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Master Spcialis en Management des Ressources Humaines 2010-2011 Thse Professionnelle

TURNOVER : OU COMMENT FIDELISER LES RESSOURCES PRODUCTIVES

Cas de PHENIX COM

Prpare par: Mme. Najoua BADER

Encadre par: Docteur. Brahim KERZAZI

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Ddicatoire
JE DEDIE CE MODESTE TRAVAIL A MES CHERS PARENTS QUI MONT TOUJOURS SOUTENUE, AIDEE ET CHERIE

A MON CHER MARI, MES SURS ET FRERE ADORES A QUI JE SOUHAITE UNE BONNE CONTINUATION A MES NEVEUX CHERIS A MES AMIS ET SURTOUT A MES PROFESSEURS PARTICULIEREMENT A Mr KERZAZI BRAHIM AU STAFF ENCADRANT QUI NONT EU DE CESSE DE MINSPIRER. JE LES REMERCIE POUR LE SAVOIR QUILS NONT PAS HESITE A ME TRANSMETTRE A NOTRE CHER DIRECTEUR, Mr MRABET, QUI NOUS A CONSTAMMENT ENCOURAGE FINALEMENT, A TOUS MES COLLEGUES AVEC QUI JAI PARTAGE DAGREABLES ET INOUBLIABLES MOMENTS AU SEIN ET EN DEHORS DE LISCAE MERCI

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Table des matires


Ddicatoire et remerciements ........................................................................................... 2 Introduction gnrale ........................................................................................................ 5 Problmatique ................................................................................................................... 6 Hypothses......................................................................................................................... 8 Mthodologie de recherche ............................................................................................... 13 Partie I : Etat des lieux de Phnix et approche empirique Chapitre 1 : Contexte environnemental et professionnel de Phnix Introduction ....................................................................................................................... 18 A. Prsentation gnrale de Phnix .................................................................................. 19 B. Stratgie managriale, zoom sur les volets recrutement et formation ......................... 22 C. Indicateur phare : TURNOVER ................................................................................... 26 Chapitre2 : LA ROTATION DU PERSONNEL AUX YEUX DE LA LITTERATURE Introduction ....................................................................................................................... 29 A. Cadre thorique du TURNOVER .................................................................................. 30 B. Sant des salaris et consquences .............................................................................. 32 C. Dmarches prventives ................................................................................................. 37 Partie II :Analyse et interprtation des rsultats denqute, recommandations et stratgie

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Chapitre III : Analyse des principales causes des dparts: Introduction ....................................................................................................................... 47 A. Etude prospective impliquant responsable et dmissionnaires .................................... 48 B. Diagnostic et interprtation des rsultats de lenqute ............................................... 51 C. Rsultats, vrification des hypothses .......................................................................... 59 Chapitre IV : Recommandations & plan daction Introduction...66 A. Interprtation des rsultats.......67 B. Dveloppement des recommandations........69 C. Dveloppement de la stratgie et plan daction..............72 Conclusion..........82 Bibliographie et Webographie......86 Annexes

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Introduction gnrale
Depuis quelques annes, les centres d'appels se dveloppent de faon remarquable au Maroc constituant une alternative certaine face la crise de l'emploi des jeunes diplms que traverse le pays. Toutefois, il est indniable que la simple vocation du centre dappels suscite aujourdhui prjugs et prioris. En effet, bien que pourvoyeur dun nombre non ngligeable demplois, notamment au Maghreb en gnral et au Maroc en particulier, travailler dans un centre dappels ne parait pas tre pour la majeure partie de ceux qui y sont employs une solution long terme voire moyen terme pour construire une carrire professionnelle. Pourtant, une telle structure est devenue indispensable pour de nombreuses entreprises locales ou trangres qui offrent ainsi un service non ngligeable et mme incontournable consistant entre autres traiter une multitude dappels entrants ou sortants. Notre objectif est de nous concentrer exclusivement sur le volet humain qui reste encore plus fondamental dans une telle structure qui a dvelopp le caractre relationnel au dtriment presque de lapproche transactionnelle. Cette explosion de la relation client distance est le fruit dune drglementation plus une baisse des cots de tlcommunication associe une volution exponentielle de linformatique mais aussi et surtout dune implication humaine, individuelle voire personnelle de la transaction. Un tlconseiller devient alors le maillon cl et essentiel de la vente par tlphone. Par consquent, il est vident que pour consolider une entreprise qui a pour vocation de satisfaire un client distance, elle ne peut se permettre, encore moins que pour une entreprise traditionnelle, de ngliger son personnel. La position privilgie du tlconseiller, o celui-ci assure de vhiculer linformation, ainsi que la bonne image de lentreprise, le service aprs-vente et surtout la satisfaction du prospect puis du client, prennent une place prpondrante, est donc naturellement mise en vidence.

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Problmatique :
Le but essentiel de ce travail est de mettre ainsi en lumire et en question lun des principaux dfis que se doit dintgrer notre cas, le centre dappels PHNIX, savoir la rotation permanente et rcurrente du personnel ou plus communment appele TURNOVER que nous nous devons bien videmment de dfinir avec acuit. Ses origines et ses causes seront obligatoirement dissques ; au sein de Phnix le TURNOVER est devenu un enjeu majeur et la socit ny chappe pas comme dans la plupart des structures quivalentes. Au fil de nos recherches, de nos questionnaires et de notre tude, nous nous sommes aperus que les responsables nont pas toujours pris les bonnes dcisions et quils ont presque naturellement pouss les tlconseillers dposer leurs dmissions dans le meilleur des cas. Nous nous efforcerons donc, travers un plan daction cohrent, de corriger certains travers en proposant des solutions viables afin de retomber sur des taux de rotation acceptables. Nul doute que le TURNOVER du personnel en contact direct avec le client est source dincertitudes et de tensions quun responsable des ressources humaines est constamment appel grer de manire ractive et efficiente. Les questions se rapportant cette rotation constante couleront de source ; les rponses devront quant elles nous clairer sur les solutions mettre en uvre ainsi que sur les actions correctives que tout bon manager tentera dappliquer son entreprise. Le thme TURNOVER ou comment fidliser les ressources productives a t choisi pour deux raisons essentielles : Tout dabord, le choix de ce thme nous a t propos afin de rpondre un besoin bien prcis de lentreprise ; sachant que le poste que joccupais tait stratgique, vu que je reprsentais linterface principale et directe entre les quipes et ma hirarchie, il ma expressment t confi dapprocher ce phnomne naissant dans loptique de rduire le taux de dparts imprvus et involontaires au sein de Phnix.

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Nous avons donc d procder par une approche transactionnelle avec les dmissionnaires mais aussi avec les tlconseillers toujours prsents. Notons que ces actions ont t entreprises au moment de ma prsence lISCAE. Dans un second temps, ce thme a t abord sous un angle personnel. La rotation des employs au sein dune entreprise lambda suscite trs souvent la curiosit des responsables ; la plupart sen trouvent mme trs intrigus. Il ne fait aucun doute que le flau tudi est considr comme tant dangereux pour la production notamment dans un centre dappels o le cur de lentreprise dpend plus que jamais du facteur humain. Jai en outre personnellement t mise lpreuve cause de ce phnomne et mon principal dfi en tant que superviseur a t de le rduire de manire consquente afin que ma productivit ne baisse pas et que mes objectifs ainsi que ceux de mes quipes soient en accord avec ceux pralablement fixs par ma hirarchie.

HYPOTHESES :
Afin dtre objective et de proposer un plan daction PHNIX, des hypothses ont t mises de manire faire face cette problmatique. Il va sans dire que les difficults observes dues au TURNOVER ont fini par dtriorer toute la structure ; dautant plus que selon les tmoignages recueillis elles perdurent depuis plusieurs mois.

Afin donc de lutter contre des troubles organisationnels inhrents de telles incohrences, des actions percutantes sont demandes. Au sein de PHNIX, la rotation du personnel augmente de plus en plus et, ces derniers temps, elle a perdu quelques uns de ses meilleurs lments productifs. En ralit le TURNOVER nest pas ce qui angoisse le plus PHNIX mais cest avant tout la perte de bons lments qui aprs leurs dpart voit sa production et son chiffre daffaires chuter.

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Les ressources humaines sont la cl de russite de PHNIX et cest la principale raison pour laquelle le centre dappels investit la plus grande partie financire sur ses ressources humaines. Toutefois, PHNIX a ces derniers temps tabl sur quelques lments et tout spcialement les nouveaux, sans quelle nait aucun retour sur investissement. Comment donc PHNIX peut maintenir et fidliser les ressources quelle souhaite prserver ? Pour rpondre cette problmatique nous avons propos diffrentes hypothses : Hypothse 1 : Le stress a Phnix est positif, cette pression a intentionnellement t mise en place afin de motiver les tlconseillers pour atteindre leurs objectifs. Hypothse 2 : Les salaires ne salignent pas tous a la concurrence mais ils restent volutifs en fonction des rsultats et chiffre daffaire. Une stratgie pour pousser le tlconseiller donner le meilleur de lui mme. Hypothse 3 : Lenvironnement Phnix est agrable vivre, serein et respectueux des normes afin que la productivit du tlconseiller ne soit perturbe par aucun dsagrment environnemental. Hypothse 4 : Phnix a mis en place une stratgie de management de proximit pour ragir rapidement et de manire efficace contre tout drglement ou perturbation. Le management de proximit permet aussi une surveillance permanente pour le bon fonctionnement de lopration. Hypothse 5 : Sur le plan, social, Phnix donne ses salaris tous leurs avantages sociaux tels que la CNSS ; dernirement elle a mme sign une convention avec une assurance prive quelle met la disposition ceux qui la dsirent.

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Phnix organise galement des sorties extra-professionnelles comme des soires en dehors des locaux, des voyages des challenges Hypothse 6 : Phnix maintient le niveau qualificatif des tlconseillers via des runions ainsi que des formations continues labores et assures par ses superviseurs. Elle insiste galement lors de ses recrutements sur les connaissances linguistiques des candidats. Hypothse 7 : La communication interne Phnix joue le rle prpondrant dans la transmission dinformations entre la direction et les tlconseillers travers leurs superviseurs respectifs. Ces hypothses seront bien videment confirmes ou infirmes lors de notre enqute. Pour cela , nous nous appuierons sur certaines questions qui nous aideront dans le cheminement de notre thse. Ainsi, ces dmissionnaires: - Cherchent-ils un meilleur salaire, tout en ayant lesprit que la moyenne des salaires observs dans les structures quivalentes varie entre 4500 et 5000 dirhams ? - La partie variable ne leur convient-elle pas ? (tout en remarquant l aussi que Phnix ne saligne pas sur certains centres quant aux commissions). En effet, les taux de commissionnement en vigueur Phnix dbutent 1% compar aux 3% observs chez la concurrence. - Autre point de discorde entre les tlconseillers et les dcideurs, les dlais du commissionnement jugs trop longs, tort ou raison, selon que lon se place du ct du tlconseiller ou de celui de la direction. - Critiquent-ils laspect managrial de Phnix ? Objectivement parlant, et priori, il nexiste pas de stratgie managriale cohrente Phnix ce qui implique que les managers sont livrs eux-mmes se trouvant souvent improviser sans quaucune ligne de conduite ne leur soit propose.

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- Demandent-ils un environnement meilleur ? Des rticences ont-elles t releves quant aux conditions de travail, les outils de travail sont-ils jugs archaques, la ligne tlphonique rpond-elle aux attentes des tlconseillers toujours sensibles sa bonne qualit, les pauses sont-elles suffisantes et bien rparties, les salles de pause bien agences, offrent-elles le confort ncessaire et requis par la lgislation ? - Lopration tait-elle difficile pour eux ? - Etaient-ils demble disposs grer une telle opration ? - Le problme ne se situe-t-il pas au niveau du recrutement puis de la formation ? - Vendre des contrats dassurance par tlphone une clientle franaise ne requiert-il pas un certain bagage intellectuel outre des qualits purement commerciales ? - Phnix est-il gographiquement situ loin de leurs domiciles ? A travers les tmoignages successifs nous nous efforcerons de souligner si les salaris attendent de leurs employeurs quils mettent leur disposition un moyen de transport en commun. - Pour des raisons pratiques videntes cherchent-ils des commerces de proximit leur permettant de prendre leur pause djeuner dans de bonnes conditions ? - Les prix affichs leur conviennent-ils ? - Le cas chant souhaitent-ils que des tickets restaurants moindre prix leur soient fournis afin de ne pas grever leur budget ? Peut-on mettre en cause le stress ? - Les nouvelles recrues sont ds lentretien mises au courant du degr de stress auquel elles auront faire face et que leur intgration dfinitive au sein de lentreprise ne pourra tre confirme que si les objectifs sont atteints ds les premires semaines. Les tlconseillers ont-ils ainsi les moyens intellectuels et psychologiques pour canaliser leur stress et ce dernier ninflue-t-il pas directement sur leur productivit ? - Souhaitent-ils le cas chant un soutien de la part du personnel encadrant afin quun stress ngatif soit converti en nergie positive ?

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- De quelle nature est ce stress ; purement professionnel ou laspect personnel et intime a-t-il des effets sur le rendement de chacun ? - Des conflits internes avec les collgues, une proximit accrue des suprieurs, des mthodes de management non appropries peuvent-elles tre les causes dun tat de stress permanent ? - Que dire du caractre rptitif des tches? Le tlconseiller qui intgre un centre dappels est ncessairement au courant du caractre rptitif de ses tches dautant plus quun script type auquel il est rsign de se tenir lui est propos. Cest donc au tlconseiller daffiner et dadapter son discours pour chapper une fonction qui peut au fil du temps et des discours strotyps apparatre comme monotone. - Afin de lutter contre ce ct fastidieux et rptitif des appels, le commercial ne devrait-il pas faire appel sa propre intelligence, sa curiosit et son esprit dinitiative ? - Les objectifs sont-ils hors de leur porte ? Bien que surestims, les objectifs demands ne devraient pas freiner lambition des tlconseillers qui souvent en font un point de discorde majeur avec les responsables. Au contraire, des objectifs priori inatteignables sont fixs pour stimuler le tlconseiller qui en cas de russite se verra rcompenser. Cest donc encore une fois tout un processus intellectuel que le commercial se voit confronter. - le dpassement de soi nest-il pas ici un moyen pour honorer son contrat ? Les hypothses ayant t prsentes nous nous pencherons prsent sur la mthodologie de travail suivre.

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Mthodologie :
Pour rpondre ces hypothses nous avons labor une enqute terrain qui nous procurera plus dlments concrets pour pouvoir trouver, ou du moins nous approcher de solutions appropries de manire faire face ce flau. Notre mthodologie de travail se fera travers un certain nombre doutils de recherche, nous essayerons ainsi de cerner la problmatique en utilisant les outils suivants : - Etudes documentaires, notamment sur des articles portant sur le sujet. Nous tenterons de faire un parallle entre le cadre gnral dj existant du TURNOVER sur lequel des auteurs ont polmiqu et le cas particulier de Phnix. Les tudes issues de leurs recherches seront pour nous un claircissement non ngligeable et nous permettront dtoffer nos propres remarques et conclusions. - Etudes ralises par dautres participants et qui traite le mme thme. Nous ferons galement appel aux collgues ayant vcu la mme exprience au sein de structures quivalentes ; nous nous inspirerons de leurs rsultats pour tayer ou renforcer nos propres conclusions. Leur analyse du problme ainsi que la synthse de leurs travaux resteront une source intressante pour aiguiser et affiner nos connaissances communes. - Diagnostic des dysfonctionnements travers lanalyse documentaire sur lexistant. Tout dysfonctionnement relev au sein de Phnix sera systmatiquement analys et compar aux rsultats et commentaires que la littrature met notre disposition. - Calcul du taux de rotation PHNIX. La formule pour le calcul du TURNOVER sera utilise, les rsultats qui sensuivront seront confronts au taux recherch par les dcideurs de Phnix.

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Les rsultats ainsi obtenus seront analyss et discuts. - Enqute auprs des dmissionnaires sur la base dun questionnaire et dentretiens non officiels. Lenqute effectue a pour but de rpondre nos hypothses mais aussi de nous familiariser avec les principales raisons et causes qui ont incit les tlconseillers dposer leurs dmissions ou tout simplement quitter lentreprise sans aucun pravis. Les rsultats ainsi obtenus seront croiss et synthtiss afin de mieux en saisir la porte. - Entretien avec la responsable opration. Lentretien avec la responsable opration est tout aussi fondamental que les tmoignages rcolts de la part des dmissionnaires. En effet, le poste occup par la responsable opration est un poste cl et stratgique, en ce sens quelle dtient une base dinformations susceptibles de nous clairer sur les dysfonctionnements observs. Le fait quelle ait une vue densemble sur les commerciaux et quelle reprsente une interface entre les dcideurs et le personnel nous permettra davoir son sentiment et ses hypothses quant aux taux de rotation constats. Dans une premire partie, nous prsenterons de manire exhaustive la structure cible ; nous nous intresserons ainsi aux diffrentes mthodes de recrutement, au degr de formation propos ainsi quau type de management mis en uvre. De cette prsentation, nous pourrons dj dtecter les failles et dysfonctionnements qui pnalisent Phnix et qui font quun nombre important de nouvelles recrues quittent prmaturment lentreprise. Le calcul du TURNOVER puis son impact sur la gestion de Phnix fera lobjet dune analyse. Nous nous intresserons ensuite aux donnes de la littrature qui traitent du problme du TURNOVER et de ses origines.

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La deuxime partie est consacre au volet pratique de notre thse ou nous prsenterons nos enqutes et entretiens ainsi que leurs analyses et observations. Nos recommandations et notre plan daction conseill seront dvelopps dans une dernire partie ; notre objectif sera de rduire le taux de rotation PHNIX. Finalement, une conclusion englobera et synthtisera toute notre thse et mettra en vidence ses ides les plus pertinentes.

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Premire partie:
Etat des lieux de Phnix et approche empirique

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Chapitre I
Contexte environnemental et professionnel de Phnix

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Introduction
Ce chapitre est une tout dabord une prsentation gnrale du centre dappels Phnix, de son activit ainsi que de son environnement. Un zoom sur la stratgie managriale ainsi que sur les mthodes de formation et de recrutement seront passs en revue lors du second paragraphe. Nous finirons enfin par nous intresser de plus prs notre indicateur phare : le TURNOVER

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A- Prsentation gnrale de phnix


Phnix est une entreprise base Casablanca qui opre dans le domaine des centres dappel. Phnix est spcialise dans la gestion et la relation client pour les produits dassurance sant. Phnix est le centre d'appel d'un cabinet de courtage bas en France qui externalise ses services au Maroc via des tlconseillers qualifis ou novices, leur mission principale est la vente directe par tlphone dun maximum de contrats d'assurances afin d'augmenter leur variable. Le rle du commercial est donc de proposer dans un premier temps des contrats de complmentaire sant des prospects rsidant majoritairement en France (certains contrats sont galement vendus aux expatris). Le tlconseiller se doit ensuite dinformer au mieux le prospect en fonction de ses besoins, au niveau sant, prsents et venir. La tche ne savre pas toujours aise vu que la concurrence est rude et que le march de la complmentaire sant reste trs comptitif reprsentant une manne financire consquente. La concrtisation des contrats est donc ralise par des salaris marocains, leur gestion se faisant localement et en France. Tout ce processus, de la prospection la conclusion en passant par le suivi et la gestion des contrats, dnote une complmentarit judicieuse entre le ple marocain et la socit base en France, illustrant clairement une ralit, savoir quaujourdhui la globalisation est la panace pour nombre dentreprises. Une grande flexibilit ainsi quune adaptabilit certaine sont requises pour les employs marocains qui se doivent de traiter et de conclure avec des prospects franais. Phnix est constitue dun plateau de 500m et emploie 40 ressources reparties entre 1 responsable plateau, 2 superviseurs, 2 gestionnaires et 35 tlconseillers.

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Phnix, pour une meilleure optimisation, a cr son propre site Internet, ce dernier attire un maximum de clients susceptibles dtre intresss par des assurances sant, aussi la socit a mis en place un systme de mailing qui attire tout client potentiel. Phnix met la disposition de ses tlconseillers diffrents matriels de grande qualit pour faciliter leur mission (CRM, ligne avec fibre optique, Internet, de nouvelles machines,). Une telle structure ncessite donc un investissement important tant sur le plan purement financier quhumain. Du personnel trs qualifi est requis comme par exemple des ingnieurs en informatique ou des techniciens pour installer tout le matriel de pointe. Juridiquement, les responsables doivent se doter de tout un arsenal afin que les permissions auprs des autorits locales et de loprateur national soient dbloques. Il va sans dire que toute cette nergie investie oblige les financiers de lentreprise attendre des retours sur investissements rapides couvrant leurs frais dans les plus brefs dlais. La pression qui en dcoule se fera ainsi ressentir du directeur au tlconseiller en passant par le superviseur. A Phnix, lenvironnement de travail est dune trs grande importance aux yeux du directeur ; notons ainsi la propret, une aration bien tudie, la luminosit, deux salles de pauses, fumeurs et non fumeurs, un distributeur de caf, fauteuils, microondes Lenvironnement est donc de qualit et est priori susceptible dinciter chacun une productivit accrue. En ce qui concerne leffectif, le nombre de tlconseillers dpasse les 80% du personnel ; ceci dmontre la grande importance de ce dernier.

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Si Phnix dpense autant dnergie et de finances pour mettre a laise ses ressources qui sont la fois humaines et financires, cest non seulement parce que les employs passent plus de temps au travail que chez eux, mais aussi et surtout parce que cest eux qui reprsentent le nom, limage et le savoir faire de lentreprise, cest aussi parce que les responsables ont finalement compris que les tlconseillers doivent se ressourcer pour donner le meilleur deux- mmes. Quant la rmunration chez Phnix, au dpart elle dpassait le salaire du march, par la suite elle sest aligne au salaire de la concurrence pour ne pas avoir un TURNOVER pour raisons pcuniaires, puis les responsables on remarqu que les raisons de dparts des employs ntaient en aucun cas dordre financier du moins pas en premier lieu ; par consquent, pour pouvoir amortir ses pertes, les dcideurs ont fix un salaire de base le premier mois pour la formation qui voluera a partir du deuxime mois. Dans un second, temps une baisse de la partie fixe a t observe pour les futurs tlconseillers confirms afin de les encourager et les pousser augmenter leur variable en termes de chiffre daffaires. Finalement, Phnix se retrouve avec trois quipes avec trois salaires diffrents, mais avec la possibilit de pouvoir revoir le salaire en fonction des comptences et du chiffre daffaires. Phnix a depuis ses dbuts favoris les volutions en interne ; ainsi, quasiment tout le staff encadrant, hormis la comptable, la responsable opration et le directeur, a la possibilit dvoluer en interne. Prcisons toutefois que les possibilits dvolution ne sont pas claires ou videntes car il manque beaucoup de structuration ce niveau. A titre dexemple, il ny a pas de chiffre daffaires ou dobjectifs atteindre afin que les tlconseillers puissent demander une volution ; de mme, il ny a pas daffiches au sein de lentreprise pour un descriptif du futur poste. Aussi, ils ne procdent pas un appel doffre comme il nexiste pas de communication en interne. Lvolution en interne reste donc trs ambigu et difficile atteindre ; cest en fonction du besoin que la responsable plateau dcide avec le directeur de qui doit voluer pour pourvoir un poste X.

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B- Stratgie managriale, zoom sur les volets recrutement et formation


Au niveau du recrutement, Phnix a rcemment promu un expert mtier au poste de formateur initial et recruteur, le recrutement se faisant sur quatre niveaux diffrents : - un site Internet priv de recrutement, - plusieurs bureaux de recrutement, - la rception directe due au bouche oreille - le systme de parrainage. Les superviseurs imposaient des critres de prslection plus ou moins svres pour diminuer le taux de TURNOVER, aussi il est trs important de filtrer les tlconseillers commerciaux car cest eux qui sont en contact direct avec les clients, tant donn la sensibilit du domaine. Avec ou sans exprience, un tlconseiller est surtout recrut en fonction de sa motivation, dune certaine aisance communiquer en franais et dune grande disponibilit. Concernant la formation, Phnix a dcid dune formation dun mois complet rparti comme suit : Deux semaines de thorie, La troisime semaine en binmage La dernire semaine en appels libres sous coute et enregistrement au niveau des superviseurs pour apprendre mieux les connatre et dtecter leur niveau et surtout leurs besoins en terme dinformation, les aider mieux grer un appel tlphonique, matriser leur stress, et particulirement monter leurs comptence puis faire deux de vrais commerciaux.

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Finalement, et avant que la priode dinsertion qui est de 90 jours ne sachve, afin que les recrues soient considres en tant que tlconseillers confirms, une semaine auparavant, un test sous forme de quiz est impos pour valuer les informations que le tlconseiller a obtenues, connatre son taux ou sa vitesse dassimilation et enfin dcider si oui ou non il continue au sein de lentreprise. Notons que ces tests ne sont pas dcisifs, des exceptions pouvant sortir du lot, ceci dit de bons rsultats ne signifient pas ncessairement une intgration dfinitive et vis versa ; la subjectivit du recruteur pouvant trancher sur tel ou tel cas. Beaucoup dnergie, de temps et dargent sont dpenss pour les formations, cest pour cette raison que si des dparts prmaturs, pour cause de non intgration ou mauvais choix dquipe, dhoraire ou de manager, ou pour des raisons financires sont nots, les premiers impacts sont les collgues avec qui ces personnes ont pass un mois de formations. Les superviseurs qui se sont investis personnellement avec eux, et surtout le directeur qui a mis de largent sur eux sans quil nait rentabilis le moindre centime peuvent en subir les consquences sur le plan personnel et professionnel. Au niveau management Phnix, nous pouvons affirmer quil est ralis selon les besoins et surtout au feeling : il nexiste pratiquement aucune stratgie managriale au sein de Phnix et ceci est forcement d labsence du dpartement RH, car malgr la petitesse de lentreprise elle englobe tout de mme une cinquantaine de personnes qui sont finalement livres elles mmes. Il subsiste galement un vrai souci de communication entre les trois parties, savoir : administration, service gestion et manager. On ressent aussi une instabilit, et ceci impacte fortement sur les tlconseillers qui on impose pratiquement chaque jour une stratgie diffrente de la veille et ce, tous les niveaux, que ce soit au niveau des primes ou du commissionnement, ou au niveau du rglement intrieur. Par consquent, les tlconseillers ne se concentraient pas que sur leur travail, ceci gnrait automatiquement des perturbations en pleine production.

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Un rglement intrieur qui ne cesse de changer et ou des contradictions sont releves par rapport au rglement prcdent est appel tre au minimum discut sinon refus par les employs qui se sentent souvent lss. Ceci implique automatiquement une mauvaise ambiance au niveau du groupe ou chacun y va de son commentaire. Les discussions striles au moment des pauses gnrent des rumeurs qui elles-mmes en samplifiant peuvent tre sources de conflits entre collgues ou avec les responsables. Des stratgies diffrentes par rapport par exemple aux offres et rductions dun produit ne peuvent que dsorienter un tlconseiller qui la veille tablait sur une stratgie pour augmenter son chiffre daffaires, et qui finalement est remplace par une autre politique qui lui est dfavorable. Que dire des primes promises pour un challenge qui ne sont pas verses ou qui le sont mais aprs de longues et interminables discussions avec les patrons. Tant dnergie dpense ne peut que nuire au bon rendement dune entreprise qui au bout du compte se voit lcher par ses employs sestimant souvent juste titre, incompris et traits de faon inique. Phnix, aprs le dpart de ses deux superviseurs a procd un recrutement en externe pour dautres superviseurs qui nont pas honor leurs contrats plus dun mois, chacun cause de plusieurs affrontements avec diffrents expert-mtiers qui travaillaient durement pour obtenir le poste convoit de superviseur. La frustration des tlconseillers comptents et expriments se comprend aisment si lon se rfre leurs tmoignages qui insistent sur le fait que pour diriger une quipe il faut faire preuve dune grande adaptabilit sachant que chaque entreprise a ses propres particularits. Un recrutement qui ne se fait pas en interne est ainsi jug comme tant inappropri si une connaissance de lenvironnement et de la politique densemble de la structure nest pas assimile. Il est certain que pour pouvoir grer une quipe de tlconseillers, dont des experts mtiers confirms, le nouvel arrivant est appel une certaine souplesse tout en maitrisant ses tlconseillers.

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Leur plus gros soucis restait que les salaires narrivaient jamais temps, ceci tait probablement d au fait que le dpartement comptabilit tait externalis, ce dtail gnait normment les tlconseillers qui chaque dbut de mois ne focalisaient leur attention que sur la date de rception des salaires, ces derniers tant souvent perus jusquau 10 ou 11 du mois. Par consquent, des conflits rcurrents entre salaris et managers responsables subsistaient entrainant chaque dbut de mois des baisses de productivit dues essentiellement une perte de motivation et des baisses de moral. Un absentisme et des retards rpts taient ainsi observs de la part de tlconseillers blass et puiss par ce manque de considration. Ces informations plus ou moins exhaustives nous permettent davoir une vue panoramique sur la situation de Phnix et bien videmment nous permettront de dceler quelques causes qui font que cette structure souffre dune alarmante perte de ses meilleurs lments. Pour apprhender de manire plus concrte la situation dcrite prcdemment, le paragraphe suivant introduira le calcul du TURNOVER Phnix qui reste un indicateur phare et reprsentatif.

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C- Indicateur phare : TURNOVER


Nous allons calculer le TURNOVER Phnix sur une dure de temps de 6mois. Pour cela, nous allons employer la mthode la plus simple et efficace. Du mois de Mai au mois dOctobre, leffectif de dpart tait de 30 personnes ; sur ces 30 personnes 22 ont prmaturment quitt lentreprise et 15 lont intgr ; do un taux de TURNOVER de : (22+15/2) /30 * 100 = 61% Pour Phnix, 61% de dparts attention. en 6mois est un chiffre qui doit retenir notre

Ces dparts ont engendr de lourds dgts Phnix au niveau financier, organisationnel et environnemental. Financirement, Phnix a rmunr une formation complte dun mois pour des tlconseillers que la socit voit, au bout de quelques semaines quitter ou dmissionner pour directement se diriger vers la concurrence. Linvestissement au niveau du matriel informatique et tlphonique reste consquent afin de retenir des employs exigeants quant la qualit des lignes. De mme que lentretien de tels moyens technologiques ncessite de la part des investisseurs des apports financiers rguliers et substantiels. Comment alors ne pas comprendre limpatience et lattention de ces derniers quant un retour sur investissement rapide et immdiat. Au niveau organisationnel, il ya eu un nouveau redploiement des quipes pour bien intgrer les nouveaux au sein des anciennes quipes et les mettre avec leurs parrains respectifs, de nouveaux programmes sont labors par les managers pour les monter en comptences, assurer leur intgration, faire les coutes, remplir les grilles dvaluation. Cest pourquoi les managers font beaucoup defforts et investissent normment de leur temps pour bien accomplir leur mission.

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Pour ce qui est du facteur environnemental, nous pouvons affirmer quil est tout a fait naturel que suite aux efforts fournis par le formateur et les managers, les nouvelles quipes sintgrent et shomognisent facilement avec le reste du groupe ; toutefois, il est trs contrariant pour un tlconseiller de perdre subitement une personne avec qui il a nou une certaine amiti dautant plus que gnralement il sagit dune amiti positive tant donn que les tlconseillers sautomotivent entre eux, organisent des deals afin datteindre leurs objectifs dans la joie et la bonne humeur. Il est aussi dlicat pour les managers et ladministration de retenir un tlconseiller qui sest spar dun ami surtout quand ce dmissionnaire a trouv mieux ailleurs et donc l intervient la dbauche dune personne qui ne pensait mme pas changer de structure. La cadence de travail baisse quelques jours aprs car il nexiste plus la mme ambiance avec cette ou ces personnes qui ont quitt lentreprise. Ce qui impacte le plus Phnix ce sont ces profils volatils qui prennent lexpertise et en font profiter dautres centres gratuitement sans quils refassent une formation et sans avoir rentabilis Phnix. La concurrence est trs rude dans ce domaine, puisque lorsquun concurrent dcouvre les mthodes et logiciels de travail dune entreprise il peut facilement nuire cette dernire par rapport ses clients. Toutefois, avant de procder une quelconque tude ou stratgie et avant de poser les donnes recueillies suite au questionnaire et entretiens tablis, nous allons voir ce que pense la littrature de notre flau.

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Chapitre II
La rotation du personnel aux yeux de la littrature

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Introduction :
Ce chapitre nous donnera la vision de la littrature sur le TURNOVER et ce quelle prconise quant aux solutions susceptibles de le rduire. La littrature nous donne galement un aperu sur les consquences que peuvent gnrer de mauvaises conditions de travail sur la sant dun tlconseiller.

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A-

Cadre thorique du TURNOVER

Le TURNOVER est les mouvements dentre et de sortie du personnel dune organisation au cours dune priode donne. Diffrents ratios en sont tirs et en dcrivent la nature, la structure et lintensit. Des TURNOVERS excessifs, ou insuffisants dans une moindre mesure, sont souvent des signes de dysfonctionnement, donc de mauvaise gestion des ressources humaines. Trois dfinitions plus complexes, se compltant peuvent tre prsent proposes : Pour GALAMBAUD, le TURNOVER est la rupture du lien contractuel salariemployeur1. Pour SEKIOU-BLONDIN, cest tous les mouvements dentres et de sorties dfinitifs de travailleurs dans lorganisation durant un intervalle de temps prcis 2. Pour PRICE, TURNOVER is the degree of individual movement across the membership boundary of a social system 3. Il faut observer que parfois la notion de TURNOVER sapplique aussi aux mouvements internes lentreprise, ce que nous ne retiendrons pas dans notre prsent mmoire. Pour tre complet, des prcisions supplmentaires sont noter. Ainsi, la littrature distingue le TURNOVER comme tant : Invitable, prvisible ou non, dmnagement, reprise dtudes. par retraite, invalidit, fin de contrat,

1 Mmoire de diplme en conomie et administration de la sant prsente par Eliane Desponds; Universit de

Lausanne
2 IDEM 3 IDEM

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Evitable dont les causes les plus souvent cites sont lambiance de travail, les avantages sociaux et salariaux dautres entreprises, les relations de travail avec les collgues ou suprieurs hirarchiques, lerreur de recrutement. Souhait concernant par exemple les cas sociaux, lincomptence, la faute grave. Concernant ces dfinitions, nous pouvons relever plusieurs lments essentiels : Le TURNOVER peut-tre conu comme de la mobilit avec un projet ou comme de linstabilit ; cest une action ou une raction du sujet. Notons alors la notion de rupture, dacte dfinitif, entier et ultime qui reste une dcision de poids avec des consquences importantes. Les causes qui peuvent amener au dpart dun employ sont multiples. La dcision peut-tre prise dun commun accord, elle peut venir de lemployeur comme de lemploy ; elle concerne le plus souvent un individu, elle peut parfois toucher un groupe. Cest la conjonction deffets dus aux acteurs et de facteurs organisationnels. La dcision dpend donc des caractristiques du systme, de son environnement et des acteurs en prsence, en particulier de leurs connaissances et de leurs potentialits ; Le TURNOVER donne une vision de lentreprise en termes de flux. Indirectement, par lapprciation faite sur le degr de mouvement, le TURNOVER donne une image positive ou ngative de lentreprise linterne et lexterne si ce taux est connu.

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B-

Modes de calcul du TURNOVER

Une ide rpandue dit que le taux de TURNOVER ne prend pas en compte uniquement les dmissions mais aussi les autres formes de fins de contrat (licenciements, ruptures amiables...). La mesure la plus classique Pour calculer le TURNOVER dune entreprise est : Prendre la demi-somme (ou la moyenne) du nombre de salaris partis et du nombre de salaris arrivs au cours d'une priode donne, divise par le nombre initial de salaris en dbut de priode (mois, trimestre, anne). Le rsultat nous donnera en pourcentage le taux de rotation du personnel. Un exemple nous aidera mieux comprendre ce calcul : Une socit en 2011 regroupe 100 salaris au 1er janvier. Pendant l'anne 2011, 10 sont embauchs et 5 La rotation de l'emploi sera = (10+5)/2 / 100 soit 7,5%. Plusieurs ratios permettent de calculer le TURNOVER. Il existe 2 alternatives qui sont : quittent la socit.

(Nombre de dparts / Nombre de postes (effectif moyen))x100 OU Nombre de dparts / (nombre demploys en dbut de priode+ en fin de priode/2)
PRICE et SEKIOU-BLONDIN proposent dautres lments de calcul tels que : Le temps moyen de service qui peut apporter des renseignements intressants mais aussi cacher une forte variance 4. Le taux de survie qui est le nombre de nouveaux qui restent durant un temps T divis par le nombre total de nouveaux membres5 .
4 Mmoire de diplme en conomie et administration de la sant prsente par Eliane Desponds; Universit de

Lausanne

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Le taux de perte qui correspond au nombre de nouveaux qui sont repartis sur le temps T divis par le nombre total de nouveaux membres6 . Les taux de rotation : Quest-ce quun bon taux de TURNOVER ? Quand faut-il parler de taux bas ou lev ? Comme le prcise MARTORY, il nexiste pas de norme objective, le taux de TURNOVER est davantage un indicateur, un thermomtre quune rfrence absolue7 . Si le taux est apprcier selon des critres relatifs, lesquels faut-il prendre en compte ? On peut dgager un certain nombre de facteurs de variance de ce taux ; citons entre autres : Le climat social de lentreprise Le climat social de lenvironnement ; une priode de rcession ou de croissance conomique aura des effets sur le taux de TURNOVER. La composition interne des employs (structure de lge, formation, statut social) sexe, niveau de

La proximit entre lieux de domicile et de travail ainsi que les moyens de transport Le secteur de travail : Le secteur nous intressant, les centres dappels, est un secteur jug fort TURNOVER Les phases de lentreprise : EMERY-GONIN diffrencient la ncessit dun TURNOVER lev en phase de cration et de croissance dune entreprise dun taux plus bas en phase de maturit8 .
5 IDEM 6 IDEM 7 Martory B. : Les tableaux de bords sociaux, Paris, Nathan, 1992

8 Emery Y. , Gonin F. : Dynamiser les ressources humaines ; Lausanne : Presses polytechniques universitaires romandes, 1999

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Le degr de qualification des employs : Un centre dappels peut se permettre, voire rechercher un TURNOVER lev. On peut souligner demble que le TURNOVER nest priori pas un phnomne ngatif et a, au contraire de bons cts tels que : Apport de sang neuf, denthousiasme et dengagement Dblocage de conflits Innovation et apport de nouvelles comptences Sparation demploys fonctionnant en service minimal ou dpasss. Encore faut-il, comme le prcisent ABELSON-BAYSINGER, Savoir si ceux qui partent sont les dparts fonctionnels et si ceux qui arrivent sont des recrues intressantes pour lentreprise9 . Un autre aspect positif dun TURNOVER suffisant est, pour lentreprise, dassurer un volant de rgulation du nombre de salaris, vitant ainsi le recours aux licenciements, et des qualifications requises, ainsi quun quilibre de la pyramide des ges des employs. Peut-on alors avancer quun taux de rotation lev est une bonne chose ? Plusieurs auteurs nuancent cette vision des choses. Ainsi, pour GALAMBAUD, Toute organisation a besoin pour fonctionner correctement dune certaine stabilit de ses membres, de permanence, de leur exprience, de leur mmoire10 MARTORY, quant lui y voit un problme si le taux varie beaucoup ; ainsi, il prcise que toute acclration significative du TURNOVER doit tre analyse : elle traduit ncessairement un dsquilibre au sein de lentreprise ou entre elle et son environnement11 .

9 Abelson-Baysinger cits in Tai T. W, Bame S. I., Robinson C. D. , review of nursing TURNOVER


research, 1977-1996, Social science & medecine, 47(12) :1905-24, 1998 Dec 10 Galambaud B. : des homes grer, Paris, Entreprise moderne ddition, 1983 11 Martory B. : Les tableaux de bords sociaux, Paris, Nathan, 1992

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Enfin, le TURNOVER se dcrie comme un problme majeur avec des effets ngatifs . Nous pourrons galement remarquer, concernant le TURNOVER dans les centres dappels, les consquences en termes de cots et dimpact sur la cohsion des quipes. Celui-ci est intimement li aux conditions de travail des tlconseillers et des contraintes auxquelles ils sont soumis. Cest ce que nous nous proposons de dvelopper prsent. - Tlconseillers soumis des normes de rendement tels que : Nombre dappels par jour impos Dure moyenne des changes Temps de connexion impos Obligation de rsultats quotidien, hebdomadaire et/ou mensuel. Ces objectifs peuvent tre au niveau individuel et/ou collectif. Ainsi, plus de 30% des salaris du secteur estiment tre soumis de fortes contraintes temporelles12 . Notons alors que les contraintes des tlconseillers se rsument : - Mesure en temps rel des performances par des systmes informatiques - Surveillance constante par la hirarchie do sensation de contraintes - Respect des procdures, souvent embarrassantes, pour la conduite des entretiens tlphoniques telles que les scripts ou les supports visuels. Consquences : - Peu dautonomie dans la gestion de lappel, et de faon gnrale, de lactivit du tlconseiller. - consquences nfastes sur la sant des employs do : fatigues, anxit, troubles psychologiques et problmes gastriques .
12 Institut National de Recherche et de Scurit (INRS) : Dossier du 16/04/2007

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C-

Source et origines du TURNOVER

Dans les centres dappels, des indicateurs permettent de souligner certaines difficults rencontres par les salaris et les entreprises. Les sources et origines le plus souvent voques, portent sur le stress des salaris qui impactent de plus en plus sur la vie prive des ces derniers, comme le prcise clairement Olivier Coufourier : Une des consquences principales est la haute frquence des problmes lis au stress en raison des contraintes demandes aux salaris qui ont une influence sur leur vie sociale 13 Contrairement a Coufourie, Christophe FOURNIER lors de son analyse sur ltude de la rotation confirme que : Bien que diffrents travaux concluent l'existence d'une relation directe entre le stress (ou l'anxit) et le turnover (Ivancevitch, Matteson and Preston, 1982 ; Sheridan and Abelson, 1983), il serait plus judicieux selon Sager (1991) d'voquer un lien indirect qui existerait via la satisfaction. La majorit des tudes cites par Lucas (1987) permet de conclure une relation inverse entre la satisfaction intrinsque et la rotation du personnel. L'ennui et la rptition tant source d'une faible satisfaction intrinsque (faible accomplissement de soi), il est normal de s'intresser aux dmissions des tlvendeurs. De plus, si l'on considre la plupart des modles de rotation du personnel (Mobley, 1977, Price 1977 ou Jakofsky 1984 par exemple), on s'aperoit que cette relation satisfaction - turnover est modre par les conditions conomiques et notamment par les opportunits de travail possibles qui existent dans d'autres entreprises. Compte tenu de l'essor des centres d'appels, il existe des gisements d'emplois et donc de vritables opportunits de changements pour les individus, gnratrices de rotation 14
13 Aprs lenqute, lheure du passage laction Olivier Coufourier Syndicalisme Hebdo, n2879, 22 mars 2002, pp. 2-3. http://www.cfdt.fr/actualite/conditions_travail/vie_au_travail/archives/condition_071.htm 14 Christophe FOURNIER,

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Cette dernire rfrence dclasse le stress en deuxime position et met en avant la satisfaction comme source principale du turnover. Un article du journal lconomiste viendra soutenir ce dernier en tmoignant que : Lune des plus importantes raisons du turn-over est labsence de projet de carrire. Un collaborateur cherche toujours mieux: de meilleurs salaires, reconnaissance, situation et avantages (couverture sociale, couverture maladie et autres), explique Nezha Hami-eddine Mazili, consultante en ressources humaines Cap RH. Autre raison, le climat de travail au sein de lentreprise qui doit tre favorable pour lpanouissement des salaris. Les mauvaises conditions (nombre et gestion des congs, zone de dtente, tat de loutil de travail comme le matriel informatique et les logiciels), font partie du lot des causes sans pour autant en tre la principale . Devant cette situation, lentreprise doit inclure une politique de fidlisation dans son management avec une vision de bien-tre, et veiller ce que les salaris soient en osmose avec leur environnement de travail. 15 Suite a cela, Michel VOLLE sociologue de centres ajoute que : Les agents des centres d'appel remplissent une fonction de contact que tout consultant qualifiera de "stratgique", mais il faudrait un miracle pour que des personnels recruts de la sorte puissent rendre un service de qualit. Les directions gnrales prises d'conomie de bouts de chandelle veulent croire en ce miracle. Elles ne sont pas seules coupables. Les agents des centres d'appel ne travaillent pas dans les mmes locaux que les autres, ne mangent pas la mme cantine, n'ont pas les mmes horaires. Le syndrome du village gaulois joue contre eux. Les agents du "sige" ou de la "DR" se sentent bien suprieurs aux "gens du centre d'appel", qu'ils ont tendance traiter en parias. Ces ractions instinctives, animales, ne font que conforter le comportement des directions gnrales. 16
Universit de Montpellier 2 (IUT-TC) L'Analyse de Survie Applique lEtude de la Rotation du Personnel des Centres d'Appel 15 http://www.leconomiste.com/article/emploi-et-carrierebrgestion-rhbrfavoriser-ou-lutter-contre-le-turnover

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Dautres rfrences impliquent des sources de nature sanitaire comme lINRS qui trouve que : Un TURNOVER suprieur la moyenne des autres secteurs dactivit (chiffr plus de 20% dans certains centres quand un taux de 5% est jug normal) peut nuire au bon fonctionnement de lentreprise et tmoigne le cas chant datteintes la sant et/ou au bien tre des salaris 17. Frdric Chartier ajoute que: Les tloprateurs, chargs deffectuer des tches simples et rptitives, sont soumis des objectifs de rendements importants et sont rgulirement contrls. Le rythme de travail intensif et les conditions de travail astreignantes peuvent entrainer une dgradation de ltat de sant des tloprateurs comme fatigue, stress, anxit, trouble du sommeil, puisement nerveux 18 Ce TURNOVER sexplique par des dparts du fait de lentreprise ou des salaris, mais aussi par des inaptitudes mdicales prononces par le mdecin du travail. Autre indicateur symptomatique des problmes rencontrs, le fort taux dabsentisme souvent lui aussi suprieur celui dautres secteurs dactivit. Ces indicateurs, et notamment le TURNOVER, conjugus dautres, peuvent servir apprhender la sant globale de lentreprise et de son personnel. Les tableaux suivants mettent en avant la relation entre les contraintes observes, les risques pour la sant et les consquences socio-conomiques dont le TURNOVER :

16 Michel VOLLE sociologue de centres dappels http://www.volle.com/opinion/centreappel.htm 17 Institut National de Recherche et de Scurit (INRS) : Dossier du 16/04/2007 18 Frdric Chartier centres dappels et conditions de travail des teleoperateurs.

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CONTRAINTES SPECIFIQUES AU CENTRES D'APPELS


Blocage constant de l'espression des emotions

Bruit

Absssence d'autonomie

Travail statique

Control omnipresent

Repetitivit et monotonie

Rythmes et resultats imposes

Procdures rigides

Absence de soutien collectif

CONSEQUENCES A MOYEN TERME POUR LES SALARIES

ENTREPRISE
Turnover et absenteisme

SALARIE

Perte auditive

Perte de performance

Etat depressif et signes d'epuisements

Deterioation de l'image

Inaptitude

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Contraintes, risques pour la sant, et consquences socio-conomiques de mauvaises conditions de travail dans les centres dappels tlphoniques 19 Les manifestations cliniques observes par les mdecins du travail chez les salaris du secteur sont notamment les suivantes :

Fatigue mentales, Fatigue oculaires, Fatigue physiques, Fatigue auditives, Troubles alimentaires et digestifs, Troubles du sommeil, Maux de tte, Anxit et irritabilit, Troubles musculo-squelettiques, Troubles dpressifs, Symptmes dpuisements.
Ces troubles peuvent tre rencontrs de faon isole ou associe. Ils trouvent leur origine dans lorganisation et les conditions de travail en centres dappels et traduisent bien le fort taux de rotation observ.

19 Institut National de Recherche et de Scurit (INRS) : Dossier du 16/04/2007

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Le tableau suivant quant lui met en exergue lorigine des troubles de la sant observs dans les centres dappels. On remarque que les contraintes sont autant lies des facteurs psychosociaux qu des facteurs dordre physique ce qui souligne encore plus la pnibilit du poste de tlconseiller :
Facteurs psychosociaux Contraintes dordre physique

Origine des troubles de la sant observs

Cadence impose

Bruit (dans les casques et environnemental)

Absence dautonomie

Exigut des locaux, des espaces de travail

Contrle omniprsent de la productivit

Travail statique, sur cran de visualisation (luminosit, postures)

Rptitivit des tches, monotonie

Temprature ambiantes inadquates

Absence de soutien collectif

Horaires dcals, irrguliers

Agressivit des clients

Anonymat dans les relations

Respect des scripts et des procdures

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Ce chapitre nous permet davoir une vision globale sur le turnover aux yeux de la littrature, son mode de calcul ainsi que ses sources et origines. Ainsi, nous pouvons nous limiter quant ces sources lenvironnement, la satisfaction, le stress et la sant. Ceci nous permettra dans une seconde partie pratique traitant dun cas concret dapprhender de faon plus juste notre problmatique et de pouvoir confirmer ou infirmer nos hypothses.

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Deuxime partie :
Analyse et interprtation des rsultats denqute, recommandations et stratgie

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Chapitre III :
Analyse des principales causes des dparts

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Introduction
Ce chapitre prsente dans un premier temps les rsultats dune sance de questions rponses avec la responsable plateau de Phnix. Ces questions ont pour objectif de nous clairer sur les principaux dysfonctionnements qui pnalisent lentreprise. Dans un second temps, nous recueillerons les rponses des questionnaires donnes par les dmissionnaires et les analyserons afin de nous rapprocher des vraies raisons du TURNOVER Phnix.

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A- Etude

prospective dmissionnaires

impliquant

responsable

et

Le rsultat de notre entretien avec la responsable plateau nous donne plusieurs enseignements. Tout dabord PHNIX nintgre pas au sein de sa structure un dpartement RH part entire. Seul un ancien tlconseiller rpond aux besoins de recrutement et de formation. Comme prcdemment not dans notre deuxime chapitre, nombre dauteurs saccordent sur le fait quune anomalie, mme anodine, dans le processus de recrutement engendre un taux de TURNOVER prjudiciable pour lentreprise. Cest la raison pour laquelle MARTORY prconise que pour toute acclration significative du TURNOVER une analyse pointue doit tre entreprise. Une augmentation de ce taux ne peut que reflter, toujours selon MARTORY, un dsquilibre au sein de lentreprise Dautre part, notre interlocutrice nous informe que pour le recrutement dun tlconseiller le principal critre de base afin dintgrer PHNIX est dtre francophone, lexprience PHNIX ntant pas exige. La responsable admet par ailleurs lexistence dun taux lev de rotation, en prcisant quil atteint approximativement 61%. Un tel taux, selon lInstitut National de Recherche et de Scurit est peru comme tant alarmant vu quil est dj chiffr plus de 20% dans dautres centres, quand un taux de 5% est jug normal. La mme source admet quun fort taux peut nuire au bon fonctionnement de lentreprise o la sant des salaries est mise rude preuve. Elle avoue que 61% est un chiffre assez lev pour pouvoir affirmer que ce sont des dparts positifs.

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Bien que comme le souligne MARTORY, le taux de TURNOVER est plus un indicateur quune norme objective, 61% nous parait tre un taux sujet dbat. Ceci dit, comme le prcisent ABELSON ET BAYSINGER, lobjectif atteindre reste lquilibre entre les dparts fonctionnels et les recrues intressantes. Ainsi, afin que les pertes juges productives de lentreprise naient pas de relles rpercussions ngatives sur le chiffre daffaires de cette dernire, leur remplacement par des profils quivalents est ncessaire. Notons toutefois, selon les tudes de EMERY ET GONIN, que nous devons diffrencier lentreprise en phase de cration et de croissance o elle recherche un TURNOVER lev, de lentreprise en phase de maturit et de stabilit qui tend vers un taux plus bas. Certes, il existe certains dparts voulus voire programms par les dcisionnaires, mais en majorit elle pense que perdre des tlconseillers frachement forms, sans avoir rentabiliser leurs frais de formation cest tout simplement une perte norme pour la socit, surtout que dautres centres profiteront de cette formation ds le premier jour de leur intgration. Dautres dparts sont jugs encore plus impactant : Ce sont les tlconseillers expert mtiers qui quittent malgr tous les efforts fournis pour les retenir, et cela dclenche un rel dficit en termes de production et de chiffre daffaires. Elle ajoute quon ne peut jamais retenir un tlconseiller qui a dcid de partir et ce, malgr toutes les stratgies du monde. En outre, elle suppose que ces employs ont tellement le choix entre les centres dappels quils veulent tous les essayer; autrement elle ne voit pas ce qui les pousse quitter, a part si cest pour leurs tudes, pour se marier ou pour cause de maternit... Quant la stratgie, elle annonce que le seul recours dont dispose Phnix pour le moment cest de donner les primes une fois par semestre de faon ce que le tlconseiller attende ses primes au moins 6 mois et cest finalement son argent qui va le retenir. De plus, la socit met la disposition de ses employs tout le confort ncessaire pour un meilleur environnement de travail.

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Elle affirme que la pression existe comme partout ailleurs, mais que dun autre cot, plusieurs avantages leurs sont offert: CNSS, AMO, contrat CDI, assurance, des challenges attractifs, des soires, week-end. Finalement, les mesures qui seront entreprises par PHNIX seront axes tout dabord, sur une monte en effectifs, puis sur lacquisition dun portefeuille client consquent, et ensuite moyen terme investir sur des locaux supplmentaires. La responsable plateau ayant rpondu nos questions, nous allons par la suite nous servir de son tmoignage pour confirmer ou non nos hypothses quant au taux de TURNOVER Phnix. Le paragraphe suivant nous renseigne sur le niveau socioculturel dun chantillon de dmissionnaires, avec qui nous avons pu reprendre contact et recueillir le maximum dinformations quant aux raisons de leur dpart. Par la suite, nous allons croiser les rsultats afin de connatre ou du moins nous approcher du profil type du dmissionnaire et pour pouvoir dvelopper la stratgie opportune, non pour combattre le TURNOVER mais surtout pour savoir retenir les meilleurs lments productifs dont a besoin Phnix. Pour avoir ces informations, nous avons labor un questionnaire anonyme que nous avons officieusement remis aux dmissionnaires, ce questionnaire reprend des questions caractre personnel et professionnel, nous nous sommes focaliss dans une premire partie sur des informations personnelles telles que ladresse, le lieu de naissance, les loisirs, nombre de personnes au sein de la famille, niveau dtude. Dans une seconde partie nous avons demand quelles sont leurs ambitions dans un moyen terme. Quelle est pour eux lentreprise idale ? Et finalement pourquoi ont-ils- quitt Phnix ?

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B- Diagnostic et interprtation des rsultats de lenqute


Cette collecte de tmoignages nous permet de relever certains points pertinents sur les relles raisons des dmissions de bons lments Phnix en particulier et dans les centres dappel en gnral, vu que ces profils ont eu des expriences dans plusieurs autres entreprises outre celle passe Phnix. Finalement, les propos recueillis auprs des tlconseillers dmissionnaires nous amnent plusieurs observations. Il apparait ainsi un non respect des engagements et promesses garanties, de mme que le versement des salaires souffre trs souvent de retards pnalisant la productivit. Quant au systme de commissionnement, il est toujours sujet controverses car les commissions sont perues semestriellement. Les primes juges mensongres restent rarement verses entrainant l aussi linstauration dune ambiance dplorable. Le manque de communication gnre des situations ingrables ou non seulement les tlconseillers se plaignent de traitements injustes sur le plan financier mais aussi cause de relations privilgies que certains taxent de favoritisme entre le responsable plateau et quelques tlconseillers. Les nouvelles recrues estiment que la formation propose nest pas mme de les prparer dans les meilleures conditions vu que le formateur lui-mme, selon les nouveaux arrivants, souffre de lacunes dues au manque dexprience demand dans ce poste. Toujours dans le mme tat desprit, les dmissionnaires observent quun vritable dpartement RH nest pas mis en place afin de les encadrer de manire professionnelle et quitable.

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Par consquent, toute situation conflictuelle qui devrait se rsoudre rapidement en prsence de vritables responsables RH prend ici des proportions dmesures. Finalement, nous ne pouvons que comprendre les dolances demploys lss lorsqu titre dexemple les volutions internes ne se font pas de manire formelle: un dpartement RH a t rclam pour pallier ce genre dincohrences et pour pouvoir structurer une communication interne et fiable. Les rsultats sont les suivants :

AGE
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 MMMMM F MM F F M F M F M F F F MMMM F F AGE

Ce tableau reprsente les ges et le sexe de lchantillon des dmissionnaires que nous avons tudis.

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Demble, une premire rflexion simpose : nous remarquons que le taux de dmissionnaires Hommes et plus lev que les dmissionnaire Femmes. Cette observation nous montre que le TURNOVER est plus de caractre masculin. Un deuxime graphe nous donnera une ide sur les ges les plus reprsents au sein de Phnix :

Daprs cet chantillon, la moyenne dge la plus recrute varie entre 23 et 26 ans, ceci nous donne une ide sur non seulement les profils de Phnix mais aussi en partie sur leur mentalit et sur leur niveau de maturit. De l, on peut conclure que la tranche dge et que le degr de maturit des tlconseillers peuvent tre avancs quant aux origines du TURNOVER Phnix. Concernant le niveau social des dmissionnaires, ceux-ci sont en majorit issus de familles moyennes, exprimant ainsi un besoin financier assez important. Ce sont des jeunes qui daprs leurs tmoignages entretiennent leurs familles, ont des charges fixes et lourdes comme par exemple des traites, loyers, coles, La question est donc de sinterroger sur lintrt de leurs dmissions vu que leur s rmunrations sont indispensables pour couvrir leurs charges.

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Quant au niveau dtude nous avons labor le graphe suivant :

Ce graphe nous prouve que les dmissions ou recrutements Phnix nont pas de lien direct avec le niveau dtude mais plutt avec les connaissances linguistiques du tlvendeur. Nous observons que malgr une moyenne acceptable du niveau dtude, le niveau linguistique reste souvent dplorable. Ce qui explique que, dans certains cas un bachelier avec une aisance en franais se retrouve valoris financirement par rapport un doctorant au franais approximatif. Le paragraphe suivant synthtise les diffrents tmoignages recueillis lors de notre enqute, et nous permet une meilleure visibilit sur les besoins de ces dmissionnaires. Selon les dmissionnaires, il nexiste pas de centre type, tous les centres se ressemblent, le plus important cest de sentendre avec le manager, davoir un minimum de libert, ne pas tre constamment surveill et de ne pas tre pay a lheure ou la journe comme un ouvrier.

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Tout en travaillant dans un centre dappel, la majorit dentre eux souhaitent tre traits de faon dcente estimant quils sont sujets des cadences de travail plus leves que la moyenne. La principale contrainte, jugent les salaris, est lennui d au caractre rptitif des taches. La majorit va mme jusqu' regretter des rmunrations moins attractives mais avec plus de libert et de considration. Sur le plan personnel, ils avouent labsence dune vie prive et ce, par manque de temps et dnergie. Dautre part, selon certains, les taux de TURNOVER levs observs Phnix sexpliquent par le fait que nombre dentre eux saccordent quelques semaines de repos entre une dmission et une nouvelle embauche. Enfin, le cas particulier de RAMADAN a t relev par nos dmissionnaires qui ne peuvent assurer leurs fonctions un rythme soutenu. Finalement, les prsents tmoignages nous confirment quelques rflexions avances par certains auteurs dans le deuxime chapitre comme Olivier Coufourier le reliant au stress et qui pense que : Une des consquences principales est la haute frquence des problmes lis au stress en raison des contraintes demandes aux salaris qui ont une influence sur leur vie sociale 20 Ou Christophe FOURNIER qui le relie selon SAGER, LUCA la satisfaction en disant que : Bien que diffrents travaux concluent l'existence d'une relation directe entre le stress (ou l'anxit) et le turnover (Ivancevitch, Matteson and Preston, 1982 ; Sheridan and Abelson, 1983), il serait plus judicieux selon Sager (1991) d'voquer un lien indirect qui existerait via la satisfaction. La majorit des tudes cites par Lucas et al. (1987) permet de conclure une relation inverse entre la satisfaction intrinsque et la rotation du personnel.

20 Aprs lenqute, lheure du passage laction Olivier Coufourier Syndicalisme Hebdo, n2879, 22 mars 2002, pp. 2-3. http://www.cfdt.fr/actualite/conditions_travail/vie_au_travail/archives/condition_071.htm

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L'ennui et la rptition tant source d'une faible satisfaction intrinsque (faible accomplissement de soi), il est normal de s'intresser aux dmissions des tlvendeurs 21. Suite a cela, Michel VOLLE sociologue de centres le rallie a lenvironnement et au dnigrement des tlconseillers dlocaliss et annonce que : Les agents des centres d'appel remplissent une fonction de contact que tout consultant qualifiera de "stratgique", mais il faudrait un miracle pour que des personnels recruts de la sorte puissent rendre un service de qualit. Les directions gnrales prises d'conomie de bouts de chandelle veulent croire en ce miracle. Elles ne sont pas seules coupables. Les agents des centres d'appel ne travaillent pas dans les mmes locaux que les autres, ne mangent pas la mme cantine, n'ont pas les mmes horaires. Le syndrome du village gaulois joue contre eux. Les agents du "sige" ou de la "DR" se sentent bien suprieurs aux "gens du centre d'appel", qu'ils ont tendance traiter en parias. Ces ractions instinctives, animales, ne font que conforter le comportement des directions gnrales. 22 Ou dautres rfrences impliquant des sources de nature sanitaire comme INRS qui trouve que : Un TURNOVER suprieur la moyenne des autres secteurs dactivit (chiffr plus de 20% dans certains centres quand un taux de 5% est jug normal) peut nuire au bon fonctionnement de lentreprise et tmoigne le cas chant datteintes la sant et/ou au bien tre des salaris 23
21 Christophe FOURNIER, Universit de Montpellier 2 (IUT-TC) L'Analyse de Survie Applique lEtude de la Rotation du Personnel des Centres d'Appel 22 Michel VOLLE sociologue de centres dappels
http://www.volle.com/opinion/centreappel.htm

23 Institut National de Recherche et de Scurit (INRS) : Dossier du 16/04/2007

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Les fortes contraintes observes dans un certain nombre de cas peuvent, comme on la expliqu, entraner moyen terme une dgradation de ltat de sant des salaris (fatigue, stress, anxit, troubles somatiques, puisement nerveux) et des difficults pour lentreprise (absentisme, difficults de recrutement ou de maintien des comptences) et par consquent de forts taux concernant le TURNOVER. Do limportance dune prvention intgre dans une stratgie dentreprise intressant la conception et lamnagement des espaces et lorganisation du travail. Ainsi un environnement de travail sain, social et environnemental, attnuera le fort taux de TURNOVER Phnix, tout en sachant que la dgradation de sant aux yeux des tlconseillers nest nullement considre comme tant la principale raison de leurs dmissions. Ainsi, les auteurs sus-mentionns concluent que le TURNOVER est intimement li aux conditions de travail des tlconseillers et des contraintes auxquelles ils sont soumis, De telles contraintes ont pour principale consquence, une autonomie rduite dans la gestion de leurs appels, et de faon gnrale de lactivit du tlconseiller. Finalement, nous pouvons affirmer que les conclusions de la littrature restent en conformit avec celles de nos rsultats denqute. Il serait prsent appropri dapporter des claircissements sur les rsultats obtenus et de vrifier nos hypothses.

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C-

Rsultats, vrification des hypothses

Aprs une tude en profondeur de nos tmoignages, nous pourrons noter si les rponses donnes sont en accord ou en dsaccord avec certaines de nos hypothses prtablies. Les tlconseillers observent quil nexiste pas de structure idale confirmant que tous les centres dappels se ressemblent. Ils prcisent galement quils ont besoin dun minimum de reconnaissance de la part de leurs employeurs limage des employs dautres secteurs. Ils trouvent inique quun tlconseiller est finalement considr comme tant un ouvrier travaillant la chane et dont la rmunration parfois lheure ou la journe contredit les termes de son contrat o il est bien spcifi quil doit percevoir un salaire mensuel. Finalement, nos tlconseillers rclament une vraie politique managriale qui les aiguillonnent dans leurs tches sans pour autant se sentir pier par les diffrents systmes de surveillance mis en place Phnix. Dautre part, ces tlconseillers reprochent le caractre rptitif et ennuyeux des oprations. La redondance de leurs tches est souvent source dune baisse destime de leur personne. Ils ne souhaitent pas tre assimils des robots ou tenus systmatiquement par des obligations de rsultats trs stricts. A travers les tmoignages, nous notons que sils souhaitent quitter lentreprise cest aussi pour pouvoir dcider de la date des congs qui leur sont octroys quaux seules conditions de leurs responsables. Ils reprochent ces derniers que seul laspect financier et matriel est source de reconnaissance faisant fi de toute autre rcompense morale. Bien que nave, cette rflexion tient toute son importance dans la motivation dun individu sensible aux encouragements de ses suprieurs.

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Comme la si bien dit Jean-Claude Delaunay : On peut en dduire que, dans les entreprises de la premire catgorie (turn-over suprieur 50 %), les politiques salariales sont particulirement dplorables, mme si les bas salaires ne sont pas la seule cause du turn-over .24 Nos hypothses seront prsent confirmes ou infirmes selon les rsultats obtenus. Hypothse1 : Le stress Phnix est positif, cette pression a intentionnellement t mise en place afin de motiver les tlconseillers pour atteindre leurs objectifs. Cette hypothse savre daprs notre enqute fausse, vu que les tlconseillers peroivent de manire ngative le stress qui leur est impos par Phnix. Ils trouvent que cest un stress abusif et trs mal gr par les managers. Hypothse 2 : Les salaires ne salignent pas tous a la concurrence mais ils restent volutifs en fonction des rsultats et chiffre daffaires. Une stratgie pour pousser le tlconseiller donner le meilleur de lui mme. Lenqute mene confirme notre hypothse sauf que les objectifs escompts sont selon les tlconseillers difficiles atteindre et ne permettent une volution salariale quaux plus anciens des experts mtiers. Hypothse 3 : Lenvironnement Phnix est agrable vivre, serein et respectueux des normes afin que la productivit du tlconseiller ne soit perturbe par aucun dsagrment environnemental. Certes, les conditions de travail sont facilites par un environnement adquat, (matriel, mobilier et tlphonie), mais restent problmatiques sur le plan relationnel et hirarchique.

24 Jean-Claude Delaunay :
Centres dappels : dveloppements techniques et rle du facteur humain

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Ainsi, si la conception et lamnagement a Phnix sont adapts pour une bonne productivit, il nen reste pas moins que sur le plan humain les tlconseillers reprochent leurs suprieurs un manque de considration et de tolrance leurs gards. Hypothse 4 : Phnix a mis en place une stratgie de management de proximit pour ragir rapidement et de manire efficace contre tout drglement ou perturbation. Le management de proximit permet aussi une surveillance permanente pour le bon fonctionnement de lopration. Le management de proximit est bien peru par les tlconseillers. Ils reprochent toutefois cette stratgie le manque dindpendance et denvahir leur espace de travail priv, au point par exemple de ne plus pouvoir discuter et partager linformation avec leurs collgues. Nous ne pouvons donc quinfirmer cette hypothse. Hypothse 5 : Sur le plan social, Phnix donne ses salaris tous leurs avantages sociaux tels que la CNSS ; dernirement elle a mme sign une convention avec une assurance prive quelle met la disposition ceux qui la dsirent. Phnix organise galement des sorties extra-professionnelles comme des soires en dehors des locaux, des voyages des challenges Nous ne pouvons nier que les salaris disposent de tous leurs avantages sociaux les plus lmentaires, et profitent de divers avantages extra-professionnels l occasion de challenges. Il est important de mentionner que les tlconseillers lors de notre enqute ont discut de laspect social dans son approche qualitative et non quantitative. Cela dit, ces derniers demandent en plus, une reconnaissance morale par rapport aux efforts quils fournissent et des rsultats quils gnrent. Ils dsirent une valorisation en temps de russite et pas seulement un dnigrement en temps dchec.
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Pour toutes ces raisons, les tlconseillers dsavouent notre hypothse. Hypothse 6 : Phnix maintient le niveau qualificatif des tlconseillers via des runions ainsi que des formations continues labores et assures par ses superviseurs. Elle insiste galement lors de ses recrutements sur les connaissances linguistiques des candidats. Nous confirmons la prsente hypothse, sous rserve, selon notre enqute mene, daugmenter la cadences des runions, les diversifier et de mettre en place des formations mtier qui contribueraient amliorer les connaissances des tlconseillers pour viter un appauvrissement culturel et intellectuel. Hypothse 7 : La communication interne Phnix joue le rle prpondrant dans la transmission dinformations entre la direction et les tlconseillers travers leurs superviseurs respectifs. La communication interne reste le point faible de Phnix. Nous infirmons ainsi avec force cette hypothse, dautant plus qu lunanimit, nos tmoignages concordent en affirmant que le dfaut de communication handicape srieusement la bonne marche de lentreprise et favorise en grande partie son TURNOVER. Les tlconseillers dsirent une communication transparente et interactive, des notes internes et circulaires rgulires, plus de visibilit quant aux volutions, aux objectifs et surtout la stratgie adopte par lentreprise. Ds lors, on peut affirmer que les raisons principales des dparts qui impactent ngativement lentreprise relvent plus des aspects managriaux, environnementaux, sociaux, communicatifs et humains de lentreprise, que des aspects financiers ou lis la sant. Finalement, nous retiendrons dans le schma ci-dessous les principales causes du TURNOVER Phnix par degr dimportance :

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La communicati on

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Le managemen t

le social le stress L'environnement

Le financier Le qualificatif
Tout le reste nest probablement que complment des causes et raisons qui aident les employs prendre la dcision de dmissionner.

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Chapitre IV :
Recommandations & plan daction

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Introduction
Dans ce dernier chapitre, nous synthtiserons toutes les donnes et informations recueillies lors de notre travail. Ces informations nous permettrons de prsenter nos rsultats, de les interprter puis dtablir nos recommandations tout en nous appuyant sur notre enqute ainsi que sur la littrature. Finalement, une stratgie et un plan daction seront proposs afin de diminuer le taux de TURNOVER de Phnix.

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A- Interprtation des rsultats


Suite aux quelques entretiens que nous avons eus avec les responsables et les dmissionnaires, nous observons quun profond malaise gangrne l'entreprise Phnix. En effet, les tmoignages recueillis, que ce soit au niveau des dmissionnaires ou des responsables, nous permettent daffirmer avec certitude lexistence dun rel dysfonctionnement au sein de Phnix. Notons que les propos de nos interlocuteurs se recoupent et prsentent des similitudes nous permettant de donner un sens nos conclusions. Dautre part, nous nous rendons compte quune majeure partie de ces conclusions concident plus ou moins avec les donnes de la littrature qui a trs bien dvelopp le sujet. Ce qui finalement nous rassure quant a la sincrit et a la franchise des personnes interroges lors de nos entretiens. Notre motivation pour apprhender avec srieux et persvrance le problme du TURNOVER a Phnix nen est plus que renforce. Malheureusement, nous nous rendons compte que la direction sous-estime ce flau. Nous avons dune part relev cette ngligence notamment lorsque lalarme n'a t dclenche quau moment ou la rotation atteignit ses 61% ; cest l o la direction a dcid dapprhender le mal. Dautre part, nous avons constat quaucune mesure corrective na t labore pour contrer ce taux alarmant ou du moins que les stratgies mises en place ntaient pas adquates. Lors de nos discutions avec les personnes concernes, nous avons suggr quil est probable que les responsabilits ntaient certainement pas individuelles mais bien collectives : tous les acteurs du centre dappel sont concerns, du tlconseiller au directeur.

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Apres ces dclarations, nous pouvons affirmer sans ambages que les centres dappels en gnral et Phnix en particulier souffrent de relles carences notamment sur le plan humain. Nous pouvons cautionner la perte de nouvelles recrues, mais se passer des services de bons profils en priode de crise implique que des incohrences graves persistent et minent le moral de lensemble de lquipe. Nous supposons que si les responsables leur avaient consacr un peu plus de leur temps et que si la relation employeur- employ tait base sur lcoute, ils nen seraient pas l aujourdhui. Nous avanons galement le fait que le manque de communication Phnix contribue de manire consquente la hausse du taux de rotation. En intgrant Phnix, le tlconseiller remarque uniquement des crits concernant les objectifs et ratios. Quand la communication interne concernant la stratgie dentreprise, elle nest nullement observe, les promotions ou postes pourvoir ne sont pas communiqus aux tlconseillers ; par consquent, le dfaut de communication observ ne peut que contribuer favoriser le TURNOVER. La communication est donc fondamentale et lorsque une instabilit est releve dans les dcisions prises et quune mauvaise gestion des directives est observe, il est certain que les responsables perdront de leur crdibilit face aux tlconseillers. Quand ces derniers notent un manque dorganisation, un sentiment dinstabilit somme toute lgitime les envahit. Le paragraphe suivant propose certaines recommandations susceptibles de nous aider attnuer le taux de rotation.

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B- Dveloppement des recommandations


Suite aux nombreuses observations, nous sommes en mesure de pouvoir proposer un certains nombre de recommandations pertinentes pouvant contribuer diminuer le TURNOVER. Ainsi, il nous semble vident que Phnix doit plus investir sur laspect social de ses employs. Pour cela, dans le quatrime et dernier chapitre de notre travail nous allons mettre en place une stratgie qui selon nous amoindrira le taux de dparts chez PHNIX. Il faudrait les impliquer davantage dans leur stratgie afin que le tlconseiller se sente plus concern par les dcisions de son entreprise et ait limpression dtre personnellement engag avec elle. Il est galement conseill de leur donner plus de visibilit quant aux opportunits dvolution pour motiver lquipe. Mettre en place un dpartement RH pour tre plus lcoute de leurs ressources serait opportun. Fixer des primes accessibles et volutives en fonction des rsultats et les remettre aux concerns le plus rapidement possible motiverait les troupes. Etablir une politique desprit dquipe et une autre de win -win nous parait judicieux. Inculquer des valeurs nobles aux quipes comme le sens de la responsabilit, fidlit, le respect etc. est vivement conseill. la

Prvoir des lieux et des moments favorisant les changes informels permettant ainsi dvacuer les tensions professionnelles. Organiser des jeux dquipes pour les ressouder, intgrer les nouveaux, les aider mieux se connatre nest pas une vaine ide. Mettre en place, le cas chant, des groupes de parole, permettant lexpression du vcu, lchange dexpriences, plus prcisment sur le plan motionnel favorisant lentraide.

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Embaucher un formateur experiment pour une rentabilit et une efficacit immdiate. Il est galement recommand de bouger pendant les pauses. Il est dautre part souhaitable davoir droit des pauses de courte dure la suite dappels prouvants. Exiger un bilan de sant annuel du mdecin de travail est recommand. Elaborer des formations mtiers pour aider ces jeunes voluer dans le domaine et aiguiser leur culture professionnelle est suggr par les professionnels. Investir dans un bus pour faciliter les dplacements des tlconseillers qui ont des problmes de transport serait une valeur ajoute pour le centre non ngligeable. Quand aux superviseurs et autres responsable ils doivent : Etre lcoute des personnes en difficult Etre attentifs aux personnes frquemment absentes ou en baisse de performance Pourquoi aussi ne pas rassurer ses employs lors de runions,leur rappeler que le fait de travailler dans un centre dappel est un mtier difficile, que seule une lite y volue, et que linvestissement personnel peut tre pour les plus assidus payant. Mettre en uvre des formations continues pour rafrachir les connaissances de chacun nous parait ncessaire. Mettre en place des pauses rgulires, car pour des activits sur cran une pause dau moins 5 min est prconise toutes les heures environ. Permettre les changes professionnels entre tlconseillers pendant le travail, bnfiques au climat gnral de lentreprise comme au dveloppement des comptences.

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Allger le suivi de la performance, car il ne doit pas tre excessif. Une pression continue et un sentiment de surveillance permanente sont sources danxit et risquent de dcourager et de dmotiver le tlconseiller. Alterner, quand les ncessits du service le permettent, les tches de prise dappels avec dautres tches (rdaction de courrier ou courriel, compltion des dossiers clients). Il faudrait de plus que les responsables respectent leurs engagements envers leurs employs qui doivent recevoir leurs salaires en temps et en heure. Ngliger la responsabilit sociale reste donc une grande erreur.

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C- Dveloppement de la stratgie et plan daction


Tenant compte de tous ces lments, nous pourrons laborer les enjeux ncessaires afin de crer une stratgie et un plan daction Phnix dans le but de rduire son taux de TURNOVER et tenter de prvenir ou danticiper dventuels risques. Les principaux enjeux cibler sont les suivants : Dans un premier temps, il faudra organiser une entrevue individuelle avec chacun des tlconseillers, les couter et montrer de lintrt quant leurs besoins et rclamations. La communication tant le point faible de Phnix, ces entrevues entre tlconseillers et dirigeants ont pour but dinstaurer un climat de confiance rciproque. Lentrevue consistera en un bilan individuel des comptences (BIC) qui synthtise les forces et faiblesses du tlconseiller. Les objectifs chiffrs sont discuts et dissqus par le responsable qui doit dceler travers ces donnes toutes les anomalies .Des actions correctives seront proposes et rvalues rgulirement en fonction des amliorations. Cette entrevue aura pour deuxime finalit dcouter le tlconseiller, de connaitre ses besoins, ses soucis professionnels et personnels ainsi que ses recommandations et suggestions pour lentreprise en gnral. Finalement, les informations recueillies travers ces entretiens feront lobjet dune runion entre responsables. Le topo de la runion sera remis la responsable production et au directeur, qui en fonction des rsultats dcideront des futures stratgies, challenges, objectifs, licenciements, recrutements ou sanctions.

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Ensuite, mettre en place des formations managriales pour les managers. Comme prcdemment not lors de notre tude, les stratgies de management sont labores en fonction du besoin. Phnix doit tablir une vraie stratgie managriale durable sur le moyen ou le long terme, elle devra informer tous les salaris de cette dernire. Former les managers de Phnix nest pas un luxe, mais une ncessit et un investissement qui donnera ses fruits sur le trs court terme en amplifiant les rsultats et chiffre daffaire. Cest finalement grce un bon management de proximit que les managers rempliront comme il se doit leurs missions. Revoir les objectifs et systme de primes. Suite aux donnes de lenqute, les tlconseillers jugent les objectifs surestims ne leur permettant pas de les atteindre et par consquent dobtenir des commissions et primes intressantes. Ainsi, ils ne pourront amliorer leurs salaires. Ils trouvent que percevoir leurs commissions une fois par semestre nest pas motivant. Pour cette raison Phnix doit revoir son systme de commissionnement, en instaurant des primes trimestrielles dans un premier temps puis, a linstar de la concurrence, mensuelles. Il faut que les objectifs de Phnix soient ralisables de faon motiver davantage ses quipes. Mettre au courant les employs des futures organisations, Savoir impliquer les employs dans les diffrentes procdures prises pour mieux les fidliser. Finalement, le principal enjeu est de pouvoir retenir les lments phares de lentreprise et de faire deux un exemple pour tous les autres.

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Ensuite, vient llaboration du plan daction qui consiste a revoir tous ces lments recueillis au pralable en organisant la meilleure stratgie qui se basera principalement sur la communication, le mangement et le social garantissant le bon fonctionnement Phnix. Notre plan daction se basera sur ces trois axes pour maintenir et fidliser les tlconseillers jusqu'alors en poste et en recruter dautres sur de bonnes bases avec une vritable politique dentreprise. POLITIQUE DENTREPRISE cest le leitmotiv dont Phnix doit se servir. Les tlconseillers sont avant tout la recherche de stabilit, dune source financire de longue dure, pour cela lutile doit tre agrable . Communiquer avec une poigne de personnes ne relve pas de limpossible, Donner de lestime et du mrite ses tlconseillers gnrateurs de contrats ne pourra quenrichir lentreprise. Savoir les manager implique certaines structurations simples et basiques afin que le management Phnix ne soit plus sujet controverses. Le plan daction stratgique consistera satisfaire les deux parties, nous avons propos une stratgie qui sest appuye sur les rsultats denqutes qui on ts mens lors de notre travail. Il est clair que pour russir, Phnix devra investir dans un premier temps, correspondant au temps de semences, et dans second temps elle rcoltera ces mmes semences, les rsultats senchaneront deux-mmes. La stratgie propose sappuie sur trois principaux aspects : - laspect managrial. - laspect communication - laspect social ou le dveloppement durable

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Aspect managrial
Phnix, malgr tous ses efforts, doit encore investir dans le management de ses quipes, former ses managers en leur proposant des formations de management et PNL car la programmation neurolinguistique est la meilleure stratgie qui permet la personne de se connatre, de connatre ses comptences, dvoluer, et damliorer ses qualits en avanant dans son parcours professionnel et personnel. Phnix doit investir plus au niveau de la RH en recrutant un responsable ressources humaines car cest ce dernier qui va dcharger en partie les managers de certaines tches qui doivent obligatoirement exister dans toute structure. Ainsi, si cest la RH qui sen occupe, le manager, lui, restera plus de temps grer son quipe et sera lcoute de ses besoins et demandes. Ce responsable Ressources Humaines donnera plus de visibilit aux tlconseillers travers une communication interne plus claire et plus pertinente. Il sera prsent pour chacun des employs, les coutera, dtectera leurs besoins et anticipera dventuelles dmissions. Il donnera une meilleure image Phnix en tablissant les opportunits dvolutions, suivra de prt le respect du rglement intrieur, grera les recrutements, facilitera pour les employs laspect administratif.Il veillera enfin sur le bon fonctionnement de Phnix , tous les niveaux , tout en respectant les rgles du code du travail afin que tout soit fait selon les lgislation. Le management doit tre considr dans sa globalit, pour cette raison Phnix doit mettre en place une vraie stratgie managriale qui rpondra aux besoins de lentreprise et qui impliquera tout leffectif du centre, du directeur aux tlconseillers ; de telle sorte ce que chaque individu se sente responsabilis et puisse sauto manager.

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Cette stratgie peut non seulement aider dans le management des effectifs mais elle participera galement activement dans la fidlisation des employs puis naturellement maintiendra en poste les meilleurs lments. Cest donc l une des raisons principales pour lesquelles un responsable RH doit exister dans une telle structure. Le management est la cl de la russite, on ne peut ngliger cet aspect car il reprsente le cur battant du centre. Les dmissionnaires ou mmes les tlconseillers existants, ne sont pas uniquement la recherche de finances, ils cherchent aussi une certaine stabilit ainsi quune certaine humanit dans leur travail. Ils ne souhaitent pas tre apparents des machines, bien au contraire ils souhaitent tre considrs leur juste valeur comme des personnes avec leurs forces mais aussi avec leurs faiblesses. Le manager ne peut pas toujours dceler tous les problmes personnels de chacun ; chaque tlconseiller, par le biais dune communication transparente, se devra donc daller vers son responsable. Celui-ci devra faire preuve dcoute et dintrt afin que son interlocuteur se sente plus estim. Cest certainement grce au systme de communication que structurera le dpartement RH que stablira lordre dans ce centre, les tlconseillers ayant la possibilit de sentretenir librement. Ce que lon propose pour ltablissement dune bonne communication interne est dvelopp dans ce qui suit.

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Aspect Communication
La communication est un outil d'animation, d'information et de cohsion de la communaut. C'est pourquoi Phnix doit communiquer rgulirement avec ses collaborateurs pour gagner leur confiance et dvelopper le sentiment d'appartenance et dengagement. A Phnix, certes une communication en interne est observe, mais elle nest pas bien structure, ce que Phnix se doit dlaborer en urgence. Des systmes de communication continus et ce, travers plusieurs dispositifs doivent tre mis en uvre, parmi ceux-ci nous citerons : les runions officielles ou statutaires ; ces runions permettent de diffuser quelques information mais surtout den ressortir dautres des tlconseillers. Une runion nest pas toujours perue comme officielle ou signe de perturbations, ces runions peuvent permettre un change rel entre les responsables et les tlconseillers. Elles doivent se faire de manire simple pour bien transmettre le message car une communication efficace se produit lorsque le rcepteur comprend clairement le message mis. lintranet, les appels la candidature interne peuvent prendre la forme d'une annonce publie sur le site intranet de Phnix. Cette dmarche les motivera encore plus et laissera place un climat de transparence et de confiance. les publications officielles, cette communication est de nature organise, systmatique, quantifiable. Elle est normalement inscrite dans le plan de communication et fait l'objet d'une mise jour priodique. Ce type de publications donne des informations indispensables pour les tlconseillers comme titre dexemple les dates de congs, les dates des remises des primes, les changements organiss ou prvus, les promotions

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l'affichage est le tableau de bord des conseillers, il permet de suivre les montes en comptence, d avoir une ide sur les rsultats et ratios du jour. Il permettra a chacun des tlconseillers de se retrouver dans le classement par rapport leur chiffre daffaires. Ce minimum doutil permettra Phnix de faire circuler dans lentreprise une information rgulire, accessible et pertinente, entre les personnes et les groupes de personnes. Phnix doit consulter rgulirement ses employs, doit solliciter leurs opinions, leurs ractions, leurs avis et conseils afin de les impliquer et surtout pour pouvoir anticiper toutes ractions ngatives. Laspect social dans une entreprise est un indicateur phare des tlconseillers, cest ce que nous proposons de voir dans le point suivant qui selon nous contribuera un forte baisse du TURNOVER a Phnix.

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Aspect social ou dveloppement durable :


Cest le dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre leurs propres besoins. Phnix a besoin de se diffrencier de la concurrence pour fidliser ses tlconseillers et attirer les meilleurs candidats. Pour cette raison, Phnix doit en priorit dissiper lambiance lectrique et conflictuelle qui rgne dans ses locaux. Le bon fonctionnement dans Phnix est lourdement handicap par son pass. Cest la raison pour laquelle tous les responsables et le futur RH doivent sappliquer et faire naitre une politique dentreprise. Cette politique sera base sur le respect des engagements tenus, lestime et la valorisation des tlconseillers. Tout bon travail mrite rcompense et flicitations, il ne faut pas comprendre toutes les rcompenses exclusivement par avantages financiers mais surtout par soutien moral et psychologique. La politique dentreprise de Phnix doit tre base aussi sur la transparence,il faut savoir dtruire les barrires hirarchiques quand il le faut, restructurer les quipes, mettre en place des postes moins pnibles (organisation et envoi des courriers et courriels ) pour les personnes malades ne pouvant produire ou dsirant sabsenter, pour les personnes en difficult passagre. Il faudrait redonner plus de confiance en soi aux tlconseillers, valoriser leur travail comme tant un travail reintant qui demande beaucoup de qualifications pour le raliser. Cette politique devra aussi se focaliser sur le respect des dates de remise de primes, de commissions et surtout de salaires, car lorsque lon remarque une remise de primes tous les semestres, cela reste une bonne mthode pour maintenir en poste un tlconseiller au minimum six mois, mais on constate que cest un peu exagrer par rapport aux attentes des tlconseillers.

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Notre intrt est que chaque tlconseiller continue au sein de Phnix de son propre gr ; pour cela on propose une remise de prime trimestrielle afin de satisfaire les deux parties. Ainsi lorsque les teleconseillers observeront que Phnix est leur coute et quelle prte attention ses employs, la satisfaction sera de mise. Toujours concernant le soucis financier, Phnix doit mettre en place un service comptabilit afin de respecter la loi et remettre les salaires au dbut de chaque mois, ceci sera peru comme point positif pour Phnix et jouera en sa faveur pour mieux fidliser ses employs. Un directeur trs proche de ses employs nest pas toujours interpr t comme tant un point positif . Dans le cas de Phnix le directeur devra maintenir une certaine distance avec ses teleconseillers car une proximit gnre plus de soucis que davantages .Aussi ,il pourra communiquer avec eux travers des runions mensuelles . Nous avons not qu Phnix trop de proximit impliquait que les teleconseillers ne respectaient plus la hirarchie et a fait perdre au directeur son aura. Pour conclure cette partie, nous pouvons affirmer que la souffrance est ressentie par les deux parties. Ainsi, perdre un tlconseiller form qui se retrouve chez la concurrence nest certainement pas bnfique pour lentreprise voire dommageable et ce, sur tous les plans. Basculer dun centre lautre implique linstabilit du tlconseiller qui prend conscience de sa perte de temps et dnergie.

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Le TURNOVER reste un phnomne rcurrent ; cest mme une ralit invitable. Le but nest pas de le proscrire, mais de rduire son pourcentage au sein de Phnix. Pour cela, il est devenu incontournable pour chacun de bien le dfinir pour mieux le diagnostiquer et finalement le traiter. Il et clair que si un centre dappels nest pas conscient de ces faits, quand il dtecte enfin ce mal il est souvent trop tard. Aussi, il serait prfrable, face un pareil problme, de faire appel une personne trangre au centre qui paratra objective afin de dresser un bilan gnral, de passer des entretiens avec lensemble des acteurs, de dtecter les vraies causes pour finalement proposer la solution la plus complte. Comme dj prcis, le TURNOVER nest pas toujours une consquence ngative. Pour cela il est jug prfrable de le maintenir un certain taux et de bien le grer. Le TURNOVER nest finalement considr par les dcideurs que comme un simple indicateur, mais sen dsintresser pourrait tre fatal pour la prennit de lentreprise. Finalement, notre plan daction repose sur une stratgie simple et basique qui comprend les trois principaux facteurs aggravant le taux de TURNOVER Phnix : la communication, le management et enfin le dveloppement durable ou social.

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Conclusion :

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Le TURNOVER ou rotation du personnel est le thme de cette thse ; aprs lavoir dfini nous nous focalisons sur les dparts volontaires entrainant des ractions de la part des responsables. Cest pourquoi notre thse a pour titre : TURNOVER OU COMMENT RETENIR NOS BONS ELEMENTS . Nous reprenons dans un premier temps notre problmatique qui se rsume comment pouvoir retenir et fidliser les lments les plus productifs au sein de PHNIX Par la suite nous dressons un certain nombre dhypothses qui nous guide vers la meilleure stratgie entreprendre. Afin de pouvoir avancer dans notre tude, nous nous appuyons sur la revue de la littrature, danciens collgues de LISCAE traitant le mme sujet, ainsi que sur des questionnaires et entretiens qui ont t fructueux pour notre tude. Notre travail est divise en deux parties le premier chapitre prsentant PHNIX notamment en dtaillant ses techniques de management recrutement et de formation; son taux de TURNOVER est galement calcul selon les donnes collectes. Le deuxime chapitre est consacr aux donnes de la littrature qui nous enseignent de manire exhaustive sur laspect gnral du TURNOVER dans les centres d appels. Quant la deuxime partie et dans un troisime chapitre, nous prsentons les synthses et rsums des enqutes et entretiens mens auprs de responsables et de dmissionnaires. Par la suite nous notons nos remarques et observations obtenues. Les recommandations et un plan daction suivre afin de diminuer le taux de rotation sont dvelopps dans un quatrime et dernier chapitre.

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En rsum nous avons ainsi bien observ quil ne suffisait pas que Phnix soit dot de la plus haute technologie et des outils les plus performants pour que le TURNOVER soit stabilis des taux acceptables. Nous avons bien not que laccent doit imprativement tre mis sur le volet humain afin que la prennit de lentreprise soit effectivement assure. Dun recrutement de qualit, aux primes et salaires motivants, un environnement de travail adquat en passant par des formations et mises niveaux rgulires, la majorit des initiatives des responsables se doivent, naturellement, de sarticuler autour des tlconseillers et commerciaux qui doivent rester le maillon fort des centres dappels. Nous avons bien compris que, grands pourvoyeurs demplois, les centres dappels nont de cesse de mettre en uvre des politiques managriales pour lutter efficacement contre le TURNOVER. Cest cette mme politique managriale qui fait malheureusement dfaut Phnix. Les tmoignages recueillis de dmissionnaires de cette entreprise ont bien montr le manque de communication efficace et franche qui suffirait en partie instaurer un climat moins dltre plus propice la productivit. Les responsables auraient d, pour anticiper les dfections volontaires, mettre laccent sur la communication et lchange au moment des pics de dparts. Ils devraient galement donner plus de considration leurs employs et finalement, tout en leur imposant des objectifs comme dans toute entreprise qui se respecte, les respecter leur juste valeur. Car bien intgrer ses troupes constitue le premier pas vers la fidlisation. La motivation des meilleurs lments devient par consquent incontournable. Motiver les tlconseillers pour mieux les fidliser est le fruit dune subtile quation entre les salaires, les perspectives de carrire et les conditions de travail.

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Des actions correctrices sont suggrer Phnix sur notamment ces derniers points : revisiter les salaires, redfinir les opportunits dvolution et rediscuter des conditions de travail harassantes au sein de cette structure. Comme le prcise Didier Briet, responsable de division chez Phone Marketing, la valeur ajoute des centres dappels devrait tre 99% lie aux ressources humaines, lassiduit et la fidlit de celles-ci. Tous les responsables dont ceux de Phnix, devraient mener une grande rflexion autour de la gestion des ressources humaines afin de travailler avec des collaborateurs, non plus court terme, mais bien moyen voire long terme. A travers notre tude personnelle et vu les nombreux tmoignages trs parlants de tlconseillers dus de Phnix, mme si nous reconnaissons que des rflexions sont proposes au sein de runions rgulires, il faut reconnatre que ses managers souffrent davoir laiss de ct laspect humain de leur activit pour finalement se voir pnaliser par des taux de TURNOVER alarmants. Notre passage dans les centres dappels de Casablanca et notamment Phnix, en tant qutlconseiller ou superviseur, na fait que confirmer ce que la littrature nous apprend : savoir quun certain amateurisme li un intressement voire une cupidit de certains met rude preuve les candidats aux postes de tlconseillers. Ainsi, pour conclure, il ressort de cette thse et de nos recherches, et pour limiter un tant soit peu le taux de TURNOVER, que les responsables de Phnix devraient sinspirer des points suivants : intgration qui est ltape cl de la fidlisation optimisation des conditions de travail communication pour davantages dimplication offre de perspectives dvolution diversification des tches et reconnaissance du mtier. Cration dun dpartement RH

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Bibliographie et Webographie
AFMDI du Dimanche 27/12/2009 source :MAP Dimanche 15/05/2008 Le Matin du Sahara ;Nadia Benyouref(2007) AMRC AFMDI ;Mercredi 24/02/2010 Institut National de Recherche et de Scurit (INRS) :Dossier du 16/04/2007
www.salon-du-maroc:les centres dappels au Maroc ; Dimanche 16/09/2007

NEWS N 601 ; www.sweetfm.fr Mmoire de diplme en conomie et administration de la sant prsente par Eliane Desponds; Universit de Lausanne

Martory B. : les tableaux de bords sociaux , Paris, Nathan,1992 Emery Y. , Gonin F. : Dynamiser les ressources humaines ; Lausanne :Presses polytechniques universitaires romandes,1999

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Abelson-Baysinger cits in Tai T.W, Bame S.I.,Robinson C.D. ,review of nursing TURNOVER research,1977-1996,Social science & medecine, 47(12) :190524,1998 Dec Galambaud B. : des homes grer, Paris, Entreprise moderne ddition, 1983

Aprs lenqute, lheure du passage laction Olivier Coufourier Syndicalisme Hebdo, n2879, 22 mars 2002, pp. 2-3.
http://www.cfdt.fr/actualite/conditions_travail/vie_au_travail/archives/condition_071.htm

Christophe FOURNIER, Universit de Montpellier 2 (IUT-TC) L'Analyse de Survie Applique lEtude de la Rotation du Personnel des Centres d'Appel

http://www.leconomiste.com/article/emploi-et-carrierebrgestion-rhbrfavoriserou-lutter-contre-le-turn-over Michel VOLLE sociologue de centres dappels http://www.volle.com/opinion/centreappel.htm

Frdric Chartier centres dappels et conditions de travail des teleoperateurs. Jean-Claude Delaunay : Centres dappels : dveloppements techniques et rle du facteur humain

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Annexe 1

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Jai lhonneur de solliciter votre collaboration pour nous faire part de vos expriences et comptences en termes de TURNOVER, que vous soyez responsable, initiateur ou acteur. Ces informations sont utilises dans le cadre dun observatoire des pratiques de management et de gestion de TURNOVER. La plus stricte confidentialit des donnes a toujours et reste absolument garantie. Les donnes collectes et leur traitement permet de mieux comprendre en profondeur le TURNOVER, ses facteurs de contextualisation, ses modes de diffusion. Cette initiative laquelle jespre vous adhrerez permet dapprofondir les liens instituts-Recherche-Entreprises et le monde conomique et social au sens large par une connaissance et un enrichissement mutuel renouvel. Au del de laccroissement des connaissances scientifiques dans le domaine professionnel, elle participe lactualisation des programmes de Masters Professionnels en Management des ressources humaines. En vous remerciant trs sincrement de la trentaine de minutes que vous voudrez nous consacrer et de laccueil que vous rserverez ce questionnaire, je vous prie de croire en lexpression de notre profonde considration.

Najoua BADER

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OBSERVATOIRE DES PRATIQUES DE MANAGEMENT ET GESTION DU TURNOVER Questionnaire En fonction de votre exprience en TURNOVER, essayez de rpondre Aux questions suivantes ; certaines demandes des rponses tendues et dautres plus brves ; Question 1 : - Votre entreprise bnficie-t-elle dun service ou dpartement ressources humaines ? si non, qui soccupe des recrutements et formation dintgration ? Question 2 : - Quels sont les critres de base pour le choix de votre personnel ? Question 3 : - Soufrez-vous dun taux important de TURNOVER (dmission) ? Quel est le chiffre approximatif ? Question 4 : - Quelles sont, selon vous, les raisons qui poussent le personnel a quitter votre entreprise ? Question 5 : - Quels impacts ont ces dmissions sur votre entreprise ? Question 6 : - Dans ces dparts pensez-vous quil existe plus davantages que dinconvnients ou linverse ? merci de les numrer en fonction de leur importance.

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Question 7 : - Votre entreprise a-t-elle entreprit une stratgie pour diminuer le taux de ces dparts ? si oui laquelle ? Question 8 : - Avez-vous tent de contacter les dmissionnaires pour savoir sils ont rellement quitt pour les raisons quils ont donnes au moment de la dmission ? Question 9 : - Est-ce-que vous avez eu des employs qui aprs dmission sont revenus ? et quelles sont les raisons qui les ont pousses revenir ? Question 10 : - Apres avoir prit connaissance des causes de dpart, avez-vous prit des mesures correctives ? si oui lesquelles ? si non, pour quelle raison ?

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Annexe 2

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Jai lhonneur de solliciter votre collaboration pour nous faire part de vos expriences et comptences en termes de TURNOVER, que vous soyez employ, ou dmissionnaire de PHNIX. Ces informations sont utilises dans le cadre dun observatoire des pratiques de management et de gestion de TURNOVER. La plus stricte confidentialit des donnes a toujours et reste absolument garantie. Les donnes collectes et leur traitement permet de mieux comprendre en profondeur le TURNOVER, ses facteurs de contextualisation, ses modes de diffusion. Cette initiative laquelle jespre vous adhrerez permet dapprofondir les liens instituts-Recherche-Entreprises et le monde conomique et social au sens large par une connaissance et un enrichissement mutuel renouvel. Au del de laccroissement des connaissances scientifiques dans le domaine professionnel, elle participe lactualisation des programmes de Masters Professionnels en Management des ressources humaines. En vous remerciant trs sincrement de la trentaine de minutes que vous voudrez nous consacrer et de laccueil que vous rserverez ce questionnaire, je vous prie de croire en lexpression de notre profonde considration. Najoua BADER

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OBSERVATOIRE DES PRATIQUES DE MANAGEMENT ET GESTION DU TURNOVER A PHNIX Questionnaire En fonction de votre EXEPERIENCE A PHNIX, essayez de rpondre aux questions suivantes ; certaines demandes des rponses tendues et dautres plus brves ; Question 1 : - Quel age avez-vous? Question 2 : - Quel est votre lieu de rsidence actuel? Quel est votre lieu de naissance ? Question 3 : Quels sont vos loisirs ? Question 4 : - Quel est votre niveau dtude ? Question 5 : - Quels sont vos ambitions professionnelles ? Question 6 : - Que reprsente pour vous lentreprise idale ? Question 7 : - Que pensez-vous de PHNIX? Question 8 : - Pourquoi avoir quitt PHNIX ?

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