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Thme du rapport :

Mise en place dun tableau de bord dcisionnel pour la direction support Cas LYDEC

Ralis par : JAMAL Mohamed

Encadr par : M.SAIDI Hamid

Remerciements:
Au terme de ce modeste travail, je tiens adresser mes remerciements Monsieur Abdelkader TEFFAL, Responsable du systme de Management qui a bien voulu mencadrer durant mon stage au sein de LYDEC ainsi que pour ses prcieuses remarques et directives. Mes remerciements sadressent long du stage. Je remercie galement Monsieur HAMID Saidi professeur lInstitut Marocain de Management pour son encadrement et ses conseils qui mont aid rdiger ce rapport. aussi Madame Amina Latnine, et

Monsieur Zakaria MOUFTAKIR, pour leur aide prcieuse et leur suivi tout au

Table des matires


Remerciements:..............................................................................................3 Table des matires..........................................................................................4 Premire partie : Prsentation de la socit LYDEC ..................................7 I)LYDEC en quelques mots:...........................................................................1 A)Historique et objectifs de la dmarche :................................................1 B)Rvision du contrat de gestion dlgue :............................................2 II)Capital de LYDEC:......................................................................................3 III)LYDEC en quelques chiffres:.....................................................................5 A)Chiffre daffaires fin dcembre 2008:.................................................5 B)Evolution des clients de LYDEC et leur rpartition :..............................6 C)Investissements raliss:......................................................................8 D)Rpartition des effectifs:.......................................................................9 Deuxime Partie : Elaboration dun tableau de bord dcisionnel (Direction Support)........................................................................................................11 I)Introduction :............................................................................................12 II)Contrle de gestion.................................................................................12 III)Approche thorique du tableau de bord :...............................................14 IV)Conception dun tableau de bord dcisionnel pour la direction de support :.....................................................................................................17 A)Approfondissement des connaissances sur la notion de tableau de bord :.......................................................................................................18 B)Vue gnrale sur les activits de la direction support :......................18 C)Dclinaison des objectifs globaux de la socit aux objectifs de la direction support :...................................................................................19 D)Prsentation des indicateurs en se basant sur les objectifs trouvs :21 E)Prsentation finale du tableau de bord :.............................................23 Conclusion.....................................................................................................28 Bibliographie et Webographie.......................................................................30

Annexes.........................................................................................................31

Introduction
Les socits et les entreprises vivent aujourdhui dans un environnement en constante mouvance, lvolution connue sur les diffrents marchs a fait que les entreprises sont rentres dans une nouvelle re de comptitivit caractrise par une monte du risque, une concurrence grandissante et une clientle de plus en plus exigeante. Cela a fait que le souci primordial pour les entreprises, est de concilier comptitivit et rentabilit. Pour relever ce dfi, les socits taient contraintes dlargir leurs conceptions traditionnelles de la gestion. Cest ainsi que le contrle de gestion a fait son entre. Historiquement, le contrle de gestion a fait son apparition dans les grandes entreprises pour rpondre une double exigence : Sassurer que les ressources qui sont obtenues sont utilises avec efficacit et efficience pour raliser les objectifs de lorganisation. Assurer la cohrence et la coordination des structures devenant de plus en plus complexes. Plus quune mthode de gestion, le contrle de gestion est devenu un instrument privilgi de linformation, un avantage concurrentiel, un levier de maintien et daccroissement de la comptitivit.

Lun des lments importants du contrle de gestion est le tableau de bord qui peut tre dfini comme un instrument de gestion. A ce titre, il rpond des besoins dinformation, de contrle et danticipation. Cet outil est devenu de nos jours, indispensable pour les entreprises pour svaluer et aussi un atout dvolution et damlioration continue. LYDEC, implanter au Maroc depuis 1997 et qui assure la gestion dlgue des services de distribution d'lectricit, d'eau et d'assainissement liquide, sinscrit dans une dmarche de constante volution et dun professionnalisme sur le plan de la qualit du management, cest ainsi que le contrle de gestion revt une importance primordial au sein de cette socit, certainement pour prserver limage dune entreprise grer dune faon professionnelle, Certification ISO 9001, 1er prix national lors du 6me dition du Prix National de la Qualit, dans la catgorie des grandes entreprises de services publics . Le tableau de bord tient une place importante chez LYDEC, en permettant chaque direction davoir des indicateurs cls, qui permettent une vision claire sur la sant de chaque processus mais aussi en permettant danticiper les dfaillances et ainsi y remdier le plutt possible. Ainsi, la curiosit de dvelopper mes connaissances en termes de contrle de gestion et limportance que revt le tableau de bord au sein de LYDEC, ont t la motivation du choix de ce thme pour mon rapport savoir llaboration et la mise en place dun tableau de bord de gestion selon le plan suivant : La premire partie traitera de la prsentation dtaille de la socit LYDEC. La deuxime partie sera quant elle ddie aux diffrentes tapes qui ont aboutis la conception dun tableau de bord dcisionnel.

Premire partie : Prsentation de la socit LYDEC

I)

LYDEC en quelques mots:

LYDEC (acronyme de Lyonnaise des eaux de Casablanca) est une filiale marocaine du groupe Suez Environnement.

Propre Elaboration

Elle assure depuis le 1er aot 1997, la gestion dlgue pour la distribution de llectricit, de leau et du service de lassainissement liquide sur les territoires des communes urbaines de CASABLANCA, MOHAMMEDIA et AIN HARROUDA et sur un certain nombre de communes rurales. Les modalits dapplication de la gestion dlgue sont spcifies dans le contrat de gestion dlgue, ainsi que ses avenants, sign entre lAutorit Dlgante, lAutorit de Tutelle et le Dlgataire.

A)Historique et objectifs de la dmarche :


Depuis le dmarrage de son activit en 1997, LYDEC sest engage dans une dmarche de modernisation de ses activits afin damliorer la satisfaction de ses clients (gestion clientle, extension du rseau, amlioration de la qualit de service). Afin de constituer un cadre gnral pour ces efforts de modernisation, LYDEC sest lance en 2000 dans une dmarche de management qui lui a permis de se doter dune dmarche structurante de la dynamique damlioration engage et de constituer un vritable projet dentreprise fdrateur. 1

Les efforts engags par tout le personnel LYDEC ont t couronns par lobtention de deux certificats ISO 9001 de deux organismes certificateurs national (SNIMA) et international (AFAQ) en 2004. LYDEC a galement remport le prix national de la qualit en 2006. Aujourdhui le systme de Management de la LYDEC est une rfrence au Maroc et dans le groupe GDF SUEZ.

B)Rvision du contrat de gestion dlgue :


Avec la signature de lavenant au contrat de gestion dlgue, le 11 mai 2009, lclairage public est devenu le 4me mtier de LYDEC sur tout le territoire de la gestion dlgue lexception des zones alimentes par lONE. Les principales dispositions de lavenant de rvision : La stabilit des tarifs (en dehors des volutions des tarifs des producteurs et de celles du coefficient de rvision des prix dfini par le contrat) ; Un programme dinvestissements 2008-2027 de 10 500 millions Dh (50% dans les 7 prochaines annes) : 2 200 millions Dh pour leau potable 5 400 millions Dh pour lassainissement 2 900 millions Dh pour llectricit et lclairage public Un lien contractuel entre investissements et tarifs Lintgration dun 4me mtier : lclairage public Lengagement des collectivits dapurer toutes les crances vis--vis de LYDEC et de prendre les dispositions pour viter leur reconstitution 2

Le dossier des retraites : la recherche par lautorit de tutelle des ressources auprs de lEtat pour le financement de la 3me tranche du transfert du rgime de retraite ? Depuis 2004, LYDEC est audit chaque anne par les deux organismes certificateurs afin de dmontrer que son systme de management est maintenu et samliore en continue. Et chaque anne LYDEC a russi avec succs ses audits de suivi et de renouvellement.

II)

Capital de LYDEC:

Le capital de LYDEC est detenu par 3 socits SUEZ Environnement, FIPAR Holding et RMA Watanya ainsi quune partie qui reprsente des actions en bourse.

Graphique reprsentant la repartition du capital de LYDEC


(Propre Elaboration)

Suez Environnement1 (51%): Le groupe Suez rsulte de la fusion de 2 grands groupes en juin 1997:

Source : www.suez-environnement.fr

o La compagnie de Suez: socit ayant construit et exploit le Canal de Suez jusqu sa nationalisation en 1956. Possde des participations en particulier dans les services financiers et de lnergie. o La lyonnaise des Eaux: socit diversifie dans la gestion et le traitement de leau des dchets, dans la construction, la communication et la gestion dinstallations techniques. En 2002, Suez rassemble ses activits Eau et gestion des dchets = Suez Environnement. En 2004, Suez achve son recentrage sur 2 coeurs de mtiers : o Energie: production, transport, services et commercialisation dlectricit et de gaz o Environnement: eau et traitement des dchets, recyclage et tri En 2008, fusion de Gaz de France et Suez (GDF Suez) et filialisation de Suez Environnement. FIPAR Holding2 (19,75%): Est une filiale du premier investisseur du Royaume (CDG) qui dtient plusieurs participations au sein de diffrentes entreprises. Rpartition sctorielle du portefeuille de FIPAR Holding:

Source : www.fipar.ma

RMA Watanya3 (15%): premire compagnie dassurance au Maroc avec plus de 23% des parts de march. Son histoire revient 1949 avec la naissance de la premire compagnie dassurance marocaine La Royale Marocaine dAssurances. En 1974 le Groupe des Assurances Nationales (GAN), compos entre autre de la fusion de sucursales des compagnies franaises prsentes au maroc, est marocanis et prit le nom dAl Wataniya. En 2001 Al Wataniya absorbe lAlliance Africaine et cest en 2005 que le projet de fusion dAl Wataniya et de la RMA donna lieu la naissance de RMA Wataniya.

Actions en Bourse (14,25%): LYDEC a t introduite avec succs la bourse de casablanca le 18 juillet 2005.

III) LYDEC en quelques chiffres:


A)Chiffre daffaires fin dcembre 2008: Mtiers
3

Volumes GWh Mm3


5

Valeurs en MDh

Source : www.rmawatanya.com

Electricit Eau Assainissem ent Total

3 425 127 120

3 329 976 280 4585

Le tableau reprsente la rpartition du chiffre daffaire, en valeurs ainsi quen voulmes, selon les mtiers exercs par LYDEC.

Graphique reprsentant la rpartition du CA en valeurs par mtiers

B)Evolution des clients de LYDEC et leur rpartition 4: Clients Eau :


1997 2003 2004 2005 2006 2007 2008 432 843 626 132 670 075 706 914 749 974 798 950 828 650 3 703 3 690 3 593 3 851 3 825 3 864 3 932 480 591 564 567 552 556 538 465 447 440 425 420 411 410 474 550 562 570 589 599 602 84 85 86 87 88 89 437965 631494 675319 712413 755447 804468 834221

Particuliers Administrations Bornes fontaines Industriels Bains Maures Bouches d'incendie Clients Eau

Clients Electricit :
4

Source : Guide du systme de management LYDEC

BT Particuliers BT Administrations MT Particuliers MT Administrations Industriels (Mobilier Urbain) Clients Electricit

1997 2003 2004 2005 2006 2007 2008 509130 665695 701488 734686 766862 797059 819219 4540 5218 5308 5458 5473 5494 5664 1330 1266 1246 1254 1265 1279 1308 298 287 296 291 289 285 283 51529 8 67246 6 70833 8 74168 9 734 77462 3 1155 1228 80527 2 827702

Les tableaux reprsentent, lvolution du nombre des clients de LYDEC depuis son implantation au Maroc en 1997. Les clients sont rpartis selon les deux mtiers principaux savoir leau et lelectricit, on peut voir que le nombre des clients maintient une evolution annuelle.

Graphique reprsentant lvolution des clients

C)Investissements raliss:
Pour soutenir le dveloppement de ses activits, LYDEC a ralis de 1997 dcembre 2008 des investissements pour un volume de 7 726 millions de DH dont 4 406 millions de DH financs par elle-mme. Lactivit de lassainissement liquide a reprsent prs de 33% du total des montants investis. rige en priorit, cette activit vise lamlioration du taux de desserte (extension et renforcement du rseau), la diminution des risques de dbordements lors des fortes prcipitations, ainsi que la poursuite des actions de dpollution. Les investissements dans leau potable ont reprsent prs de 23% du total des montants investis. Ces investissements visent renforcer les moyens de contrle de la qualit de leau, amliorer le taux de desserte et poursuivre les efforts en matire dconomie de la ressource qui constitue un enjeu national. Lactivit lectricit a drain prs de 34% des investissements globaux raliss. Ces investissements ont permis de rpondre laccroissement de la demande de consommation, daccrotre la politique de renouvellement des infrastructures et de dployer des actions visant lconomie dnergie. La part des investissements ddie aux moyens communs stablit 11% et a pour objectif de renforcer la qualit de service rendu au client (ramnagement et quipement des agences), doptimiser les conditions de travail (remise niveau des locaux) et de doter lentreprise de moyens techniques et informatiques ncessaires.

Mtier Electricit

Monta nt 265

% 37%
8

Montant cumuler 1997/2008 2 597

% 33,6 %

Eau Assainissement Communs Total Dont financement de LYDEC

182 229 45 721 420

25% 32% 6% 100% 58%

1 747 2 520 862 7 726 4 406

22,6 % 32,6 % 11,2 % 100% 57%

Investissements en MDh Le tableau reprsente la repartition des investissements effectus en 2008, ainsi que leurs cumul depuis 1997. On peut voir que LYDEC contribue hauteur de 57% dans le total des fonds octroyer pour linvestissement.

Graphique de la repartition des investissements en 2008

D)

Rpartition des effectifs:


Tableau de repartition des effectifs de LYDEC

Catgorie Cadres Matrise Excution

Nombre 448 851 2 100


9

% 13% 25% 62%

Total

3 399

100%

Le tableau represente la repartition des effectis de LYDEC, entre cadres, agents de maitrise et agents dexcution sur le terrain, chiffres de 2008.

Graphique de la repartition des effectifs de LYDEC

10

Deuxime Partie : Elaboration dun tableau de bord dcisionnel (Direction Support)

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I)

Introduction :

Il est rappeler que dans un environnement instable qui connait des changements constants, laccs une information significative, prcise et pertinente est devenu trs important. Ainsi il est impratif de doter toutes les directions dun systme de pilotage qui leur permet dtre capables de suivre leurs activits, danalyser la performance des actions entreprises mais aussi de pouvoir une ractivit temps et de mener des actions correctives au moment propice. Avant dtaler les tapes qui ont conduit llaboration du tableau de bord il est impratif dessayer de dfinir et de prsenter le contrle de gestion, qui est devenu un processus important au sein de toute entit qui se veut performante et professionnelle, mais aussi un levier de la performance des entreprises. Ensuite il est important de prsenter la partie thorique du tableau de bord, connaitre principales. Enfin, la dernire partie elle montrera, le cheminement du travail ainsi que les diffrentes tapes qui ont conduit llaboration dun tableau de bord dcisionnel reprsentatif des diffrents indicateurs qui concernent la Direction Support. son importance, ses rles, mais aussi ses composantes

II)

Contrle de gestion

Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs), efficience (par rapport aux moyens employs), pertinence pour raliser les objectifs de lorganisation.

12

Processus : le systme de contrle de gestion englobe la fois un processus et une structure. Le processus et lensemble des actions mises en uvre. La structure concerne les adaptations organisationnelles et les constructions dinformation qui facilitent le processus.

Les dirigeants: une procdure de contrle de gestion demande lintervention de deux catgories de dirigeants au rle diffrents : oprationnels incorporent leur jugement dans le systme, adoptent les plans daction permettant datteindre les objectifs et voient leurs performances mesures partir de ceci. Les dirigeants fonctionnels : collectent, rsument et prsentent linformation utile au processus. Ils font les calculs, les carts, les analyses et soumettent leur conclusion aux jugements des dirigeants oprationnels.

Les ressources : les matires premires, linformation, les biens matriels, les quipements, les ressources financire.

Efficience : utilise ici dans son sens technique, une Entreprise est efficiente lorsquelle maximise ses rsultats en utilisant le minimum de moyens.

Efficacit : elle sapprcie par rapport aux objectifs de lorganisation. Un systme est efficace lorsquil permet datteindre les rsultats les plus proches des objectifs tracs.

Pertinence : elle met en rapports objectifs et moyens. Pour quun systme soit pertinent, il faut quil met en uvre les moyens lesquels adapts en quantit et en qualit aux objectifs escompts.

Le contrle de gestion cherche concevoir et mettre en place les instruments dinformation destins permettre aux responsables dagir en ralisant la cohrence conomique globale entre Objectifs, Moyens et Ralisations. 13

Le contrleur de gestion est essentiellement un conseiller disponible pour tous les responsables, quel que soit leur niveau, non pour prendre des dcisions leur place mais pour les clairer sur leur situation par rapport leurs objectifs.

III) Approche thorique du tableau de bord :


La mise en place dun systme efficace de tableaux de bord constitue un lment fondamental de la prestation du contrle de gestion.

A)Dfinitions du tableau de bord :


Le tableau de bord peut tre dfini, dans un premier temps et dune manire gnrale, comme : un outil daide la dcision et la prvision et un ensemble dindicateurs peu nombreux (cinq dix) conus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'tat et de l'volution des systmes quils pilotent et didentifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohrent avec la nature de leurs fonctions [Henri BOUQUIN., 1987]. Un tableau de bord est un instrument de mesure de la performance facilitant le pilotage proactif d'une ou plusieurs activits dans le cadre d'une dmarche de progrs. Le tableau de bord contribue rduire l'incertitude et facilite la prise de risque inhrente toutes dcisions. Le tableau de bord est un instrument d'aide la dcision [Alain FERNANDEZ, 2006] Le tableau de bord est donc une faon de slectionner des indicateurs pertinents, sur la base de ses indicateurs il permet de faire ressortir le degr defficience ou non des actions entreprises, ce qui permet une ractivit temps et des actions correctives adquates. 14

B)Rle des tableaux de bord :


Les 5 rles essentiels du tableau de bord15 : 1- Le tableau de bord est un rducteur d'incertitude : L'incertitude est l'handicap majeur de la prise de dcision effective, avec un tableau de bord bien tablit permet de rduire cet handicap. 2- Le tableau de bord aide aussi stabiliser l'information qui est changeante par nature 3- Le tableau de bord contribue une prise de risque rflchie (Toute dcision est une prise de risque) 4- Le tableau de bord facilite la communication : un tableau de bord bien conu est un rfrentiel commun pour des changes constructifs 5- Le tableau de bord dynamise la rflexion : Le tableau de bord bien conu incite le dcideur pousser plus avant sa prospection. Il offre un regard cohrent de la situation en rapport aux objectifs et adapt aux besoins et la sensibilit du ou des dcideurs.

C)Composition dun tableau de bord :


Il important de savoir que cest la pertinence des donnes et non la quantit qui est primordial et qui donne lieux un tableau de bord bien conu. Le choix des indicateurs ce fait bien sr selon : Les activits pilotes Les besoins et prfrences du dcideur Les objectifs poursuivis

Source: Alain FERNANDEZ, Les nouveaux tableaux de bord des managers .

15

Un indicateur est un outil d'valuation et d'aide la dcision grce auquel on peut mesurer une situation ou une tendance, de faon relativement objective, un instant donn, ou dans le temps et/ou l'espace. Un indicateur se veut tre une sorte de rsum d'informations complexes offrant la possibilit des acteurs diffrents de dialoguer entre eux. Les indicateurs peuvent tre classs en trois catgories selon le rle quils jouent : Les indicateurs dalerte : Ils signalent un dysfonctionnement, donc un tat anormal impliquant des actions rparatrice . Leur silence indique un tat normal. Les indicateurs dquilibration : Ils signalent lavancement par rapport aux objectifs. Ils peuvent induire des actions correctives. Dans le cas le plus grave. Ils peuvent aussi remettre en cause lobjectif si celui-ci se rvle impossible atteindre, ou pralablement mal dtermin. Les indicateurs danticipation : Ils informent sur le systme dans son environnement et permettent de reconsidrer la stratgie choisit. Les indicateurs et les tableaux de bord sont donc des outils indispensables au pilotage d'un organisme, d'une quipe, d'un processus pour atteindre les objectifs viss.

16

IV) Conception dun tableau de bord dcisionnel pour la direction de support :


Le droulement de mon stage sest fait au sein de la direction support, jtais amen raliser un tableau de bord qui doit contenir des indicateurs sur lesquels la direction de support pourra ce baser par la suite pour avoir une vision globale de lapport de la direction au sein de LYDEC. Pour bien structur le travail raliser et pour aboutir de bons rsultats nous avons choisi dagir selon des tapes bien dfinies et chelonns en accord avec le tuteur.

Etapes suivis pour la ralisation : Approfondissement des connaissances sur la notion de tableau de bord ; Vue gnrale sur les activits de la direction support ; Dclinaison des objectifs globaux de la socit aux objectifs de la direction support ; 17

Prsentation des indicateurs en se basant sur les objectifs trouvs ; Prsentation finale du tableau de bord regroupant (laxe de vision, lobjectif atteindre, lindicateur, la formule)

A)Approfondissement des connaissances sur la notion de tableau de bord :


Cette tape concidait avec le dbut de notre stage, aprs la lecture de quelques rapport reprsentatifs sur la socit (son historique, ses missions, sa prsentation) et aprs dfinition du thme adopter et aussi des diffrentes tches effectus, nous tions amens en premier lieu effectuer des recherches pour bien cerns les diffrentes dfinitions du tableau de bord, ces objectifs, son apport gnral pour une socit A la lumire des donnes rcolts, nous tions amens raliser une prsentation interne sur limportance du tableau de bord, sa structure ses bienfaits pour un organisme

B)Vue gnrale sur les activits de la direction support :


Cette tape nous a permit de bien connaitre la direction ou nous voluons, par le biais de la lecture de diffrents rapports dactivit ainsi que par le biais de quelques entretiens avec les responsables des diffrents services formants cette direction. Le but de cette tape tait prparatif ltape suivante, ctait dessayer davoir une vision sur les objectifs fixs pour la direction support ainsi que son apport au sein de la socit. Organigramme de la direction support

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C)Dclinaison des objectifs globaux de la socit aux objectifs de la direction support :


Aprs avoir bien cern le thme de tableau de bord et aprs pris connaissances des apports de la direction support travers ces diffrents dpartements, la troisime tape ntait plus thorique, nous devions essayer de dcliner des objectifs de la direction support sur la base de la vision globale de la socit (tout objectif doit tre en accord avec la vision globale que la socit mis en place). La vision de la socit se dcoupe en 3 axes gnraux : Relation de confiance et proximit avec les clients Une valeur ajoute mtiers reconnue de tous Le professionnalisme et lengagement au service de la performance

A la lumire des donns rcolts et sur la base de ces trois axes de vision, nous avons pu numrer diffrents objectifs, dont un bon nombre sera 19

traduit en indicateurs pour permettre la mise en place dun tableau de bord significatif.

Enumration des diffrents objectifs selon laxe de vision : Relation de confiance et proximit avec les clients : Avoir des fournisseurs performants (Noter la performance de chaque fournisseur); Rduire le temps de traitement des marchs Mieux respecter les dlais de livraison (une bonne gestion de stock); Rduire le temps de traitement des marchs; Amliorer la satisfaction des clients Amliorer la ractivit des interventions. Amlioration de la scurit (chantiers, rseaux);

Valeur ajoute mtiers reconnue par tous : Amliorer la qualit des travaux conduits; Dvelopper linformation des clients Amliorer la ractivit en termes de maintenance; Diminuer le nombre de ruptures de stock Ce dot des dernires technologies rduction des pannes, meilleure qualit). Amliorer la qualit de la prvention et scurit sur: 20 (Rduction du temps,

o Les chantiers o Les rseaux (eau, lectricit)

Professionnalisme et lengagement au service de la performance : Optimiser lefficacit du management (dcentralisation); Amliorer la gestion de la maintenance prventive Suivi du budget d'exploitation Respect des diffrentes normes (scurit, environnement); Meilleure qualit du contrle interne et daudit (respect du planning des recommandations). Aprs numrations des objectifs nous devions raliser une prsentation en interne pour expliquer la base du choix et aussi la relation de chacun des objectifs avec la vision de la socit.

D)

Prsentation des indicateurs en se basant sur les

objectifs trouvs :
Aprs validation de la troisime tape, la nouvelle tche tait de choisir des objectifs de chaque axe et les traduire en indicateurs et serviront de base pour le tableau de bord. Pour cette tape il tait important de bien dlimiter les objectifs choisis pour les traduire en indicateurs significatifs avec des formules. Etablissement des indicateurs selon lobjectif choisi :

Objectif
21

Indicateur

Augmenter le nombre de fournisseurs performants Mieux respecter les dlais de livraison

Note moyenne d'valuation des fournisseurs Taux de commandes livrs hors dlai

Rduire le temps de Dlai moyen de traitement traitement des marchs de marchs signs Amliorer la satisfaction des clients Amliorer la ractivit des interventions. Dvelopper linformation des clients Taux de satisfaction des de rclamations Temps moyen de ractivit pour l'intervention Dlai moyen de prise en charge des rclamations clients Nombre d'incidents enregistrs lis la scurit sur les chantiers Nombre de visite de scurit

Amliorer la scurit et la sret des chantiers

Diminuer le nombre de ruptures de stock

Nombre de ruptures

Ce dot des dernires technologies Amliorer la gestion de la maintenance prventive Suivi du budget d'exploitation Meilleure qualit du contrle interne Respect des normes prvues par les certifications et recommandations

Renouvlement des machines utilises Taux de respect des plannings d'entretien prventif Montant des travaux engags Taux de respect du planning des recommandations Taux de respect des normes

22

Les rsultats ont t prsents une nouvelle fois au tuteur pour voir la concordance entre lobjectif choisi et lindicateur tablit.

E) Prsentation finale du tableau de bord : a) Le tableau de bord

23

b) Explication du choix des indicateurs et formules :


Augmenter les fournisseurs performants : permettra la socit de ce bas sur des fournisseurs fiables, cela va se rpercuter sur 24

lensemble des activits de la socit et ainsi sur limage vhiculer. Pour cela le calcul se fera sur la base dune note dlivrer chaque fournisseur pour valuer son rendement, en termes de (travail effectu, livraison des matriaux la formule sera (somme des notes/fournisseurs valus) pour voir la note moyenne des fournisseurs de lentreprise. Mieux respecter les dlais de livraison : le respect des dlais permettra dtablir une confiance avec les clients de la socit et ainsi les fidliser. Le taux de commandes livrs hors dlais sera un bon indicateur et permettra de voir la ractivit de lentreprise et son respect des dlais. La formule sera (Nombre de commandes livrs hors dlai/nombre de commandes livrs) Rduire le temps de traitement des marchs : le traitement rapide et efficace des marchs permettra lentreprise une meilleure ractivit. Pour cela il faudrait calculer le dlai moyen de traitements des marchs (Date de signature du march - Date de rception de la demande) Amliorer la satisfaction des clients : la satisfaction des clients un outil majeur pour crer un climat de confiance mutuel avec les clients. Il faudra donc calculer le taux de satisfaction des rclamations (Nombre de rclamations satisfaites/Nombre de rclamations reues) Amliorer la ractivit des interventions : les interventions rapides permettent la socit dtre proche de ces clients. Pour cela il faudra calculer le temps moyen de ractivit pour l'intervention : (Heure de dbut d'intervention-Heure de rception de la demande) Dvelopper linformation des clients : la bonne gestion temps des rclamations clients est un atout que la socit doit dvelopper, il faut donc connaitre le dlai moyen de prise en charge des 25

rclamations

(somme

(date

de

prise

en

charge-date

arrive

rclamation)/nombre total des rclamations). Amliorer la scurit et la sret des chantiers : avec une meilleure scurit sur les chantiers, les travailleurs seront plus aptes amliorer leur rendement, et crera de la valeur ajoute pour lentreprise. En peut dcouper cet objectif en 2 indicateurs le premier : o Nombre d'incidents enregistrs lis la scurit sur les chantiers

o Nombre de visite de scurit Diminuer le nombre de ruptures de stock : la rupture de stock peut retarder la socit et rduit sa ractivit, cest pour cela quil est important de bien suivre les stocks. Il faut donc connaitre le nombre de ruptures par mois. Ce dot des dernires technologies : les dernires technologies permettront la socit un gain en termes de temps, rduction des pannes et aussi une meilleure qualit des travaux. Cela passe par le renouvlement des machines utilises annuellement. Amliorer la gestion de la maintenance prventive : mieux vaut prvenir que gurir, un bon planning de travaux dentretiens permettra une meilleure prvention et une rduction des accidents de travail. Il faut donc connaitre le taux de respect des plannings dentretien, avec comme formule (Nombre de travaux raliss/nombre de travaux planifis) Suivi du budget d'exploitation : un bon suivi du budget ncessaire permettra un respect du budget allou et rduira les dpassements. Il faut donc connaitre le montant engag sur le mois.

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Meilleure qualit du contrle interne : elle passe par un respect du planning des recommandations faites, ce qui permettra une amlioration de lactivit. Il est donc important de connaitre le taux de respect du planning des recommandations (Nombre de recommandations respectes/Nombre total des recommandations) Respect des normes prvues par les certifications et

recommandations : le respect des diffrentes normes est important pour montrer le professionnalisme de la socit et son engagement, cela passe par le suivi du taux de respect des normes avec comme formule : imposs). (Nombre des normes respects/nombre des normes

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Conclusion

Il nest plus dmontrer que le contrle de gestion aujourdhui tient une place importante au sein de toutes les entits. Le tableau de bord tant un lment essentiel du contrle de gestion est plus quun instrument danalyse, il peut tre sollicit dans le cadre de la mise en uvre de la stratgie, son rle est dans ce cas-l de participer la dclinaison de la stratgie au sein de lentreprise et de suivre la performance des variables cls de gestion qui ont t pralablement identifies comme contribuant latteinte des objectifs correspondants. Cest aussi un lment de maintien et damlioration de la comptitivit. Plus largement le tableau de bord est linstrument sans qui toute dmarche de progrs est impensable. Comment pourrait-on sassurer de lefficacit dune action sans un instrument de mesure adquat ? Comment dcider en cours de parcours ? Tout responsable sera confront un moment donn plusieurs problmes, sans un tableau de bord qui peut limiter le risque et

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faciliter le pilotage, il sera contraint de dcider sans de bonnes bases avec le risque de compromettre toute son organisation. Il est donc essentiel de ce bas sur cet instrument de contrle de gestion qui est adaptable toute sorte dorganisation et qui rduit considrablement les risques.

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Bibliographie et Webographie
Rapport Annuel de 2008, LYDEC Guide du Systme de Management LYDEC, document interne Alain FERNANDEZ, Les nouveaux tableaux de bord des managers . 2006.
Thierry NOBRE, Mthodes et outils du contrle de gestion dans les

PME http://www.nodesway.com , Tableau de bord de gestion http://www.enviedentreprendre.com , dans lentreprise http://www.paca.inserm.fr , Contrle interne et contrle de gestion Lexercice du contrle

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Annexes
Annexe 1 Annexe 2 Fiche signaltique de LYDEC Organigramme de LYDEC

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Fiche signaltique
Forme juridique : Socit anonyme Sige social : 48, Boulevard Mohammed Diouri - Casablanca

Activit : Gestion dlgue pour la distribution de llectricit, de leau et du service de lassainissement liquide

Site : www.Lydec.ma

Tl. : 05 22 54 90 54

Chiffre daffaires (2009) : 5344 MDH

PDG : Mr Jean Pierre ERMENAULT