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Lentreprise et son environnement

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Partie 1:

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Lentreprise
Raison d'tre
La raison d'tre d'une entreprise est la ralisation d'un profit.
Le profit est calcul en faisant la diffrence entre le prix de vente et le prix de revient des produits ou services vendus par l'entreprise. P=Pv-Pr Pv : Pr : P : Prix de vente, il doit tre attractif, Prix de revient, il doit tre efficace. Profit ou bnfice, il doit maximal.
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Lactivit de Lentreprise :
o Lactivit de lentreprise est organise en vue de crer une richesse supplmentaire qui assure la fois la rmunration des diffrents acteurs et la prennit de lentreprise. et des services marchands
Atteindre des objectifs conomiques en produisant des biens

o Un des enjeux majeurs du management consiste grer les intrts divergents des acteurs tout en maintenant la cohsion de lorganisation.
Le management fixer des objectifs et contrler des rsultats

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Typologies
Malgr la diversit des formes organisationnelles quoffre la ralit (PME, collectivits territoriales, Scurit sociale, syndicats, associations) des typologies peuvent tre tablies en fonction de multiples critres (objectifs, statuts juridiques)
Types dentreprises : artisanale, industrielle, de service

Critres de caractrisation : public/priv, taille, performances, statut juridique, nationalit, ressources, champ daction

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Les diffrentes formes dorganisation du travail.


Lorganisation du travail consiste dterminer dexcution des activits et de la production. les rgles

Elle vise augmenter lefficacit du travail par la mise en place de formes dorganisation spcifiques et identifiables. Certains modles organisationnels ont montr leurs limites ; de nouvelles formes dorganisation sont apparues.

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Les diffrents acteurs et leur rle

Les diffrents acteurs des organisations tiennent chacun des rles dont les objectifs sont la fois complmentaires et antagonistes.

En outre, un mme individu peut appartenir plusieurs groupes et tenir plusieurs rles (actionnaire, salari, syndicaliste, client), ce qui est gnrateur de tensions pour lui-mme et pour le groupe.
Socitaire, propritaire ou actionnaire, dirigeant, cadre, salari, fonctionnaire Mtiers, syndicats, associations de consommateurs, dusagers ou dactionnaires Salari et/ou client , Salari et/ou actionnaire

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La recherche de comptences
o Les organisations doivent dfinir les qualifications et les comptences individuelles dont elles ont besoin et anticiper celles dont elles auront besoin. (Comptences, qualification, Savoir faire des
individus et de lentreprise)

o Elles doivent mettre en uvre les modalits de recrutement du personnel ncessaire (prvision, prospection, slection) o La formation constitue une forme dinvestissement dans les ressources humaines.

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Le management : Organiser la production et Rpartir le travail Manager une organisation consiste en premier lieu dfinir des objectifs en relation avec sa finalit (mieux satisfaire ses usagers, amliorer sa part de march ou sa rentabilit). Il est alors ncessaire de tenir compte des ressources propres lorganisation (capitaux financiers, ressources humaines, savoir faire). Toutefois, lenvironnement est porteur dopportunits et facteurs de contraintes (relations clients/usagers, relations fournisseurs ) quil faut prendre en compte lors de la fixation des objectifs.

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Mesure des rsultats et Dclenchement des actions correctrices

Le pilotage des organisations suppose le choix de critres dvaluation et la mise en place dun systme dinformation.

Il se fonde sur le suivi et lanalyse des rsultats obtenus et conduit engager les adaptations ncessaires.
Critres dvaluation : cot, productivit, rentabilit, dlai, qualit, indicateurs sociaux et environnementaux. Systme dinformation et de dcision. Processus dalerte et de rgulation.

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Les clients de lentreprise


o L'entreprise se doit de satisfaire les exigences des CLIENTS en termes de qualit du produit et des services. o Ses objectifs sont de dgager des bnfices, et de maintenir et si possible accrotre son activit. o Les clients demandent lentreprise des produits trs personnaliss, veulent des dlais respects, des produits performants, pour des cots toujours plus bas. Toutes ces contraintes ont conduit lmergence du principe du JUSTE A TEMPS (JAT).

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Les clients de lentreprise


Une ENTREPRISE peut avoir les meilleurs produits du monde, elle nest pas grand chose sans client.

quest ce quun client ?


Le client est le destinataire dun produit fourni par le fournisseur ( norme ISO 8402).

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Les clients de lentreprise

En fonction de la nature de la demande, et de la nature du produit dsir, lentreprise va sefforcer de sadapter pour satisfaire au mieux le client. Il faut bien sr chercher fournir au client une qualit de produits et de service irrprochable ; Cela passe par une augmentation des performances du produit et par une rduction des dlais et des cots.

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Les clients de lentreprise Au niveau de sa stratgie, lentreprise doit veiller ne pas dpendre principalement dun ou plusieurs gros clients, qui pourraient alors lui imposer leurs points de vue. En effet, Il est plus intressant davoir de nombreux clients reprsentant tous peu prs le mme chiffre daffaire. Nanmoins, lentreprise devra essayer dorienter sa politique pour appter les gros clients potentiels. Aujourdhui, Les relations entre entreprises et clients deviennent plus fortes depuis lapparition du Juste A Temps (JAT), qui laisse de moins en moins de champ libre au FOURNISSEURS, en le contraignant raliser des produits sans dfaut.

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Les fournisseurs de lentreprise


Le fournisseur est un organisme qui fournit un produit au CLIENT (norme ISO 8402).

Mais cette dfinition est trop gnrale, et montre mal les nombreuses relations qui peuvent exister entre lENTREPRISE et ses fournisseurs. Entreprises et fournisseurs travaillent davantage en partenariat.

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Les fournisseurs de lentreprise

Deux grandes catgories de fournisseurs sont distinguer :


1. les fournisseurs dexploitation 2. les fournisseurs hors exploitation.

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Les fournisseurs de lentreprise

Il existe plusieurs types de fournisseurs dexploitation :


Les fournisseurs de matires premires ou de composants entrant dans la fabrication des produits,

les SOUS-TRAITANTS chez qui lentreprise prestation de transformation ou de contrle,

achte

une

les fournisseurs de services (fournisseurs de transport, de publicit, dassurances, dintrimaires, etc.), les fournisseurs dnergies, de matriels dentretien, etc.

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Les fournisseurs de lentreprise

Il existe galement des fournisseurs dinvestissements, appels fournisseurs hors exploitation.

Lentreprise leur achte ses moyens de production, et matriels en tous genres.


Yal kho ! Tu as termin ma commande ?

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Les fournisseurs de lentreprise

Depuis la gnralisation du juste temps sur lensemble du march, clients, entreprises et fournisseurs cooprent souvent dans le but dune satisfaction mutuelle. Cette satisfaction entrane des relations plus fortes, et la conception de produits plus tt, afin damliorer leur qualit, et daccentuer la qualit du service.

Lentreprise peut en outre rclamer une assurance qualit de la part de ses fournisseurs.

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Les fournisseurs de lentreprise : Sous-traitance et Co-traitance La sous-traitance Quand lentreprise ne dsire pas raliser une tche, elle fait appel un sous-traitant.

Cette sous-traitance peut rsulter dun manque de Capacit pour raliser une commande importante, on parle alors de sous-traitance de capacit.
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Les fournisseurs de lentreprise : Sous-traitance et Co-traitance La sous-traitance Elle peut aussi rsulter dun savoir-faire insuffisant de lentreprise dans un domaine, ou dun choix Stratgique de ne pas investir dans du matriel spcifique. Lentreprise peut aussi prfrer sous-traiter son activit de contrle. Les flux darticles crs ainsi entre lentreprise et le sous-traitant peuvent tre pousss ou tirs.

Leur gestion appartient ensuite au domaine du pilotage des ressources et des tches.

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Les fournisseurs de lentreprise : Sous-traitance et Co-traitance

La co-traitance
La co-traitance est une relation de partenariat qui consiste en une coopration et une coordination importantes entre plusieurs entreprises,

en vue dune satisfaction mutuelle de celles-ci et de leurs clients.


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Lenvironnement de lentreprise
Les principaux acteurs entourant lENTREPRISE, hormis les CLIENTS et les FOURNISSEURS, sont : les organismes financiers, les propritaires de lentreprise, le personnel, les organismes publics et parapublics.

L'environnement peut influencer STRATEGIE de l'entreprise.

sur

la

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Lenvironnement de lentreprise

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Les principales fonctions de l'entreprise


Parmi les fonctions de l'entreprise PLUSIEURS influent sur le pilotage du SYSTEME PHYSIQUE DE PRODUCTION (ou atelier). Une tendance actuelle consiste concentrer les comptences au niveau de la production, qui voit donc son effectif augmenter au dtriment des autres fonctions Parmi lesquelles on distingue :

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Les principales fonctions de l'entreprise


LE CONTROLE DE GESTION

LES RESSOURCES HUMAINES LE COMMERCIAL & ACHATS LETUDE & INDUSTRIALISATION LA MAINTENANCE LA QUALITE LA GESTION DE PRODUCTION
Ces fonctions sont souvent coordonnes entre elles : cest le principe dINTEGRATION.

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Le contrle de gestion
Cette fonction a pour objectif dtablir des bases prvisionnelles de gestion, et danalyser les cots.

technique

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Le contrle de gestion
Elle estime le cot de revient dun produit a priori daprs la base de donnes technique, et a posteriori grce aux donnes relles recueillies. Une analyse globale est faite pour savoir si le produit est rentable pour lentreprise.

Cette fonction prvoit et analyse les performances conomiques de lentreprise, et recherche lorigine des rsultats et des carts entre prvision et ralisation.

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Les ressources humaines


Le service des ressources humaines participe la mise en uvre de la stratgie de l'entreprise.
Il aide l'laboration des besoins et des cots. Il peut embaucher, licencier, ou rorganiser les postes.

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Les fonctions commerciale et achats

La fonction commerciale est charge des relations avec les clients :

- rception des commandes, - promotion et vente des produits...


La fonction achats gre les besoins en articles (matires premires, composants...) dfinis par la gestion de production dans les demandes dachats. Elle soccupe par consquent de passer les commandes aux fournisseurs.
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Fonction Vente : Commercial

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Fonction Aprs-Vente : Commercial

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La fonction tude-industrialisation
Elle se consacre la conception des PRODUITS et la dfinition de leur processus de fabrication.

Cest le lieu de cration des produits et des articles de lentreprise.

Elle sintresse galement la dfinition et lorganisation des moyens de production.


Cette fonction est lorigine de la cration de la BASE DE DONNEES TECHNIQUES, et participe en grande partie son volution.

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Fonction Etudes - Conception

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La dfinition du produit

Dfinir le produit consiste rpondre aux besoins en liaison avec le savoir faire de lorganisation.
Produit (bien et service marchand ou non marchand). March et segmentation Cycle de vie ; innovation.

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La Conception du produit.
De plus en plus la conception du produit est considre comme un travail d'quipe rclamant des expertises interfonctionnelles: marketing, bureau d'tudes, production, etc Tout produit doit en effet rpondre aux critres du consommateur, mais doit aussi tre facilement manufacturable afin d'amliorer sa qualit et de rduire les dlais de production. La Conception Assiste par Ordinateur (CAO) permet d'acclrer le processus de dveloppement et de gnrer facilement des designs diffrents. Elle peut tre couple des systmes permettant de raliser des prototypes tridimensionnels.

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La Conception du produit.
La Conception et Fabrication Assiste par Ordinateur (CFAO, ou Computer Assisted Design/Computer Assisted Manufacturing, CAD/CAM) ajoute aux avantages de la CAO la possibilit de gnrer automatiquement les squences d'oprations-machine effectuer pour fabriquer le produit.

Elle aide rduire considrablement les dlais de production totaux (entre la passation de commande et sa livraison au client), et assure une bonne coordination entre le bureau d'tudes et la production.

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La maintenance
Cest une fonction trs importante dans lentreprise. Ce sont les agents de maintenance qui prennent soin du matriel.

Il interviennent non seulement en cas de panne, mais aussi intervalles rguliers pour vrifier le bon fonctionnement des machines.

Ils en assurent le bon tat de marche, et la prennit.

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La maintenance
On distingue:

1.

La maintenance corrective ou currative, qui fait suite une dfaillance totale: le composant est chang. partielle: dpannage.

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La maintenance
2. La maintenance prventive, qui intervient avant la dfaillance

A- conditionnelle prdictive :

ou

un indicateur de tendance montre un flchissement dans l'tat du systme.

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La maintenance
B- systmatique:
un chancier fixe des dates d'inspection et de contrle.

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La qualit et l'assurance de la qualit


La qualit
La qualit est lensemble des caractristiques dune entit qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims et implicites (norme ISO 8402). Elle repose sur le triptyque : performances, cots, dlais.

Ces paramtres jouent la fois sur la qualit du produit et sur la qualit du service.
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La qualit et l'assurance de la qualit

Lamlioration dun de ces facteurs (les autres restant constants) entrane une amlioration de la qualit, souvent ncessaire pour rester comptitif. De plus en plus frquemment, le client exige une assurance qualit de la part de lENTREPRISE.

Lassurance qualit (norme ISO 8402).


Lassurance qualit est lensemble des activits prtablies et systmatiques mises en uvre dans le cadre du systme qualit et dmontres en tant que besoin, pour donner la confiance approprie en ce quune entit satisfera aux exigences pour la qualit

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La Production
Le contexte dans lequel le systme est amen produire impose de nombreuses contraintes :
Des produits plus personnaliss. Lentreprise doit donc produire plus de produits spcifiques, et moins de produits standard. Des dlais clients plus courts. Il faut donc rduire la dure des cycles et tendre les flux de production. Le respect de la qualit impose une matrise des quipements et des procdures de production rigoureuses.

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Fonction Production

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Le pilotage du systme physique de production est assur par la gestion de production. L'ORGANISATION DU SYSTEME PHYSIQUE DE PRODUCTION est dduite de la nature du produit, de la nature de la demande, et des caractristiques physiques des quipements. Ces caractristiques dpendent des produits fabriqus et des choix faits en matire de gestion.

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Evolution des systmes de production.


Les systmes de production voluent sous la pression des changements environnementaux et technologiques. Les choix portent sur les modes de production, les mthodes mettre en oeuvre, la logistique dployer, et le recours ou non la sous-traitance.

o o o o o

Fabrication lunit, en srie, en continu. Production de services Sous-traitance Approvisionnement, stockage, production. Robotisation, informatisation, GPAO, ateliers flexibles.

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Le Produit
o Un produit est un article quune ENTREPRISE a dcid de commercialiser (norme AFNOR NF X50-310 ).

Le Fournisseur

Le produit

Le client

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Le Produit
Souvent, le mot article est employ la place de produit par abus de langage.
Lexpression produit fini est aussi utilise la place de produit . Les produits sont dcrits sous forme de NOMENCLATURE dans la BASE DE DONNEES TECHNIQUE.

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Le Produit
Un produit se caractrise par : ses dlais de conception,

ses dlais de fabrication


et par les dlais dapprovisionnement de

tous les articles le constituant.

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La Nature du Produit
On peut distinguer

3 NATURES

DE PRODUITS.:

1. Produit standard

Modle Classique

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La Nature du Produit
2. Produit driv du standard : on parle souvent de familles de produits

Modle spcial

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La Nature du Produit
3. Produit spcifique

Modle sport

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La Nature du Produit
La Nature du Produit et la Nature de la Demande peuvent tre lis.

Les produits spcifiques font par exemple souvent l'objet de demandes ponctuelles.

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La Nature de la Demande
On peut globalement rpartir les demandes de Produits en 3 catgories :
1. Demande rptitive : les commandes sont uniformment
rparties au cours de lanne.

Cas des produits standards

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La Nature de la Demande
2. Demande saisonnire :
il y a une variation notable des commandes suivant les priodes de lanne.

Cas des produits drivs

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La Nature de la Demande
3. Demande ponctuelle : la demande arrive de manire imprvisible.

Cas des produits spcifiques

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La nomenclature du Produit
o La nomenclature est la liste des articles directement constitutifs de larticle considr (norme AFNOR NF X50-310 ).

Elle est associe chaque article, elle permet de dterminer les quantits thoriques ncessaires sa fabrication. La nomenclature est dite tiroirs ou arborescente lorsque seuls les composants immdiats d'un ensemble ou d'un PRODUIT sont indiqus.

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La nomenclature du Produit
Dans la plupart des entreprises les nomenclatures sont arborescentes. Un ensemble tant ralis partir de sous-ensembles, eux-mmes raliss partir de produits intermdiaires jusqu' parvenir au niveau des matires premires ou des articles achets. La nomenclature est totale.
EXEMPLE

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La nomenclature du Produit
EXEMPLE

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Le Cycle dun produit


Toutes les fonctions ont pour unique objectif la satisfaction du client par la fourniture d'un bon produit. Un bon produit regroupe les qualits suivantes :
Il doit tre agrable et fonctionnel, Il doit prsenter une bonne qualit et une bonne fiabilit, Sont prix doit tre comptitif.

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La dure de vie dun produit

Lancement Production Dclin Fin de Vie Arrt de la production


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La dure de vie dun produit

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La dure de vie dun produit


1. Lancement : Il est dcisif car il dtermine le reste de la vie du produit (notorit), 2. Croissance : Elle permet de faire augmenter les parts de march du produit, 3. Maturit : Elle permet de maintenir la part de march tout en augmentant le profit. Les ventes sont maximales pendant cette phase, ce qui permet de reconstituer la trsorerie. La gamme est maturit. On utilise alors une publicit de prsence. 4. Dclin : L'objectif est la rduction des dpenses. On rcolte les derniers profits. Cette phase pose un gros problme aux firmes mono-produit. La courbe de vie de ce type d'entreprise souvent tendance se calquer sur celle de son produit.
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Le Prix du produit
Le prix n'est pas le plus important, c'est le rapport qualit/prix. Le prix n'est pas la consquence des cots de dveloppement et de production.

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Le Prix du produit

Le prix est :
Fix en fonction de la concurrence (si elle existe), Fix en fonction de la stratgie de l'entreprise : - Stratgie de banalisation : bas prix, - Stratgie de diffrenciation : prix levs. Fix en fonction des avantages concurrentiels, Fix en fonction de la notorit de la marque, Le prix de doit jamais tre fix uniquement partir des cots de revient (ne jamais se fixer de marge minimale). Toutefois, ces derniers doivent tre parfaitement matriss.
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Le Prix du produit

Effets du prix :
Effet conomique : On dispose toujours de ressources conomiques limites, Un prix lev constitue un frein l'achat, il faut donc tenter de baisser le prix de vente au maximum. Effet psychologique : Un prix lev peut influencer favorablement les ventes. Cet effet donc tendance faire augmenter les ventes. Effet sur l'attitude des distributeurs : Les distributeurs poussent le prix des produits forte marge et se dsintressent des produits sur lesquels il gagnent peu.

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La Distribution et la force de vente

La distribution est l'ensemble des moyens et oprations permettant de mettre des biens et des services produits par une entreprise la disposition des utilisateurs et des consommateurs finaux. Il convient de distinguer :
La distribution commerciale (Nature juridique): Elle permet le transfert de proprit ralis par des agents de l'entreprise, La distribution physique (Nature conomique): Mise disposition de biens de services l'aide de moyens de transport et de stockage.

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La Distribution et la force de vente L'objectif de la distribution est de :

Assurer la couverture quantitative du march,


Aspect qualitatif : Vrifier la compatibilit entre les canaux de distribution et l'image de marque des produits de l'entreprise. Comptence et dynamisme des agents de distribution. Qualit de prsentation des produits sur les points de vente.

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La Distribution et la force de vente


La fonction de distribution peut tre dcrite en fonction des lments suivants :
Le transport, Un assortiment et un choix, Information, conseil et Service aprs vente : permet d'apporter dautres prestations et d'aider les consommateurs dans l'utilisation du produit. Financement : Permet d'aider au dclenchement de la vente.

La politique de distribution d'une entreprise consiste choisir et mettre en place un ou plusieurs rseaux de distribution.
Le circuit de distribution est une filire d'agents dpendants ou non de l'entreprise assurant les transferts successifs du produits vers le consommateur final.

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La Distribution et la force de vente

Circuit de distribution
Problme de l'entreprise : Il
existe de nombreuses filires de distribution.

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GESTION DE LA PRODUCTION Dfinitions et concepts de base


La production est le processus conduisant la cration de produits par l'utilisation et la transformation de ressources. Les oprations sont les activits composant le processus de production. Le terme transformation doit tre entendu au sens large, puisquil recouvre la modification de lapparence, des proprits physico-chimiques, de l'emplacement (transport), etc.

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Les produits peuvent tre des biens (physiques) ou des services.


Les ressources consistent principalement en capital et quipements main d'uvre matires (premires, produits semi-finis) information.

Exemples :
bois, hommes, atelier de menuiserie tables

avions, pilotes, htesses, systmes de gestion des rservations transport arien

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La gestion de la production (et des oprations) est la fonction de gestion ayant pour objets la conception, la planification et le contrle des oprations. Les activits de conception portent sur la dfinition des caractristiques du systme productif (capacit, localisation, technologie, etc) et des produits. La planification dcrit l'utilisation projete du systme productif dans lobjectif de satisfaire la demande. En dautres termes, elle a pour objectif de coordonner la capacit disponible avec la demande. Lactivit de contrle sefforce dvaluer ladquation des rsultats obtenus par rapport aux plans.

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La Gestion hirarchique de la production.


En gestion de la production, on distingue gnralement plusieurs niveaux de dcision allant des dcisions stratgiques et/ou long terme aux dcisions oprationnelles et/ou trs court terme. La Gestion stratgique et planification long terme:
ce niveau de dcision couvre la dfinition de la mission de lentreprise, la composition du portefeuille de produits, lidentification des segments de march viss, les choix de processus de production; la dfinition de la stratgie concurrentielle: domination par les cots, diffrenciation (par la qualit, la flexibilit, linnovation, les dlais, ...), concentration de lactivit, ...;

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La Planification moyen terme:


en gestion de la production, la planification moyen terme Comprend :
la planification agrge de la production, dont le rle est de coordonner les dcisions en matire de production avec le contenu du plan marketing et la gestion du personnel; la gestion de projet: agrg de production concerne llaboration du plan

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La Planification court terme:


on retrouve ici llaboration du plan directeur de production (MPS) qui dtaille les quantits produire sur un horizon restreint; la planification des besoins en composants; o une des techniques les plus populaires de planification est la mthode MRP (Material Requirements Planning). la gestion des stocks dont les notions fondamentales sont trs connues

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Ordonnancement et lancement de la production:


affectation des ordres de fabrication aux postes de travail. sujet important, mais souvent mal matris.

Contrle:
suivi des ordres de fabrication, contrle de qualit, indicateurs de performance, etc.

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Dveloppement historique de la GP:


Rvolution industrielle (19me sicle):

augmentation des volumes de production et de la complexit des organisations; dcisions de production souvent laisses aux ouvriers; dveloppement de la machinerie et l'automatisation; re des ingnieurs mcaniciens de

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Scientific management (1910):

observation des mthodes de travail:


clatement des tches complexes en parties simples, slection de mthodes optimales (parmi celles observes), systmatisation des procdures; re des ingnieurs industriels (Taylor, Gilbreth, Ford).

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A partir de 1945 :
Recherche oprationnelle, management science modlisation mathmatique et optimisation ; transition des mthodes descriptives vers les mthodes prescriptives (ouvre la voie l'intervention des gestionnaires).

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A partir de 1950 :
Dveloppement de linformatique
logiciels d'aide la dcision ; automatisation de la production ; systmes d'information (MIS) et systmes intgrs de gestion dentreprises (ERP).

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A partir de 1970 :
Dveloppement de la comptition internationale importance accrue des cots, de la flexibilit, de la qualit, des dlais (exemple japonais); accent sur l'importance reconnue. la fonction production, dont stratgique est explicitement

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Annes 70 80 :
systmes assists par ordinateur
Avec le dbut de l'introduction de l'informatique dans les entreprises, on a tout d'abord cherch faire des optimisations locales pour un mtier donn. C'est l'apparition de la Conception Assiste par Ordinateur (C.A.O.) dans les bureaux d'tudes, l'utilisation de machines commande numrique et de programme de Fabrication Assiste par Ordinateur (F.A.O.) dans les usines. Cette informatisation de la production reste nanmoins limite certains secteurs de l'entreprise, et on constate un manque de cohrence d'ensemble le long des chanes d'informations.

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A partir des annes 90 : concept de CIM Manufacturing). (Computer Integrated

Le manque de cohrence dans les chanes d'informations de l'entreprise a amen une prise de conscience du besoin fondamental d'intgration des systmes informatiques tout au long de la chane de production,
depuis les phases de conception jusqu' la fabrication. On a alors mis en avant le concept de CIM (Computer Integrated Manufacturing), que l'on traduit mieux en franais par le terme de productique.
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Productique : Dfinition
Mise en uvre, par les hommes de mthodes et moyens informatiques et automatiques concourant assurer simultanment la rentabilit, la qualit et la ractivit de tout ou partie d'un ensemble industriel.

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Modle gnral d'un processus industriel


Le fonctionnement d'un processus industriel est gnralement modlis en utilisant une approche systmique.

Dans cette approche, il est classique d'aborder l'tude des systmes de production suivant une dcomposition en trois composantes principales

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Les 3 composantes du systme de production

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Le systme physique
ce systme, appel aussi systme oprant, agit

directement sur les produits en effectuant des oprations de transformation, de contrle, de manutention et de stockage.

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Le systme d'information
il a pour objet d'assurer la collecte, le stockage, le

traitement et la transmission des informations du systme


de production ainsi que de son environnement.

Il sert de support de liaison entre le systme physique et le systme de dcision.

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Le systme de dcision

ce systme, appel aussi systme de conduite ou de pilotage a pour rle de modifier l'volution du systme physique. Une des caractristiques importantes du systme de dcision est sa nature fortement hirarchise en diffrents niveaux de centres de dcisions

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Hirarchie du systme de dcision

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Les centres de dcisions reoivent un cadre de dcision (des informations, contraintes et objectifs) d'un niveau suprieur, et dfinissent des cadres de dcision pour les centres de dcision de mme niveau ou de niveau infrieur. Cette hirarchie de centres de dcision se caractrise galement par les diffrents horizons temporels pris en compte par chacun d'eux, et leur priode de prise de dcision.

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Il est important de comprendre que les diffrents niveaux de dcision se distinguent par dautres caractristiques que la seule tendue de leur horizon (du long terme au trs court terme).

Parmi les autres facteurs importants permettant de diffrencier ces niveaux, on citera par exemple:
le degr dirrversibilit des dcisions, la diversit des fonctions de gestion impliques, le degr dagrgation des informations, des catgories de produits et de ressources, le degr dincertitude, la prise en considration ou labstraction de certains dtails, etc.

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La prsentation des dcisions de gestion dans un cadre hirarchique permet dinsister sur leur profonde interdpendance. Les niveaux de dcisions suprieurs engendrent des contraintes quil est ncessaire de prendre en compte aux niveaux infrieurs et, rciproquement, les informations utilises lors de toute prise de dcision remontent gnralement des niveaux infrieurs. Le cadre hirarchique met en vidence ces nombreuses relations tout en fournissant un fil conducteur logique pour lexpos des concepts fondamentaux chaque niveau.

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LA GESTION STRATEGIQUE DE LA PRODUCTION La gestion stratgique de l'entreprise est gnralement dfinie comme couvrant les dcisions relatives : la composition du portefeuille de produits et aux (segments de) marchs cibls, l'appropriation et l'allocation des ressources financires.

Elle place donc principalement l'accent sur les fonctions marketing et finance.

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Une consquence de cette vision du management stratgique est que les fonctions marketing et finance constituent souvent les proccupations centrales des gestionnaires .ce sont les fonctions nobles de l'entreprise .

alors que ces mmes gestionnaires ont par ailleurs moins d'intrt et moins d'exprience dans le domaine de la gestion de la production.

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En particulier,
les managers se concentrent sur des stratgies concurrentielles de
croissance, diversification, repositionnement bases sur des acquisitions, des fusions ou sur le marketing de leurs produits, plutt que sur le dveloppement d'une expertise technologique ou manufacturire propres; les managers se dsintressent des dcisions de production, vues comme purement technologiques et non directement intgres aux autres dcisions de gestion.

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Laccent mis sur les fonctions marketing et finance peut avoir 1 impact ngatif pour la gestion de la production.
1. Impact du Marketing sur la fonction production.
La vision moderne du marketing veut que cette fonction joue un rle intgrateur et serve d'interface entre le client d'une part et les autres fonctions de lentreprise (production, finance, personnel, ...) Selon le concept marketing , la tche essentielle de l'organisation est de dterminer les besoins et les dsirs des marchs cibles, et de les satisfaire plus efficacement et de faon plus approprie que la concurrence.
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En vertu de ce principe, les entreprises soumises une pression concurrentielle accrue ont t conduites dans un pass rcent :

augmenter constamment le nombre de produits, les options disponibles, les exigences de qualit,
et diminuer la dure de vie des produits ainsi que les dlais de production et de livraison.

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Cette politique oriente vers la satisfaction des dsirs du client peut engendrer de nombreuses consquences nfastes pour la fonction production :
coexistence de production massive et en petites sries, redmarrages frquents de la production, diminution des opportunits d'apprentissage, difficults de planification (commandes en dernire minute), obsolescence rapide des procds, augmentation des stocks, diminution de la qualit, etc.

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2. Impact des FINANCES sur la fonction production.


Les contrles financiers ont tendance a accorder trop dimportance la rentabilit court terme des investissements (Return On Investments). Laccent sur le court terme a t renforc par la mobilit des cadres et des dirigeants. Tout comme le concept marketing, cette politique financire a de profondes implications pour les activits de production:
Elle tend dcourager les investissements long terme et/ou dans des technologies innovatrices, et entrane ainsi une obsolescence plus rapide des quipements et une rsistance ladoption de technologies avances de production (par exemple, robotique ou ateliers flexibles;).

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Synthse

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Points sur lvolution de linformatique industrielle


Le paysage informatique des entreprises industrielles a t marqu par lvolution parallle de linformatique pour lingnierie et de linformatique pour la gestion, quil sagisse de gestion de production ou de gestion administrative (ventes, personnel, comptabilit etc.). Ces applications ont t dveloppes de manire indpendante, pour un domaine fonctionnel prcis, sans avoir une vision intgre des besoins. Les premiers outils dvelopps pour les dpartements dingnierie ont t les outils de calcul et daide la conception dans les annes 60.

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Points sur lvolution de linformatique industrielle


Puis, dans les annes 80, les systmes de gestion des donnes techniques (SGDT) pour des dpartements dingnierie sont apparus.

Ils taient dabord destins grer les plans des pices puis ils ont volu pour grer les donnes provenant des diffrents systmes utiliss par les dpartements dingnierie, savoir
les calculs, les programmes de fabrication, les instructions de contrle, les publications techniques, les notices etc.

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Auteur : Dr B. Belattar

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Points sur lvolution de linformatique industrielle


Linformatique de gestion sest dveloppe depuis le dbut des annes 60, voluant depuis les systmes de gestion de production MRP permettant la planification des besoins en composants (Material Requirement Planing) aux systmes de gestion de production MRPII permettant la planification de toutes les ressources associes la production (Manufacturing Resource Planing).

Aujourdhui les ERP Enterprise Resource Planing ne se contentent plus de grer la production, ils intgrent des modules permettant de grer lensemble de lentreprise de faon intgre. Les EPR regroupent en effet des modules de gestion des achats et des ventes, de gestion du personnel, de comptabilit, de gestion de la qualit etc.

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Points sur lvolution de linformatique industrielle


Une problmatique actuelle est de russir faire cohabiter les deux types dinformatique. Ces techniques doivent tre envisages dans un schma dentreprise global dont on doit tudier les liens de faon prcise. Un exemple simple et aujourdhui rsolu (ou presque) est celui de lintgration des donnes de la Conception Assiste par Ordinateur avec les donnes de la Gestion de Production Assiste par Ordinateur.

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Auteur : Dr B. Belattar

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Points sur lvolution de linformatique industrielle


Les barrires entre ces fonctions matrialisaient la sparation entre lingnierie (CAO) et la gestion (GPAO).

Ainsi, il ntait pas rare que la dfinition dun article soit diffrente entre la CAO et la GPAO .
Les nomenclatures saisies et gres au bureau dtudes dans le systme de CAO taient rintroduites une seconde fois dans le systme de GPAO au bureau des mthodes.

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Points sur lvolution de linformatique industrielle


On raisonnait par grandes fonctions de lentreprise et non pas par processus et liens entre ces fonctions. Les entreprises ont par exemple pris conscience que la gestion commerciale devait tre lie la gestion de production :
une livraison un client reprsente en effet une sortie de stock et par consquent va modifier les entres du systme MRP dans la GPAO.

Un autre problme est li au recouvrement de fonctionnalits de plus en plus important entre les applications pour lingnierie et celles pour la gestion.

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Points sur lvolution de linformatique industrielle


Ainsi certains ERP ont commenc sattaquer au march des SGDT, jusqualors rserv aux diteurs spcialiss en ingnierie. De nombreuses fonctionnalits telles que :
la dfinition des nomenclatures, des informations lies aux composants,

sont dvelopps la fois dans les systmes de gestion et dans les systmes dingnierie, ce qui complexifie les choix dinformatisation des entreprises.

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Les outils de linformatique industrielle.


Nous allons prsenter dans cette partie les diffrents outils informatiques utiliss dans les entreprises mcaniques, comme support leurs activits dtudes, dindustrialisation et de production.

CIM : La Production Intgre par Ordinateur (Computer Integrated Manufacturing)


est un terme dsignant lensemble des outils informatiques contribuant lamlioration de la productivit des entreprises industrielles.

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Les outils de linformatique industrielle.

SGDT (PDM) : Le Systme de Gestion des Donnes Techniques (Product Data Management) gre toutes les informations qui se rfrent un produit, tout au long de son cycle de vie.

De plus, un SGDT gre les droits daccs des utilisateurs, offre chaque utilisateur une vue du produit correspondant ses besoins, intgre des workflows de support au processus de demande de modifications et au processus de validation de donnes.

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Les outils de linformatique industrielle.

CAO (CAD) : La Conception Assiste par Ordinateur (Computer Aided Design)


supporte toute la phase dtude et de conception dun nouveau produit. Elle permet la ralisation graphique de plans en 2 dimensions ou de maquette virtuelle en 3 dimensions. Les nomenclatures de conception sont galement gnres par ce systme.

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Les outils de linformatique industrielle.

IAO (CAE) : LIngnierie Assiste par Ordinateur (Computer Aided Engineering) est une extension de la CAO, et souvent les deux systmes sont runis.

Lappellation IAO regroupe notamment les fonctionnalits suivantes :


Le calcul de rsistance des structures (par la mthodedes lments finis) qui consiste appliquer les lois physiques au modle gomtrique issu de la CAO et la simulation du fonctionnement du systme global qui consiste appliquer les contraintes cinmatiques sur chaque pice et vrifier leurs interactions et la performance globale du systme.

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Les outils de linformatique industrielle.

TGAO : La Technologie de Groupe Assiste par Ordinateur


permet de classer les pices par famille suivant leurs caractristiques. Le but est de permettre la rutilisation de pices par la standardisation et la classification. De la mme faon, des gammes-types peuvent tre dfinies pour chaque famille, ce qui vite de refaire X fois des gammes similaires dune part, et dautre part permet dassurer un niveau de qualit constant par la standardisation des gammes.

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Les outils de linformatique industrielle.

FAO (CAM) : La Fabrication Assiste par Ordinateur (Computer Aided Manufacturing)


permet la gnration des donnes et programmes ncessaires aux machines commande numrique et aux robots. La simulation de la fabrication (par exemple, simulation de la trajectoire dun outil) est galement possible. La FAO peut tlcharger directement les programmes gnrs sur les machines-outils commande numrique, partir du programme de fabrication donn par le systme de GPAO. La FAO gre donc les ordres de fabrication mis par la GPAO et leur lancement pour piloter directement les ateliers de fabrication en fonction de leur capacit, des stocks, des pannes etc. La FAO peut marchandises. permettre aussi de grer les entres de

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Les outils de linformatique industrielle.

GPAO (PPC) : La Gestion de Production Assiste par Ordinateur (Production Planning and Control)
permet dorganiser la planification, la gestion et le suivi des diffrentes phases de la production, depuis la prparation jusqu lexpdition.

MAO (MAD) : La Maintenance Assiste par Ordinateur (Maintenance Aided Design)


permet la surveillance du parc de machines. Des capteurs et des systmes de surveillance permettent lautomatisation du suivi des machines, et facilite leur entretien. Lhistorique des pannes, des interruptions, des contrles, des rparations est archiv. Des compteurs dclenchent lalarme quand une limite de dure de vie va tre dpasse et quun changement doutil ou de composant est ncessaire.

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Les outils de linformatique industrielle.


CQAO (CAQ) : Le Contrle de la Qualit Assist par Ordinateur (Computer Aided Quality) dsigne la planification et la ralisation de lassurance qualit. Les processus de contrle peuvent tre dfinis, ainsi que les programmes dessais raliser. La documentation de la qualit est archive, et les causes de dfauts sont analyses.

MOCN :

Les Machines Outils Commande Numrique sont des machines dont le fonctionnement est entirement pilot par lintermdiaire de programmes CN (Commande Numrique).

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La GPAO dans le SI de l'entreprise


la gestion de la production comporte des liens avec de nombreux autres aspects de la gestion des entreprises :
gestion stratgique, thorie des organisations, marketing, logistique, mthodes quantitatives et R.O., comptabilit, Contrle de gestion, etc.

ces interconnections sont lune des facettes les plus sduisantes de la gestion de la production, Pouvant amener redcouvrir certaines questions de gestion sous un angle nouveau.
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La GPAO dans le SI de l'entreprise

Gestion commerciale
Etudes Industrialisation Distribution

Qualit

GPAO

Comptabilit

Gestion de la maintenance

Gestion des achats Paye Gestion du personnel

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Le contenu informationnel dun produit

Le cycle de vie traditionnel dun nouveau produit peut tre dcrit de la faon suivante.

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Le contenu informationnel dun produit


chacune de ces tapes, le contenu informationnel du nouveau produit senrichit. Linformation est structure dans diffrents dossiers techniques qui accompagnent le produit. Le dossier de dfinition commerciale
Ce dossier regroupe les informations gnrales lies au produit dvelopper. On trouve ainsi les spcifications fonctionnelles que doit respecter le produit et ltude de faisabilit globale. Lensemble constitue le cahier des charges dtaill du produit dvelopper.

Le dossier dtudes
la fin de ltape dtude dtaille, les diffrents lments sont regroups dans un dossier dtudes. Il comprend les plans CAO, les calculs raliss (mthode des lments finis), les simulations de fonctionnement, les matriaux choisis.

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Le contenu informationnel dun produit


Le dossier de fabrication
Lors de ltape dindustrialisation, tous les lments dfinis dans le dossier dtudes sont complts par des plans de fabrications intermdiaires, des plans de dtail, des tolrances lies aux machines, des tats de surfaces etc.
Les gammes de fabrications sont tablies partir des plans dtudes. Le service des mthodes prcise galement les spcifications particulires respecter lors de la fabrication. Les programmes CN de fabrication gnrs par la FAO sont galement stocks dans le dossier de fabrication.

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Le contenu informationnel dun produit


Le dossier qualit
Ce dossier est labor tout au long du cycle de vie. Il est initi par le service commercial qui spcifie le niveau de qualit attendu par le client de manire globale.
Le bureau dtudes complte ensuite ce dossier par des contraintes spcifiques, par exemple les contraintes de contrle peuvent tres dfinis ce stade. Le service industrialisation dcrit les spcifications de contrle appliquer pour chaque lment, avec ventuellement les documents qualit standards renseigner pendant la fabrication.

Enfin, durant la phase de fabrication, toutes les mesures ralises et les actions correctrices effectues sont archives dans le dossier qualit.

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Le contenu informationnel dun produit

Le dossier de dfinition
Ce dossier regroupe les 3 dossiers dcrits prcdemment, et marque la fin de la phase dtude.

Le dossier dexcution
Ce dossier est dfini contractuellement avec le client avant le dbut de la fabrication. Il regroupe les modifications demandes par le client, partir du Dossier de Dfinition.

Le dossier de configuration finale


Ce dossier ne constitue pas un nouveau dossier, il est obtenu par lvolution du dossier dexcution durant la fabrication, et il peut senrichir par la suite pour suivre les oprations de livraison et de maintenance ultrieure du produit.

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change des flux dinformations


Le schma ci-dessous met en vidence les changes de flux dinformations entre les systmes qui constituent le CIM, au cours du cycle de vie du produit. Les tapes du cycle de vie sont reprsentes verticalement et les systmes utiliss pour supporter chaque tape sont situs en vis--vis des tapes correspondantes.

Lgende

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Flux dinformations changs entre les systmes informatiques.

Etude commerciale

Coneception Mcanique Coneception Elctronique Calculs Simulation

Industialisation

Prototype Production Pr-srie Production Srie

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Les objectifs de la GPAO


Les principaux objectifs d'une gestion de production efficace peuvent tre considrs de la manire suivante:
Respecter les dlais cet objectif est prioritaire vis a vis du client, car les commandes ont un caractre contractuel et leur non-respect peut avoir des consquences financires pnalisantes, aussi bien sur le plan conomique que sur l'image de marque de la socit. Ainsi, il est ncessaire pour un industriel de fournir un bien a un client avec un retard le plus faible possible. Cela implique entre autres, un challenge permanent des cycles de fabrication et des dates de lancement de fabrication.

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Les objectifs de la GPAO


Minimiser les stocks intermdiaires

A chaque niveau de fonctionnalit, les diffrents intervenants. ne cernant pas de manire prcise les flux et l'ensemble des paramtres entrant dans un processus complexe de fabrication, ne cherchent pas ou ne peuvent pas optimiser les stocks de matires et pices en cours de fabrication ou d'assemblage.
Une tendance naturelle, mais coteuse, est d'accrotre les quantits de produits intermdiaires pour viter toute rupture d'enchanement. Par opposition, il est important de ne pas avoir d'avance lors de la fabrication. L'avance correspond donc a la diffrence entre la date de lancement thorique de fabrication et la date relle de fabrication.
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Les objectifs de la GPAO


Optimiser l'utilisation des moyens
L'adquation des charges et des capacits est un problme important, qui ncessite des outils d'aide au diagnostic et d'analyse.
Il faut en particulier, optimiser en permanence la charge des moyens chers et dtecter la prsence de goulots d'tranglement limitant le dbit de sortie des produits. Un goulot d'tranglement ou goulet est un moyen de production dont la capacit est infrieure a la charge rsultant d'une demande.

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Les objectifs de la GPAO


Autres objectifs
Outre les objectifs prcdemment cits, la gestion de production doit respecter un certain nombre d'objectifs de qualit, de quantit et de cots.
Ces objectifs ne sont pas indpendants. En effet, si l'on augmente les quantits, cela ne se fera pas gnralement sans altrer la qualit mais, peut avoir un effet favorable sur les cots.

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