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Seis Sigma

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Smbolo comnmente utilizado para representar el Six Sigma. SIX SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1 Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma. Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente.

ndice

1 Historia o 1.1 Antecedentes o 1.2 Desarrollo y pioneros o 1.3 Situacin actual 2 Principios de Six Sigma 3 Proceso o 3.1 D (Definir) o 3.2 M (Medir) o 3.3 A (Analizar) o 3.4 I (Mejorar) o 3.5 C (Controlar) 4 Funciones y responsabilidades en Six Sigma 5 Estructura humana de Six Sigma 6 Resultados 7 Referencias 8 Lectura Adicional

Historia
Antecedentes
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:

TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos

Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

Desarrollo y pioneros
Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith,2 como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric. Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dolres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones[cita requerida].

El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares desde su implementacin,[cita requerida] por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.

Situacin actual
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa de actuacin. Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad. Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

Principios de Six Sigma


1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin 2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora. 3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos especfico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt. 4. Acreditacin 5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los procesos. 6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados. 7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos. 8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas 9. El trabajo se reconoce

10. La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa. 11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.

Proceso
Artculo principal: DMAIC.

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:


Definir el problema o el defecto Medir y recopilar datos Analizar datos Mejorar Controlar

Otras metodologas derivadas de sta son : DMADV y PDCA-SDCA


DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar) PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

D (Definir)
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Qu procesos existen en su rea? De qu actividades (procesos) es usted el responsable? Quin o quines son los dueos de estos procesos? Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente? Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Tiene actualmente informacin del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del

proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de sus clientes? Sabe qu es critico para su cliente, derivado de su proceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son sus pasos? Qu tipo de pasos compone el proceso? Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente? Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

A (Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin? Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos. Cules son los objetivos de mejora del proceso? Cmo los defini? Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son. Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no? De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas? Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causaefecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son? Quin es el proveedor?

Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas? Interactan las variables crticas? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? Cmo los defini? Muestre los datos.

C (Controlar)
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin? Cmo lo defini? Muestre los datos. Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios? Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo mantiene los cambios? Cmo monitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

Funciones y responsabilidades en Six Sigma


Para una exitosa implementacin de Six sigma se deben seguir prcticas sensatas de personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de Six Sigma se deben seguir las siguientes prcticas de personal: 1. Lderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse. 2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma. 3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento. 4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)

Estructura humana de Six Sigma


La estructura humana de Six Sigma se compone de: 1. Campeones Champions: Son los directores de rea quienes proveen la direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar. 2. Maestros Cinta Negra (Master black belts): Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma. 3. Cintas Negra (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran

proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde. 4. Cintas Verde (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.

Resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos. Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.

Referencias
1. Jiju Antony. Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective. Consultado el 1 de mayo de 2008.http://www.onesixsigma.com/node/7630
(enlace roto disponible en Internet Archive; vase el historial y la ltima versin).

2. Remembering Bill Smith, Father of Six Sigma (en ingls). Consultado el 4 de marzo de 2013.

Lectura Adicional

Gutirrez Pulido, H.; De la Vara Salazar, R.. Control Estadstico de Calidad y Seis Sigma. Mxico: Mc Graw Hill. ISBN 978-970-10-6912-7. Chase, R.; Jacobs, R.; Aquilano, N.. Administracin de operaciones. Produccin y cadena de suministros.. Mxico: Mc Graw Hill. ISBN 978-970-10-7027-7. Escalante Vzquez, E.. Seis - Sigma Mtodologa y tcnicas. Mxico: Limusa. ISBN 978-968-18-6391-3.