A Administrao estratgica

Todas as flores do futuro esto nas sementes de hoje. Provrbio chins

A identidade institucional
Como toda pessoa fsica, uma empresa (pessoa jurdica) tambm conhecida e reconhecida por caractersticas distintivas prprias e pelo seu comportamento empresarial peculiar, definido por determinados atributos que devem ser construdos de forma proposital e planejada.

Como exemplo de identificao, podemos citar o fato de que, quando se olha um logotipo de uma grande empresa, surge na mente a imagem do que aquela corporao representa para o observador que, por relacionamento aos seus produtos e servios ou comentrios sobre o seu desempenho, conclui que a empresa : ::: grande (ou no), atuante no ramo X veculos, alimentos, energia, comrcio, indstria etc.; ::: tica e correta (ou no), tratando os clientes, fornecedores e funcionrios com respeito; ::: inovadora (sempre apresentando novidades) ou tradicional (com produtos e servios confiveis);

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::: voltada a cliente A (ou B ou C), vendendo (ou fabricando) produtos de boa (ou baixa) qualidade e a preos baratos (ou caros). Esse conceito maior da empresa frente aos consumidores e sociedade resultante da sua postura e comportamento e das experincias particulares que o referido observador tenha vivido ou ouvido a respeito dela. Ento, a imagem da empresa perante o mercado deve ser construda, por intermdio de determinados comportamentos e caractersticas observveis, objetivos ou subjetivos, e que devem ser moldados por seus responsveis e dirigentes, de forma inteligente e planejada. Essas caractersticas e conceitos se constroem pela definio de seu negcio, misso/viso, princpios de atuao e fatores-chave de sucesso.

O negcio
o campo de atuao da empresa, que existe independentemente da existncia da mesma, devendo ser definido a partir do ponto de vista do consumidor, considerando-se o conceito de sua atuao ampliada, voltada ao atendimento de necessidades e funes de mercado. A sua determinao no pode ser confundida nem delimitada somente pela definio e alcance de seu produto ou servio atual, devendo envolver todos os aspectos possveis, atuais e futuros, a serem atendidos pelas atividades da empresa, para que esta possa atuar de forma ampla firmando o seu diferencial competitivo dentro do negcio. ::: O negcio da Kopenhagen no chocolate, pois a teria de competir no mercado a preos de Lacta e Nestl. Foi definido com o conceito ampliado de presente, pois assim pode vender o seu produto com alto valor agregado pelos formatos e embalagens diferenciados. ::: O Negcio da Nike no tnis, mas atitude, expresso pelo slogan Just do it, significando que quem usa a marca est se diferenciando dos demais, o que permitiu expandir seus produtos por toda rea de esportes e modas ligadas a aes arrojadas. ::: A Montblanc expandiu seu negcio de canetas para escrever sua vida com arte, o que a possibilitou atuar no mercado com relgios, jias, culos, pastas etc. ::: A HarleyDavidson desviou a ateno dos motoqueiros da tecnologia imbatvel das motos japonesas para o conceito de estilo de vida rebelde e com liberdade (VASCONCELLOS; PAGNONCELLI, 2001).

Misso e viso
A misso de uma empresa o seu propsito e razo de existir dentro do campo onde atua, para realizar a sua contribuio para a sociedade. o quem somos que d o rumo para todos que compem a organizao. Ela deve ser declarada e divulgada com um formato atemporal e conciso para que sirva

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permanentemente como meio de identificao da empresa, orientando todas as aes e comportamentos de seus colaboradores e formando sua imagem perante o mercado. ::: McDonalds: Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradvel transmite a imagem de qualidade, rapidez, simpatia, limpeza e ambiente agradvel. ::: Caixa Econmica Federal: Promover a melhoria contnua da qualidade de vida da sociedade, atravs da intermediao de servios financeiros direciona os seus servios financeiros para o lado social. ::: Wall-Mart: Dar s pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos transmite a mensagem de produtos de qualidade com preos baixos (VASCONCELLOS; PAGNONCELLI, 2001). No h mquina mais poderosa para direcionar uma empresa para a excelncia e o sucesso duradouro do que uma viso atraente, compensadora, realizvel e amplamente compartilhada (NANUS, 2000, p. 32). A viso de uma empresa se diferencia da misso por declarar um estado futuro explicitamente desejado, muitas vezes com um prazo declarado (normalmente longo) para ser concretizado. , portanto, a declarao que transmite a idia de quem a empresa deseja ser. ::: Viso da Petrobras para 2010, formulada em 1999: Transformar-se em uma empresa de energia de classe mundial. ::: Audi: O carro do ano e do prximo sculo. ::: Bradesco: Sempre frente. ::: Motorola: Possibilitar pessoas a fazer o que elas querem fazer (VASCONCELLOS; PAGNONCELLI, 2001).

Para que possam resultar em benefcios concretos, tanto a misso como a viso devem ser maciamente divulgadas, nos ambientes interno e externo da organizao. Estas tambm devem sofrer revises e adequaes eventuais, para se alinharem s mudanas da sociedade, mas com o devido cuidado e cautela para refletir o real papel da empresa nesse mundo. Os benefcios da misso e da viso, segundo Vasconcellos e Pagnoncelli (2001), so: ::: formam a parceria empresaempregado na construo do futuro comum; ::: a viso promove a inovao; ::: ambas geram uma bandeira e servem de bssola para a empresa; ::: reduzem a dependncia da empresa para com gnios e lderes; ::: a viso tira a empresa da zona de conforto, motivando e inspirando a equipe; ::: direcionam os objetivos a serem planejados e atingidos; ::: orientam os investimentos da organizao.

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Princpios de atuao
Preceitos, crenas e valores so utilizados desde a Antiguidade pelas religies e movimentos sociais para motivar e guiar os passos e os comportamentos de seus seguidores, dentro de padres estabelecidos e expressos mediante mandamentos, dogmas, sacramentos, slogans e assim por diante. Similarmente aos antigos, no caso das empresas atuais os princpios de atuao so as crenas e os valores mandatrios, que os indivduos da empresa devem respeitar e defender no desempenho de atividades e representaes da corporao, para formatar a imagem que ela deseja transmitir para a sociedade. Para que haja uma uniformidade na construo dessa imagem, torna-se imprescindvel a formulao e divulgao padronizada dos princpios de atuao da organizao, como um conjunto de regras e posicionamentos que guiam as posturas, aes e decises de cada um de seus colaboradores, que tambm contribuem para a criao e sustentao da cultura e do clima organizacional. Devem direcionar o relacionamento da empresa com tudo de importante que estiver no seu raio de atuao, regulamentando suas atitudes em cada situao. Os princpios devem conter orientaes positivas a respeito de: ::: satisfao e relacionamento com os clientes; ::: qualidade e custos de produtos e servios; ::: atualizao tecnolgica de produtos, servios e processos; ::: respeito e relaes duradouras com fornecedores e parceiros; ::: prestgio aos funcionrios, como detentores da inteligncia e fora da empresa; ::: tica e responsabilidade social com a comunidade e o meio ambiente de atuao; ::: resultados econmicos e sociais, para garantir a sua perpetuidade. De acordo com Vasconcellos e Pagnoncelli (2001, p. 129), so exemplos de princpios: ::: respeitar os desejos dos clientes, superando as suas expectativas; ::: garantir o lucro de forma tica e responsvel, como meio de perpetuar a empresa no mercado; ::: o conhecimento o capital intelectual da empresa e deve ser sempre incrementado; ::: a qualidade e a produtividade so os compromissos dos produtos e servios.

Fatores-chave de sucesso
Toda empresa, atuante em determinado ramo de atividade, tem fatores e variveis que, a depender de seu estado, podem representar o sucesso ou o fracasso do negcio. Esses atributos so denominados fatores-chave de sucesso (FCS). Por serem fundamentais vida da organizao, devem ser claramente explicitados para possibilitar a monitorao e o aperfeioamento permanente. Tais chaves direcionam as prioridades de atuao e a medio de desempenho da organizao no mercado e de seus componentes como profissionais.

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Devem ser divulgados somente no ambiente interno da organizao. Exemplos de FCS: ::: McDonalds: padro, qualidade, agilidade e higiene; ::: FedEx: pontualidade e integridade; ::: Empresa area de passageiros: segurana e conforto; ::: Bancos: credibilidade e rentabilidade;

Anlise ambiental: SWOT

A realidade como ela , no como desejamos que fosse. Maquiavel

Antes de elaborar qualquer plano, deve-se ter pleno conhecimento do ambiente em que as aes sero desencadeadas, para que no se proponha nada irreal e impossvel de ser realizado ou, pelo contrrio, objetivos muito tmidos, fceis de ser atingidos e que no mobilizem todo potencial da organizao. O diagnstico ambiental, denominado Anlise SWOT (Strenghts= foras, Weaknesses= fraquezas, Oportunities= oportunidades e Threats= ameaas), efetua a identificao e o dimensionamento das foras favorveis e desfavorveis, nas dimenses internas e externas da empresa e de seu negcio como um todo, tendo como resultado: ::: anlise ambiental interna: so identificadas as variveis internas da organizao a serem prestigiadas/mantidas ou eliminadas/minimizadas; ::: pontos fortes (strenghts) ou foras: so os quesitos em que a empresa est bem, representando uma vantagem perante o mercado. Exemplos: a empresa est capitalizada, os produtos so avanados, o pessoal est motivado; ::: pontos fracos (weaknesses) ou fraquezas: so atributos internos que podem e devem ser melhorados para que a empresa elimine suas fragilidades. Exemplos: os funcionrios esto sem treinamento e desmotivados, os produtos no tm competitividade, os custos esto elevados; ::: anlise ambiental externa: so constatados fatores e contextos externos que existem independentemente da empresa existir; ::: oportunidades (oportunities): so contextos e eventos externos positivos para a atuao da empresa, que podem ser aproveitados para alavancar sua atuao. Exemplo: o cmbio baixou e as mquinas e os componentes ficaram mais baratos, o concorrente X fechou; ::: ameaas (threats): fatores e variveis externas que podem interferir de forma negativa no desempenho da organizao. Exemplo: surgiu um novo concorrente poderoso no mercado, a matria-prima tornou-se mais cara, os servios de transporte esto em colapso.

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A postura estratgica
Com base no diagnstico, constri-se a matriz de postura estratgica, tendo, em um dos eixos, as foras e as fraquezas e, no outro, as oportunidades e ameaas, formando-se quatro quadrantes, que devero ser devidamente ponderados com o peso das importncias e dimenses dos atributos predominantes nos dois eixos. Matriz de postura estratgica, com o cruzamento da anlise interna e externa

Interna
Predominncia de pontos fracos Predominncia das ameaas Predominncia das oportunidades Sobrevivncia Desenvolvimento Predominncia de pontos fortes Manuteno Crescimento

Externa

Para a definio da postura estratgica a ser concebida pela empresa, isto , um plano que seja realisticamente vivel de se concretizar frente ao ambiente diagnosticado, efetua-se a anlise do quadrante predominante, que indicar o grau de ousadia ou timidez do plano a se elaborar e dos objetivos a se atingir, com nfase nos seguintes posicionamentos do plano a se conceber: ::: se o quadrante predominante o de ameaas no ambiente externo com fraquezas do interno, o plano deve ser concebido com nfase na sobrevivncia da empresa, com projetos e aes para eliminar as fraquezas ou atenuar as ameaas; ::: se o quadrante for o de ameaas no externo e foras no interno, sem muitas oportunidades nem fraquezas, deve-se adotar uma postura voltada manuteno da posio da empresa no mercado, atenuando as ameaas e aumentando as foras; ::: se a predominncia for de oportunidades no externo e de fraquezas no interno, deve-se elaborar um plano que aproveite as oportunidades para eliminar ou minimizar as fraquezas, com objetivos prioritrios de desenvolvimento da empresa; ::: se o quadrante predominante for o de oportunidades no ambiente externo e de foras no interno, o quadro estar bastante positivo para a empresa adotar uma postura de nfase no crescimento da organizao, com objetivos mais ousados e ambiciosos.

Elaborao do plano estratgico

Uma vez determinada a nfase do direcionamento e da natureza do plano a ser concebido, podese estabelecer os objetivos a serem atingidos em determinado prazo, com seus detalhamentos e estratgias para a sua realizao, compondo o contedo concreto do plano estratgico.

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Determinao de objetivos e prazos

Os objetivos a serem formulados podem ser classificados por diversos critrios, mas o mais usual o que determina a magnitude de mobilizao (geral, parcial) para a sua concretizao, podendo ser classificados em: ::: objetivos globais: devem ser explicitados os objetivos para a organizao, como um todo, atingir e mobilizar toda a sua estrutura. Normalmente so referentes a crescimentos nos aspectos: ::: econmico: buscar aumento de resultados financeiros (lucros) e patrimoniais, com a conseqente valorizao econmica da empresa; ::: geogrfico: privilegia objetivos de crescimento de amplitude e alcance geogrfico da organizao, mesmo em detrimento dos lucros; ::: mercadolgico: investir no aumento da participao de seu produto/servio no mercado, mesmo custa da margem de lucratividade, aumentando a sua parte no market share; ::: negcio: pesquisar, viabilizar e lanar novos produtos/servios, aumentando sua abrangncia e seu escopo de atuao, expandindo o seu marketing mix; ::: inovao: lanamentos sistemticos e peridicos de novos produtos/servios e processos, investindo em Pesquisa e Desenvolvimento (P & D). ::: objetivos especficos: o plano pode conter tambm objetivos especficos, que no necessitam mobilizar toda a sua estrutura, mas que so estratgicos para a corporao, tais como: ::: lanamento de produtos/servios: determinados e desejados, mobilizando equipes especializadas para a sua concretizao; ::: conquista de alvos especficos (targets): como a entrada em novos mercados geogrficos e/ ou em ramos de atividades diferentes do atual; ::: domnio de competncias essenciais: com aprimoramentos e desenvolvimento de inteligncias, tecnologias e conhecimentos prprios e exclusivos. ::: fixao de metas em cada objetivo: todos os objetivos devem ser especificados e ter seus estgios parciais quantificados de maneira detalhada, para possibilitar a mensurao dos seus graus de realizao ou metas a serem atingidas nos perodos intermedirios do horizonte planejado. Para essa mensurao, necessria a construo de unidades e escalas de medida e, a partir de uma base quantitativa inicial, projetar o nvel a ser alcanado com a realizao do plano. necessria ento a determinao de: ::: indicadores de desempenho: unidade e respectiva escala quantitativa para medio de determinada atividade, ao, projeto ou objetivo a ser alcanado, devendo prever os procedimentos e instrumentos de sua mensurao; ::: sistemas de mensurao: mecanismos que contm os procedimentos de mensurao contnua do estado dos indicadores de desempenho, normalmente atendidos pelos sistemas de informao das empresas;

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::: quantificao: determinao da situao atual ou inicial dos indicadores de desempenho e a sua quantidade/valor na situao final desejada, estabelecendo os patamares parciais intermedirios.

Definio e elaborao de estratgias

Normalmente, a empresa dispe de um ou mais caminhos possveis para alcanar seus objetivos, que devem ser analisados individualmente quanto a sua viabilidade e dificuldade, esforo e investimento necessrios e o perodo de tempo que cada opo exigir para concretizar o objetivo. A escolha de uma ou a combinao dessas alternativas definir as estratgias gerais do plano e os seus desdobramentos em estratgias funcionais, cuja responsabilidade recai sobre diferentes setores de uma empresa.

Estratgias gerais
Os objetivos de crescimento de uma organizao podem ser concretizados por diversos caminhos e suas combinaes podem ser mltiplas, dentre os quais destacam-se: ::: investimentos prprios: a expanso de uma empresa pode ser concretizada mediante investimentos gradativos de seus recursos prprios; por exemplo, construindo novas unidades; ::: fuses: o crescimento financeiro e geogrfico de corporaes pode ser feito por fuso consensual de duas ou mais empresas, gerando uma terceira, maior e mais poderosa; ::: aquisies: uma empresa pode expandir seus negcios pela aquisio de concorrentes menores ou de unidades isoladas; ::: joint-ventures (parceria em empreendimento): acordos de parcerias de interesse mtuo, tais como as franquias.

Estratgias funcionais
Os objetivos gerais devem ser operacionalizados, de forma orquestrada e sincronizada, por todas as reas da organizao que, para tanto, estabelecero seus projetos, cada um com os seus objetivos especficos a concretizar, recursos a utilizar, investimentos a efetuar e prazos a cumprir. ::: marketing: para um objetivo geral de crescimento, a rea comercial dever vender mais, necessitando determinar o produto a ser vendido, seu preo, seus pontos-de-venda, a promoo necessria e equipes a serem mobilizadas, com as especificaes, quantidades e prazos alinhados aos objetivos; ::: produo/operao: para garantir a entrega de todos os produtos e servios que o marketing vender, essa funo dever planejar e mobilizar todos os recursos produtivos necessrios (tecnologias, materiais e recursos humanos);

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::: recursos humanos: dever elaborar planos para providenciar os recursos humanos necessrios s demais funes, com determinados perfis, em prazo, quantidades, habilidades e competncias especficas; ::: finanas: dever planejar o capital necessrio para os projetos, programando a sua disponibilidade de acordo com a necessidade, determinando e viabilizando as suas origens e aplicaes. Por exemplo, se o objetivo geral de uma indstria crescer 20% em determinado perodo, o marketing ter que se esforar para vender 20% a mais, a produo dever aumentar proporcionalmente a capacidade instalada, o RH precisar contratar e treinar os profissionais necessrios e o financeiro precisar obter mais capital de giro para investimentos.

Estabelecimento de projetos e aes

A materializao das estratgias gerais e funcionais se realiza mediante sua efetivao por projetos e aes exeqveis e que devero ser detalhados em etapas e fases, contendo: ::: atividades e aes conjunto encadeado, seqenciado ou concorrente, de atividades com as especificaes e quantificaes necessrias para a sua mensurao; ::: cronograma estabelecimento de datas e perodos de tempo para cada atividade e a quantificao parcial das mesmas em cada perodo intermedirio, considerando as interdependncias entre as mesmas; ::: recursos previso de providncias e datas para a disponibilizao dos recursos humanos, materiais, financeiros, tecnolgicos e intangveis, necessrios em cada uma das etapas do projeto.

Implantao e acompanhamento do plano

Enquanto concepo intelectual, o plano estratgico est no campo de desejos e anseios. Ele s comea a se materializar quando inicia a sua implementao, operacionalizando-se e acompanhandose a realizao deste, tendo ao final a anlise de seus resultados.

Oramento empresarial
Como resultado da elaborao do plano estratgico, pela projeo dos montantes financeiros envolvidos nos projetos e aes previstos, obtm-se o oramento empresarial de receitas a realizar e dos investimentos e custos necessrios para a concretizao do que foi planejado. A depender das prticas da empresa e do plano estratgico concebido, podem-se apresentar duas dimenses: oramento corrente de receitas e desembolsos operacionais; oramento de investimentos e aplicaes, ambas contendo origens e destinos de valores a serem movimentados nos perodos

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planejados. O planejamento oramentrio uma das ferramentas essenciais para a implementao e o controle da administrao estratgica.

Estruturao e operacionalizao
A realizao de um plano depende fundamentalmente das pessoas a serem designadas como responsveis por cada uma das suas partes e etapas. Para que a definio da equipe e do responsvel seja a mais correta possvel, devemos considerar os aspectos de perfil, de autoridade e de poder do lder, necessrios aos componentes daquele grupo. Uma equipe de projeto deve ser composta por profissionais que detenham habilidades e competncias necessrias para a conduo de todas as tarefas envolvidas nesse trabalho, alm de estar imbuda e motivada pelo projeto. Esta equipe deve ser coordenada por um lder dotado de autoridade interna e poder de negociao externa ao grupo. A coordenao refere-se ao cumprimento de metas e prazos, a autoridade compreende a competncia tcnica na distribuio de tarefas e o poder, a condio e habilidade poltica e interpessoal do lder.

Controles
A estrutura de um plano estratgico, constituda pelos objetivos gerais e especficos, direcionados por estratgias gerais e funcionais, ser operacionalizada por projetos divididos em etapas e fases. Estas so compostas por atividades e tarefas encadeadas e estas distribudas a equipes e profissionais responsveis e motivados. Essa configurao necessita, ainda, de um sistema de controle congruente com os seus diversos nveis. Em cada um dos nveis dever haver o responsvel pelo desempenho da estrutura sob sua responsabilidade, mensurando periodicamente o desempenho de cada desdobramento dos objetivos, zelando pela sincronizao temporal e verificando os trabalhos para que o resultado do todo no seja comprometido. Os controles e mensuraes devem ser de natureza: ::: qualitativa: verificando a especificao da qualidade dos resultados parciais e finais obtidos em relao aos planejados; ::: quantitativa: com a medio quantitativa e de desempenho de metas atingidas em relao s projetadas; ::: financeira: verificao dos valores financeiros realmente comprometidos e despendidos em relao ao previsto no oramento empresarial; ::: temporal: constatando a obedincia a prazos e datas estabelecidos, recuperando atrasos havidos para no comprometer atividades dependentes.

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Avaliao de resultados da administrao estratgica

A administrao estratgica efetivada em trs tempos distintos: o planejamento, a execuo com controle e a avaliao dos resultados obtidos. No planejamento, estabelece-se o futuro da organizao. Na fase de execuo e controle, efetuam-se as aes, corrigindo eventuais erros de percurso. Na avaliao, constata-se o grau de correo dos processos e se analisam os resultados obtidos, sob as ticas qualitativa, quantitativa e financeira. A anlise do ndice de acerto das premissas adotadas em tempo de planejamento e a competncia na execuo das aes e seus controles serviro como base para a avaliao da eficcia da administrao estratgica e esta mesma anlise ser utilizada para embasar o aprimoramento dos prximos ciclos, para que sejam cada vez mais precisos e efetivos. Dessa avaliao, tambm faro parte a anlise dos desvios e das solues adotadas de forma a gerar alternativas mais viveis para a soluo dos futuros desvios similares. Todo planejamento sempre embute certo grau de impreciso, mas tambm de aprendizagem.

Reviso do planejamento estratgico

Como um processo formal de materializao futura, o planejamento estratgico deve prever o acompanhamento e a reviso peridica de sua execuo e, caso haja uma mudana de suas premissas, deve-se providenciar o seu redirecionamento dentro da nova realidade. A ocorrncia de um fato relevante que altere significativamente as condies de atuao da empresa ou de seu ambiente deve ser seguida de uma reviso no seu planejamento. O atentado de setembro de 2001, ocorrido com as Torres Gmeas, em Nova York, por exemplo, gerou conseqncias que exigiram um planejamento estratgico: a reviso imediata de todo planejamento das empresas de aviao e das fabricantes de avies, para enfrentar a diminuio brutal dos negcios, e de todas as empresas envolvidas no transporte terrestre, para encarar um aumento substancial de movimento e de equipamentos de segurana para atender uma demanda antes inexistente.

Na prtica: o desenvolvimento baseado na estratgia

Qualquer governo deve ter um plano estratgico plurianual, com objetivos claros e bem formulados, para serem atingidos em determinado prazo, para que a sociedade, as empresas e cidados possam elaborar os seus planos de longo prazo. Para as empresas, no h forma de estabelecer o planejamento estratgico sem que saibam, com relativa antecedncia e segurana, a sociedade futura projetada pelo governo, com as provveis condies

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em que o mercado e consumidores se encontraro no perodo abordado pelo horizonte do plano. Da mesma maneira, os funcionrios de uma empresa no podero projetar o seu futuro profissional, se no souberem qual o futuro planejado para a organizao.

Atividades
1. Estabelea um plano estratgico particular, para realizar objetivos pessoais e/ou profissionais para os prximos 12 meses, seguindo os conceitos e etapas estudadas. Pesquise, relacione e justifique abaixo trs benefcios concretos obtidos pelas empresas que utilizam o planejamento estratgico na sua gesto. 2.

Ampliando conhecimentos
Para saber mais sobre a Administrao e o planejamento estratgico, seus conceitos, sua elaborao e sua implantao nas empresas e organizaes, podem ser consultadas as seguintes obras: WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administrao Estratgica: conceitos. So Paulo: Atlas, 2000. Explica os conceitos adotados neste captulo. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia e prtica. 19. ed. So Paulo: Atlas, 2003. Esse livro contm a explicao detalhada da elaborao de um planejamento estratgico. VASCONCELLOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo Estratgias para Vencer! Rio de Janeiro: Campus, 2001. Contm vrios exemplos reais e concretos de planejamento estratgico de empresas atuais.