Analisis de Competitividad y Estrategia de Desarrollo

Tema 5
Anlisis de competitividad
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Anlisis de Competitividad de la Empresa

Despus de haber evaluado el atractivo propio de los productos-mercados y segmentos que forman parte del mercado de referencia, la etapa siguiente de la gestin de marketing estratgico tiene como objetivo analizar el clima o situacin competitiva de cada uno de los productosmercados y evaluar a continuacin la naturaleza de la ventaja competitiva que los competidores existentes ostentan en cada uno de ellos. Un producto-mercado puede ser en s muy atractivo, no sindolo para una empresa determinada, dadas sus fortalezas y debilidades comparadas con las de los competidores ms peligrosos.
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Nocin de la Ventaja Competitiva
Un anlisis de competitividad tiene por objetivo identificar el tipo de ventaja competitiva que una empresa o una marca puede hacer prevalecer, y evaluar la medida en la que esta ventaja es defendible; teniendo en cuenta la situacin competitiva, las relaciones de fuerza existentes y las posiciones ocupadas por los competidores. Por ventaja competitiva se entiende las caractersticas o atributos que posee un producto o una marca que le dan una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Estas caractersticas o atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse al mismo producto (el servicio base), o a los servicios necesarios o aadidos que acompaan al servicio base, o a las modalidades de produccin, distribucin o de venta propios del producto o de la 3 empresa. www.min-econ.cl
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La superioridad relativa de un competidor puede resultar de una multiplicidad de factores. De manera general, se pueden reagrupar estos factores en dos grandes categoras, segn el origen de la ventaja competitiva que proporcione:
Una ventaja competitiva se denomina externa cuando se apoya en las cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador, bien disminuyendo sus costos de uso, bien aumentando su rendimiento de uso. Una ventaja competitiva es interna cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el rea de los costos de fabricacin, de administracin, o de gestin del producto, que le otorgan un valor a ste, dndole un costo unitario inferior al del competidor prioritario.
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Estos dos tipos de ventajas competitivas son de origen y de naturaleza distintas, mucha veces incompatibles por el hecho de implicar capacidades y cultura muy diferentes. El grfico de la figura siguiente refleja estas dos dimensiones de la ventaja competitiva, que se puede expresar bajo la forma de las dos preguntas siguientes:
Poder de mercado: Cmo se comparar nuestro precio de venta mxima aceptable por el mercado, en relacin al de nuestro competidor prioritario? Productividad: Cmo se comparar nuestro costo unitario en relacin al de nuestro competidor prioritario?
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Zona de descuelgue 1,3 1,2 0,7 0,8 0,9 1,1 1,1 1,2 1,3 Precio de venta mximo aceptable (en% del CM P) Zona ideal Costo unitario (en% del CM P*)
0,9 0,8 0,7
Nocin de ventaja com petitiva

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En el eje de la abscisas del grfico de la pgina anterior, se encuentra el precio del venta mximo aceptable y en el eje de ordenadas el costo unitario. Estos datos estn expresados, tanto uno como el otro, en porcentajes en relacin al competidor prioritario. Un posicionamiento en los cuadrantes superior izquierdo e inferior derecho son extremos, desastrosos o ideal respectivamente.
Un posicionamiento en el cuadrante inferior izquierdo implica una estrategia de dominacin a travs de los cotos. Un posicionamiento en el cuadrante superior derecho conduce a una estrategia de diferenciacin.
La bisectriz delimita las zonas favorables y desfavorables.

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Nocin de "Rivalidad Ampliada"
La nocin de rivalidad ampliada, Porter (1982), se apoya en la idea de que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia, depende no solamente de la competencia directa que ah encuentre, sino tambin en el papel ejercido por las fuerzas rivales, tales como los competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores. Las dos primeras fuerzas constituyen una amenaza directa; las otras dos, una amenaza indirecta debido a su poder de negociacin.
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Nocin de "Rivalidad Ampliada.
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Amenaza de los nuevos competidores. Los competidores potenciales susceptibles de entrar en un mercado, constituyen una amenaza que la empresa debe reducir y contra la cual debe protegerse creando barreras de entrada. La importancia de esta amenaza depende la altura de las barreras de entrada y el vigor de las reacciones que espera encontrar el competidor potencias. Las barreras de entrada posibles son las siguientes:
Economas de escala, que obligan al nuevo competidor a arrancar en gran escala. Las diferencias entre productos bien protegidos por patentes. La fuerza de una imagen de marca que genera fidelidad
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Amenaza de los nuevos competidores (cont.):
La necesidad de capital, financiamiento de capital, stock, ... El costo de transferencia, es decir, el cambio de costo real o psicolgico que el comprador debe soportar para pasar de un proveedor establecido al producto del nuevo competidor. El acceso a canales de distribucin: los distribuidores pueden ser reticentes a referenciar un producto suplementarios; a veces el nuevo competidor est forzado a crear un nuevo canal. El efecto experiencia y la ventaja de costos mantenidos por el productor establecido que pueden ser muy importante, sobre en los sectores con fuerte intensidad de mano de obra.
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La amenaza de los productos sustitutos Los productos sustitutos son aquellos que desempean la misma funcin, para el mismo grupo de consumidores, pero que se basa en una tecnologa diferente. La evolucin a la baja del precio de los micro-ordenadores ha favorecido el desarrollo de la comunicacin electrnica en detrimento de los equipos tipogrficos tradicionales. Numerosos trabajos, en otros tiempos confiados a los impresores, son hoy en da realizados en las empresas desktop publishing .
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La amenaza de los productos sustitutos (Cont.) Los precios de los productos sustitutos imponen un techo al precio que las empresas del producto-mercado pueden establecer. A medida que el producto sustituto constituye una alternativa interesante para el usuario, en cuanto al precio establecido, el techo con el que topan estas empresas es ms resistente. Este fenmeno es muy visible en el mercado de los productos energticos y tiene gran impacto en el desarrollo de nuevas fuentes de energa. El alza del precio del petrleo ha facilitado el desarrollo de la energa nuclear, as como de la energa solar.
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El poder de negociacin de los clientes Los clientes detentan un poder de negociacin frente a los proveedores. Pueden influir la rentabilidad potencial de una actividad obligando a la empresa a realizar rebajas, exigiendo servicios ms amplios, condiciones de pago ms favorables o tambin enfrentando a un competidor contra otro. La importancia de este poder de negociacin depende de un cierto nmero de condiciones:
El grupo de clientes, est concentrado o compra cantidades importantes en relacin a la cifra de ventas del proveedor. Los productos comprados por el cliente representan una parte importante de su propio costo, lo que conducir a negociar duramente.
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El poder de negociacin de los clientes (Cont.)
Los productos comprados estn poco diferenciados y los clientes estn seguros de poder encontrar otros proveedores. Los costos de transferencia, es decir, el costo de cambio de proveedor, son reducidos para el cliente. Los clientes representan una amenaza real de integracin hacia el origen y son competidores potenciales peligrosos. El cliente dispone de informacin completa sobre la demanda, los precios reales de mercado y tambin sobre los costos del proveedor.
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El poder de negociacin de los proveedores El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, de reducir la calidad de los productos o de limitar las cantidades vendidas a un cliente en concreto. Proveedores poderosos pueden as hacer fuerza sobre la rentabilidad de una actividad si los clientes no tienen la posibilidad de repercutir en sus propios precios las subidas de costos aplicadas. Las condiciones que aseguran un poder elevado de negociacin a un proveedor, son similares a las que prevalecen en el poder de los clientes:
El grupo de proveedores est ms concentrado que el grupo de clientes al cual vende. 16
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El poder de negociacin de los proveedores (Cont.)
El proveedor no est enfrentado a unos productos susceptibles de sustituir a los productos que l proporciona. La empresa no es un cliente importante para el proveedor. El producto es un medio de produccin importante para el cliente. El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos o ha creado unos costos de transferencia que convierten al cliente en cautivo. El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integracin hacia el consumidor.
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Anlisis de las Situaciones de Competitivas
La competencia pura o perfecta El modelo de la competencia pura se caracteriza por la presencia en el mercado de un gran nmero de vendedores frente a un gran nmero de compradores, no siendo ninguno de ellos los suficientemente fuerte como para influir en el nivel de precios. Las caractersticas claves son:
Nmero elevado de vendedores y compradores. Productos indiferenciados perfectamente sustituibles. Ausencia total de poder de mercado.
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La competencia pura o perfecta (Cont.) Este tipo de situacin se encuentra en los mercados industriales para productos banalizados y en los mercados de productos bsicos (commodities), tales como las materias primas alimenticias (soft commodities) y los mercados de minerales y metales. Se trata de mercados organizados (terminal markets) como por ejemplo, el London Metal Exchange (LME) de Londres o las diferentes bolsas de materias primas. Para las empresas el precio es un dato. La nica variable de control que pueden tener es la cantidad ofrecida.
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La competencia pura o perfecta (Cont.) A largo plazo la empresa tiene un inters evidente en salir del anonimato de la competencia pura, diferenciando sus productos para reducir su grado de sustitucin o creando un costo de transferencia para el comprador, a travs por ejemplo, del control de calidad acompaado de una poltica de marca. Ejemplo de lo anterior, son el acero sueco, el caf de Colombia, las naranjas de Espaa o los frutos del Cabo. Otra forma es la integracin vertical hacia abajo y la diversificacin hacia actividades de mayor valor agregado.
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El oligopolio El oligopolio es un situacin donde la dependencia entre empresas rivales es muy fuerte, debido al nmero de reducido de competidores o a la presencia de algunas empresas dominantes. En mercados concentrados de este tipo, las fuerzas existentes son conocidas por cada uno y las acciones emprendidas por un competidor son advertidas por los dems que estn desde entonces inclinados a reaccionar. El resultado de una maniobra estratgica depende ampliamente de la actitud reactiva o no de las dems empresas competidoras.
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El oligopolio (Cont.) La dependencia entre competidores es tanto ms fuerte cuanto ms indiferenciados son los productos de las empresas existentes, oligopolio indiferenciados. El oligopolio diferenciado hace referencia a los bienes que tienen cualidades distintivas importantes para el comprador. Los casos de oligopolio se encuentran ms frecuentemente en los productos-mercados situados en la fase de madurez de su ciclo de vida, es decir, cuando la demanda est estancada y no es expansible.
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El oligopolio (Cont.) Se pueden reagrupar las actitudes, efectivamente observadas en la prctica, en torno a cinco comportamientos tipo:
Un comportamiento independiente se observa cuando las acciones y/o reacciones de los competidores no son tenidas en cuenta, ni implcitamente ni explcitamente, en las decisiones de la empresa. Un comportamiento de acomodo corresponde a una actitud confiada o complaciente que busca el acuerdo o la colusin, tctica o explcita, antes a la confrontacin sistemtica.
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El oligopolio(Cont.) competitivo Tipos de comportamiento
Un comportamiento adaptativo se basa en una consideracin explcita de las acciones de la competencia; consiste en adaptar sus propias decisiones a las decisiones observadas en la competencia, sin anticipar nunca las reacciones ulteriores de sta. Un comportamiento anticipativo es un comportamiento ms sofisticado que consiste en anticiparse a los competidores en las reacciones a las decisiones de la empresa, atribuyndoles un comportamiento del tipo precedente; se supone que la empresa conoce la funcin de reaccin de sus competidores y la incorpora en la elaboracin de su estrategia.
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El oligopolio(Cont.) competitivo Tipos de comportamiento
Un comportamiento agresivo o guerrero consiste en anticipar por parte de los competidores las reacciones a las decisiones de la empresa, pero atribuyndoles esta vez un comportamiento que los llevar a adoptar la estrategia ms desfavorable para el adversario
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La competencia monopolstica o imperfecta La situacin de competencia monopolstica se sita entre la competencia pura y el monopolio. Los competidores son numerosos y de fuerza equilibrada, pero los productos estn diferenciados, es decir, presentan caractersticas distintivas importantes para el comprador y percibidas como tales por el conjunto del productomercado. La diferenciacin puede adoptar diferentes formas: un sabor su se trata de bebidas por ejemplo, una caractersticas tcnica concreta, una combinacin original de caractersticas que favorece una variedad de sus diferentes, la calidad y la extensin de los servicios ofrecidos a la clientela, la red de distribucin, la fuerza de una imagen de marca, etc.
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La competencia monopolstica o imperfecta (Cont.) En la base de una situacin de competencia monopolstica se encuentra una estrategia de diferenciacin basada en una ventaja competitiva externa.
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La competencia monopolstica o imperfecta (Cont.) Para tener xito una estrategia de diferenciacin, hay cierto nmero de condiciones que deben reunirse:
Sea cual fuere la fuente de diferenciacin, debe presentar un valor para el comprador. Este valor puede representar para el comprador, tanto un aumento de su rendimiento de uso (mayor satisfaccin), o bien una disminucin de costo de consumo o de uso. El valor para el comprador debe ser suficientemente importante para que este ltimo acepte pagar un suplemento de precio para beneficiarse. El elemento de diferenciacin debe ser defendible por la empresa.
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La competencia monopolstica o imperfecta (Cont.)
El sobre precio pagado por el comprador debe ser superior al sobre costo soportado por la empresa para producir y mantener el elemento diferenciacin. Por ltimo, en la medida que el elemento diferenciacin es poco observable o desconocido por el mercado, la empresa deber crear seales para darlo a conocer
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El Monopolio Esta situacin competitiva es un caso lmite, como la de la competencia perfecta. El mercado est dominado por un nico productor frente a un gran nmero de compradores; el producto est sin competencia directa en su categora por un perodo de tiempo limitado. La ventaja competitiva que tiene una empresa adquiere su poder de mercado no slo por la presencia de un elemento diferenciador, sino tambin por la presencia eventual de una diferencia de costo unitario en relacin a sus competidores directos debido a una mejor productividad.
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El Monopolio (Cont.) En los sectores de fuerte intensidad en mano de obra, es decir, all donde el valor agregado es elevado, se constata una fuerte tendencia a la reduccin de los costos que corresponde al valor agregado, a medida que la empresa acumula experiencia en la fabricacin del producto. Esta reduccin en los costos proviene del hecho de que los obreros mejoran sus mtodos de trabajo, la empresa adopta nuevos procesos, perfecciona la concepcin del producto, etc.
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La ley de experiencia.
Enunciado de la ley de experiencia. El costo unitario del valor agregado de un producto homogneo, medido en unidades monetarias constantes disminuye en un porcentaje fijo y previsible cada vez que la produccin acumulada se duplica.
Costo unitario 120 100 80 60 40 20
100 70
P endient e de experiencia =0,7

-051457
C= CoQ 49
34,3
3 4 5 6 Experiencia produccin acumulada
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Ejemplo de curva de experiencia www.min-econ.cl
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La ley de experiencia. Causas del efecto experiencia:
Eficiencia del trabajo manual. La especializacin del trabajo y mtodos. Nuevos procedimientos de fabricacin. Mejora del equipo de produccin. Modificaciones de los recursos utilizados Nueva concepcin del producto.
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La ley de experiencia.
Implicancias estratgicas de la ley de experiencia. La ley de experiencia permite comprender como se crea una ventaja competitiva basada en una disparidad de los costos unitarios entre empresas rivales que operan en el mismo mercado y utilizan los mismos medio de produccin. Las implicancias estratgicas:
La empresa que acumule la mayor produccin tendr los costos menores. La empresa que quiere desarrollarse tiene inters en descender lo ms rpido posible a lo largo de la curva de experiencia. Bajo esta perspectiva, el objetivo es crecer ms rpido que los competidores, lo que implica crecimiento en la cuota de mercado. 34 El medio ms eficaz de incrementar su cuota de mercado es adoptar un precio de penetracin. www.min-econ.cl
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El modelo de la cadena del valor
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Tema 6
Eleccin de estrategias de desarrollo
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Eleccin de Estrategia de Desarrollo

El objetivo es examinar las diferentes estrategias de desarrollo que se ofrecen a la empresa para permitirle alcanzar sus objetivos de crecimiento y de rentabilidad. Los anlisis desarrollados con anterioridad conducen a clasificar los diferentes productos - mercados cubiertos por una empresa en funcin de los atractivos del mercado de referencia (anlisis de atractivo) y en funcin de las posiciones detentadas en cada producto-mercado (anlisis de competitividad). A ese efecto, se tendr que recurrir a la nocin de cartera de productos-mercados, que ocupa un lugar central en el proceso de anlisis estratgico.
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Anlisis de la Cartera de Actividades
El objetivo de un anlisis de cartera consiste en ayudar a la empresa multiproducto a asignar los recursos escasos entre los diferentes productos -mercados en los cuales ellos est presente. El Anlisis de la Cartera consiste en caracterizar la posicin estratgica de cada actividad en referencia a dos dimisiones independientes:
El atractivo del mercado de referencia donde se desarrollan las actividades La fuerza competitiva de la empresa en cada productomercado considerado.
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Anlisis de la Cartera de Actividades
Diferentes mtodos de anlisis han sido desarrollados, tomando forma de presentaciones matriciales, donde son utilizados diferentes indicadores para medir dimensiones de atractivo y de competitividad. A continuacin se desarrollarn los dos mtodos ms conocidos: Matriz "crecimiento - cuota de mercado relativa". Matriz "atractivo - competitividad"
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Matriz de "Crecimiento-cuota de mercado relativa"
La Matriz Crecimiento - Cuota Relativa de Mercado est construida en torno a dos criterios: la tasa de crecimiento del mercado de referencia, que sirve como indicador del atractivo, y cuota de mercado relativa al lder, que es utilizada como indicador de la competitividad detentada.
En la dimensin "crecimiento del mercado", el punto de referencia, que distinguir las actividades de crecimiento dbil, corresponden a la tasa de crecimiento del producto nacional bruto o a la media ponderada de la tasa de crecimiento de cada sector de actividad. Igualmente, en la dimensin "cuota de mercado relativa", la lnea de divisin est habitualmente situada en 1 o 1,5. Por encima de este nivel de referencia, la cuota de relativa de mercado es fuerte; por debajo es dbil.
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Subyacente al anlisis de la matriz Crecimiento - Cuota de Mercado Relativa, se encuentran dos hiptesis fundamentales, una que se apoya en el efecto de experiencia y la otra en el ciclo de vida del producto:
Del hecho de la presencia de un efecto de experiencia , una cuota de mercado relativamente elevada implica una ventaja de competitiva en trminos de costo en relacin a los competidores; inversamente, una cuota de mercado relativamente dbil implica una desventaja en trminos de costo unitario. El hecho de estar situado en un mercado de crecimiento, implica una necesidad elevada de liquidez para financiar el crecimiento; inversamente, la necesidad de liquidez es dbil para un producto situado en un mercado de dbil crecimiento.
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Tasa de Crecimiento Mercado de Referencia
Estrellas Dilem as
Vacas Lecheras
Pesos Muestros
1/2
1/4
1/8
Cuota de M ercado Relativa al Lder
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En la medida que ests hiptesis son respetadas, se pueden identificar cuatro grupos de productos-mercados respecto a los cuales se puede formular un diagnstico preciso. Las "vacas lecheras" (cash-cows o vacas de liquidez): productos cuyo mercado de referencia est en dbil crecimiento, pero para los cuales la empresa posee una cuota de mercado relativa elevada; estas unidades deben en principio proporcionar liquidez financiera importante y consumir poco; el objetivo estratgico prioritario es "cosechar".
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Los "pesos muertos" (dogs o perros): los productos cuya cuota de mercado relativa es dbil en un sector que envejece. Aumentar la cuota de mercado debera hacerse frente a competidores con ventajas en costo, y por tanto, resulta poco factible; mantener viva tal actividad se traduce generalmente en una sangra sin esperanza de mejora. El objetivo es retirarse o en todo caso vivir modestamente. Los "dilemas" (problem children o nios problemas): se encuentran en este grupo los productos con dbil cuota de mercado relativa en un mercado de expansin rpida, y que exigen importantes fondos para financiar el crecimiento; se trata de identificar actividades que pueden ser promovidas con posibilidades de xito, a pesar de su desventaja con relacin al lder y mantenerlas.
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Las "estrellas" (stars): productos que son lderes en su mercado, el cual est en crecimiento rpido. Estas actividades exigen medios financieros importantes para sostener el crecimiento; pero debido a su ventaja competitiva, generarn beneficios y tomarn en el futuro el relevo de los productos "vacas lecheras". La importancia de una actividad es representada por un crculo cuya superficie es proporcional a la cifra de ventas. En la puesta en marcha de este modelo es importante definir el mercado de referencia en el cual la actividad compite. La cuota de mercado relativa compara el vigor de una actividad en relacin a las de los competidores. Si el mercado esta definido demasiado estrechamente, la empresa se vuelve infaliblemente lder del segmento, 45 demasiado ampliamente, es representada como dbil.
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Anlisis dinmico de un portafolio
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C if ra d e Ve n t a s ( %)
M ue s tre o y C arac te riz ac i n d e M ate riale s
Cuo t a de Me rc a d o ( %)
Cuo t a de Me rc a d o R e la t iv a a l L d e r 3 ,9 0 ,2 5 0 ,18 0 ,0 6 Cuo t a de Me rc a d o R e la t iv a a l L d e r 2 ,2 0 ,4 0 ,1 Cuo t a de Me rc a d o R e la t iv a a l L d e r 0 ,5 2 0 ,5 0 ,4 0 ,3
Ta s a d e C re c im ie n t o Es t im a d a d e la De m a nda de l P ro d u c t o 12 ,3
Ta s a d e C re c im ie n t o d e l Me rc a d o P ro y e c t a d a p a ra e l S e c t o r Min e ro
e m p re s a c o m p e t id o r 1 c o m p e t id o r 2 c o m p e t id o r 3
44 ------C if ra d e Ve n t a s ( %)
67 17 12 4 Cuo t a de Me rc a d o ( %)
11,3
C o ntro l y Op e rac i n d e Plantas M e talrg ic as
Ta s a d e C re c im ie n t o Es t im a d a d e la De m a nda de l P ro d u c t o 21
e m p re s a c o m p e t id o r 1 c o m p e t id o r 2
34 ----C if ra d e Ve n t a s ( %)
63 29 8 Cuo t a de Me rc a d o ( %)
11,3
M ante nimie nto Ele c tro me c nic o d e Plantas
Ta s a d e C re c im ie n t o Es t im a d a d e la De m a nda de l P ro d u c t o
e m p re s a c o m p e t id o r 1 c o m p e t id o r 2 c o m p e t id o r 3 c o m p e t id o r 4
13 ---------
17 35 17 14 10
3 8 ,7
11,3
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Tasa de Crecimiento Mercado de Referencia
?
(C:0,5 - A:38,7%) (C:2,2 - A:21%)
(C:1-A:38% )
Muestreo y Caracterizacin de Materiales Control y Operacin de Plantas Metalrgicas Mantenimiento Electromecnico de Plantas Mantencin e Instalacin de Sistemas H idrulicos H DPE, PVC, PVDF, PP.
(C:0,16 - A:30%)
14,4 % 11,3 % (C:3,9 - A:-12,3%)
$
8 4 2 1 1/2 1/4
+
1/8
Cuota de Mercado Relativa al Lder
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Alternativas de flujo de financiamiento
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Los mensajes que se desprende del anlisis son entonces los siguientes: La posicin sobre la matriz supone una indicacin sobre la estrategia a considerar para cada producto: Mantenimiento del liderazgo para las estrellas. Abandono o perfil bajo para los pesos muertos. Inversin y desarrollo selectivo para los dilemas. Rentabilizacin mxima para las vacas lecheras. La posicin sobre la matriz permite apreciar las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad. El beneficio es, en principio, funcin de la posicin competitiva; la necesidad de financiamiento es generalmente funcin de la fase del ciclo de vida, es decir, del grado de madurez del mercado de referencia. 50
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Matriz de "Atractividad - Competitividad"
Se obtiene un sistema de clasificacin de dos dimensiones, similar a la Matriz Crecimiento - Cuota de Mercado Relativa. Es frecuente subdividir cada dimensin en tres niveles (dbil, medio y fuerte), lo que conduce a definir nueve casillas, correspondiendo cada una a una posicin estratgica especfica. Cada una de las zonas corresponde a un posicionamiento especfico. Las diferentes actividades de la empresa pueden ser representadas por crculos, cuya superficie es proporcional a la importancia en la cifra total de ventas.
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La Matriz Crecimiento - Cuota de Mercado Relativa se apoya sobre dos indicadores, la cuota de mercado relativa y la tasa de crecimiento del mercado de referencia. Sin embargo, es evidente que el atractivo de un mercado puede depender de otros muchos factores como su accesibilidad, su tamao, la existencia de un gran red de distribucin organizada, la ausencia de competidores poderosos, una legislacin favorables, etc. Igualmente la ventaja competitiva detentada por una empresa puede derivarse de una imagen de marca, de una organizacin comercial, de un adelanto tecnolgico, etc., incluso si la cuota de mercado es dbil en relacin al competidor ms importante.
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Atractividad
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Los cuatro posicionamientos ms claros son aquellos que se sitan en las cuatro esquinas de la matriz:
En la zona C, los atractivos del producto - mercado y la capacidad competitiva de la empresa son elevados; la orientacin estratgica a seguir es la de un crecimiento ofensivo. Se vuelven a encontrar las caractersticas de las "estrellas" de la Matriz Crecimiento - Cuota de Mercado Relativa En la zona A, los atractivos y las posiciones son dbiles; la orientacin estratgica es la de mantenimiento sin inversin o la desinversin . Se encuentran aqu los "pesos muertos".
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La zona B es intermedia; la ventaja competitiva es dbil, pero el atractivo del mercado de referencia es alto. Esta es la situacin tpica de los "dilemas". La estrategia a seguir es la de desarrollo selectivo. En la zona D, se tiene la situacin inversa. La ventaja competitiva es fuerte, pero el atractivo del mercado es bajo. Una estrategia llamada perfil bajo consiste en defender la posicin sin incurrir en gastos elevados.
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Muestreo y Caracterizacin de Materiales Control y Operacin de Plantas Metalrgicas Peso
40 X X X X X X 40 X X X X X X 5 X X 5 X X 10 X X X X 5 X X X X X X X X X X X X X 15 X X X X X X X 15 X X 40 X X X X 15 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 15 X X
Mantencin e Mantenimiento Instalacin de Sistemas Electromecnico de H idrulicos H DPE, Plantas PVC, PVDF, PP.
Criterios de Atractividad Me rc ad o
Tamao de mercado Tasa de crecimient o Concent racin de la client ela Frecuencia de ciclos Pot encial de margen brut o Ext ensin del ciclo de vida
Peso
40
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Peso
70
1 2 3 4 5
X X
Peso
70
1 2 3 4 5
X X X X X X
1: Baja 3: Medio 5: Alto
C o mp e t e nc ia
Posibilidades de diferenciacin dist int a de precio Concent racin compet it iva Barreras a la ent rada Barreras a la salida Grado de int egracin Ut ilizacin de capacidad
Ec o no m a
Nivel salarial Legislacin laboral
Te c no l o g a
Madurez y volat ilidad Complejidad
10
A s p e c t o s
Impact o en la comunidad Impact o ecolgico t ica del Trabajo Sindicalizacin
s o c iale s
5 X X X X
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Muestreo y Caracterizacin de Materiales Control y Operacin de Plantas Metalrgicas
Peso 50 1 2 3 4 5 X X X X X X
X 40 X X X X X X X X 5 X X 5 X X X X X x x x x
Mantenimiento Electromecnico de Plantas
Mantencin e Instalacin de Sistemas H idrulicos H DPE, PVC, PVDF, PP.
Criterios de Competitividad
Me rc ad o
Cuot a de mercado relat iva al l der Compet it ividad en precio Cualidades dist int ivas Not oriedad - Imagen Cuent as Clave Localizacin Unidades de V ent a (Sedes) Fact uracin/ persona empleada
Peso 50
1 2 3 4 5
X X X X X X
Peso 30
1 2 3 4 5
x x
Peso 30
1 2 3 4 5 x x x x x x
1: Dbil 3: Medio 5: Fuerte
X 40 X X X X X X X X 5 X X 5 X X X X X 5
x x x
x 60
x x x x
Pr o d uc c i n
Cost os Dominio de la t cnica Localizacin de inst alaciones Ut ilizacin capacidad inst alada Ant igedad de inst alaciones RRHH Sindicalizacin Calidad
60
x x x x x x x x 5 x
x x x
Inv e s t ig ac i n y D de e Nuevos s arr o llo Desarrollo Product os ( I & D )

RRHH
5
x x
x 5 x x
x
Ge s t i n
Capacidad financiera Sist emas de compensacin y recompensa Sist emas de planificacin y cont rol Descent ralizacin de aut oridad Compet encia de gest in
x x
x x
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Dbil Media Fuerte
Z ona Favorable
100 B: Desarrollo selectivo

CIMM Tecnologas & Servicios S.A.
C Crecim iento ofensivo
Mue stre o y Carac te riz ac in de Mate riale s (C:81; A:64) Control y Ope rac in de Plantas Me talrgic as (C:78; A:75) Mante nimie nto Ele c trome c nic o de Plantas
Alto
Atractividad
50
Medio
Mante nc in e Instalac in de S iste mas Hidrulic os HDPE, PVC, PVDF, PP. (C:76; A:81)
InverChile s.a.
Apoyo a la Operacin (C: 68 - A: 65)
0 0
Z ona Desfavorable
50
100
Competitividad
Bajo
A Desinversin
D Perfil bajo
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Estratgicas bsicas de desarrollo
El primer paso a emprender en la elaboracin de una estrategia de desarrollo es precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible, que servir de punto de apoyo a las acciones estratgicas de y tcticas posteriores.
Ventaja competitiva
Carcter nico del producto percibido por los com pradores Costos bajos
Objetivo estratgico
Todo sector industrial Segm ento concreto
Diferenciacin
Dominio de los costos
Concentracin o enfoque
Las estrategias bsica segn Porter (1982)
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Riesgos de una estrategias basada en la diferenciacin El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de diferenciacin se hacen demasiado elevado en relacin a los precios competidores. La necesidad de los compradores por un producto diferenciado se disipan debido a la banalizacin del producto. Las imitaciones reducen el impacto de diferenciacin.
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Riesgos de un estrategia basada en un liderazgo de costos
Cambios tecnolgicos que anulan la ventaja obtenida gracias a las inversiones anteriores y gracias al efecto experiencia. Difusin de la tecnologa a bajo costo entre los recin llegados y entre los imitadores. Incapacidad para detectar a tiempo cambios a efectuar en los productos por exceso de atencin en el problema de costo. Inflacin en los costos que reduce el diferencial de precios necesario para imponerse frente a la competencia.
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Riesgos de una estrategia de concentracin
El diferencial de precios en relacin a los productos competidores no especializados llega a ser demasiado importante. Las diferencias entre los segmentos y el mercado global se disipan El segmento cubierto se subdivide en segmentos ms especializados.
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Estrategias de Crecimiento
Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias empresariales, se trata del crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado, del beneficio o del tamao de la organizacin. Una empresa puede tratar de definirse un objetivo de crecimiento a tres niveles diferentes:
Un objetivo de crecimiento en el seno del mercado de referencia en el cual opera; se hablar de crecimiento intensivo. Un objetivo de crecimiento realizado en el seno del sector industrial a travs de una expansin, hacia arriba o por abajo de sus actividad de sus actividades bsicas; se denomina crecimiento por integracin. Un objetivo de crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas fuera de su campo de actividad habitual, se llama crecimiento por diversificacin.
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FACTORES DETERMINANTES
Economas de escala Aprendizaje Utilizacin de la capacidad instalada Sinergia dentro de la cadena del valor Economas de alcance Nivel de integracin Plazos Ubicacin Factores institucionales Intrnsecos Calidad de productos Variedad de productos Servicios relacionados Plazos de entrega Seales de valor (extrnsecos) Reputacin o imagen Publicidad acumulada Apariencia del producto Base instalada Precio
ESTRATEGIA GENERICA EFECTIVIDAD OP ERACIONAL
ESTRATEGIA GENERICA SEGN OBJETIVO LIDERAZGO DE COSTOS ENFOQUE DE COSTOS DIFERENCIACIN
PODER DE MERCADO ENFOQUE DE DIFERENCIACIN
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO SEGN EL OBJETIVO POR P ENETRACIN POR DESARROLLO DE LOS MERCADOS POR DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS
TIPOS DE ACCIN
Desarrollo de la demanda primaria Aumentar cuota de mercado Adquirir mercados Defender posicion de mercado Racionalizar el mercado Organizar el mercado
CRECIMIENTO INTENSIVO
CRECIMIENTO POR INTEGRACIN
POR INTEGRACIN HACIA ARRIBA POR INTEGRACIN HACIA ABAJO POR INTEGRACIN HORIZONTAL DIVERSIFICACIN CONCNTRICA DIVERSIFICACIN PURA
Dirigirse a nuevos segmentos Adoptar nuevos circuitos de distribucin Expansin geogrfica
CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIN
Aadir caractersticas a los productos Extensin de gama de productos Rejuvenecer lnea de productos Mejorar calidad Adquirir gama de productos Racionalizacin de gama de productos
ESTRATEGIA ALTERNATIVA
DESINVERSIN
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0,9 0,8 0,7

Nocin de ventaja com petitiva

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La bisectriz delimita las zonas favorables y desfavorables.

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P endient e de experiencia =0,7

3 4 5 6 Experiencia produccin acumulada

Ejemplo de curva de experiencia www.min-econ.cl

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M ue s tre o y C arac te riz ac i n d e M ate riale s

Cuo t a de Me rc a d o R e la t iv a a l L d e r 3 ,9 0 ,2 5 0 ,18 0 ,0 6 Cuo t a de Me rc a d o R e la t iv a a l L d e r 2 ,2 0 ,4 0 ,1 Cuo t a de Me rc a d o R e la t iv a a l L d e r 0 ,5 2 0 ,5 0 ,4 0 ,3

C o ntro l y Op e rac i n d e Plantas M e talrg ic as

M ante nimie nto Ele c tro me c nic o d e Plantas

Eleccin de Estrategia de Desarrollo

14,4 % 11,3 % (C:3,9 - A:-12,3%)

Cuota de Mercado Relativa al Lder

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