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LA PRISE DE DCISION PAR LES CAS La mthode du 3 X 3

Jocelyn Benoit1

Jocelyn Benoit est dtenteur dun MBA de lUQAM (1995) et a tudi au doctorat des HEC pendant 6 ans. Il enseigne HEC Montral, titre de charg de cours, depuis 2004. Il a t coordonnateur du cours 30-400-92 Management de 2008 2011. Il est consultant depuis prs de 20 ans dans des domaines lis au changement et la gestion des connaissance.

LA PRISE DCISION PAR LES CAS Jocelyn Benoit HEC Montral (Mars 2012)

Jai entendu dire que vous vouliez devenir gestionnaire. Vous tes bien courageux! Ce nest pas une profession de tout repos : vous devrez tre capable de dcider sous pression et dans des contextes changeants, ambigus, o rien ne sera jamais tout fait clair. Un sage disait que grer, cest prendre des dcisions avec des informations limites. Bref, jespre que vous avez le cur bien accroch! Lobservation de gestionnaires en action nous permet de constater deux choses importantes : ils sont videmment capables de prendre des dcisions, mais tout aussi important, ils sont de trs bons communicateurs. En effet, la prise de dcision doit tre mise en action dans lorganisation, ce qui ncessite une capacit dexpliquer et de convaincre les personnes impliques de la validit des choix retenus. Il ny a donc pas de hasard lorsque, dans le cadre de ce cours, nous vous disons que le management est une pratique rflexive, que cest un art et une science : une capacit de jugement couple une capacit de grer lmotionnel. Dans vos apprentissages pour devenir gestionnaire, vous devrez donc dvelopper, en plus des comptences analytiques, des comptences interpersonnelles essentielles tout bon communicateur. Henry Mintzberg2 nous dit cet effet que la gestion cest 85% de relationnel et 15% de technique. Vous vous demandez pourquoi je commence ce texte par ces considrations humaines? Parce que la gestion est une affaire dhumanit grouillante, o les motions sont parfois plus importantes que les chiffres, o les larmes et langoisse prennent le dessus sur la logique et o, finalement, les succs et les checs sont plus frquemment le rsultat deffets de groupe que de savantes stratgies et de brillantes tactiques. Cest l quintervient la mthode des cas. Nous vous demanderons en classe de raliser en quipe des tudes de situations organisationnelles problmatiques pour vous permettre de comprendre limportance de limpact des relations humaines dans un groupe de travail. Vous raliserez rapidement que les interactions prennent frquemment le dessus sur la logique, que les motions peuvent occulter les faits les plus criants! Croyez-moi, prs de dix annes dutilisation de cette mthode en classe dans des programmes de premier et de deuxime cycle mont appris que Le problme est la faon dont les humains le voient et comme les humains sont tous diffrents, vous passerez plus de temps vous mettre daccord sur vos perceptions que sur la rsolution du problme : bien du plaisir en perspective! Anne Mesny3, professeure agrge HEC Montral, explique pour sa part que les cas sont des outils trs performants pour apprendre apprendre . Ils permettent aux tudiants et futurs gestionnaires de dvelopper une mthode efficace de rsolution de problme, cest--dire la base de la prise de dcision. Nous ne tenterons pas de faire de vous des champions de la bonne solution, mais des spcialistes de la mthode : la dmarche prime sur le rsultat. Laissez-moi mexpliquer sur ce dernier point. Une prise de dcision est ncessaire lorsquil y a une rupture ou une nouveaut dans un processus rptitif : un problme. La ligne de production automatise dune usine pharmaceutique se brise; le commis laccueil dun point de service dune
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Mintzberg, H. The intuitive dimension of Management experience, American Review of Public Administration 10. 4 (DECEMBER 1976): 249 3 Des cas pour apprendre apprendre , La Presse - 2012-01-09

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banque se fait poser une question pour laquelle il na pas de rponse. En de telles circonstances, il faut quelquun pour trouver la rponse ou la solution. Une prise de dcision est donc le rsultat dune situation que lon ne connat pas, elle requiert la reconnaissance de cette nouveaut, la prise en considration de ce qui est diffrent et la comprhension de ce quimplique ce changement. Voil donc le changement! Et qui dit changement, dit quelque chose ne rpondant pas nos schmas de rponse, quelque chose de diffrent de nos expriences passes. Il faut alors improviser, crer, sadapter, prendre une dcision. Et plus nous serons nombreux, plus il y aura de solutions potentielles! Cest le propre des tres humains de ragir diffremment les uns des autres et en mme temps, fort heureusement, il sagit de la grande force de notre espce. Dans cette logique, votre rponse la lecture dune situation est aussi bonne que la mienne. Je ne tenterai donc pas de vous imposer mes solutions, sachant que plusieurs dentre vous avez probablement plus de comptences analytiques et de jugement que moi. Ne reste que la mthode. Cette mthode est incroyablement simple dans lnonc, mais tellement complexe dans lapplication! Cest le 3 X 3, soit trois tapes qui se subdivisent chacune en trois sous-tapes. Cette mthode des cas repose sur des lments emprunts Herbert Simon, monstre sacr de la pense organisationnelle du XXe sicle4 : 1. Identification du problme. 2. Dfinition du problme. 3. Rsolution du problme. Il est noter galement que Simon est lauteur du concept de rationalit limite qui implique que les personnes prendront une dcision les satisfaisant en regard de linformation disponible : une dcision base sur les faits. Peu importe la nature du poste que vous occupez ou que vous occuperez, le secteur dactivit conomique, la grosseur des sommes en jeu, le nombre demploys impliqus, la mthode sera toujours la mme. Cest le seul lment qui ne changera jamais : ces trois tapes seront votre police dassurance sinistre et votre garantie de survie long terme en tant que gestionnaire. Une bonne moyenne de russite dans vos dcisions sera prfrable des hauts et des bas trop marqus et cest ce que la mthode des cas vous propose.

1. IDENTIFICATION DU PROBLME Il ny a pas de vrit, seulement des perceptions de vrits. En tant quhumains, nous avons tous des biais devant une situation donne. Nous avons des automatismes qui orientent nos penses vers telle ou telle interprtation. Nous cherchons les lments danalyse connus et sans nous en rendre compte nous ne voyons que les paramtres de nos succs passs ou des vnements familiers. Notre exprience devient un fardeau, car elle guide la lecture des vnements prsents vers ce que nous connaissons dj. Nous ne voyons pas ce que nous ne cherchons pas. Un autre grand penseur des organisations5 disait ce sujet A way of seing is also a
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Simon H. Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations, 4th ed. in 1997, The Free Press Burke, K. Permanence and Change, 3rd. ed., Berkeley: University of California Press, 1984

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way of not seing . Cest un peu comme si, dans un contexte nouveau, nous conduisions sur lautoroute en regardant dans le rtroviseur : nous interprtons le changement avec des lments du pass. 1.1 Premire lecture Dans la premire tape de la mthode des cas, lidentification du problme est cruciale et il faut absolument faire une premire lecture sans se faire une ide de dpart sur un quelconque diagnostic : ce serait une erreur fatale! Laissez-moi vous expliquer. Si la premire ligne ou au premier paragraphe du cas vous concluez que tel ou tel personnage est coupable ou la cause du problme, je peux affirmer sans me tromper que votre lecture du reste du texte sera entirement oriente vers la validation de votre conclusion de dpart : vous chercherez les lments confirmant votre hypothse et vous serez aveugle en ce qui a trait aux lments linvalidant. Cest ce que lon nomme un biais. Cest pourquoi jexplique toujours qu cette tape, le plus important est de ne pas penser un cheval bleu Vous savez maintenant pourquoi jai mis la photo de ce cheval bleu6 sur la premire page! videmment, si je vous dis de ne pas penser un cheval bleu vous ne ferez quy penser. Il faut essayer au maximum de se dpartir de ses biais et de faire une premire lecture sans conclure. 1.2 Extraction des lments potentiellement problmatiques la deuxime lecture, nous pouvons extraire les lments potentiellement problmatiques. Les faits, petits ou grands, chiffrs ou pas. Limportant est de dgager ces lments de base et de les classer par catgorie. Ce sont les briques de base, le fondement de toute lanalyse suivre. Il faut cette tape tre le plus objectif possible et ne rien ngliger, comme des inspecteurs sur la scne dun crime : chaque lment compte. 1.3 Classement des lments et des faits potentiellement problmatiques Je suggre de classer ces faits potentiellement problmatiques en deux catgories, soit les faits dordre individuels et ceux dordre organisationnels. Nous pourrons dans une tape ultrieure dgager ce qui relve dun comportement particulier (une personne) et ce qui relve de processus, faons de faire ou structure particulire (lorganisation). Mais nallons pas trop vite! Dgageons chaque brindille, retournons chaque roche, soulevons chaque branche plus riche sera notre rcolte dindices, plus riches darguments serons-nous pour la suite. Tout ldifice de rflexion repose sur les fondations que nous coulons cette tape : nous voulons construire sur du bton et non de largile.

Photo prise par une de mes tudiantes, Maude Tessier, lors dun voyage en Italie. Le message a port !

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2. DFINITION DU PROBLME La devise des menuisiers : M2C17. 2.1 Dfinition de la problmatique centrale Lorsque nous sommes convaincus que lidentification des lments problmatiques est termine, nous commenons dfinir la problmatique. Cette problmatique est llment central de notre diagnostic et elle prsente ce qui est le plus vident dans une situation particulire. Je prends frquemment lexemple dun feu dans un immeuble de bureaux. Le problme est quil y a le feu : tout le monde dehors! Cependant, lnonc dune problmatique est incomplet pour le gestionnaire et requiert deux lments tout aussi importants : les causes et les consquences. En effet, si nous nintervenons pas sur les causes dun problme, nous risquons de travailler pour rien. Dans le cas du feu dans ldifice dont je viens de parler, il est probablement caus par un systme lectrique dficient ou un mauvais entretien, peut-tre par des comportements inappropris des employs ou des usagers, qui sait? Mais si nous dcidons dagir uniquement sur le feu lui-mme, nous risquons de nintervenir que sur les consquences! Cest bien de lteindre et de prvoir des exercices dvacuation, mais si les causes ne sont pas identifies il est probable que ce feu renatra de ses cendres. Presque tous nos efforts seront partis en fume. Cest pourquoi, une fois la problmatique identifie, il faut dgager les causes et les consquences. Il sagit de cartographier ltendue de notre problmatique dans lorganisation pour comprendre quelles sont les zones touches et savoir quelles zones ne le sont pas. Nous saurons ainsi o intervenir la troisime tape. Limage dun cours deau est belle et explique bien ce quest un diagnostic : quelque part dans les montagnes une source jaillit (la cause) et devient une rivire (le problme) qui se jette dans la mer (les consquences). 2.2 Dfinition de la cause Revenons notre exemple du feu. Ce problme ne sera dfinitivement rgl que si nous liminons la source du problme, sa cause : circuit lectrique abm, mal entretenu ou erreur dans la rparation dun mur qui a provoqu le bris dun fil lectrique. Pour ce faire, nous devons regarder tous les faits collects la premire tape pour essayer didentifier clairement cette cause. Dans la plupart des cas que nous vous proposerons dans le cours de management, il ny a quune seule cause, lintention tant de vous forcer hirarchiser les lments problmatiques de la premire tape et de les classer en ordre dimportance. 2.3 Dfinition des consquences Une fois votre problmatique centrale et sa cause dfinies, vous pourrez identifier les consquences. Dans notre exemple du feu dans ldifice, nos consquences sont la panique, des gens en danger, la fume, des dommages matriels et un sentiment dinscurit gnralis. Dans
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M2C1= Mesurer deux fois, couper une fois

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les cas que vous analyserez en classe, les consquences sont toujours nombreuses, parfois videntes. Parfois aussi, il vous faudra essayer de les valuer long terme. Le rsultat de votre travail danalyse devrait tre une problmatique claire et centrale explique par une cause aussi simple que possible et par lnumration des consquences. Simple, mais si complexe mettre en pratique! Soyez certain que les cas de ce cours sont choisis pour vous mettre au dfi : il y aura probablement beaucoup dinformation dimportance mineure alors que parfois les lments cruciaux seront noys dans la quantit. Le ton utilis dans les cas, les remarques de la premire phrase et la description des intervenants sont l pour essayer de vous faire voir le cheval bleu . Serez-vous aptes garder vos distances? Serez-vous capable de distinguer les nuances? Saurez-vous avoir assez de recul pour voir le vrai dtail qui, la fin du texte, vient tout remettre en perspective? Je vous rappelle quen plus de ce qui prcde, vous serez confronts des dynamiques de groupe o les visions et les interprtations seront diffrentes dun coquipier lautre. En effet, lesprit analytique est ncessaire, mais non suffisant : il faut galement que ce soit clair pour tous et quun consensus prenne forme dans lquipe. Joyeux festin communicationnel en perspective! Une chose est certaine : vous ne pouvez passer ltape suivante si le problme nest pas clairement dfini. Si cette tape vous croyez quil y a trois problmes centraux avec deux causes pour chacun, mauvaise nouvelle, vous tes encore loin du but.

3. RSOLUTION DU PROBLME Un problme bien rsolu est un problme rsolu une seule fois et la premire tentative. Arms de notre vision claire du diagnostic, nous sommes prts rsoudre la situation problmatique. 3.1 valuation des solutions potentielles tout problme unique, solution unique. Pour y arriver, nous devons considrer ce qui est possible dans le cadre particulier de chaque organisation. La meilleure solution est souvent la plus coteuse : lorganisation a-t-elle les moyens? Est-ce suffisamment important et urgent pour justifier ces dpenses? Ces questions nous rappellent que les entreprises baignent dans la notion de contingence, cest-dire que de nombreuses contraintes sont luvre : comptitivit, nature du march o elles oprent, disponibilit des ressources, etc. La liste est longue et il faut considrer ces lments dans notre valuation des solutions potentielles. Reprenons lexemple du feu dans un difice et admettons que la cause est un systme lectrique dficient. Nous pourrions alors proposer deux solutions potentielles. La premire serait de demander un entrepreneur externe de faire les travaux pour corriger la situation. La deuxime serait de faire le travail linterne en utilisant les ressources matrielles et humaines de lentreprise. videmment, dans la ralit il existerait plusieurs autres options, mais pour la clart de notre exemple, nous ne les considrerons pas.

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Les deux solutions sont potentiellement satisfaisantes et permettraient sans doute de corriger la situation. Cependant, nous ne pouvons utiliser les deux et il faut choisir laquelle nous retiendrons. Pour ce faire, il est ncessaire didentifier les avantages et les inconvnients de chacune. A Demander un entrepreneur Avantages - Expertise : il saura corriger le problme; il offrira un service aprs-vente. - Tranquillit desprit : le problme sera corrig rapidement; il prendra en charge tout le processus; les travaux sont garantis. Dsavantages - Nos employs ne dvelopperont pas dexpertise, car ils ne participeront pas la rsolution du problme; ils seront peut-tre amers ou dmotivs, croyant quon considre qu'ils sont incapables de faire le travail. - Cots : il faudra payer une facture sale.

B Faire le travail linterne Avantage - Cots : moins cher au dpart. - Nos employs sentiront la confiance de la direction et dvelopperont une expertise. Dsavantages - Tranquillit desprit : le problme est-il vraiment rgl?

Bien quincomplet, lexercice prcdent nous permettra didentifier au meilleur de nos connaissances ce quil est possible de faire et ce qui ne lest pas. 3.2 Choix de la solution. Maintenant, il faut choisir! Nous vous demandons de justifier ce choix afin de comprendre votre raisonnement et la logique de votre dcision. Encore une fois, il ny a pas de bonne ou de mauvaise dcision et cest pourquoi un choix justifi permet de dceler la cohrence du cheminement dans les tapes de ltude de cas. En ce qui a trait lexemple prcdent, je choisis la solution A car je considre la scurit plus importante que le dveloppement dune expertise interne en circuits lectriques (vous avez le droit de ne pas tre daccord!) 3.3 Mise en uvre de la solution retenue La plupart du temps, la cause dune problmatique est lie des considrations de long terme, alors que les consquences se manifestent court terme. Toujours en utilisant notre exemple du feu dans ldifice, les consquences provoqueront des dgts court terme (il faut vacuer et scuriser les lieux, sans oublier les dommages matriels, etc.) alors que la cause ne se rglera qu plus long terme, par la correction des circuits lectriques.

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Dans cette logique, nous vous demandons de proposer une mise en uvre de la solution choisie en trois temps : court, moyen et long terme. Dans notre exemple, puisque jai choisi la solution A, la mise en uvre pourrait tre la suivante : - Court terme : identification et embauche dun entrepreneur qui inspectera le plus rapidement possible nos installations lectriques ou autres. - Moyen terme : travaux de scurisation et de correction. - Long terme : vrifications prventives et tests priodiques des installations.

CONCLUSION Cette mthode du 3X3 permet une vision globale de la situation de mme quune double validation de la comprhension dune problmatique. Premirement, tous les lments identifis et classs ltape 1 sont analyss et hirarchiss (cause - problme central - consquences) ltape 2. Deuximement, notre mise en uvre de la solution retenue ltape 3 nous permet de vrifier si tous les lments trouvent bien une solution court, moyen et long terme. Faits diagnostic solution, simple comme 1-2-3.

Merci Gilles Cazabon pour sa rvision et ses suggestions.

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LA MTHODE DU 3 X 3
1. IDENTIFICATION DU PROBLME
1.1 Premire lecture 1.2 Extraction des lments potentiellement problmatiques 1.3 Classement des lments et des faits potentiellement problmatiques Essayer le plus possible de se dpartir de ses biais. Lors des lectures suivantes, tre le plus objectif possible et ne rien ngliger, comme des inspecteurs sur la scne dun crime : chaque lment compte. Classer les faits potentiellement problmatiques en deux catgories, soit les faits dordre individuels et ceux dordre organisationnels.

2. DFINITION DU PROBLME
2.1 Dfinition de la problmatique centrale 2.2 Dfinition de la cause Prsenter ce qui est le plus vident dans la situation. Regarder tous les faits collects la premire tape pour essayer didentifier clairement la cause. Les consquences sont toujours nombreuses, parfois videntes. Parfois, il faudra essayer de les valuer long terme.

2.3 Dfinition des consquences

3. RSOLUTION DU PROBLME
En entreprise, de nombreuses contraintes sont luvre : comptitivit, nature du march, disponibilit des ressources, etc. Il faut considrer ces lments dans lvaluation des solutions potentielles, sans oublier didentifier les avantages et les inconvnients de chacune. Justifier ce choix afin de mettre en lumire votre raisonnement et la logique de votre dcision. Proposer une mise en uvre de la solution choisie en trois temps : court, moyen et long terme.

3.1 valuation des solutions potentielles

3.2 Choix de la solution 3.3 Mise en uvre de la solution retenue