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(r) Lemtier dedirecteur derecherche

Bruno Lnroun

Le mtier de directeur de rechercheest l'un des plus difficiles, intressants et mconnus de I'industrie franaise. Aux incertitudes (politiques,financires, habituelles conomiques, sociales) s'ajouteune incenitude encore plus grande, inhrente la rechercheet au dveloppement.Responsable d'une activitprestigieuse dont chacunaffirme pour I'avenir de la firme, le directeur qu'elle estindispensable de recherche doit nammoins lutter constammentpour la faire respecteret lorsqu'on lui demandedes plans prcis, des comptes-rendus dtaills, il doit avouerqu'il n'en possde pas,qu'il faut desvaluations assures, prendredesrisques.Alors que toutesles autresactivitspeuventdmontrer rapidementleur efficacit ou leur inefficacit, il dirige, par dfinidont I'horizon s'tend sur 5, 10 ou 15 ans. tion, un servicedpensier Lorsqu'il doit justifier de I'efficacit de la recherche, c'est traversdes dont les basesconomtriques calculscomplexes, sont si peu probantes que beaucoupd'autres servicespeuvent s'attribuer le mrite de ses russites. Ne cotantsouventpas plus que les frais financiers, la formade scurit,la rechercheoccupepourtant tion interne,ou les campagnes sanscommunemesureavec I'argent qu'on lui une fonction stratgique l'checde la russite, mais ce petit rien, propre consacre. Un rien spare la stratgie,se mesuremal si on le compare aux normesmassesde donnesque tous les autres secteursde I'entreprisesont capablesde

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Texteprcdemmentpubli dansCultureTechnique, n" l8,mars l9SSetreproduit avec I'autorisationde l'auteur.

Quatrimepartie : ressourceset expriences

fournir. Fonction indispensable et difficile intgrer,elle est aujourd'hui en pleine mutation.C'est pour mesurerles difficults du mtier et ses rapides transformationsque nous avons effectu une srie d'entretiens avec des directeursde recherches, dans des secteurstechniqueset des organisationstrs divers qui reprsententla quasi totalit de I'effort franais de R&D industrielle. Les rsultats de ces entretiens sont ici prsents, pour des raisonsde place et de confidentialit, sousla forme la plus synthtique possible.

1. UNMTIER N'EN PAS EST UN OUI


S'il existe si peu d'tudes portant sur le mtier de directeurde recherche c'est que, de toutesles fonctionsde la firme, c'est celle qui dpendle plus desparticularitstechniques. On peut sparer dessecteurs prcis auxquelselles s'appliquent,les fonctions de respontechniques sable des ressources humaines,de marketing,de chartiste,de responsabledes stockset mme de PDG. Impossibled'en faire autantpour la direction des recherchespour laquelle il n'existe ni fonction, ni rle prdtermins. Les particularitstechniquessont plus importantesque tous les rapports superficielsde rle ou de fonction. On ne se prpare la direction des recherches ni dans les colesd'ingnieur,ni dans les colesde management. La variation desmtiersen fonction des secteurs techniquesest bien indique par les noms trs divers qui les recouvrent que les directions et par les positionstrs diverses(et trs changeantes) de recherche occupent dans les organigrammes.L'intgration de la direction dans une entreprisecomme la SocitEuropennede Propulsion - o elle s'appelle Direction Technique - qui ne fait aucune diffrence entre dveloppementet production, puisqu'elle ne sort que des quasi-prototypes, est sans commune mesure avec celle de CDFLa fonction Chimie o la R ne fait que 2 Vo 15 Voselon les secteurs. dpend aussi beaucoupdu degr de maturit des secteurstechniques dans envisags. Peu de travail communentrela directiondesrecherches celle le verreplat (3 7odu CA et quelques mondiaux), et dans concurrents de la pharmacie.La fonction de directeur est galementfort diffrente en fonction de la taille de I'entreprise; peu de rapport entre le travail la japonaise du directeur de recherched'Essilor - lequel s'intitule

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d'ailleurs Direction de I'Innovation - qui dpense120 millions sur quelques secteurs techniques et celui du directeur de recherche de Thomson qui pse6 milliards de F rpartis sur des dizainesde secteurs techniques.Le mtier varie aussi normmentselon qu'il s'agit de diriger la recherched'une activit (oprationnel)ou celle d'un groupe (fonctionnel). Il y a peu de rapport entre le travail de directeur de qui dpense plusieurscentairecherche d'une filiale de Rhne-Poulenc nes de millions et emploie des centaines de chercheurset celui de que quelques directeurde rechercheau niveau du groupequi ne dpense personnes. millions et n'est composque de quelques Elle varie galement beaucoupselonqu'il s'agit de la partie franaise d'une recherche (commechez Hoetshou Kodak) ou du potentielde recherinternationale che d'une activit franaise indpendante.Enfin, la fonction est profondment altre selon la provenance de ceux qui la remplissent. Chercheursou managers,innovateurs ou corpsards,universitaires ou gestionnaires, animateursou << serreursde boulon >>, n'aboutissentpas rle. la mme dfinition du ne s'assureun minimum d'unit Cette fonction sanshomogntt que par les mthodesde gestion du personnelde recherche,de choix et d'valuationdes projets.Ces mthodesqui sont relativementindpendesparticularits techniques font l'objet de contacts dantes et d'changes de vue ( traversI'EIRMA par exemple)bien que beaucoup de directeurs de recherche avouentles avoir improvises eux-mmes en fonction de leur exprience.Fonction hybride, sans cahier des charges prcis I'exprience, d'avance,variableselonla trajectoire, le flair et la personnalit, la fonction de directeur de recherchedpend,beaucoupplus que les autres, de sontitulairequi en redcoupe, chaque fois, le titre, la place dans I'organigramme,le budget, l'ampleur, les mthodeset le rle prcis. Cette extrme variation et cette grande dpendance I'individu rendrait une tude de la direction des recherchesd'autant plus difficile qu'elle est peu prvisibleet peu bureaucratise. De plus, si I'on comprenait vraiment en dtail le mtier de tel directeur, cela reviendrait la firme danslaquelle il opremais comprendreen dtail non seulement qu'elle s'est donne- du moins si I'intgrationde la encorela stratgie rechercheest aussi pousseque le disent de nombreux directeursde << recherche. C'est toute la stratgie de la socitqueje vous donnel > qui dfinit sestchesavecun peu plus de prcision. dit un interlocuteur

Quatrimepartie : ressourceset expriences

Voil qui explique pourquoi les secretsde la direction des recherches sont en gnraldifficiles percer - mme I'intrieur des firmes. La direction des recherchesest l'un de ces mtiers mdiateurs,pour reprendrele terme d'Antoine HENNToN (1988), qui sont rvlateurs aussi bien de leurs produits que de leurs socits.

2. DUTONNEAU DES DANATDES U STRATGIE DE L'ENTREPRISE


pour reprer Si I'on ne peut s'en remettreaux dfinitionshabituelles le mtier de directeur de rechercheet sesmutations actuelles,il devrait tre possible toutefois de I'approcher de biais. Une premire approche consiste dfinir ce que le directeurde recherchene veut pas ou ne veut plus tre.Beaucoup d'entretiens utilisentcommerepoussoir unefonction que j'intitulerai, pour faire vite, celle de < gardien du Tonneaudes Danades>> : on investit dans la recherche<< fonds perdu >> mme si cela ne sert rien, surtout si cela ne sert rien, parce que, force, il finira bien par en sortir quelquechose.La direction de recherches'assimile alors du mcnat. Le directeur doit se faire I'avocat de dpenses somptuaires dont les effets indirects ne sont pas quantifiablesmais dont I'utilit globale long terme n'est pourtant pas discutable.Les entreprisesqui ont eu dans le passcette attitudeentretiennent la recherche comme les barons du sicle dernier entretenaient La des danseuses. recherche est << tolre> condition qu'elle n'embtepas trop les dirigeantssuprmesau milieu desquelsle directeur de recherchebrille par sonabsence. il s'agit d'un mal ncessaire ; ce sont Quantaux chercheurs, qui sont,dansleurs vasteslaborades gensdifficiles, peu mobilisables, (mais mieux payset moins toires centraux,comme des universitaires publier). tenus de L'inceftitude de la recherches'est transformeen autonomie des chercheurs.Nous avons mme rencontr un directeur d'activit qui prfrait payer la recherchecentralede son groupe << pour avoir la paix > et faisaitrefairetoutesles recherches I'extrieur(<pour >>. avoir des rsultats Bien que les statistiques globales(Bnnn,1988) laissentpenser que cette caricatureest encore prsente,tous les directeursde recherche interrogs vivement.La recherche la rcusent est, pour eux, intgre profondment et essentiellement dansla stratgie des 502

Le mtter de dtrecteur de recherche

firmes et celajusqu'au seindu gouvernement d'entreprise. Si je pouvais ce seraitsans d'une phrasersumerI'impressionglobaledes entretiens nul doute : recherche = stratgie. direction de recherche = fonction stratgique. Toutefois cette unanimit pour marquer le lien entre la recherche et la stratgiedes firmes cachede grandesdisparits.Plus le groupe est grand et divers avec une recherchelongtemps centralise,plus les diresselrerles liens recteursde rechercheinsistent sur la ncessitde << par L'ampleur de la volont de rforme indique assez avecla stratgie>>. contrasteI'ampleur des dgts: la rechercheindustrielle s'tait profondmentautonomise.Beaucoupde procduresd'valuation sont d'introduction rcente.Bien que tous les directeursde rechercheaient des tableaux de bord assezcomplets qui feraient plir d'envie le plus inform des directeurs de recherche publique ou parapublique, tous qu'il s'agit souvent de cotes mal tailles qui sont un reconnaissent quantitatif utile un travail d'analyseessentiellement qualisupplment tatif. La notion de < vente interne >> desprojetsde recherche aux activits diversesqui forment le groupe est admise par tous mais elle apparat souvent comme un difficile combat. Une tude entire devrait tre aux procduresde parrainageou de sponsoringdes projets consacre I'intrieur des grands groupes.Bien que la tendance gnralesoit la et la responsabilisation des activits, plusieurs didcentralisation nous dcidons des recteurs de recherchedisent encore des activits << montantset les activitsn'ont plus qu' courber l'chine >. D'ailleurs qui paraissent ouverteslorsqueI'on interroge beaucoup de procdures, les directeurs de recherche de la << corporate research>>, apparaissent comme un prlvementforc lorsque I'on interroge certainsdirecteurs dont dpendaitle dirigeant d'activit (le directeurcentralde la recherche cit plus haut nous avait convaincuque tous les projetsde son laboratoire volontairement> par les activits...)La rescentral taient parrains<< ponsabilisation des chercheurssemblepartout acquise,du moins dansle mais I'insistance mme le signalerprouve discoursde leursdirecteurs, que I'on revient de loin. L'ambigut de ce rapprochement longtemps entredeux expressions distinctes rechercheindustrielle et statgied'entreprise est encore accruepar le fait que tous les directeursdoivent se battre aussicontre un

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excsde responsabilisation. L'un d'eux parle d'un << effet de balancier qui a fait passerseschercheursd'une volont farouche d'indpendance dansun ghetto central > une pressionnon moins faroucheet tout aussi funeste<< pour une analysemarketing que personnene sait faire >>. C'est qu'entre < le lyrisme et la myopie >>, comme le dit un autreinterlocuteur, le seconddangerest presquepire. Beaucoupde directeursde recherche disentpasserleur temps rsister la demanded'assistance technique << desactivits. problme Nousrefusons I'assistance technique, c'est le a majeur d'un groupe industriel > dit le directeur de recherche d'une enveloppede 5 milliards. Un autre appelle < drive client >> ce raccourcissementde I'horizon de seschercheurs constamment interrompusdans leurs projets pour rpondre des demandesd'aide au coup par coup. Entre l'autonomisation d'une recherche qui poursuit ses propres fins quelles que soient celles de l'entreprise et l'instrumentalisation qui sacrifie la prparationdes produits et procdsde I'avenir aux besoins de production trs court terme, le mtier de directeur de recherche demande un sensaigu de la navigation.Selonles cas,I'intgrationde la recherche et de la stratgie voudra dire que l'on rapprocheles chercheurs des proccupationsdes activits ou que I'on loigne au contraire les proccupations des activitsafin qu'ellesintgrentla recherche. Malgr le consensus qui voudrait ne voir dans ces deux attitudesque le < barre babord >> et le < barre tribord >> d'une subtile navigation, il est rare de rencontrerdes directeursde recherchequi ne signalentpas, ds les premires minutesd'entretien,laquelledesdeux tches leur tient le plus cur : les uns dsignentpar le pronom <(eux > les chercheurstandis que les autresdsignentainsi les activits de production et de commercialisation.Il est plus rare de rencontrer qui des directeurs de recherche racontentdes anecdotes la fois sur la faon dont ils ont convaincu les chercheurs de prendreen compte I'entrepriseet sur la faon dont ils ont convaincu les activits de prendre en compte la recherche.Et plus rare encorede rencontrerdes dirigeantsqui n'ont pas d'anecdotesde ce type raconter parce que cette intgration est vidente. Mais ce qui rend plus difficile encorede spcifierle lien exactentre rechercheindustrielleet stratgiedesfirmes c'est que, pour beaucoupde nos interlocuteurs,les firmes dans lesquellesils oprent n'ont tout pas de stratgie long terme.C'est l I'un destraitsles plus simplement frappantsde cette enqute.Les directeursde recherchene veulent plus 504

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que I'on accusela recherched'tre peu utile ou peu intgreaux plans n'a aucunevision long le haut management des entreprisesalors que << joue >> << qu'il au Mcano financier, saisissant les opportunits terme et joueurs Ce sont, pour la plupart, des de Mono la petite semaine> << poly >. La plainte des directeurs de recherche<< on ne nous aime pas se fait plus assez>> devient, mesure que le lien recherche-stratgie parfois politique la vive de intense,une remiseen cause long terme des gouvernements et je vous d'entreprise.< Faites-moide la bonnestratgie ferai de la bonne recherche dit l'un d'eux, universitairepassau priv " et revenu depuis au public. Plusieurs directeurs nous ont affirm que les chercheurs commenaient prendre beaucoup plus en compte les contraintes industrielles, financires,lgales que les dirigeants ne prenaient en compte I'horizon temporel et les contraintesde la recherche.Ils ne supportent plus I'argumentselonlequel les chercheurs venusde I'universitou des grandes coles ne seraient pas capables de s'intgrer aux plans des la mise en accusation entreprises de la rechercheest le symptmeque ; << quelquechose ne va pas dans la stratgielong terme > dit un directeur de recherche << corporate>. Un autre signale qu'il est beaucoup plus grave aujourd'hui de voir s'autonomiserla fonction financire que la fonction recherche.Il est clair que, leurs yeux, plus la firme a une stratgie long termeet s'y tient, plus I'intgrationde la recherche s'en trouve facilite.A I'inverse,ds que I'on value la recherche avec les yeux d'un bon gestionnaireserreurde boulons,plus la rechercheest mal vue puisqu'elle ne fait que diminuer la rentabilit comptable.Une bonne indication du nouveau lien tabli entre rechercheet stratgieconsiste reprerjusqu'o, dans le gouvernementd'entreprise,le directeur de rechercheest capablede monter. Les directeursde rechercheinterrogs sigenttous d'une faon ou d'une autre au comit excutif mais cette position cachedes attitudesfoncirementdiffrentes.Alors que pour les uns le but est d'y dcider en commun la stratgiede la firme, pour les autresil s'agit d'y reprsenter la recherche ce qui n'est pas du tout la mme chose.tmoin I'attitude d'un directeurde recherchecentraled'un grand groupe qui affirme simplement; << il n'est pas mauvcis que la au comit excutif mais, vous savez,je ne recherchesoit reprsente avecmes histoires,le DG trouve qu'on parle bien veux pas les bassiner >. Une et pas assezdes rsultatsde la recherche assezde la recherche

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telle attitude souligneassezque, dansce groupe,la rechercheest tolre mais que les dcisionsvraiment importantesse passentailleurs malgr la prsencedu directeur de rechercheau sommet. La recherchetait un vilain petit canard,elle voudrait bien tre un aigle au milieu des aigles dfinissantla stratgie long terme, mais de multiples signestendent rappelerque les autresaigles continuent lui voir des plumes de canard.La fonction de directeur de recherchen'est pasencorela voie la plus srepour arriver au sommetdesgouvernements d'entreprise. Ce n'est plus une voie de garage, ce n'est pas encoreune voie royale. C'est cause de cette ambiguil que les directeursde rechercheles plus offensifs ou ceux qui appartiennent des firmes o la R&D reprsente une part normedes dpenses, telles la pharmacieou la biologie, refusentabsolumentde mme parler << d'une intgration de << la rechercheet de la stratgie>>. Si I'on pose le problme dans ces termes, c'est que I'on est dj dans I'impuissance ; non, il y a une stratgiecelle de I'entreprise,la rechercheest un moyen parmi d'autres de la dfinir, de la rvaluer,de la raliser,si on ne me demandaitmon avis que sur les aspects techniques ce seraitfichu > dit I'un d'eux. < Il n'y a pas de stratgiede recherche, a n'existe pas, il n'y a qu'une >. < Ils se plaignenttoujoursqu'on ne les aime stratgie de I'entreprise pas > dit I'un d'eux proposde sescollgues mais c'est de I'EIRMA << de leur faute,ils dfendentleur corporationau lieu de prouver qu'ils sont mieux capables que les autres [dirigeants] de prendre en compte la << long termede la bote >>. stratgie Je ne suispasI'avocat de la recherche au comit excutif, ce serait une causeperdue,non je donne mon avis sur les aspects Le techniques et aussisur la stratgie>>, assureun autre.<< signe que cela change,affirme le directeur d'un grand groupe verrier, c'est que I'on nous demandebeaucoupplus qu'avant; avant on nous disait 'vous tes le spcialiste, dbrouillez-vous' ; c'tait trs malsain; j'aime mieux tremoins indpendant plus >. On et qu'on nousdemande remarquera combien ces expressionssont encore marques par une attitude que nos interlocuteurs voudraientvoir dpasse. C'est que la probaredfinition en coursdu mtier de directeurde recherchesuppose blementun peu plus que deschangements de mots.Si la stratgie estI'art d'valuerdespositions, de les occuperet de les tenir irrversiblement en forant I'adversaire abandonnerdu terrain, la fusion dans le mme

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Le mtier de directeur de recherche

mtier de la fonction recherche et de la fonction stratgie demeure dlicate car elle supposeune redfinition assezprofonde de I'ide que I'on se fait de la recherchemais aussiune redfinition plutt radicalede I'ide que se font les dirigeantsfranaisde la stratgied'une entreprise. C'est l tout I'intrt de la fonction de directeur de recherche : elle la philosophiede I'entreprise. conduit redessiner Aussi incertain que soit ce rapport entre rechercheet stratgie, une volution parat irrversible qui rend la direction de recherche bien diffrentede ce qu'elle tait dansles annes 60 : I'accolement des deux mots ne signifie pas que l'on va raccourcir I'horizon temporel de la recherche,mettre au pas les chercheurs, les boucler solidement; il que I'on va s'efforcerd'allongeraussibien les procsignifiegalement cupationsdes activitsque les considrations du gouvernement d'entreprise. Ala dfensed'une fonction rechercheautonomes'est substituun combat offensif sur deuxfronts la fois. La recherchen'est plus conue comme un rservoird'o il finira bien par sortir quelquechoseet qui de toutesfaonsne peut pas faire de mal, mais comme destroupesfraches permettantde soutenir la guerre conomiquegrce I'effet de surprise cr par des combinaisons inattendues.Aprs les annes pendant lesquelles la recherchesurvivait dansun ghetto en ne se justifiant que >>, par le slogan< la science pour la science aprsla ractionau coursde laquelleles stratges voulaient mettrela recherche au paset la faire servir plus court terme, nous entrons dans une priode nouvelle o toute la firme cherche allongersa stratgie, la rendreplus ferme et plus durable. Encorefaut-il, pour qu'il y ait stratgie, qu'il y ait desstratges et qu'ils soient au fait de la nouvelle guerre de mouvementrendue possiblepar la recherche.

DIFFRENTS 3. LES SAVOIR.FAIRE DUDIRECTEUR RECHERCHE DE


Aprs avoir dfini ce que le directeurde recherchene veut pas tre (le gardiendu tombeaudes Danaides)et ce qu'il aspire devenir (un responsable parmi d'autresde la stratgie de l'entreprise), il est possible de dfinir, avecplus de prcision,les diffrentsmtiers,fort divers, qu'il

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doit occuper simultanment. Nous aboutironsainsi, malgr les varits techniques, une sorte de portrait-robot du rle actuel de directeur de (L'emploi du masculin ne signaleaucunprjug sexistemais recherche. simplementle fait que je n'ai rencontrnulle directrice de recherche).

3.1Ledmographe
Aucune autre fonction de I'entreprise ne gre ce point des ressourceshumainesrares,chres,lentes remplacer, peu prs compltement idiosyncratiques. On sait combien la rechercheen gnralrepose sur des rseauxde comptence dlicats manier et valuer dont aucun lmentn'est substituable aucunautre : entreun tribologue et un autre, entreun spcialiste desanticorpsmonoclonauxet un autre,il peut y avoir toute la diffrence qui spare l'chec de la russite. La gestion des ressources humainesest de peu d'utilit en ce qui concerneles cherpuisqu'il cheurs s'agit en mme temps des ressources techniquesdu groupe. Impossible, l plus qu'ailleurs, de sparer les carrires des hommeset la stratgiescientifique.Tous nos interlocuteurssignalentles prcautionsde sioux qu'il leur faut dployer pour grer ce personnell, I'attirer, le garder, I'orienter, le mnager,le rcompenser. La difficult de ce mtier est bien mise en lumire par I'un de nos interlocuteurs; << on n'investitpas dansla recherche mais dansdes chercheurs;la constante de temps est la chosela plus difficile grer ; la plupart des projets de recherchesont cinq ansmaximum, alors que la formation des hommes pour les mener bien est dix ans >. Impossible,en cas de ncessaires brusquevirage, de crer du jour au lendemainune quipede spcialistes de haut niveau bien au fait de la culture locale et des contraintesde la production. Plus difficile encore de remployer des chercheursque les fusions et rorientations incessantes ont rendus moins utiles. La considration est l, plus qu'ailleurs,une des contraintes fortes,et I'un des savoir-faireles plus dlicatsconsiste maintenir le moral deschercheurs, ce qui est particulirement difficile pour les directeurs de recherche chargsde les mettre au pas et de serrer les boulons (ou de leur serer la vis). Plusieurs directeurs de recherche signalent d'ailleursque I'on ne < peut grer la rechercheimpeccablement >>, il faut ncessairement du << flou, de la graisse,un peu de surnombre,de la marge >.

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Tou les directeurs de recherchesont extrmementattentifs la de leurs chercheurs, leurs spcialits, au turn-over qui les dmographie diffuse dans I'entreprise,et aux possibilitsde recrutement partir des publics de recherche.Ils ont pour cela des tableauxde bord organismes dtaillsqui sontvidemmenttenussecrets, desprocdures extrmement de promotion interne et mme de double chelle selon la formule les mrites de ceux des chercheursqui amricaineafin de rcompenser restentchercheurs vie. En dehorsde cescasqui, tous sontd'accordsur ce point, doivent demeurerrares, le but des directeursde rechercheest de diffuser travers toute l'entreprise le plus grand nombre d'anciens (<Rien n'est plus triste qu'un vieux chercheurde I'induschercheurs. trie >> dit un brillant universitairedevenudirecteurd'une desplus grosses Malheureusement recherche. il n'existepasd'tudepublique enveloppes et rcente sur la diffusion travers les firmes des ancienschercheurs (turn-over inteme), ce qui est regrettablecar on disposeraitalors d'un pour mesurerI'habilit d'une direction de recherindicateurremarquable de comprendresesmotivations et che crer le rseaude ceux capables sescontraintes. Un trait semblepourtantbien reconnaissable : plus I'entreprise intgre facilement la recherchemoins le directeur de recherche de motivation (primes I'innovation, pourcentage croit aux campagnes de temps de rechercheen peffuque, groupesde progrs,etc.). << Ce sont des cautres sur une jambe de bois >. A ce propos,tous les directeursde recherchesignalentune amlioration considrable des relations avec les organismespublics de recherche. C'est l, de I'avis unanime,I'effet le plus durabledu passage des socialistes au(x) ministre(s)de la recherche.< Avant, on nous considraitcomme des marchandsde canons,maintenanton nous accueille Malheureusement,cela ne suffit pas offrir leur bras ouverts>>. gestion du personnelce vaste arrire-payssur lequel ils pourraient se porter soit pour recruter, soit pour rorienter, soit pour externaliserles recherches faire. Mme si tous les indicateurs classiques(bourses CIFRE, contrats, consultations,GIP, accords-cadre, contrats CEE, porosit subventions)marquent une augmentation,la demeure faible entre OPR et firmes et les directeurs de recherchene sont pas libres d'internaliser ou d'externaliser les projets de recherchede faon rversible. En gros, ils sont obligs de faire eux-mmestrop de rechercheet

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d'embaucherpour plus longtempsqu'ils ne le voudraient trop de chercheurs(d'o I'effet statistique mis en lumire dans BenR, 1988).< Si noustrouvionsplus de bonnerecherche I'extrieur,nousn'aurionspas par le fait la faire >. Plusieursdirecteursde recherchesont proccups que la recherchepublique est souventtrop applique- effet perversde la mobilisation des universitaires en faveur de I'industrie | - ou mal publique oriente- effet de l'chec de la prograrnmation de la recherche - ce qui les force entreprendre eux-mmeune rechercheplus fondamentaleque celle qu'ils souhaiteraient faire (ce qui compliqued'autant leur travail sur I'autre front avec leur direction centrale). La vie d'un directeurde recherche pas simple, n'est dcidment d'autantqu'un universitaire, dit I'un d'eux, peut rcuprer en consultations la diffrence de salaire avec I'industrie tout en gardant sa libert totale de manuvre...Mme si les relations se sont amliores,le directeur de recherchedoit encorepenser constituerles savoirstransversauxet long terme ncessaires sa brancheindustrielle,travail qui publique. devrait tre pourtant,pour une large part, celui de la recherche Voil une tchede supplance trs importantedont il se passerait volontiers si la recherchepublique remplissaitdavantageses fonctions et ne s'emptrait pas dans une vaine imitation de I'industrie que Michel CerloN (1988c) appellecruellementla RANA (recherche appliquenon appliquable), RANA qui semblele produit essentiel d'immensesorganismes dont les directeursde recherchetaisent le nom par commisration. Ce qui est clair, c'est que personne ne parle plus en Franced'une recherchepublique indpendante oppose une rechercheindustrielle qui serait aux ordres; il n'y a que des chercheurspoursuivantdes stratgies de rechercheles unesdfiniespar les collguesamricainsou japonais, les autrespar les collguesde la branche,les autresenfin par une quipe diversementcompose.A long terme, ce changementdans les attitudesdevrait faciliter la tche des directeursde recherche.

3.2L'valuateur
Grer des hommesn'est qu'une partiedu travail d'un directeurde recherche,il doit aussi pouvoir tout moment valuer les projets en cours, suivre leur degr d'avancement,choisir parmi ceux que les

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laboratoires proposent, intresser les activits aux projets qui lui prometteurs,enfin, dfendre son enveloppeet ses choix. On paraissent apprend, dans les quelques formations consacres la gestion de la pour slectionner mthodes recherche, d'impressionnantes les projetset pour les valuer.Ces mthodes sont impressionnantes en effet mais peu pour lesquelselles ou pas utilises,sauf dans les secteursclassiques furent inventesds les annes60 (chimie, pharmacienon biologique). (1985) ne par l'tude de DnNrr-e La trentainede mthodesrecenses suscitenten effet qu'une grandemfiance.<< Les mthodesquantitatives ne sontque desgarde-fous>. Le suivi desrecherches est assur la plupart par indicateurs robustes par projet des : le du temps dcoupage se gnralise d'autant plus rapidementque les grandslaboratoirescentraux forces sont en voie de disparition. Tous les directeursde recherches rechercheinterrogs peuvent en gros savoir, du moins au niveau des activits,combien il y a de projets,ce qu'ils cotentannuellement, qui depuis quand ils ont commenc,quel est leur en est le responsable, que ce minimum est dj trs suprieur ce dont intitul. On remarquera peuventdisposer, aujourd'huiencore,les directeurs publide recherche que incapables, plupart dans la des cas, de rapporterdes hommes,des destempset desintituls,ce qui sapevidemment sommes, toutepossibilit de stratgieet laisse les chercheurs ce qu'ils appellent par euphmisme< I'indpendancede la science>>,c'est--dire leurs stratgies. A cette base d'indicateurss'ajoute souventune procdured'valuation plus ou moins continue.Ces procdures visent toutes faire se parrains les rencontrerfrquemment ou sponsors,les chercheurset les Des procdures dirigeants. souventtrslabores avecparfoisdesspcialistes pour aider les chercheurs remplir les formulaires d'valuation. Aucun des directeurs de recherche ne croit vraiment aux valuationsformalistes(l'un d'eux prtendmme vivre dans(<une socit oraleprimitive sanspapier rr),mais tousutilisent les procdures formelles comme moyens de rencontreafin d'intgrer le plus possibleles futures partiesprenantesde la recherche.En particulier, tous ont une procdure plus ou moins laborepour intgrerla rechercheau march.C'est la proccupationlancinantede tous les directeursde recherche.On sait en ne sont pas faire dans la recherche effet que les gros investissements

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Quatrime partie : ressoLffces et expriences

(phaseI des projets)mais plus tard en phasesII et III. C'est 1que les projets cotentle plus cher et sont le plus fragiles.C'est l, comme le (1988c),que montrentles statistiques par Michel CRr-r-oN collationnes I'industrie franaisetend globalement les abandonner,prfrant une rechercheplus fondamentale,moins utile mais moins chre, une rechercheplus utilisable mais infiniment plus chre. Le rsultat de cette tendance c'est qu'il est paradoxalementplus facile de dfendre une qui risque pasqu'un projet de dveloppement recherchequi ne dbouche de dboucher sur quelque chose ! Les chercheurset les directeursde recherche ont t tellement chaudspar l'chec de nombreux projets qu'ils commencenttous multiplier les prcautions, procdures d'alerte et voyantsrouges.Chacun,en fonction de sapropre exprienceet de son propre flair, s'inquite en fonction d'indications diffrentes. Tous, surtout les directeurs de recherche centraux ou << corporates >>, sont trs soucieuxde l'tat du march interne la socit; ds que les activits renclent financer, les directeursde recherchervajamais tre srsque les rsistances qu'ils renconluent leursprojetssans lyrisme >> de trent sont dues la < myopie > des commerciaux ou au << leurs chercheurs.Une phrase peut rsumer les procdures mises en place : intgrer les clients (parfois extrieurs mais le plus souvent intrieurs)aussitt quepossibleen amont desprojets.On sait que c'est l aussi la seule variable pertinente dcouvertedans la fameusetude SAPPHO'sur les conditions de I'innovation dans I'industrie anglaise, rsultat confirm depuis par de nombreusestudes de socio-conomie le march des innovations. Chacuna sestrucspour installerrsolument interne et externe dans la dfinition mme des projets. Dans l'un des groupesverriers, le directeur de recherchedemandeaux chercheursde de gestion,non pas calculertous les six mois, avecl'aide de contrleurs programmes prix le cot des de R&D mais les de revient et les prix de vente du produit final mis sur le march calcul qui gagneen ralisme au fur et mesureque le projet s'avance.De six mois en six mois, les deux courbesque I'optimisme de dparttend loignerI'une de I'autre ont hlas une fcheusetendance se recouperds que I'on approchede la pr-industrialisation. C'est lorsqu'on passede la phased'optimisme au grand moment pessimiste que le directeurde recherche doit se muer, selonI'expression

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>> d'un desplus minentsd'entre eux, (<en psychanalyste deschercheurs grerla crise invitable >>. capablede << C'est ce rle qui est le plus dlicat et en un sensle plus intressant. Les chercheurs doivent passerd'un tat o ils explorent une gamme de possibilits nombreuses, une sorte d'entonnoir o les possibilits doivent tre impitoyablement slectionnes. Si I'on voulait cerner de faon plus fine I'attitude psychosocialeque les directeursde recherchedoivent affronter on pourrait dire que c'est une tendancedes chercheurs considrerprmaturmentle projet commeachev.C'est la sourcede I'optimisme bien connu des chercheurs.Une fois le projet < techniquementau point >>le << reste jamais n. projet point tout seul Or, un n'est techniquement suivra au sauf lorsqu'il est achev, lorsqu'il est devenuune technien fin de parcours, que mre et rentable.Hlas,c'est justement la phasede prdveloppement, au moment mme o I'on commence voir I'exponentielle leur projet au hasard, dcoller,que les chercheurs tendent abandonner c'est--direaux autres. C'est pourquoi un rve parcourtle milieu restreintdesdirecteursde recherche,celui de voir leurs chercheurcaccompagnerleurs projets de phaseen phasejusqu' se retrouver en fin de parcoursdans des sousactivitsou mme des filiales entirementresponsables de la production Il n'existe aucunetude qui permettraitde et de la commercialisation. savoir s'il s'agit l d'un rve ou d'une ralit. Evidemmentcertaines que nous avons visites,comme Essilor, sont dirigespar les socits qui les ont cres, innovateurs mais il s'agit l d'exceptions. En regardant le nom des principaux dirigeants des groupes, des branches et des activits, on ne retrouve que trs rarementle nom des principaux innovateurs. Un fait est plus troublant encore. Bien que nous manquions (peutfiables,uneproportion non-ngligeable cruellementde statistiques tre le tiers ?) des directeursde rechercheen France ne sont pas euxmmes < monts > partir de grands projets de recherche-dveloppement. Malgr cela, le rve des directeursde rechercheest trs rvlateur; il ne vise rien moins qu' redfinir,dansles firmes franaises, les voies qu'un chercheurpeut et doit suivre son innoEn supposant du succs. vationjusqu' diriger la socit qui exploiteraitle marchcorrespondant, postulentI'existenced'un nouveaudirigeant les directeurs de recherche

513

Quatrimepartie : ressourceset expriences

hybride capabled'intgrer simultanment les techniques et le march.Ce qui rend ce rve assezsubversifc'est que cet hybride ne correspondpas du tout I'ingnieur-dirigeantsorti des grandescoles,des botteset des corps. Celui-ci mle galementtechniqueet conomie mais au lieu de conjoindrel'incertitude de larecherche du march, ce sont f incertitude les certitudes(etparfois, pour nombrede nos interlocuteurs, I'arrogance) qu'il redouble dans le domaine techniqueet dans le domaine conomique. Un directeur de recherchepriv revenu au public exprime fort bien ce que rappelleMichel CelroN (1988c) propos de la formation descolesd'ingnieurs: << le dramen'est pasque le marchet la recherche ne soientpas plus intgrs,c'est que le jeune ingnieurn'ait t en contact ni avec la recherche,ni avec la vente, c'est--dire qu'il ait rat les deux principalessourcesd'incertitudes>>. En un sens,il y a moins de distanceentre la rechercheet la stratgiede vente parce qu'elles introduisenttoutesdeux un monde fluctuant, incertain,o un petit rien peut sparerl'chec total de la russite,qu'entre ces deux activits et I'ingnieur gnraliste convaincuque le mondeest au fond stable,rgl, connaissable et matrisable. Selon le mot de I'un de nos interlocuteurs, < un abme sparel'expert du chercheur>>. Si toute I'entrepriseest conuecommeune explorationin vivo de l'tat desmarchs, destechniques et des concurrents,rien de plus facile que d'y ajouter une recherche forte. Si elle est dirige partout par des experts,I'incertitude n'apparat plus que dans la recherchequi devient de ce fait impossible exploiter. On notera ce propos, avec quelquerconfort, QUe cette formation technique divorce la fois de la recherche et de la venteest le seultrait reconnaissable que nos interlocuteurs associent la situationfranaise. Pour le reste,aucunne trouvede qualitsnationales bien reconnaissables mme ceux qui, chargsde la portion franaisede grandsgroupesmultinationaux, sont appels faire, par la force des choses,de nombreuses (il est vrai que tous les interviews sauf deux taient comparaisons franais).L encore les problmesde managementet les particularits techniquessont plus importantsque quelquesvaguestraits culturels qui propresaux chercheurs seraient de ce pays.Un coup d'il sur la littrature spcialise fait d'ailleurs ressortir que les difficults d'intgrer stratgie de recherche et stratgie d'entreprise se retrouventcomme une litanie danstous les pays,mmeau Japon,mme aux Etats-Unis, mme 514

L,e rneuer ae atrecrcur

Qe recnercne

en Allemagne. Malgr ces litanies unanimes, il est clair que si les directeurs de recherchepouvaient recruter, dans les universits et les grandescoles,des gens prpars parcourir de faon continue tout le rseauqui va de la recherchedes possibilitstechniquesla recherche par la recherchedes possibilits des possibilitsdu march,en passant des hommes, leur tche serait grandementallge.

3.3Lemarieur
Recruter,stimuler, mobiliser les chercheursest le premier savoirfaire du directeur de recherche; valuer, intgrer, mesurer, suivre les projets de rechercheest le second.Il en est un troisime,qui consiste marier des groupesou des intrtssi diffrents qu'ils n'auraient eu, sans lui, aucunechancede se mesurerou de s'accorder.C'est ce travail de marieur et de mdiateurqui distinguele plus nettementles directeursde recherchegestionnaires des directeursde recherchestratges.Dans les entreprises o la rechercheest accepte mais peu ou mal intgre,on ne demandeau directeur de rechercheque les deux premiers savoir-faire. Il s'occupede la recherche comme d'autress'occupentdes frais financiers,des relationspubliquesou du contrlequalit.Il est le spcialiste de la techniqueet on lui demandeavant tout d'tre un bon gestionnaire. Souventd'ailleurs,il ne fait que surveillerI'arbitrageentreles projetsde rechercheproposspar les chercheursou les activits. Il court donc le risque de se trouver instrumentalis la fois par la direction (occupez(grezla vous de la technique, c'est votre boulot) et par les chercheurs recherche, c'est votre boulot). Ce rle de directeurde recherche est plutt ingrat et peut aboutir une marginalisation d'autant plus rapide que I'origine du directeurde recherchecompte alors normment. S'il est un ancienchercheur,les scientifiqueslui feront confiancemais la direction se mfiera de son corporatismeventuel; s'il est un managervenu pour serrerla vis, les chercheursse mfieront de son incomptence technique le lui feront sentir. La plus et bien situation est rendue encore dlicate si le directeur de rechercheest un fonctionnel. Haut dans la hirarchie mais sansrel pouvoir par rapport aux directeursde recherched'activits, il court alors le risque d'une marginalisation rapide, mme s'il gouvernement sige au d'entreprise.Il aura beaucoupde statistiques, 515

Quatrimepartie : ressourceset expriences

dfendracourageusement son enveloppe-recherche, valuerargulirement ses chercheurs,mais ne sera qu'un instrument dans la main des autres.Le plus grave est que cet amenuisement relatif de sa position ne fera que renforcer la coupure entre le milieu de rechercheet le restede I'entreprise.Le travail de directeurde recherche ne suffira pas empcher jouent la double litanie de reprendre: << ils au monopoly et sacrifient le long terme >>, accuseront les uns ; < ils se font plaisir et nous ruinent>>, rtorquerontles autres.C'est le lot de tous les mtiersde mdiateurs, on peut y tre beaucoupde choses la fois ou compter pour du beurre. Afin de ne pas compter pour rien, le directeur de recherchedoit ajouter ce troisime savoir-faire, le plus dlicat de tous, qui va lui permettrede passerde la gestion la stratgie,de la dfensive l'offensive, de la surveillance I'initiative. On reconnat,aprsquelques minutes d'entretien, les directeursde recherchequi pratiquent ce savoirfaire : ils se passionnent pour le contenudes grands projets techniques qu'ils essaientde monter. Leur il s'allume, ils s'chauffent,ils ne peuvents'empcherde parler (en termesvoils) des < coups> techniques qu'ils sont en train de jouer. Les autres vous parlent gestion du personnelet procduresd'valuation, certesavec srieuxet talent, mais pas de techniqueavec passion.On sent que le bureauo nous reoivent les premiers est celui d'un honnte gestionnairequi ne peut inflchir profondmentI'entreprise; dans le bureaudes seconds, au contraire,on veut donner I'impression que s'y forgent les produits et procdsde I'entreprise de demain. Chose significative, ce partagene recoupepas celui entre les directeursvenus de la rechercheet ceux venus du management. En effet, lorsqu'il s'agit de dvelopperune stratgie, c'est dire d'occuper de faon irrversible,un ensemblecohrentde positions clefs qui obligent I'adversaire la retraite, I'unit ncessaire de la stratgiedevient plus importanteque l'<<arrne>> Autant d'appartenance. il tait important de savoir d'o venait le directeurde recherchelorsqu'il adoptaitde son mtier le profil basquej'ai dcrit, autantcela est superflu lorsqu'il adopte un profil haut. Le directeur de recherchedoit trouver, pour les programmesque l'valuationa retenus, non seulement desparrainsdanstouteI'entreprise mais des lobbies. Il ne s'agit plus de convaincreI'entrepriseque la rechercheen gnral doit tre soutenue.Ce rle corporatistebien que

516

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est trop prvisible pour tre habile puisque les directeursde ncessaire recherchedemanderonttoujours, on le sait d'avance,plus de personnel et plus de crdits. Non, il s'agit maintenantd'intresser tel projet d'intrt, techniqueun ensemblede gens qui n'ont pas ncessairement de respect ou de motivations pour la recherche.Cela est plus habile puisqu'on se fiche maintenantde la rechercheen tant que telle. On vend des projets. Il se trouve que, une fois les autressecteursde I'entreprise il faut aussi,pour mener bien lesditsprojets,continuer, convaincus, voire amplifier, l'effort de recherche.Mais on ne demande plus un chqueen blanc, ce sont les autresmaintenantqui exigent un effort de rechercheaccru afin de mener bien leurs projets. La recherche ne devient plus qu'un moyen pour une fin bien identifie. On reconnat n'y estplus mentionne facilementde tels projets au fait que la recherche procomme telle. Il s'agit de pousserune nouvelle activit (procds, parmi d'autres personnel se trouve l tant R&D de et le duits ou services), qui poussent la roue. Ce travail trs subtil de vente interne est bien visible dans les relationstoujours dlicatesque les directeursde recherde branches ont avecles responsables che,surtouts'ils sontfonctionnels, peuvent travers les former, ou d'activit. Les diffrents directeurs collges> visiblesou invisiblesqui ne suiventpas des<< grandsgroupes, par disSoit qu'ils regroupent des organigrammes. usuelles les nervures cipline ou par fonction (chimie fine, procdsd'analyse,instrumentadisperss tion, centresde calcul) des moyensde recherche ; soit qu'ils passentpar-dessusla tte des directeurs de branche pour s'adresser directementaux chercheurs; soit qu'ils montent avec des universitaires des projets qui n'obissent ou des centresde rechercheassociative qu'ils une veille technique, organisent aucunprdcoupage ; soit enfin en faisanttravaillerdespanelsde spcialisplus ou moins sophistique, attendusdansun domaine ; danstous les cas, tes sur les dveloppements peuventpasserpartout et, s'ils sont habiles, de recherche les directeurs bnficientd'une marge de manuvretrs importantepour dvelopper, pour I'entreprise,de nouveauxpseudopodes. Les directeursde rechercheque nous avons interrogspassentun temps norme ce travail de marieur.C'est ce travail l qui, s'il tait dcrit, permettrait de prendre connaissance,avec une assez grande prcision,de la stratgie long terme de I'entreprise.Malheureusement,

517

Quatrimepartie : ressourceset expriences

c'est aussila raisonqui rend I'enqutesi dlicate.Autant les indicateurs sontprcispour la dmographie et l'valuation desprojets,autantils font dfautpour ce savoir-fairede marieur.Le flair, les relationspersonnelles du directeur,sesaffinits, son habiletmanuvrire, les secteurs techniques danslesquelsil se sent I'aise, voil ce qui est dterminant et ce qui chappeaussi, pour I'instant, aux indicateurs.Personnene sait mieux,dansuneentreprise, quoi s'entenir surI'incertitudedesmarchs, des techniques et des luttes internes.Personnene sait mieux que lui commentfaire appel la techniquequandles luttes internesou le march bloquent,et commentfaire appel au marchou aux luttes internesquand c'est la techniquequi bloque. Mais chaquechangement de titulaire, le savoir-faire disparat et rapparat sous une autre forme. Pourtant, il devrait tre possibled'inventer des procdurespermettantde recueillir cette exploration simultane de l'tat de l'entreprise, de l'tat des marchs,et de l'tat des techniques.Le << flair > du directeur de recherche serait alors, non pas remplac,mais visualiset donc susceptible d'une discussion plus prcise.

4. LAMUTATION DUMTIER DEDIRECTEUR DE RECHERCHE


Jusqu' une date rcente,tout concourait en France marginaliser la recherche, et surtoutla rechercheindustrielle.Marginaliser ne voulait pas dire, chose surprenanteaux yeux de l'tranger, qu'elle tait mal finance ou mal considre ; au contraire, qu'elle soit publique, semipublique,ou prive,I'effort de recherche facilementconsenti, est assez mais conditionqu'il ne viennepas troubler I'ensembledes certitudes. Surtout, que les chercheurs ne viennent pas exiger un effort dcuplau moment crucial o les projetspassent du laboratoireau prototype.Qu'ils s'occupentd'assistance technique, de recherche fondamentale, d'entretiens des connaissances, mais pas de constituerde nouvelleslignes,de nouvellesbranches, de nouvellesorganisations, de nouveauxmarchs. Cet exil dor flattait bien sr de nombreux chercheurs toujours prompts vtir du nom prestigieux<< d'autonomie de la recherche>> une certaine infantilisationqui les mettait I'abri la fois de la production et du marchscientifiqueinternational(bien plus comptitif que le monde,par 518

Le areuet' ue utreLteur ue reL'rrcr('ne

comparaison, trs courtois des entreprises). On aboutissaitdonc ce paradoxeque la recherchetait d'autant plus aimequ'elle tait moins > tait, tout compte fait, assezbien danseuse utile. L'expressionde << choisie,car le financier qui entretientun rat de I'opra ne souhaitepas le voir se mler de sesaffaireset sigeren son conseil... Tout le monde forteresses a connuces laboratoires d'o ne sortaientni publications, ni gnant qui, personne, ne faisaient partie des frais fixes. brevets,mais La situation a maintenantbien chang,mme si elle ne se reflte pasencoredansles statistiques de R&D (pour ne pasparler de la balance des brevetset des royalties, ni de la balancecommerciale).Tous les directeursde rechercheont repris en main les laboratoiresforteresses beaucoupont t tout simplementdmantels et rendus aux activits pour contraindre ceux-ci prendre en charge leur propre long terme ; tousont mis au point desprocdures d'valuation et de suivi, souvent trs prcisesmais presquetoujours de cration rcente et sansle degr de qu'on prtendaitleur donnerdansles annes sophistication 60 ; tous ont pour une grandepart de personcrdescomitsscientifiquescomposs pour les aider prospecter nalitsextrieures, et valuerleursprojets; tous ont fortiti les liens jusque l fort distendusavec les organismes publics de recherche; tous se sont donn un mal de chien pour intgrer les fonctions marketing et les fonctions recherche- parfois de faon seulement incantatoire; presquetousont montsuffisamment pour siger aux comitsexcutifsdes branches et des groupes,mme si I'ENA, la banqueou les bottesrestentdes voies infiniment plus srespour arriver au sommet des gouvernementsd'entreprise. La rechercheindustrielle n'est plus une danseuse dont le directeur de rechercheserait la dugne. Elle est admisepar tous non seulement comme un luxe mais comme une qu'exprime fort bien le slogan invrifiable mais utile comme ncessit nous devons renouveler deux tiers (ou trois quarts, ou neuf peron: << diximes)de nos produits et procds d'ici I'an 2000 >. Reste prendre un nouveau tournant qui donne aux plus enthousiastes desdirecteursde recherche un grandespoiret qui rend leur mtier aussidigne de passion: non plus intgrer la rechercheet la stratgie, mais, tout simplement,avoir une stratgie. Au cours des cinq ou six dernires annes, on a d'abord compris la mobilisationde la recherche commeun raccourcissement de son horizon.On passait, pour employer

519

Quatrimepartie : ressourceset expriences

des tiquettesabsurdes,de la rechercheapplique, la recherchesurapplique.C'tait se tromper sur I'ide de stratgieet trouver un moyen sr pour dmoraliserles meilleurs chercheurstransformsen assistants techniques. C'est qu'une stratgie ne sedfinit paspar le dveloppement de telle ou telle arme mais par les positions que I'on souhaitedurablement occuper. Peu importe que ces positions soient dfinies par le marketing, par les financiers, par les producteurs,par les conseillers extrieurs ou par les chercheurs. Ce qui compte,c'estensuite de mobiliser aussi loin et aussicompltement qu'il le faut les forces capables de tenir ces positions. Aprs tout, y a-t-il meilleure dfinition de la recherche scientifiqueque celle-ci : recruteret discipliner durablementdes choses afin de tenir et matriserdurablementdes hommes ? Selon les positions prendreet les forces recruter,avoir une stratgiecelapeut vouloir dire aussi faire plus de recherche,plus longtemps et plus en amont. Les directeursde recherche s'en aperoivent maintenantet c'est leur meilleur argument.Mais il y a un hic. C'est que I'isolement dor de la recherche arrangeaitbien du monde, dans les entreprises.En accusantles chercheursde ne rien comprendre au mondede l'conomie, on pouvait, bon compte, cacher ce secretde polichinelle : les firmes n'ont souventpas de stratgie long terme cohrente. C'est pourquoi, comme le montrent tant d'tudesmicro et mso-conomiques sur I'innovation, les firmes franaisesabandonnentsouvent les projets aprs avoir longuement investi sur eux au momentmmeo ils pourraientdevenir enfin intressants.C'est qu'il s'agit l du moment o les investissements dcuplent et qu'il faut alors choisir entreune stratgiede recherchefinalementpeu coteuseet une stratgietout courl. Comme toujours la conceptionque I'on se fait des sciences est un parfait rvlateurdu restede la socit. En modifiant cette conception,les directeursde recherchesont engags dans une redfinition des entrepriseset, par ricochet, de la politique publique de programmationde la recherche.Ou bien ils russissent faire avalerla recherche aux gouvernements d'entreprisece qui veut dire en fin de compte les obliger dfinir une stratgie,ou bien ils chouent et la recherche, grasse ou maigre, demeurera toujours une fonction subalterneque I'on tolrera faute de pouvoir la supprimer.

520

COLLECTIO MN ANAGEMENT

Gestion delarecherche
problmes, Nouveaux nouveaux outils

la coordination Sous de Dominique Vinck

@ De Boeck-Wesmael s.a.,1991 203 Avenue Louise, 8-1050 Bruxelles- T1.(02)640 72 72 Toute reproductiond'un extrait quelconquede ce livre, par quelqueprocdque ce soit, et notammentpar photocopie ou microfilm, est strictementinterdite. Diffusion Suisse: Zaire: GM Diffusion Chemin du Grand Mont 27. CH-1052 Le Mont-sur-Lausanne Afrique-ditiont Avenue du Colonel Ebeya 606, Kinshasa/Gombe

Printed in Belgium D l 9 9 l l0074 1 1 2

ISBN 2-804r-r434-r

Introduction I. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Nouvellespratiques Nouveauxproblmes Nouveauxgestionnaires et nouveauxoutils Petite histoire de la sociologie des sciences et des techniques Vers une socio-conomie de l'innovation De Ia sociologie des sciences la gestion de l'innovation Plusieurs lecturespossibles

5 6 7 8 11

r8
2I 22

partie Premire A OUOI TIENT LESUCCS INNOVATIONS OTS ?


1.1 L'art de I'intressement 1.
2.

27 33 37 37 40 44 45 46 53 53 56

Un mli-mlo de dcisions en tousgenres


et qui ne peuvent attendre Des dcisionsdfficiles prendre 2.1 Des cotsvanescents 2.2 Une demandefluctuante 2.3 Des clients gomtrievariable 2.4 Des techniquescontroverses L'art de I'intressement

3.

1.2 L'artde choisir les bonsporte-parole 1. 2. L'adopter c'est l'adapter Ngociations en tous genres

Table des matires

3.

La transformation socio-technique 3.1 L'exemple du Macintosh 3.2 Le modle tourbillonnaire Le dfficile choix des porte-parole La leon d'Edison Microcosme - Macrocosme 5.1 Ngocier 5.2 Une analysesocio-technique 5.3 Gestionde I'innovation ou gestion ? des procsd'accusation 5.4 La confianceet la suspicion 5.5. Confronterles discoursd'accusation

60 60 62 64 67 70 70 7l 73 l4 75

3. 4. 5.

partie Deuxime LESMOMENTS DE LA GESTION

2 . 1 Prparer: la dmarche d'analyse stratgique


et sa miseen uvre I. La stratgie 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 S'ouvrir sur I'extrieur Crer un consensus Des choix visibles Fixer ses objectifs et dfinir des politiques gnrales Un processus interactif

79 80 81 82 83 84 85 88 88 88 89

2 . La dmarchestratgique

3.

Systmed' information stratgique 3.1 Les critres de I'information pertinente 3.2 La qualit des systmes d'information 3.3 La << mise en scne>> de I'information Les principales mthodes en stratgied'entreprise... 4.1 Les mthodesde diagnostic 4.2 Les mthodesde positionnementstratgique

9r
92 93

4.

560

'l'able

des matteres

4.3 4.4 4.5 4.6 5.

Les mthodesde l'conomie industrielle Les mthodesde I'analyseprospective La mthode d'analyse des grappestechnologiques ...et leurs limites

99 100 104 lO4 107 108 108 109 112 113

Pour une dmarchespctfiqu, la recherche : l'analyse stratgiqueprospective et dveloppement et socitaux 5.1 Etude des enjeux conomiques 5.2 Prospectivescientifiqueet technologique 5.3 Analyse du potentiel mobilisable des principaux concurrents 5.4 Analyse des stratgies Conclusion

6.

proiets deR&D la slection des 2.2 Dcider:


1 . La slection l'preuve 2.
Principes et mthodesde la slection 2.1 Pourquoi? 2.2 Quand? 2.3 Avec quels critres? 2.4 Par qui ? ? 2.5 Avec quellesmthodes Pratiques 3.1 La slection,corollaire de f incitation en trois tapes 3.2 La slection < exante>> << 3.3 Vers une slection en continu > Conclusion: l'loge du suivi Annexes : fiches d'valuation de projet :

115 116 119 r20 122 r24 r25 r32 r33 135 r36 t4l

J.

4.

desmises l'preuve 2.3 Suivre : outilset gestion 1. 2. 3. Le suivi : de quoi parle-t-on ? Les outils du suivi... ...et la gestiondes mises l'preuve

147 t4l r54 158

561

Table des matires

2 . 4 Evaluer: mdiation et prparation futures desactions 1. 2. J. Des valuations chaque fois spcifiques
La gestion publique comme sphre d'expriences Conceptset dmarchesd' valuation 3.1 L'valuation comme mdiation 3.2 L'valuationpour I'action Le contenude l'valuation La mise en uvre des valuations 5.1 Assurerla crdibilit de l'valuation les valuations 5.2 < Outiller >> 5.3 L'valuation de la qualit scientifiqueet technique 5.4 L'valuation de la pertinence 5.5 L'valuation de la performance

r63
r64
165

r69 r69
173 174
176 l7l 178 180 181 182

4. 5.

2 . 5 Transfrer: circulation du savoir


et rseaux de collaboration
T.

185 186 186 191 192 r96 196 20r 203

L' conomiedu transfert 1.1 L'valuation du rle de la R&D dans la naissance et le dveloppementdes innovations 1.2 Les corrlationsentre R&D et productivit 1.3 Des tudesqui portent non plus sur la R&D <(en gnral>>, mais sur I'un de ses aspects Le transfert de technologie entre universit et industrie 2.1 Les formes de collaborationentre rechercheet industrie 2.2 Les dbats ' Conclusion

2.

J.

562

I ADIe AeS marreres

partie Troisime

N0uvEAux ouTtLs
pour Leximappe : unoutil 3 . 1 Lamthode l'analyse dudveloppement stratgique scientifique et technique I. 2. Introduction
Questionsde mthodes 2.I Dcrire les documentspour retrouver les rseaux 2.2 Quels fichiers de documentsutiliser ? 2.3 L'indexation des documents 2.4 Dfinition des indices et visualisationdes rseaux 2.5 L'analyse de la transformation des rseaux et de leurs interactions 2.6 Associer les experts Les rsultats 3.1 La structuration d'un domaine 3.2 Les diagrammes: acteurset stratgies 3.3 Les cycles de vie des thmesde recherche et leurs interactions 3.3 Trajectoireset analyseprospective 3.4 L'invention tehnologique 3.5 Les mouvementsde longue priode Conclusion

207 201
2L0 2I0 216 219 222

230 231 240 240 241 247 255 259 266 274

3.

4.

publics desprogrammes et rseaux 3 . 2 Gestion technico-conomiques I. Introduction Les rseaux technico -conomiques

279 2t9 280 286

2. 3 . Rseauxlagunaires ou chans; rseaux


convergents ou disperss; rseaux courts ou longs 4. Mises en rseau: le rle des pouvoirs publics et de leurs programmes technologiques

29r
563

Table des matires

5. 6. 7.

Les rsultats intermdiaires Un outil de suivi et de programmation des interventions Conclusion

298 303 306

pratiques: 3.3 Nouveaux nouvelles le casdeI'AFME outils, I. Diversittechnologique varitdespartenaires


de recherche 2. 3. Grer la diversit : le recours des mthodes d'valuation avances La programmation et la gestion de la recherche 3.1 La gestionen continu des projets 3.2 La base de donnesde recherche Conclusion Annexe Une base de donnespour la prparation stratgiqueet le suivi des intervention de recherche

309 310 311 315 317 317 319

4.

32r
339

3.4 L'analyse socio-technique I. 2.

L'analyse socio-technique dans le processusd'innovation 339 Problmes de description 2.I En suivant I'innovateur 2.2 De I'innovation I'utilisateur 2.3 Suivre I'objet: la mthodesocio-technique Elmentsd'analyse socio-technique 344 344 346 347 350

3.

desliens 3.5 Pour unedescription entre science et technique : desbrevets auxarticles scientifiques
I. 2. Introduction Les scientomtres la rencontre des articles et des brevets 2.1 Les articleset les brevets comme indicateurs de rsultatset de structurationde la R&D

355 35s 357 357

564

I UUI(

UeJ

fflutL(t(J

2.2 Les basesde donnesd'articles et de brevets: I'art de montrer et d'ordonner

360 364 365 366 361

3 . Lorsque < science> et <(technique> s'emmlent:


le cas du domaine des piles combustiblesen France > : des brevets... 3.1 Le << test scientomtrique > qu'ils dsignent 3.2 ... la << science 3.3 Que chiffrent et racontentles brevetsde B ? par B : 3.4 Les articles cits en << front page >> il existe une recherchesur les piles combustibles 3.5 A propos des citations affichespar WPI(L) 3.6 Test sur les brevets-piles--combustibles 3.7 Les articles publis par les inventeurs: une programmation simultane la science et de la technique 3.8 Avant 76-77 : une recherchetechnique sur les piles combustibles Aprs l9l7 : un certain retour la recherche 3.9 en lectrochimie 3.10Pour rsumer

369 310 371

372 374 378 381 381

4.

Conclusion

un M o : u t i ld e v e i l l e 3 . 6 GANDIDET technologique bas sur I'analyse desrseaux

387 387 389 393


397 400 400 401

1.

Les outils traditionnels de gestion de lo recherche 1.1 Des outils d'analyseconomique 1.2 Une secondegnration : le management de la recherche,Delphi, le scoring Changer de problmatique avec l'analyse des rseaux 2.1 Les listes successives de critrestablies par les acteursdu projet 2.2 Des niveaux d'indicateursde suivi : notre capacit mesurer dpend de l'tat du rseau 2.3 L'exemple EDF Conclusion

2.

3.

4r6

565

Tahle des matires

3.7 Une mthode nouyelfe desuivi socio-technigue desinnoyations : le graphe socio-technique


t .

4t9

D'une narration son enregistrement socio-technique Le graphe socio-techniqueet sesindicateurs 2.1 Le graphesocio-technique 2.2 Autres tests et autres indicateurspernettant de comparerdes innovations diffrentes Application sur un cas rel, le kodak d,Eastman Autre cartographie, autre philosophie de l'innovation 4.I Trajectoire ou traduction ? 4.2 Questionsde forme ou questionsde fond ? 4.3 Contexte social ou contenu technique? 4.4 Raliste ou irralisre? 4.5 Local ou global 4.6 Lent ou rapide ? De la description l'explication 5.1 Dfinition des acteurspar la liste de leurs preuves 5.2 Suivi des variationsrelativistesdes oprations de traduction Conclusion

421 430 430 435 444 454 454 455 457 458 460 462 464 467 475

.l

3. 4'

5.

6.

partie Ouatrime RESSOURCES ETEXPRIEilCES 4.1 Les stratgies d'alliance : unevoienouvelle d'accs la technologie I.
2. 3.

481 481

Introduction
I,es stratgiesd'alliance dans le management de la technologie I-es stratgiesgnriquesd'accs ra technorogie 3.1 Typologie 3.2 La pratiquedes entreprises

382
485 485 485

566

r uute ueJ lIutr(t (s

4.

Le choix d'une stratgieadapted'accs la technologie 4.1 Les motivationsinvoquespar les entreprises pour recourir I'extrieur des diffrentes stratgies 4.2 Les caractristiques d'alliance 4.3 L'implmentationdes stratgies Conclusion

487 487 49r 496 491


499 500 502 507 508 510 515 518

5.

de recherche 4.2 Le mtier de directeur 1. 2. 3. Mtier qui n'en estpzs un Du tonneau des danai'des la stratgie de I'entreprise Les diffrents savoir-faire du directeur de recherche 3.1 Le dmographe 3.2 L'valuateur 3.3 Le marieur La mutation du mtier de directeur de recherche

4.

d'unlaboratoire derecherche 4.3 Lagestion universitaire 1. 2. 3. 4. 5. 6. La gestion d'unequipe La notiond'fficacit La gestion financireet matrielle recherches Dvelopper desnouvelles desrecherches L'organisation Les options fondamentales

52r 522 524 526 528 529 530 533 535 554 559

Prsentation desauteurs Bibliographie lndex Table desmatires

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