Implicaciones del proceso de evaluacin.

Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de recursos humanos. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentacin. Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas especficas. El auto evaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna. Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. * Capacitacin de los evaluadores: Independientemente de que se opte por cualquiera de los mtodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los mtodos y polticas en vigor. Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos veces al ao, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluacin anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organizacin. * Entrevistas de evaluacin: Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre formas de lograr un desempeo mejor) y la de solucin de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeo del empleado, a partir de all se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin). Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y dbiles de su desempeo.

La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no es satisfactorio. La entrevista de evaluacin proporciona a los empleados retroalimentacin directamente relacionada con su desempeo.

Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro.

Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.

Autoevaluaciones: Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin.

Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.

Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin. Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.

EL FEEDBACK O RETROALIMENTACION
Hay comentarios, informacin o conceptos no claros que hacen que no exista una buena comunicacin entre las personas a travs del Feedback, podemos situarnos mejor y obtener un resultado ms preciso. QUE ES EL FEEDBACK O LA RETROALIMENTACION? Es toda aquella informacin que devuelve el receptor al emisor sobre su propia comunicacin. Este incluye un componente perceptual y un componente emocional. En esta herramienta se desarrolla el saber escuchar, procesar la informacin recibida y externar una respuesta a su entorno. Es una herramienta muy til, que usada correctamente puede generar un cambio que se espera y adems comprometer ms explcitamente a la persona que lo recibe. COMO SE REALIZA EL FEEDBACK: Cara a cara (conocido como face to face) Escrito Video Cmara Teleconferencia Cualquier medio de comunicacin Haciendo notar que el ms efectivo es el Cara a Cara.

TIPOS DE FEEDBACK FEEDBACK POSITIVO Este conduce al cambio, es decir, la perdida de estabilidad o equilibrio. La informacin opera como medida para ampliar. El feedback positivo produce el mantenimiento o incremento del sistema existente. FEEDBACK NEGATIVO Se utiliza para reducir la variacin en cuanto a una norma preestablecida .El feedback negativo produce cambio en el sistema (la oportunidad de mejora) Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin La mayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la percepcin que tienen de s mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera. Una herramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de compaas que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa, es llamado Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas personas que interactan con el colaborador. Esta forma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento. Evaluacin de 360

Es una herramienta de evaluacin integral para el desarrollo de los recursos humanos, que permite la valoracin del desempeo, la misma consiste en que una persona es evaluada por todo su entorno,: Jefes, compaeros de su posicin, Supervisados, donde tambin pueden intervenir proveedores y clientes, a travs de un cuestionario con una serie de tems o factores predefinidos en base a comportamientos observables de la persona en el desarrollo diario de su prctica laboral, proporcionando al evaluado una formidable herramienta de autodesarrollo procurando adems la satisfaccin de las necesidades y expectativas no solo del jefe sino tambin de aquellos que reciben los servicios de la persona tanto internos como externos.

Caractersticas:

* Implica un fuerte compromiso tanto de la empresa como del personal que la integra, ambos reconocen el verdadero valor de las personas, como el principal componente del capital humano de la organizacin. * Cuanto mayor sea el nmero de evaluadores mayor ser la fiabilidad del sistema. * Valora la efectividad del evaluado en distintos aspectos, en condiciones normales de trabajo y en condiciones especiales como estrs, plazos cortos, frecuencia etc. * Es una herramienta para que las personas mejoren, por lo tanto se requiere sinceridad con el evaluado dejndole constancia de las competencias que necesita mejorar. * Implica confidencialidad y confianza entre los participantes. * Su objetivo principal es el desarrollo de las personas, lo cual puede ser dirigido por la empresa a travs de la capacitacin o entrenamiento, o gestionado por la misma persona (autodesarrollo) dirigindose a s mismo para mejorar su rendimiento. * Propone la autoevaluacin, con este objetivo de la evaluacin de 360, muchas personas tienden a sobre calificarse y otras son implacables consigo mismas. La tendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentacin 360 con los diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo con las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeas como grandes estn buscando esta tendencia.

Evaluacin de 180 Es una evaluacin en la cual una persona es evaluada por su jefe, y sus pares (miembros del equipo) y eventualmente por los clientes, se diferencia de la evaluacin de 360 por que no incluye el nivel de los subordinados. 180 vs 360 La 180contempla una evaluacin JEFE EVALUADO. La 360, toma un enfoque total de la persona y les pide una opinin a todos. Ventajas A partir de ella se puede emprender acciones sobre una competencia en particular y es una herramienta de Autodesarrollo. Al permitir que los miembros del rea participen, permite identificar realmente a los equipos y su rendimiento.

 Es mucho ms confiable que las evaluaciones individuales tradicionales. Para el Gerente o Lder de la compaa suministra informacin sobre la organizacin y le permite comprender mejor sus fortalezas y debilidades internas, adems de que le da a conocer detalles y recibir sugerencias. Permite realizar comparacin de la evaluacin con la autoevaluacin del evaluado y evaluaciones anteriores tanto del cliente interno como externo

Desventaja No se da una visin global por parte de todos los posibles evaluadores, y no llega a ser completamente como si lo es 360. El punto de vista del cliente puede ser una ventaja, al permitir dar una opinin sobre la competencia del servicio al cliente, pero puede distorsionar la informacin sobre el desarrollo humano al no conocer realmente al empleado y su desempeo. Se centra mucho en la parte ocupacional sin darle real importancia a la parte personal.

IMPORTANTE MENCIONAR Es imprescindible mencionar que esta evaluacin se debe aplicar cuando la empresa tenga definido realizar una evaluacin por competencias, as mismo debe tener clasificado cada uno de los puestos de trabajo a evaluar, as como las competencias que debe tener cada persona. Es decir el xito de esta herramienta debe tener presente un adecuado diseo y utilizacin, junto con un integrado sistema de gestin por competencias.

CONCLUSIONES
La evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, externos, etc.

La evaluacin de 180 grados es una evaluacin en la cual una persona es evaluada por su jefe, y sus pares y eventualmente por los clientes.

90 grados es la que hace el jefe inmediato evaluando a un subordinado.

BIBLIOGRAFIA

http://asesoriacomercialycoachcom.blogspot.com/2012/05/el-feedback-o-retroalimentacion.html http://www.buenastareas.com/ensayos/Implicacion-Del-Proceso-De-Evaluacion/1503715.html http://liliamcornejo.blogspot.com/2007/06/mtodos-de-evaluacin-basados-en-el_18.html