ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO

LEONARDO BARRETO DA MOTTA MESSANO

CARLA VIDAL GONTIJO MESSANO

RESUMO: O ciclo de vida organizacional da empresa independe do ciclo de vida das pessoas fsicas envolvidas nesta, sejam seus fundadores, seus proprietrios ou seus administradores. A preservao da atividade empresria vem sendo amplamente discutida no meio jurdico, pois cada vez mais se percebe, numa viso interdisciplinar, a importncia deste tema, no somente sobre os aspectos normativos que envolvem uma organizao empresria, mas tambm o aspecto econmico e social que so indissociveis. Em empresas familiares, o problema da sucesso e continuidade adquire um significado ainda maior. Indicadores apontam que a maior parte das empresas familiares so vendidas ou dissolvidas a partir do falecimento ou retirada do scio fundador. O fracasso desses negcios na continuidade das empresas familiares para alm da posse de seus fundadores tem graves conseqncias sociais e econmicas.

Palavras chave: Sucesso. Empresa Familiar. Continuidade.

Especialista em Direito Tributrio pela Fundao Getlio Vargas, Mestrando em Direito de Empresa pelo Programa de Ps-Graduao strictu sensu da Faculdade de Direito Milton Campos. Mestranda em Administrao pelo Programa de Ps-Graduao strictu sensu da Faculdades Pedro Leopoldo Campos.

THE FIGURATIVE ANALYSIS OF THE FAMILY COMPANY AND SUCCESSION

Abstract: The organizational life cycle of the company depend on the life cycle of the individuals involved in this, whether its founders, its owners or its administrators. The preservation of entrepreneur activity has been widely discussed in the legal, as more can be seen, an interdisciplinary view, the importance of this issue, not only on the regulatory aspects that involve an organization businesswoman, but also social and economic aspects which are inseparable. In family businesses, the problem of succession and continuity acquires even greater significance. Indicators show that the majority of family businesses are sold or dissolved from the death or removal of a founding member. The failure of these businesses in the continuity of family businesses in addition to possession of its founders has serious social and economic consequences.

Keywords: Succession. Family Business Continuity.

ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO

SUMRIO: 1. Balizamentos introdutrios. 2. Unicidade Figurativa antes do Planejamento Sucessrio 2.1. Famlia 2.1. Dos Sucessores 3. Patrimnio 4.1. Organizao Patrimonial 5. Empresa 5.1 Conselho nas Empresas Familiares 5.1.1. Conselho Familiar 5.1.2 Conselho Societrio e Protocolo Familiar 6. Referncias bibliogrficas. 1. BALIZAMENTOS INTRODUTRIOS Max Weber (1946)1, um dos grandes socilogos alemes, foi um dos primeiros a identificar a importncia do fundador de uma organizao a ter de entregar o poder a um sucessor que pudesse solidificar as estruturas administrativas necessrias para o desenvolvimento contnuo de uma sociedade empresria. O autor ainda se referiu a este processo como a institucionalizao do carisma e disse que esta se traduz em um dos maiores desafios de um lder. A empresa familiar aquela que rene mais condies de programar uma combinao vencedora entre a tradio e mudana, e um dos mecanismos para que isto acontea a influncia positiva do planejamento estratgico pelos valores, crenas, propsitos e pela histria da famlia, caractersticas essas observadas em uma organizao. Um membro da famlia empresria usualmente tem a viso da empresa como importante parte da identidade familiar, como patrimnio e como fonte de segurana financeira que possibilitar a satisfao de suas expectativas de vida. Neste aspecto, a empresa funciona como me, cuja funo nutrir e unir os membros familiares. Por outro lado, os administradores tm uma viso de estarem as suas carreiras vinculadas empresa e tendem a considerar o negcio como veculo para a realizao profissional e econmica (Lansberg)2. O encaminhamento do processo da sucesso pode ser avaliada pelos inmeros casos que, nos ltimos anos, somaram as estatsticas em vrias empresas no Brasil, perfazendo
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WEBER, Max. The theory of social economic organization. (T. Parsons. Trans.) New York: Oxford University Press, 1946. 2 LANSBERG, Ivan. The Succession Conspirancy. Family Business Review. Disponvel em: <www.lgassoc.com/Articles/customer-files/116-TheSuccessionConspiracy.pdf> Acesso em 30/11/2009.

comum a expresso: pai rico, filho nobre, neto pobre3. O que se pretende com o planejamento sucessrio no sintetizar nessa expresso, afirmando que na sua ausncia a funo social da empresa ser perdida. O que importa verificar que o assunto sucesso, quando no tratado no seu devido tempo, acarreta srios problemas posteriores para a organizao empresria, para a famlia empresria e consequentemente para a comunidade envolvida. A expectativa de muitos fundadores de que as coisas se resolvero por si s, com o passar do tempo, conforme relata Bernhoeft (1989, p. 41). Os inmeros litgios no resolvidos e o consequente desaparecimento da empresa ou a venda tm sido frequentes e em proporo maior do que a aceitvel. Uma eventual disputa no solucionada entre os membros de uma empresa familiar em pleno processo de sucesso vira conflito jurdico que acaba por desembocar no Poder Judicirio4, engessando o processo de tomadas de decises dentro da empresa, possibilitando uma eventual perda de credibilidade com instituies financeiras, fornecedores, clientes etc. Resta evidenciado que uma simples disputa judicial, notcia de jornal etc., nos permite ter uma imagem dos eventuais riscos existentes no encaminhamento de um negcio familiar sem a participao do fundador. Empresas que ganham grande destaque pelo prestgio de sua atuao, atravs de seus produtos ou servios, passam, de uma hora para outra, das pginas sociais ou econmicas para as pginas dos tribunais ou estatsticas. Merece ainda destaque, como influncia na vida da empresa, o relacionamento conjugal de seus fundadores, pois, quando tambm tratados sem um planejamento, pode, por fora legal, ocasionar srias divises no patrimnio da organizao, podendo, inclusive, criar uma srie de abalos de difcil reparao.

Trata-se de uma expresso popular brasileira em aluso s famlias que, com o decorrer das geraes, diminuem sua condio scio-econmica. 4 Para comprovar que esta questo no contempornea, o jornal Folha de So Paulo, em 13-02-1985, sob o titulo: Universidade Gama Filho tem briga de herdeiros, retrata que, em depoimento de trs horas na delegacia de Defraudaes, o economista Pedro Gama Filho, fundador da universidade que leva seu nome, acusa os trs irmos, de praticarem estelionato, extorso e falsidade ideolgica em um negcio familiar. Alm de depor sobre queixa-crime contra a famlia, Pedro citou, tambm, irregularidades financeiras que estariam ocorrendo na Universidade Gama Filho, dirigida por seu irmo. Em outra reportagem, segundo Carlos Drummond Moreira, para antiga revista Senhor, publicada em 30-03-83, a empresa familiar no est, necessariamente, fadada ao fracasso, embora um exame detalhado mostre que muitas entre as empresas concordatrias (antes de qualquer possibilidade da atual recuperao judicial) nos ltimos anos, so firmas familiares, que cometeram graves erros gerenciais devido ao despreparo ou falta de vocao dos herdeiros ou em decorrncia de uma estrutura viciada de poder dos parentes instalados na administrao.

 medida que um fundador ou proprietrio envelhece ou morre, a viso que impulsionou a empresa enfraquece ou morre com ele. Quando o foco se perde, perde-se o objetivo da empresa. Esse foco, o objetivo inicial, leva e motiva as pessoas a assumirem riscos, a crescerem e a mudarem, a imaginarem algo melhor e a trabalharem rumo a estas metas. Sem objetivo e direo, os empresrios se direcionam ao fracasso. O planejamento sucessrio envolve, portanto, at questes de ordem psicolgicas. O trauma emocional e psicolgico, que acompanha a empresa familiar, atinge at os mais fortes, que se questionam: Ser que tomei um caminho certo? Ser que mais fcil vender para um grande aglomerado? So perguntas que naturalmente surgem. Mike Cohn (1991. p.5)5 retrata que os princpios da psicologia humanista segurana, crescimento na experincia humana e razes subjacentes tomada de deciso so instrutivos para os sistemas empresarias familiares, e continua afirmando que, assim como nas reas tributrias e financeiras, a empresa precisa de um planejamento para minimizar os impactos dos custos tributrios e financeiros, o planejamento em questes humanistas no pode ser ignorado. Questes na ordem da segurana e tranquilidade, posse e afeio, respeito, autorrespeito e autorrealizao no podem ser ignorados. Portanto, se faz necessrio entender a empresa familiar e as formas para uma adequada e correta sucesso. 2. UNICIDADE FIGURATIVA ANTES DO PLANEJAMENTO SUCESSRIO A empresa, enquanto sob controle do fundador, a famlia e o patrimnio esto todos mesclados, sem nenhuma distino, constituindo quase que uma unidade. H ainda uma forte presena do fundador, ilustrada pela clssica figura do pai patriarca e da me gestora do lar. Assim, o patrimnio uno e no precisa ser dividido e a relao entre o fundador e a empresa vinculada a uma forte questo emocional.

COHN, Mike. Passando a tocha: como conduzir e resolver seus problemas da sucesso familiar. Traduo Marisa do Nascimento Paro; reviso tcnica Heitor Jos Pereira. So Paulo: Makron, MacGraw-Hill, 1991. p. 5.

Figura 1. Unidade de Sistemas Fonte: Passos et al (2006, p. 57).

A figura acima representa a empresa de controle do fundador e simboliza os anos de nascimento e crescimento do negcio. A famlia, o patrimnio e a empresa esto todos mesclados e sem nenhuma separao formal, constituindo quase uma coisa s. Este estgio traz questes importantes para a organizao empresria, como rapidez nas decises, permitindo acompanhar novas tendncias do mercado face o comando centralizado. Os trs subsistemas comeam a se tornar mais complexos quando h a alternncia da primeira para a segunda gerao da famlia de sua organizao empresria. Neste momento, quando h o ingresso de outros membros da famlia na gesto da sociedade, passa a ter importncia a anlise de cada um dos subsistemas, uma vez que passar a ter relevncia a observao diferenciada de cada um deles. O planejamento consistir na identificao definida e separada de cada um destes subsistemas, permitindo ao fundador e a seus familiares um maior controle sobre a sociedade.

Figura 2. Bases do empreendimento familiar Fonte. Passos et al (2006, p. 59).

Bernhoeft (2006)6 elucida ainda que a finalidade do planejamento sucessrio que a famlia empresria discuta os valores da famlia, formalizando instrumentos que possibilitem a profissionalizao da atividade empresria, atravs de mecanismos que definam o que se entende por famlia, remunerao de seus membros, familiares que trabalham na empresa, utilizao de bens e instalaes, cdigo de tica, patrimnio, entre outros. O planejamento ferramenta fundamental para o sucesso de qualquer empresa, e o planejamento sucessrio permite alinhar valores da famlia com a cultura da organizao, sendo a sua falta apontada como uma das mais importantes razes porque vrias empresas da primeira gerao no sobrevivem em relao aos seus fundadores. Resta claro, portanto que o momento mais propcio para o surgimento de conflitos durante o processo de sucesso, representando este o foco mais provvel de instabilidade no equilbrio dos mundos familiar, corporativo e societrio. Assim, com o intuito de minimizar ou extinguir tais riscos na utilizao de instrumentos de um planejamento que se tem o condo de definir, resguardar a estabilidade e a harmonia entre estes subsistemas. 3. FAMLIA O envolvimento dos membros da famlia no processo de sucesso de suma importncia, uma vez que, conforme demonstrado, relevante a viso e o reconhecimento do planejamento como forma tambm de estruturao futura da famlia. A falta de estruturao familiar ocasiona briga entre os familiares, levando o sucedido a tomar decises que podem prejudicar a vida til da atividade empresria, como uma diviso da empresa para que cada filho possa realizar seus sonhos e implementar seu estilo. Esta diviso pode at ter um aspecto justo, mas no acoberta a vontade do pai em relao unio dos filhos. O fundador cria uma empresa a partir de um sonho pessoal e chega ao fim da vida com dificuldade em compartilhar os seus valores com a segunda gerao. Esta passagem precisa ser o projeto de toda a famlia.

PASSOS, dio, BERNHOFT, Renata, BERNHOFT, Renato, TEIXEIRA, Wagner. Famlia, famlia, negcios parte: como fortalecer laos e desatar ns na empresa familiar. So Paulo: Editora Gente, 2006, p. 62.

Bernhoeft (1989, p. 109)7 afirma que exatamente pelas dificuldades que possam ser enfrentadas no seio familiar que estes assuntos devem ser tratados ainda na presena do fundador, pois, desta forma, ele poder exercer sua autoridade moderadora, o que se tornar impossvel aps sua morte. Partindo dessas premissas sobre a famlia, resta claro a convenincia de identificarmos o que um seio familiar e suas caractersticas. A famlia, segundo o Dicionrio Melhoramentos8, o conjunto de ascendentes, descendentes, colaterais e afins de uma mesma linhagem. Pai, me e filhos. Grupos constitudos pela reunio de gneros afins. Bernhoeft (1989, p. 110)9 retrata que este tema encontra ressonncia em todos ns, pois todos vivemos em uma famlia ou temos a possibilidade de criar uma e, portanto, falar sobre famlia retratar algo que faz parte da nossa experincia. Lgico se faz que o conceito de famlia vem se modificando ao longo do tempo, atravs das inmeras transformaes sociais ocorridas, havendo, por exemplo, um indcio de reconhecimento, como unidade familiar, a unio homoafetiva10. A base de famlia, que se busca para um planejamento sucessrio, a relao de afins existente, fundamentada em histria comum e cultura prpria. Bernhoeft (1989, p. 111)11 elucida algumas etapas que se mostram teis para encaminhar um processo de sucesso como a de identificar a origem da famlia, que est vinculada comunidade e histria. Estas tradies e vnculos atrelam o comportamento dos membros familiares, ou at mesmo se a famlia produto recente de seu fundador. O autor continua estabelecendo que deve-se buscar a relao da famlia empresa, analisando se o prestgio da famlia est vinculado ao sucesso da empresa ou vice-versa, ou se so dependentes, bem como, se h separao famlia e empresa do ponto de vista econmico e social. Retrata ainda sobre a anlise da representatividade de participao da famlia na comunidade social, econmica e poltica.

BERNHOEFT, Renato. Empresa Familiar: sucesso profissionalizada ou sobrevivncia comprometida. 2 ed. So Paulo: Nobel, 1989, p. 109. 8 Melhoramentos Mini Dicionrio da Lngua Portuguesa. So Paulo: Companhia Melhoramentos, 1997. 9 BERNHOEFT, Renato. Empresa Familiar: sucesso profissionalizada ou sobrevivncia comprometida. 2 ed. So Paulo: Nobel, 1989, p. 110. 10 Os ministros do Supremo Tribunal Federal (STF), ao julgarem a Ao Direta de Inconstitucionalidade (ADI) 4277 e a Arguio de Descumprimento de Preceito Fundamental (ADPF) 132, reconheceram a unio estvel para casais do mesmo sexo. 11 BERNHOEFT, Renato. Empresa Familiar: sucesso profissionalizada ou sobrevivncia comprometida. 2 ed. So Paulo: Nobel, 1989, p. 111

Elucida tambm o autor sobre a estrutura familiar, na qual se deve buscar se existem divises entre os membros da famlia, como divergncia entre irmos, histrias de separao conjugal e interesses divergentes. A identificao dos agregados ressalta importncia em razo de no ser a famlia constituda somente sob o critrio de seleo do fundador, mas tambm pela escolha do cnjuge que cabe a cada ente familiar, de acordo com simpatias e interesses. Essas escolhas mltiplas proporcionam o aumento da diversificao de interesses no crculo familiar. Por ltimo, elucida a importncia da me e da sade, onde aquela, por ser geralmente responsvel no processo de formao dos filhos, no poder ser deixada de lado no momento de um planejamento, alm da importncia da sade da famlia, porque uma repentina sada de um dos membros gera srias dificuldades nesta e na empresa, trazendo a importncia do historio mdico da famlia. Visto tais etapas, resta claro que a tarefa do fundador desenvolver uma ideologia estvel e coerente para a famlia navegar entre os escolhos e durante a segunda gerao. LODI (1994. p. 7)12 afirma que o fracasso da famlia est vinculado incapacidade de transposio da individualidade e na transformao do sonho no projeto da segunda gerao. Lodi afirma que, com frequncia, a segunda gerao produz negcios com objetivos obscuros, lealdades divididas e motivao baseada no dinheiro. Assim, uma liderana individualista e arrogante, que no considera as expectativas dos demais membros do grupo, est mais apta a fracassar ao tentar substituir o fundador. Os mais velhos temem que a gerao seguinte dissipe a fortuna, sendo que a nica coisa que podem transmitir a seus descendentes para uma fruio do planejamento sucessrio so os fortes valores morais e bom senso. necessrio criar uma determinao para administrar os conflitos com fidelidade e amor, uma vez que os conflitos viro, dada a fora dos interesses individuais, estando a os valores da famlia e a vontade de resolver positivamente. Mike Cohn (1991, P. 43)13 ressalta que o comprometimento pessoal de membros da famlia em relao empresa essencial para que o sistema se mantenha num estado saudvel. Quando no h disponibilidade de comprometimento familiar, o empresrio deve
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LODI, Joo Bosco. A tica na empresa familiar. So Paulo. Pioneira. 1994. p. 7. COHN, Mike. Passando a tocha: como conduzir e resolver seus problemas da sucesso familiar. Traduo Marisa do Nascimento Paro; reviso tcnica Heitor Jos Pereira. So Paulo: Makron, MacGraw-Hill, 1991. p. 43.

considerar a contratao de gerentes ou a venda da empresa a empregados ou terceiros. Ressalta-se que o comprometimento perfaz o interesse mental e emocional em relao empresa. 3.1 DOS SUCESSORES No existem imposies legais para a escolha de um sucessor, devendo ser um procedimento interno de cada organizao. Nas empresas familiares, o procedimento de cesso de posio pelo sucedido e, consequentemente, o assumir do novo posto pelo sucessor, no um procedimento simplrio. O trabalho da famlia, com o objetivo de haver uma sucesso slida e eficaz, comea muito antes do prprio processo de transferncia da sociedade. Pode-se dizer que comea do bero e, ao longo deste caminho que separa a infncia do momento de transferncia, muitas medidas podem ser tomadas. Segundo Adachi (2006, p. 200)14, o sucessor natural o filho15, sendo esta deciso fundamentada mais em cunhos emocionais do que racionais. Retrata ainda o autor que esta tradio de os pais passarem para os filhos o ofcio, remonta histria do ser humano, e que j se tornou uma predisposio natural. Leone (2005, p. 108)16 informa que 100% (cem por cento) de um determinado grupo de empresas familiares entrevistadas preferiam que um dos seus filhos, ou algum membro da famlia, sucedesse na empresa17.

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ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: gesto da empresa familiar e gesto de conflitos. So Paulo: Atlas, 2006. p. 200 15 Adachi (2006, p. 119) afirma que herdeiro sempre comparado com o pai. inevitvel que um herdeiro se depare com o a obrigao de enfrentar e de conviver com o sucesso da gerao anterior, ou seja, ele recebe, junto com a herana, um compromisso com a empresa, com a famlia e com a comunidade, que esperam dele resultados to bons ou melhores que os produzidos pelos seus antepassados. Com isso, comparaes sempre sero feitas e, geralmente, da forma mais perniciosa possvel, especialmente dentro do ambiente de trabalho. Se o sucessor no se envolver em assuntos importantes, ser chamado de preguioso; quando se envolver demais e errar demais, ser taxado de incompetente; se no atuar em nenhum dos dois extremos, ser considerado como uma pessoa sem personalidade; se for hbil o suficiente para fazer o negcio crescer e prosperar, diro que recebeu tudo de mos beijadas. Ainda nesse sentido, se o herdeiro decidir no participar da empresa e vender o negcio, ser acusado de apenas desejar uma vida mansa. A repercusso e a intensidade desses comentrios maldosos somente so minimizados com o apoio do fundador durante o processo sucessrio, e desaparecem com o tempo, quando o herdeiro, conquistando o seu espao, adquire o respeito pelos demais. Todos os membros da organizao devem ser preparados para o processo sucessrio. 16 LEONE, Nilva Marida de Clodoaldo Pinto Guerra. Sucesso na empresa familiar: preparando as mudanas para garantir sobrevivncia no mercado globalizado. So Paulo: Atlas, 2005. p. 108.

Ocorre que h casos em que os filhos no se interessam em ser os sucessores na organizao empresarial dos pais18, buscando a criao da prpria identidade pessoal e profissional, gerando conflitos. Nestes casos, a contratao de executivos pode ser uma sada, desde que acompanhada de um efetivo acompanhamento pela famlia da gesto do executivo. H famlias que, em que pese os herdeiros no se interessarem pela sucesso, se interessam pela continuidade da empresa e por isto entendem do negcio familiar e cobram resultados dos executivos que esto gerenciando a empresa. Adachi (2006, p. 201)19 escreve que no raro que as aspiraes criadas pelos pais para seu prprio filho sejam antagnicas com relao s expectativas do filho para si mesmo. O conflito surge no momento em que as aspiraes so confrontadas. O autor continua que no processo sucessrio, alm das aspiraes que o filho tem sobre si prprio e das aspiraes que o pai imagina com relao ao filho, devem-se considerar as aspiraes que o pai deseja para si mesmo. O processo de desenvolvimento do sucessor est dividido em trs bases distintas: A formao de base dos sucessores, o plano de desenvolvimento e as medidas de carter organizacional e jurdico (LODI, 1987, p. 9)20. Ao retratar a primeira base, tambm chamada de bero, afirma que o futuro do sucessor a educao que ele recebeu de sua famlia, vocao despertada pelo legado de seus pais, o prprio comprometimento tico da famlia com a educao de seus filhos. O autor retrata ainda:
O carter da famlia , pois, o primeiro marco na viagem do futuro sucessor. Nesta transmisso da vocao da famlia, os filhos adquirem tambm uma metodologia de vida, aprendem a gerir os grandes momentos,
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LODI (1978, p. 11) relata que os parentes no so os melhores scios e fundamenta sua frase no sentido de que a profissionalizao no implica na descaracterizao como firma familiar, pois os parentes mais aptos podem permanecer na firma como profissionais. A verdadeira soluo adquirir um alto grau de profissionalizao, utilizando recursos e pessoas da famlia dirigente, e conseguindo uma boa mistura de familiares e no-familiares. O importante minimizar os efeitos da presso familiar. 18 Gracioso (1987) retrata que difcil a qualquer famlia possuir suficiente nmero de membros da famlia competentes, para preencher todos os cargos administrativos requeridos pela empresa ao longo da sua vida. Para resolver essas lacunas devem contratar administradores competentes fora da famlia e criar condies para que permaneam trabalhando na empresa. Para isso a famlia deve estudar pormenorizadamente quais as vantagens em se trabalhar em uma empresa familiar quando comparadas a um emprego em uma empresa no familiar. Estes fatores devem ser explorados no processo de recrutamento, e as vantagens comparativas devem ser mantidas pelos proprietrios. 19 ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: gesto da empresa familiar e gesto de conflitos. So Paulo: Atlas, 2006. p. 201. 20 LODI, Joo Bosco. Sucesso e conflito na empresa familiar. So Paulo, Pioneira, 1987. p. 9.

as fases de transio, o respeito pelas pessoas, a devoo ao estudo, o cultivo dos mestres, as grandes amizades, o compromisso do amor, a atitude diante dos conflitos interpessoais, o valor do trabalho, o respeito pelos valores democrticos, o amor pela ptria, o compromisso com a verdade.

Assim, junto da influncia familiar e o estudo em entidades de ensino slidas, proporciona as descobertas e o desenvolvimento e amadurecimento moral e intelectual do ser, o que talvez seja o maior objetivo da vida do ser humano. Lodi (1987, p. 10)21 coloca que o trabalho fora da empresa familiar proporciona o acmulo de experincia, viabilizando ao jovem encontrar sua verdadeira identidade, sem a proteo do seu sobrenome, proporcionando, no futuro, valor comparativo com as decises de sua empresa. Ressalta-se tambm a importncia e utilidades para os jovens na abertura de uma pequena empresa, onde possam aprender, como generalistas, todas as realidades da vida empresarial, desde a venda at a contabilidade. A segunda base traduz-se no desenvolvimento dos sucessores, consistindo no conhecimento dos negcios, o que requer iniciar na empresa as atividades e operaes das mais simples at s mais complexas. Outro ponto que perfaz esta segunda base a educao continuada, na formao e reciclagem dos conhecimentos em instituies de renome na rea de atividade da empresa. A escolha do cnjuge ou companheira(o) do sucessor auxilia diretamente no carter e atitude diante da vida. Alm destes, verifica-se tambm o sucessor em seu ambiente social, o desenvolvimento cultural e poltico. J a terceira fase refere-se s modificaes estruturais da empresa para a preparao na carreira do sucessor e facilitao do seu poder perante a organizao, garantindo-lhe atravs de participao societria, ou por instrumentos legais, a sua entrada na empresa. Nada pior do que uma sucesso decidida sobre o inventrio, quando o conflito familiar acentua as foras centrfugas dos interesses pessoais imediatistas, os dios e a luta pelo poder. Assim, o ingresso de um herdeiro sem preparo na empresa familiar traz consequncias imediatas para a organizao como um todo, o que, verificada a importncia do desenvolvimento do sucessor, quase nenhuma empresa familiar se preocupa com critrios para o ingresso de familiares na empresa.

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LODI, Joo Bosco. Sucesso e conflito na empresa familiar. So Paulo, Pioneira, 1987. p. 10.

Alm de uma anlise positiva no desenvolvimento dos sucessores, possvel fazer uma anlise negativa, no sentido de o que no se deve fazer no treinamento de um sucessor, erros estes que so usualmente cometidos pela falta de experincia e pelo excesso de sentimentalismo (Lodi, 1987, p. 21)22. H grave prejuzo na permisso de ingresso de parentes sem critrios objetivos, sem avaliao anterior, oferecendo qualquer funo, colocando os sucessores em funo de assessoria, ou mesmo deixar o sucessor numa s empresa ou somente no escritrio central ou fazer do sucessor somente um observador. Resta claro a necessidade de gerenciamento dos membros da famlia para uma adequada e correta organizao empresarial que permitir identificar o subsistema famlia proporcionando maiores garantias ao planejamento sucessrio. 4. PATRIMNIO O subsistema patrimnio formando por tudo a que os herdeiros tero direito por fora de lei, incluindo, portanto, imveis, investimentos, participaes em outras companhias, alm da prpria empresa. Desde os primeiros passos de uma empresa familiar, o fundador dedica toda a sua ateno em sua atividade, e acaba, por consequncia, em destinar a maior parte de seus recursos financeiros na prpria empresa. Usualmente, o fundador no tem preocupao na formao de um patrimnio pessoal, sendo a empresa o prprio patrimnio. Passos et al (2006 p. 91)23 relata que h uma tendncia no aumento familiar de forma mais rpida do que a estruturao da organizao empresria, o que se faz um ponto de conflito entre os familiares, j que naturalmente ningum est disposto a reduzir a qualidade de vida de sua famlia. Portanto, deve haver um objetivo na preservao do patrimnio na famlia, garantindo recursos para os descendentes e uma efetiva proteo patrimonial. O desafio na manuteno do equilbrio entre as demandas da empresa e da famlia. O autor recomenda ateno ao planejamento patrimonial, pois esse garantir ao fundador e sucessores a certeza de que suas necessidades estejam sendo atendidas.
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LODI, Joo Bosco. Sucesso e conflito na empresa familiar. So Paulo, Pioneira, 1987. p. 21 PASSOS, dio, BERNHOFT, Renata, BERNHOFT, Renato, TEIXEIRA, Wagner. Famlia, famlia, negcios parte: como fortalecer laos e desatar ns na empresa familiar. So Paulo: Editora Gente, 2006, p. 91.

Outro benefcio do planejamento patrimonial a separao dos bens dos riscos da empresa dos riscos pessoais. No caso da empresa passar por dificuldades, os scios devem contar com um lastro financeiro e patrimonial prprio que lhes garanta a independncia em relao aos resultados. De forma contrria, eventual dificuldade na pessoa fsica dos scios no poder interferir na gesto financeira da companhia. Faz-se de igual importncia, decorrente da necessidade de garantia patrimonial, observar a confuso existente na famlia empresria sobre a propriedade e sua administrao e o retorno que estes institutos devem proporcionar. O proprietrio de uma empresa, em uma ideia preliminar, o dono da empresa. Adachi (2006. P. 56)24 expe que havendo uma ao ou quota, passa a existir uma relao de sociedade entre os donos desses ttulos, no qual todos se tornam proprietrios de uma parcela ideal da sociedade. Trata-se de uma parcela do patrimnio que se encontra investida numa sociedade e, por se tratar de investimento, deve ser remunerado. J o conceito de administrador est associado ao conceito de negcio, entendendo-se por administrador os membros da diretoria executiva, presidente, membros do conselho de administrao, quando existir. Assim, denota-se que o administrador a pessoa responsvel pela conduo dos negcios da empresa, e seu vnculo com a empresa deve ser puramente profissional, possuindo, portanto, direitos e obrigaes decorrentes desta relao, como a remunerao pelo servio prestado. Adachi (2006, p. 62)25 prescreve que a diferenciao da remunerao entre servio prestado e a do capital constitui a eliminao de um dos principais motivos de conflitos dentro das empresas familiares. Ora, o proprietrio, entendendo que deve ser remunerado somente como forma de investimento do recurso posto na sociedade, o segrega da ideia de que a empresa dever sustent-lo. Assim, no ponto de vista patrimonial, o patrimnio deve suprir a demanda familiar por bens e servios necessrios sua preservao, lembrando que, nas geraes seguintes, h uma tendncia no aumento da demanda e de liquidez, fruto do crescimento familiar. Em razo desta contnua necessidade, uma organizao patrimonial perfaz uma segurana maior

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ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: gesto da empresa familiar e gesto de conflitos. So Paulo: Atlas, 2006. p. 56. 25 ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: gesto da empresa familiar e gesto de conflitos. So Paulo: Atlas, 2006. p. 62

para a famlia empresria, sendo o meio adequado para separar os riscos da empresa dos riscos pessoais, numa via de mo dupla. 4.1 ORGANIZAO PATRIMONIAL A primeira etapa neste subsistema o conhecimento do patrimnio total existente e ligado de forma direta e indireta na organizao empresria, permitindo assim, em um vis de proteo, o conhecimento da extenso patrimonial e, por conseguinte, da valorizao deste patrimnio atravs de avaliaes tcnicas26. Deve ser observado se esto ou no lanados de forma correta na contabilidade da empresa para uma adequada organizao. O planejamento sucessrio busca a conciliao da gesto, famlia e patrimnio, sendo que, nesse ltimo aspecto, a inteno da definio na diviso dos bens entre os herdeiros e quando haver esta diviso. J retratado nesse trabalho que a simples diviso, oriunda do direito sucessrio estabelecido pela legislao civil, pode ter graves impactos na organizao empresria, podendo inclusive alterar a composio societria. Adachi (2006, p. 246) afirma que a gesto patrimonial merece uma especial ateno, devendo haver distino quanto ao patrimnio particular, comum e da empresa, e continua:
O patrimnio particular aquele que pertence exclusivamente a um familiar, sobre o qual ele possui total controle e domnio, e no deve ser objeto de discusso do Conselho Familiar, a menos que o prprio proprietrio deseje. O patrimnio comum costuma englobar propriedades, que foram partilhadas em fraes ideais entre os herdeiros (a residncia que pertencia aos pais, a casa na praia, o stio onde passavam o final de semana e frias, ou ainda o apartamento onde moram os avs). Podem tambm ser bens mais cobiados, como coleo de objetos de valor, lanchas, helicpteros e avies

O autor assevera que no patrimnio comum que costuma surgir um dilema entre a famlia, pois envolve decises como ter e no poder usar ou poder usar e no poder ter. A ateno deve ser focada no conceito de propriedade e em seus reflexos jurdicos, fiscais e financeiros.
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imperioso ressaltar a responsabilidade patrimonial do devedor conforme descreve o art. 591 do CPC. A responsabilidade patrimonial engloba bens presentes e futuros, constantes no patrimnio do executado devedor na data do incio do processo executivo e condenatrio bem como os bens adquiridos pelo mesmo devedor-ru durante o tramitar do processo. Assim, qualquer organizao patrimonial no deve ferir direitos de credores.

A estipulao de normas sobre a gesto de patrimnio comum deve ser observada em protocolo familiar, sendo necessrio que venha a ser administrado pela famlia. O protocolo familiar dever dispor sobre doao ou testamento, instituio do usufruto, clusulas restritivas, constituio de holding familiar, pactos antenupciais, contrato de convivncia (unio estvel), definio na Sociedade Annima (aes preferenciais e aes ordinrias), interdio, acordo de acionistas, nomeao do curador especial para menores (testamento), formao de conselho. A partir de consenso no protocolo familiar, passa-se a definio na adoo de estruturas societrias para resguardar e separar diretamente o patrimnio da pessoa fsica dos scios, colocando em uma pessoa jurdica com finalidade social exclusiva para a administrao do patrimnio. Resta claro que a constituio de uma empresa patrimonial poder ser realizada antes ou sem um protocolo familiar. Assim, cria-se uma pessoa jurdica controladora de patrimnio e denominada empresa patrimonial, em cujo nome constaro as expresses Empreendimentos, Participaes ou Comercial Ltda.. Esta empresa recebe todos os bens de seus scios, os quais passam a deter apenas quotas da empresa, sendo ela normalmente constituda sob a forma de uma sociedade limitada (BERGAMINI, 2009)27. Esta sociedade ter por objetivo resguardar e afastar da atividade operacional da organizao empresria o patrimnio adquirido ao longo dos anos por esforo do fundador e de seus familiares. Assim, na empresa patrimonial no aconselhvel a obteno de emprstimos financeiros nem mesmo a contratao de funcionrios, sendo que a nica receita ser da administrao e gerenciamento patrimonial. As vantagens de uma organizao patrimonial, atravs da criao de uma empresa patrimonial, so perceptveis inclusive numa viso tributria e no tempo da sucesso. As vantagens tributrias so identificadas inicialmente quando comparadas ao procedimento de inventrio. A tributao de herana e doao no inventrio varia entre 4,25% e 5% do valor do patrimnio, enquanto a tributao na sucesso das quotas ou aes de uma empresa pode variar entre 2,5% ou 5%. Ressalta-se ainda o tempo de durao de um inventrio que pode
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BERGAMINI, Adolpho. A Constituio da empresa denominada Holding Patrimonial como forma de reduo da carga tributria da pessoa fsica, planejamento sucessrio e retorno de capital sob a forma de lucros e dividendos, sem tributao. Disponvel em: <http://www.advogado.adv.br/estudantesdireito/universidadeibirapuera/adolphobergamini/constituicaoempresa.htm>. Acesso em 11 abr. 2009.

chegar a 05 (cinco) anos ou mais. Por outro lado, quando decorrente de uma organizao e planejamento, o tempo de durao pode cair para 30 (trinta) dias, sem contar o custo dos honorrios advocatcios. Outro ponto se perfaz sobre a tributao dos rendimentos em uma empresa patrimonial que, em mdia, de 11,33% das receitas. Mantendo este patrimnio na pessoa fsica, o rendimento pode ser tributado a 27,5% pelo Imposto de Renda Pessoa Fsica. A tributao em uma eventual venda de bens imveis numa empresa patrimonial de 5,93% + 0,8% (1,2% IR + 1,08% CSLL + 3% COFINS + 0,65% PIS + 0,8% AIR) sobre o ganho de capital, enquanto na pessoa fsica de 15%. Portanto, resta evidente o benefcio no aproveitamento dos incentivos fiscais sobre a tributao dos rendimentos dos bens quando do recebimento de aluguis, lucros e dividendos, juros, transferncia de bens etc. A concentrao do patrimnio familiar facilita a gesto coletiva disciplinando a participao de cada membro da famlia, evitando a contaminao de eventuais conflitos familiares no ambiente das empresas em face da despersonalizao proporcionada pela formao da pessoa jurdica. O processo judicial de inventrio torna extremamente lenta a partilha, refletindo negativamente na continuao dos negcios. Assim a facilitao da sucesso hereditria atravs da organizao patrimonial favorvel para a continuao da atividade empresria. 5. EMPRESA Dentro do processo de planejamento sucessrio, a profissionalizao pr-requisito, para que o momento de troca do basto entre sucessor e sucedido se faa de forma plena e segura, garantindo a atividade da organizao empresria. A sucesso da empresa deve ser analisada tanto em seu aspecto gerencial como formal. Observa-se nas empresas a falta de uma estruturao adequada para garantir um correto amoldamento da sua atividade e da composio familiar na estrutura societria. A sucesso uma mudana que provoca alteraes profundas na vida da empresa.

Em uma anlise gerencial, Gracioso (1987)28 defende que devem ser analisados os cenrios, definindo os objetivos e estabelecendo estratgias e planos de ao, envolvendo toda a organizao, que iro permitir o atingir dos objetivos previamente definidos. Assim, o autor retrata que necessrio que a famlia compartilhe uma viso comum a respeito de si mesma e uma viso comum a respeito da empresa, sua misso, desenvolvimento, valores, remunerao dos scios etc. Devem ser criadas instituies de governana para a empresa com foco nas funes, estruturas, operaes, avaliaes do corpo de diretores, alta administrao etc. Continua o autor afirmando que esta prtica constri pontes e cria coeso ou, pelo menos, possibilita a discusso de pontos onde haja desacordo. Portanto, a separao clara de funes de cada membro da famlia proprietria, do corpo de diretores ou gerentes subordinados a eles e da alta administrao, de igual importncia para a perpetuao da empresa. Gracioso (1987)29 assevera ainda que:
Devem estar definidos, por escrito, e cumpridos, claramente os limites da autoridade e responsabilidade de cada um, evitando-se, ao mximo, a superposio de funes. A falta de semelhante formalizao frequentemente redunda em hostilidades e maus entendidos, resultando em perda de efetividade e eficincia em todo o sistema, bem como tira o norte e confunde os subordinados e toda a empresa. Esta distribuio de funes deve ser revista em intervalos pr-fixados, em funo das constantes mudanas do mercado e as consequentes novas demandas da empresa.

Bernhoeft (1989, p. 122) relata que o processo de sucesso deve, preferivelmente, ser realizado em um fase estvel da organizao, em que pese admitir excees pelo processo sucessrio atuando na soluo de conflitos. Afirma ainda a importncia nos denominados velhos da casa, funcionrios que possuem concentrao de poder ou informao, avaliao de lutas pelo poder dentro da empresa, conhecimento da empresa, capacidade para inovao, imagem e recursos humanos. Conclui o autor que o papel do fundador e sucedido consiste na preparao e organizao (pessoal) para as mudanas decorrentes do processo de sucesso, conhecimento dos centros de poder existente dentro da empresa, administrao das resistncias, evitar dependncias (pessoas e produtos) que possam colocar em risco a sobrevivncia do seu negcio e profissionalizao da estrutura e mentalidade organizacional.
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GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratgico orientado para o mercado. So Paulo: Atlas, 1987. GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratgico orientado para o mercado. So Paulo: Atlas, 1987.

Assim, a sociedade formada pelo conjunto de proprietrios, e a participao societria sedimentada na titularidade de suas aes ou quotas, conforme o tipo societrio escolhido. Neste panorama, aqueles que detm a maioria da participao societria tero o controle da organizao, assegurada a tomada de decises. Modesto Carvalhosa (1984, p. 122)30 assim dispe:
O controle societrio pode ser entendido como o poder de dirigir as atividades sociais. Essa noo tem um sentido material e substancial, devendo-se entend-lo como o poder efetivo de impor a vontade nos atos sociais e, via de consequncia, de dirigir o processo empresarial que o seu objetivo.

Por outro lado, fica evidente que, conforme o tipo societrio escolhido (sociedade limitada ou sociedade annima, entre outras), o controle societrio no representa necessariamente a titularidade da maioria das aes ou quotas da sociedade, mas o domnio da quantidade suficiente de aes ou quotas que permitam controlar e influenciar o destino da empresa e dos negcios. Sobre controle acionrio, Adachi (2006, p. 196)31 cita que a Ford Motors Company um exemplo de empresa familiar cuja famlia controla o destino dos negcios com apenas 12% (doze por cento) de participao societria. A organizao da empresa em seu aspecto formal detm sua importncia na medida em que ocorre a transferncia para a segunda gerao. observado que a participao societria do fundador diluda entre seus herdeiros, diluindo consequentemente o controle societrio, sendo comum, dentro de uma cultura brasileira, os herdeiros receberem, de forma igualitria, o controle societrio, no se cogitando a possibilidade de outras formas de diviso. Adachi (2006, p. 197)32 descreve formas de destinar o controle societrio33 iniciando pelo procedimento mais comum que a diviso igualitria, quando os filhos recebem o mesmo quinho do patrimnio dos pais, ficando cada um com uma participao
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CARVALHOSA, Modesto. Acordo de acionistas. So Paulo: Saraiva, 1984, p. 122. ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: gesto da empresa familiar e gesto de conflitos. So Paulo: Atlas, 2006. p. 196 32 ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: gesto da empresa familiar e gesto de conflitos. So Paulo: Atlas, 2006. p. 197 33 ADACHI (2006, P. 198) descreve que a consolidao do controle societrio em apenas um herdeiro pode ser uma soluo com o objetivo de manter a empresa com caractersticas semelhantes empresa dos fundadores, ou seja, empresa de um s dono, porm as restries legais e emocionais dificilmente permitem que isso seja posto em prtica.

proporcionalmente igual na sociedade, pulverizando o controle societrio na proporo dos herdeiros, ficando a eficcia no consenso, desenhado atravs de um acordo entre os mesmos. Uma segunda opo a diviso igualitria com a instruo de apoio ao sucessor, sendo uma soluo precria, pois impem aos filhos a vontade dos pais na escolha do sucessor, sendo tpica esta situao e que reflete uma deciso exclusiva de pais centralizadores, o que poder se desgastar e no resistir com o passar dos anos, trazendo assim conflito para a sociedade empresria. Resta enfatizar que, havendo um consenso claro na escolha do novo lder refletindo a vontade do fundador, essa forma poder ser utilizada formalizada novamente atravs de um acordo de acionistas. H uma terceira opo que destinar toda a participao societria para um filho, o que pode encontrar bice na previso legal da limitao de legtima, previsto no art. 1789 do Cdigo Civil de 200234. Esta opo capaz se a sociedade empresria e os demais bens do fundador estejam em valor equivalente de forma a respeitar a determinao legal, podendo despertar ou aprofundar sentimentos de cime e rivalidade entre irmos. Quarta e ltima opo trabalhada por Adachi se perfaz na diviso diferenciada no tocante ao controle societrio, com a criao de diferentes tipos de participao acionria, como a possibilidade prevista na legislao de aes ordinrias que do direito a voto e aes preferenciais que no permitem a voz ativa nas assembleias, com preferncia no recebimento de dividendos, sendo possvel planejar o controle societrio a apenas um herdeiro, sem partilhar de forma diferenciada o valor de patrimnio. Evidencia-se ainda que a famlia empresria, preocupada com a continuidade da atividade, deve estruturar ambiente e regras de discusso sobre os pontos de interesse da empresa, da famlia e do patrimnio. 5.1 CONSELHO NAS EMPRESAS FAMILIARES Com a profissionalizao da famlia empresria, aps amadurecimento das posies de cada um de seus membros e com uma estrutura societria e financeira mais profissional, permite a distino dos subsistemas: famlia, patrimnio e empresa. Na medida em que h a maturidade da famlia com a consequente separao de cada um destes subsistemas, h uma

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Art. 1.789. Havendo herdeiros necessrios, o testador s poder dispor da metade da herana

tendncia na criao de conselhos especficos que possibilitaro o discurso e a preservao dos interesses da famlia, desenvolvimento de uma organizao mais complexa e completa. A abertura da discusso sobre assuntos internos da famlia possibilita a criao de rgos como o conselho de famlia, escritrio de famlia e o conselho de herdeiros, evitando dissenso, brigas e conflitos. Lodi (1987, p. 82) afirma que:
As relaes entre os membros de uma famlia devem ser mantidas num nvel de respeito, acima de qualquer divergncia profissional. Mesmo um desentendimento de trabalho ou ao drstica e punitiva no devem afetar esse nvel tico de relaes com a famlia. A preservao desses canais de comunicao entre os familiares no espontnea, mas exige um esforo consciente e a criao de algumas barreiras de proteo.

J sobre a empresa no exerccio societrio, o conselho societrio e o protocolo societrio tm por funo regulamentar e minimizar os conflitos da famlia no mundo societrio. Na gesto da empresa, ainda h o conselho de administrao que atua no mundo corporativo, administrando a empresa. Passos et al (2006, p. 131)35 afirma que as estruturas no podem engessar nem a resoluo de problemas no mbito da famlia nem a tomada de deciso na administrao da empresa e, em se tornando um obstculo, algo est errado, pois o objetivo da estrutura agilizar, facilitar e tornar legtimo e transparente qualquer processo decisrio ou de gesto. Devem ser criadas instituies de governana como conselho familiar, acordo de acionistas, com descrio das suas funes, estrutura, composio e condies de expediente e outros assuntos que possam ser relevantes conforme cada caso. 5.1.1 CONSELHO FAMILIAR O conselho familiar um rgo facultativo de representantes dos interesses da famlia, cuja misso deliberar sobre o prprio atendimento das necessidades da famlia. A opo na criao de um conselho familiar deve-se ater a normatizar assuntos essenciais da famlia empresria, como o da formao educacional de seus membros, atravs
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PASSOS, dio; BERNHOFT, Renata; BERNHOFT, Renato; TEIXEIRA, Wagner. Famlia, famlia, negcios parte: como fortalecer laos e desatar ns na empresa familiar. So Paulo: Editora Gente, 2006, p. 131.

dos valores e cultura familiar, formao moral e intelectual, desenvolvimento pedaggico, descoberta de vocao pessoal, estudos universitrios e cursos de aperfeioamento. A normatizao dos valores familiares por meio do senso de justia, histria, tradio sonhos comuns, filosofia, moralidade, respeito, conduta e at mesmo um cdigo de tica, permite segunda gerao uma maior ateno aos trabalhos de propagar e manter os valores e cultura familiar, principalmente, com o ingresso dos agregados. Adachi (2006, p. 244)36 acredita ser essencial uma integrao dos agregados, transmitindo-lhes, e no impondo, o valores, cultura e histria da famlia na qual esto ingressando, proporcionando condies de evolurem por meio de incentivos educacionais e profissionais, evitando diferenas gritantes de formao nas prximas geraes. Passos et al (2006, p 131)37 coloca o conselho de famlia como um frum no qual as questes familiares interesses, conflitos expectativas, crescimento, histria, valores, tica, conduta, educao dos familiares e celebraes sejam discutidas e administradas. Prossegue que o encaminhamento dessas discusses ao conselho familiar assume responsabilidade de grande importncia, qual seja, uma transformao de conscincia e da atitude dos familiares em relao prpria histria, possibilitando uma preparao e articulao dos familiares para o desempenho de seu papel societrio. A governana familiar, mediante a criao de mecanismos38 e disposies vlidas e legais para toda a famlia, enseja ao dilogo, educao e a uma deliberao correta sobre os temas de interesse da famlia. 5.1.2 CONSELHO SOCIETRIO E O PROTOCOLO FAMILIAR O conselho societrio e o protocolo familiar so instrumentos que viabilizam e minimizam os conflitos societrios de origem familiar, sendo representado, respectivamente,
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ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: gesto da empresa familiar e gesto de conflitos. So Paulo: Atlas, 2006. p. 244. 37 PASSOS, dio; BERNHOFT, Renata; BERNHOFT, Renato; TEIXEIRA, Wagner. Famlia, famlia, negcios parte: como fortalecer laos e desatar ns na empresa familiar. So Paulo: Editora Gente, 2006, p. 132. 38 Passos, et al comenta sobre o Family Office, uma estrutura relativamente nova para as famlias empresrias no Brasil. O Family Office tem por objetivo ser um escritrio ou empresa voltado para administrao dos ativos da famlia (imveis, aplicaes financeiras lquidas, participaes em outros negcios), funcionando independente do negcio central da famlia. (PASSOS, dio; BERNHOFT Renata; BERNHOFT Renato; TEIXEIRA, Wagner. Famlia, famlia, negcios parte: como fortalecer laos e desatar ns na empresa familiar. So Paulo: Editora Gente, 2006, p. 134).

por um conselho e um documento que descreve a posio de todos ou de grupos de proprietrios sobre matrias envolvendo a sociedade empresria. Inicialmente, se faz importante uma diferenciao do acordo de acionistas39. A legislao brasileira destacou trs assuntos para um acordo de acionistas40, quais sejam: a comercializao de aes, preferncia para aquisio ou exerccio do direito ao voto. Modesto Carvalhosa (1984, p. 9), ao escrever sobre o tema, diz:
Trata-se o acordo de acionista de um contrato submetido s normas comuns de validade de todo negcio jurdico privado, concludo entre acionistas de uma mesma companhia, tendo por objeto a regulao do exerccio dos direitos referentes a suas aes, tanto no que se refere ao voto como negociabilidade das mesmas.

O acordo de acionistas tem matria definida em lei, sendo certo que conter assuntos que extrapolem tais previses, pode ensejar questionamentos quanto validade do acordo de acionistas, podendo isto afastar sua vigncia ou consider-lo nulo. Portanto, em havendo a necessidade de se tratar assuntos diversos, o mais indicado a acordo societrio ou protocolo societrio, como preferem alguns autores. Adachi (2006, p. 256) defende que o acordo de acionista um instrumento que pode ser utilizado para o gerenciamento de conflito numa empresa familiar, mas face a sua limitao e em decorrncia do mundo societrio e o mundo familiar serem mais complexos que a matria a ser abordada em um acordo de acionista, recomendvel que sejam utilizadas outras ferramentas para gerenciar os conflitos familiares, como o protocolo societrio, ao que acrescentamos, o conselho societrio. O conselho societrio, para Passos et al (2006, p. 136), estabelece diretrizes estratgicas para o conselho de administrao, as quais devem chegar diretoria executiva da empresa. Sendo assim, a famlia controladora poder influenciar, da melhor forma possvel, os destinos dos negcios, devendo inclusive avaliar os resultados da empresa. Ressalta ainda o autor que o conselho societrio deve se preocupar com a pulverizao acionria, inevitvel a todas as sociedades familiares, e continua:
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O Art. 118 da Lei das Sociedades Annimas conceitua o acordo de acionistas como: Art. 118. Os acordos de acionistas, sobre a compra e venda de suas aes, preferncia para adquiri-las, ou exerccio do direito de voto, devero ser observados pela companhia quando arquivados na sua sede. 40 Em que pese ser denominado acordo de acionistas, referenciando as sociedades annimas, admitimos a possibilidade de acordo de quotistas referente s sociedades limitadas.

Cabe a essa instncia, por exemplo, intermediar toda transao acionria entre scios e com terceiros e manter um sistema de informao para scios. Tambm de responsabilidade do conselho societrio aprovar critrios de distribuio de lucros, remunerao do capital, assim como os critrios para fuses, vendas, aquisies, incorporaes e associaes societrias e de empresa. No se pode esquecer que todos esses assuntos devero ser, em algum momento, submetidos assembleia de acionistas para aprovao.

O conselho societrio composto pelos membros familiares da sociedade empresria uma instncia de deliberaes dos assuntos societrios dos interesses familiares devendo ter efetivo relacionamento com os demais fruns de deliberaes familiares, bem como, com os demais rgos que possam compor a estrutura empresarial. Por sua vez, o protocolo familiar, retratado por Adachi (2006, p. 256), tem por finalidade ser um instrumento destinado aos assuntos pertinentes ao mundo familiar com vnculos na sociedade. Este instrumento deve ser escrito e formal, garantindo os requisitos legais necessrios para sua validade, indicando, de forma clara, seus participantes e objetos. Sobre os participantes, o autor retrata que parece ser bvio que sejam os membros da famlia, mas questiona que no de fcil definio quem so os membros da famlia. Participaro somente os que possuem participao societria ou se poder incluir agregados ou outros entes familiares? Deste raciocnio, traz alguns desdobramentos legais quanto previso de que cada indivduo tem por garantia fundamental, prevista na Constituio Federal, que no obrigado a associar ou manter-se associado, alm de que pode haver familiares que tambm no possuam capacidade civil para participao em contratos. Assim, a definio dos participantes de fundamental importncia para que o consentimento do disposto no protocolo seja aceito e cumprido por todos. Adachi (2006. P. 258) elenca os principais assuntos a serem trabalhados em um protocolo familiar. Vejamos: a) Compartilhar a compreenso sobre famlia: o que os membros entendem por famlia, quem faz parte da famlia e, se aps uma separao ainda continua como membro familiar. Estas questes tero respostas conforme o posicionamento de cada organizao. Para um planejamento sucessrio, o importante o compartilhamento das ideias com todos os familiares;

b)

Relacionamento com familiares sem vnculo com a sociedade: anlise de algumas situaes como auxlio financeiro, sade, aposentadoria etc. Regras simples que podem evitar que problemas particulares sejam levados empresa e acabem por contagiar o relacionamento entre seus familiares;

c)

Alinhar a viso e valores da organizao: Conforme j explanado, uma organizao possui valores e culturas que devem ser preservados e mantidos. Com o crescimento familiar, faz-se necessrio que todos saibam quais foram os ideais que possibilitaram o crescimento da famlia empresria;

d)

Cdigo de tica: um familiar pode, atravs de seu comportamento inadequado, provocar um efeito danoso imagem da empresa familiar, atingindo toda a famlia. Assim, resta claro a importncia de ser organizado um cdigo de tica divulgando a conduta que se espera de um membro familiar;

e)

Desenvolvimento individual: so polticas de educao e treinamento, tanto individuais como coletivas, com o objetivo de diminuir as diferenas educacionais entre os atuais e futuros proprietrios, nivelando o conhecimento e favorecendo o convvio societrio;

f)

Participao na gesto do negcio: A participao de familiares na gesto da empresa deve ser estabelecida, determinando a forma de ingresso, plano de carreira e de sada da empresa, sendo este um assunto primordial para o protocolo familiar;

g)

Distribuio de dividendos e reservas: de grande efeito a definio clara quanto poltica de distribuio de dividendos41 e remunerao, respeitada as diferenas;

h)

Polticas de investimento: comum, em empresas familiares, a confuso entre o caixa da empresa e o caixa da famlia, o que reduz consideravelmente a capacidade de investimento nos negcios. O autor afirma que uma empresa sem investimento est fadada estagnao, sendo primordial a adoo de uma poltica de investimentos para continuar gerando riquezas famlia;

i)

Decises sobre fuso, ciso, incorporao e venda: algumas deliberaes podem envolver questes estratgicas que repercutiro nos valores e na cultura

41

A lei n. 6404/76, que discorre a respeito das sociedades annimas, garante no seu art. 202, o direito do acionista em receber dividendos obrigatrios conforme estipulado no estatuto social.

organizacional. Assim, importante estipular normas que alcancem essas previses para evitar discusses interminveis no seio familiar; j) Metodologia para avaliao do negcio: a definio da metodologia para aferio do valor de cada quota ou ao, afastando fantasias sobre seu clculo e permitindo a todos os membros a visualizao clara do valor de seu patrimnio; k) Transaes acionrias: acordo sobre compra e vendas de participao societria, inclusive em relao ao direito de preferncia. Resta claro que esta matria pode ser objeto de um acordo de acionistas; l) Permisso de aval e garantias pessoais: o protocolo deve orientar os membros quanto concesso de aval e garantias pessoais, por tais atos ter o poder de repercutir na esfera pessoal e societria. Pode inclusive ser um sada diplomtica para os membros familiares, alegando a impossibilidade face a uma vedao societria; m) Negcios particulares dos membros da sociedade: a participao de uma sociedade deve ser analisada como um investimento, assim, nada impede que seus membros busquem aplicar seus recursos particulares em outros negcios. Assim, para evitar conflitos entre os membros familiares, o protocolo familiar deve regulamentar os negcios pessoais que possam ter alguma relao comercial com os negcios da sociedade. No nada tico que um scio, ao iniciar outro negcio, seja concorrente direto de sua sociedade familiar, sem ao menos consultar seus pares nessa sociedade; n) o) Gesto do patrimnio dos proprietrios42; Poltica de benefcios e privilgios aos familiares: comum as empresas concederem benefcios aos proprietrios e familiares, em alguns casos at mesmo desvinculados de qualquer cargo de gesto. Estes benefcios costumam ter origem quando ainda h confuso entre empresa e famlia. Estas concesses com o crescimento familiar podem ensejar conflitos familiares, assim, o protocolo familiar deve pormenorizar quais benefcios sero mantidos ou se sero excludos da prtica da organizao;

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Ver item 4.1

p)

Criao de um escritrio de famlia43: tem por funo primordial administrar o patrimnio particular dos proprietrios da empresa familiar, sejam comuns ou pessoais, assim como gerenciar os servios e benefcios oferecidos pela empresa, aos proprietrios e seus familiares;

q) r)

Arbitragem e mediao de conflitos; Prazo para revises do protocolo.

Os itens acima deixam claro que para uma efetiva organizao familiar com o objetivo de manuteno da atividade empresria, estes itens e outros assuntos devem ser debatidos e anudos pela famlia, gerando assim uma convivncia harmnica e saudvel, face ao conhecimento de todos dos direitos e das obrigaes. 5. CONCLUSO O processo de planejamento sucessrio visando continuidade envolvido pela busca e desenvolvimento de novas lideranas. Essas novas lideranas essencialmente esto conectadas s empresas, mas devem tambm ser famlia e ao patrimnio. O princpio da preservao da empresa interessa ao Direito e Economia, pela proteo que oferece na continuidade dos negcios sociais. O princpio da preservao da empresa gnero no qual a continuidade das atividades compe espcie (FACHIN, 2006, P. 186)44. A identificao e a conjugao dos institutos famlia, empresa e patrimnio contribui significativamente para que todas as sociedades familiares apresentem histrias, com certa previsibilidade. Ao mesmo tempo, cada empresa familiar nica e diferente em sua especificidade. Em que pese parecerem contraditrios estes argumentos, so explicados pela previsibilidade de seus estgios evolutivos e da constatao de que pessoas diferentes precisam encontrar um objetivo comum dentro da organizao. J a especificidade relativa cultura familiar existente.

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Werner (2004. p. 70) ressalta que no o escritrio da famlia, uma vez que este no um local de referncia para encontros familiares, mas sim um ambiente de trabalho cujo objetivo gerir a famlia e congregar interesses. WERNER, Ren A. Famlia & Negcio: um caminho para o sucesso. So Paulo: Manole, 2004. 44 FACHIN, Luis Edson. Estatuto Jurdico do Patrimnio Mnimo. 2 ed. revista e atualizada. Rio de Janeiro: Renovar, 2006, p. 186

O planejamento sucessrio permite uma maior capacidade de resposta diante das mudanas, possibilitando mais informaes e reduzindo as incertezas, contribuindo para com os interesses da famlia e renovao da liderana familiar e societria. Com ele, busca-se afastar a discusso sucessria do cotidiano da atividade empresarial, de maneira que no interfira na operao. Esta meta a ser atingida depender necessariamente da definio de qual herdeiro ou legatrio ser o sucessor na empresa, definindo suas diretrizes, sendo a indicao do comando providencial na hiptese de conflito, do contrrio, a gesto ser afetada pela ausncia de claros mecanismos decisrios. Deve-se ressaltar, todavia, que a definio da sucesso, objetivo deste estudo, no implica beneficiar qualquer herdeiro em detrimento de outro, mas sim, constituir mecanismo e instrumentos, estabelecendo os limites da gesto e da conciliao do interesse familiar. Deste modo, face imediata exigibilidade da observncia funo social da empresa, em atendimento aos preceitos constitucionais, deve toda a atividade empresarial ser conduzida conforme seus ditames, sem deixar o empresrio fundador de adotar a tcnica sistmica, garantida atividade empresria a sua manuteno. Esta uma idia que permite que o conflito sucessrio fique mais distante da empresa, dificultando que interfira na sua gesto e, consequentemente, nos seus resultados e valor patrimonial. Nestes litgios sucessrios normalmente o emocional prevalece sobre o reacional, sendo que na disputa empresarial todos perdem pela possvel reduo do valor de mercado da empresa.

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