptences prioritaires ainsi dfinies se ront le plus souvent globales. Ex : matriser la plannification du projet. Il sagira ensuite de dcliner cette comptence pour chacun des emplois et des postes de travail concerns.

3 - De lanalyse des situations de travail au rfrentiel demploi Rfrentiel demploi et rfrentiel de comptences sont deux outils complmentaires. Ils salimentent mutuellement. o Les diffrents niveaux dapprhension des situations de travail

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Le poste de travail : Situation de travail individuelle et localise. La fiche de poste dcrit les missions, les activits et les tches que doit accomplir un agent nominativement identifi, ainsi que les comptences requises pour tenir ce poste. Lemploi : Lemploi-type est un dnominateur commun ; il sagit de situations de travail qui factorisent gnralement plusieurs postes de travail. Cest un regroupement de postes trs proches les uns des autres, si lon considre les activits ralises et les comptences mises en oeuvre.

La famille professionnelle : Correspond au regroupement des diffrentes situations de travail dune structure qui participent de la mme finalit. o Les diffrentes composantes dun emploi Les missions : Elles expriment le sens du poste ou de lemploi ; elles correspondent aux diffrentes finalits et sont dclines en grands domaines ou secteurs dactivits. Les activits : Les activits dune situation de travail correspondent ce que fait concrtement son titulaire. Elles expriment la faon dont il doit sy prendre concrtement pour accomplir chacune de ses missions. Il sagit du niveau le plus fondamental de la description dun poste de travail ou dun emploi, notamment parce quil constitue ensuite le point de passage oblig vers la description des comptences requises. Les tches : Les tches correspondent aux diffrentes oprations qui doivent tre effectues pour raliser correctement chaque activit. Les tches expriment, comme les activits, ce que fait ou ce que devrait faire, concrtement, le titulaire du poste ou de lemploi analys, mais avec un niveau de prcision beaucoup plus important qui renvoie directement la description des procdures.

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Cette analyse dtaille (formalise sous forme de fiches) constituera le rfrentiel demploi dAWB.

Un rfrentiel demploi dtaille ce quun agent doit faire dans le cadre du poste ou de lemploi quil occupe (missions, activits, tches). Un rfrentiel de comptences dtaille ce que doit savoir matriser un agent pour tenir un poste ou un emploi donn (connaissances, savoir faire, qualits et aptitudes requises, ressources de lenvironnement matriser). Ces documents sont formaliss sous forme de fiches plus ou moins exhaustives en fonction des objectifs qui leur sont fixs.

o Du rfrentiel demploi au rfrentiel de comptences Points de vigilance intgrer dans la ralisation dun rfrentiel.

Privilgier une formulation prcise (verbes daction) de lactivit retenue. Focaliser sur les activits et/ou les tches les plus importantes afin de disposer dune fiche oprationnelle (un document exhaustif est inutilisable). Identification du niveau de matrise des comptences requises. Il existe deux faons diffrentes de procder pour dfinir ce niveau : La premire consiste dcrire chaque comptence avec une formulation suffisamment dtaille pour en prciser en mme temps le niveau : savoir rechercher les textes relatifs la rglementation sur la formation continue afin de les appliquer un projet spcifique . La deuxime consiste dfinir pralablement des niveaux applicables chaque domaine de comptences, puis identifier le niveau de matrise requis pour chaque comptence du rfrentiel. On distingue le plus souvent quatre niveaux : -- le niveau 1 : matrise du vocabulaire ;

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-- le niveau 2 : capacit mettre en oeuvre partiellement cette comptence ; -- le niveau 3 : capacit mettre en oeuvre compltement cette comptence, de faon autonome ; la comptence nest pas lie un corps ou un grade un agent peut tre plus comptent quun cadre sur un poste administratif ; a contrario un cadre peut tre plus efficace quun agent sur un poste traditionnellement rserv un agent ) ; la comptence nest pas lie un diplme ; elle se vrifie sur le terrain, dans la pratique professionnelle. la comptence induit un niveau dexigence plus grand (ce qui compte, cest loprationnalit, lefficacit sur le terrain). la comptence nest pas prenne, elle volue

4 Articulation entre lvolution de la Banque et les pratiques de formation

Avec lentre comptence, les savoir-faire issus de lexprience prennent place au ct des savoirs plus thoriques, traditionnellement valoriss dans la logique de la qualification. Le statut des savoirs et des connaissances nest pas en cause mme sil doit tre relativis. Leur rle est toujours important dans le sens ou ils permettent aux agents de comprendre la logique qui sous-tend leurs actions. Il convient donc dviter deux cueils : - naborder la connaissance et le savoir-faire que de manire contextualise (formation sur le tas par exemple) ;

- faire lconomie de la mise en relation avec les concepts, les principes explicatifs donnant du sens aux actes.

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Il faut sinterroger sur les rapports que la formation entretient avec le travail prescrit (rfrentiels mtiers) et le travail rel. Lexprience montre que le travail ne peut pas toujours tre intgralement transcrit et traduit en une intention de formation. Ceci implique lexistence dun apprentissage des situations de travail qui ne peut tre favoris par la formation classique Ex. : lapplication stricte de la rgle, de la procdure, dbouche parfois sur des situations de blocage. Seul le passage de la thorie la pratique en situation professionnelle permet de constater ce type de situation, et de rflchir sur les rponses apporter en adaptant la rgle, sans en trahir le sens premier. Il sagit dapprentissages complmentaires parfois contradictoires aux enseignements dispenss par les institutions de formation professionnelle. Deux questions se posent alors : - Doit-on, et si oui comment, organiser, lgitimer, structurer et mettre en cohrence cette phase dapprentissage avec les dispositifs existants ? - La place du formateur nest-elle pas linterface de ces savoirs pratiques ainsi que des connaissances et des capacits acquises en formation traditionnelle ? Son rle nest-il pas de lexpliciter ? Dans ce cas quelles sont les comptences attendues du formateur ? - Les modalits de formation doivent voluer, la nouvelle lgitimit du lieu de production risque de voir se dvelopper les dispositifs de formation intgrs au travail, de rhabiliter lapprentissage en situation de travail : formation-action, autoformation accompagne, organisations qualifiantes, tutorat.

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Par ailleurs, les dispositifs de formation traditionnels devront davantage cooprer avec les services lors de la mise en place de la formation, de son suivi et de son accompagnement.

- La pdagogie devra accentuer au maximum les situations dapprentissage qui renforcent le lien entre formation et poste de travail : mises en situation, alternance, simulations, tudes de cas, jeux de rles, intervenants professionnels...

La formation : une proccupation partage : La formation na pas lexclusivit du dveloppement des comptences : elle ne peut jouer que sur les ressources attaches la personne. Cette nouvelle conception entrane un repositionnement des acteurs dans le processus de production de comptences. Les problmes poss la formation par ses commanditaires ne doivent pas tre formuls en termes de formation mais plutt en termes de performances attendues. - Une redfinition du rle de la formation : Au responsable de formation daccompagner le commanditaire dans lanalyse et le choix des rponses apporter un besoin de comptences identifi. Il ne doit en aucun cas se charger dune responsabilit qui relve dun autre niveau hirarchique que le sien. Laspect managrial de la comptence ne peut tre gr que par le suprieur hirarchique (motivation, moyens, organisation, ...).

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Si lune des finalits majeures de la formation est la production de comptences ncessaires la matrise des situations professionnelles et de leur volution, il convient de souligner les principes suivants : - la formation ne produit pas de comptences mais favorise lacquisition de ressources ; - la formation ne peut donner son plein effet que si elle est combine avec dautres moyens de production de comptences qui devraient tre identifis et utiliss ; - la combinaison des moyens est de la responsabilit des chefs de service oprationnels ; - la formation participe combler lcart entre comptences requises et comptences relles ; - elle suppose donc une analyse de cet cart ; - lanalyse de cet cart doit tre effectue au niveau macro (par emplois, mtiers, fonctions) et micro (par individu). Elle est de la responsabilit des chefs de service et dunit ; - les besoins en formation sont les ressources (connaissances, savoir-faire..) identifies et susceptibles dtre acquises en formation ; - lingnierie de formation doit veiller : concevoir et mettre en oeuvre des dispositifs dacquisition de ressources ; mais aussi faciliter lentranement, la mobilisation, la combinaison en situation professionnelle (simulation, tude cas, alternance, formation-action...) ; -les responsables hirarchiques doivent sengager dans laccompagnement de la construction des comptences qui doit suivre la formation ; - il convient aussi de distinguer prcisment les procdures dvaluation des ressources acquises de celles des comptences mises en oeuvre. La seconde est de la responsabilit des hirarchiques. Implication de la Hirarchie ;

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Les Dterminants de la Comptence

Contexte Formatif Formation qualifiante Alternance Situations Professionnalisantes Autoformation

Savoir Agir Contexte Incitatif


Situation Avoir du Sens Reprsentations Image de soi Reconnaissance Confiance Cadre Institutionnel Mode dorganisatio n de travail Missions et Attributions Rseaux de Ressources Moyens

Contexte Facilitateur

Vouloir Agir Comptence

Vouloir Agir
Professionnelle

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Bibliographie slective Ouvrages de base G. Le Boterf (1998) Lingnierie de la comptence Ed. dOrganisation - Manuel trs opratoire et trs clair. C. Batal La gestion des ressources humaines dans le secteur public. Tome 1 : Lanalyse des mtiers, des emplois et des comptences (1997) Tome 2 : Evaluer ses ressources, anticiper ses besoins, construire des politiques de G.R.H. (1998) - Ed. dOrganisation Analyse de la GRH dans le secteur public. Trs complet. E. Dugue (1994) La gestion des comptences, les savoirs dvalus, le pouvoir occult Sociologie du travail n3/94 - Une analyse critique sur le sens et les risques de la gestion des comptences. Labbrufe ; 60 tableux de bord pour la gestion de la comptence Ouvrages complmentaires G. Le Boterf (1997) De la comptence la navigation professionnelle Ed. dOrganisation Comment optimiser ses ressources pour dvelopper ses comptences. N. Jolis (1997) Piloter les comptences : de la logique de poste latout-comptence Ed. dOrganisation - Rflexion sur lorigine du concept de comptence et son impact sur lorganisation. C. Flck - C. Le Brun - Choquet C. (1992) Dvelopper les emplois et les comptences une dmarche, des outils - INSEP Ed. - Dmarche intressante pour formaliser des rfrentiels. M-F. Reinbold - J-M. Breillot (1993) Grer la comptence dans lentreprise LHarmattan - Une approche originale et pdagogique. Plus un outil de rflexion que daction. N. Jolis (1997) Piloter les comptences Ed. dOrganisation - Une vision stratgique des concepts et des pratiques.

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C. Levy-Leboyer (1996) La gestion des comptences Ed. dOrganisation - Une approche trs psychologique et complmentaire aux approches plus organisationnelles. J-Y. Prax (1997) Manager la connaissance dans lentreprise INSEP Ed. - Une approche par la complexit, linformatique et les rseaux. Trs technique. A. Meignant (1997) Manager la formation Ed. liaisons - Rflexion sur lintgration de la formation dans une politique densemble de gestion et de dveloppement des ressources humaines

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