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MÉCANISMES COMPORTEMENTAUX ET PRÉVENTION

A MÉCANISMES COMPORTEMENTAUX ET PRÉVENTION Épanouissement Sécurité : physique et sociale   Physiologique :

Épanouissement

Sécurité : physique et sociale

 

Physiologique : (manger, dormir,

)

situations vécues. Elle est propre à chaque individu et ne peut être contestée. Elle provoque souvent un sentiment de certitude.

action

l’individu a déjà tiré le meilleur

compromis possible et qui se caractérise par une analyse superficielle de la situation. Elle induit une notion de confort. Si la situation change et que l’habitude reste, il y a alors une forte probabilité de dysfonctionnement.

Par ailleurs le comportement de chaque individu est en interaction avec le groupe ou les groupes auxquels il appartient, le groupe lui-même ayant un comportement propre pouvant être différent des comportements individuels de ses membres.

En conclusion, tout changement d’état d’esprit nécessite une modification des habitudes et une recherche des meilleurs compromis possibles entre les avantages et les inconvénients. Il est donc impératif que chacun trouve un intérêt au changement et que les plans d’action tiennent compte du profil des acteurs.

INTRODUCTION parce que l’homme est au cœur Le management de la prévention des risques professionnels
INTRODUCTION parce que l’homme est au cœur Le management de la prévention des risques professionnels

INTRODUCTION

parce que l’homme est au cœur

Le management de la prévention des risques professionnels : une démarche de progrès menée par des hommes, pour des hommes,

de l’entreprise.

Les actions, qui découlent du management,

l’entreprise. Les actions, qui découlent du management, portent donc sur les techniques, l’organisation, et les

portent donc sur les techniques, l’organisation, et les salariés. La prise en compte du comportement humain est essentielle pour aboutir à une maîtrise globale et pérenne des risques. En effet tout individu agit pour satisfaire des besoins physiologiques, des besoins de sécurité, d’appartenance, d’estime et d’accomplissement en fonction de « filtres » qui lui sont propres tels que sa faculté de compréhension et son analyse de la situation, son expérience et ses habitudes.

L’analyse de la situation a pour objectif d’identifier plusieurs paramètres afin de déterminer l’intérêt d’une action (bénéfice ou perte) dans un contexte donné (intensité de l’énergie à dépenser, contraintes à supporter). Elle est à l’origine de la prise de décision.

L’expérience est le résultat de l’analyse des échecs et des réussites des actions menées ou

-> En savoir plus : voir Pyramide des besoins d'A. MASLOW

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Estime, reconnaissance : titre, statut

Estime, reconnaissance : titre, statut

Estime, reconnaissance : titre, statut
Appartenance : être dans un groupe

Appartenance : être dans un groupe

Appartenance : être dans un groupe

L’habitude

répétitive dont

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sont

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l’automatisme

: être dans un groupe L’habitude répétitive dont et BTP 2007 sont une l’automatisme PRATIQUES 3-3

PRATIQUES

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LES RELATIONS DANS L’ENTREPRISE

Pour améliorer les relations au travail, la commission européenne propose de lutter contre le harcèlement, la violence au travail et le stress, dont elle donne les définitions suivantes :

La violence peut se définir comme une forme de comportement négatif ou d’action dans les relations entre deux personnes ou plus, caractérisée par une agressivité, parfois répétée, parfois sporadique, qui a des effets négatifs.

Cette agressivité peut se manifester soit par :

une simple attitude corporelle (provocante, méprisante, suffisante) vis-à-vis de l’autre personne,

une véritable action violente physique ou ver- bale, une intimidation, des brimades,

la discrimination fondée sur la religion, la race, le handicap, le sexe ou, en tout état de cause, la différence.

Le harcèlement moral se définit comme un com- portement négatif entre collègues ou entre supérieurs hiérarchiques et subalternes, par lequel la personne concernée est humiliée et agressée à maintes repri- ses, de manière directe ou indirecte, par une ou plu- sieurs personnes, dans le but de l’exclure.

Ce comportement peut se traduire par des observa- tions négatives, des critiques, des calomnies, une limitation de la liberté d’opinion ou une diminution du prestige social. Le résultat final qui n’est pas néces- sairement volontaire, est l’isolement et le rejet du lien de travail ou de la relation de travail.

Le stress peut potentiellement concerner tout lieu

de travail et tout travailleur, indépendamment de la taille de l’entreprise, de son domaine d’activité ou du type de contrat ou relation d’emploi. En pratique, tous les lieux de travail et tous les travailleurs ne sont pas nécessairement affectés.

Le stress est un état qui s’accompagne de plaintes ou dysfonctionnements physiques, psychiques ou sociaux et qui résulte du fait que les individus se sentent incapables de combler un écart avec les exi- gences ou les attentes les concernant.

L’individu est capable de gérer la pression à court terme, qui peut être considérée comme positive, mais il éprouve plus de difficultés à gérer une exposi- tion prolongée à une pression intense. En outre, des individus différents peuvent réagir différemment à des situations similaires et un même individu peut réagir différemment à une même situation à des moments différents de sa vie.

Le stress n’est pas une maladie, mais une exposition prolongée au stress peut réduire l’efficacité au travail et causer des problèmes de santé.

Un stress d’origine extérieur à l’environnement de travail peut entraîner des changements de comportement et réduire l’efficacité au travail. Toutes les manifestations de stress au travail ne peuvent donc pas être considé- rées comme du stress lié au travail. Le stress lié au tra- vail peut résulter de différents facteurs tels que le contenu du travail, son organisation, son environne- ment, un manque de communication, etc.

LES FREINS AUX CHANGEMENTS

LE PROCESSUS DE L’HABITUDE ET DE L’AUTOMATISME

Schématiquement, le cerveau humain est composé de cases enregistrant des informations. Pour accé- der à ces informations, le cerveau utilise des réseaux. Plus un réseau est utilisé et plus la connexion avec les cases est rapide. Plus un réseau est rapide, moins un individu produit d’effort. A contrario, un réseau peu utilisé, donc peu rapide, nécessite davantage d’efforts lors de son utilisation.

Pour imager cette explication, lorsqu’un réseau est utilisé pour la première fois, l’accès à l’information est lent (comme le lent cheminement sur un sentier de montagne). Selon les efforts fournis par l’individu et la fréquence d’utilisation du réseau, ce dernier évoluera en « route départementale », puis « nationale » et enfin en « autoroute ». L’individu ayant pour principe de rechercher la facilité (psychique ou physique), il s’opposera à tout chan-

gement forcé, qui l’obligera à changer ses habitudes (donc à accéder difficilement à de nouvelles informa- tions). C’est le cas par exemple lors d’un changement de mode opératoire suite à une consigne de sécurité.

Avantages des habitudes et automatismes

Ils provoquent une sensation de confort pour le sala- rié (pas de vigilance, de réflexion), une rapidité d’exé- cution des tâches et une relative sécurité (pas d’oubli des consignes).

Inconvénients des habitudes et automatismes

En limitant ses efforts, le cerveau humain concentre son énergie sur d’autres problèmes. Cette déconcen-

tration ou absence de vigilance, peut être source d’incident ou d’accident en cas de survenance d’un évènement « non enregistré ». C’est le cas par exemple d’un conducteur qui utilise un téléphone portable sur une autoroute et que les véhicules de devant freinent brusquement.

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Annexes à la partie

Évolution de la prévention et sciences humaines

Deux contributions pour aller plus loin

ÉVOLUTION DE LA PRÉVENTION

Contribution du Dr François Pellet (UIMM)

Les progrès dans la prévention des AT dans les entreprises des TP s’intègrent de toute évidence dans les progrès accomplis dans les systèmes généraux de prévention des accidents et dans les connaissances théoriques apportées par l’accidentologie. Avant d’envisager les actions de prévention portant sur le comportement humain, il n’est pas inutile de rappeler que les connaissances en ce domaine sont vastes, multiples et ont beaucoup évolué depuis un demi siècle…. Très schématiquement, au travers des recherches en ce domaine et des différents courants de pensée, ont peut distinguer 6 étapes dans la prévention des accidents du travail.

ÉTAPE 1 : l’analyse clinique

C’est l’étape originelle, correspondant à ce qui a été appelé l’ «analyse clinique » : pour chaque accident on cherche une cause principale ou unique. Trop souvent cette cause a été rattachée à l’opérateur lui-même. Cela explique que les premières démarches de pré- vention ont été centrées sur l’analyse des aptitudes (aptitude psychomotrice des caristes par exemple) et la formation technique des opérateurs.

ÉTAPE 2 : les analyses centrées sur l’opérateur

A. L’influence de la psychologie comportementale Dès les années d’après-guerre, se développèrent aux USA des analyses basées sur les connaissances psychologiques.

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Les travaux des années 45 à 60 furent fortement marqués par le courant dit « behaviouriste », se pro- posant d’étudier les comportements humains, les conduites humaines et la façon dont on peut influer sur ceux-ci au travers du dialogue, de la dynamique de groupe ou de l’apprentissage. Puis, toujours dans la mouvance de la psychologie comportementale, se sont développées des études portant sur la fiabilité humaine, l’analyse des compor- tements dangereux et le travail préventif sur ceux-ci, les actions de « renforcement » psychologique, etc. Dans les années 85, ont été développées, dans le même esprit, la méthode THERP (technique for human rate prediction) (1983) ou l’arche de Rasmussen (1986) (qui distingue 3 niveaux de fonc- tionnement des opérateurs : leurs connaissances, leur habilité, les règles prescrites).

B. L’influence de la psychologie cognitive Les années 70-85 ont été dominées par l’essor de la psychologie cognitive qui a permis une meilleure com- préhension du fonctionnement rationnel du cerveau, depuis le traitement des informations jusqu’à leur transmission, leur analyse, leur traitement et le déclen- chement des actions en résultant. Ces études ont entraîné de réels progrès dans la prévention des accidents du travail, permettant par exemple une meilleure compréhension de certaines erreurs humaines par défauts de prises d’information ou de traitement des données (cf. les études sur l’ac- cident de Three Mile Island).

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C. L’influence de la psychanalyse

Dans les années 80-90 ont été également dévelop- pées des approches des causes d’accidents du tra- vail issues des théories psychanalytiques, étudiant les facteurs personnels inconscients (pulsions, pho- bies, névroses) pouvant contribuer à créer des situa- tions accidentelles.

D. L’influence de la psychosociologie

A cette même période se sont développées des appro-

ches psychosociologiques, analysant l’apport social des organisations, au regard de la psychologie des individus, dans la prévention des accidents. C’est le cas, par exemple, des études portant sur « les straté- gies d’acteurs » ou sur « les relations de pouvoir ». La France a développé à ce niveau un courant spé- cifique intitulé « psychodynamique du travail », utili- sant le champ des connaissances de la psychanalyse et de la sociologie, étudiant l’influence du vécu du travail sur les comportements individuels et collec- tifs : l’idéologie de défense des métiers, le mépris du danger, etc. Le texte de Madame PICARD, en fin de dossier, fait largement référence à ce courant.

Nota :

On remarquera que chaque courant, pris isolément, peut amener à des excès et erreurs évidentes dans les analyses: ainsi on pourra déduire à tort d’une analyse behaviouriste que le comportement de l’opérateur est bien la cause de l’accident, alors qu’une analyse psycho dynamicienne montrera également à tort que la cause incombe uniquement à l’organisation du travail… Ce qui importe en ce domaine, c’est d’utiliser, dans une démarche ouverte et plurielle, les apports propres de chaque courant de pensée, leurs différentes métho- des d’analyse et leurs techniques de prévention…

ÉTAPE 3 : Les analyses centrées sur les aspects techniques et matériels

La démarche de prévention technique s’est déve- loppée très tôt, sous l’influence des ingénieurs et des premiers hygiénistes industriels. L’AIF a ainsi été créé en 1893, les APAVES en 1887, et la première grande loi sur l’hygiène et la sécurité des travailleurs a vu le jour en juin 1893. C’est cependant à partir des années 70, sous l’im- pulsion de l’essor des connaissances en ergonomie, que la démarche technique a le plus évolué. L’objectif essentiel de la démarche ergonomique est de com- prendre où est survenu un dysfonctionnement dans l’interface entre l’opérateur et la machine, dans le

« système homme machine ». L’ergonomie a permis l’analyse des différences existant entre le travail réel et le travail prescrit, entre les tâches principales et les tâches secondaires, de

mieux cerner les dysfonctionnements matériels (signaux, commandes, couplage signal commande, usures…) ou les « facteurs accidentogènes ». Cette démarche a bénéficié de l’apport des scien- ces cognitives (on parle maintenant de psycho ergo- nomie), permettant de cerner, par exemple, les dysfonctionnements dans les équipes de travail (émission-réception des messages, circulation des informations, cohésion des équipes, interdépen- dance dans les phases de travail…). Elle a également bénéficié des apports de la socio- logie (socio-ergonomie), permettant l’analyse des dysfonctionnements au niveau des équipes et des services : analyse de la mauvaise répartition des tâches, de l’insuffisance des règles d’affectation ou de formation, de l’instabilité fonctionnelle ou sociale des équipes… Enfin l’analyse a été étendue au niveau de l’entre- prise elle-même (analyse des systèmes socio-tech- niques, ergonomie des systèmes) : analyse de la coordination des activités, de la gestion de flux, des modes de management…

ÉTAPE 4 : L’analyse conjointe des causes humaines et techniques

De toute évidence, puisque l’accident survient à l’interface entre un opérateur et un système tech- nique, il faut, pour le comprendre et pour le préve- nir, analyser l’ensemble des données en provenance aussi bien des hommes que de ces systèmes techniques. Ne faire qu’une analyse partielle sur l’un de ces deux facteurs aboutira le plus souvent à des échecs :

un accident peut survenir, du fait d’un dysfonction- nement humain, lors d’un travail sur une machine parfaitement conçue, de même qu’un professionnel parfaitement compétent et prudent pourra avoir un accident lors d’un travail sur une machine trop dan- gereuse… Très tôt, certains auteurs ont donc tenté d’élaborer des théories permettant d’analyser conjointement les facteurs humains et techniques. Ainsi, Faverge a développé en 1967 la théorie de

la boîte noire génératrice des accidents : à l’entrée de la boîte, on trouve les caractéristiques individuel- les, les caractéristiques du groupe, les caractéris- tiques de la tâche et la situation de travail ; à la sortie de la boîte on trouve le dysfonctionnement et l’acci- dent éventuel. Dans les années 70, a été mis au point l’arbre des causes dans les mines de fer de Lorraine (travaux de l’INRS, 1975) qui se donnait pour objectif d’indivi- dualiser les facteurs relatifs à l’organisation du travail

(ambiance physique, facteurs sociaux

et ses exigences, au matériel…, et les facteurs

à la tâche

),

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humains, ainsi que les interactions entre ces diffé- rents facteurs. Hélas, en pratique, cette méthode a été le plus souvent utilisée en pratique en occultant les facteurs humains… Dans cette évolution, on est passé d’analyses portant sur une seule cause, qu’elle soit humaine ou technique, à des analyses multicausales portant sur plusieurs fac- teurs indépendants, pour aboutir enfin à de véritables analyses systémiques mettant en évidence un réseau de facteurs qui interagissent entre eux.

ÉTAPE 5 : L’intégration de la sécurité dans la gestion globale des entreprises

À partir des années 90 a émergé le concept de ges-

tion globale des problématiques santé sécurité, aujourd’hui étendu à l’environnement dans la « démarche EHS ». Il est d’ailleurs rapidement apparu que cette gestion était la gestion de la qualité des produits ou services. Les grands groupes industriels ont commencé alors à se doter de démarches rationalisées incluant des engagements clairs des directions (chartes EHS) et la mise en place de politiques EHS impli- quant fortement le personnel (objectifs, intéresse- ment financier…). De nouveaux moyens techniques ont permis de met- tre en place ces politiques: standards internes, règles et normes internes, procédures (comme les « road- maps »), techniques adaptées (méthode 5S, études des incidents ou des « presqu’accidents »…), moyens

de contrôle adaptés (indicateurs mondiaux, audits santé sécurité et audits EHS, intégration des aspects EHS dans les audits « corporate » des groupes…). Ces démarches nouvelles ont trouvé une cohérence forte avec des systèmes internationaux de normalisa- tion de plus en plus élaborés, comme les systèmes de management ISO (ex. : système 14001). Cette évolution a contribué de façon notable à l’im- portante diminution des AT dans les grands groupes industriels.

ÉTAPE 6 : des progrès sont encore à venir…

À l’heure actuelle, des spécialistes de prévention

des accidents du travail, mais aussi des accidents de la route et des experts issus du domaine des assu- rances cherchent à mettre au point des modèles d’a- nalyse extrêmement complexes, permettant la modélisation des situations accidentogènes.

Mais il faut surtout remarquer que certains spé- cialistes sont inquiets du fait que l’analyse des accidents du travail et leur prévention restent trop « traditionnelles », centrées sur des risques recon- nus et bien cernés alors que les conditions de tra- vail sont en profond changement.

En témoigne par exemple la parution en 2002, par l’agence Européenne de prévention santé sécurité, d’un fascicule intitulé « Prévenir les accidents du tra- vail : une nouvelle stratégie dans un monde du travail en mutation ? » « Les modèles traditionnels de prévention s’appli- quent souvent à un certain nombre de risques spéci- fiques et sont désormais insuffisants pour les risques nouveaux et émergents. La gestion de ces risques porte sur les actions correctives plutôt que sur la pré- vention. Ce qui est nécessaire pour les nouveaux risques, c’est une intégration énergique de la gestion de la SST aux processus d’entreprise principaux. Il faut réorienter les processus vers une gestion antici- patoire de la SST, couvrant les premiers stades des processus d’entreprise. La démarche de promotion de la sécurité s’applique en particulier à la conception des systèmes de travail, tant sur le plan de l’organi- sation du travail et des progrès technologiques que sur celui des comportements et des cultures ». Ce fascicule insiste sur le fait que la prévention doit être globale : « Le travail, la vie privée et les risques des domaines du travail, de l’environnement et de l’hygiène publique, etc., se sont transformés au cours des années en de nombreuses disciplines dif- férentes pour devenir des domaines séparés d’intérêt et d’expertise. Il y a peu de consultation et de colla- boration entre eux. Nous ne considérons plus ces sujets comme entiè- rement séparés. Nous pensons que la santé, la sécurité et l’environnement sont étroitement liés, que cela soit au travail, à la maison ou à l’é- cole, etc. En conséquence, les spécialistes pensent que les nouvelles stratégies de prévention des acci- dents doivent être orientées vers la promotion de la sécurité, étendant ainsi la prise en considération de celle-ci à tous les aspects de notre vie ».

On perçoit bien là les rapprochements en cours entre les concepts de santé de l’homme au travail (sécurité incluse) et de santé publique et environne- mentale, avec de nouvelles politiques de prévention axées sur la « santé globale » ou de « santé totale » (développées en particulier par les pays nordiques).

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LES SCIENCES HUMAINES

Contribution de Madame Dominique PICARD (OPPBTP)

Toute conduite humaine a un sens. Si l’on n’en tient pas compte, les actions de prévention des risques professionnels seront limitées pour transformer la réalité :

la résistance aux conseils prodigués,

la prise de risques qu’on pourrait éviter,

le refus de porter un casque, exemples non exhaustifs de situations de travail.

Lorsqu’on aborde le concept de comportement, un certain nombre de questions viennent à l’esprit :

Quelle est l’origine des comportements humains ?

Quels sont les mécanismes régulateurs ?

Les instincts jouent-ils un rôle ?

Y a-t-il une programmation génétique ?

S’agit-il d’une réponse hormonale ?

Est-il le reflet d’une adaptation ?

Est-il une expression naturelle, culturelle, situa- tionnelle ?

Peut-on aborder le comportement avec une connaissance approximative de l’homme?

L’étude des comportements est-elle bien fon- dée ?

Le risque est de se heurter à la catégorisation et l’in- terprétation des comportements observés.

Lors de l’étude des comportements, il faut également faire la part des choses entre l’intention et la subjec- tivité humaine.

Le comportement est à la fois une attitude, une conduite, une réaction. Il est l’ensemble des réac- tions d’un organisme, observables objectivement, qui agit en réponse aux stimulations venues de son milieu (intérieur ou extérieur).

En psychodynamique, C. Dejours définit le compor- tement comme « l’ensemble des mouvements qui engagent le corps dans l’espace et dans le temps, en réponse à une contrainte ou à une stimulation du monde environnant ».

Le comportement dépend d’un processus cérébral précis. Il émerge en raison d’une problématique liée à l’environnement. C’est une réponse mêlant l’acquis, l’environnement, l’apprentissage et la capacité de traitement de l’information. Les comportements observés à l’âge adulte résultent de la combinaison de nombreux facteurs, du sujet, de l’âge, du sexe, du temps et de l’environnement. Parmi les facteurs entrant en ligne de compte, citons :

les facteurs individuels qui sont liés à la satis- faction des besoins, la morphologie et la physiologie du corps, l’organisation du système nerveux, les processus de traitement de l’infor- mation et, enfin, les stratégies d’adaptation ;

les facteurs situationnels qui sont liés au milieu environnemental (température, type d’habitat…);

les facteurs sociétaux qui intègrent les influen- ces culturelles, sociales, éducatives, la norma- lité « le correct »;

les facteurs liés à l’emploi qui englobent la structure de l’entreprise, sa culture, son climat, la gestion du personnel, le management, le style de gestion, la mesure de la performance et la rémunération ;

les facteurs inhérents au travail qui concernent l’activité, la tâche (type, horaire, cadence, cadre du travail), l’environnement ;

les facteurs interpersonnels au travail qui recou- vrent le harcèlement, la violence au travail ;

les facteurs personnels à type de détermination, engagement, estime de soi stratégies d’adapta- tion, entourage social.

Le comportement en situation de travail

Au travail, ces connaissances permettent d’accom- pagner le changement, d’aménager de manière adé- quate les lieux, de placer la sécurité santé au-dessus des considérations habituelles (responsabilité parta- gée, investissement qui rapporte, diminution des cotisations, gain de productivité, amélioration du cli- mat social). Il est nécessaire de gagner le soutien inconditionnel de la hiérarchie et l’engagement de tous les tra- vailleurs, et de chercher à comprendre le sens des comportements que l’on se propose de mettre en question. Il ne faut pas non plus oublier que la conduite et les gestes des travailleurs sont des actes d’expression à autrui, des actes d’efficacité, un code, un langage, tous mécanismes subtils.

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S’il existe un non-respect de ces codes par l’enca- drement ou les dirigeants, qui peut être interprété comme une non-reconnaissance du collectif de travail par les travailleurs, et donc leur donner une bonne rai- son de rester attachés à leurs habitudes, il doit y avoir un relais et un ajustement par les acteurs eux-mêmes.

Au travail, le comportement est la somme des inter- actions entre l’homme, l’outil, l’environnement de production et le travail lui-même. Entrent en ligne de compte :

les procédures, les directives ;

les rapports hiérarchiques, sociaux, entre collè- gues ;

les moyens mis à disposition.

enfin, les situations qui font peur (changement technologique, coupes budgétaires, réorganisa- tion d’un service, compression de personnel…).

Pour pouvoir travailler lorsqu’il a peur, l’opérateur va mettre en place différentes stratégies :

une stratégie de défense :

les tâches ne sont pas réalisables ; sa position est

alors de minimiser les conséquences du danger.

une stratégie de déni :

Celle-ci se traduit par des comportements para- doxaux qui sont des comportements à risques. L’opérateur se trouve alors dans un rapport d’imper- tinence, de dérision par rapport au risque. La peur est écartée mais non le danger. Vis-à-vis de la prévention et à la sécurité, c’est ici le sujet qui est acteur du changement, mais, pour cela, il faut qu’il le veuille et que, de son point de vue, cela ait un sens.

Comment faire pour engager l’opérateur ? Il faut lui rendre l’initiative et faire émerger un consen- sus (au pire un compromis) entre les règles prescri- tes, le savoir-faire, la sécurité et la production.

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DÉVELOPPEMENT DE L’ESPRIT SÉCURITÉ

LES ACTIONS

La mise en œuvre d’une politique de prévention dans l’entreprise, s’articule autours de plusieurs actions:

Actions de management directif

fixer des objectifs de sécurité/santé aux respon- sables de service ;

intégrer la sécurité/ santé dans les règles régis- sant le fonctionnement de l’entreprise, notam- ment dans le règlement intérieur.

Actions de communication

informer les salariés ou les services des poli- tiques de sécurité mises en place;

informer les salariés ou les services des évolu- tions réglementaires.

Actions pédagogiques

encourager les opérationnels à rechercher des actions d’amélioration ;

reconnaître, récompenser les actions innovan- tes et qui sont sources de progrès.

Actions de dynamique de groupe

organiser l’échange d’information sur les acci- dents, incidents, les bonnes pratiques… ;

animer des groupes de travail sur l’amélioration de la prévention des risques professionnels.

Actions de contrôle

mesurer statistiquement l’efficacité des actions ;

procéder aux contrôles réglementaires ;

réaliser des audits de suivi d’application ;

effectuer à des périodes significatives (3 ans) des mesures sur l’efficacité du système de management sécurité santé (mesure de l’évolu- tion de la culture et de l’état d’esprit sécurité). Actions de sanctions

appliquer des sanctions aux salariés « anti- sécurité ».

LES ÉTAPES DE LA MISE EN ŒUVRE

Les progrès notables en matière de prévention dans les entreprises de Bâtiment et Travaux Publics sont obtenus par la mise en place de politiques sécurité suivant trois étapes principales et relativement successives. Chaque étape peut être assimilée à un niveau de culture sécurité.

1 re ÉTAPE:

Mise en place de systèmes techniques

Cette

1 re

étape

(ou

niveau),

qui

constitue

un

préalable, consiste à affecter les ressources techniques nécessaires à la mise en sécurité des chantiers : procédures, PPSPS, consignes, CACES, protections collectives et individuelles, etc. Si elle permet d’améliorer notablement la sécurité, la pratique montre qu’elle n’est pas suffisante pour maîtriser les risques de manière satisfaisante et pérenne. Pour progresser vers l’objectif « zéro accident », il est alors indispensable d’agir sur l’organisation, d’impliquer les salariés.

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2 e ÉTAPE :

Mise en place de systèmes impliquant la Direction et l’encadrement de l’entreprise dans leur rôle de pilotage d’organisation et de planification

La 2 e étape consiste donc à conforter l’engagement réel de la direction et de l’encadrement.

La direction doit définir des objectifs prioritaires parmi lesquels doit figurer la prévention de la sécurité et la santé au travail au même titre que la réalisation de profits et la satisfaction du client. Elle s’attachera à ce que ces objectifs soient compris et acceptés par tous les échelons de l’entreprise et que son propre comportement soit en adéquation avec eux. Cette étape est primor- diale et délicate à réussir.

L’encadrement doit décliner de la même manière les objectifs à son niveau et se com- porter en conséquence. En outre, il doit intégrer la sécurité et la santé au travail dans les phases de préparation, d’organisation et de planifica- tion des tâches pour réduire globalement les dysfonctionnements qui sont la cause des acci- dents, des retards, des pertes, des pollutions etc.

À ce stade, il convient de dépasser les analyses strictement techniques pour s’intéresser aux comportements humains face au travail, à la manière dont les opérateurs interagissent avec leur tâche.

3 e ÉTAPE :

Mise en place de systèmes impliquant le comportement de l’opérateur

Cette dernière étape aborde les comportements induits par les écarts entre la planification et la réalisation, le travail « réel » n’étant jamais totalement assimilable au « travail prescrit ». En effet, quelle que soit la qualité de la préparation, des imprévus viennent toujours perturber les prévisions.

Il s’agit donc de préparer les opérateurs (l’opérateur étant celui qui réalise une tâche, quels que soient sa qualification et son niveau) à réagir avec pertinence en développant leurs compétences dans trois directions, pour promouvoir de façon durable une culture et un état d’esprit prévention :

expliquer la finalité des directives données pour permettre de développer les facultés d’adapta- tion aux situations nouvelles ;

favoriser la solidarité dans le travail en équipe ;

définir clairement l’exercice des responsabilités de chacun.

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CULTURE PASSIVE

CULTURE ACTIVE

Les 3 étapes de l’évolution de la culture sécurité

ÉTAPES

NIVEAUX

TYPE D’ACTIONS ASSOCIÉES

   

NIVEAU 1

- L’entreprise n’a pas défini de politique de prévention et agit au coup par coup en fonction des accidents ou d’interventions extérieures.

- Action après accident ou maladie professionnelle.

- Action après mise en demeure de l’Inspecteur du Travail ou injonction CRAM.

- Les actions de prévention sont ressenties comme une contrainte et souvent spécifiques à une situation, ce qui limite leur efficacité dans le temps.

- Action après observation de l’Inspecteur du Travail ou CRAM.

- Action après demande client ou son représentant.

ÉTAPE 1

 

NIVEAU 2

- Engagement de la direction

- L’entreprise définit des mesures de prévention au fur et à mesure des événements.

- Réalisation d’un programme de prévention, axé sur les accidents (peu sur les maladies).

- Elle s’est dotée de consignes, de matériels et

- Action par obligation réglementaire, inscrite par la direction dans un programme de prévention.

- Améliorations

d’équipements de sécurité, mais par manque

techniques

d’actions de management et de suivi, ces mesures sont peu appliquées.

- Il existe peu de traçabilité des actions et de leur efficacité.

- Action demandée par le CHSCT et répondant à une obligation réglementaire.

- Nomination d’une personne « Sécurité ».

- Suivi du programme de prévention et bilan annuel.

ÉTAPE 2

 

NIVEAU 3

- Implication claire et publiquement affirmée de la Direction et de l’encadrement

- Mise en place du management de la sécurité

- L’entreprise définit des mesures de prévention en fonction des événements (accidents, maladies, réglementation, analyse des postes de travail) et veille à leur application.

- L’absence d’une stratégie d’entreprise intégrant la prévention des risques professionnels ne permet pas cependant d’anticiper totalement les

problèmes organisationnels, structurels et contractuels…

- Elle assure un suivi constant accompagné d’une traçabilité.

- Définition des missions sécurité dans les activités de chacun (de la direction aux ouvriers).

- Suivi de la réglementation et actions menées par un ou plusieurs salariés pour répondre à une obligation réglementaire (accidents et quelques maladies).

- Récompense pour les meilleurs résultats et actions sécurité/ santé dans l’entreprise.

- Actions ponctuelles de prévention avec ou vis-à- vis des tiers : sous-traitants, fournisseurs, riverains…

 

- Les sous-traitants sont contrôlés.

- Actions anticipant une obligation réglementaire.

- Les salariés sont formés, mais n’ont pas encore acquis un réflexe sécuritaire.

ÉTAPE 3

 

NIVEAU 4

 

- L’entreprise intègre la prévention dans ses choix

- Maîtrise de l’ensemble des dangers (accidents et maladie) par la démarche d’amélioration continue pour les accidents et maladie.

- Implication

stratégiques de développement (commercial, rachat d’entreprise, embauche de personnel…).

de toute

l’entreprise

- Elle possède une maîtrise des risques professionnels.

- Actions au-delà d’une obligation réglementaire (sécurité et santé).

- Elle assure un suivi constant accompagné d’une traçabilité.

- Intégration de l’aspect prévention dans l’évolution professionnelle des salariés.

- Changement du

- Les sous-traitants sont des partenaires.

- Action « commerciale sécurité santé » contribuant

comportement

- Les salariés ont un comportement sécuritaire.

humain face

aux risques

à l’amélioration de l’image de marque de l’entreprise.

- Développement d’actions de partenariat en

prévention des risques, avec les sous-traitants et fournisseurs habituels.

- Intégration du comportement humain dans la démarche d’amélioration continue.

CODE

DES

BONNES

PRATIQUES

3-12

BTP

2007

B
B

Annexes à la partie exemples d’applications

Prise en compte du comportement humain dans les actions de management de la prévention

Exemple :

Une entreprise d’une culture sécurité de niveau 2 souhaite atteindre un niveau 4.

PREMIÈRE PHASE :

Initier le changement d’état d’esprit

Le management de ce « changement », consistera à mener des actions répondant à V.S.P (ne Veut pas, ne Sait pas, ne Peut pas).

Répondre à « ne VEUT pas »

Pour initier un changement d’état d’esprit, il est nécessaire d’organiser des séances de sensibilisation dont l’objectif sera de provoquer la volonté de changer les habitudes et les automatismes. Pour que ces séances soient efficaces, il est souhaitable de réunir dans un même groupe des représentants des différents services. Cette diversité permettra au groupe de mieux mesurer l’impact de la sécurité dans les activités et la performance de l’entreprise. A la fin de chaque séance les participants pourront faire part de leurs problèmes et des solutions envisageables. Au terme de ces séances, il est préférable que des thèmes d’actions soient définis et les actions planifiées. Sur l’ensemble des participants, on peut estimer à environ 10 %, le nombre de volontaires qui souhaiteront s’investir. Un délai entre la séance de sensibilisation et les premières actions sera nécessaire. Ce délai variera selon le niveau d’état d’esprit sécurité des volontaires et l’engagement de la direction. Ces volontaires entraîneront dans leur sillage d’autres salariés. Au fil du temps, l’esprit sécurité s’étendra à une grande partie des salariés. On peut s’attendre cependant à ce que 10 % d’entre eux restent réfractaires. Cette démultiplication peut être illustrée par le schéma ci-après.

50

40

30

20

10

%

%

%

%

%

Population

Favorable

au ch an geme nt

   
   

T0

T1

T2

T3

        T0 T1 T2 T3
        T0 T1 T2 T3
        T0 T1 T2 T3
        T0 T1 T2 T3

Population

P e u Favorable

au ch an geme nt

T2 T3 Population P e u Favorable au ch an geme nt T4 T5 Nota :
T2 T3 Population P e u Favorable au ch an geme nt T4 T5 Nota :

T4

T5

Nota :

T0 date de la première séance de sensibilisation.

T1, T2, …. représentent le temps nécessaire au changement d’état d’esprit qui se concrétise par un engagement. Ces valeurs peuvent être exprimées en mois, trimestres, semestres ou années, selon l’enga- gement de la direction, l’effectif de l’entreprise, la culture et l’esprit sécurité.

Répondre à « ne SAIT pas »

Dès que les salariés désireront participer à l’amélio- ration de la prévention, ils seront confrontés à deux difficultés :

La première difficulté

Elle porte sur l’identification des actions à mener et leur degré de priorité. Il faudra procéder à:

- un audit initial de chaque service,

- une analyse des situations de travail,

- une évaluation des risques.

L’évaluation des risques peut être utilisée dans une entreprise pour répondre à deux objectifs :

- Evaluer les risques pour les utilisateurs d’un pro- cédé de mise en œuvre (salariés), d’un ouvrage ou d’un nouveau produit (clients).

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BONNES

PRATIQUES

3-13

BTP

2007

Dès la conception du procédé ou de l’ouvrage, il est recommandé d’avoir recours à des experts pour procéder à l’évaluation des risques et, si pos- sible, à l’expérience des utilisateurs du procédé ou d’un ouvrage similaire.

- Hiérarchiser les actions à mener en matière de prévention. Il est nécessaire d’analyser au préalable les situa- tions types dans lesquelles se trouvent ou se trou- veront les utilisateurs.

La participation de représentants des utilisateurs et de spécialistes tels que médecins du travail est sou- vent nécessaire.

La deuxième difficulté

Elle porte sur le manque de connaissances tech- niques et pratiques permettant de définir et mettre en œuvre des solutions. Il sera nécessaire :

- d’organiser, animer ou faire animer des séances de formation (techniques, réglementaires), destinées aux salariés ;

- d’apporter aux salariés une assistance à la mise en œuvre des dispositions définies lors des formations;

- d’identifier les problèmes rencontrés par les salariés lors de cette mise en œuvre;

- de définir de nouvelles actions à mener.

Répondre à « ne PEUT pas » Parmi les problèmes rencontrés par les salariés, cer- taines solutions dépendront de la direction de l’entre- prise (organisation de l’entreprise, moyens financiers…).

Bilans et programmes annuels de prévention L’ensemble des dispositions définies dans « V.S.P » doit être décrit dans des bilans et programmes annuels de prévention. Les bilans et programmes annuels de prévention doi- vent être réalisés avant l’élaboration des budgets de fin d’année de l’entreprise. Il pourra être nécessaire d’assister les personnes ayant en charge la rédaction des bilans et program- mes annuels durant les premières années.

Conclusion La démarche de progrès est initiée et les premiers résultats déclenchent chez d’autres salariés le besoin de mener des actions de prévention (effet boule de neige). Dès que 50 % des salariés participent à cette démarche, il est possible d’enclencher la deuxième phase.

DEUXIÈME PHASE :

Pérenniser le changement d’état d’esprit et développer la culture sécurité

Documenter

Les salariés, en fonction de leurs responsabilités, de leurs missions et activités, exprimeront le besoin de disposer d’un guide synthétisant les actions de pré- vention qu’ils doivent mettre en œuvre et les docu- ments techniques s’y rapportant. On pourra procéder de la façon suivante :

- proposer et faire approuver un référentiel sur les actions de prévention à mener à l’occasion des missions et activités de chacun ;

- mettre à disposition des salariés une liste des docu- ments sécurité-santé existant dans l’entreprise;

- définir les aptitudes médicales et compétences requises pour effectuer les tâches (y compris pour les intérimaires et, si nécessaire, les sous-traitants).

Intégrer la sécurité au quotidien Pour que l’application des dispositions de prévention dans les activités de chacun et que la recherche de l’amélioration soient constantes, il sera nécessaire par exemple de mener les actions suivantes :

- réaliser des audits de suivi d’application ;

- encourager les opérationnels à rechercher des actions d’amélioration ;

- reconnaître, récompenser les actions innovantes et qui sont sources de progrès ;

- mesurer statistiquement l’efficacité des actions ;

- procéder aux contrôles réglementaires ;

- enregistrer les « dysfonctionnements » ;

- organiser l’échange d’information sur les accidents, les incidents, les bonnes pratiques…;

- animer des groupes de travail sur l’amélioration de la prévention des risques professionnels ;

- informer les salariés ou les services des évolutions réglementaires ;

- fixer des objectifs de sécurité-santé aux responsa- bles de service;

- intégrer la sécurité-santé dans les règles régissant le fonctionnement de l’entreprise, notamment dans le règlement intérieur;

- appliquer des sanctions aux salariés « anti-sécu- rité »;

- effectuer à des périodes significatives (3 ans) des mesures sur l’évolution de la culture et de l’esprit sécurité.

Chacune de ces actions ayant pour but de répondre à un besoin de l’entreprise et des salariés, il n’existe pas d’ordre chronologique dans leur mise en place.

Intégrer la prévention dans la stratégie de développement de l’entreprise

L’entreprise pourra être amenée au fil du temps, à modifier ses implantations géographiques, son orga- nisation, ses structures, ses produits, sa clientèle. L’organisation de la prévention mise en place devra être adaptée à ces changements : stratégies conve- nablement élaborées, définissant une évolution par étapes clairement affirmées.

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BONNES

PRATIQUES

3-14

BTP

2007

TROISIÈME PHASE :

Donner aux clients l’assurance que l’entreprise met en place une prévention des risques professionnels

Pour démontrer que l’entreprise développe une démarche d’amélioration continue en matière de sécu- rité santé, démarche appelée également « système de management de la sécurité et de la santé », un Manuel d’assurance sécurité-santé pourra être rédigé.

Pour éviter à chaque client de procéder à une « véri- fication » dans chaque entreprise, et dans chaque entreprise, de démontrer à chaque client potentiel l’existence et la pertinence de sa démarche de pré- vention, il est possible d’avoir recours à une certifi- cation du système de management de la sécurité et de la santé.

Il n’existe pas à ce jour de référentiel unique pour obtenir une certification relative au système de mana- gement de la sécurité et de la santé. Une entreprise peut être obligée pour obtenir des marchés d’être certifiée sur plusieurs référentiels.

Parmi les référentiels utilisés pour certifier les entre- prises on peut citer :

Deux référentiels normatifs :

- BS 8800

- OHSAS 18001.

Plusieurs référentiels issus des exigences des entreprises industrielles :

- en France, on notera plus particulièrement les référentiels MASE et UIC/ UIMM.

Dans les autres états membres de l’Union européenne :

- le VCA/LSC (Hollande et Belgique),

- le BeSaCC (VCA/LSC adapté aux petites et moyennes entreprises).

CODE

DES

BONNES

PRATIQUES

3-15

BTP

2007

* Besoins de MASLOW : Physiologique , Sécurité physique et sociale , Appartenance (être dans un groupe) , Estime, reconnaissance (titre, statut), Epanouissement

* Niveau de culture sécurité pour lequel l’action est la plus efficace

EXEMPLES DE SOLUTIONS COMPARÉES POUR DÉVELOPPER L'ESPRIT SÉCURITÉ EN ENTREPRISE

MODALITÉS DE MISE EN ŒUVRE

   

Prime demandée par le responsable du salarié, et accord, donné par la direction, ou

Prime attribuée par le chef di rect, seul à même d’apprécier le comportement du salarié.

La prime ou l’absence de prime est commentée au salarié.

Un montant de prime est fixé par

avance et connu de tous. Un accident de

travail entraîne la suppression de la

prime (voir exemple 1).

% en moins par accident sur la prime

mensuelle pour le personnel de chantier

et sur la prime annuelle pour

l’encadrement.

Les cadres dirigeants ne sont pas

simplement challengés sur leurs

résultats financiers mais aussi sur leurs

résult ats sécurité.

Motivation – Ref. Code de bonnes pratiques : Fiche : FOR 4

 

-

-

-

 

INCONVÉNIENTS

 

Encourage le comportement sécuritaire. Difficultés pour définir des critères d’attribution.

Risque conflictuel entre les responsables et les salariés. Si l’attribution de prime est répétitive, elle devient "dans l’esprit" une partie du salaire.

Ne diminue pas l’accidentologie mai s incite le salarié à ne pas déclarer son accident de travail. Seuls les accidents graves sont déclarés, donc peu d’influence sur le taux de gravité.

Risque de sous- déclarations des accidents de travail bénins entraînant l’absence d’information pour mener des action s d’amélioration.

 
 

AVANTAGES

     

Contribue à la baisse du nombre de déclarations d’accidents.

 

Implication de tous et incitation des cadres dirigeants à s’investir personnellement dans la prévention (visite sur le terrain, investissement matériels, formation, réunion sécurité) et à mobiliser leur encadrement sur le sujet.

 

Évite un double discours du cadre dirigeant.

 

PRATIQUES

   

PRIMES INDIVIDUELLES

 

a) Récompense le comportement d’un salarié, (pas sur l’absence d’accident).

   

b) Fondées sur l’accidentologie.

 

c) Récompense l’absence d’accident au sein d’une équipe et de l’encadrement.

 

Niveau

culture

sécurité

*

 

3

 

Besoins

MASLOW

       

de

*

       
       

CODE

DES

BONNES

PRATIQUES

3-16

BTP

2007

Niveau de culture sécurité pour lequel l’action est la plus eff icace

*

CODE DES BONNES PRATIQUES BTP 2007 Niveau Besoins culture de PRATIQUES AVANTAGES INCONVÉNIENTS sécurité
CODE
DES
BONNES
PRATIQUES
BTP
2007
Niveau
Besoins
culture
de
PRATIQUES
AVANTAGES
INCONVÉNIENTS
sécurité
MODALITÉS DE MISE
EN ŒUVRE
MASLOW
*
*
Motivation – Ref. Code de bonnes pratiques : Fiche : FOR 4
PRIMES COLLECTIVES
a)
Récompense les r ésultats d’une
entité.
Développe l’esprit d’équipe. Tire vers le
haut l’ensemble des salariés.
Risque d’excès de sécurité pour obtenir
la prime, et risque de sous- déclaration :
Encourage l’intégration de la sécurité à
tous les niveaux et activités de l’entité.
le salarié accidenté bénin hésitera à
déclarer son accident et éventuellement
subira des pressions de ses collègues
pour ne pas déclarer son accident.
Sous réserve d’effectuer une traçabilité
des actions mises en oeuvre et de
démontrer leur impact dans les objectifs
globaux de l’entité, la prime collective
attribuée à une entité peut
récompenser :
-
-
une amélioration pouvant être
généralisée,
de bons résultats statistiques.
3
b)
Elle est intégrée directement au
système d’intéressement de
l ’entreprise. L’intéressement est
calculé à partir du résultat
financier et du taux de fréquence
des AT.
Si le taux de fréquence est infér ieur ou
Tout le personnel est intéressé.
En cas de mauvais résultats, l’absence
de prime pourrait être source de conflit.
égal, le personnel aura un % en moins.
Si le taux est supérieur à un seuil
négocié, l’intéressement est supprimé.
Entre le taux fixé et le seuil,
l’intéressement est proportionnel. (voir
exemple)
*
Besoins de MASLOW : Physiologique , Sécurité physique et sociale , Appartenance (être dans un groupe) , Estime, reconnaissance (titre, statut), Epanouissement

3-17

Besoins de MASLOW : Physiologique , Sécurité physique et sociale , Appartenance (être dans un groupe) , Estime, reconnaissance (titre, statut), Epanouissement

Cette pratique peut disparaître au fur et à mesure que l’on atteint le niveau de performance recherché , afin de ne pas être un frein à l’évolution de l’esprit sécurité des salariés. En effet, à ce niveau, la sécurité doit devenir une nécessité, une démarche normale, habituelle et nécessaire.

Le principe d’associer résultat sécurité avec intérêt financier est relativement efficace pour démarrer un changement de comportement individuel et collectif, (cult ure active pour

passer de la contrainte sécurité à la nécessité sécurité) à condition d’éviter certaines dérives décrites dans la colonne inconvénients.

Niveau de culture sécurité pour lequel l’action est la plus efficace

*
*

CODE DES BONNES PRATIQUES BTP 2007 Besoins Niveau de culture PRATIQUES AVANTAGES INCONVÉNIENTS MASLOW
CODE
DES
BONNES
PRATIQUES
BTP
2007
Besoins
Niveau
de
culture
PRATIQUES
AVANTAGES
INCONVÉNIENTS
MASLOW
sécurité
MODALITÉS DE MISE
EN ŒUVRE
*
*
Motivation – Ref. Code de bonnes pratiques : Fiche - FOR 4
IMPUTATION DES COÛTS DES AT / MP SUR LES RÉSULTATS DU CHANTIER
Prise de conscience de l’impact financier
des accidents.
-
Ne prend pas en compte les
maladies professionnelles.
L’imputation des coûts doit être
incitative et donc élevée.
-
Baisse du nombre de déclaration .
Le coût imputé est le coût total (coût
direct plus coût indirect. Le coût total
est égal au coût direct multiplié par 3
pour tenir compte du coût indirect).
-
Il est possible de connaître le coût direct
moyen d’un AT à partir des statistiques
de la CNAM.
-
Déresponsabilisation des
animateurs de prévention (report
des objectifs de prévention sur les
chantiers).
Risque de ne pas déclarer les AT et
d’avoir de fausses informations sur
l’efficacité des actions ou l’origine
des accidents.
Tendance de l’encadrement à ne
déclarer que les accidents graves et
à
pointer un salarié accidenté bénin
en repos.
3
SYSTEME BONUS / MALUS PAR CHANTIER
-
Ne prend pas en compte les
maladies professionnelles.
-
Risque de ne pas déclarer les AT et
d’avoir de fausses informations sur
Un seuil de taux de fréquence à ne pas
dépasser est défini. Les chantiers en -
dessous du seuil ont un bonus financier
et les chantiers au -dess us du seuil ont
un malus financier.
l’efficacité des actions ou l’origine
idem ci -dessus
des accidents.
-
Tendance de l’encadrement à ne
déclarer que les accidents graves et
à
pointer un salarié accidenté bénin
en repos.
Conclusion sur les pratiques de motivation financières

3-18

Besoins de MASLOW : Physiologique , Sécurité physique et sociale , Appartenance (être dans un groupe) , Estime, reconnaissance (titre, statut),

Niveau de culture sécurité pour lequel l’action est la plus efficace

*

*

MODALITÉS DE MISE EN ŒUVRE

       

Lancer le concours après qu’un certain nombre d’actions généralisables aient été mises en œuvre et soient efficaces (périodicité 2 à 3 ans).

 

Par exemple : TMS, risque routier, accueil des salariés, effort de formation …

   

Humaniser le journal en donnant par exemple des infos sur les accidentés.

Faire participer le CHSCT à la rédaction de certains articles.

Le journal entreprise doit comporter plusieurs thèmes : un risque, une bonne pratique, une analyse AT, les statistiques.

 

La prévention est abordée fréquemment, et

les évènements externes ou internes au chantier,

aux travaux à réaliser dans la journée…

Communication – Ref. Code de Bonnes Pratiques : Fiche - COM 1

selon :

Ø

Ø

     

-

-

-

 
 

INCONVÉNIENTS

   

Pas de répercussions sur le personnel de terrain. Risque de cacher les accidents non graves.

-

-

Peu de personnes concernées.

Nécessité d’avoir plusieurs équipes

motivées à concourir.

Lourd à organiser

Les thèmes étant imposés, si

l’entreprise n’est pas en culture de

niveau 4l, il est probable que, par

manque de motivation du personnel,

le concours soit peu fructueux.

 

Il n’est jamais réellement certain que tous les salariés le lisent, même en le joignant à la feuille de paye.

   

Nécessite un encadrement de chantier convaincu sur la sécurité. une formation à dispenser à l’encadrement. une communication rapide sur les évènements à traiter.

-

-

-

 

AVANTAGES

 

Engagement des directions

Engagement des opérationnels

   

Facilite l’action de communication et répond à des objectifs tels que ceux définis dans les plans d’actions

 

JOURNAL INTERNE ENTREPRISE

 

Permet au salarié de se familiariser avec le discours sécurité de l’entreprise.

Au travers du journal le salarié se sent plus impliqué dans la vie de l’entreprise.

CAUSERIES OU QUART D’HEURE SECURITÉ

 

Information en temps réel. Animation par un responsable du chantier ce qui démontre que la sécurité n’est pas l’affaire d’un expert ou d’un fonctionnel. Intervention de courte durée qui ne pénalise pas l’avancement du chantier.

 

PRATIQUES

   

CONCOURS SÉCURITÉ

a) sur les statistiques

b) sur les actions innovantes

   

c) sur des actions définies par la direction

     

Niveau

culture

curité

*

 

3

2

4

 

3

3

 

MASLOW

             

Besoins

                   

de

*

               
             
             

CODE

DES

BONNES

PRATIQUES

3-19

BTP

2007

Epanouissement

Epanouissement

Epanouissement

* Besoins de MASLOW : Physiologique , Sécurité physique et sociale , Appartenance (être dans un groupe) , Estime, reconnaissance (titre, statut), Epanouissement

Accord préalable du salarié et de la médeci ne du travail avec information à la CRAM et l’Inspection du travail. Application d’une pénalité par la direction générale à l’entité concernée, si absence de poste aménagé (les pénalités sont réinvesties dans la sécurité).

MODALITÉS DE MISE EN ŒUVRE

MODALITÉS DE MISE EN ŒUVRE

Un carnet est remis à chaque salarié. Chaque feuillet d’évènement est en 3 exemplaires. Un exemplaire est conservé par le salarié, un exemplaire est remis au supérieur hiérarchique et un exemplaire est envoyé à l’animateur sécurité.

Très lourd à gérer. En cas d’absence de réponse aux salariés, le carnet n’est plus utilisé.

INCONVÉNIENTS

INCONVÉNIENTS

Procédure administrative

Découverte pour l ’accidenté d’autres activités dans l’entreprise, qui peut faciliter la gestion de l’évolution professionnelle du salarié notamment en cas de pénibilité

Obligation des responsables de penser à l’après-accident en terme d’organisation du travail.

Apporte une traçabilité de tous les

Diminution du coût de l’arrêt.

problèmes rencontrés par chaque

AVANTAGES

AVANTAGES

* Niveau de culture sécurité pour lequel l’action est la plus efficace

salarié.

-

-

-

Poste aménagé pour la victime en cas d’accident

PRATIQUES

PRATIQUES

Carnet dévènements

sécurité

sécurité

culture

culture

Niveau

Niveau

3/4

4

*

*

MASLOW

MASLOW

Besoins

Besoins

de

de

*

*

Gestion des compétences – Ref. Code de Bonnes Pratiques : Fiche – FOR 3

Gestion des incidents – Ref. Code de Bonnes Pratiques : Fiche – ACI 1