Administração Pública e Gestão Pública - Aula 08

CURSO ON-LINE NOES DE ADMINISTRAO PBLICA E DE GESTO PBLICA TRTs (TCNICO JUDICIRIO REA: ADMINISTRATIVA) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA
IRA RIBEIRO
Texto sobre o item: 8 Gesto de Pessoas do Quadro Prprio e Terceirizadas; Outros Exerccios
8 Gesto de Pessoas do quadro prprio e terceirizadas.

Bom, pessoal, vamos falar um pouco sobre esse tema. Gerenciar pessoas no setor pblico bastante diferente se compararmos com o setor privado. O ponto de partida da das distines so as leis que regem o regime de trabalho de um servidor pblico (quadro prprio) e de um empregado de uma empresa privada. Apenas para definir, quadro prprio significa aquele servidor que ingressou originalmente naquele rgo em que trabalho. possvel, no setor pblico, haver servidores requisitados ou cedidos trabalhando em outras entidades. Hoje, no CNJ (onde trabalho), h muitos servidores do STF. Eles no so do quadro prprio do CNJ. Esto apenas cedidos ou foram requisitados. Assim, essas pessoas esto temporariamente trabalhando no Conselho Nacional de Justia. Os empregados so regidos pela CLT (Consolidao das Leis do Trabalho Decreto Lei n 5452/43 divulgada por Getlio Vargas em So Janurio, estdio de um grande time do futebol brasileiro). Os servidores pblicos so regidos por um estatuto, a Lei n 8.112/90 no caso dos federais, sendo chamados de estatutrios.
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Vrias so as diferenas entre as duas leis. O que importa para ns a estabilidade que adquirida pelo servidor, que o empregado no possui. Essa estabilidade, alm de dar uma srie de direitos, faz com que a relao subordinado chefe seja um pouco diferente. Para assumir uma chefia no servio pblico, temos duas situaes: o servidor que j do quadro que assume a chefia ou uma pessoa qualquer que convidada para ocupar o cargo comissionado. Essas funes comissionadas ou cargos em comisso possuem uma caracterstica: so de livre nomeao e exonerao. O que isso quer dizer? A qualquer momento o chefe pode perder o seu posto. No caso do servidor, ele volta a fazer as suas funes. No caso da pessoa que no era servidor, rua.
Vejam o que diz a Resoluo CNJ n 88/2009: 2 do art 2. Para os Estados que ainda no regulamentaram, pelo menos 50% (cinquenta por cento) dos cargos em comisso devero ser destinados a servidores das carreiras judicirias, cabendo aos Tribunais de Justia encaminharem projetos de lei de regulamentao da matria, com observncia desse percentual. Art. 3 O limite de servidores requisitados ou cedidos de rgos no pertencentes ao Poder Judicirio de 20% (vinte por cento) do total do quadro de cada tribunal, salvo se a legislao local ou especial disciplinar a matria de modo diverso. 1 Os servidores requisitados ou cedidos devero ser substitudos por servidores do quadro, no prazo mximo de 4 (quatro) anos, na proporo mnima de 20% (vinte por cento) por ano, at que se atinja o limite previsto no caput deste artigo. 2 O disposto no pargrafo anterior no se aplica aos rgos em relao aos quais este Conselho, em anlise concreta, j determinou a devoluo dos requisitados ou cedidos.
Sabendo disso, podemos imaginar que a relao entre chefe e subordinado no setor pblico tem a seguinte caracterstica: o chefe tem a instabilidade e o subordinado tem a estabilidade. Com essa relao, a gesto de pessoas deve ser diferente. O foco da gesto pode ser, por exemplo, no desempenho vinculado a gratificaes. Assim, voc consegue estimular uma pessoa que j est estvel. Na gesto privada, a relao chefe e subordinado de total instabilidade. Mas o chefe possui, primeira vista, confiana do alto escalo, possuindo mais estabilidade. E os terceirizados? A terceirizao vem ganhando cada vez mais espaos. Existem empresas especializadas em prestar servios de terceirizao. O grande objetivo o seguinte: fazer com que a empresa se preocupe apenas com o seu negcio (chamado de core business) e deixa para outra empresa as atividades-meio, atividades de apoio. Isso ocorre tanto no setor pblico quanto no setor privado. Nas empresas privadas, a relao trabalhista de um terceirizado a mesma que um funcionrio. No setor pblico, como podemos imaginar, a relao totalmente diferente. Para um terceirizado trabalhar no setor pblico, preciso que haja uma licitao. A partir da realizao do certame, a empresa vencedora ir fornecer a mo-de-obra para o rgo pblico. Um exemplo muito comum so os contratos para limpeza e manuteno do prdio.
Mas e a, essas pessoas que entram no rgo e passam o dia l so subordinadas a quem? Ao chefe de alguma seo no rgo? No. Quando uma empresa ganha a licitao e celebra um contrato administrativo com o rgo pblico, ela precisa indicar um preposto, que um responsvel da empresa pela execuo dos servios. Essa pessoa dever acompanhar/fiscalizar a prestao dos servios. Sendo assim, esses terceirizados se reportam a esse preposto. Com essa relao, aquele chefe da seo onde est sendo prestado o servio no tem autoridade nenhuma sobre aquele funcionrio. Ocorrendo qualquer problema, ele deve se dirigir ou ao preposto ou ao gestor do contrato, servidor designado a acompanhar o contrato.
Outros Exerccios
1) (FCC TRT 15 2009) O contrato administrativo dever ser executado fielmente pelas partes, de acordo com as clusulas avenadas e as normas legais, observadas, dentre outras, a seguinte regra: a) Executado o contrato, e, depois, o seu objeto ser recebido em
provisoriamente
definitivamente,
vedado,
qualquer hiptese, o recebimento definitivo sem o provisrio. b) A execuo do contrato dever ser acompanhada e fiscalizada por um representante da Administrao especialmente designado, vedada a contratao de terceiros ainda que para assist-lo.
c)
inadimplncia
do
contratado, fiscais e
com
referncia
aos
encargos
trabalhistas,
comerciais
transfere
Administrao Pblica a responsabilidade por seu pagamento. d) Na execuo do contrato, o contratado pode, sem prejuzo das sem responsabilidades necessidade de contratuais e legais, ou subcontratar anuncia da partes da obra, servio ou fornecimento, at o limite de 25%, autorizao Administrao. e) O contratado responsvel pelos danos causados
diretamente Administrao ou a terceiros, decorrentes de sua culpa ou dolo na execuo do contrato, no excluindo ou reduzindo essa responsabilidade a fiscalizao ou o acompanhamento pelo rgo interessado. Vejamos item por item. a) Cuidado com esse tipo de afirmao: em qualquer hiptese. O recebimento provisrio e o definitivo funcionam assim: a contratada entrega um produto Administrao que precisa ser analisado com calma. No momento do recebimento, assina-se o recebimento provisrio do material. Aps os testes, assina-se o recebimento definitivo. Vejamos o que diz o artigo 74 da Lei n 8.666/93: Poder ser dispensado o recebimento provisrio nos seguintes casos: I - gneros perecveis e alimentao preparada;
II - servios profissionais; III - obras e servios de valor at o previsto no art. 23, inciso II, alnea "a", desta Lei, desde que no se componham de aparelhos, equipamentos e instalaes sujeitos verificao de funcionamento e produtividade. Pargrafo nico. Nos casos deste artigo, o recebimento ser feito mediante recibo. O valor previsto no item III de R$ 80 mil. b) Com relao fiscalizao, os contratos devero sempre ter gestores (com substitutos) para acompanhar a execuo contratual. Sero servidores da rea que requisitou o objeto. A designao dos gestores dever ocorrer antes do incio da vigncia do contrato. Embora seja necessrio a designao de servidores, possvel que terceiros sejam contratados para apoiar tecnicamente a fiscalizao. O gestor, tambm chamado de fiscal do contrato, dever registrar quaisquer ocorrncias oriundas da execuo. Caso as medidas para sanar problemas saiam da alada do gestor, os superiores devero ser comunicados. c) Vejam o que diz o artigo 71: O contratado responsvel pelos encargos trabalhistas,
previdencirios, fiscais e comerciais resultantes da execuo do contrato.
inadimplncia
do
contratado,
com
referncia
aos
encargos
trabalhistas, fiscais e comerciais no transfere Administrao Pblica a responsabilidade por seu pagamento d) As subcontrataes, que podem ser de parte de obra, servio ou fornecimento, sero feitas at o limite admitido, em cada caso, pela Administrao e) Esse o nosso gabarito. Gabarito: E 2) (FCC TRE-PI 2009) Ressalvadas as hipteses de pequenas compras de pronto pagamento, o contrato verbal com a Administrao Pblica a) para ter validade deve ser publicado por extrato em rgo de imprensa oficial. b) s ser declarado nulo, se causar prejuzo ao errio. c) ser considerado vlido, se aprovado pelo Tribunal de Contas. d) precisa ser ratificado pelo superior hierrquico da
autoridade que assumiu o compromisso verbal. e) nulo e de nenhum efeito. Se no est dentro das excees o contrato verbal nulo e de nenhum efeito. Alm de ter que ser escrito, os contratos (salvo as excees j comentadas), deve ser publicado na imprensa oficial para ter sua eficcia atingida.
Gabarito: E 3) (FCC AL-SP 2010) e No o no processo gestor de elaborao identifica originadas do as no
planejamento variveis
estratgico
pblico
controlveis
controlveis
ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido, correto afirmar que a) ambas variveis originam-se no ambiente externo. b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as variveis no controlveis no ambiente interno. c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as variveis no controlveis no ambiente externo. d) ambas variveis originam-se no ambiente interno. e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no planejamento estratgico. Tudo que externo empresa, incontrolvel. A organizao no tem condies de controlar aquilo que acontece no mercado, na concorrncia, no cliente, na conjuntura econmica/poltica, etc. Por outro lado, aquilo que ocorre dentro da empresa pode ser controlado. A empresa pode mexer as suas peas da forma como bem entender. Gabarito: C 4) (FCC AL-SP 2010) Com relao s escolas de planejamento estratgico, considere as afirmativas abaixo.
I.
escola
de
posicionamento
entende
formao
da
estratgia como a obteno do ajuste essencial entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades externas de seu ambiente. II. A escola de design adota a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises formalizadas das situaes da indstria, tais como as avaliaes, utilizando o modelo das cinco foras competitivas. III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lder mantm o controle sobre a implementao da prpria viso formulada de todo o processo estratgico. Portanto, a estratgia estaria resumida a um processo visionrio do lder. IV. A escola cognitiva estuda as estratgias que se
desenvolvem na mente das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. V. A escola ambiental coloca a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada um ente passivo que consome seu tempo, reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e IV. b) I e V. c) II e III.
d) II, III e V. e) III, IV e V. Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento estratgico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o planejamento. Apesar de possurem diferentes escopos e fundamentaes, importante enfatizar que a finalidade principal no se altera, ou seja, construir uma viso* de futuro para as organizaes de acordo com o ambiente em que esto inseridas. *O termo viso, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para o futuro. Nesse sentido, no devemos pensar apenas naquele conceito que vimos de viso. Bom, ento vamos estudar as escolas de forma separada. Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT) Nessa escola, quem pensa a estratgia a alta administrao. Assim, as decises mais importantes so centralizadas nesses executivos principais, que so considerados os arquitetos estrategistas. A formao da estratgia um processo deliberado (deciso mediante discusso), sendo que as aes fluem da razo. O processo simples e informal, com estratgias nicas, surgindo de um design individual. Nesse modelo, busca-se a adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas, ou seja, estamos falando da anlise SWOT. Escola Planejamento (Lder + Staff)
Estratgia elaborado,
resultado vrias
de
um
processo ou seja,
controlado, possui alto
formal nvel
e de
com
etapas,
complexidade. O executivo tambm o foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoio tcnico). A concepo (execuo) dos planos estratgicos atribuio dos planejadores (e no do executivo principal). O lder mximo ir aprovar esses planos (ele , de fato, o responsvel). Escola Posicionamento (Estratgias Genricas de Porter) O processo de elaborao analtico, sistemtico e prescritivo, focado no executivo principal. Possui estratgias tidas como formaes genricas que representam posies a serem assumidas diante de um mercado competitivo. So idias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuio adveio do modelo das estratgias genricas: liderana de custo, diferenciao e enfoque. Alm das trs estratgias, Porter deu outra contribuio para essa escola: o modelo das cinco foras que influenciam na indstria (novos entrantes, fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os concorrentes). Escola Empreendedora (Visionria) Trata-se de um processo visionrio, ou seja, a estratgia uma viso (um olhar para o futuro). A sua formulao e a implantao so centralizadas na pessoa do lder mximo da organizao. Esse executivo utiliza a sua intuio, o seu julgamento e a sua experincia para gerar uma viso do futuro.
Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanas de rumo. Escola Cognitiva (Mental) Caracterizado por um processo mental. A estratgia resultado de um processo cognitivo (aquisio de conhecimento; percepo) que ocorre na cabea daquele que traa a estratgia. Nesse sentido, as estratgias surgem de acordo com a maneira com que as pessoas interpretam as informaes do ambiente externo. H duas alas nessa escola: 1. Objetiva: as informaes fluem por meio dos filtros
deturpadores (que geram outros significados, que desvirtuam). 2. Subjetiva: as informaes so interpretaes de um mundo que existe na percepo, podendo ele ser modelado e construdo. Escola Aprendizado A formulao emergente, mediante um processo informal e descritivo. Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do tempo. Importante destacar que, para essa escola, a formulao e a implementao no so etapas distintas. Os agentes (aprendizes) so quaisquer membros dispostos a participar. No aprendizado, no se concebe previamente a estratgia. O lder atua como um gerente do processo de aprendizado estratgico, em que as novas estratgias podem emergir. Escola Poder (Negociao)
Formulao caracterizada por um processo de negociao. As referncias so o poder e a poltica tanto no ambiente interno tanto na relao da empresa com o ambiente externo. Caracterizado pelos confrontos e alianas. H dois ramos nessa escola: 1. Um que lida com o jogo poltico interno, chamado de poder micro. Esse poder enxerga a formao de estratgia como a interao, por meio da persuaso, barganha, ou at mediante o confronto direto, sendo que as coalizes no so duradouras; 2. O outro o poder macro, refere-se utilizao do poder pela organizao, com foco para as aes de conflito ou cooperao da empresa no ambiente externo. Esse poder v a organizao como um ente que promove seu prprio bem-estar por controle ou cooperao com outras organizaes. Escola Cultural (Coletivo) A formulao um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com forte interao social com base nas crenas e nas interpretaes comuns aos membros da organizao. Caracteriza-se pela nfase na tradio e consenso. Escola Ambiental (Reativo) Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organizao atua com um agente passivo diante das circunstncias impostas pelo ambiente. A liderana, por conseguinte, passiva e tem a funo de interpretar o que est ocorrendo no ambiente, devendo ser flexvel para se adaptar s diversas situaes do mercado.
Nessa escola, a organizao acaba por no ter opes estratgicas, j que ela fica condicionada ao que ocorre no ambiente. Escola Configurao (Transformao) A formulao representada por um processo de transformao. Nessa escola, a organizao detm uma determinada configurao cuja estabilidade interrompida ocasionalmente pelo processo de transformao que origina novas estratgias. Vejamos item por item. I) Trata-se da escola de design, tambm conhecida como escola SWOT. Item Errado. II) Essa definio relaciona-se com a escola de posicionamento. Item Errado. III) Na escola empreendedora, ocorre a centralizao das decises relacionadas estratgia nas mos do executivo principal (lder mximo). Item Certo. IV) A escola cognitiva exatamente isso: o processo surge da mente das pessoas, que, a partir do pensamento, modela a realidade da forma como quiser. Item Certo. V) Como falamos, na escola ambiental, no h opes estratgicas, no h proatividade (antecipao aos acontecimentos). O ambiente dita as regras e a organizao reage s ocorrncias. Item Certo. Gabarito: E
5)
(FCC
MPE-RS
2008)
Com
relao
ao
Planejamento
Estratgico correto afirmar que: a) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo. b) seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. c) envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente. d) pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. e) por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso, ele envolve de forma exclusiva a alta gerncia da organizao. Item por item. a) O alcance em longo prazo. b) Item correto. c) As incertezas no so eliminadas, so mitigadas. d) Uma vez que se trata de um planejamento, trata-se de um comportamento proativo, e no reativo.
e) Todos podem ser envolvidos no processo. Gabarito: B 6) (FCC DNOCS 2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. O erro da segunda afirmativa que o propsito est no longo prazo. Gabarito: C 7) (FCC TCE-SP) O Planejamento Estratgico
I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo. IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II e IV. b) I e III. c) II e III. d) III, IV e V. e) IV e V. Questo bem parecida com uma anterior. Vamos aos problemas:
I) Trata-se de longo prazo. IV) O comportamento proativo. V) A participao no est exclusiva ao alto escalo, podendo todos participarem. Gabarito: C 8) (FCC TRT 8 2010) A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar a) misso; valores; resultados esperados e competncias. b) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues. c) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas. d) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios. e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas. O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as foras e mitigar as fraquezas e ameaas. Gabarito: E 9) (FCC TCE-AL 2008) Na anlise SWOT so atributos da organizao a) as ameaas e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. b) as metas e os obstculos, porm os fatores crticos de sucesso e os pontos fortes so considerados condies externas.
c) as oportunidades e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. d) os pontos fortes e fracos, porm as ameaas e as oportunidades so consideradas condies externas. e) as metas e os fatores crticos de sucesso, porm as ameaas e os pontos fortes so considerados condies externas. O que pertence organizao: pontos fortes e fracos O que pertence ao mercado: oportunidades e ameaas Gabarito: D
Exerccios Trabalhados
1) (FCC TRT 15 2009) O contrato administrativo dever ser executado fielmente pelas partes, de acordo com as clusulas avenadas e as normas legais, observadas, dentre outras, a seguinte regra: a) Executado o contrato, o seu objeto ser recebido provisoriamente e, depois, definitivamente, vedado, em qualquer hiptese, o recebimento definitivo sem o provisrio. b) A execuo do contrato dever ser acompanhada e fiscalizada por um representante da Administrao especialmente designado, vedada a contratao de terceiros ainda que para assist-lo.
c) A inadimplncia do contratado, com referncia aos encargos trabalhistas, fiscais e comerciais transfere Administrao Pblica a responsabilidade por seu pagamento. d) Na execuo do contrato, o contratado pode, sem prejuzo das responsabilidades contratuais e legais, subcontratar partes da obra, servio ou fornecimento, at o limite de 25%, sem necessidade de autorizao ou anuncia da Administrao. e) O contratado responsvel pelos danos causados diretamente Administrao ou a terceiros, decorrentes de sua culpa ou dolo na execuo do contrato, no excluindo ou reduzindo essa responsabilidade a fiscalizao ou o acompanhamento pelo rgo interessado. 2) (FCC TRE-PI 2009) Ressalvadas as hipteses de pequenas compras de pronto pagamento, o contrato verbal com a Administrao Pblica a) para ter validade deve ser publicado por extrato em rgo de imprensa oficial. b) s ser declarado nulo, se causar prejuzo ao errio. c) ser considerado vlido, se aprovado pelo Tribunal de Contas. d) precisa ser ratificado pelo superior hierrquico da autoridade que assumiu o compromisso verbal. e) nulo e de nenhum efeito. 3) (FCC AL-SP 2010) No processo de elaborao do planejamento estratgico o gestor pblico identifica as variveis controlveis e no
controlveis originadas no ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido, correto afirmar que a) ambas variveis originam-se no ambiente externo. b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as variveis no controlveis no ambiente interno. c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as variveis no controlveis no ambiente externo. d) ambas variveis originam-se no ambiente interno. e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no planejamento estratgico. 4) (FCC AL-SP 2010) Com relao s escolas de planejamento estratgico, considere as afirmativas abaixo. I. A escola de posicionamento entende a formao da estratgia como a obteno do ajuste essencial entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades externas de seu ambiente. II. A escola de design adota a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises formalizadas das situaes da indstria, tais como as avaliaes, utilizando o modelo das cinco foras competitivas. III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lder mantm o controle sobre a implementao da prpria viso formulada de todo o processo estratgico. Portanto, a estratgia estaria resumida a um processo visionrio do lder.
IV. A escola cognitiva estuda as estratgias que se desenvolvem na mente das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. V. A escola ambiental coloca a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada um ente passivo que consome seu tempo, reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e IV. b) I e V. c) II e III. d) II, III e V. e) III, IV e V. 5) (FCC MPE-RS 2008) Com relao ao Planejamento Estratgico correto afirmar que: a) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo. b) seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo.
c) envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente. d) pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. e) por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso, ele envolve de forma exclusiva a alta gerncia da organizao. 6) (FCC DNOCS 2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. 7) (FCC TCE-SP) O Planejamento Estratgico I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo. IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II e IV. b) I e III. c) II e III. d) III, IV e V. e) IV e V.
8) (FCC TRT 8 2010) A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar a) misso; valores; resultados esperados e competncias. b) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues. c) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas. d) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios. e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas. 9) (FCC TCE-AL 2008) Na anlise SWOT so atributos da organizao a) as ameaas e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. b) as metas e os obstculos, porm os fatores crticos de sucesso e os pontos fortes so considerados condies externas. c) as oportunidades e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. d) os pontos fortes e fracos, porm as ameaas e as oportunidades so consideradas condies externas. e) as metas e os fatores crticos de sucesso, porm as ameaas e os pontos fortes so considerados condies externas.
Gabarito:
1) 7) E C 2) 8) E E 3) 9) C D 4) E 5) B 6) C
Um grande abrao, bons estudos e uma excelente prova!!!

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8 Gesto de Pessoas do quadro prprio e terceirizadas.

previdencirios, fiscais e comerciais resultantes da execuo do contrato.

Gabarito: E 3) (FCC AL-SP 2010) e No o no processo gestor de elaborao identifica originadas do as no

controlado, possui alto

Um grande abrao, bons estudos e uma excelente prova!!!

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