ACTITUD PROSPECTIVA Por: Beda Soto

Un estudio retrospectivo se dirige hacia el pasado y el prospectivo hacia el futuro, pero ms que un mtodo o una disciplina, la prospectiva es una actitud. En este sentido, frente al futuro, se pueden adoptar cuatro actitudes tpicas antes las incertidumbres existentes, bien podra adoptarse en lo personal como en el mbito empresarial:

El avestruz pasivo que sufre el cambio.

Bsicamente su premisa es negar el problema o la necesidad de reaccin. En las empresas esta actitud podra ser producto de su cultura organizacional o por los incentivos existentes.

El bombero
declarado.

reactivo que se ocupa en combatir

el fuego, una vez ste se ha

Es una actitud que suele restringir la creatividad y la innovacin, adoptando actitudes conservadoras. Es muy vista en aquellas organizaciones dnde los gerentes slo actan en funcin de los acontecimientos pasados o presentes.

El asegurador pre-activo que se prepara para

la reparacin sale ms cara que la prevencin.

los cambios previsibles pues sabe que

En las organizaciones una gerencia preactiva est atenta a las tendencias emergentes para detectar las amenazas y oportunidades. Se busca alcanzar el mejor beneficio de la realidad del entorno, con una actitud previsora.

El conspirador

pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.

A diferencia de la organizacin preactiva, una gerencia con actitud conspiradora no se conforma con aprovecharse de las nuevas oportunidades sino que busca generarlas o crearlas. El elemento bsico es no slo anticiparse a los escenarios, sino provocarlos. La proactividad permite que se cree un ambiente de innovacin, de creatividad y de cambios organizacionales positivos.

Ahora bien, considerando las actitudes antes vistas, Martinez (2010) plantea A partir de ahora, cuando establezcan un plan de actuacin, abran tres columnas, una para la reactividad, otra para la preactividad y finalmente, otra para la proactividad. Ninguna de ellas debera quedar ni demasiado llena o ni demasiado vaca. Naturalmente, en un contexto de crisis, la reactividad prevalece sobre el resto y en un contexto de crecimiento, es preciso anticipar los cambios y provocarlos, fundamentalmente, por medio de la innovacin. Continua Martinez (ob.cit) Sin embargo, si el entorno o la inercia en determinado tema es favorable por qu intentar cambiarlo en vez de beneficiarse? Si una empresa cuenta con la ventaja de una gran capacidad de reaccin, por qu no concentrar sus esfuerzos en sacar el mximo provecho de su situacin actual? Adems, en situacin de crisis, puede ser ms prudente la reactividad, o la estrategia al menos ms eficiente. Por otro lado, los fracasos de algunas organizaciones por su exceso de proactividad, no suelen tener ta nta divulgacin como los xitos. En general, las estrategias a seguir por la gerencia en las organizaciones llegan a ser muy complejas y depende en la mayora de los casos de su cultura, el estilo de liderazgo, tipo de gerencia y la forma de enfrentar los cambios organizacionales. La clave es descubrir el equilibrio entre las actitudes, pero se debe decidir cual aplicar ante un escenario especfico, ya que estas actitudes tienen su sentido en cada situacin.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS: Berger G. La Caja de Herramientas. Originalmente publicado en francs en Revue Prospective. Martinez R. Disponible en: http://www.innovadirectivos.es/estrategia/rafael-martnezestratega/la-actitud-ante-el-futuro-2-los-mitos-de-la-proactividad/