"Outsourcing

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introduccion definiciones y consideraciones historia del outsourcing. por qu utilizar outsourcing? areas de la empresa que pueden pasar a outsourcing areas de la empresa que no deben pasar a outsourcing estrategias de outsourcing puntos bsicos para lograr un outsourcing exitoso. los riesgos del outsourcing. aspectos legales del outsourcing etapa de transicin del outsourcing metodologa para la evaluacin de outsourcing de una compaa. historia del outsourcing en la repblica dominicana conclusion bibliografa

INTRODUCCION Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economa, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reduccin de costos y batallar por el pensar del consumidor. Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. A continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del mismo as como las estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan algunas notas, preguntas e ideas finales sobre el tema. En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa. DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

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Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

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Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima. Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin. Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa. Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratacin , ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos. Ejemplos: Contratacin: Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara. Outsourcing:

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En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello. HISTORIA DEL OUTSOURCING. El Outsourcing es una practica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales. Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en s mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue hacindose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa, ya que nunca los departamentos de una empresa podan mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacan las agencias independientes especializadas en un rea, adems, su capacidad de servicio para acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente. El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los 70s enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros. El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a proveedores. En 1998, el Outsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dlares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparar hasta 282 mil millones de dlares.

POR QU UTILIZAR OUTSOURCING? Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como: Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin. Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razn de ser de la compaa. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control. Disposicin de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos. VENTAJAS DEL OUTSOURCING

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La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas. En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura. Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing: Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla. Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas. Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing: Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reduccin de beneficios Prdida de control sobre la produccin. AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos . El

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El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes. Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el rea de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias.

Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras. Outsourcing de la produccin. Outsourcing del sistema de transporte. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin. Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial. Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: La Administracin de la planeacin estratgica. La tesorera El control de proveedores Administracin de calidad Servicio al cliente Distribucin y Ventas

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.

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Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que gue todo el proceso. Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la central. La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratgica de suplidores externos. La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duracin para obtener el xito. Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo. Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y el suplidor. En esta relacin existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes. Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor. La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera ms efectiva en trminos de comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado. Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos de tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeo no pueden medirse numricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente. Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes. La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de reas comerciales, tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composicin del equipo vara dependiendo del alcance del proyecto. Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.

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Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de las actividades a outsource y la seleccin de los proveedores. 1. Revisar la estructura de la empresa. Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada. Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems. Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc. Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compaa. Contar con la tecnologa de informacin adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin de este tipo. 2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no. Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing. Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la ltima es recomendable que se subcontrate. Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son: 1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costo. 2. Actividades que usan servicios especializados. La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.

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3. Actividades relativamente independientes. Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las dems funciones del as compaa. Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pblica. Seleccionar al proveedor. Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor. Analizar la relacin costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas: La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales. Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar. Elaborar un contrato escrito y estricto

Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio as como con las caractersticas requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratacin. LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING. Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratgicos. Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la informacin compartida, entre otras.

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Los principales riesgos de Outsourcing son: No negociar el contrato adecuado. No adecuada seleccin del contratista. Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Inexistente control sobre el personal del contratista. Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato. Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias. Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estndares que la empresa requiere. ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING Al considerar la negociacin de un contrato de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos aspectos como son: Decisiones Iniciales: a) b) c) Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelacin con cada uno de los proveedores potenciales? Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse. Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, requerida el cliente una garanta de desempeo o acciones especficas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una indemnizacin por parte de la matriz del proveedor? Quin iniciar la elaboracin del contrato, el proveedor o el cliente? Qu recursos debern utilizarse en la elaboracin y/o negociacin?

d) e)

Por ejemplo: f) g) Administracin funcional Experiencia tcnica Administracin de contratos Asesora legal interna Asesora legal externa

Decidir la fecha de inicio para el contrato. Decidir la fecha de transicin para el inicio de los servicios de Outsourcing.

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h) a) b) c) d) e) a) b) c) Cul ser la duracin del Contrato? Definir la Terminologa Definir los trminos apropiados para este acuerdo particular de Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios. Se han identificado y cuantificado las actividades claves? Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios. Identificar los equipos que se usarn para proveer los servicios. Identificar el software que se utilizar para los servicios si se va a subcontratar tecnologa informtica. Estructura del Contrato: Sera apropiado integrar en el contrato documentos de invitacin a licitacin y respuesta a licitacin, o ha cambiado la situacin desde que se elaboraron los documentos? Va a haber un solo contrato o ser mas pertinente tener contratos mltiples? Lo ltimo podra ser una forma prctica para estructurase el contrato si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si formar parte de los acuerdos una transferencia de activos. Personal: Formarn parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del personal actual del cliente, y en caso de ser as, por transferencia temporal, redundancia o transferencia definitiva? Se aplica la reglamentacin sobre transferencia de empresas (proteccin del empleo)? Cul es el grado de indemnizacin de cada parte en caso de demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo? Locales e Instalaciones: De donde realizar el contrato, en las instalaciones del proveedor o del cliente? Se vendera o se rentara al proveedor instalaciones que requieran un contrato distinto por propiedades? Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de ocupacin?. Equipo de Hardware: Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones? Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del cliente? Se transferir equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor?

a) b) c) a) b) c) a) b) c)

De ser as. Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene un inters legal en el equipo?

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d) e) f) g) h) a) Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de propiedad? Se requerir un avalo formal? Quin ser responsable del seguro? Quin ser responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento? Se requerir un contrato separado para el mantenimiento? Software: Estar el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing? En caso de ser as Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing? b) c) d) a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de terceros? Est el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los servicios? Quien poseer los derechos del software que se desarrolle en los arreglos del Outsourcing? Trminos de cargos y pagos: Cmo se calculan los cargos por el servicio? Pueden producirse volmenes y controlarse con suficiente exactitud para que sea viable un cargo fijo? Se harn los cargos por tiempo y materiales? En la contabilidad de libros abiertos una opcin, costos del proveedor mas utilidad acordada? Estn los cargos relacionados directamente con el desempeo en el nivel de servicio? Cules son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los cargos y servicios subordinados? Se cargan por separados los gastos? Habr un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de servicio que no estn dentro de los criterios acordados? Habr alguna limitacin en variaciones en los niveles por cargos a pagar? Habr algn trabajo de desarrollo y cmo se va a cargar ste? Los cargos permiten cambios en los servicios? Con qu frecuencia se revisarn los cambios? Hay alguna limitacin en los criterios para la revisin, como el ndice de precios al menudeo, estudios de salarios en computacin, etc.? Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo? Cules van hacer los mtodos de pagos? Identificar las responsabilidades del proveedor:

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Por ejemplo: * Auxiliar en la evaluacin de los niveles de servicio. * Cumplir los niveles de servicios * Nombrar un representante. * Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing. * Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad. Identificar la responsabilidad del cliente: Por ejemplo: a) b) c) a) Quin asistir a las reuniones? Cules sern los procedimientos especiales para los problemas no resueltos en las reuniones? Habr provisiones para auditorias independientes del sistema? Seguridad: Es necesaria la confidencialidad en el desempeo de los contratos? Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se estn procesando electrnicamente datos personales de persona vivas que puedan identificarse. Esta preparado el proveedor para dar una garanta de cumplimiento de proteccin de datos? ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING FACTORES CRTICOS DEL XITO EN UNA TRANSACCIN DE OUTSOURCING Claridad de Objetivos: El elemento mas importante en el xito a largo plazo de una relacin de Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas importantes an, stas deben estar adecuadamente externalizadas, habindose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeo con base a ellas. Expectativas Realistas: El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en principio muchas veces violado en el afn del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mgica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la industria en los ltimos designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de xito de una transaccin de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el parmetro que fije las expectativas de ambos lados al entrar en una relacin de Outsourcing. Compromiso del Cliente:

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Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisin adecuadas: Es importante recalcar aqu el delicado balance entre macro-gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisin y control del proveedor, quedando este ltimo a la deriva en trminos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informtica, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relacin: por el otro lado, y mas gravemente an. ata de manos al proveedor, constreido por una avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economa de escala. Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos: En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago sobre la cartera de servicios incluidos en el costo bsico de una transaccin de Outsourcing. Mas an, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de penetracin del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letana de excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endmico es sumamente importante la definicin clara y precisa de todos los servicios incluidos. una transaccin de Outsourcing. A mayor precisin a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garanta de actitud de una relacin de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente. Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio: En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios prestados como parte de la transaccin de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestacin adoptado, como los parmetros de aceptacin y medicin de su desempeo. As el progreso de la relacin puede ser monitoreados por una batera de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el xito de la transaccin como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la degradacin, antes de convertirse en problemas crticos. Flexibilidad Financiera: El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a situaciones cambiante, toda transaccin debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la relacin comercial entre ambas partes, para as garantizar de alguna manera el beneficio econmico buscado originalmente. Compromiso del Proveedor: Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la infraestructura informtica del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relacin. Evitando la rotacin excesiva de personal, as como la utilizacin de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior resignacin a nuevos clientes. Como toda relacin exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad mnima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atencin y cumplimientos de los compromisos contrados. Conformidad Gerencial:

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El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se acenta mas an, dado que las condiciones generales de la transaccin se fijan justo antes del comienzo formal de la relacin, al momento de la negociacin y firma del contrato de prestacin de servicios. A partir de all, el xito de la transaccin depende de adecuada interpretacin y seguimiento de las clusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para as llevar consigo a la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente una garanta importante para el xito de la relacin a largo plazo. Flexibilidad Tecnolgica: Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el mundo de la informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestacin de servicios a largo plazo. por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia tecnolgica no prevista en la transaccin original, sta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualizacin tecnolgica. As como criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas bsicas del Outsourcing, la tecnologa, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio. Flexibilidad Operativa: Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la operacin informtica del cliente, mas all de compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una solucin de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operacin debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relacin, es muy importante que la transaccin original incorpore suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los trminos operativos. o hasta la definicin de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato. METODOLOGA PARA LA EVALUACIN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAA. La metodologa del Outsourcing es esencialmente la incorporacin de buena prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones mas, sobre bases financieras o tcnicas. Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la organizacin como en el exterior, e indica aquellas reas donde la organizacin necesita conocimiento especializado. Pasos de la Metodologa: Fase O: Inicio Fase 1: Evaluacin. Fase 2: Planeacin. Fase 3: Contratacin. Fase 4: Transicin. Fase 5: Administracin.

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Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas: - Qu hace la Fase? - Cunto tiempo deber tomar? - Quin participa? - Qu se entrega? - Qu decisin se toma? A continuacin explicamos cada una de las fases: FASE 0 - INICIO QU HACE? Identificar el alcance de lo que est considerando para el Outsourcing, Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores adelante/alto para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para poner las semillas del proyecto. CUNTO TIEMPO? De dos a cuatro semanas. QUIN PARTICIPA? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que est patrocinando el estudio de factibilidad. QU SE ENTREGA? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. QU SE DICE? Examinar (o no) los beneficios estratgicos. FASE 1 - EVALUACIN QU HACE? Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los lmites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos. CUNTO TIEMPO? De cuatro a seis semanas. QUIN PARTICIPA? Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una funcin (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin. .QU SE ENTREGA? Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisin acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeacin. QU SE DICE? Decisin acerca de proceder o no. FASE 2 - PLANEACIN DETALLADA QU HACE? Estable los criterios para la licitacin, define con detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. CUNTO TIEMPO? De ocho a diez semanas. QUIN PARTICIPA? El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras (abastecimiento o contratos), del departamento jurdico y de recursos humanos, en caso de que no estn representados. QU SE ENTREGA? En plan de proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la licitacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.

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QU SE DECIDE? A quin se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas del desempeo. FASE 3 - CONTRATACIN QU HACE? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitacin. identifica a un proveedor de respaldo. CUNTO TIEMPO? De tres a cuatro meses. QUIN PARTICIPA? El equipo central de la fase de planeacin. puede incluir asesores externos. Participarn contratistas y sus socios. QU SE ENTREGA? Invitacin a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas. QU SE DECIDE? La concesin del contrato. A quin, para qu servicio, durante cunto tiempo, con criterios de medicin. FASE 4 - TRANSICIN AL NUEVO SERVICIO QU HACE? Establece los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos segn se hayan acordado. CUNTO TIEMPO? De dos a tres meses. QUIN PARTICIPA? El equipo central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada. Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor. QU SE ENTREGA? Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista. QU SE DECIDE? Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio. FASE 5 - ADMINISTRACIN Y REVISIN QU HACE? Revisa el contrato de forma regular, comparndolo contra los niveles de servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales. CUNTO TIEMPO? De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato. Normalmente de tres a cinco aos. QUIN PARTICIPA? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio, Representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin del contrato y del proveedor. QU SE ENTREGA? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas. QU SE DECIDE? Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin sobre la continuidad del contrato.

HISTORIA DEL OUTSOURCING EN LA REPBLICA DOMINICANA Una de las primeras empresas, en nuestro pas, en implementar el Outsourcing fue CODETEL (Compaa Dominicana de Telfonos), a partir del ao 1996. Durante sus inicios CODETEL confront numerosos inconvenientes, debido a que no realiz los estudios necesarios para su implementacin, adems, tuvo que enfrentar, de forma conjunta, los cambios radicales que se produjeron en la tecnologa, al pasar de la era anloga a la digital. Otros aspectos negativos fueron:

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La falta de seguimiento y de evaluacin constante que requera el proceso, despus de su implementacin, para tomar las medidas correctivas. La reduccin de personal, de forma masiva y sin paquetes de compensacin. La definicin de los trminos contractuales, los cuales les han provocados demandas por parte de los empleados de las empresas de Outsourcing, por haber realizado negocios con personas fsicas y no con empresas constituidas legalmente. Aspectos positivos: La reduccin masiva de puestos que no eran necesarios, con la entrada una nueva tecnologa. Reduccin de costos operativos y de gastos de personal. Todas estas medidas, les permitieron enfrentar con mayor eficacia la entrada de nuevas empresas telefnicas al pas, concentrndose principalmente en lo esencial del negocio. En la actualidad, la mayora de sus reas son manejada por Outsourcing, con mucha eficiencia. Grupo Len Jimenes. Empresa importante de nuestro pas, que a adoptado esta estrategia desde inicios del ao 1996. Luego de haber realizado numerosos estudios, as como, Benchmarking con otras empresas que lo estaban aplicando con xito, como la Compaa Dominicana de Telfonos (CODETEL). Para el ao 2000, ya la empresa tenia las siguientes rea bajo Outsourcing: - Seguridad - Carpintera - Servicio de transporte al aeropuerto - Jardinera - Promotoras y promotores - Limpieza En la actualidad, posee servicios de Outsourcing en otros departamentos, como son: Recursos humanos Mercadeo Compras Finanzas Produccin Uno de los principales obstculos del proceso, fue la inseguridad laboral creada en el personal, otro factor fue la falta de experiencia, al incursionar por primera vez en este campo. Adems, de que el nmero de suplidores que cumplan con los requisitos era muy limitado. Como consecuencia de un proceso de reorganizacin, en el ao de 1997, se gener la salida de un gran numero de empleados, as como de ejecutivos de niveles medios y alto producto de un downsizing o achatamiento de la estructura organizacional. Por motivo de Outsourcing y reestructuracin han salido de la empresa, a la fecha, aproximadamente 600 empleados. En sentido general, la empresa ha obtenido resultados muy buenos, los cuales han ido mejorando a travs de los aos. En termino de costos, la reduccin ha sido muy significativa, alcanzando en tres aos ahorros por mas de RD$10,000,000.00. Una de las razones que ms influyo en el xito del proceso, lo fue el trato dispensado al personal, el cual recibi sus prestaciones laborales, compensacin adicional, seguro medico y otros. Adems, recibi servicios de orientacin y asesora, con la finalidad de aconsejarlos en el manejo de los recursos, ayudarlos a enfrentar la realidad y a como convertirse en pequeos empresarios. Fruto de este trabajo, durante un mes, el 98 % de los empleados que haban salido de la empresa, ya estaban reubicados en otros empleos. Para los empleados que se mantuvieron en la empresa, la decisin de implementar el Outsorcing en la empresa no fue bien aceptada inicialmente, debido a la incertidumbre que crea a su paso, lo cual provoca una desmotivacin. La mayora de los empleados reconocen que proceso de transicin fue muy doloroso, aunque la empresa le ofreci un buen trato a los empleados afectados. Adems, consideran que con este

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proceso se afecto la calidad, ya que el trabajo, en sus inicios, no se igualaba al de los empleados anteriores. Empresas que ofrecen Outsourcing en la Repblica Dominicana Ingcosol. Inicio sus operaciones en el ao de 1988, ofreciendo los servicios de ingeniera y construccin viviendas para ventas, en el rea de mantenimiento se inicia en el ao de 1996, con el proceso de reestructuracin que experiment CODETEL en ese ao. Sus oficinas estn ubicadas en la ciudad de Santiago, aunque tienen empleados diseminados en todo el pas. Esta ofrece los servicios de: Jardinera, limpieza en general, plomera, pintura y otros. En la actualidad cuenta con 178 empleados aproximadamente, en todo el pas, slo en el rea de mantenimiento. Entre las empresas a las cuales les ofrece servicio se encuentran: CODETEL Banco Central Cervecera Nacional Dominicana, c. por a. Cervecera Bohemia, S.A. Industria de Tabaco Len Jimenes El xito de su empresa, en el outsourcing, esta basado en el mantenimiento una comunicacin efectiva, as como, un servicio rpido y la aplicacin de medidas correctivas. AMBERLAND INTERNACIONAL, S.A. Inici sus operaciones en el pas, en el ao de 1997, en Santo Domingo, y luego se expande aperturando una sucursal en Santiago, en el ao de 1999. UBICACION: AV. JUAN PABLO DUARTE, SANTIAGO. OBJETIVO: Brindar un buen servicio con alta eficiencia y eficacia para obtener la mayor cantidad de clientes posibles. SERVICIOS QUE OFRECE: - TARJETA DE CREDITO - COBROS COMPULSIVOS - RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS: - BANINTER - BANCREDITO - BANCO GLOBAL - BANCO MERCANTIL - UNION FENOSA - O & M SOLUCIONES El nmero de empleados que posee en todo el pas, es de aprox. 45. SOLUZIONA Empresa de origen espaol, inicia sus operaciones en el pais, en el ao de 1999. UBICACION: PLAZA LOPE DE VEGA, SANTO DOMINGO SERVICIOS QUE OFRECE: - CONSULTORIA ELECTRICA - MANTENIMIENTO

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MEDIO AMBIENTE

EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS: - EDENORTE - EDESUR - GENERADORAS ELECTRICAS COBRA Empresa de origen espaol, inicia sus operaciones en el pais en el ao de 1981. Tiene sus oficinas principales ubicadas en Santo Domingo y Santiago. SERVICIOS QUE OFRECE: - RECONEXIONES ELECTRICAS - COTE DE ENERGIA ELECTRICA - LOCALIZACION DE FRAUDES - SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES - OTROS. EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS: - EDENORTE - EDESUR - EDEESTE El nmero de empleados que posee en todo el pas, es de aprox. 400. ADECO Su funcion est orientada al reclutamiento y seleccin de personal, para satisfacer las demandas de personal requeridas en el mercado, en algunas reas especificas. tiene sus oficinas principales ubicadas en Santo Domingo y otra en Santiago. SERVICIOS QUE OFRECE: - CONSEJERIA - SEGURIDAD - SECRETARIAS - MERCHANDISING - RECEPCIONISTAS - AUXILIAR DE CONTABILIDAD ESTUDIO DE CAMPO SOBRE EL OUTSOURCING EN SANTIAGO DE LOS CABALLEROS, REPBLICA DOMINICANA. Desde tiempo muy remoto la estadstica se ha convertido en un mtodo efectivo para describir con exactitud los valores econmicos, polticos, sociales, psicolgicos, biolgicos y fsicos, y sirve como herramienta para relacionar, describir y analizar datos. Una vez que los datos estn tabulados podemos conocer algunas caractersticas sobre el comportamiento del suceso o evento en estudio que nos permiten conocer o mejorar el conocimiento de dicho suceso. Esto nos da la posibilidad de tomar decisiones acertadas y a tiempo, as como realizar proyecciones del comportamiento del suceso. Por tal razn, este grupo se ha servido de esta herramienta tan poderosa para analizar estadisticamente sobre el comportamiento en algunos aspectos de las empresas santiagueras en el uso estratgico del outsourcing. Para estudiar el comportamiento de los aspectos se tom una muestra aleatoria repetitiva de 10 empresas medianas y grande de la ciudad de Santiago de los Caballeros la cual ser la representacin de la poblacin. Veamos, entonces, que informacin nos arroja la muestra segn lo expresado por la encuesta.

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ENCUESTA 1.- En qu reas implementa el outsourcing? a) Asesora. b) Mantenimiento. c) Manufactura. d) Transporte. e) Recursos humanos. f) Informtica. g) Capacitacin. h) Vigilancia y seguridad. i) Diseo y Construccin. 2.- Seale que medidas se toman en caso de deficiencias por parte de la empresa subcontratada: a) b) c) d) e) f) Ofrecer asistencia tcnica, logstica o administrativa. Amonestacin. Rescindir el contrato. Demanda legal por incumplimiento de contrato. Ignorar lo sucedido. Negociacin entre las partes.

3.- Indique el nivel de control llevado a cabo sobre la(s) empresa(s) contratada(s): a) Alto. b) Medio. c) Bajo. d) Ocasional. e) Ninguno. 4.- Cul es el mnimo de experiencia exigido a una empresa subcontratista? 5.- Qu porciento de reduccin ha representado para la empresa la subcontratacin? 6.- Indique el grado de satisfaccin del cliente luego de la implementacin del outsourcing: a) Alto. b) Medio. c) Bajo. d) Ninguno. 7.- Qu influencias del entorno provocaron la implementacin del outsourcing en su empresa? a) Mejorar las condiciones frente a los competidores. b) Aumento de los costos de operacin. c) Poltica econmica del gobierno. d) Falta de infraestructura. e) Reduccin de personal. f) Avances tecnolgicos. g) Satisfacer las exigencias del mercado. h) Simplificar la administracin de la empresa. 8.- Qu hace la empresa con el personal afectado por la subcontratacin? a) Terminacin del contrato laboral. b) Transferir el empleado a la empresa subcontratada.

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c) Utilizar su experiencia y capacidad en reas ms productivas de la empresa. 9.- Indicar las razones del rechazo a la subcontratacin en algunos departamentos de la empresa. RESULTADOS DE LA ENCUESTA Areas de implementacin del outsourcing Asesoria Mantenimiento Manufactura Transportacin Recursos humanos Informatica Capacitacin Vigilancia Diseo y construccin TOTAL

7 4 1 4 2 5 8 5 2 38

18.42% 10.53% 2.63% 10.53% 5.26% 13.16% 21.05% 13.16% 5.26% 100.00%

Medidas tomadas en caso de deficiencias por parte de la empresa subcontratada Asistencia tcnica, logstica o administrativa 8 36.36% Amonestacin 4 18.18% Terminacin del contrato 1 4.55% Demanda legal por incumplimiento de contrato 2 9.09% Ignorar lo sucedido 3 13.64% Negociacin entre las partes 4 18.18% TOTAL 22 100.00% Niveles de control sobre las empresas subcontratadas Alto Medio Ocasional Ninguno TOTAL Grado de satisfaccin del cliente Alto medio bajo ninguno TOTAL Influencia del entorno Competencia Aumento de costos en el mercado Politica econmica del gobierno Falta de infraestructura Reduccin de personal Avances tecnolgicos Exigencias del mercado Simplicar la administracin de la empresa

6 4

60.00% 40.00%

10

100.00%

6 6

12

50.00% 50.00% 0.00% 0.00% 100.00%

1 3 0 3 3 2 2 6

5.00% 15.00% 0.00% 15.00% 15.00% 10.00% 10.00% 30.00%

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TOTAL 20 100.00%

Qu se hace con el personal afectado por la subcontratacin Terminacin de contrato laboral Transferir empleados a empresa subcontratada Trasladarlos a otras reas de la empresa TOTAL Por qu se rechaza la subcontratacin Costo Rechazo del personal Temor Despido de empleados Fuga de informacin No es necesario Disminucin de utilidades TOTAL

0 3 6 9

0% 33.33% 66.67% 100.00%

2 1 3 2 2 2 1 13

15.38% 7.69% 23.08% 15.38% 15.38% 15.38% 7.69% 100.00%

INTERPRETACION DE LOS DATOS INFLUENCIA DEL ENTORNO: Qu influencias del entorno provocaron la implementacin del outsourcing en su empresa?

Observemos este histograma, por si solo no nos dice algo contundente, pero si vemos la relacin intrnseca que existe entre sus componentes nos daremos cuenta de las razones reales por la que las empresas encuestadas en Santiago hacen uso del outsourcing.

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Si vemos los renglones de simplificar la administracin, la falta de infraestructura, los avances tecnolgicos, las exigencias del mercado y la competencia tienen una estrecha y primordial relacin por razones de rentabilidad. Es decir un 70 % de la muestra indica que las razones por la que se implementa el outsourcing viene dado por la calidad del servicio, las mejoras en el desempeo operacional, la mejora en la imagen de la organizacin frente al mercado y a sus competidores, y mejoras en el control y la administracin. Mientras que los renglones de aumento de costos en el mercado y la reduccin de personal estn relacionadas por razones de costos, lo que indica que las razones de costo quedan relegadas en un segundo plano con un porcentaje de un 30%. Con un 0.00% queda en tercer lugar las polticas econmicas del gobierno, siendo stas no incidentes en la aplicacin de esta estrategia. AREAS DE IMPLEMENTACION: En qu reas implementan el outsourcing?

En esta seccin la muestra, seleccionada aleatoriamente, presenta un comportamiento inclinado a la asesora. Nos encontramos que los renglones de capacitacin, asesora, informtica, recursos humanos, diseo y construccin poseen una relacin fundamental en el campo de la asesora, lo que nos indica que la asesora predomina con un 63.15% , mientras que en un segundo lugar las reas de vigilancia con un 13.16%. El restante 23.69% queda distribuido entre las reas de mantenimiento con un 10.53%, transportacin con un 10.53% y manufactura, relegada en un ltimo plano con un 2.63%.

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PERSONAL AFECTADO: Qu hace la empresa con el personal afectado por la subcontratacin? El 67% de las empresas ubican sus empleados en otras reas de la empresa o en la misma rea

Terminacin del contrato laboral 0%

Transferir empleados a empresa subcontratada 33%

Trasladarlos a otras reas de la empresa 67%

como supervisores, y el 33% son transferido a la empresa sub-contratada. Un 0% de las empresas dan por terminado el contrato laboral, lo que nos indica que esta estratgia administrativa no es causa de despido en las empresas encuestadas.

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MEDIDAS TOMADAS EN CASO DE INCUMPLIMIENTO: Qu medidas se toman en caso de deficiencias por parte de la empresa sub-contratada ?

Observando la relacin primordial de los componentes de este histograma nos damos cuenta que la asistencia tcnica con un 36.36% sumada a la negociacin entre las partes con un 18.18% poseen una relacin muy estrecha de conceptos. Es decir, con un total de un 54.54% de la muestra se vislumbra que existe algn contacto amigable entre la empresa demandante y la empresa ofertante buscando obtener mejoras o una buena salida a la situacin. La demanda legal y la terminacin del contrato determinan que un 13.64% de los casos la sociedad implcita existente entre el contratante y el contratado desemboca en la terminacin de las relaciones. Un 18.18% ejerce el derecho de amonestar y un 13.64% sigue con el proceso sin tomar medidas correctivas, lo que nos lleva a inferir algunos enunciados acerca de esta parte: Existe un mal sistema de supervisin. El contrato no fue bien definido.

Existe irresponsabilidad por parte de la empresa contratante.

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RAZONES DE RECHAZO IMPLEMENTACION OUTSOURCING: Indique razones de rechazo al outsourcing en algunos departamentos de la empresa

El manejo de algunas reas de las empresas son externalizadas, pero otras no, por mltiples razones como puede observarse en el grfico anterior. El temor (a perder la imagen empresarial ante el mercado y ante los competidores, la estructura de los procesos) , la fuga de informacin (trfico de informacin con la competencia), el despido de sus empleados, y el rechazo del personal existente en la empresa se interrelacionan, lo que implica que un 61.53% sienten temor de implementar el outsourcing en ciertas reas. Mientras tanto, el costo de la implementacin y la disminucin de utilidades conforman una razn econmica, por lo que un 23.07% no hace uso de esta estrategia por razones econmicas. Por ltimo, un 15.38% considera que aplicar outsourcing en algunas reas de la empresa no es necesario. Estas informaciones estadsticas tienen como objetivo plasmarle a ustedes la realidad o el comportamiento de los hechos, y lo hemos confirmado: OUTSOURCING es su solucin estratgica. CONCLUSION Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la prctica del Outsourcing en las empresas a nivel mundial. Cada da ms las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estndares de calidad y servicio al cliente exigidos.

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Como todo proceso administrativo en el Outsourcing estn involucradas actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas reas de la organizacin. Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir claramente una estrategia que gue todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el desarrollo del mismo. Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminucin de los costos, un enfoque ms dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta as como el uso de tecnologa y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovacin por suplidores, prdida de control del proceso de produccin y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores. En la actualidad las organizaciones estn buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta ptima para ello.

BIBLIOGRAFA 1. http://www.outsourcing-faq.com/html 2. http://www.todolaburo.com 3. www.firmbuilder.com. Outsourcing Firmbuilder.com: Outsourcing Strategy: Managing Strategic Risk 4. http://alumnos.itam.mx 5. www.findarticles.com: Keys to developing an effective outsourcing strategy 6. www.firmbuilder.com. Outsourcing Firmbuilder.com: Outsourcing impacts both The customer Chain and the Supply Chain 7. www.firmbuilder.com. Outsourcing Firmbuilder.com: Outsourcing helps frims to focus on core competencies 8. http://www.geocites.com/altuve.geo/edu/outaourcing_faq.html 9. http://www.canacintra.org.mex/canacintra/serv/mbol.htm 10. Harvad Business Review. November- December 1992. Strategic Sourcing: To Make or Not To Make 11. www.findarticles.com: Time and Cost push outsourcing boom 12. www.findarticles.com: The ABCs of outsourcing. 13. www.findarticles.com: Leading Laterally in Company Outsourcing 14. www.firmbuilder.com. Outsourcing Firmbuilder.com: Reingineering or Outsourcing? 15. Rothery, Brian y Ian Robertson, OUTSOURCING. La subcontratacin. Editora Limusa, 2da edicin, 1997. 16. Estudio de Campo, realizados por el grupo a cargo de este trabajo.
Ing. Adriano Rodrguez Lic Ana Batista Lic. Ana Ramona Sandoval Lic. Arelis Gonzlez Ing. Ariel De Len Ing. Carlos Felipe Cabrera Lic. Dionisio Martnez Lic Felix Cartagena Lic. Felix Antonio Alberto Ing. Francis Lantigua Lic. Gernima Gonzlez Ing. Germn Ruddy Fernndez Lic. Jos Alberto Alba Lic. Jos Fernndez Lic. Jos Ramn Garca Lic. Juan de Jess Gonzlez Ing. Juan Jos Liriano Ing. Juan Valentn Osoria Ing. Lawrence Trejo Ing. Lincoln Rojas Lic. Mara Isabel de Pea Lic. Michell Ramrez Lic. Miguel Cruz Meja Lic. Mildred Salcedo

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Lic. Patria Pea Lic. Ramn Jquez Lic. Rigoberto Almonte Ing. Rosa Perdomo

Ruddy Fernndez email: rfernandez@bhd.com.do

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