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Gestion des ressources humaines

ROOTS : Ressources pour les organismes offrant des opportunits pour transformer et partager

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Gestion des ressources humaines


par Christine Williamson, Gary Colvin et Amy McDonald dit par Rachel Blackman quipe de traduction : Edith Bourlon, No Ngueffo, Laura Craggs Dessins : Bill Crooks Conception : Wingfinger Les auteurs souhaiteraient remercier les partenaires de Tearfund en gypte et au Kirghizistan qui ont particip aux ateliers de Tearfund sur la gestion des ressources humaines. Les enseignements tirs de ces ateliers ont grandement contribu la production de ce livre. Les auteurs souhaitent galement remercier Ben Emmens, Ted Lankester, Dewi Hughes, Katy Murray et tous les membres du personnel qui ont pris le temps de relire les brouillons. Nous adressons enfin un grand merci aux organisations partenaires de Tearfund qui ont test ce livre sur le terrain. Savoir comment les publications de Tearfund sont utilises par les partenaires et autres organisations nous aide amliorer la qualit de celles qui seront produites ultrieurement. Si vous souhaitez nous envoyer un retour dinformation sur ce livre, veuillez crire Tearfund ou adresser un courriel : roots@tearfund.org Les autres titres parus dans la srie ROOTS sont les suivants :

ROOTS 7 La participation des enfants. Ce guide tudie limportance de lintgration des enfants dans la vie communautaire et dans la planification, la mise en uvre et lvaluation des projets. ROOTS 8 VIH et sida : agir. Ce livre tudie la manire dont les organisations chrtiennes peuvent rpondre aux dfis lancs par le VIH et le sida : rduire limpact du VIH et du sida, prvenir la propagation du VIH, aborder les problmatiques du VIH et du sida au sein des organisations. ROOTS 9 Rduire les risques de catastrophes dans nos communauts. Ce livret tudie un processus appel valuation participative des risques de dsastres , qui permet aux communauts de rflchir aux dangers auxquels elles doivent faire face, leurs capacits et la faon dont elles peuvent agir pour rduire les risques de catastrophe. ROOTS 10 La gouvernance au sein des organisations. Ce livret tudie les principes et les problmes de gouvernance afin de permettre aux organisations damliorer leur structure de gouvernance ou de mettre en place un conseil dadministration si elles nen ont pas encore. ROOTS 11 Partenariats avec lglise locale. Ce guide examine la faon dont les organisations chrtiennes peuvent travailler en collaboration plus troite avec les glises locales.

Tous ces guides sont disponibles en anglais, en franais, en espagnol et en portugais. Pour obtenir des dtails supplmentaires, veuillez crire : Resources Development, Tearfund, 100 Church Road, Teddington, TW11 8QE, Royaume-Uni. Vous pouvez aussi adresser un courriel : roots@tearfund.org Tearfund 2008 ISBN 978 1 904364 78 8 Publi par Tearfund. Une socit limite par garantie. Enregistre en Angleterre sous le numro 994339. Association caritative numro 265464. Tearfund est une organisation chrtienne de dveloppement et de secours, visant tablir un rseau mondial dglises locales pour contribuer lradication de la pauvret. Tearfund, 100 Church Road, Teddington, TW11 8QE, Royaume-Uni Tl. : +44 (0)20 8977 9144 Email : roots@tearfund.org Web : http://tilz.tearfund.org/francais

ROOTS 1 et 2 Le guide du plaidoyer. Un livre en deux volumes distincts : Bien comprendre un plaidoyer (ROOTS 1) et Conseils pratiques pour approcher un plaidoyer (ROOTS 2). Les volumes ne sont pas disponibles sparment. ROOTS 3 Auto-valuation des capacits. Un outil dvaluation organisationnelle permettant aux organisations didentifier leurs besoins en renforcement des capacits. ROOTS 4 Renforcer la paix dans nos communauts. lments pdagogiques tirs dtudes de cas de partenaires de Tearfund qui ont particip des actions dencouragement la paix et de rconciliation dans les communauts. ROOTS 5 Gestion du cycle de projet. tudie le processus de planification et de gestion des projets laide du cycle de projet. Ce guide dcrit des outils de planification comme lvaluation des besoins et des capacits et lanalyse des parties prenantes. Il explique clairement comment mettre au point un cadre logique. ROOTS 6 Les collectes de fonds. Ce guide explique comment mettre au point une stratgie pour collecter des fonds. Il contient des ides pour aider les organisations diversifier leur base de financement.

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Table des matires


Introduction
SECTION 1

5 7 11
12 20

Gestion des ressources humaines au niveau de lorganisation Classement, salaires et avantages sociaux
Classement et salaires Avantages sociaux

SECTION 2

2.1 2.2
SECTION 3

Modalits et conditions demploi


Contrat de travail Guide lintention du personnel

27
27 30

3.1 3.2
SECTION 4

Recrutement de personnel Expos de mission et stage dintroduction


Expos de mission Stage dintroduction

35 55
55 57

SECTION 5

5.1 5.2
SECTION 6

Gestion de la performance Perfectionnement du personnel


Questions prendre en compte au niveau de lorganisation Questions prendre en compte par les responsables

61 69
70 71

SECTION 7

7.1 7.2

Ressources et contacts Glossaire Index

83 85 87

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Introduction
Au cur des organisations chrtiennes de dveloppement, on trouve les gens :

Ces organisations existent pour librer les gens de la pauvret matrielle et spirituelle. Ces organisations ont besoin des gens pour faire le travail.

Sans personnel, les organisations ne peuvent pas exister. Il est donc vital que les organisations ne tiennent pas leur personnel pour acquis. Ce livre vise aider les organisations chrtiennes de dveloppement rflchir la faon dont elles recrutent, perfectionnent et prennent soin de leur personnel et aussi amliorer tous ces aspects. Lexpression qui est souvent utilise pour dcrire cette dmarche est la gestion des ressources humaines : Humain(s) les gens, avec leur exprience, leurs comptences, leurs connaissances et leurs qualits personnelles. Ressources humaines les gens, ainsi que les rglements et les pratiques qui les affectent sur leur lieu de travail. Gestion des ressources humaines la gestion des gens et des rglements et pratiques applicables au personnel qui permettent une organisation de faire son travail. Cela affecte le personnel depuis le moment o une personne contacte lorganisation en rponse une offre demploi, jusquau moment o elle quitte cette organisation. La gestion des ressources humaines, cest permettre au personnel dutiliser ses qualits pour remplir son rle et pour apporter sa contribution la mission et lobjet de lorganisation. Une bonne gestion des ressources humaines est essentielle si les organisations veulent attirer et retenir un bon personnel. Si les gens voient quune organisation apprcie son personnel, ils seront plus susceptibles de prsenter leur candidature un poste dans cette organisation et seront plus disposs y rester une fois recruts. Une bonne gestion des ressources humaines signifie quune organisation rduit le risque encouru par son personnel et sa rputation. Elle peut faire cela en rflchissant des questions telles que le droit du travail, la protection de lenfance ainsi que la sant et la scurit. Une bonne gestion des ressources humaines peut galement rduire les frais pour une organisation. Par exemple, de bons rglements et processus de recrutement signifient que les organisations peuvent recruter efficacement des gens qui feront leur travail tout aussi efficacement. De bons systmes de gestion de la performance signifient que les organisations peuvent sassurer du fait quelles tirent le meilleur parti de leur personnel. Il est important de noter que les bnvoles constituent une ressource significative pour de nombreuses organisations. Certaines sections de ce livre, comme celles concernant les salaires et les contrats de travail, ne sappliquent pas aux bnvoles. Toutefois, ces derniers sont concerns par des sections comme celles relatives aux avantages sociaux, la gestion de la performance et au perfectionnement du personnel. Les organisations de dveloppement devraient rflchir attentivement aux rglements et pratiques qui devraient galement tre utiliss avec les bnvoles. Les organisations chrtiennes de dveloppement devraient fonder leur gestion des ressources humaines sur les valeurs chrtiennes. tant donn que le personnel est constitu dtres humains faits limage de Dieu, les organisations devraient donc le traiter avec quit et respect. Les organisations chrtiennes devraient tre de bons intendants de leurs ressources, en permettant leur personnel dutiliser les dons que Dieu leur a donns et en investissant dans le perfectionnement de leur potentiel. Une organisation chrtienne de dveloppement qui prtend aimer les peuples dmunis quelle cherche servir ne sera probablement pas efficace si elle ne dmontre pas aussi lamour du

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Introduction

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Christ lgard de son personnel. Le personnel qui se sent sous-estim peut perdre sa motivation daimer les autres et, en consquence, lorientation et limpact de lorganisation pourraient tre perdus. La gestion des ressources humaines est un domaine o les organisations chrtiennes de dveloppement peuvent reprsenter un modle de bonne pratique pour les autres. Ce livre est destin ceux qui dirigent du personnel et ceux qui sont tout particulirement impliqus dans les aspects de la gestion des ressources humaines. Dans certaines organisations, les suprieurs hirarchiques pourraient tre les seules personnes qui rflchissent la gestion des ressources humaines. Dautres organisations pourraient employer une ou plusieurs personne(s) pour superviser la gestion des ressources humaines. Les rglements et les conseils relatifs la pratique de la gestion des ressources humaines quune telle /que de telles personne(s) peut/peuvent offrir sont utiliss par les suprieurs hirarchiques. Ces derniers sont donc autant responsables de la gestion des ressources humaines que toute quipe quelconque consacre cet aspect. Ce livre fournit des outils que les organisations de dveloppement peuvent utiliser pour tablir une bonne gestion des ressources humaines. Beaucoup de ces outils peuvent tre utiliss pour apporter des amliorations nexigeant quune dpense modique, mais produisant des avantages normes. Certains de ces outils aident les organisations employer les personnes appropries, alors que dautres permettent aux organisations de mettre au point de bons systmes. La conjugaison de personnes appropries avec de bons systmes conduit une organisation efficace, cest--dire une organisation qui ralise sa mission et son objet. Tout au long du livre, vous dcouvrirez des questions de rflexion qui peuvent tre utilises par le personnel, titre individuel ou en groupe, pour rflchir aux mesures quil pourrait prendre.

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Gestion des ressources humaines au niveau de lorganisation


La gestion des ressources humaines comporte de nombreux aspects. Certaines organisations pourraient se sentir dpasses et indcises quand il sagit de savoir o commencer apporter des amliorations. Cela est particulirement le cas pour les organisations qui ne disposent pas dune quipe ou dun service spcifiquement charg(e) de la gestion des ressources humaines. Quand il nexiste pas dquipe spcifique, il vaut la peine denvisager de confier quelquun la responsabilit des aspects de la gestion des ressources humaines, cette tche pouvant constituer une partie ou lensemble de ses attributions. Le fait davoir un membre du personnel assumant la responsabilit de la gestion des ressources humaines prsente de nombreux avantages. Par exemple :

Lorganisation peut tre tenue informe des tous derniers aspects des questions juridiques. Une approche coordonne peut tre adopte en ce qui concerne la stratgie, les rglements et les pratiques. Cela aide faire en sorte que lorganisation traite son personnel de manire quitable et cohrente. Le personnel a accs de bons conseils sur les questions le concernant. Les salaires sont quitables et cohrents. On peut mettre en place de bons rglements et pratiques. Les descriptions de poste peuvent tre maintenues jour. Le personnel et les suprieurs hirarchiques savent alors ce quoi ils peuvent sattendre et la performance peut tre mesure avec succs. Les procdures de recrutement peuvent tre minutieuses et permettre de recruter les meilleures personnes. Un expos de mission et un stage dintroduction destins au personnel sont programms et bien organiss. mesure que lorganisation montre quelle pense que la gestion des ressources humaines est importante, le personnel se sent apprci et encourag y rester.

Certaines organisations pourraient tre assez grandes pour crer leur propre quipe charge de la gestion des ressources humaines. Dans ce cas, il est important dobtenir dabord la permission de la direction de lorganisation, y compris le Directeur gnral et le Conseil dadministration. Il pourrait tre ncessaire de les informer des avantages prsents par la gestion des ressources humaines afin quils puissent en comprendre limportance. Il vaut la peine de noter que certains bailleurs de fonds offriront des fonds pour des activits lies la gestion des ressources humaines.

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O commencer ?
Ce guide prsente les principaux domaines de la gestion des ressources humaines. Certains de ces domaines devront tre traits en premier car ils ont un impact direct sur dautres. Par exemple, il est important dtablir une bonne structure de classement pour fixer des niveaux de salaire quitables. Le tableau ci-dessous montre les diffrents domaines de la gestion des ressources humaines et ce dont ils dpendent. La plupart des domaines dpendent dun bon systme de classement et dune bonne grille des salaires, cest donc un bon point de dpart. Il est prfrable de traiter la gestion des ressources humaines lment par lment. Il pourrait y avoir des domaines dont le traitement ne prend pas beaucoup de temps, mais qui ont un impact important. Par exemple, sassurer que les suprieurs hirarchiques tiennent des runions de mise jour rgulires avec leur personnel et mettre au point une fiche dvaluation que ce personnel utilisera peuvent avoir un impact norme sur la performance du personnel.

Principaux domaines de la gestion des ressources humaines Classement

Dpend(ent) du / de la / des :

Bonne qualit de la planification du personnel, de la structure organisationnelle, des descriptions de poste et de lvaluation de poste Classement, financement, valeurs de lorganisation, registre des salaires, impts, scurit sociale, fiches de paie Pratique courante, financement, valeurs de lorganisation, types davantages sociaux comme lassurance-maladie, les congs, les allocations Priorits et besoins de lorganisation, planification du personnel, bonne pratique de recrutement, classement, salaires, avantages sociaux, contrat de travail Recrutement, gestion de la performance Recrutement, expos de mission, runions de mise jour et valuations en temps opportun Classement, salaires, avantages sociaux, discipline et rglements applicables aux griefs, recrutement, loi nationale Priorits, besoins et valeurs de lorganisation, recrutement, gestion de la performance

Salaire Avantages sociaux

Recrutement

Expos de mission / stage dintroduction Gestion de la performance Contrats de travail / guides lintention du personnel Perfectionnement du personnel

Prparation lamlioration de la gestion des ressources humaines


Il y a deux choses importantes identifier avant de rflchir la gestion des ressources humaines :

La vision, lobjet, la mission et les valeurs de lorganisation. La structure de lorganisation.

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Vision, objet, mission et valeurs


Une bonne gestion des ressources humaines dpend du fait que lorganisation possde ou non une vision, un objet, une mission et des valeurs clairement dfinis. La vision est ncessaire pour motiver le personnel. Lobjet est indispensable pour faire en sorte que lensemble du personnel travaille pour atteindre un mme but. Sans mission, il est impossible pour lorganisation de savoir quel est le travail faire et, de ce fait, les descriptions de poste ne peuvent pas tre identifies. Les valeurs montrent comment lorganisation doit faire son travail et de quelle sorte de personnel on a besoin pour le faire. Lencadr ci-dessous donne des exemples de vision, dobjet, de mission et de valeurs. Il est important quune organisation ait identifi ces lments avant dexaminer et damliorer sa gestion des ressources humaines.

LA VISION concerne la faon dont nous aimerions que le monde change pour le mieux. Par exemple : un monde sans faim. LOBJET concerne ce pour quoi lorganisation existe, afin de contribuer la vision. Par exemple : aider les gens augmenter la production de nourriture. LA MISSION est ce quoi sengage lorganisation et elle identifie les gens que lorganisation sert, lendroit o ils se trouvent et comment ils sont servis. Par exemple : rduire la faim dans notre pays en formant les agriculteurs, en renforant leurs capacits et en les soutenant. LES VALEURS font rfrence ce que reprsente lorganisation. Elles influencent la faon dont lorganisation agit et lui donnent son identit. Les valeurs rendent souvent une organisation diffrente des autres organisations qui traitent la mme question. En voici quelques exemples : lengagement lgard de Dieu, lhumilit, lintendance, lengagement lgard de lapprentissage, lengagement dans le domaine des relations, lengagement lgard de lexcellence.

Structure de lorganisation
Il est utile de rflchir la structure du personnel de lorganisation. Le meilleur moyen de faire cela, cest de dresser un organigramme de lorganisation montrant o sinsrent les postes du personnel dans lorganisation et comment ils sont hirarchiss. Cet organigramme :

rend les systmes de classement plus faciles laborer et permet dtablir des processus de recrutement allgs. aide comprendre combien de personnes sont gres par un seul responsable. Il est conseill de limiter huit le nombre maximum de personnes sous les ordres dun seul responsable. aide maintenir les intituls de poste cohrents. Par exemple, le titre de Responsable pourrait ntre donn quau personnel dencadrement de lorganisation. montre quand il pourrait y avoir des lacunes ou des chevauchements dans les postes au sein de lorganisation.

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Gestion des ressources humaines au niveau de lorganisation

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EXEMPLE de structure organisationnelle


Directeur gnral adjoint

Directeur gnral

Chef de projet

Responsable des finances

Responsable des ressources humaines

Assistant administratif

Assistant finances

Assistant ressources humaines

Charg de projet

Bnvoles

RFLEXION

Dans quelle mesure notre personnel est-il important pour le succs de notre organisation ? Considronsnous certains membres du personnel comme plus importants que dautres ? Comment notre organisation montret-elle au personnel quil est apprci ? Comment notre personnel sintgret-il dans la vision, lobjet, la mission

et les valeurs de lorganisation ? Utilisons-nous le personnel et investissons-nous dans ce personnel comme il le faut ? Dans la ngative, comment pouvons-nous amliorer cela ? quoi ressemble notre structure organisationnelle ? Quels enseignements pouvons-nous en tirer ?

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Classement, salaires et avantages sociaux


Cette section examine comment classer les postes et fixer les niveaux de salaires et davantages sociaux offerts au personnel. Les salaires et les avantages sociaux sont accords aux personnes en contrepartie du travail quelles font pour lorganisation. Le niveau de salaire fait une diffrence dans la faon dont un membre du personnel se sent apprci. Le salaire et les avantages sociaux jouent un rle important en attirant les gens qui souhaitent travailler pour lorganisation et en les encourageant rester. Pour de bonnes relations de travail, il est essentiel de fixer des niveaux de salaire et des avantages sociaux quitables et appropris. Il est donc important de ne pas prendre prcipitamment des dcisions quelconques concernant les niveaux de salaire et les avantages sociaux avant davoir travers les tapes indiques dans la prsente section. Les salaires devraient tre lis au travail spcifique quune personne excute. Par exemple, un responsable serait normalement pay plus quun administrateur. Les avantages sociaux sappliquent habituellement lensemble du personnel, bien quils puissent dpendre du type de contrat conclu avec les personnes. Par exemple, des avantages sociaux diffrents pourraient tre accords au personnel permanent par rapport ceux qui sont accords au personnel ayant conclu un contrat dure dtermine, de travail temporaire ou de travail occasionnel.

tude biblique
Lisez Lvitique 19:13 ; Deutronome 24:14-15 ; Luc 10:1-7 ; 1 Corinthiens 9:7-9 et 1 Timothe 5:17-18.

qui le personnel devrait-il chercher plaire ? Pourquoi ? Que nous disent ces versets sur la sorte de caractre que nous devrions souhaiter voir dans notre personnel ? qui les employeurs devraient-ils chercher plaire ? Pourquoi ? Quelle responsabilit les organisations ou les suprieurs hirarchiques assument-elles/ils pour garantir que les instructions nonces dans les versets 2224 peuvent tre suivies ? Dans le chapitre 4, verset 1, que veut dire juste et quitable dans la pratique ?

Quest-ce que ces passages nous enseignent sur la valeur du travail ? Comment cela nous aide-t-il quand nous rflchissons aux salaires que nous devrions payer notre personnel et aux avantages sociaux que nous offrons ?

Lisez Colossiens 3:22-4:1. Ce passage examine la relation entre les matres et leurs serviteurs, mais les mmes principes peuvent tre utiliss pour une relation entre un employeur et son personnel.

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Classement, salaires et avantages sociaux

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2.1 Classement et salaires


Il y a trois questions cl prendre en compte lorsquon rflchit aux salaires :

Les salaires devraient tre cohrents avec la structure de classement de lorganisation plus le grade est lev, plus le salaire est important. Cela assure que le principe dun salaire gal pour un travail gal est suivi. Les salaires devraient tre quitables. Tenez compte de ce que dautres organisations similaires paient aux personnes pour excuter des tches similaires. Le systme de classement et de salaires devrait tre transparent et facile comprendre. Cela signifie que les membres du personnel peuvent voir clairement o sintgre leur salaire dans lensemble de la structure de classement et de salaires de lorganisation. Cela aide assurer lquit et la cohrence parce que cela permet au personnel de tenir lorganisation responsable son gard.

Pour fixer un salaire relatif un poste particulier, il faut suivre quatre tapes :

FIXER UN SALAIRE AFFECTER UN CLASSEMENT VALUER LE POSTE RDIGER LE PROFIL DU POSTE

TAPE 1

Rdiger le profil du poste


Dans un premier temps, il est ncessaire de rflchir ce quimplique un poste particulier. Cela peut tre nonc dans un profil de poste. Des conseils pour la rdaction des profils de poste sont donns la Section 4. Nous donnons ici un exemple de profil de poste de chauffeur que nous utiliserons travers tout le reste de cette section pour montrer comment le poste peut tre class et le salaire fix.

PROFIL DE POSTE DE CHAUFFEUR Description du poste Rend compte au logisticien Sassure que le vhicule est entretenu Conduit le personnel, en toute scurit, dans des endroits dsigns Fait des courses, va chercher des articles Cahier des charges pour la personne Permis de conduire vierge de toute infraction Deux ans dexprience de la conduite en zone rurale Ponctuel, accommodant, poli, patient Conduit avec prudence et est au courant des bonnes pratiques de conduite sans danger

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TAPE 2

valuer le poste
Pour tablir un classement de poste, il faut valuer le profil du poste. Une manire de faire cela consiste utiliser une mthode de notation systmatique des postes de faon quils puissent tre compars les uns aux autres et assurer ainsi quit et cohrence. Lvaluation des postes devrait tre effectue par un membre du Service des ressources humaines et le suprieur hirarchique de la personne dont le poste est valu. eux deux, ils possdent une vue densemble de lorganisation et ils possdent une bonne comprhension du poste. Voici un exemple de systme simple. Quel que soit le systme appliqu, il devrait tre utilis pour valuer tous les postes dans lorganisation.

Conception du systme
On utilise trois critres par rapport auxquels les profils de poste peuvent tre valus. Les critres peuvent varier dune organisation lautre, mais les trois critres que nous utilisons dans cet exemple sont les suivants :
NIVEAU DE COMPTENCES

Le niveau de comptences qui serait normalement considr comme essentiel pour faire le travail.
NIVEAU DE RESPONSABILIT

Le degr de responsabilit assum par la personne dans le cadre de son travail, comme la gestion dautres membres du personnel ou une responsabilit financire.
NIVEAU DE REPRSENTATION

La mesure dans laquelle la personne occupant le poste reprsente lorganisation lextrieur. Il y a quatre niveaux pour chaque critre, auxquels sont attribus un certain nombre de points. Pour chacun de ces critres, il est accord moins de points aux niveaux de responsabilit, de comptences et de reprsentation infrieurs quil nen est accord aux niveaux suprieurs. Il est accord plus de points la colonne responsabilit parce que, dans cet exemple, lorganisation considre la responsabilit comme plus importante que les comptences. Cest sur la reprsentation quon insiste le moins et cest pourquoi il lui est donc attribu le nombre de points le plus faible. Ces informations sont incorpores dans un tableau comme celui de la page 14. Chaque colonne reprsente lun des trois critres et chaque range reprsente un niveau pour chaque critre.

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RESPONSABILIT
POINTS POINTS

COMPTENCES
DESCRIPTION
POINTS

REPRSENTATION
DESCRIPTION

DESCRIPTION

Peu ou pas de responsabilit concernant le matriel, les quipements ou les aspects financiers Aucune responsabilit lgard du travail des autres Travaille sous supervision troite

Excute un petit nombre / une petite gamme de tches de routine simples

Na que peu ou pas de contact avec les gens lextrieur de son propre groupe de travail

Faible

Moyen

Doit rendre compte de lutilisation, du contrle et/ou de la protection des ressources de lorganisation Pourrait tre responsable de la supervision de personnel Travaille sous une supervision modre

Effectue des tches qui exigent discrtion et jugement Possde une connaissance de toute une varit de procdures, mthodes et techniques

Est frquemment en contact avec des personnes au sein de son groupe de travail et avec dautres dans lorganisation

Doit rendre compte dune partie du travail de lorganisation Responsable dun budget important et/ou dun nombre important de membres du personnel Travaille sous une supervision minimale

lev

Excute des tches hautement complexes, impliquant plusieurs aspects diffrents de lorganisation

A des contacts frquents avec les personnes lintrieur et lextrieur de lorganisation Il lui est souvent demand dutiliser ses capacits dinfluence

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Entirement responsable dun domaine complet des travaux de lorganisation Travaille de faon indpendante dans les limites dun rglement, de normes professionnelles et dun budget qui lui laissent une assez grande marge de manuvre

Traite une varit de missions hautement complexes dans toute lorganisation

Trs lev

A des contacts rguliers avec des personnes de niveau cadre, la fois lintrieur et lextrieur de lorganisation Une partie fondamentale du poste consiste dvelopper et maintenir des relations et influencer des personnes

Une fois que ce tableau a t conu, il est utilis pour valuer tous les postes dans lorganisation.

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Mthode pour valuer un poste


Commencez avec la premire colonne du tableau qui reprsente la responsabilit. Examinez le profil du poste et identifiez le niveau de responsabilit qui convient. Donnez au poste une note approprie pour la responsabilit. Parfois, les postes se situent entre deux niveaux. Dans ce cas, on peut donner une note approprie comprise entre les points mentionns plus haut. Rptez ensuite le mme processus pour les comptences et la reprsentation. Quand les trois critres ont t nots, faites la somme de tous les points pour obtenir le nombre total de points correspondant au poste.

EXEMPLE

Nous examinons le profil du poste de chauffeur (voir page 12) et nous regardons le tableau dvaluation pour noter le poste relativement la responsabilit, aux comptences et la reprsentation.

RESPONSABILIT Le chauffeur sera responsable dentretenir le vhicule et de le conduire en toute scurit. Cependant, le chauffeur ne sera responsable daucun autre membre du personnel. Le chauffeur sera sous les ordres du logisticien mais, quand il conduira le vhicule, le chauffeur sera seul. Nous pourrions donc dire que le poste de chauffeur se place entre les niveaux de responsabilit faible et moyen. Une note de 5 pourrait tre approprie. COMPTENCES Conduire en toute scurit est une tche qui requiert un bon jugement. Cependant, comme la tche principale consiste conduire, le chauffeur na pas besoin de connatre de nombreuses procdures, mthodes et techniques. Donc, une note de 3 pourrait tre approprie. REPRSENTATION Le poste implique le transport de personnel mais pas dinvits. Une note de 2 pourrait donc tre approprie.
Nous faisons ensuite la somme des notes : 5 + 3 + 2 = 10.

TAPE 3

Affecter un classement
valuer un poste en lui donnant une note ne constitue que la premire tape dans le processus de classement. Le poste doit galement tre compar aux autres postes dans lorganisation pour garantir que lvaluation du poste a t effectue de faon quitable. En consquence, une fois que le poste a t valu et quune note a t identifie, il devrait tre vrifi par rapport la structure de classement de lorganisation. La structure de classement repose sur la notation effectue au cours de lvaluation du poste. Les postes qui ont le plus de points occupent un rang de classement plus lev que ceux qui ont moins de points. Un exemple est donn la page 16. Le nom des familles de postes variera selon lorganisation. Chaque organisation devrait consulter son personnel pour tablir une structure de classement qui reflte ses propres besoins, objets et valeurs.

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EXEMPLE de structure de classement

GRADE A1 A2 A3 A4 A5 A6 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 D1 D2 D3 D4

POINTS 24 23 21 / 22 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6

FAMILLE DE POSTES

Direction

Gestion de projet

Responsables

Administrateurs

Assistants

Chauffeur

Domestique

EXEMPLE

Le poste de chauffeur qui a t valu totalise une note de 10. Cela correspond la structure de classement qui indique quun chauffeur devrait obtenir une note de 10 ou 11 points. Le poste qui a t valu obtient le grade C4.

Aprs avoir compar une note dvaluation de poste avec la structure de classement de lorganisation, il pourrait tre ncessaire daffecter au poste un grade lgrement plus lev ou plus bas que celui indiqu par la note, afin de mettre ce poste en cohrence avec les autres postes dans lorganisation.

TAPE 4

Fixer un salaire
Certaines organisations ont un salaire par grade. Dans ce cas, quand un grade est affect un poste, le salaire est facile identifier. Cependant, de nombreuses organisations ont une fourchette de salaires pour chaque grade, il est donc ncessaire didentifier un salaire particulier pour chaque poste au sein de cette fourchette. Quand une organisation fixe ses niveaux de salaire, il est utile de connatre ce que des organisations similaires paient leur personnel pour assumer des rles quivalents.

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G E S T I O N D E S R E S S O U RC E S H U M A I N E S

Le processus dtablissement dune grille des salaires est indiqu dans le schma suivant.
Obtenir des organigrammes, des descriptions de poste et des salaires de la part dautres organisations

Analyser et comparer, calculer les moyennes

Fixer un salaire pour chaque poste, en utilisant les grades comme guide

Sassurer de la cohrence avec les autres postes dans lorganisation

Rflchir aux contraintes financires

Fixer de nouveaux salaires

Quand vous identifiez les salaires, tenez compte des aspects suivants :

Droit du travail et pratiques demploi au niveau local, comme limpt lemploi, le salaire minimum et la scurit sociale. Quand cest possible, demandez conseil un juriste ou un expert local spcialis en matire demploi. Pratique locale courante concernant les salaires, les indemnits et autres allocations. Cela implique de mener des recherches auprs dautres organisations (installes localement, si possible) participant des travaux similaires. Quand il ny a pas dorganisations locales, recueillez des informations dans une ville proche ou dans la capitale et adaptez les donnes selon le cot de la vie local. Pour identifier la pratique courante, il est prfrable de contacter au moins huit organisations similaires. Il est recommand quun spcialiste des ressources humaines rende visite dautres organisations car il peut tre parfois difficile de comparer des postes entre diffrentes organisations. Les organisations utilisent des intituls de poste diffrents et il se peut que les fonctions assumes par des rles similaires ne soient pas identiques. Il est donc utile de rassembler des organigrammes et des profils de poste auprs dautres organisations et de comprendre comment chacune delles calcule ses salaires afin de dcider si cela relve dune mthode quitable et cohrente. Localisation du poste. Si le poste est bas loin du bureau principal, il pourrait tre ncessaire deffectuer une recherche distincte pour cette localisation. Cependant, le temps requis pour ce faire ne peut tre justifi que si le cot de la vie est sensiblement diffrent de celui du lieu o se trouve le bureau principal. Budget disponible pour payer les salaires. En principe, les niveaux de salaire ne devraient pas tre dpendants du niveau de financement disponible. Au lieu de cela, les salaires devraient reflter les salaires pays leur personnel par des organisations similaires. Cependant, les fonds sont parfois limits, ce qui pourrait avoir un impact sur les niveaux de salaire.

Puisque lanalyse des donnes de salaire peut tre difficile et prendre beaucoup de temps, il est conseill de demander de laide un membre du personnel possdant des connaissances financires ou un consultant professionnel local. Une enqute sur les salaires locaux ralise par une autre

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organisation pourrait galement tre utile. Cependant, vrifiez que les donnes de lenqute sont exactes et rpondent aux exigences de lorganisation. Nous vous offrons ici quelques ides pour lanalyse des donnes de salaires et ltablissement de ces derniers :

Dessinez un tableau dans lequel vous reportez les donnes de salaires recueillies auprs dautres organisations. Nutilisez que les donnes provenant dorganisations ayant des rles similaires et aussi des salaires quitables et cohrents. Chaque range reprsente un poste qui est compar travers les diffrentes organisations. Les colonnes reprsentent ces diffrentes organisations. Une fois que les salaires ont t reports, calculez une moyenne entre les organisations pour le mme poste. Il est suggr que les chiffres les plus levs et les plus bas sur chaque range soient exclus du calcul. Pour trouver la moyenne, faites la somme de tous les salaires restants pour chaque poste et divisez cette somme par le nombre de salaires compris dans le calcul.

EXEMPLE 1 Responsable sur le terrain Responsable des finances 2 3

Organisation :
4 5 6 7 8 Moyenne

1 000 900

1 500 1 020

1 250 1 100

1 100 1 000

1 050 980

1 100 1 000

1 300 950

1 250 1 010

1 175 993

Pour trouver le salaire moyen correspondant au poste de Responsable sur le terrain :


liminez le salaire le plus lev (1 500) et le salaire le plus bas (1 000). Ensuite, faites la somme des salaires restants : 1 250 + 1 100 + 1 050 + 1 100 + 1 300 + 1 250 = 7 050 Divisez le total par le nombre de salaires compris dans le calcul : 7 050 / 6 = 1 175

La moyenne pour le poste de Responsable des finances est : 1 020 + 1 000 + 980 + 1 000 + 950 + 1 010 6 = 993

Utilisez ces moyennes calcules pour chaque poste comme point de dpart pour ltablissement des salaires. Dcidez comment lorganisation veut se comparer par rapport ces autres organisations. Elle pourrait souhaiter payer des salaires suprieurs ou infrieurs la moyenne. Les salaires devraient suivre le mme modle que les grades. Dans lexemple de structure de classement donn la page 16, les salaires devraient tre plus levs pour les grades A que pour les grades B. Quand un poste ne peut pas tre compar aux postes dautres organisations, les grades peuvent servir de guide, comme le montre lexemple prsent la page 19. Lutilisation de ce systme signifie que les salaires sont calculs dune manire simple et que les suprieurs hirarchiques ne reoivent pas de salaires normes par rapport au personnel quils supervisent. Cependant, il est possible que des postes correspondant au mme grade ne reoivent pas toujours le mme salaire. Par exemple, il se pourrait quun responsable travaillant sur un projet mdical ait besoin de qualifications mdicales et quil lui soit donc accord un salaire plus lev que celui dun responsable travaillant sur un projet de dveloppement communautaire.

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Une fois quune srie de niveaux de salaire a t identifie, rflchissez lensemble des dpenses par rapport aux fonds disponibles. Si ncessaire, rptez le processus jusqu lobtention dune solution acceptable.
IDENTIFICATION DU SALAIRE DUN ADMINISTRATEUR PARTIR DE LA STRUCTURE DE CLASSEMENT
Il na pas t possible dobtenir des donnes de salaire pour un poste dAdministrateur de la part dautres organisations. Il a t accord au poste une note dvaluation de 15 points et le grade B3. Insrez les salaires pour les autres postes de la structure. En utilisant les donnes que nous avons dj pour le Responsable et lAssistant, il est possible de dterminer ce que sera le salaire de lAdministrateur. Le salaire le plus lev pour un Responsable est de 2 000 et le salaire le plus bas du niveau dAssistant est de 1 000. Il y a quatre grades entre ces diffrents rles. Pour assurer une augmentation rgulire, divisez la diffrence entre les deux salaires par le nombre de grades entre les deux rles. Dans cet exemple, laugmentation entre chaque grade est de 200. Le salaire de lAdministrateur devrait donc tre de 1 600. Postes Responsable Points 17 16 Administrateur 15 14 Assistant 13 12 Grade B1 B2 B3 B4 C1 C2 Salaire 2 000 1 800 1 600 1 400 1 200 1 000 Augmentation 200 200 200 200 200 200

EXEMPLE

Autres questions concernant les salaires


Informer les membres du personnel de leur salaire Paiement du salaire
Les membres du personnel devraient tre informs de leur salaire, et de tout changement y affrent, par lettre. Dautre part, le grade devrait tre nonc dans le contrat de travail.

Le salaire devrait tre pay directement au membre du personnel concern. Quand le paiement est en espces, lorganisation et le membre du personnel devraient tous les deux conserver une fiche de paie signe comme preuve de reu. Le paiement des impts et de la scurit sociale devrait tre dduit du salaire du membre du personnel quand cela constitue une exigence lgale. Le niveau des salaires individuels devrait tre rvis chaque anne pour tenir compte des augmentations du cot de la vie ainsi que des conditions ou coutumes locales. Des informations sur le cot de la vie peuvent tre obtenues auprs dun spcialiste des questions demploi ou dun service public de lemploi. Il est prudent de recueillir des donnes de salaire rcentes auprs dautres organisations tous les deux ou trois ans pour sassurer que les salaires de lorganisation sont comptitifs

Rvision des salaires

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RFLEXION

Comment fixons-nous les salaires dans notre organisation ? Est-ce que cette mthode est quitable, transparente et cohrente ? Comment pouvons-nous lamliorer ? Avons-nous des descriptions de poste claires ? Dans la ngative, comment peut-on les amliorer ? Rflchissonsnous de faon approfondie la sorte de personne que nous recherchons quand un poste vacant se prsente ?

Classons-nous les postes ? Dans la ngative, quels seraient les avantages si nous le faisions ? Quels aspects prenons-nous en compte quand nous dcidons combien un membre du personnel va tre pay ? Y a-t-il dautres choses que nous devrions prendre en considration ?

2.2 Avantages sociaux


Quand nous effectuons une recherche sur les pratiques locales en matire de salaires, il est galement utile de collecter des informations sur les avantages que les autres organisations fournissent leur personnel. Des organisations qui ne peuvent pas se permettre de payer des salaires levs pourraient offrir un ensemble davantages sociaux intressants pour attirer le personnel. Ces avantages pourraient comprendre : une couverture mdicale des dispositions relatives au dcs en cours demploi des dispositions relatives la retraite diffrents types de congs des indemnits, comme la gratuit des transports entre le domicile et le lieu de travail des horaires de travail amnags des opportunits dapprentissage des journes de rflexion pour le personnel lutilisation personnelle du matriel de bureau lhbergement. Dans cette section, nous examinons en dtail certains de ces types davantages sociaux. Il nest pas toujours ncessaire ou possible de les offrir tous au personnel, mais, selon la situation locale, il pourrait tre appropri den accorder quelques-uns. Quels que soient les avantages accords, il est important, quand cela est possible, de les offrir toutes les catgories de personnel.

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Les types de contrat et les salaires et avantages sociaux que chacun deux pourrait recevoir

Salaires et avantages sociaux


Salaire

Permanent Fixe

temps Occasionnel partiel

Bnvoles

Paiement dun salaire plus lev pour compenser le manque davantages sociaux

Couverture mdicale

Prise en considration dune couverture mdicale applicable la suite dun incident ventuel sur le lieu de travail Envisagez des dispositions relatives au dcs en cours demploi pour les bnvoles

Dispositions relatives au dcs en cours demploi

Dispositions relatives la retraite Diffrents types de congs, comme le cong annuel, le cong de maladie et le cong pour raison familiale Indemnits telles que la gratuit des transports entre le domicile et le lieu de travail, nourriture et boissons gratuites pendant les heures de travail Horaires de travail amnags Opportunits dapprentissage Journes de rflexion pour le personnel Utilisation titre personnel du matriel de bureau Rcompense de lanciennet dans le service, comme des jours de cong ou un paiement supplmentaires pour ceux qui restent dans lorganisation pendant plusieurs annes

Des indemnits de transport et de djeuner pourraient tre accordes

Pour la couverture mdicale et le cas de dcs en cours demploi, une assurance est parfois disponible. Dans certains pays, le droit du travail mentionne que certains types dassurance doivent tre fournis. Les types dassurance que pourraient fournir les organisations sont numrs dans le tableau de la page 22. Les organisations trouvent habituellement plus facile de fournir des avantages en souscrivant des polices dassurance auprs de compagnies dassurance commerciales. Cependant, cela nest pas toujours possible. Quand elle ne peut pas avoir accs aux compagnies dassurance, lorganisation devrait se demander si elle ne peut pas offrir elle-mme ces avantages. Lencadr de la page 22 donne quelques conseils cet gard.
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Types dassurance

Type dassurance
Frais mdicaux

Pour qui ?
Personnel ventuellement le/la conjoint(e) et les enfants lgalement charge Personnel Le personnel occasionnel pourrait tre pris en considration Personnel, quand il se dplace dans le cadre du travail Le personnel occasionnel pourrait tre pris en considration

Ce que garantit lassurance


Couvre habituellement : lhospitalisation les soins en externe les honoraires de mdecin les ordonnances La somme prvue pourrait tre au minimum lquivalent du salaire de base annuel. Elle devrait reflter le droit local et la pratique courante. Une contribution aux frais dobsques pourrait galement tre envisage. Prjudice corporel Frais mdicaux et de dplacement durgence Perte de biens personnels

Exemples dexceptions
Frais de : soins dentaires rguliers, kinsithrapie, pathologies antrieures, mdicaments non soumis ordonnance.

Dcs en cours demploi

Dplacements et accidents

QUAND DES COMPAGNIES DASSURANCE SONT DISPONIBLES :

QUAND LASSURANCE NEST PAS DISPONIBLE :

Dcidez quelle compagnie vous adresser : Si possible, recherchez des conseils en utilisant un courtier en assurances. Autrement, renseignez-vous sur les compagnies utilises par des organisations similaires. Faites une petite enqute sur la rputation de la compagnie. Depuis combien de temps existe-t-elle ? Comment sestelle comporte dans le pass lors dune demande dindemnisation ?

Renseignez-vous pour savoir ce quest la pratique courante parmi les organisations locales. Ont-elles fix des limites budgtaires pour les frais mdicaux et le dcs en cours demploi ? Pour tablir un budget de couverture des frais mdicaux et de dcs en cours demploi, calculez les anciens frais de couverture mdicale pour le personnel et faites-en la moyenne. Multipliez cette moyenne par le nombre demploys pour obtenir un total. Quand il nexiste pas de donnes anciennes, demandez aux autres organisations locales ce que serait le cot probable. Pour rduire le risque financier pesant sur la couverture mdicale, il est sage de fixer une limite montaire pour chaque membre du personnel, quand le droit local le permet. Les membres du personnel pourraient aussi apporter une contribution aux frais mdicaux, comme, par exemple, 20% de toutes les demandes dindemnisation. Il pourrait y avoir des exceptions ces limites. Par exemple, si un employ a besoin dun traitement mdical la suite dun incident li son activit, lorganisation pourrait couvrir la totalit des frais. Les organisations devraient dcider de la faon dont elles aborderaient les longues maladies comme le cancer, lhpatite, le VIH et le diabte.

Rflchissez combien cela cotera pour souscrire un type dassurance particulier pour tout le personnel. Souvenez-vous quil est possible que des franchises doivent tre payes lors de la demande dindemnisation. Faites en sorte que les membres du personnel remplissent les formulaires ncessaires et se prsentent toute visite mdicale requise par la compagnie dassurance. Rflchissez ce qui arrivera si un membre du personnel est impliqu dans un sinistre qui est exclu de la couverture dassurance. Est-ce que lorganisation couvrira les frais ?

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Une fois que le plan de chaque type dassurance a t mis en place, ses dtails doivent tre communiqus aux membres du personnel. Il faudrait informer ces derniers de la base de la couverture, des critres et des exclusions essentiels et de la faon dont ils devraient prsenter une demande dindemnisation au titre de la police dassurance.
NOTE : Il y a certains types de dispositions mdicales dont dpendent les personnes pour assumer

leurs fonctions, en particulier en ce qui concerne les personnes qui voyagent. Ces dispositions pourraient comprendre des vaccinations, un traitement contre la malaria et des moustiquaires. Ces protections devraient faire partie du matriel fourni aux membres du personnel dans la mesure o elles sont lies leur rle, plutt que dtre considres comme un avantage.

Dispositions relatives la retraite

Dans certains pays, que ce soit par habitude ou quil sagisse dune exigence lgale, les employeurs contribuent la retraite future des membres du personnel. Ces contributions correspondent normalement un pourcentage du salaire des employs et sont accordes en plus du salaire. Une telle contribution devrait tre clairement indique sur la fiche de paie. Il vaut la peine denvisager loctroi dune indemnit de rinstallation pour le personnel qui doit dmnager vers une autre rgion du pays afin de travailler pour lorganisation. Une telle indemnit pourrait tre une contribution aux frais de transport de la famille et des effets personnels vers le nouveau lieu de rsidence. Elle pourrait aussi prvoir un hbergement temporaire aprs la rinstallation.

Indemnit de rinstallation

Congs
Les rglements relatifs aux types de congs suivants devraient reflter la loi locale et la pratique courante.

Cong annuel

Il est trs important pour les membres du personnel davoir une certaine priode de repos en dehors des priodes de travail, au cours de leur contrat. Tous les membres du personnel devraient avoir droit un nombre de jours de cong annuel pays. Les aspects suivants sont prendre en compte :

Comment le cong annuel sera calcul pour les contrats de travail temps partiel ou court terme. Par exemple, on pourrait accorder une personne titulaire dun contrat de trois mois un quart du droit au cong annuel octroy au personnel permanent. Une personne travaillant mitemps pourrait avoir le droit de prendre la moiti du nombre de jours que peut prendre au cours dune anne un membre du personnel travaillant plein temps. Comment le personnel demandera bnficier de son cong annuel. Il est important que tous les membres du personnel ne prennent pas leur cong annuel en mme temps. Quand cela est possible, ce cong devrait tre pris proportionnellement tout au long de lanne. Si les membres du personnel peuvent ou non reporter lanne suivante le cong annuel non utilis.

Jours fris nationaux

Une liste des jours fris nationaux et locaux reconnus devrait tre prpare et distribue tous les membres du personnel. Il faudrait prendre des dispositions concernant les membres du personnel qui doivent travailler pendant lun ou plusieurs de ces jours fris quelconques. Par exemple, ils pourraient recevoir un supplment de salaire ou prendre un/des jour(s) de cong pay supplmentaire(s).

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Heures supplmentaires

Les organisations devraient rflchir la faon dont le personnel est rmunr sil travaille plus que le nombre dheures normal par semaine. Par exemple, il pourrait tre pay pour ces heures supplmentaires, parfois un tarif horaire plus lev, ou il pourrait lui tre accord du cong supplmentaire. La maladie court terme est dfinie comme une maladie qui dure moins quun certain nombre de semaines. Parfois, le droit ou la pratique local(e) exige que le membre du personnel concern prsente un certificat mdical sil est absent de son lieu de travail pendant plus dun certain nombre de jours. Le cong de maladie ne devrait jamais tre considr comme un cong annuel supplmentaire. Une certaine dure de cong de maladie devrait tre paye, mais il est sage de fixer une limite annuelle pour dcourager le personnel dabuser de cet avantage.

Cong de maladie court terme

Cong de longue maladie

Le cong de longue maladie est habituellement dfini comme une priode de maladie dpassant la priode fixe pour le cong de maladie court terme. Souvent, les indemnits de longue maladie varient selon lanciennet dans lemploi. Par exemple, les membres du personnel qui ont travaill pour lorganisation pendant plus dune anne pourraient avoir droit plus de cong de longue maladie pay que ceux qui ont servi lorganisation moins longtemps. Si un membre du personnel est incapable de travailler pendant une priode prolonge en consquence dun accident de travail, il pourrait tre appropri pour lorganisation de fournir une telle personne un soutien plus important que le soutien habituel. Le personnel en cong de longue maladie devrait tre suivi avec beaucoup dattention. Les organisations devraient rester en contact avec les membres du personnel qui sont en cong de longue maladie pour manifester leur souci leur gard et pour apprcier le moment o ils peuvent reprendre le travail. Si un membre du personnel est incapable dexcuter son travail en raison dune maladie ou dun accident, il se pourrait que lorganisation soit oblige de revoir son poste et de se demander si un poste plus appropri pourrait lui tre offert. Le cong de maladie pay ne sapplique habituellement quau personnel titulaire dun contrat de travail. Il ne concerne normalement pas les personnes effectuant des travaux occasionnels.

Cong de maternit et de paternit

Les questions prendre en compte comprennent :

Pendant combien de temps un membre du personnel doit avoir travaill pour lorganisation avant davoir droit un cong de maternit ou de paternit pay. Combien de semaines de cong de maternit pay peuvent prendre les femmes. Demandez-vous si ce cong devrait tre pris un moment particulier, comme, par exemple, une certaine proportion du cong prise immdiatement aprs la naissance de lenfant. Demandez-vous si les femmes peuvent cumuler leur cong annuel pendant quelles sont en cong de maternit. Demandez-vous si lon peut permettre aux femmes de prendre du cong supplmentaire sans solde. Combien de semaines de cong de paternit pay peuvent prendre les hommes et quel moment ils peuvent le prendre.

Envisagez de rdiger des conseils lintention du personnel, comprenant des informations sur les documents qui seront ncessaires, comme les dclarations mdicales et les certificats de naissance.

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Cong pour raison familiale

Le cong pour raison familiale ne devrait normalement sappliquer quaux situations o un parent proche, comme le/la conjoint(e), une personne lgalement charge, un parent ou un frre/une sur du membre du personnel est dcd(e). Dans les cultures o la famille largie est forte, il est important de rflchir soigneusement ce type de situation et dnoncer clairement les circonstances dans lesquelles on peut prendre du cong pour raison familiale.

RFLEXION

Quels avantages sociaux notre organisation offre-t-elle au personnel ? Est-ce que tout le personnel peut bnficier de ces avantages ? Les bnvoles peuvent-ils bnficier de lun ou lautre de ces avantages ?

Y a-t-il de nouveaux avantages sociaux que nous devrions envisager doctroyer ?

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SECTION

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Modalits et conditions demploi


Les modalits et conditions demploi sont nonces dans le contrat de travail des membres du personnel. Elles exposent les grandes lignes de ce qui est attendu de la part du personnel et de ce que fournira lorganisation, comme le salaire et les avantages sociaux. Il pourrait y avoir dautres modalits et conditions qui ne sont pas spcifiquement mentionnes dans le contrat de travail mais auxquelles le contrat fait rfrence. Ces dernires sont habituellement incluses dans un guide lintention du personnel. Les aspects cl qui doivent tre pris en compte lors de ltablissement des modalits et conditions sont les suivants :

Sont-elles lgales ? Assurez-vous que les modalits et les conditions sont lgales et quitables. Consultez toujours un juriste quand vous rdigez des contrats de travail. Il est utile de demander un juriste dexaminer aussi le guide lintention du personnel. Sont-elles cohrentes avec les rglements et les pratiques de lorganisation ? Sont-elles cohrentes avec les pratiques courantes ? Sont-elles accessibles et claires ? Les modalits et conditions devraient tre communiques clairement au personnel. La langue utilise devrait tre adapte lensemble du personnel. Si des membres du personnel ne savent pas lire, il sera ncessaire, plutt que dutiliser un guide lintention du personnel, de trouver une manire diffrente de leur communiquer ces modalits et conditions.

La plupart des modalits et conditions devraient sappliquer tout le personnel. Cependant, il pourrait y avoir des variations selon la catgorie de personnel considre ou le type de contrat dtenu par les membres du personnel (voir lencadr la page 28).

3.1 Contrat de travail


Le contrat de travail est un accord lgal entre un employeur et un membre du personnel. Il nonce la relation daffaires existant entre eux, y compris la rmunration que le membre du personnel recevra en contrepartie du travail quil fournit. Il donne les grandes lignes des modalits et conditions demploi. Il est toujours prfrable davoir un contrat crit qui devrait tre rdig de faon claire afin dviter toute mauvaise interprtation. Ce contrat protge la fois lemployeur et le membre du personnel tout au long de leur relation de travail. Les organisations disposent souvent dun modle de contrat qui peut tre utilis pour la plupart des membres du personnel. Il est important quun expert juridique vrifie le modle de contrat une fois quil a t labor. Quand un nouveau membre du personnel est recrut, les renseignements ncessaires le concernant, comme son nom, lintitul de son poste et son salaire, sont insrs dans le contrat. Il nest ncessaire de vrifier les contrats individuels avec un expert juridique que si des changements de formulation de laccord doivent tre effectus pour des membres du personnel spcifiques. Le contrat devrait tre sign et dat la fois par le membre du personnel et par un reprsentant de lemployeur et chacun de ces derniers devrait en conserver un exemplaire.

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Modalits et conditions demploi

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Variations dans les catgories de personnel et les types de contrat

CATGORIES DE PERSONNEL
Une organisation qui travaille dans de nombreux lieux gographiques pourrait trouver utile de dfinir ses catgories de personnel. Par exemple, il pourrait tre appropri que certaines modalits et conditions tiennent compte du personnel qui vit loin de son domicile permanent. On pourrait accorder cette catgorie de personnel une indemnit de logement et son salaire pourrait tre adapt si la rgion o il vit et travaille a un cot de la vie plus lev ou plus faible que celui du lieu o se trouve le bureau principal. Ces catgories pourraient inclure :

Le personnel expatri Bas temporairement hors de son pays de rsidence permanente. Le personnel national Bas dans son pays de rsidence permanente, mais travaillant loin de son lieu de rsidence permanente. Le personnel local Bas de faon permanente dans son pays et dans son lieu de rsidence permanente.

TYPES DE CONTRAT
dure illimite Le contrat dure jusqu ce que la personne souhaite quitter lorganisation ou jusqu ce que lorganisation ait un motif de rsiliation du contrat (comme un renvoi ou un licenciement en cas de surnombre du personnel). dure limite Le contrat dure pendant une priode de temps spcifique, comme un an ou trois ans. Travail occasionnel Le personnel occasionnel est recrut en tant que de besoin. Il pourrait, chaque fois, ne travailler que pendant une journe ou une semaine et ne dtient normalement pas de contrat de travail normalis.

Le tableau ci-dessous prsente les grandes lignes de ce quil faudrait envisager dinclure dans un contrat de travail.
Questions examiner Nom et adresse Emploi Ce quil faut prendre en compte En haut du contrat, il faudrait mentionner le nom et ladresse la fois de lemployeur et du membre du personnel. intitul du poste (reportez-vous au profil du poste) lieu daffectation qui rend compte le membre du personnel (suprieur hirarchique) date de commencement type de contrat dure illimite, dure limite, de travail occasionnel Priode dessai La priode dessai correspond gnralement aux quelques premires semaines de la relation demploi. Pendant cette priode, le membre du personnel sinstalle dans son rle au sein de lorganisation et lemployeur suit ses progrs. Pendant la priode dessai, il devrait y avoir des occasions pour le suprieur hirarchique et le membre du personnel dchanger des retours dinformation. Cela aidera btir des relations et sassurer que le membre du personnel est bien soutenu et remplit son rle avec efficacit. Cependant, sil y a des problmes qui ne peuvent pas tre rsolus, il est utile que lorganisation ou le membre du personnel puissent se retirer facilement de la relation contractuelle durant les premires tapes. Pour cette raison, la priode de pravis requise pour mettre fin un contrat au cours de la priode dessai est normalement plus courte quelle ne lest habituellement. Par exemple, si la priode dessai est de six semaines, pendant cette priode le dlai de pravis pour un membre du personnel pourrait tre de deux semaines. Une fois que le membre du personnel aura termin sa priode dessai avec succs, le dlai de pravis pourrait passer quatre semaines. Suite du tableau la page suivante 28
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Modalits et conditions demploi

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Suite

Questions examiner Grade et salaire

Ce quil faut prendre en compte grade salaire annuel de base mode de paiement du salaire espces, chque, virement sur un compte bancaire date de paiement du salaire par exemple, le dernier jour ouvrable de chaque mois du calendrier civil le salaire devrait augmenter chaque anne en fonction de linflation nationale. Il est donc utile dinclure une phrase stipulant que les salaires seront rviss chaque anne et que les membres du personnel seront informs par crit de tout changement. Pour trouver des informations sur ltablissement des salaires, veuillez consulter la Section 2.

Retenues

Il est utile dinclure un paragraphe stipulant que lorganisation a le droit de dduire du salaire du membre du personnel les impts dus aux services gouvernementaux et toute somme quil pourrait devoir lorganisation. Une telle somme pourrait reprsenter des pertes subies par lorganisation du fait dune ngligence ou dune infraction un rglement de lorganisation. comme les indemnits de logement ou de transport fournies horaires de travail normaux, y compris les jours de la semaine, les heures darrive et de dpart et les pauses-djeuner nombre dheures de travail accomplir par semaine le fait que le membre du personnel a droit ou non un paiement supplmentaire en cas de travail en heures supplmentaires

Indemnits Horaires de travail

Droit au cong

nombre de jours compris dans le droit au cong annuel de base dtermination de la priode dapplication du droit au cong annuel dans lorganisation, par exemple, de janvier dcembre nombre de jours qui peut tre report sur lanne suivante ce qui arrive lors de la cessation demploi si trop ou pas assez de cong annuel a t pris au cours de lanne en cours si les congs correspondant aux jours fris peuvent tre ou non pris en plus du cong annuel de base

Maladie et autres absences

combien de jours de cong de maladie seront pays chaque anne. Il y a habituellement une limite, par exemple, dix jours, qui peut tre augmente partir dune certaine anciennet dans le service comment et quand les membres du personnel devraient informer leur suprieur hirarchique sils doivent sabsenter de leur lieu de travail, par exemple, pas plus tard quune heure aprs le commencement de la journe de travail

Dispositions relatives la retraite Assurancemaladie / Dcs en cours demploi Dlai de pravis

Sil existe un fonds de retraite ou dpargne, donnez les dtails de la somme qui sera paye au membre du personnel et quand elle sera paye. Donnez un rsum de toutes les dispositions prises par lorganisation concernant lassurance-maladie ou le dcs en cours demploi.

dlai de pravis au cours de la priode dessai dlai de pravis aprs la priode dessai comment le pravis devrait tre donn Suite du tableau la page suivante

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Modalits et conditions demploi

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Suite

Questions examiner Griefs et procdures disciplinaires

Ce quil faut prendre en compte qui le membre du personnel devrait contacter sil a un grief quelconque relativement son emploi. Cette personne contacter pourrait tre son suprieur hirarchique. les attentes en matire de discipline. Il pourrait tre utile de consulter le guide lintention du personnel o sont rsums les rglements et procdures. les organisations qui prennent au srieux la protection de lenfance pourraient prendre des mesures disciplinaires particulires (comme un renvoi immdiat) lencontre des membres du personnel qui ne respectent pas le rglement ou qui refusent de fournir certains renseignements. Cela devrait tre mentionn dans le contrat.

Sant et scurit

consultez le rglement de lorganisation en matire de sant et de scurit comment informer lorganisation dun accident, dune maladie ou dautres urgences qui peuvent affecter le membre du personnel

Frais Matriel

comment seront pays les frais lis au travail, par exemple, sur prsentation de reus Il est utile davoir un paragraphe sur la restitution du matriel fourni par lorganisation, en fin de contrat. Si cela nest pas mentionn dans le contrat, les membres du personnel pourraient dcider quils peuvent conserver du matriel comme les ordinateurs portables ou les moustiquaires. Il se peut quultrieurement lorganisation rvise ses modalits et conditions et quen consquence elle doive modifier ses contrats de travail conclus avec le personnel existant. Il est important de mentionner cela dans le contrat.

Changement affectant les conditions demploi

3.2 Guide lintention du personnel


Un guide lintention du personnel est un outil de rfrence pour les responsables et pour le personnel. Il contient habituellement des renseignements utiles sur lorganisation et sur les modalits et conditions demploi, et il nonce les grandes lignes des rglements adopts par lorganisation. Il devrait tre rdig clairement de faon que le personnel puisse le comprendre et un exemplaire devrait tre mis la disposition de tous les membres du personnel. Le contenu dun guide lintention du personnel pourrait comprendre :
UNE PRSENTATION DE LORGANISATION
Guide

Cette section devrait donner un aperu de lorganisation. Elle pourrait inclure : lhistorique, le logo, lobjet et la dclaration de mission, lnonc de foi, une dclaration des valeurs, les dtails de la stratgie de lorganisation long terme, des informations sur la prire au sein de lorganisation, un organigramme de lorganisation.
LES CATGORIES DE PERSONNEL

Cette section devrait mentionner les diffrentes catgories de personnel quemploie lorganisation.

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Sant, scurit et sret

La sant, la scurit et la sret du personnel doivent constituer lune des responsabilits essentielles de toute organisation. Les membres du personnel pourraient se trouver travaillant dans des situations qui mettent en danger leur bien-tre physique et motionnel. Voici quelques questions qui aideront les organisations rflchir aux questions de sant, de scurit et de sret concernant leur personnel.

SCURIT

Quelles sont les procdures existantes pour la prvention des incendies et les interventions au cas o ils surviennent, comme un entreposage bien organis, lutilisation sans danger des prises lectriques, des voies dvacuation durgence bien dfinies et des mthodes dextinction des incendies appropries ? Les vhicules sont-ils entretenus rgulirement, y compris la vrification des pneus et la vrification de la prsence effective de deux roues de secours dans le vhicule ? Les vhicules sont-ils quips de ceintures de scurit lavant et larrire avec des instructions concernant leur utilisation ? Les chauffeurs sont-ils qualifis pour conduire et engags lgard de la scurit routire ? Sont-ils informs de la ncessit dviter la consommation dalcool et de drogues usage rcratif quand ils conduisent ?

SANT

Est-ce que les membres du personnel sont suffisamment en bonne sant pour faire leur travail ? Ont-ils pass une visite mdicale ou rempli un questionnaire qui a t ensuite vrifi par un mdecin ? Les membres du personnel ont-ils subi les vaccinations ncessaires pour les rgions dans lesquelles ils travaillent ? Sils travaillent dans une rgion o svit la malaria, les membres du personnel ont-ils t aviss de la ncessit de se procurer des mdicaments antipaludiques et de la faon de se les procurer ? Le personnel a-t-il reu des instructions sur les risques sanitaires frquents et graves et sur la faon dont on peut les minimiser ? Le personnel sait-il comment sassurer que la nourriture et les liquides quil consomme sont sains et sans danger ? Lorganisation a-t-elle un rglement sur les horaires de travail et le droit au cong pour assurer le bien-tre du personnel ? Lorganisation a-t-elle des procdures durgence pour le personnel qui devient gravement malade ou se blesse ? Le personnel est-il couvert par une assurance-maladie adquate ?

SRET

Lorganisation comprend-elle lenvironnement dans lequel son personnel travaille et comment y mener ses activits en toute scurit ? Lorganisation dispose-t-elle dun plan de sret ? Cela comprendrait des aspects tels que la scurit du personnel dans les situations de conflit, la scurit lors des dplacements (par exemple, les couvre-feux, les routes sres et praticables), le risque denlvement, la protection des biens comprenant lentreposage du matriel et les btiments usage de bureau (par exemple, des gardiens).

GNRALITS

Des notes sont-elles conserves au sujet des incidents et maladies lis au travail et ces derniers sont-ils valus pour rduire tout risque ultrieur encouru par le personnel ? Quel est le meilleur moyen de communiquer au personnel les rglements sur la sant, la scurit et la sret de faon quil les comprenne et les utilise ?

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CONDUITE PERSONNELLE

Cette section devrait rsumer le rglement de lorganisation en matire de conduite personnelle, prcisant le comportement et lattitude attendus de la part du personnel pendant les heures de travail et en dehors de ces priodes.
MODALITS ET CONDITIONS

Cette section devrait prsenter les grandes lignes des rglements et pratiques associs aux modalits et conditions des membres du personnel. Cela devrait reflter le contrat de travail et contenir toute procdure dtaille ncessaire qui doit tre suivie par le membre du personnel pour recevoir son salaire et ses avantages sociaux. Elle devrait aussi donner un aperu des procdures concernant les griefs et la discipline, y compris le rle et les responsabilits assums par les suprieurs hirarchiques dans ce processus. Cette section pourrait inclure des informations sur : les contrats de travail, la priode dessai, les profils de poste, le classement, le salaire, les indemnits, les heures supplmentaires, les frais, les horaires de travail, les dlais de pravis, les griefs / procdures disciplinaires, le matriel, la confidentialit, les changements de conditions demploi, les principaux avantages sociaux : assurance, dispositions relatives la retraite, congs.
RECRUTEMENT ET SLECTION

Cette section devrait souligner limportance dun processus de recrutement et de slection quitable et transparent et faire rfrence la politique de lorganisation en matire de recrutement et de slection. Elle pourrait inclure : un rsum des 11 tapes du processus dcrit la Section 4 et des informations sur le recrutement de chrtiens, la protection de lenfance, la protection des donnes, les dossiers du personnel, la publicit, la slection, lexpos de mission et le stage dintroduction.

RENVOI DE PERSONNEL
Il est important de rechercher des conseils juridiques propos du renvoi de personnel dans le pays o travaille lorganisation. Les employeurs qui ne respectent pas le droit local pourraient tre accuss de renvoi injustifi et tre assigns en justice. Les motifs de renvoi pourraient inclure :

La capacit ou la qualification requise pour le travail Un membre du personnel na pas amlior sa performance en dpit du soutien reu et des avertissements (verbaux et crits) de lemployeur. La conduite personnelle Le guide lintention du personnel devrait contenir un rglement de conduite personnelle dcrivant les grandes lignes du comportement attendu de la part des membres du personnel. Licenciement d lachvement dun projet ou dun programme de dveloppement, une restructuration de lorganisation ou le cas o un rle nest plus ncessaire Un rglement sur le licenciement devrait mentionner le dlai de pravis respecter quand un membre du personnel doit tre inform de la rsiliation de son contrat, les indemnits de licenciement et les autres possibilits demploi disponibles dans lorganisation. Un devoir ou une restriction lgal(e) qui empche la poursuite de lemploi Par exemple, un chauffeur qui perd son permis de conduire pour des raisons lgales ne peut plus exercer ses fonctions.

Soyez conscient du fait que le renvoi injustifi est souvent li la discrimination (par exemple : genre, situation de famille, handicap ou origine ethnique). Toute dcision de renvoi dun membre du personnel devrait tre prise sur la base de preuves clairement documentes et en suivant les procdures convenues.

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EXPOS DE MISSION ET STAGE DINTRODUCTION (voir la Section 5) PERFECTIONNEMENT DU PERSONNEL

Cette section comprendrait des dtails sur les dispositions relatives au perfectionnement du personnel au cours de son emploi.
SANT ET BIEN-TRE

Cette section pourrait inclure : le rglement sur la sant et la scurit, des conseils gnraux sur la sant et la scurit, les procdures de premiers soins, les principes de scurit, les principes de soins pastoraux et les principes concernant le VIH/sida sur le lieu de travail.
RGLEMENTS CONCERNANT LE PERSONNEL

Cette section pourrait inclure les rglements sur la conduite personnelle, lgalit des chances, la retraite, la reprsentation du personnel, la protection de lenfance, lutilisation des installations de lorganisation. Lorsque vous laborez ou rvisez un guide lintention du personnel, les conseils pratiques suivants pourraient tre utiles :

Assurez-vous que le guide a pris en compte le contexte juridique local et les pratiques courantes du pays. Demandez toujours un juriste de vrifier la version finale. Vrifiez que le guide et le contrat de travail sont cohrents lun lgard de lautre. Tenez compte de toute nouvelle politique ou pratique en cours dlaboration. Si ncessaire, traduisez le guide. Communiquez le guide au personnel et aux responsables et formez-les son utilisation. Rvisez le guide chaque anne pour vous assurer que tout changement affectant le droit local ou les pratiques courantes a t pris en compte.

RFLEXION

Dans notre organisation, quest-ce qui est inclus dans les contrats de travail ? Ces contrats sont-ils lgaux ? Est-ce que tous les membres du personnel peuvent comprendre ce qui est dans leur contrat ? Comment pouvons-nous les aider mieux comprendre ? Quelles sont les catgories de personnel qui existent dans notre organisation ?

Quels sont les types de contrat proposs par notre organisation ? Quels aspects des contrats de travail doivent tre rexamins ? Est-ce que notre organisation a un guide lintention du personnel ? Quels seraient les avantages lis la production dun tel guide ? Quel en serait le contenu ? Qui devrait le rdiger ?

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SECTION

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Recrutement de personnel
Les personnes constituent la ressource la plus prcieuse dune organisation. Lefficacit dune organisation dpend de son personnel. Un travail de bonne qualit exige des personnes de bonne qualit. Une organisation qui applique un processus de recrutement quitable et efficace est plus susceptible demployer la bonne personne pour chaque poste. Une organisation qui a un mauvais processus de recrutement est peu susceptible de recruter les bonnes personnes. Cela pourrait mener une mauvaise performance, des projets de mauvaise qualit et des risques ventuels dans des domaines tels que la protection de lenfance. Cette section examine le processus de recrutement du personnel, depuis lidentification dun nouveau rle jusqu la dcouverte et au recrutement de la bonne personne. En plus de son utilisation pour le personnel permanent, il est prudent dutiliser aussi ce processus dans toute la mesure du possible pour le recrutement du personnel occasionnel et des bnvoles.

TAPES

ACTIVITS COMPRISES DANS LE PROCESSUS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Identifier le besoin de recrutement Dcrire le poste (profil de poste) Remplir un formulaire de demande de recrutement Convenir du grade et du salaire pour le poste Faire une annonce doffre demploi Slectionner les candidats pour des entretiens Organiser des entretiens avec les candidats Rassembler des rfrences pour le candidat retenu Offrir le poste Informer les candidats rencontrs qui nont pas t retenus Ouvrir un dossier de personnel sur la nouvelle recrue

TAPE 1

Identifier le besoin de recrutement


Le processus de recrutement commence quand un poste devient vacant. Il peut sagir dun nouveau poste ou dun poste libr suite au dpart dun membre du personnel qui quitte lorganisation. Pour chaque poste vacant, il est important quune personne ayant une vue densemble de lorganisation rflchisse aux aspects suivants :

Le rle sinscrit-il dans la mission, les valeurs et lobjet de lorganisation ? Sinscrit-il dans la stratgie de lorganisation et dans sa structure actuelle ? Le rle ajoute-t-il de la valeur lorganisation ? Les organisations devraient investir des fonds l o limpact sera le plus fort. Comment ce rle sera-t-il financ ? Les organisations devraient toujours rflchir au cot de lemploi de personnel dans leur budget annuel. Ce cot comprend : les frais de recrutement, le salaire, les avantages sociaux, lespace de bureau, le matriel (comme les ordinateurs), dautres services.
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Le suprieur hirarchique devrait normalement identifier le poste vacant au sein de sa propre quipe ou de son propre service. Il devrait dcrire ce poste en rdigeant un profil de poste. Un profil de poste devrait tre labor pour chaque poste, quil soit destin une personne titulaire dun contrat de travail ou un personnel occasionnel et des bnvoles.

TAPE 2

Dcrire le poste le profil de poste


Le profil de poste consiste habituellement en deux parties : une description du poste et un cahier des charges pour le futur titulaire. Pour dcrire le travail, il faut se poser deux questions :

Quels sont les principaux rles et responsabilits du poste ? La rponse cette question constitue la description du poste. Cette dernire donne les grandes lignes du poste et ce que lon attend de la personne qui loccupe. Elle indique aussi comment le poste sinscrit dans le reste de lorganisation. De quelles comptences et qualits la personne aura-t-elle besoin pour assumer ce poste ? La rponse cette question constitue le cahier des charges de la personne. Ce dernier dfinit le type de personne requis et joue un grand rle dans le processus de slection des personnes admises un entretien. Il est important que les exigences inscrites dans le cahier des charges de la personne soient directement lies aux besoins du poste. Si les exigences sont suprieures celles qui sont rellement requises pour le poste, quelquun pourrait tre du et malheureux dans un nouveau poste quand il dcouvre quil ne peut pas pleinement utiliser ses dons.

Description de poste
Rflchissez aux principaux rles et responsabilits quimplique le poste. Ensuite, rdigez une description de poste sur cette base. Ci-dessous, nous vous proposons une structure de description de poste.

Principal objet du poste Hirarchie / Position dans lorganisation

Deux phrases maximum indiquant pourquoi le poste existe. Par exemple, lobjet du poste pour un administrateur pourrait tre : Fournir un soutien administratif au Directeur des finances . Cela indique comment le poste sinscrit dans lorganisation. Dans quel service le poste sera-t-il bas ? Qui sera le suprieur hirarchique de la personne occupant le poste ? Le poste implique-t-il la gestion dautres membres du personnel ? Dans laffirmative, de quel personnel ? Avec qui le titulaire du poste travaillera-t-il troitement ? Cette section devrait galement mentionner les dcisions que le titulaire du poste peut prendre sans en rfrer son suprieur hirarchique, comme :

Peut-il recruter et renvoyer du personnel ? Combien peut-il dpenser ou permettre dautres membres du personnel de dpenser ? Peut-on lui confier des fonds ? Dans laffirmative, de quel volume de fonds est-il responsable ?

Par exemple, pour un rle dAdministrateur, cette section pourrait indiquer : Ce rle est bas dans le Service des finances et sera gr par le Directeur des finances. Le rle consiste pour lessentiel excuter des tches administratives pour le Directeur des finances. Il implique aussi un appui administratif accorder au Responsable de la paie au cours de la dernire semaine de chaque mois.

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Contenu du poste

Cette section est utilise pour identifier les principales activits du poste. Huit activits principales au maximum devraient tre donnes. Elles devraient tre classes par ordre de priorit relativement au temps que passera le titulaire du poste sur chacune delles, en commenant par lactivit rclamant le plus de temps. Cette section pourrait ne pas tre ncessaire quand il ny a quune activit majeure. Par exemple, pour un rle dAdministrateur, il pourrait y avoir deux activits cl : fournir un appui administratif au Directeur des finances et aider le Responsable de la paie relativement au paiement du personnel.

Devoirs et responsabilits

Sous chaque activit principale, numrez les devoirs et responsabilits spcifiques. Commencez chaque devoir ou responsabilit par un verbe. Lencadr ci-dessous donnant une liste de verbes pourrait tre utile. Il nest pas ncessaire de donner une description de la faon dont le travail doit tre fait. Par exemple, les devoirs et responsabilits dun Administrateur pourraient inclure :

Tenir jour lagenda du Directeur des finances Dresser des procs-verbaux prcis lors des runions dquipe et les distribuer Faire les rservations de voyage pour les membres de lquipe.

Exemples de verbes utiliser quand vous rdigez les devoirs et les responsabilits

Actualiser Aider Approuver Assumer la prise en charge Assurer un contact Compiler Concevoir Conseiller

Coordonner Crer Diriger laborer mettre tablir valuer Excuter Faire des recherches sur

Former Fournir Grer Inspecter Mener Mettre en uvre Mettre en place Organiser Orienter Participer

Prsenter / soumettre Planifier Prparer Produire Raliser Recevoir Recruter Remplir Reprsenter

Sassurer/Assurer Soccuper de Slectionner Soutenir Superviser Surveiller Tenir jour Vrifier

Cahier des charges du titulaire du poste


Cette partie du profil de poste est utilise pour apprcier si une personne possde les qualits et lexprience appropries pour le poste. Le tableau de la page 12 peut tre utilis pour le cahier des charges du titulaire du poste.

La colonne Essentiel contient les qualits et lexprience minimum requises pour le poste. Tous les candidats devraient tre jugs par rapport elles. Si certaines dentre elles ne sont pas satisfaites par le candidat, ce dernier pourrait ne pas tre pris en considration pour le poste. La colonne Souhaitable numre les qualits et lexprience qui ne sont pas ncessaires pour le poste mais qui seraient utiles. Si de nombreux candidats satisfont les exigences essentielles, la colonne Souhaitable peut tre utilise pour identifier un plus petit nombre de candidats qui peuvent tre convis un entretien.

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CAHIER DES CHARGES DU TITULAIRE DU POSTE

ESSENTIEL
Qualifications Cest le degr dducation formelle qui permettrait quelquun de remplir le rle efficacement. Exprience Cest la quantit dexprience pertinente qui permettra quelquun de bien remplir son rle. Soyez aussi spcifique que possible. Par exemple, un Coordinateur de projet deau et dassainissement pourrait ncessiter une exprience en qualit dingnieur en hydrologie et assainissement ayant travaill sur des puits creuss la main dans un contexte communautaire. Comptences et aptitudes Il sagit de comptences dans des domaines tels que la communication, les prsentations et linformatique, les langues trangres, les comptences en matire de hirarchisation prioritaire des tches, dorganisation et dadministration. Les aptitudes seraient la capacit de rsister la pression, de travailler en quipe, de prendre des initiatives et de travailler avec dautres personnes. Qualits personnelles Ce sont les aspects du caractre dune personne, comme la maturit dans sa foi chrtienne, le fait quelle soit dun abord facile ou non et celui quelle soit accommodante ou non. Inscrivez ici les qualifications essentielles pour le poste. Inscrivez ici lexprience essentielle pour le poste.

SOUHAITABLE
Inscrivez ici les qualifications qui seraient utiles pour le poste. Inscrivez ici lexprience qui serait utile pour le poste.

Inscrivez ici les comptences et aptitudes essentielles pour le poste.

Inscrivez ici les comptences et aptitudes qui seraient utiles pour le poste.

Inscrivez ici les qualits personnelles essentielles pour le poste.

Inscrivez ici les qualits personnelles qui seraient utiles pour le poste.

tude biblique
Lisez 1 Corinthiens 12:1-11, Romains 12:6-8 et 1 Pierre 4:10.

Dans notre organisation, quels sont les rles qui pourraient bnficier de dons particuliers ?

Quelles sortes de don donne le Saint-Esprit ? Est-ce que chaque chrtien a des dons ? Est-ce que tous les chrtiens ont les mmes dons ? quoi sont destins ces dons ? Comment notre organisation peut-elle mieux bnficier des dons que possde le personnel ?

Remarquez que certains des dons sont lis au caractre plutt qu laptitude.

Pourquoi le caractre est-il aussi important que laptitude ? Comment pouvons-nous recruter du personnel chrtien qui dmontre la fois des aptitudes et un bon caractre ?

Une fois que le brouillon de la description de poste et du cahier des charges du titulaire a t prpar, examinez le profil et posez-vous les questions suivantes :

Est-il raliste ? Rflchissez et demandez-vous sil est possible quune seule personne assume ces tches et responsabilits. Assurez-vous quil ny a ni trop ni trop peu faire. Demandez-vous sil sera possible de trouver quelquun pour occuper le poste. Si la gamme des tches est trop vaste, il pourrait tre trs difficile de trouver du personnel possdant lensemble des comptences ncessaires.

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Est-il clair ? Demandez-vous si quelquun qui ne connat pas lorganisation sera capable de comprendre ce quimplique le poste. Une description de poste claire devrait attirer les bonnes personnes vers le poste.

Y a-t-il une galit des chances pour tous ? Assurez-vous du fait que ce qui est demand dans le cahier des charges du titulaire peut sappliquer galement tous les groupes, dans la mesure du possible. Par exemple, vrifiez que le cahier des charges du titulaire ne contient aucune discrimination relative au genre ou au handicap.

TAPE 3

Remplir un formulaire de demande de recrutement


Une fois que le profil de poste a t rdig, il est important davoir un processus o les suprieurs hirarchiques prsentent officiellement une nouvelle demande de poste au Service des ressources humaines ou la direction de lorganisation. Nous suggrons ci-dessous un modle de demande de recrutement.

DEMANDE DE RECRUTEMENT Intitul du poste Lieu daffectation Suprieur hirarchique Requis partir de Date de commencement Date de fin (sil ne sagit pas dun contrat dure illimite) Nouveau poste, avec motifs

Motif de la demande
(indiquez le motif dans la case concerne)

Remplacement pour un poste existant Fonds gnraux Joint ?

Financement (cochez,
le cas chant)

Fonds provenant dun donateur spcifique


(veuillez donner les dtails)

Profil de poste

Protection de lenfance Le poste implique-t-il de travailler avec des enfants ? Annonce de loffre demploi Demand par Approuv Suggestions dendroits appropris o faire lannonce doffre demploi Nom Nom Signature Signature Date Date

TAPE 4

Convenir du grade et du salaire pour le poste


Une fois que le profil du poste a t labor et approuv, il est ncessaire de convenir de ce que devraient tre le grade et le salaire correspondants. Pour trouver des informations dtailles ce sujet, veuillez consulter la Section 2.

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TAPE 5

Faire une annonce doffre demploi


Une fois que la description du poste, le cahier des charges du titulaire et le salaire ont t finaliss, il est temps de faire savoir aux gens quil y a un poste vacant.
cherche
veau du nou herche On rec el ! n person Venez cher de candid cher vos formulai res ature ici !

On re veau Il y a plusieurs faons de faire une annonce doffre demploi. du nou nel ! person Envisagez denvoyer une annonce par courriel au personnel ou dautres organisations, de placer une annonce sur le panneau daffichage dun bureau ou de la communaut et de la publier sur Internet ou dans les journaux. Il vaut la peine de rflchir attentivement au ciblage des endroits o les personnes possdant les comptences et les qualits personnelles voulues seront susceptibles de voir lannonce. Par exemple, une organisation chrtienne pourrait envoyer son annonce aux glises locales. Il pourrait y avoir des sites Internet particuliers qui publient les annonces doffres demploi dans le domaine de laide humanitaire, du dveloppement et des travaux de plaidoyer. Le bouche--oreille est souvent la meilleure mthode.

Partout o que le poste fait lobjet dune annonce, les principes dlaboration de cette annonce sont les mmes. Lannonce doffre demploi devrait tre claire et bien prsente car il se pourrait que ce soit la premire fois que les personnes entrent en contact avec lorganisation. Elle devrait comprendre les informations suivantes :

Brve description de lorganisation : quelle sorte de travail elle fait et o ; valeurs de lorganisation. Comment le rle sinscrit dans les travaux de lorganisation. Localisation du poste. Ce quimplique le rle : cela est tir de la description du poste. Pour attirer lattention des personnes, cela pourrait tre rdig dune faon personnalise, comme : Vous possdez dexcellentes comptences en communication . Lintroduction de lannonce pourrait tre rdige sous forme de question, comme : Aimez-vous travailler avec les enfants ? . Quelle est la sorte de personne recherche par lorganisation : cela a dj t identifi dans le cahier des charges du titulaire. Si une organisation chrtienne recherche quelquun qui soit un chrtien engag, cela devrait tre mentionn dans lannonce sil est lgal et sr de ce faire. Salaire : la fourchette des salaires pour ce poste. La date de commencement si le poste vacant doit tre pourvu durgence. Date de clture pour la rception des candidatures : certaines organisations invitent les candidats un entretien quel que soit le moment o ils prsentent leur candidature pour le poste, mais il est utile de fixer une date limite pour la rception des candidatures et de soumettre plusieurs candidats la fois. Comment prsenter sa candidature : certaines organisations fournissent un formulaire de prsentation de candidature alors que dautres demandent un curriculum vit (CV) avec une lettre de motivation. Dautres permettent aux gens de prsenter leur candidature en utilisant lInternet. Dautres enfin prfrent recevoir les candidatures par messagerie lectronique ou par la poste. Si le poste implique de travailler avec des enfants, il faudrait faire rfrence la politique de lorganisation concernant la protection de lenfance.

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tude biblique
Lisez Gense 1:26-27.

Lisez Jacques 2:1-13.

Quest-ce que ces versets nous disent sur la faon dont Dieu apprcie les tres humains ?

Quest-ce que ce passage nous apprend sur la discrimination ? Pourquoi devrions-nous veiller ne pas favoriser une personne par rapport dautres ? Que pouvons-nous apprendre quand nous recrutons du nouveau personnel ou quelle leon pouvons-nous tirer de la faon dont nous traitons actuellement notre personnel ?

Lisez Galates 3:26-28.

Comment Dieu voit-il les gens dans son royaume ? Quelle est leur identit ? Que pouvons-nous apprendre partir de cela quand nous recrutons du personnel ?

Formulaire de prsentation de candidature


Il pourrait tre utile de fournir un formulaire de prsentation de candidature parce quil est plus facile de comparer les candidats et de slectionner les personnes inviter un entretien si les candidatures sont toutes prsentes sur le mme modle. Comme les personnes fournissent des informations personnelles sur ces formulaires de candidature, ces informations devraient toujours tre traites comme prives et confidentielles. Cela devrait tre clairement indiqu en haut du formulaire pour rassurer les candidats. Quand un poste est pourvu, les formulaires prsents par les candidats non retenus ne devraient tre conservs que si ces candidats ont souhait tre contacts au cas o un poste leur convenant deviendrait ultrieurement vacant. Autrement, ces formulaires devraient tre dtruits pour protger leur nature confidentielle.

Contenu des formulaires de prsentation de candidature


Le tableau prsent la page 42 suggre une structure et un contenu pour le formulaire de prsentation de candidature. Toutes les candidatures reues devraient faire lobjet dun accus de rception. Par exemple, un courriel normalis pourrait tre rdig pour accuser rception des demandes de candidatures et un autre modle de courriel pourrait tre prpar pour informer ultrieurement les candidats non retenus. Cependant, si les courriels ne sont pas couramment utiliss et quil est probable que de nombreuses personnes prsenteront leur candidature un poste, il pourrait tre utile de mentionner dans lannonce que les candidats devraient se considrer comme non retenus sils nont pas reu de rponse de la part de lorganisation dans les deux semaines suivant la date de clture de la priode de prsentation des candidatures.

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TITRES Poste sollicit Renseignements personnels Disponibilit ducation et formation

EXEMPLES DE QUESTIONS ou DINFORMATIONS REQUISES Intitul du poste Nom complet, adresse postale, adresse de messagerie lectronique, date de naissance, nationalit Si vous tes slectionn(e) pour ce poste, quand seriez-vous disponible pour commencer ? Veuillez fournir les dtails de vos diplmes et qualifications professionnelles. Pour chacun(e) dentre eux/elles, donnez les dates, le nom de lcole/de luniversit, la qualification et le niveau correspondants. Veuillez donner les dtails des emplois antrieurs. Pour chacun deux, veuillez prciser les dates, lemployeur, le dtail des attributions et responsabilits et la raison pour laquelle vous avez quitt cet emploi. Veuillez fournir les dtails des autres comptences pertinentes que vous possdez, comme des connaissances en informatique et en langues trangres. Veuillez citer vos centres dintrts, activits et passe-temps en dehors du travail. Il est utile de demander deux ou trois rfrences, y compris une provenant de lemployeur actuel ou le plus rcent. Les organisations chrtiennes pourraient souhaiter que lune de ces rfrences provienne du chef de lglise du candidat. Votre sant est-elle gnralement bonne ? Bonne, passable, mauvaise. Combien de jours de maladie avez-vous pris au cours de lanne dernire ? Dcrivez le commencement et la croissance de votre foi chrtienne, votre participation lglise locale et la faon dont vous cherchez vivre votre foi chez vous, au travail, lglise et dans votre vie sociale. Comment abordez-vous les problmes et les dfis que vous rencontrez dans votre vie ? Pourquoi souhaitez-vous travailler pour cette organisation ? Pourquoi pensez-vous que vos antcdents, votre formation, vos comptences et votre exprience vous permettent de rpondre aux exigences de ce poste ? Que considrez-vous comme vos atouts et vos faiblesses dans votre candidature ce poste ?

Postes occups antrieurement Autres comptences pertinentes Centres dintrt Rfrences

Sant Vie et exprience chrtiennes (pour les organisations chrtiennes) Acte de candidature pour le poste

Dclaration

Je confirme que, pour autant que je le sache, tous les faits mentionns dans le prsent acte de candidature sont exacts. Sign : Date :

Les organisations chrtiennes pourraient aussi utiliser cette section pour demander aux candidats de mentionner sils sont daccord ou non avec lnonc de foi de lorganisation.

Candidatures libres
Certaines personnes pourraient souhaiter faire enregistrer leur envie de travailler pour lorganisation sans pour autant prsenter leur candidature un poste spcifique. Cela sappelle une candidature libre. Il pourrait tre demand ces personnes de remplir un formulaire de candidature gnral de faon quelles puissent tre contactes quand un poste leur convenant devient vacant. Cela peut tre utile dans les endroits o il est parfois difficile de trouver le personnel qui convient.

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TAPE 6

Slectionner les candidats pour des entretiens


Quand la date limite de prsentation des candidatures est passe, il est temps dexaminer ces candidatures pour slectionner les candidats inviter pour un entretien. Il ne convient pas dinviter un entretien toutes les personnes qui font acte de candidature pour un poste parce que :

Le formulaire de candidature montre souvent que les personnes ne conviennent pas au poste. Donc, plutt que de demander ces candidats de participer un entretien, on devrait leur dire que leur demande na pas t retenue. On a rarement le temps de soumettre un entretien tous les candidats. Un entretien dure habituellement une heure, il nest donc possible de mener que six entretiens le mme jour. Il convient donc de ne slectionner que quatre ou cinq personnes pour les convier un entretien.

Les personnes qui slectionnent les candidats pour un entretien devraient idalement tre celles qui mneront ces entretiens. Pour viter toute partialit, les candidats invits aux entretiens devraient tre slectionns par plus dune seule personne. Pour slectionner ces candidats, comparez chaque candidature au cahier des charges du titulaire du poste. Pour ce faire, vous pouvez utiliser le formulaire ci-aprs. Reportez les critres Essentiels et Souhaitables du cahier des charges du titulaire sur le formulaire. Ajoutez de nouvelles ranges pour les critres supplmentaires. Dans la colonne suivante, mentionnez si ces critres sont essentiels ou souhaitables. Puis, rservez une colonne chaque candidat. Il pourrait tre utile de donner un numro chaque candidat pour viter toute confusion si des candidats portent le mme nom. Le formulaire ci-dessous a t rempli en utilisant un cahier des charges simple pour un(e) infirmier/infirmire.

Intitul du poste : Infirmier/Infirmire


1 Alice CRITRES DU CAHIER DES CHARGES DU TITULAIRE DU POSTE ducation Diplme dinfirmier/infirmire Diplme universitaire Exprience Travail avec des patients victimes dun traumatisme Gestion de personnes Comptences Parle langlais Comptences en informatique Qualits personnelles Accommodant(e) Bon(ne) communicateur / communicatrice ESSENTIEL / SOUHAITABLE E S E S E S E E

CANDIDATS 2 David 3 Ruth 2 2 2 1 1 1 2 2 9 4 43

2 0 2 1 1 F 2 2 9 1

2 0 F 2 2 1 1 1 X X

NOTE TOTALE : Essentiel NOTE TOTALE : Souhaitable

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Examinez tous les formulaires de candidature et mettez une note dans la colonne de chaque candidat en face de chaque critre en utilisant le systme de notation ci-dessous :
Note 2 1 0 F ? Description Suprieur aux critres Rpond absolument aux critres Infrieur(e) aux critres mais peut probablement tre form(e) Infrieur aux critres Aucune preuve fournie, identification impossible partir des dtails fournis

Quand vous notez, il est important dtre strict. Il ny a aucun intrt soumettre un entretien des personnes qui pourraient ne pas convenir au poste. Si personne nest assez bon pour tre invit un entretien, il est prfrable de publier de nouveau loffre demploi. Une fois que chaque candidat et sa note ont t ajouts au formulaire, barrez tout candidat ayant un F ou un point dinterrogation en face de lun quelconque des critres essentiels. Ces candidats ne devraient plus tre pris en considration. Dans lexemple prcdent, la candidature de David devrait tre rejete parce quil na aucune exprience dans le travail avec des patients victimes dun traumatisme. Bien quAlice ne possde pas de comptences en informatique, sa candidature est quand mme prise en considration car ces comptences ne sont pas essentielles pour le poste. Pour les candidats restants, faites la somme des notes de chaque personne pour les critres essentiels , puis faites la somme des notes de chaque personne pour les critres souhaitables . partir de ces totaux, on peut voir qui satisfait fortement les critres essentiels et qui satisfait fortement les critres souhaitables. Consacrez un moment discuter des informations donnes dans le tableau pour dcider quel(s) candidat(s) devrai(en)t tre convi(s) un entretien pour le poste.

Assurez-vous, quand vous faites cela, de ne discuter que de la capacit des candidats satisfaire les critres. Veillez ce quaucune discrimination ne soit manifeste lgard des personnes du fait de leur genre, de leur race, de leur handicap, etc. Examinez soigneusement la section du formulaire sur les emplois antrieurs. Vrifiez quil ny a pas de priodes prolonges entre deux emplois. Il pourrait y avoir des raisons valables pour expliquer de telles priodes, mais elles ne peuvent tre lucides quau cours de lentretien. Demandez-vous dans quelle mesure il est probable que le candidat restera dans le poste. Par exemple, si une personne a occup de nombreux emplois au cours de ces quelques dernires annes et nest jamais reste dans un emploi plus que quelques mois, il est peu probable quelle restera longtemps dans ce poste. Cela signifie quil faudrait de nouveau consacrer du temps et de largent au recrutement dun(e) remplaant(e) dans quelques mois.

Si une personne seulement satisfait tous les critres essentiels , et quil sagit donc de la seule personne qui puisse tre invite un entretien, il faudrait quand mme que cet entretien ait lieu. Certains formulaires de candidature donnent limpression que les personnes sont parfaites pour le poste, mais il pourrait apparatre, au cours de lentretien, quen fait le candidat ne convient pas.

Il se pourrait que les qualits personnelles, comme avoir une attitude positive et tre un lment solide dans une quipe, soient plus importantes que le fait de possder lexprience et les comptences correctes. Les formulaires de candidature ne montrent pas cela, mais les entretiens le peuvent. Il est courant que les personnes exagrent leurs comptences et leur exprience sur un formulaire de candidature. Lentretien offre loccasion dinterroger le candidat face--face.

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Quand vous recrutez du personnel, faites en sorte que le processus soit quitable et transparent. Prenez soin de ne pas crire de penses ou dopinions personnelles sur les formulaires de candidature et assurez-vous que tout ce qui est crit est bas sur des faits et quitable. Il est important dtre prpar pour expliquer la raison pour laquelle certains candidats nont pas t retenus. Une fois que les candidats ont t slectionns en vue dun entretien, contactez-les pour les inviter venir pour cet entretien ou pour leur dire que leur candidature na pas t retenue. Assurez-vous que les lettres dinvitation lentretien adresses aux candidats comprennent :

la date et lieu de lentretien, avec une carte. les dtails de tous tests et prsentations qui seront attendus de leur part dans le cadre de lentretien. Ils devraient tre informs de la dure de ces tests et prsentations. les documents quils devront apporter avec eux, comme leur passeport, leur permis de travail et leurs diplmes.

TAPE 7

Organiser des entretiens avec les candidats


Lobjectif dun entretien est de dcouvrir quel point une personne convient un poste. Lentretien offre une occasion de rencontrer le candidat et dexplorer de faon plus approfondie ce quil a crit sur son formulaire de candidature. Les entretiens devraient normalement tre mens une semaine ou deux aprs la slection des candidats. Identifiez une date laquelle toutes les personnes devant mener les entretiens seront prsentes et faites en sorte quune salle approprie soit retenue. Il relve de la bonne pratique quau moins deux personnes soient prsentes lors de chaque entretien. Il devrait sagir habituellement du suprieur hirarchique de la personne qui occupera le poste vacant et dun membre du Service des ressources humaines. Pour garantir lquit des entretiens, les candidats ne devraient pas tre interrogs par un membre de leur famille. Pour les rles dencadrement, ce serait une bonne ide de renforcer le nombre de personnes constituant le comit charg de lentretien, y compris par la prsence dun autre cadre suprieur.

Prparation lentretien
Chaque personne charge de lentretien devrait sassurer quelle a lu et sest familiarise avec les documents dentretien, y compris les formulaires de prsentation de candidature des personnes interroger et leurs rfrences, si elles sont disponibles. Le comit charg de lentretien devrait se runir avant les entretiens pour prparer les questions qui seront poses. Ces questions devraient concerner la description du poste, le cahier des charges du titulaire du poste et les formulaires de candidature. Au cours des entretiens, essayez den savoir plus sur :

Les priodes entre les emplois Les raisons pour lesquelles le candidat a quitt un poste particulier Les diplmes et titres pertinents

Lexprience pertinente pour le poste Les aptitudes personnelles.

Pour garantir lquit et la cohrence, tchez de faire en sorte que les mmes questions soient poses chaque candidat, mais sachez quil pourrait tre ncessaire de poser des questions supplmentaires pour explorer les sujets soulevs dans les rponses des candidats ou dans leur formulaire de candidature. Des conseils pratiques sur la faon de poser les questions sont donns dans lencadr de la page 47.

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Explorer diffrents points lors dun entretien

Exprience professionnelle Quand vous explorez lexprience professionnelle dun candidat, demandez des exemples spcifiques. Essayez de comprendre la faon dont le travail tait effectu et lattitude du candidat cet gard. Comptences et aptitudes Demandez au candidat de fournir des exemples spcifiques dmontrant quil possde les comptences et aptitudes ncessaires. Travail en quipe Cherchez dcouvrir si le candidat sinsrerait bien dans un environnement dquipe. Par exemple :

Dans quelle mesure trouvez-vous facile de vous adapter aux styles de travail des autres, surtout quand ils sopposent la faon dont vous prfrez travailler ? Au cours de votre exprience antrieure, comment avez-vous dmontr votre capacit de communiquer de faon efficace ?
Motivation Cherchez en savoir plus sur lengagement du candidat lgard de lorganisation et du rle en lui demandant pourquoi il veut travailler pour lorganisation. Protection de lenfance (pour un rle impliquant un contact avec des enfants) Il est important dtre assur que le candidat est peu susceptible de maltraiter les enfants. Les questions poser comprennent :

Quelle exprience de linteraction avec des enfants avez-vous ? Quels types de comportement particuliers viteriez-vous quand vous vous trouvez avec des enfants qui ne sont pas les vtres ? Que feriez-vous si vous tiez inquiet propos du comportement dune autre personne lgard des enfants ?
Il pourrait tre utile de dresser les grandes lignes dune situation de protection de lenfance imaginaire pour dcouvrir comment un candidat ragirait et identifier tout besoin dapprentissage. Questions spirituelles (pour les organisations chrtiennes) Demandez aux candidats chrtiens de dcrire leur relation avec Dieu, leur connaissance de la Bible et leur vie dans lglise. Pour les candidats qui ne sont pas chrtiens, cherchez connatre leur sentiment lgard dun emploi ventuel dans une organisation chrtienne.

Avant les entretiens, le comit qui en est charg devrait convenir de lattribution des responsabilits suivantes :

prsidence de lentretien accueil du candidat prsentation du comit charg de lentretien veiller au respect du temps allou pour lentretien poser les questions : chacun des membres du comit pourrait tre charg de poser une srie de questions.

Au cours de lentretien
Souvenez-vous quun entretien fonctionne dans les deux sens. Alors que lorganisation value si le candidat conviendra ou non au poste, le candidat dcide sil veut travailler pour lorganisation. Ce candidat sera gnralement nerveux, il est donc important de le mettre laise. Si le candidat est dtendu, il sera plus susceptible de donner des rponses honntes et ralistes aux questions. Voici quelques conseils :

Offrez une boisson au candidat.

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Vrifiez que le candidat peut sasseoir confortablement. Assurez-vous que les personnes charges de lentretien ont t prsentes. Expliquez la manire dont lentretien va se drouler, y compris le moment o le candidat fera sa prsentation, le cas chant. Il convient, pour les organisations chrtiennes, de commencer lentretien par une prire demandant Dieu daccorder chacun sagesse et conseils. Faites en sorte que la premire question concerne une chose dont le candidat sera susceptible de parler sans gne, comme les passe-temps, par exemple. Au cours de lentretien, manifestez de lintrt pour ce que le candidat a dire. Ne linterrompez que sil commence donner des rponses trop longues ou qui ne sont pas directement lies la question.

Conseils sur la faon de poser les questions

Il y a diffrents types de questions :

Les questions ouvertes encouragent le candidat parler, comme :

Quest-ce qui vous a conduit solliciter ce poste ? Dcrivez une situation o Comment avez-vous abord cette situation et quel en a t le rsultat ? Donnez des exemples de O avez-vous appris le plus au sujet de ? Pourquoi avez-vous fait ce choix ? (Sachez que les questions commenant par le mot pourquoi peuvent parfois paratre agressives)

Les questions fermes peuvent tre utiles pour obtenir des informations spcifiques et prcieuses si le candidat ne cesse de donner des rponses longues et hors sujet par rapport aux questions. Les questions fermes appellent habituellement une rponse en un seul mot comme oui ou non . Par exemple :

Aimez-vous travailler seul(e) ?

Les questions de suivi sont utiles pour explorer un sujet de faon plus approfondie, comme :

Vous avez dit que vous tiez familier avec les programmes informatiques. Quels sont ceux que vous avez utiliss ? Quels sont ceux que vous connaissez le mieux ? Quelle a t la tche la plus difficile que vous ayez accomplie dans ce poste ?

Rsumer les questions permettra la personne qui interroge de vrifier quelle a bien compris ce qua dit le candidat, par exemple :

Vous avez dit que vous prfriez travailler dans le cadre dune quipe. Dois-je comprendre ?

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Choses faire et ne pas faire lors des entretiens

FAIRE

Laissez le candidat assurer la plus grande partie de la conversation. Posez des questions supplmentaires si des claircissements ou des dtails sont ncessaires. Demandez des exemples concrets.

NE PAS FAIRE

Ninterprtez pas et nesprez pas que les autres personnes charges de lentretien aient compris une chose que le candidat aura dite si vous-mme ne lavez pas comprise. En cas de doute, posez dautres questions. Ne dites pas au candidat quil/elle a donn une mauvaise rponse. Si ncessaire, posez-lui dautres questions. Ne posez pas de questions sur la famille du candidat, sauf si elles sont directement lies au rle, par exemple : chercher savoir si la famille accompagnera le candidat quand un dmnagement est ncessaire. Ne posez pas de questions suggestives car ce type de question tend reposer sur des suppositions et peut pousser les candidats donner une rponse quils nauraient pas forcment donne. Par exemple :

Vous naimiez pas votre dernier suprieur hirarchique, nest-ce pas ?

Ne posez pas plus dune seule question la fois car cela pourrait troubler le candidat. Par exemple :

Quest-ce qui vous a dcid(e) quitter ce travail et pourquoi avez-vous prsent votre candidature ici ?

Il est important que chaque personne charge de lentretien prenne des notes pendant son droulement et que ces notes contiennent ce qui est dit plutt que lavis de ceux qui interrogent. Par exemple, il serait prfrable dcrire Na dmontr aucune exprience en matire de procdures comptables plutt que Ne convient pas un poste comptable . Chaque personne charge de lentretien peut utiliser une liste de contrle pour enregistrer les rponses du candidat, comme celle qui est propose ci-dessous. Les critres sont tirs dune spcification de titulaire de poste.

LISTE DE CONTRLE DES PERSONNES CHARGES DES ENTRETIENS

Nom du candidat :

Critres Exprience en comptabilit Comptences en informatique Etc. Etc.

Non dmontr

Passable

Trs bon

Faible

Bon

Notes Aide parfois le responsable de la comptabilit dans ses fonctions actuelles.

Utilise Microsoft Word. Ses collgues demandent souvent au candidat de les aider utiliser ce programme.

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Tches et tests
Les tches et les tests sont des mthodes utiles pour valuer les candidats, en plus de lentretien. Les valuations choisies devraient dpendre des comptences requises pour le rle. Les valuations pourraient comprendre des tests dinformatique, des prsentations orales, des exercices en langue crite, la rdaction dune lettre et des tests financiers. Il nest pas ncessaire dutiliser tous ces types dvaluation pour un seul rle, mais cela vaut la peine den envisager un ou deux.

Choix du candidat retenir


Noffrez jamais le poste un candidat lissue de lentretien. Mme si un seul candidat est invit un entretien pour le poste, il est important que toutes les personnes charges de cet entretien se runissent pour sassurer quelles sont toutes satisfaites du recrutement de cette personne pour remplir le rle. Il se pourrait aussi que le candidat ait besoin de temps pour rflchir et dcider, si le poste lui est offert, sil est dispos laccepter ou non. Si plus dun candidat est invit un entretien, il est prfrable dattendre que le dernier candidat soit pass avant de discuter de la personne qui conviendra au poste. Chaque membre du comit charg des entretiens devrait se reporter sa liste de contrle lors de la discussion sur les candidats et le comit devrait remplir une liste de contrle commune pour chaque candidat. Si deux candidats ou plus conviennent pour le poste, les rsultats des tches ou tests dvaluation devraient tre pris en considration. Si le comit charg des entretiens ne peut toujours pas choisir lun dentre eux, il pourrait tre ncessaire de les inviter de nouveau un deuxime entretien. Si aucun des candidats ne convient, il faudra publier de nouveau loffre demploi. Il est important dindiquer clairement sur la liste de contrle dentretien commune les raisons pour lesquelles un candidat a t retenu ou non. Le comit charg de lentretien devrait noter par crit les domaines o une formation ou un soutien sont requis pour le candidat retenu.

TAPE 8

Rassembler des rfrences


Les rfrences jouent un rle trs important dans le processus de recrutement. Les renseignements donns par les anciens employeurs sont souvent le meilleur moyen de comprendre comment un nouveau membre du personnel sinscrira dans le rle et dans lorganisation. Les rfrences devraient aussi permettre de soulever tout sujet de proccupation. Les rfrences sont souvent recueillies aprs lentretien pour le(s) candidat(s) ayant le mieux russi. Bien quil soit utile de disposer des rfrences avant lentretien, elles pourraient demander longtemps pour les obtenir. Les rfrences peuvent tre recueillies sous forme crite ou par tlphone. Sachez que les rfrences crites disent rarement quelque chose de mal sur les gens car ceux qui les fournissent sont souvent diplomates et rflchissent soigneusement ce quils crivent. Quand vous examinez des rfrences, il vaut la peine de noter si ceux qui les ont donnes ont vit de rpondre une/des question(s) quelconque(s). Demandez-vous si cela pourrait tre d au fait quils ont des doutes au sujet du candidat cet gard. Il est important de tlphoner ceux qui ont fourni une rfrence crite pour confirmer que la rfrence est authentique. Les rfrences donnes au tlphone pourraient donner une image plus raliste de ce quest le candidat puisque les personnes fournissant ces rfrences nont pas beaucoup de temps pour rflchir des rponses diplomatiques aux questions. Il est important de prendre des notes dtailles de la conversation tlphonique de faon pouvoir les consulter ultrieurement.

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Assurez-vous que des questions relatives aux enfants soient poses aux personnes fournissant les rfrences si le poste implique de travailler avec des enfants. Cela aidera garantir quaucune personne maltraitant les enfants nessaie de profiter de tels postes.

Questions poser ceux qui fournissent les rfrences


La rfrence devrait dabord confirmer la relation du candidat avec celui/celle qui fournit la rfrence : comment ils se connaissent et depuis combien de temps. Voici une gamme de questions quon peut poser aux personnes fournissant des rfrences :

Certaines questions devraient concerner le poste spcifique postul. Assurez-vous que les personnes fournissant les rfrences disposent des renseignements concernant le poste et les critres de slection. Il pourrait tre demand aux personnes fournissant les rfrences de donner leur avis sur la capacit du candidat relativement chacun des critres ou on pourrait leur poser une question plus gnrale sur ses atouts et ses faiblesses en relation avec le poste. Certaines questions devraient concerner le caractre du candidat, comme son honntet, son assiduit, ses relations avec les autres membres du personnel, sa rponse face aux critiques et ses absences. Il devrait y avoir une question demandant la personne fournissant la rfrence si elle recommanderait le candidat pour le poste.

Assurez-vous que toutes les rfrences ont t reues et examines avant doffrir le poste.

TAPE 9

Offrir le poste
Quand cela est possible, le suprieur hirarchique devrait tlphoner au candidat retenu pour lui offrir le poste. On ne devrait pas attendre du candidat une dcision immdiate sur son acceptation ou son refus du poste, mais un dlai devrait tre convenu. Si le travail exige spcifiquement une personne en bonne sant, loffre du poste pourrait tre conditionne par une visite mdicale positive. Si le candidat naccepte pas le poste, il se pourrait quil y ait un second choix de candidat qui on pourrait proposer ce poste. Sil ny a pas dautre candidat convenable, il sera ncessaire de publier une nouvelle annonce doffre demploi. Quand un candidat retenu accepte un poste, la date de dmarrage devrait tre convenue. Un dossier demploi devrait alors tre prpar et envoy au candidat.

Dossier demploi
Le dossier demploi contient tous les documents ncessaires pour que le candidat retenu commence son travail dans lorganisation. Les documents suivants, contenus dans le dossier demploi, devraient tre signs et renvoys lorganisation o ils seront conservs dans le dossier du personnel :
FORMULAIRE DACCEPTATION

Ce formulaire constitue une acceptation officielle du poste.

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CONTRAT DE TRAVAIL

Les organisations devraient utiliser un modle de contrat normalis qui a t vrifi par un juriste qualifi pour garantir quil rpond toutes les exigences lgales nationales. Tous les contrats de travail doivent tre signs par la nouvelle recrue et par son suprieur hirarchique et tous deux devraient en conserver un exemplaire. Le cas chant, ces contrats devraient tre rdigs dans la langue locale en plus de la langue nationale officielle. Le contrat devrait tre lu aux nouvelles recrues qui ne savent pas lire. Veuillez consulter la Section 3 pour trouver des conseils sur ce qui doit tre inclus dans un contrat.
FICHE DE DONNES MDICALES EN CAS DURGENCE

Cette fiche peut tre consulte si des renseignements mdicaux sont requis en cas durgence.
FORMULAIRE DE DCLARATION SUR LHONNEUR

En labsence dune vrification policire/dun extrait de casier judiciaire pour savoir si la nouvelle recrue a fait lobjet de condamnations, cette nouvelle recrue devrait signer un formulaire de dclaration sur lhonneur. Elle signe ce formulaire pour certifier quelle na fait lobjet daucune condamnation.
FICHE DE RENSEIGNEMENTS PERSONNELS

Les renseignements demands pourraient inclure : des dtails sur la famille et sur le plus proche parent, des dtails du passeport ou de lidentit, les coordonnes bancaires si le salaire doit tre vir directement sur un compte en banque, les dtails de lglise laquelle appartient la recrue. Les documents suivants, contenus dans le dossier demploi, ne sont fournis la nouvelle recrue qu titre dinformation seulement :
LETTRE DOFFRE DEMPLOI

Cette lettre devrait donner la nouvelle recrue tous les dtails pratiques concernant son emploi, comme son rle, son lieu de travail, son salaire et ses avantages sociaux.
GUIDE LINTENTION DU PERSONNEL

Le guide lintention du personnel donne un aperu des modalits et conditions gnrales demploi ainsi quune explication de lenvironnement de travail de lorganisation. Si les modalits et conditions sont diffrentes pour un rle spcifique, cela devrait tre mentionn dans le contrat de travail. Veuillez consulter la Section 3 pour trouver plus de dtails sur la rdaction dun guide lintention du personnel.

TAPE 10

Informer les candidats non retenus


Il faut informer les candidats qui nont pas t retenus ds que le candidat retenu a accept le poste. Il nest pas ncessaire de mentionner pourquoi ils nont pas t retenus, mais soyez prt(e) fournir un retour dinformation constructif si la question est pose. Les notes dentretien et les tests effectus par les candidats non retenus devraient tre conservs dans un dossier aussi longtemps que la loi locale lexige. Ce dossier pourrait tre utile si la dcision est conteste par le candidat ou si le candidat demande un retour dinformation sur son entretien.

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TAPE 11

Ouvrir un dossier de personnel


Un dossier de personnel devrait tre ouvert pour chaque nouveau membre du personnel. Ce dossier est confidentiel et seuls le Service des ressources humaines et le suprieur hirarchique y ont accs. Il devrait donc tre conserv dans une armoire ferme cl. Le dossier du personnel devrait contenir toutes les informations concernant le membre du personnel. Il est important de le tenir jour et il incombe la responsabilit du Service des ressources humaines ou du suprieur hirarchique de sassurer quil est tenu jour conformment la loi locale. Chaque dossier du personnel devrait contenir, pour chaque membre du personnel, certains des lments suivants ou tous ces lments la fois. La quantit des renseignements dtenus dpendra du rle de la personne considre.

DTAILS PERSONNELS Situation de famille et nombre denfants avec leur ge, le cas chant Date et pays de naissance Adresse du domicile Numro de tlphone Adresse de messagerie lectronique personnelle Dtails de la carte didentit, des documents dimmigration, du passeport, du visa et du permis de travail Coordonnes de la personne contacter durgence et plus proche parent glise du domicile / coordonnes du responsable de lglise Photographie Dtails du permis de conduire

INFORMATIONS SUR LE RECRUTEMENT Formulaire de prsentation de candidature ou curriculum vit Note dentretien pralable lemploi Rfrences Rsultats des tests de slection Contrat de travail et lettre doffre demploi Rsultats de la vrification policire / extrait de casier judiciaire

RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LEMPLOI Emplois antrieurs Rapports et notes mdicaux et psychologiques Notes dvaluation et de perfectionnement Dossier disciplinaire Notes et correspondances sur des points lis lemploi, comme les demandes de cong sans solde Dossier de cong de maladie et dabsence Dossier de salaire Dossier de frais Coordonnes bancaires Dtails de scurit sociale et dimpt sur le revenu Correspondance avec des agences et socits externes, comme les banques, les avous Cong annuel

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RFLEXION

De quel processus de recrutement notre organisation dispose-t-elle ? Quels sont les avantages dun processus clair ? Est-ce que tous les postes de notre organisation sinscrivent dans la mission, la vision et la stratgie de lorganisation ? Est-ce quil y a une description de poste pour chaque poste de notre organisation ? Dans la ngative, qui serait responsable de sassurer que chaque membre du personnel en a une ? O notre organisation publie-t-elle ses annonces doffres demploi ? Y a-til dautres endroits o nous pourrions les publier ? Comment les gens postulent-ils un emploi dans notre organisation ? Devrions-nous produire un formulaire de prsentation de candidature normalis si nous nen avons pas dj un ? Quels renseignements demanderait-il ? Quels sont les inconvnients lis la conduite dentretiens pour tous les candidats un poste ? Si nous ne slectionnons que quelques candidats

pour les convier un entretien, comment pouvons-nous nous assurer que nous faisons cela dune manire quitable et cohrente ? De quelles manires pouvons-nous amliorer nos processus dentretien ? Le personnel prsent dans les comits dentretien pourrait-il bnficier dune formation pour garantir que nous obtenons les personnes appropries ? Quels sont les avantages lis la collecte de rfrences pour les candidats retenus ? Y a-t-il des faons dont nous pourrions amliorer ce processus ? Quelles informations donnons-nous aux candidats retenus avant leur premier jour de travail ? Devrionsnous mettre au point un dossier demploi et le leur envoyer ? Quels sont les renseignements que lorganisation conserve propos de son personnel ? Sont-ils sous cl ? Est-ce que certains de ces renseignements sont inutiles ? Y at-il des renseignements quelconques quil serait utile que lorganisation connaisse propos de son personnel ?

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SECTION

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Expos de mission et stage dintroduction


Quand un nouveau membre du personnel entre dans lorganisation, il est important de lui donner un bon soutien pour laider comprendre son rle et lorganisation. Expos de mission est le terme utilis pour prparer un nouveau membre du personnel son rle spcifique. Stage dintroduction est lexpression utilise pour prsenter lorganisation un nouveau membre du personnel. Dans les grandes organisations, lexpos de mission et le stage dintroduction peuvent tre organiss sparment. Dans les organisations plus petites, il est peut-tre plus raliste que lexpos de mission et le stage dintroduction aient lieu de faon plus informelle et sans quil soit ncessaire de faire une grande distinction entre eux.

5.1 Expos de mission


Lobjectif dun expos de mission est de prparer quelquun son rle spcifique. Le contenu de lexpos de mission aura un impact positif sur la faon dont la personne travaille, surtout dans les premiers temps de son emploi. Lexpos de mission devrait commencer le premier jour de lemploi dune personne. Comme le suprieur hirarchique est responsable du nouveau membre du personnel, il ou elle devrait superviser cet expos de mission, mme si dautres personnes y prennent part quand certains sujets sont exposs la personne en question.

Planification de lexpos de mission


Avant lexpos de mission, le suprieur hirarchique devrait mettre au point un programme pour cet expos. Il doit prendre en compte les divers aspects du travail et identifier ce que la recrue a besoin de connatre ainsi que la personne qui devrait lui prsenter un expos sur chacun de ces aspects.

EXEMPLE

Une organisation a recrut quelquun pour le poste de Responsable financier. Lune des tches du Responsable financier consiste traiter les demandes de remboursement de frais du personnel. Le suprieur hirarchique dtermine que pour ce faire la nouvelle recrue doit savoir quoi ressemble le formulaire de demande de remboursement de frais, comment traiter ces formulaires en utilisant le systme informatique, o classer les formulaires utiliss et comment informer les personnes du fait que leur demande a t traite. Comme lAdministratrice a assum le rle du Responsable financier depuis que lancien Responsable financier a quitt lorganisation, le suprieur hirarchique lui a demand de faire un expos de mission la nouvelle recrue ce sujet. Le suprieur hirarchique remet lAdministratrice une liste des questions quil souhaiterait la voir couvrir avec la recrue. La veille de lexpos, un membre du personnel prsente un formulaire de demande de remboursement de frais. Aprs avoir obtenu la permission de ce membre du personnel, lAdministratrice attend le moment de lexpos de mission pour traiter le formulaire de faon que la nouvelle recrue puisse voir comment effectuer les tches dans la pratique.

Dans le tableau de la page 56, nous suggrons certains des sujets quun expos de mission pourrait couvrir. Ces sujets pourraient tre couverts au cours de plusieurs sessions diffrentes ou seulement au cours dune ou deux sessions. Ce tableau pourrait tre transform en programme en ajoutant des colonnes supplmentaires pour montrer qui est responsable de la prise en charge de chaque partie de lexpos et quand cela aura lieu.
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Expos de mission et stage dintroduction

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Types dexpos de mission Expos sur le rle avec le suprieur hirarchique

Contenu suggr Mission, croyances et valeurs de lorganisation Description du poste rles et responsabilits (fixation des objectifs) Besoins en perfectionnement Attentes Notes de passation de consignes, procdures crites

Expos plus large sur le poste

Organigramme le contexte du poste au sein de lorganisation et de lquipe Dontologie et toutes questions juridiques concernant le rle La vie en quipe, comme les heures de prire et de runion

Expos sur la condition du personnel

Toute question relative au contrat restant discuter Avantages sociaux, comme les congs pays et les aides mdicales Guide lintention du personnel Rglement concernant le VIH et le sida sur le lieu de travail * Codes reconnus par lorganisation, comme celui de People In Aid * (voir page 83) Protection de lenfance * (voir page 84)

* Ces questions devraient tre couvertes au cours du stage dintroduction, mais elles devraient aussi tre traites au cours de lexpos de mission si elles sont particulirement pertinentes pour le rle. Par exemple, la nouvelle recrue devrait recevoir un expos sur la protection de lenfance si son rle comporte un contact direct avec des enfants.

Expos technique Expos sur la sant, la scurit et la sret

Utilisation du matriel de communication et du matriel informatique Emplacement des btiments et des sites emplacement des toilettes, des sorties de secours et de lendroit o trouver des fournitures de bureau Plan et rglement de scurit Questions concernant la sant et la scurit

Expos financier

Utilisation des feuilles de frais pour couvrir les dpenses personnelles et les frais de projet Paie Prire pour la nouvelle recrue alors quelle commence dans son nouveau rle

Prire

Pour les rles qui impliquent la ralisation de projets daide humanitaire et de dveloppement, il pourrait tre utile de donner la nouvelle recrue des renseignements sur le contexte et la situation actuelle du projet. Des sujets couvrir sont suggrs dans le tableau ci-dessous.

Pays Informations gnrales sur la rgion et la communaut Carte de la rgion Informations gnrales sur les plans historique, politique, social et conomique Informations courantes, comme des bulletins dinformation Programme ou projet Vue densemble du projet ou des projets du programme Stratgie Rapports Zones de projet Propositions de projet Donateurs et financement chancier Stratgie de lorganisation Stratgie dquipe Rapports adresss rcemment aux donateurs et au conseil dadministration de lorganisation

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Il peut aussi tre utile dorganiser des sessions dexpos de mission pour la nouvelle recrue avec dautres membres de lquipe, mme sils ne doivent pas travailler troitement ensemble. Cela aidera la nouvelle recrue comprendre leur contexte et la faon dont leur rle sinscrit dans le travail de lquipe.

Notes de passation de consignes


Il est prfrable que la personne qui a antrieurement occup le poste puisse prsenter lexpos de mission la nouvelle recrue face face. Cependant, cela nest pas toujours possible et des notes de passation de consignes sont donc essentielles. Le suprieur hirarchique devrait faire en sorte que la personne qui a prcdemment occup le poste ait le temps de rdiger ces notes avant de terminer son contrat. Les notes de passation de consignes sont utiles, mme quand il y a une passation de consignes en face face. Ces notes peuvent guider la discussion et on peut sy rfrer plus tard. Les notes de passation de consignes pourraient inclure ce qui suit :

Le contexte actuel du rle, comme les personnes cl, lenvironnement extrieur, la faon dont le rle sinscrit dans la stratgie de lorganisation. Tous objectifs et buts quelconques associs au rle. Le suprieur hirarchique devrait fixer les principaux objectifs avec le nouveau membre du personnel. Pour plus dinformations, veuillez consulter la Section 6 sur la gestion de la performance. Les processus et procdures expliquant comment le rle est pratiqu au jour le jour. Les normes associes au rle, comme les rglements de lorganisation et les lois nationales qui affectent ce que la personne est capable de faire ou la faon dont elle le fait. Tous modules de travail quelconques qui doivent tre excuts ou termins.

Les notes de passation de consignes devraient tre rdiges en coopration avec le suprieur hirarchique, car ce dernier pourrait souhaiter modifier le rle ou changer les processus et procdures.

5.2 Stage dintroduction


Le but du stage dintroduction est de prsenter lorganisation la nouvelle recrue. Ce stage devrait sensibiliser la nouvelle recrue tous les aspects de lorganisation de faon quelle puisse reprsenter lorganisation de manire approprie. Il aura un impact significatif sur la mesure dans laquelle une personne se sent apprcie par lorganisation. Que les nouveaux membres du personnel en sachent dj beaucoup sur lorganisation, ou trs peu, il est important que tous suivent un stage dintroduction. Les gens qui pensent dj connatre lorganisation pourraient ne connatre que certains domaines de ses travaux. Le stage dintroduction devrait tre le mme pour tous les membres du personnel. Il est recommand que les nouvelles recrues suivent un stage dintroduction au cours du premier ou du deuxime mois suivant le dbut de leur emploi. Si plusieurs nouveaux membres du personnel entrent dans lorganisation au cours dune priode de deux mois, il pourrait leur tre utile de suivre ce stage dintroduction

DOSSIER DINTRODUCTION

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ensemble. Cela permet une utilisation efficiente du temps et peut permettre aux nouvelles recrues de faire la connaissance des autres membres du personnel provenant dautres parties de lorganisation. Ces relations personnelles entre les services peuvent tre bnfiques long terme pour lorganisation parce que de bonnes communications peuvent renforcer le rendement dune organisation.

Contenu du stage dintroduction


LES GENS une occasion pour les nouveaux membres du personnel de rencontrer des personnes

provenant de diffrentes parties de lorganisation, y compris des responsables comme les directeurs et les membres du conseil dadministration.
LES PROJETS une occasion de visiter une communaut qui bnficie des travaux de lorganisation. LHISTORIQUE DE LORGANISATION des informations cl sur lorganisation, y compris la faon dont elle a t fonde, les vnements cl de lhistoire de lorganisation, combien de personnes elle emploie, son revenu annuel et comment elle est rgie. LE TRAVAIL DE LORGANISATION la vision, les valeurs et lobjet de lorganisation ; les sortes de

projets quelle ralise.


LES THMES CL DES RESSOURCES HUMAINES DE LORGANISATION

Les thmes cl des ressources humaines de lorganisation devraient tre communiqus au cours du stage dintroduction parce quils affectent tous les membres du personnel, quel que soit leur rle. Ces thmes pourraient inclure :

Protection de lenfance. Toutes les organisations devraient avoir un rglement sur la protection de lenfance pour protger les enfants contre la maltraitance par le personnel et pour aider protger le personnel contre les fausses accusations de maltraitance (voir page 84). Avantages sociaux. Alors que les salaires varieront selon le rle, les avantages sociaux devraient tre les mmes pour tous les membres du personnel titulaire dun contrat de travail. Ces avantages pourraient inclure des congs annuels pays et des plans de protection mdicale. Ils devraient tre rsums dans le guide lintention du personnel ou dans le contrat. Griefs et procdures disciplinaires. Une procdure de dclaration des griefs assure que les membres du personnel ont un moyen formel de porter plainte, par exemple, au sujet de la faon dont ils sont traits par un autre membre du personnel. Une procdure disciplinaire permet lorganisation de prendre des mesures quand la conduite ou la performance de quelquun est considre comme inacceptable. Pour plus de dtails, consultez la Section 6. Les normes que lorganisation reconnat, comme celles relatives aux questions de scurit, denvironnement et de genre ou aux questions dordre juridique. Sant et scurit. Les membres du personnel devraient tre sensibiliss aux procdures concernant la sant et la scurit. Par exemple, ils devraient savoir que faire en cas dincendie ou dautre cas durgence. Ils devraient savoir quels membres du personnel peuvent dispenser les premiers secours. Lorganisation devrait chercher protger le personnel contre tout prjudice corporel quand il assume son rle, par exemple, en donnant des conseils sur la faon de transporter des objets lourds, dutiliser le matriel informatique et de conduire les vhicules de lorganisation. Les rglements de lorganisation, par exemple, un rglement sur le VIH et le sida sur le lieu de travail (voir ROOTS 8 : VIH et sida : agir), un rglement sur lgalit des sexes ou un rglement sur lenvironnement. Perfectionnement du personnel. Les nouveaux membres du personnel devraient tre informs des opportunits dapprentissage. En offrant de telles opportunits, lorganisation peut amliorer la performance du personnel et le motiver.

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Ces thmes, sujets et rglements sont susceptibles dtre noncs en dtail dans le guide lintention du personnel (voir la Section 3). Le stage dintroduction peut donc offrir une bonne occasion de distribuer des exemplaires de ce guide auquel il peut tre fait rfrence au cours des sessions concernes.

Dossier dintroduction
Il peut tre utile de rassembler un dossier dintroduction contenant des informations destines soutenir les sessions dintroduction. Il se pourrait que certains prsentateurs se rfrent au dossier dintroduction au cours de leur session. Une fois que lintroduction est termine, les membres du personnel pourront se rfrer au dossier dintroduction quand cela sera ncessaire.

RFLEXION

Comment les nouveaux membres du personnel sont-ils introduits dans leur rle quand ils entrent dans notre organisation ? Est-ce suffisant ? Dans la ngative, quest-ce qui devrait tre inclus dans un expos de mission ?

Comment les nouveaux membres du personnel sont-ils prsents lorganisation ? Comment peut-on amliorer cela ? Veillons-nous introduire les bnvoles dans leur rle et leur prsenter lorganisation ?

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Gestion de la performance
Diriger une quipe peut tre une exprience enrichissante quand chaque personne contribue au succs de toute lquipe. Cependant, les dfis quaffronte un suprieur hirarchique sont la mauvaise performance et les mauvaises relations parmi les membres de lquipe. Il est parfois facile de penser que les problmes disparatront deux-mmes, mais cela se produit rarement. La prsente section explore la question de la performance du personnel. Elle offre des conseils sur lidentification et la faon de traiter une mauvaise performance et elle aborde la manire damliorer une bonne performance.

tude biblique
Le Nouveau Testament nous en dit beaucoup sur la relation de Paul avec Timothe : Paul a invit Timothe laccompagner en suivant les recommandations de chrtiens locaux (Actes 16:1-5) Timothe a continu exercer son ministre sur les conseils et les instructions de Paul (Actes 17:15 ; 19:22 ; 1 Thessaloniens 3:2) Paul appelle Timothe son fils (1 Corinthiens 4:17 ; 1 Timothe 1:2) Paul cherche protger Timothe (1 Corinthiens 16:10-11) Paul loue Timothe (Philippiens 2:19-23) Paul crit deux lettres Timothe. Paul inclut Timothe dans les salutations de certaines de ses lettres (2 Corinthiens, Philippiens et Colossiens)

partir de cela, que peuvent apprendre les suprieurs hirarchiques de notre organisation sur la faon dont ils devraient considrer et grer leur personnel ?

Lisez 1 Timothe 3:14-15 ; 4:11-16 ; 5:21-22 ; 6:20-21 ; 2 Timothe 1:8-12 et 2:14-16.

partir de ces lettres que Paul a crites Timothe, que pouvons-nous apprendre en termes de :

dtermination des tches, dinstruction, dducation et dexplication ? louange et dencouragement ? dlgation de responsabilit ?

Gestion de la performance
La gestion de la performance est le processus consistant examiner la fois lavenir et le pass avec un membre du personnel. Ce processus comprend :

La dtermination dobjectifs clairs et accepts. Le conflit se produit trop souvent parce que le suprieur hirarchique suppose que le membre du personnel sait ce quil doit faire. Le membre du personnel est surpris quand il dcouvre que les attentes de son suprieur sont diffrentes des siennes. Les descriptions de poste et les tches doivent tre claires et acceptes la fois par le suprieur et par le membre du personnel. Lapprciation et lvaluation de la performance par rapport ces objectifs. La performance dune personne dans le cadre de son travail est observe par son suprieur hirarchique. Ce que cette personne devrait faire est directement li ce quon lui a demand : les objectifs.

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La fourniture dun retour dinformation sur la performance. Le retour dinformation consiste dire quelquun dans quelle mesure il/elle fait bien son travail. Quand la performance est mauvaise, cest la fois la partie la plus dure et la plus importante de la gestion de la performance. Parfois, il se peut quune personne ne soit pas consciente du fait que son comportement inquite les autres ou quelle naccomplit pas ce qui est attendu delle en termes de quantit ou de qualit. La planification, ltablissement dun ordre de priorit et ltablissement dun consensus sur la voie en avant. Tous les six mois ou tous les ans, il est utile de rvaluer les objectifs pour lanne suivante. Certains objectifs restent encore accomplir et peuvent tre reports. Il se pourrait quil y ait quelques nouveaux objectifs bass sur la stratgie de lorganisation. Le membre du personnel doit savoir quelles sont les priorits afin de pouvoir planifier son travail. Le suprieur hirarchique ne devrait pas lui dire exactement ce quil doit faire, mais plutt lui donner la capacit de choisir comment il va atteindre les objectifs.
Objectifs fixs

Le cycle de la gestion de la performance

GESTION DE LA PERFORMANCE
Examen formel des progrs grce au systme dvaluation de lorganisation Suivi continu et informel des progrs

La gestion de la performance est un cycle qui commence avec la fixation des objectifs. La description de poste montre les tches et les responsabilits. La gestion de la performance concerne les rsultats dun travail et comment ce travail est effectu. Des objectifs doivent tre fixs pour mesurer cela. Ensuite, le cycle se poursuit avec des examens informels (apprciations pralables) tout au long de lanne. la suite de ces apprciations pralables, les objectifs sont parfois ajusts. Une apprciation formelle devrait normalement avoir lieu tous les six ou douze mois et serait suivie par la fixation dobjectifs pour lanne suivante.

Apprciations pralables
Lexpression apprciation pralable est utilise quand un suprieur hirarchique parle avec un membre du personnel de la performance de ce dernier. Il est utile pour les organisations de mettre au point un processus crit pour les apprciations pralables, de fournir des formulaires remplir aux suprieurs hirarchiques et aux membres du personnel et de sassurer quun soutien est disponible pour le personnel (par exemple, des opportunits dapprentissage) aprs son apprciation formelle. Certaines apprciations sont formelles et ont lieu tous les six ou douze mois. Des apprciations peuvent aussi tre effectues sur une base plus informelle tout au long de lanne. Les apprciations prsentent de nombreux avantages. Par exemple, elles peuvent :

Aider crer de bonnes relations de travail. Loccasion de parler du travail de faon formelle peut aider le membre du personnel et le suprieur hirarchique se comprendre mutuellement et renforcer leur confiance.

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Permettre dentendre les griefs. Mme si les suprieurs hirarchiques doivent demander au personnel, au cours de runions rgulires, sils ont des proccupations quelconques, les apprciations offrent galement une occasion au personnel de soulever des problmes. Montrer comment travaille le personnel. Le membre du personnel peut supposer quil travaille bien ou mal, alors que sa performance dmontre tout fait le contraire. Rendre le personnel confiant quand sa performance est bonne. Il est important de fliciter le personnel quand il fait du bon travail. Cela le motive et lui montre quil contribue au travail de lorganisation. Identifier les besoins personnels en perfectionnement. Un examen de la performance pourrait identifier les domaines dans lesquels des opportunits dapprentissage doivent tre offertes. Montrer au personnel que lorganisation se proccupe de son perfectionnement. tre apprci est important pour la plupart des gens. Un processus dapprciation minutieux offre une occasion au suprieur hirarchique de passer du temps avec une personne et de lcouter. Il montre que lorganisation ne se proccupe pas seulement de la performance, mais aussi du bien-tre et du perfectionnement de la personne. Fournir une structure. Le membre du personnel est conscient, par lintermdiaire dun formulaire dapprciation, que la discussion sera concentre sur la faon dont il est performant dans son travail. Comme chacun dans lorganisation suit le processus formel de bout en bout avec son suprieur hirarchique, cela crera un sentiment dquit.

Conseils sur la faon deffectuer les apprciations

Voici quelques bons conseils destins aux suprieurs hirarchiques quand ils effectuent les apprciations :

Donnez un pravis suffisant avant lapprciation de faon que vous-mme et le membre du personnel puissiez vous y prparer. Mfiez-vous de votre humeur. Votre humeur affectera la faon dont le membre du personnel vous peroit au cours de lapprciation. Essayez de mettre vos motions de ct et de vous concentrer calmement sur lapprciation. Si cela nest pas possible, reportez lapprciation un autre jour. Assurez-vous que vous disposez de beaucoup de temps. Cela est particulirement important si vous devez donner un certain retour dinformation ngatif. Donnez beaucoup de temps au membre du personnel pour exposer son opinion. Faites en sorte de ne pas tre interrompu. Choisissez une pice o vous ne serez pas drang et o vous pouvez parler en toute confiance. teignez votre tlphone portable.

Communiquez toute critique de faon constructive. valuez la performance du membre du personnel et non pas la personne. Soulignez ses atouts et ce quil a ralis. Suggrez des moyens de surmonter les faiblesses et offrez un soutien supplmentaire ou des opportunits dapprentissage. Faites en sorte que tout document soit rdig rapidement aprs lapprciation. Cela est particulirement important pour lapprciation formelle. Les gens aiment savoir ce qui est not leur sujet et pourraient tre anxieux jusqu ce quils puissent voir le document. Assurez-vous que les gens comprennent ce qui est attendu de leur part. Ne vous attendez pas ce que les membres du personnel travaillent bien si ce quon attend deux nest pas clair, surtout quand ils sont nouveaux dans leur poste. noncez la fois la norme de performance qui est requise et les buts atteindre. Vrifiez quils sont bien compris. Jugez la performance et non pas la personne. Ne dites pas quelquun quil est paresseux, car cela pourrait tre peu constructif. Au lieu de cela, dites que le rapport na pas t produit lheure. Cela est une dclaration de fait et de performance.

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Types et contenu des apprciations


Il y a trois principaux types dapprciation :

INSTANTAN sur le champ, pourrait avoir lieu nimporte quel moment de la journe. RGULIER runions hebdomadaires, toutes les deux semaines ou mensuelles. FORMEL tous les six ou douze mois. Ce type dapprciation donne lieu un enregistrement

officiel en utilisant des formulaires pour dcrire les progrs par rapport aux objectifs et prsenter les remarques du suprieur hirarchique sur la performance.

Apprciations instantanes

Le travail est dynamique et les choses changent tout moment. Un exemple dapprciation instantane est la louange ou la reconnaissance. Cela pourrait tre fait publiquement ou en priv et pourrait tre la moindre des remarques comme : Cest bien ! ou Jai vraiment apprci cela ! . Il est plus difficile de donner une apprciation instantane quand le travail na pas t remis lheure ou quand le comportement a t inappropri. Il convient parfois de traiter cela rapidement mais, dans certaines situations, il est prfrable de retarder la rponse. Assurez-vous que la question est traite en priv et donnez la personne le temps de lexpliquer de son point de vue.

Apprciations rgulires

Les apprciations rgulires impliquent habituellement de courtes runions entre un membre du personnel et son suprieur hirarchique. Ces runions sont parfois appeles mises jour .

Les mises jour rgulires sont essentielles. Il est important de programmer des runions rgulires et de sassurer quelles ne sont pas ignores quand le personnel est occup. La dure et la frquence des mises jour variera selon la situation, mais elles devraient normalement avoir lieu chaque semaine ou toutes les deux semaines et durer environ une heure. Les mises jour devraient avoir une structure claire. Assurez-vous que le personnel est au fait de lobjet des mises jour et, aprs avoir consult les membres du personnel, laborez un ordre du jour pour chacun deux. Le contenu dun ordre du jour pourrait inclure : Un bilan de la progression du travail Un bilan des progrs effectus en vue de latteinte des objectifs de la personne Travail prvu pour la semaine suivante Toute question discuter concernant le travail ou les relations avec les autres Les domaines de perfectionnement.

La mise jour devrait impliquer une conversation dans les deux sens. Donnez toute latitude la personne pour partager ses soucis et poser des questions et aussi pour recevoir le retour dinformation offert par le suprieur hirarchique. De mme que vous discutez de son travail, demandez-lui comment elle se sent et comment on peut la soutenir. Les mises jour offrent une occasion idale de donner et de recevoir des retours dinformation ngatif et positif. Le retour dinformation devrait se faire dans les deux sens. En plus du retour dinformation offert par le suprieur hirarchique la personne, cette dernire devrait tre encourage offrir un retour dinformation au suprieur sur la performance de ce dernier. Lencadr ci-contre montre un modle utilis pour fournir un retour dinformation qui autorise lhonntet tout en minimisant le mcontentement.

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Modle de retour dinformation

DONNER UN RETOUR DINFORMATION EFFICACE


1 Donnez le retour dinformation ds que possible aprs lvnement. 2 Donnez le retour dinformation positif aussi bien que le retour dinformation ngatif. Le retour dinformation ngatif devrait tre constructif. 3 Concentrez-vous sur des faits plutt que sur des opinions. Exemple 1 Personne 1 Est-ce que je peux vous donner quelque retour dinformation ? Personne 2 Oui, bien sr. Personne 1 Ce matin, au cours de lentretien que vous avez men, jai remarqu que vous donniez la personne que vous interrogiez beaucoup de temps pour rpondre chaque question. cause de cela, je crois que nous avons obtenu de bien meilleures rponses. [Pause pour permettre la Personne 2 de rpondre] Personne 2 Merci, japprcie vraiment cela. Exemple 2 Personne 1 Est-ce que je peux vous donner quelque retour dinformation ? Personne 2 Oui, bien sr. Personne 1 Ce matin, quand nous avons eu la runion dquipe, jai remarqu que vous secouiez la tte quand je parlais de ce quil fallait faire au cours de la prochaine runion avec les donateurs. Cela ma donn le sentiment que vous pensiez que je disais des sottises. [Pause pour permettre la Personne 2 de rpondre] Personne 2 Oh ! Je ne me rendais vraiment pas compte que je faisais cela. Je suis absolument dsol. Je ne pense pas que vous dites des sottises. Dites-le moi si jamais je recommenais ! La Personne 1 parle de faits La Personne 1 fait une pause et permet la Personne 2 de rpondre 4 Laissez la personne le temps de rpondre. 5 Offrez des ides pratiques pour quelle fasse mieux la fois suivante. Une fois encore, laissez la personne le temps de rpondre. 6 Assurez-vous que votre but principal est damliorer les choses pour lquipe, y compris le membre de lquipe qui vous parlez.

La Personne 1 donne un retour dinformation immdiat

La Personne 1 donne un retour dinformation immdiat

La Personne 1 parle de faits

Concluez chaque mise jour par une liste de mesures prendre. En consquence des discussions, la personne et le suprieur hirarchique devraient convenir des mesures quils prendront et des dlais. Chacun devrait tenir lautre responsable des mesures quil doit prendre. Au cours de la runion suivante, ils devraient faire le bilan des progrs raliss.

Apprciations formelles

Il y a deux situations diffrentes o une apprciation formelle a lieu :


BILANS DE PRIODE DESSAI APPRCIATIONS ANNUELLES OU SEMESTRIELLES

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BILANS DE PRIODES DESSAI

La priode dessai dure pendant les quelques premires semaines de lemploi. la fin de la priode dessai, une runion est organise pour examiner la performance de la nouvelle recrue et dcider si elle convient ou non au rle. Si elle convient, son emploi devrait tre confirm. Si elle ne convient pas, dcidez soit de mettre fin au contrat, soit de prolonger la priode dessai pour avoir le temps de traiter les problmes ou de fournir une formation. Pendant toute la dure de la priode dessai, des mises jour rgulires devraient tre organises pour sassurer que les problmes sont abords ds quils surviennent. Cela rduira le risque de surprise pour la nouvelle recrue la fin de sa priode dessai. Il faudrait lui accorder un soutien particulier au cours de la priode dessai, comme une formation, et loccasion dobserver dautres membres du personnel.
APPRCIATIONS ANNUELLES OU SEMESTRIELLES

Le deuxime type dapprciation formelle a normalement lieu tous les six mois ou, au moins, tous les ans. Une apprciation pourrait se concentrer sur :

La progression vers latteinte des objectifs pour lanne en cours Lexamen de la faon dont le membre du personnel a excut ses tches et de ses relations avec les autres membres du personnel La fixation dobjectifs pour lanne venir (voir lencadr ci-dessous) Lidentification dun plan de perfectionnement pour lanne venir. Un plan de perfectionnement aide le membre du personnel planifier comment il acquerra les nouvelles comptences, connaissances et exprience qui lui sont ncessaires pour mieux faire son travail et lui permettre de dvelopper sa carrire (pour plus de dtails, consultez la Section 7).

FIXATION DES OBJECTIFS


Les objectifs devraient tre clairs et aussi mentionner les besoins satisfaire et les dlais dexcution. Il peut tre utile de faire de ces objectifs des objectifs FUTS :

Faisables Utiles

Lobjectif peut-il tre ralis en utilisant le temps et les ressources disponibles ? Quel sera le rsultat ? Par exemple, Runir une somme de 1 000 auprs des donateurs dici la fin du mois de fvrier en rdigeant une proposition est un objectif FUTS. Mener des travaux sur la collecte de fonds auprs des donateurs est une activit et non pas un objectif FUTS.

Temporaires Est-ce que lobjectif a une date limite claire avant la prochaine apprciation formelle ? valuables Comment la ralisation de lobjectif sera-t-elle mesure ? Spcifiques Lobjectif est-il clair ?

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Exemple de formulaire dapprciation

FORMULAIRE DAPPRCIATION Nom : quipe : Intitul du poste : Date de lapprciation : Objectifs pour lanne en cours 1 2 3 4 5 6 Dans quelle mesure le membre du personnel sest-il bien acquitt de ses autres tches pour lanne ? Remarques sur la performance

Identifiez six objectifs FUTS au plus pour lanne venir 1 2 3 4 5 6 Objectifs de perfectionnement (Quesprez-vous accomplir ?) Mesures prendre pour le perfectionnement (Comment cela sera-t-il obtenu ?) Date limite (Pour quand cela sera-t-il accompli ?)

Remarques du membre du personnel

Signature Remarques du suprieur hirarchique

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La performance dun membre du personnel est une combinaison de :


Connaissances Capacits Comportement.

Par exemple, quelquun pourrait raliser une mauvaise performance sil :


ne comprend pas ce quil a faire (connaissances) nest pas capable de faire son travail de faon cohrente (capacits) ou sil dcide quil ne va pas faire ce qui est demand (comportement).

Pour ces raisons, il est important de demander au membre du personnel pourquoi il na pas t performant avant de porter tout jugement. Sil a mal compris son rle ou sil nest pas capable de lassumer un niveau de qualit lev, il a besoin de soutien. Sil refuse dlibrment de faire quelque chose, il sagit dun problme de comportement qui exige de la discipline.

Demandez la personne quelle est la meilleure manire de laider. Rdigez toujours des notes sur la discussion et enregistrez toute dcision prise. Il se pourrait quon ait besoin de ces notes au cours dun conseil de discipline. Ds que possible, le suprieur hirarchique devrait laborer un plan daction pour soutenir le membre du personnel dans lamlioration de sa performance. Fixez une date pour examiner les progrs et informez le membre du personnel des consquences si sa performance ne samliore pas. Par exemple, un mauvais comportement peut mener un conseil de discipline ayant pour rsultat la perte de lemploi.

Procdures disciplinaires

En dernier ressort, en cas de mauvaise performance, on peut organiser un conseil de discipline. Il est de bonne pratique, pour une organisation, davoir une procdure disciplinaire qui est nonce dans les conditions demploi. Voici quelques exemples de principes disciplinaires :

Les normes de travail devraient tre clairement expliques de faon ce quil ny ait aucun malentendu. Les descriptions de poste devraient tre prcises. Le personnel devrait comprendre les conditions dune priode dessai. Les consquences dun dfaut de satisfaction des normes requises devraient tre clairement expliques.

RFLEXION

De quelles manires les suprieurs hirarchiques valuent-ils la performance du personnel dans notre organisation ? Est-ce efficace ? Pourquoi ? Notre organisation devrait-elle valuer la performance de ses bnvoles ? Dans laffirmative, quels aspects de leur performance devraient tre valus ?

Est-ce que notre organisation a des processus dvaluation formels quelconques ? Dans la ngative, devrait-elle en avoir ? Comment une mauvaise performance est-elle traite dans notre organisation ? Est-ce appropri ?

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Perfectionnement de personnel
Il est important de penser la faon de perfectionner le personnel pour amliorer le travail de lorganisation. Le perfectionnement du personnel pourrait impliquer une ducation, des opportunits dacqurir de lexprience et lapprentissage auprs des autres. Certains des avantages lis linvestissement dans le personnel sont rsums ci-dessous :

Pour lorganisation

Pour tre efficace, une organisation a besoin dun personnel possdant les connaissances, les comptences et lexprience requises pour assumer ses fonctions et concrtiser la stratgie de lorganisation. Il nest pas toujours possible de recruter les personnes adquates, il vaut donc parfois la peine dembaucher des personnes possdant un potentiel et de leur offrir des opportunits dapprentissage pour leur permettre de satisfaire les besoins du poste. Quand les personnes trouvent sur leur lieu de travail des opportunits de croissance et de perfectionnement, elles sont susceptibles de devenir plus motives. Une motivation accrue mne un travail plus efficace. Le personnel est plus susceptible de rester dans une organisation qui fournit des opportunits de perfectionnement pour le personnel. Une telle organisation est habituellement plus efficace parce quelle conserve les connaissances et lapprentissage organisationnels. Le contexte dans lequel une organisation travaille change constamment. Il est donc essentiel dapprendre sans cesse.

Pour les personnes

Les opportunits dapprentissage et de croissance mnent une satisfaction dans le travail et un sens de laccomplissement accrus. Les opportunits dapprentissage et de croissance permettent aux membres du personnel de dvelopper leur carrire la fois au sein et lextrieur de lorganisation.

tude biblique
Lisez Philippiens 3:12-14.

Est-ce que les chrtiens savent tout ce quil y a savoir ? Sont-ils parfaits ? Que dit ce passage ceux qui se sentent satisfaits de leur vie chrtienne ? Quel est le danger associ au fait de ne pas courir vers le but ?

En quoi ce passage est-il pertinent pour notre vie au travail ? Quel rle joue notre organisation dans linspiration du personnel et quand elle permet ce dernier de se porter vers ce qui est en avant ?

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Perfectionner les gens, cest comme faire pousser une plante. Nous ne pouvons pas faire pousser les graines, mais nous pouvons fournir lenvironnement dont elles ont besoin pour spanouir : de leau, une bonne terre, la quantit de soleil et dombre approprie, de lengrais et une protection contre les mauvaises herbes et les insectes nuisibles. De la mme manire, nous ne pas pouvons pas forcer les gens se perfectionner, mais les organisations devraient essayer doffrir lenvironnement dont le personnel a besoin pour prosprer. Cette section examine comment les organisations peuvent crer cette sorte denvironnement.

7.1 Questions prendre en compte au niveau de lorganisation


Pour crer un environnement o le personnel peut prosprer, il y a plusieurs choses qui doivent se produire au niveau de lorganisation. Ces choses sont indpendantes de la volont des responsables ou des membres du personnel individuels et elles doivent faire lobjet dun accord au niveau de la direction ou du conseil dadministration. Il y a cinq aspects importants prendre en compte :

Une stratgie claire


Chaque organisation a besoin dune vision claire et dune stratgie et aussi dobjectifs nonant la faon dont lorganisation concrtisera sa vision. Chaque membre du personnel devrait comprendre comment son rle contribue la ralisation de la stratgie. Le perfectionnement du personnel garantit que lorganisation peut raliser sa stratgie. La direction de lorganisation devrait se demander : o se trouvent, dans lorganisation, les lacunes dans les connaissances, les comptences ou lexprience qui nous empcheront datteindre notre but ? La rponse cette question permettra didentifier les besoins de perfectionnement stratgiques. Les lacunes seront souvent associes de nouveaux domaines que lorganisation souhaite dvelopper dans sa stratgie ou des changements qui sont susceptibles de survenir.

Politique de perfectionnement du personnel


Le personnel doit savoir que les dcisions concernant son perfectionnement sont cohrentes et quitables. Il peut tre utile davoir une politique sur le perfectionnement du personnel de faon que ce dernier sache ce quoi il peut sattendre. Une politique de perfectionnement du personnel pourrait noncer lengagement de lorganisation perfectionner les personnes, lordre de priorit affect aux demandes de soutien, les opportunits de perfectionnement que lorganisation soutiendra ou non, les responsabilits du suprieur hirarchique, des personnes et du Service des ressources humaines et, enfin, une description des processus suivre.

Des processus clairs


Les processus aident le personnel identifier les besoins, trouver des options, dterminer les priorits, prvoir et faire le bilan des progrs. Ces processus comprennent lexpos de mission et le stage dintroduction, des mises jour rgulires, des apprciations formelles et la planification du dveloppement personnel. Tout cela fait partie du processus de gestion de la performance qui est le point focal de la Section 6.

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Comptences en gestion des personnes


Faire le bilan des progrs, donner un retour dinformation, encadrer et fixer des objectifs sont toutes des comptences dont les responsables ont besoin pour encourager le personnel progresser. Les responsables auront souvent besoin dopportunits dapprentissage et de soutien pour pouvoir faire cela correctement.

Ressources disponibles
Investir dans les personnes exige du temps et de largent. Le financement correspondant devrait tre inclus dans le budget annuel. Une rubrique budgtaire pour le perfectionnement du personnel pourrait tre incluse dans les propositions de projet qui sont envoyes aux donateurs institutionnels, condition de pouvoir dmontrer que cela augmentera lefficacit du projet. Il peut tre utile de fournir des conseils sur la proportion du temps du personnel qui peut tre utilise pour les activits dapprentissage. Par exemple, on pourrait permettre chaque membre du personnel de consacrer jusqu cinq jours par an lapprentissage ou son dveloppement personnel.

7.2 Questions prendre en compte par les responsables


Pour crer un environnement o le personnel peut prosprer, les responsables devraient soutenir ce personnel tout au long de sept tapes. Il sagit dun processus continu et il est utile dy penser comme un cycle.

Partager lapprentissage avec les autres

Identifier les besoins de perfectionnement

Rviser lapprentissage et le mettre en pratique

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Planifier

2 3

Identifier les priorits

Mettre le plan en uvre

Identifier les options de perfectionnement

Les tapes de ce cycle peuvent aussi tre utilises pour planifier le perfectionnement du personnel au niveau de lorganisation.

TAPE 1

Identifier les besoins de perfectionnement


Les besoins de perfectionnement devraient tre identifis la fois au niveau de lorganisation et de la personne. Au niveau dune personne, ces besoins rsideront dans les domaines o une personne particulire a besoin de se dvelopper pour devenir plus efficace dans son travail. Ce dveloppement pourrait concerner ses connaissances, ses comptences ou son exprience. Les besoins de perfectionnement ne sont pas ncessairement dus une faiblesse. Un membre du personnel peut tre fort dans un domaine et quand mme bnficier dun perfectionnement pour tre

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encore plus efficace dans son rle. En fait, renforcer ses atouts produit habituellement la plus grande amlioration dans la performance dune personne. Cependant, il se pourrait quil y ait galement des domaines de mauvaise performance traiter. Un dveloppement peut tre ncessaire dans lun ou plusieurs des domaines suivants :
Connaissances Il y a deux principaux types de connaissances. Les connaissances techniques se rapportent aux tches du travail, par exemple : crer un tableur sur un ordinateur. Les connaissances organisationnelles concernent la faon dont travaille lorganisation, par exemple : savoir o trouver les informations ou pourquoi les choses se produisent dune certaine faon, ou tirer une leon de la dernire fois o une chose a t essaye. Les connaissances techniques sont beaucoup plus faciles remplacer si quelquun quitte lorganisation. Les connaissances organisationnelles seront perdues moins que des efforts ne soient faits pour les conserver. Chacun a besoin de comptences personnelles comme des comptences en communication et en prsentation ou laptitude organiser son travail. Les comptences techniques sont plus spcifiques un rle, comme laptitude traiter un patient, former dautres personnes ou faire cuire un repas. Lexprience est le produit de ce quune personne a fait de ses connaissances et de ses comptences. Lexprience peut sacqurir par lintermdiaire dun emploi formel, dactivits bnvoles ou dans la vie de tous les jours. Les attitudes concernent la faon dont les personnes abordent leur travail et comprennent lengagement, la motivation, linitiative et la dtermination. Cest un domaine difficile perfectionner mais qui est essentiel pour le succs.

Comptences

Exprience

Attitude

Pour identifier nos besoins de perfectionnement, nous avons tous besoin :


dobjectifs clairs de faon savoir ce quil nous est demand de produire (voir la Section 6). dune bonne comprhension des comptences, de lexprience et des connaissances requises pour raliser les objectifs. Certains de ces derniers seront inclus dans le profil du poste. dun retour dinformation sur le degr defficacit de notre travail : cela nous aide comprendre nos atouts et les domaines o nous pouvons nous amliorer.

Il incombe au suprieur hirarchique de sassurer que ces trois choses sont en place et daider le membre du personnel identifier ses besoins. Cela pourrait intervenir au cours dune mise jour rgulire ou dune apprciation formelle. Loutil ci-contre pourrait aider le personnel rflchir ses propres besoins de perfectionnement. Cela peut tre ensuite utilis pour dmarrer une conversation avec son suprieur hirarchique.

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QUEST-CE QUE JE SAIS BIEN FAIRE ?

SUR QUOI DOIS-JE FAIRE DES EFFORTS ?

QUEST-CE QUI POURRAIT MAIDER Y ARRIVER ?

QUEST-CE QUI POURRAIT MARRTER ?

Les besoins de perfectionnement peuvent dcouler dune mauvaise performance. Quand il fait face une mauvaise performance, un responsable devrait toujours essayer de dcouvrir la cause profonde du problme au cas o il serait ncessaire de dvelopper les connaissances, lexprience ou les comptences de la personne. Cependant, sachez quune mauvaise performance pourrait tre due dautres facteurs, comme le montre lexemple ci-dessous.

EXEMPLE

Pierre est un Administrateur qui doit rdiger des rapports mensuels pour son suprieur hirarchique au sujet de la quantit de correspondance que reoit le service. Il ne produit pas toujours tout fait ce que son suprieur hirarchique, Anita, souhaite. Au cours de son apprciation, ils ont discut des besoins de perfectionnement. Pierre dit quil veut suivre un stage dinformatique car cela laidera produire de bons rapports. Toutefois, Anita sait que Pierre est dj comptent dans lutilisation dun ordinateur. En discutant de la question, Anita ralise quil y a deux problmes rels. Pierre ne comprend pas entirement quelles informations le rapport devrait contenir et il ne reoit jamais de retour dinformation sur le contenu du rapport car Anita le lit habituellement la dernire minute. Ils conviennent quAnita expliquera plus en dtail ce qui est demand dans le prochain rapport et elle donne Pierre quelques exemples de rapport de bonne qualit. Elle dcide aussi de donner Pierre des conseils et un retour dinformation sur les trois prochains rapports pour quils puissent travailler ensemble leur amlioration.

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Rdaction des objectifs tapes faciles suivre pour rdiger des objectifs de perfectionnement

Aprs avoir identifi un domaine de perfectionnement, il est utile de rdiger un objectif de perfectionnement . Cela devrait dcrire ce que vous souhaitez accomplir. TAPE 1 Identifier : le domaine que vous souhaitez amliorer. TAPE 2 claircir : soyez aussi spcifique que possible propos de lapprentissage. TAPE 3 Dfinir : ce que vous voulez tre capable de faire avec ce que vous aurez appris. TAPE 4 Tester : comment vous saurez que vous tes capable de le faire.

Rdiger un objectif de perfectionnement

Aprs avoir identifi un domaine de perfectionnement, rdigez un objectif de perfectionnement en utilisant la structure suivante : tre capable de de faon pour le vitez dutiliser des mots vagues comme comprendre ou connatre . Utilisez plutt des mots qui expliquent ce qui peut tre fait avec cette comprhension, par exemple : dcrire ; expliquer ; former les autres ; appliquer ; dmontrer ; conseiller.

EXEMPLE

TAPE 1 TAPE 2

Identifier Approfondir la comprhension de la bonne pratique en matire de VIH. claircir tre capable de dcrire des exemples de bonne pratique en matire de VIH parmi les femmes enceintes. Dfinir tre capable de dcrire des exemples de bonne pratique en matire de VIH parmi les femmes enceintes de faon que je sois capable de rdiger une proposition de financement. Tester Rendre lobjectif FUTS (faisable, utile, temporaire, valuable et spcifique) tre capable de dcrire des exemples de bonne pratique en matire de VIH parmi les femmes enceintes de faon que je sois capable de rdiger une proposition de financement qui sera approuve par la direction de lorganisation dici la fin de dcembre 2009.

TAPE 3

TAPE 4

TAPE 2

Identifier les priorits


On doit hirarchiser les besoins individuels par rfrence aux priorits stratgiques. On devrait accorder une haute priorit aux besoins individuels qui sinscrivent dans les priorits stratgiques. Aprs avoir hirarchis les besoins par rapport aux priorits stratgiques, les suprieurs hirarchiques devraient rpartir les ressources destines satisfaire les besoins en perfectionnement du personnel, dune manire quitable et cohrente. Le tableau ci-contre prsente quelques questions qui peuvent aider un responsable hirarchiser les besoins de perfectionnement dans son quipe. Les Questions principales font rfrence aux domaines qui devraient tre la plus haute priorit de toute organisation quelconque. Les questions sur le Retour sur investissement aident les responsables utiliser leur jugement et quilibrer les cots et les avantages des options particulires. Les questions sur les Ressources soulvent les problmes de financement.

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Il est important de mettre de ct une somme dargent raisonnable pour le perfectionnement du personnel, par exemple, trois pour cent des dpenses de personnel. Mme quand cela se produit, il y aura souvent des opportunits dapprentissage que lorganisation na pas les moyens de soutenir. Le temps du personnel est galement limit. cause de ces contraintes, la hirarchisation des besoins est un processus essentiel.

QUESTIONS
Y a-t-il une exigence lgale ? Y a-til une exigence relative la sant et la scurit ? Y a-t-il une exigence ou un besoin stratgique ?

REMARQUES
Par exemple, une formation aux premiers secours.

QUESTIONS PRINCIPALES

Par exemple, si le VIH est une priorit pour lorganisation, il pourrait tre ncessaire de donner la priorit la formation au travail avec des gens vivant avec le VIH. Par exemple, lorganisation pourrait commencer traiter une nouvelle question technique. Par exemple, la protection des enfants.

Y a-t-il un changement de pratique ? Y a-t-il un risque important traiter ? Y a-t-il une exigence de bonne pratique ?

Par exemple, il pourrait avoir t dcid de sassurer que tous les programmes doivent tre sensibles la spcificit des genres. Par exemple, une formation dans des comptences directement lies la performance dans le travail. Quel est lavantage pour la personne ? Quel avantage apportera-t-elle aux autres ? Par exemple, la motivation et le moral, la rtention du personnel. Cela comprend les honoraires de formation et le cot de lloignement dun membre du personnel par rapport ses tches habituelles pendant la priode de formation. Cela sera habituellement une question de jugement. Rflchissez limpact sur le travail de lorganisation et lengagement, le rle et la dure du contrat de la personne. Sest-elle engage appliquer et partager son apprentissage ? Rflchissez la charge de travail et aux priorits pour la personne et pour lorganisation. Rflchissez aux diverses options.

Y a-t-il des avantages directs spcifiques ?

Y a-t-il des avantages indirects spcifiques ? Quels sont les cots ?

RETOUR SUR INVESTISSEMENT

Les bnfices vont-ils dpasser les cots ? Cette personne est-elle la bonne ?

Est-ce que maintenant est le bon moment ? Est-ce la meilleure mthode ? Y a-t-il des ressources disponibles ?

RESSOURCES

La formation peut-elle tre finance titre externe ?

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TAPE 3

Identifier les options de perfectionnement

Quand un suprieur hirarchique et un membre du personnel sont convenus dun objectif de perfectionnement, ltape suivante consiste rflchir aux options disponibles. Rflchissez la faon dont le membre du personnel aime apprendre : apprend-il mieux en faisant ou en lisant ? Aime-t-il apprendre par lui-mme ou en parlant quelquun dautre ? Prvoyez toute une srie de moyens pour aider la personne apprendre. Rflchissez aux ressources disponibles, comme le temps, largent et la comptence. Le lieu dterminera aussi les options qui pourraient tre choisies. Pensez aux opportunits offertes au membre du personnel de partager son apprentissage et de lappliquer dans son travail. Lapprentissage est rapidement perdu sil nest pas partag et utilis.

Nous donnons souvent trop de poids aux stages de formation. La plus grande partie de ce que nous apprenons en tant quadultes est appris en faisant ou en exprimentant, en lisant ou en observant quelquun dautre au travail. La formation formelle ne joue quun petit rle dans lapprentissage. En fait, il se pourrait que nous napprenions que trs peu dans le cadre dune formation, moins que celle-ci nintervienne au bon moment, quelle soit au bon niveau et quelle rponde nos besoins spcifiques. Nous avons galement besoin dopportunits dappliquer notre apprentissage aprs le stage. Le tableau ci-dessous nonce une srie de mthodes qui pourraient tre utilises pour perfectionner le personnel.

Option dapprentissage

Description

APPRENDRE AUPRS DES AUTRES


Apprendre auprs dun collgue Observation Une autre personne dans lquipe ou dans lorganisation pourrait possder les connaissances, les comptences ou lexprience ncessaires. Lobservation consiste regarder quelquun faire son travail dans le but dapprendre. Un membre du personnel pourrait observer quelquun dun grade plus lev ou une personne assumant le mme rle. Lobservation pourrait avoir lieu pendant deux heures, une journe, une semaine ou plus longtemps. Il est important de prendre des notes au cours de lobservation et de se rserver du temps pour discuter les observations avec la personne qui tait observe. Il est souvent utile de visiter un autre projet ou une autre organisation. Pour tirer le meilleur parti dune telle visite, il est important davoir des objectifs clairs et de communiquer vos attentes votre hte. Rservez du temps la rflexion sur lapprentissage pendant et aprs la visite et dressez un plan daction pour appliquer lapprentissage. Le mentorat est le processus dapprentissage auprs dune personne plus comptente ou plus exprimente. Le mentor encourage, conseille et se lie damiti avec une personne moins comptente ou moins exprimente en la rencontrant rgulirement, par exemple, pendant une heure toutes les deux semaines. Il est important de fixer des objectifs et de convenir ce qui sera discut au cours des runions. chaque runion, le mentor pourrait demander : que sest-il pass cette semaine ? Quas-tu appris ? Que feras-tu diffremment la prochaine fois ? Suite du tableau la page suivante

Visite dchange

Mentorat

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Suite

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Encadrement

Description

Lencadrement consiste aider un membre du personnel amliorer sa performance en lui posant des questions plutt quen lui disant ce quil faut faire. Celui qui encadre encourage la personne trouver sa propre solution et la soutient dans cette dmarche. Les suprieurs hirarchiques devraient viser encadrer leur personnel. Dans certaines circonstances, il peut tre utile demployer une personne extrieure lorganisation pour assurer cet encadrement. Les membres du personnel peuvent apprendre les uns auprs des autres dans le cadre dun groupe. Les groupes devraient convenir lobjet de la runion, la frquence des runions et la faon dont ils utiliseront le groupe pour soutenir leur apprentissage. Les groupes dapprentissage peuvent tre utiliss pour explorer ensemble un sujet particulier, partager leur apprentissage, rpondre mutuellement leurs questions ou pour apprendre auprs dexperts externes. Il nest pas ncessaire que les groupes se rencontrent en personne : certains groupes communiquent par courrier lectronique ou utilisent lInternet. Il y a de nombreux rseaux externes diffrents dont le personnel pourrait faire partie pour partager son apprentissage et sa comptence. Pour trouver les rseaux appropris dans la zone locale, interrogez les autres organisations ou faites une recherche sur lInternet. Lappartenance une association professionnelle offre souvent des opportunits de perfectionnement.

Groupes dapprentissage internes

Faire partie dun rseau externe

Appartenance une association professionnelle

APPRENTISSAGE DAPRS LEXPRIENCE


Dlgation dun projet spcial La dlgation consiste transmettre la responsabilit de quelque chose un autre membre du personnel. Les responsables dlguent souvent des responsabilits aux personnes de leur quipe. La dlgation devrait tre vue comme un moyen de perfectionner les personnes tout comme une manire, pour le suprieur hirarchique, de gagner du temps. Bien que le suprieur conserve la responsabilit du rsultat final, la dlgation offre au membre du personnel une occasion dutiliser son initiative, de perfectionner ses comptences et dacqurir de lexprience. Il est important que le suprieur :

dfinisse et explique la tche (les objectifs, les normes, les comptences et les ressources ncessaires) dtermine clairement les dcisions que le membre du personnel peut ou ne peut pas prendre convienne dune date pour faire le bilan de lavancement encourage la responsabilisation et laisse le membre du personnel rsoudre tous problmes quelconques, en assurant un encadrement si ncessaire rcompense et loue les progrs et la russite de la ralisation.

Dtachement dans un autre rle

Dtacher quelquun vers un autre rle au sein ou lextrieur de lorganisation offre une puissante opportunit de perfectionnement. Rflchissez aux aspects suivants :

combien de temps durera le dtachement ? qui peut couvrir le rle de la personne concerne ? (est-ce galement une opportunit de perfectionnement ?) comment utiliserons-nous les nouvelles connaissances, exprience et comptences de la personne quand elle reviendra ? Suite du tableau la page suivante

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Suite

Option dapprentissage

Description

APPRENDRE EN LISANT, EN FAISANT DES RECHERCHES ET EN TUDIANT


Livres et journaux Faire des recherches et lire sont de bons moyens daccumuler des connaissances sur un sujet particulier, den savoir plus sur la bonne pratique et dapprendre partir de ce que dautres font dans un domaine spcifique. De nombreuses informations sont dsormais disponibles sur lInternet. Cela peut tre une source de renseignements faible prix et fiable, mais rappelez-vous que nimporte qui peut poster des informations sur lInternet, donc leur qualit sera variable. Beaucoup dorganisations bien connues publient des documents utiles sur leurs sites web, comme des rapports, des conseils, des ressources de formation, des articles et des tudes de cas. Si quelquun veut tudier pour obtenir une qualification formelle, vrifiez toujours que :

Internet

Qualifications formelles

la norme denseignement dans linstitution concerne est leve la qualification est pertinente pour le besoin identifi le membre du personnel peut faire cadrer son temps dtude avec les exigences de son rle le matriel concern est disponible, par exemple : un ordinateur, un accs lInternet, une messagerie lectronique fiable ou un accs un lecteur de DVD ou de cassettes vido.

APPRENTISSAGE PAR LA FORMATION


Utilisation de formateurs internes Souvent, un membre du personnel aura une comptence en formation. Assurezvous que le formateur comprend pourquoi on lui demande de dispenser une formation et quels sont les objectifs du stage. Faites en sorte quil utilise les techniques de formation appropries. Sil y a un besoin de formation spcifique, ou beaucoup de personnel qui a besoin de la mme formation, il pourrait valoir la peine dengager un formateur extrieur lorganisation. Il est essentiel de :

Engagement dun formateur extrieur lorganisation

recueillir des rfrences sassurer que le formateur comprend les besoins de formation et les objectifs du stage sassurer quil existe un contrat crit pour les services fournis.

Suivre des stages externes

La formation en externe sera habituellement disponible au niveau local ou national. Les organismes de formation existent pour vendre de la formation, il est donc important de sassurer que le stage sera rentable. Avant quune personne ne suive un stage, rflchissez aux aspects suivants :

Est-ce le bon stage ? Quels sont les objectifs ? Sont-ils pertinents ? Comment la formation sera-t-elle dispense ? Son style encouragera-t-il lapprentissage ? Le stage est-il au niveau adquat ? Est-ce la bonne personne envoyer en stage ? Mme si le stage est offert gratuitement, il est important dexaminer soigneusement la formation car lorganisation investit dans cette dernire le temps de son personnel. Aprs tout stage de formation, les suprieurs hirarchiques devraient toujours aider les membres du personnel appliquer leur apprentissage. Il relve de la bonne pratique dlaborer un plan daction lissue du stage.

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EXEMPLE

Philippe a besoin damliorer ses comptences en langue anglaise pour assumer son nouveau rle. Aprs avoir parl son suprieur hirarchique, il a convenu un objectif de perfectionnement pour les six mois venir : Amliorer mon anglais crit afin de pouvoir communiquer clairement avec les bailleurs de fonds anglais par courriel dans six mois. Philippe aime apprendre en lisant. Il aime pouvoir travailler son propre rythme mais il a ralis quil avait besoin dun certain retour dinformation pour savoir sil samliorait. Avec son suprieur hirarchique, il a convenu les options suivantes :

Philippe travaillera seul sur un cours de grammaire anglaise offert sur lInternet. Il fera cela pendant ses heures de loisir. Philippe passera une heure par semaine au travail lire des rapports anglais publis sur lInternet et qui sont pertinents pour son rle. Philippe passera une heure par semaine au travail avec un autre membre du personnel qui parle couramment anglais. Ce membre du personnel fournira un retour dinformation et fera des remarques sur les courriels que Philippe rdige en anglais.

RFLEXION

Pensez quelque chose que vous avez appris rcemment : comment lavezvous appris ? Quelles mthodes dapprentissage utilisons-nous dans notre organisation en ce moment ?

Quelles sont les mthodes que nous pourrions utiliser plus ?

TAPE 4

Planification
Un plan de perfectionnement est un outil utile pour trois raisons principales :

Il permet une personne denregistrer les objectifs et de suivre les progrs. Il fournit une base pour les conversations entre un suprieur hirarchique et un membre du personnel sur le perfectionnement. Il permet un suprieur hirarchique davoir un aperu des besoins de perfectionnement dans lquipe ou travers toute une organisation de faon pouvoir rpartir les ressources efficacement.

Un plan de perfectionnement devrait contenir :


les objectifs de perfectionnement les activits dapprentissage prvues le cot de ces activits le temps requis les dfis ventuels et la faon de les relever qui est responsable de quoi.

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Il est utile quune personne ait un aperu des besoins et priorits de perfectionnement dans une organisation. Cela signifie que les opportunits dapprentissage peuvent tre coordonnes pour le personnel qui a des besoins de perfectionnement similaires et que les priorits stratgiques sont prises en compte. Il est donc utile que les suprieurs hirarchiques envoient une copie des plans de perfectionnement des membres de leur quipe cette personne.

TAPE 5

Mettre le plan en uvre


Chaque membre du personnel devrait tre responsabilis lgard de son plan de perfectionnement. Il incombe sa responsabilit de le mettre en uvre avec le soutien de son suprieur hirarchique. Ce dernier devrait faire le bilan des plans de perfectionnement avec chaque membre du personnel tous les six mois.

Exemple de plan de perfectionnement

Nom Rle Suprieur hirarchique Date Objectifs de Activits de Cot perfectionnement perfectionnement Responsabilit et soutien Date limite Remarques faites au cours du bilan

Signature du suprieur hirarchique Signature du membre du personnel

Date

Date

TAPE 6

Rviser lapprentissage et le mettre en pratique


Il est important de sassurer que le personnel retient ce qui a t appris. Voici quelques conseils pour favoriser cela :
ENCOURAGEZ LE PERSONNEL APPLIQUER SON APPRENTISSAGE ds que possible de faon quil ne

loublie pas.
FAITES LE BILAN DE LACTIVIT DAPPRENTISSAGE AVEC LE MEMBRE DU PERSONNEL EN LUI DEMANDANT :

Quavez-vous appris ? Que voulez-vous faire de faon diffrente en consquence de cet apprentissage ? Avez-vous atteint vos objectifs ? Que devez-vous faire maintenant ?

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EN TANT QUE SUPRIEUR HIRARCHIQUE, RFLCHISSEZ AU SUCCS DE LACTIVIT DAPPRENTISSAGE en apprciant si la capacit du membre du personnel sest amliore dans le domaine concern. En cas de doute quelconque, rflchissez aux points suivants :

Le besoin a-t-il t valu correctement ? Loption approprie a-t-elle t choisie ? Quest-ce qui devrait tre fait diffremment la prochaine fois ?

TAPE 7

Partager lapprentissage avec les autres


Les organisations devraient encourager les membres du personnel partager leur apprentissage. Cest une manire importante de tirer le meilleur parti de cet apprentissage. Et cela aide galement renforcer ce qui a t appris. Quelques ides sur la faon de procder ce partage sont numres ci-dessous.

Invitez le personnel une runion dapprentissage mensuelle et offrez-lui lopportunit de partager son propre apprentissage. Encouragez les membres du personnel assumant des rles similaires se runir rgulirement pour partager leurs apprentissages. Incluez le partage de lapprentissage dans le cadre rgulier des runions dquipe. Chaque semaine, commencez une journe par une session de 30 minutes pour partager les apprentissages. chaque fois, demandez un membre diffrent de lquipe de diriger cette session. Encouragez le personnel mettre ce quil a appris par crit et lenvoyer par courrier lectronique aux autres personnes qui pourraient tre intresses. Si lorganisation a un site Intranet, crez une zone dapprentissage o le personnel peut partager son apprentissage.

RFLEXION

Comment notre organisation voitelle son personnel ? Offre-t-on aux membres du personnel des opportunits de perfectionnement ? Les bnvoles reoivent-ils des opportunits de perfectionnement ?

Quels processus pourrait-on mettre en place pour encourager le perfectionnement du personnel ?

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Ressources et contacts
Le code de bonne pratique de People in Aid
Le code de People in Aid est un outil destin aider les organisations amliorer leur gestion des ressources humaines et renforcer leur capacit de remplir leur mission. Ce code a t labor en rponse aux questions de ressources humaines affectant les organisations qui travaillent dans le domaine de laide humanitaire et du dveloppement. Le principe directeur est que les gens sont au cur de laccomplissement de la mission des organisations. Les gens qui travaillent pour une organisation mritent le respect et une bonne gestion. Lefficacit et le succs dune organisation dpendent des contributions de tout le personnel et des bnvoles. 1 Stratgie pour les ressources humaines Une stratgie pour les ressources humaines sinscrit au centre de la stratgie dune organisation. Le succs dune organisation dpend du fait que le personnel comprend le rle quil joue dans la ralisation des objectifs de lorganisation. 2 Politiques et pratiques relatives au personnel Les politiques relatives aux ressources humaines devraient tre efficaces, quitables et transparentes. Ces politiques doivent permettre aux organisations de parvenir la fois lefficacit dans leur travail et une bonne qualit de vie professionnelle pour leur personnel. 3 Grer les personnes Une bonne qualit de soutien, de gestion et de direction du personnel est un lment cl de lefficacit dune organisation. Les politiques, procdures et formations concernant la gestion des ressources humaines donnent aux responsables les outils ncessaires pour prparer et soutenir le personnel dans la tenue efficace de son rle, pour dvelopper son potentiel ainsi que pour encourager et reconnatre une bonne performance. 4 Consultation et communication Llaboration, la mise en uvre et le suivi efficaces des politiques et pratiques relatives aux ressources humaines reposent sur une consultation et une communication appropries avec les personnes qui travaillent pour une organisation. 5 Recrutement et slection Les politiques et les pratiques devraient viser attirer et slectionner une main duvre diverse possdant les comptences et aptitudes ncessaires pour rpondre aux exigences dune organisation. 6 Apprentissage, formation et perfectionnement Des opportunits de formation, de perfectionnement et dapprentissage pertinentes sont importantes pour aider le personnel travailler efficacement et de manire professionnelle. La capacit dune organisation atteindre ses buts et ses objectifs est nettement renforce par un investissement dans lapprentissage. 7 Sant, scurit et sret La sret, la bonne sant et la scurit du personnel sont une responsabilit primordiale pour une organisation. Les organisations ont le devoir de veiller au bien-tre physique et motionnel de leur personnel avant, pendant et la fin de son emploi. En appliquant ce code, les organisations montrent aux diverses parties prenantes la qualit de leur gestion des ressources humaines. Par exemple :

Le personnel et les bnvoles reconnatront les efforts que fait lorganisation pour amliorer le soutien et la gestion qui leur sont accords. Le personnel et les bnvoles potentiels verront lorganisation comme un employeur de choix. Les bailleurs de fonds verront les signes dun engagement lgard du renforcement des capacits et des systmes internes pour amliorer la qualit des secours dlivrs. Les personnes dmunies auront lassurance que leurs besoins sont satisfaits par un personnel comptent et soutenu.

Pour obtenir des informations plus dtailles sur le code, des renseignements sur la faon de devenir membre de People in Aid ou pour obtenir une reconnaissance pour la mise en uvre du code, consultez le site web www.peopleinaid.org ou envoyez un courriel info@peopleinaid.org.
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Ressources et contacts

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Protection de lenfance

Il relve de la bonne pratique de demander une enqute de police sur le personnel et les bnvoles avant quils ne travaillent directement avec des enfants. Ils devraient aussi recevoir des informations sur la protection de lenfance au cours de leur stage dintroduction dans lorganisation. Il incombe la responsabilit de chacun de minimiser les risques encourus par les enfants, par soi-mme et par lorganisation. La maltraitance est gnralement dcrite dans ces grandes catgories :

Physique, par exemple : frapper, secouer, jeter, empoisonner, brler, noyer ou touffer. Sexuelle, par exemple : forcer un enfant tre le tmoin dune activit de nature sexuelle ou y participer, ou faire quun enfant soit tent dagir de la sorte. Cela comprend aussi lutilisation dun langage associ des questions sexuelles. Ngligence, par exemple : manquer de satisfaire les besoins physiques et psychologiques de base dun enfant, comme : ne pas nourrir un enfant, ne pas lhabiller ou ne pas le protger contre les dangers. motionnel, par exemple : une maltraitance motionnelle persistante qui provoque une atteinte au dveloppement motionnel de lenfant, comme : dire un enfant quil ne vaut rien, quon ne laime pas et quil nest pas sa place, ce qui le rend craintif et sujet lexploitation ou la corruption.

Il est utile de rdiger un rglement sur la protection de lenfance qui fixe les normes de comportement acceptables de la part du personnel et des bnvoles. Ce rglement fournirait galement des conseils sur la faon de se protger soi-mme et de protger les enfants et lorganisation ; de mme, il indiquerait aussi comment grer les questions de protection de lenfance quand les enfants les soulvent. Conseils cl 1 Soyez visible par dautres personnes quand vous travaillez avec des enfants, chaque fois que cela est possible. 2 Respectez les limites des enfants et tenez vos distances. 3 Soyez conscient des situations qui pourraient prsenter des risques et grez-les. 4 Prvoyez et organisez votre travail et le lieu de travail pour minimiser le risque. 5 Soyez ouvert. Crez et maintenez une attitude non-dfensive et une culture ouverte dans le cadre desquelles les problmes et proccupations peuvent tre discuts. 6 Crez une culture de responsabilisation mutuelle de faon pouvoir contester tout comportement abusif ventuel. 7 coutez les enfants qui disent quils ont t maltraits, ragissez calmement et faites en sorte quil y ait un soutien pour ces enfants, comme la fourniture de soins mdicaux durgence si ncessaire. 8 Dclarez toute inquitude ds que possible ceux qui exercent une autorit de faon que la question puisse tre porte lchelon suivant. 9 Cherchez en savoir plus sur les lois et directives nationales sur la protection de lenfance. Dans la plupart des pays, il est attendu des organisations quelles dclarent les allgations de maltraitance denfant la police locale et aux services sociaux pour quils puissent prendre des mesures supplmentaires cet gard. Sites web utiles Droits des enfants www.unicef.org/French/ Documents de formation publis par Keeping Children Safe www.keepingchildrensafe.org.uk Conseils pour les glises / organisations chrtiennes www.ccpas.co.uk
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Le personnel dans le travail humanitaire www.hapinternational.org International Society for the Prevention of Child Abuse and Neglect www.ispscan.org

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Glossaire
Ce glossaire explique la signification de certains mots selon la manire dont ils sont utiliss dans ce livre. apprciation au pro rata avantages sociaux bouche--oreille capacit cohrent commission conduite conseil dadministration courtier en assurances coutumier curriculum vitae dduction dlguer dtachement discriminer encadrer exceptions expatri faute grave fiche de paie fournisseur de rfrence grade grief intranet un bilan ou une valuation de performance proportionnellement un aspect de la gestion des ressources humaines li aux dispositions non-salariales en faveur du personnel, comme une assurance-maladie ou le cong pay communication verbale laptitude ncessaire pour faire quelque chose quand un principe est appliqu de faon gale tout le personnel dune organisation un petit dplacement quelque part pour faire quelque chose pour le compte de quelquun, comme dlivrer un message ou acheter quelque chose comportement personnel un groupe de personnes assumant lensemble de la responsabilit pour une organisation un agent qui vend des assurances habituel ou normal en un endroit particulier un rsum des qualifications, des comptences et de lexprience dune personne une somme dargent qui est retire du salaire dun membre du personnel quand quelquun demande une autre personne de faire quelque chose sa place le transfert temporaire dun membre du personnel vers un rle diffrent au sein de la mme organisation ou dans une organisation diffrente traiter une personne diffremment des autres, habituellement cause dun prjug aider un membre du personnel amliorer sa performance en posant des questions plutt quen donnant des solutions lments qui ne sont pas couverts par une disposition, comme une assurance un membre du personnel qui est citoyen dun pays diffrent de celui dans lequel il travaille un comportement qui est infrieur aux normes morales ou professionnelles et qui est susceptible de mener un renvoi un tat imprim indiquant la somme qui est paye un employ quelquun qui on demande de donner son avis sur le caractre, les comptences et lexprience dune personne qui prsente sa candidature un poste le niveau dun poste selon les comptences requises, la responsabilit quassumera le membre du personnel et le degr auquel il reprsentera lorganisation un motif de plainte un rseau informatique, similaire lInternet, auquel seul le personnel peut accder

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licencier litige mentor moral paie passation de consignes priode dessai priode de pravis plus proche parent politique/rglement ponctuel poste vacant pratique procdure procs-verbal processus recruter redevabilit rfrence renvoi retour dinformation retraite salaire scurit suprieur hirarchique sret systme transparent

mettre fin lemploi de quelquun parce son rle nest plus ncessaire dsaccord une personne qui fournit des conseils et un soutien ceux qui sont moins expriments le niveau de confiance ou doptimisme ressenti par un groupe de personnes la somme dargent totale payer aux employs un moment donn le transfert de responsabilit par un membre du personnel qui quitte son rle au membre du personnel qui est nouveau dans ce rle une priode de temps au dbut de lemploi dune personne pendant laquelle on value si elle convient au poste la priode de temps scoulant entre le moment o une personne ou une organisation notifie son souhait de mettre fin au contrat et la fin de ce contrat le parent le plus proche dune personne, comme un poux/une pouse, un pre ou une mre une srie de rgles ou de directives convenues qui dcrivent comment une organisation traitera une situation spcifique qui arrive lheure un poste qui nest pas pourvu le processus par lequel on excute une chose une manire tablie de faire quelque chose un enregistrement officiel de ce qui est dit ou convenu lors dune runion une srie dactivits qui mnent la ralisation dun objectif particulier employer un membre du personnel pour un poste particulier une situation o lon attend dune personne ou dune organisation quelle explique ses dcisions et ses actions aux autres une dclaration sur le caractre, les comptences et lexprience dune personne, fournie un employeur potentiel retirer quelquun son emploi dans lorganisation communiquer dans quelle mesure quelquun a bien fait ou mal fait quelque chose quitter un poste volontairement ou lorsquon a atteint une limite dge maximum pour travailler fixe par le droit du travail local ou par lorganisation une somme dargent paye un employ intervalles rguliers en contrepartie de son travail pour lorganisation se rapporte lenvironnement de travail plac sous le contrle de lorganisation un responsable qui est charg dun ou plusieurs membres du personnel se rapporte lenvironnement de travail chappant au contrle de lorganisation une combinaison de rglements et de pratiques ouvert plutt que secret. Dans une organisation, la transparence signifie que les employs peuvent connatre et comprendre pourquoi les dcisions sont prises

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Index
Pages

Annonce Apprciations Assurance Avantages sociaux Bnvoles Budget/ressources Cahier des charges du titulaire (du poste) Catgories de personnel Comptences

35, 39, 4041, 44, 49, 50, 53 8, 6268, 70, 72, 73 2123, 31 8, 11, 17, 2025, 32, 51, 56, 58 5, 21, 25, 35, 36, 59, 68, 81, 84 8, 17, 22, 35, 71, 7475, 76, 79 12, 36, 3739, 40, 43, 45, 48

20, 27, 28, 30, 33 1315, 36, 38, 40, 42, 4344, 46, 49, 66, 69, 70, 7173, 7677 8, 20, 21, 2324, 29, 32, 52, 56, 58 66, 68, 69, 70, 7173, 7678 8, 11, 19, 21, 23, 24, 2730, 32, 33, 51, 52, 56, 58, 66 8, 12, 17, 20, 3639, 40, 45, 53, 56, 6162, 68 5051, 53 32, 35, 50, 52 32, 39, 41, 44 35, 36, 37, 40, 41, 4349, 51, 52, 53 11, 38, 41, 61, 69 8, 12, 1316, 19 3738, 4346, 66, 70, 7173, 7677 8, 33, 5557, 59, 70 4142, 4345, 52, 53 8, 32, 58, 6168, 70, 71, 73 8, 9, 1120, 29, 35, 39 8, 27, 29, 3033, 51, 56, 58, 59

Cong Connaissances Contrat de travail Description de poste Dossier demploi Dossier du personnel galit des chances Entretiens tude biblique valuation de poste Exprience Expos de mission Formulaire de demande Gestion de la performance Grade/classement Guide lintention du personnel

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Loi Modalits et conditions Objectifs (fixation) Perfectionnement du personnel Priode dessai Priode /dlai de pravis Plan de perfectionnement Profil de poste Procdures disciplinaires Protection de lenfance Recrutement Rfrences Renvoi Responsabilits (du poste) Retraite Salaire Sant Scurit Service des ressources humaines Stage dintroduction Stratgie Structure de lorganisation Sret

8, 17, 21, 22, 2324, 27, 32, 33, 51, 52, 57, 84 2730, 51, 68 56, 57, 6162, 64, 6667, 70, 72, 74, 76, 77, 78, 79, 80 8, 32, 58, 6981 28, 29, 32, 6566, 68 2829, 32 66, 70, 7980 12, 13, 15, 17, 28, 30, 35, 3639, 72 8, 30, 31, 52, 58, 68 29, 32, 39, 40, 46, 50, 56, 58, 75, 84 8, 27, 32, 3553 35, 42, 45, 4950, 52, 53, 78 28, 29, 32 1315, 3638, 56, 62, 77 2021, 23, 29, 33, 32 8, 11, 12, 1620, 21, 23, 27, 28, 29, 32, 39, 40, 51, 52 30, 31, 33, 42, 50, 56, 58, 75 29, 31, 32, 56, 58, 75 7, 13, 39, 45, 52, 70 8, 33, 55, 56, 5759, 70, 84 7, 30, 35, 53, 56, 57, 62, 69, 70 8, 910, 17, 30, 35, 56 31, 33, 56

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Gestion des ressources humaines par Christine Williamson, Gary Colvin et Amy McDonald dit par Rachel Blackman ISBN 978 1 904364 78 8 Publi par Tearfund 100 Church Road, Teddington, TW11 8QE, Royaume-Uni F

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