Les Echos

2001

L' Art d' Entreprendre.

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1 - Dmarrer avec des moyens restreints

uand les moyens financiers sont trop limits pour esprer un soutien des banques ou du capital-risque, la famille et les amis sont souvent mis contribution. Pour celui qui rve de crer son entreprise, il existe deux formules afin de disposer d'un capital de dpart : emprunter ou solliciter des partenaires en fonds propres. L'emprunt permet de conserver la totale proprit de son entreprise moyennant le paiement des intrts et le remboursement, terme, du capital ; l'apport financier de partenaires oblige partager quelque peu la proprit de l'entreprise, mais peut permettre de ne jamais avoir rembourser, ni mme parfois verser, de dividendes. Il s'agit donc de choisir entre le paiement d'intrts ou le renoncement une partie de la proprit de l'entreprise. Peter Kelly tudie cette question plus prcisment dans l'article ci-contre. L'emprunt et le financement extrieur font chacun l'objet d'un article pages IV et V et page VI. Le choix va dpendre du montant que peut obtenir un entrepreneur dans l'un et l'autre cas.

Le plus souvent, les entrepreneurs se lancent avec leur nergie et leurs conomies. A dfaut de revenus, cette nergie leur permettra d'tre propritaires part entire de leur entreprise. Puis un investisseur individuel, qui connat soit les entrepreneurs, soit leur secteur d'activit, soit les deux la fois, va investir une partie de son argent contre des parts de l'entreprise (voir l'article sur les business angels en pages IX et X). Si l'entreprise commercialise un produit, il est possible alors d'obtenir un prt bancaire garanti par les stocks et les crances. Si elle connat une croissance rapide sur un large march, elle pourra augmenter son capital en faisant appel une socit de capital-risque. Enfin, elle peut encore assurer son expansion par recours des bailleurs de fonds, appel public l'pargne, ou fusion avec une entreprise plus importante. La plupart des entreprises n'offrent pas le potentiel ncessaire pour attirer les investisseurs en capital-risque. Elles n'en doivent pas moins trouver des fonds. Ceux-ci seront gnralement fournis par les deux F et les deux A : les Fondateurs commencent par leurs propres conomies (parfois jusqu'au dernier centime), puis mettent contribution la Famille, les Amis et les Aventuriers de l'investissement. Cela peut se rvler trs risqu. En effet, les entrepreneurs se retrouvent souvent coincs avec la totalit de leurs avoirs placs dans l'entreprise qui fournit la totalit de leurs revenus. Ils se retrouvent donc sans filet de scurit puisque, si leur entreprise choue, ils perdent la fois leurs conomies et leur source de revenu. Nul ne doit prendre de tels risques sans la perspective d'un retour sur investissement particulirement intressant. Mais comment le propritaire d'une petite entreprise peut-il s'assurer une bonne rentabilit sans ouvrir son capital, ni vendre son entreprise ? Les deux lments dterminant le retour sur investissement sont le montant investi et le revenu produit chaque anne par cet investissement. Ainsi, l'entrepreneur doit investir le plus petit montant possible pour dmarrer et s'assurer que son entreprise pourra lui verser un dividende assez consquent pour produire un taux de rendement annuel intressant.

Fiscalement parlant, il pourrait tre plus intressant de verser ce dividende sous forme de prime ou d'avantages en nature plutt que comme dividende proprement dit. Bien entendu, une gestion prudente suppose que l'entreprise gnre assez de trsorerie et n'ait plus recours des capitaux extrieurs avant d'envisager le paiement de dividendes.

Capacit d'autofinancement
On dit que le bonheur, pour un entrepreneur, c'est de dgager une large capacit d'autofinancement. Cependant, si une entreprise connat une croissance rapide, chaque centime gnr y est rinvesti pour soutenir la croissance, et il ne reste rien distribuer l'entrepreneur et aux investisseurs. Il serait peut-tre plus juste de dire que le vrai bonheur pour un entrepreneur, c'est un cash-flow excdentaire - c'est--dire que l'entreprise gnre un montant de liquidits suprieur ce que ncessite le soutien d'un taux de croissance optimal. Cet excdent peut tre distribu sous forme de dividendes aux actionnaires, consacr au rachat des parts de ceux qui souhaitent raliser leur investissement, ou encore conserv dans l'entreprise. Il ne faut pas chercher plus loin pour comprendre la mine rjouie de Bill Gates. Son entreprise, Microsoft, lance avec trois sous la fin des annes 70, gnre dsormais tant d'argent que chaque jour des millions de dollars viennent s'ajouter aux 7 milliards de dollars de son trsor de guerre, tandis que Netscape, son ennemi jur dans la lutte pour la domination du march des logiciels pour l'Internet, a t oblig, pour la deuxime fois en moins de dix-huit mois, de solliciter sur le march les fonds dont il avait besoin (96 millions de dollars). WILLIAM D. BYGRAVE occupe la chaire Frederic C. Hamilton pour la libre entreprise et dirige le Center for Entrepreneurial Studies au Babson College, Wellesley, dans le Massachusetts.Il est professeur invit l'Insead et enseigne l'universit de Nottingham. Enseignant et chercheur en entrepreneuriat, il s'intresse particulirement au financement des startup et des entreprises en croissance. Tous droits rservs - Les Echos 2001

Garantie personnelle
La plupart des entrepreneurs ne disposent pas d'une grande marge de manoeuvre pour choisir leur financement. Celui qui se lance dans un secteur risques avec peu ou pas d'actifs ne pourra pas obtenir de prt bancaire sans fournir des garanties qui seront alors gnralement prises sur ses biens personnels. Mais, mme dans ce cas, la banque lui demandera d'apporter en propre 25 % de la somme emprunte, en gnral. Voil pourquoi la plupart des entreprises dmarrent avec un budget trs serr, leur crateur rassemblant tout ce qu'il peut en mouillant sa chemise. Le capital de dpart est donc gnralement rduit au minimum. Ainsi, sur la liste annuelle tablie par le magazine Inc. des 500 meilleures petites entreprises amricaines, on constate qu'un quart a dmarr avec moins de 5.000 dollars, la moiti avec moins de 25.000 dollars et les trois quarts avec moins de 100.000 dollars ; moins de 5 % disposaient de plus de 1 million de dollars.

2 - Du projet la ralit : la bonne structure financire

'entrepreneur la recherche de financements extrieurs devra faire un choix dlicat : emprunter ou augmenter ses fonds propres, s'endetter ou risquer de perdre le contrle. S'assurer des ressources ncessaires pour passer du projet la ralit est une preuve critique pour l'entrepreneur en herbe. Pour lui, la structure idale d'une nouvelle entreprise serait celle qui n'exigerait aucun capital pour garantir l'utilisation des actifs requis, avec des client qui paieraient l'avance le produit ou le service et des fournisseurs ouvrant une ligne de crdit illimite assortie de conditions de remboursement trs avantageuses. Avec un chiffre d'affaires gnrant un bnfice suffisant, l'entreprise pourrait se passer de prt bancaire ou de fonds propres. Thoriquement, le seul problme de l'entrepreneur serait de choisir la meilleure affectation pour les liquidits produites par son entreprise. Dans la ralit, les entrepreneurs doivent tudier trs prcisment les consquences financires de leurs business plans, car il faudra trouver des ressources pour : - garantir les actifs ncessaires pour lancer la machine ; - financer les besoins de l'entreprise en capital d'exploitation.

Dmarrer une entreprise partir de ressources financires personnelles souvent limites suppose de respecter deux principes : - ne dpenser que le minimum ncessaire, en temps et en capital, pour convaincre les partenaires financiers ventuels - banquiers ou investisseurs, par exemple - que l'opportunit exploite est commercialement rentable ; - ne ngliger aucune source susceptible d'apporter des capitaux. Une fois la viabilit du projet tablie, les besoins de financement de l'entreprise vont se prsenter sous un nouveau jour. Le dveloppement d'une activit suppose, en effet, un investissement constant en locaux, matriel et fonds de roulement. A ce stade, l'entrepreneur devrait donc disposer d'lments concrets propres convaincre les banquiers ou les investisseurs d'apporter leur contribution l'entreprise.

faut en connatre les consquences en termes de cash-flow. Le crdit-bail suppose gnralement le paiement d'un acompte et le versement priodique de loyers pour la jouissance du bien. En fin de bail, la proprit revient au loueur, sauf si le locataire dcide d'exercer l'option d'achat souvent prvue dans ce type de contrat. Si c'est l'achat qui a t choisi, financ par un emprunt, le prteur n'apportera gnralement qu'une partie du montant, le solde devant tre fourni par l'acheteur. Lorsque l'entreprise est naissante, le montant des acomptes ou du solde sera souvent gnr par l'mission d'actions.

Le fonds de roulement
Il est toujours prfrable de faire rentrer l'argent avant d'avoir le sortir , mais cela reste un voeu pieux pour la plupart des entreprises dbutantes. Attirer les clients suppose en effet de leur accorder des conditions de paiement attrayantes. Ct fournisseurs, en revanche, l'instauration de relations de confiance passe par un prompt rglement des factures, ce qui suppose gnralement un rglement comptant. Les consquences financires sont videntes : l'entreprise naissante doit disposer d'un apport complmentaire de capitaux afin de constituer le fonds de roulement requis pour tablir sa crdibilit auprs des fournisseurs.

Garantir les actifs

Avant d'tudier les consquences financires de la garantie des actifs, les entrepreneurs doivent valuer avec prcaution la ncessit d'acqurir les droits sur lesdits actifs en se posant plusieurs questions : pourquoi est-il ncessaire de garantir l'utilisation de tel ou tel actif ? Ses qualits et attributs sontils utiles aux besoins de l'entreprise ? Fournira-t-il une assise favorable la croissance ultrieure ? Quelle doit tre la marge d'anticipation de l'augmentation de la demande ? Ces questions n'ont pas ncessairement de rponse. Toutefois, il est important d'tre trs clair dans les choix oprs pour la constitution des actifs, en raison des invitables consquences financires de ces choix. Les conseillers financiers vous expliqueront que la valeur de l'actif rside dans son utilisation et non dans sa possession . Le crdit-bail - accord par lequel l'une des parties conserve la proprit de l'actif, tandis que l'autre obtient le droit d'utiliser l'actif pour une dure et moyennant une compensation dtermines - est une solution souvent adopte. Prfrer le crdit-bail l'achat relve souvent de considrations fiscales, mais, quelle que soit la solution choisie, il

Etre crdible
Au tout dbut de l'aventure, les sources institutionnelles de financement banques, tablissements de crdit ou investisseurs privs - sont souvent restreintes. Pour prouver la viabilit de leur projet et l'existence d'une demande, les entrepreneurs n'ont donc gure d'autre choix que de s'appuyer sur leurs ressources personnelles, auxquelles s'ajouteront ventuellement celles des amis et des parents - galement appeles financement affectif . Rien de surprenant, en somme. Les financiers ne fourniront pas les fonds ncessaires au dveloppement d'une entreprise sans un minimum de garanties de la part de l'entrepreneur.

La structure financire
Pour dterminer la structure financire adquate, il faut russir tenir compte des intrts la fois de l'entrepreneur, des cranciers et des autres investisseurs. Exercice difficile, qui suppose des compromis pour chacune des parties impliques. La dtention de fonds propres est une condition sine qua non l'obtention d'un prt. Contrairement l'emprunt, qui implique une sortie de fonds pour les versements correspondant au remboursement du principal et le paiement des intrts, les capitaux propres laissent une certaine marge de manoeuvre concernant le versement de dividendes et le rachat du capital.

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L'entrepreneur est confront des choix difficiles lorsque la situation lui impose une augmentation du capital pour financer la croissance de sa socit. Les sources de financement extrieures peuvent en effet limiter la libert d'action de l'entrepreneur en usant de leur droit de veto contre des dcisions stratgiques. C'est ainsi qu'un entrepreneur pourra prfrer limiter la croissance de sa socit pour rester seul matre bord. Par ailleurs, les entrepreneurs prfrent viter l'entre de capitaux extrieurs, dont le cot est peru comme trop lev compar celui d'un emprunt. La plupart des entrepreneurs considrent en effet que l'endettement ne cote pas cher. Aprs tout, les remboursements se font taux fixe sur des priode assez longues et le montant des intrts constitue une charge dductible. L'lment dterminant reste toutefois la prservation de leur pouvoir de contrle ils sont gnralement certains d'obtenir les ressources ncessaires sans avoir cder d'un pouce sur ce plan.

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Mais l'endettement a son revers. Notamment le fait que les prteurs examinent de prs les garanties qui leur sont proposes, ainsi que la rgularit et les montants de la trsorerie gnre par l'entreprise qui permettront de satisfaire le remboursement des intrts et du principal. En outre, les cranciers imposeront souvent des conditions propres limiter la libert d'action de l'entrepreneur. Garder le contrle de sa socit n'est qu'une pitre compensation si les rsultats ne permettent pas le remboursement des dettes. En cas de dfaut de paiement, le contrle de fait peut passer entre les mains des cranciers ds lors que ceux-ci dcident de la liquidation ou de la vente de l'entreprise pour recouvrer leurs crances. Encore une fois, le choix de la bonne structure financire est une question pineuse. Le recours l'endettement produit un effet de levier pour les actionnaires. En effet, les bnfices potentiels de leur investissement ne sont pas plafonns, tandis que ceux des cranciers sont fixes, pour l'essentiel.

Cependant, abuser de l'endettement peut nuire l'entreprise : en effet, souscapitalise, elle aura du mal digrer les baisses de rgime ventuelles. Les consquences nfastes que cela peut entraner sur le remboursement de la dette risquent alors de menacer l'existence mme de l'entreprise. La plupart des entrepreneurs considrent que l'endettement ne cote pas cher. Aprs tout, les remboursements se font taux fixes sur des priodes assez longues et le montant des intrts constitue une charge dductible. (C) Pascal Sittler/R..A. PETER KELLY est professeur de MBA spcialis dans le management entrepreneurial la London Business School et l'universit de Notre-Dame. Il poursuit actuellement son PhD la LBS, et ses recherches portent sur le march informel du capital-risque au RoyaumeUni. Tous droits rservs - Les Echos 2001

3 - Comment convaincre les banquiers

es banques se mfient particulirement des crdits sollicits par de nouvelles entreprises. Pour les amadouer, l'entrepreneur a intrt prsenter un argumentaire solide et des garanties allchantes. La plupart des grandes banques renseignent en dtail sur la manire d'ouvrir un compte de socit et de prsenter une demande de financement. Elles restent, en revanche, trs floues sur les raisons qui prsident aux dcisions de prt. Cet article vise apporter quelques claircissements sur ces questions afin de permettre l'entrepreneur de choisir quand et comment solliciter son financement dans les meilleures conditions et de prsenter un dossier sans faille.La nature du crdit, les bnfices, les cots et les risques pour les deux parties et, enfin, les critres de succs dans l'tablissement d'une relation avec une banque l'occasion de la cration d'une entreprise sont dvelopps.

La nature du crdit
Peu d'entrepreneurs comprennent vraiment ce qui dtermine l'octroi d'un crdit. Comme Adam Smith le remarquait dj il y a deux cents ans, ils ont en effet tendance penser que les banques pourraient, et devraient, accorder des crdits hauteur des montants demands sans que cela leur cote plus que quelques rames de papier . Cette attitude a le don d'exasprer les banquiers, qui rpondent en gnral : Si nous ne pouvons participer vos bnfices lorsque vos affaires marchent, pourquoi devrions-nous partager vos pertes dans le cas contraire ? Mais, d'un ct comme de l'autre, le problme est mal pos. Les banques tirent l'essentiel de leurs bnfices du revenu net produit par les intrts, c'est--dire de la diffrence entre les intrts qu'elles paient pour l'argent emprunt aux dposants ou aux autres banques et les intrts qu'elles peroivent pour prter ce mme argent aux emprunteurs (comme les entrepreneurs). Une toute petite partie (disons 5 %

environ) de leurs actifs est constitue de participations, et leurs marges nettes d'intrt sont trs rduites. Ainsi, supposons, dans le cas des prts commerciaux, que les charges soient couvertes par les services facturs et que la marge d'intrt dgage soit de 3 %. Si un client n'honore pas le remboursement d'un prt un an, le montant du principal (la somme prte) est perdu. La banque ayant rembourser ses dposants, la perte vient en dduction des capitaux propres au bilan. Pis encore, le plafond des prts que peut accorder la banque tant li au montant de ses capitaux propres, la perte rduit ses capacits de crdit. La simple compensation de cette perte ne sera effective que si le banquier rcupre l'intgralit des 3 % de sa marge nette sur 33 autres prts quivalents. Voil pourquoi les banques n'aiment gure accorder de prts hauts risques, pourquoi les emprunts doivent tre rembourss et pourquoi des garanties sont souvent exiges au cas o . L'exprience et les statistiques ont amen les banquiers considrer comme

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hauts risques les demandes des nouvelles entreprises. Cependant, cellesci peuvent galement offrir un rendement long terme trs intressant. Une jeune entreprise qui russit devient en effet pour sa banque une source de revenus potentiels en augmentation constante : frais, intrts sur les emprunts et sur les dpts, oprations de change, crdit-bail, affacturage, capital-risque, services de banque d'affaires, assurance, comptes individuels pour les salaris toujours plus nombreux et plus riches, enfin, dveloppement de l'activit locale. Les banquiers en sont tout fait conscients, et les tentatives de conqute de socits phares dans le secteur des moyennes entreprises sont lgion. Toutefois, des tudes menes dans plusieurs pays montrent que les entrepreneurs qui entretiennent de bonnes relations avec leur banque font preuve d'une loyaut sans faille l'gard du banquier qui leur a accord sa confiance au dpart et rsistent donc, le plus souvent, aux tentatives des banques concurrentes. Personne ne peut prdire le succs de nouvelles entreprises et s'assurer un numro gagnant ; les banques doivent par consquent accepter une augmentation des mauvaises crances issues de leur clientle d'entrepreneurs. Cette situation est tempre par le fait que les risques d'chec sont plus levs au tout dbut, un stade o l'endettement reste relativement faible.

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temporaire de l'entreprise (pouvant entraner un gel des comptes et le remboursement anticip du crdit). Les banques sont presque toujours sollicites pour la quasi-totalit du financement des nouveaux projets. On peut donc en dduire que la vraie raison qui pousse les entrepreneurs choisir l'endettement, c'est le dsir de limiter leur investissement personnel tout en conservant au maximum le contrle de leur entreprise (voir Du projet la ralit : la bonne structure financire , page III). Les banquiers ne sont pas dupes. S'ils acceptent de jouer le jeu, ils assortissent le prt de tant de conditions qu'ils s'assurent de fait le contrle, non seulement de l'entreprise, mais galement de l'entrepreneur. prs au raisonnement qui sous-tend les chiffres inscrits dans le plan de financement. Il sait que les estimations du chiffre d'affaires sont parfois dtermines partir du montant qu'on souhaite emprunter... Il ne suffit donc pas de savoir parler finance, il faut aussi parler franc. Pour valuer une demande de crdit, les banquiers se rfrent souvent une liste de critres (voir, tableau ci-dessus, deux listes couramment utilises). Certaines banques ont tabli des check-lists plus complexes, apparentes aux systmes de cotation de la solvabilit, pour valuer la gestion, le march, la stratgie et la concurrence partir de systmes d'valuation pondre tablis sur la base de donnes statistiques. Les avis sont partags quant l'opportunit d'appliquer ce type d'valuation de nouvelles entreprises. Nombre de banquiers accordent plus de poids aux capacits de l'entrepreneur faire face toutes les ventualits qu' une valuation de la stratgie de l'entreprise.

Critres de russite
Les prts personnels font l'objet, dans plusieurs pays, d'une valuation informatise des risques. Les prts commerciaux, en revanche, sont toujours fortement lis l'impression que fera l'entrepreneur la personne responsable de leur octroi. Diverses tudes montrent qu'un banquier jauge assez rapidement la personne qui s'adresse lui pour un emprunt et s'en tiendra cette premire impression. D'o l'importance du premier entretien pour l'entrepreneur, qui doit inspirer confiance. Pour cela, il lui faut respecter le code vestimentaire en vigueur, tre ponctuel, insister sur son exprience et ses capacits diriger, prvoir les documents propres soutenir ses arguments, prsenter de faon claire les raisons de son choix de financement en parlant le langage du banquier et ne pas cder trop rapidement devant les objections de ce dernier. En effet, le banquier veut s'assurer que l'entrepreneur saura ngocier avec les autres apporteurs de capitaux et contourner les obstacles imprvus pour rembourser son emprunt. Poser des questions difficiles est un moyen de tester ces capacits. Mais attention aux rponses : en faire trop pour impressionner le banquier peut provoquer l'effet inverse. Le banquier parle le langage de la finance et, aussi tonnant que cela paraisse, c'est un langage que peu d'entrepreneurs connaissent, d'o un avantage certain pour ceux qui le matrisent. Lors de l'entretien, le banquier s'intressera de

Modifier la demande
La banque pourra proposer des modifications la demande de l'entrepreneur afin de ramener ses risques un niveau acceptable. En termes de dettes/fonds propres, un risque acceptable suppose gnralement une participation approximativement quivalente des deux parties. Les banques veulent s'assurer que l'entrepreneur prvoit effectivement le financement ncessaire son entreprise et que la demande est justifie aussi bien en ce qui concerne le type d'apport requis que les montants. Si la solution de l'affacturage (vente de crances) n'est gnralement pas accessible aux nouvelles entreprises, celle du crdit-bail peut l'tre et constituer une bonne solution alternative l'emprunt.

Bnfices, cots et risques

Pourquoi les entrepreneurs doivent-ils emprunter ? Le financement par emprunt n'a de sens que si le rendement de l'activit rendue possible par ce financement est largement suprieur aux cots et aux risques de l'endettement. Le cot du crdit comprend les dmarches de recherche, les intrts, les frais et les conditions auxquelles sont soumis les emprunts. Ces conditions peuvent, en effet, limiter de faon considrable la marge de manoeuvre de l'entrepreneur dans la gestion de son entreprise, voire dans sa vie prive. Parmi les risques lis au crdit, citons le temps perdu lors des recherches de financement, l'augmentation des taux d'intrt, les dpenses imprvues, un nouveau directeur au sein de la banque, une modification de la politique de l'tablissement, ou encore la raction de celle-ci une baisse de rgime

Garanties
Les garanties constituent sans doute la question la plus dlicate de la relation entrepreneur-banquier. Les banquiers requirent au moins une - et de prfrence deux source de remboursement potentielle distincte de la trsorerie de l'entreprise. Proprits foncires, btiments, vhicules, obligations, titres cots en Bourse, polices d'assurance, stocks et crances reprsentent une garantie potentielle, mais seulement leur valeur de liquidation. Le plus souvent, la seule

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garantie fiable disponible la cration d'une entreprise sera l'adossement du crdit aux biens immobiliers de l'entrepreneur, autrement dit sa maison. Cette exigence de garanties personnelles varie selon les pays. Les entrepreneurs l'ont en horreur, car elle annule les avantages de la responsabilit limite. Les banques, au contraire, l'apprcient, car elles considrent que l'entrepreneur n'en sera que plus motiv pour rembourser son emprunt. Cela dit, pour un banquier, requrir les biens patrimoniaux lorsque la vente des actifs de l'entreprise ne suffit pas apurer la dette est l'une des dcisions les plus dlicates et les plus pnibles qui soient. Les banquiers se mfient des plans de financement commerciaux garantis par l'Etat lorsque les autres types de garantie possibles sont insuffisants. Ces formules empitent en effet sur leur domaine, peuvent comporter des restrictions pour raisons politiques (par exemple l'interdiction d'adosser le prt au patrimoine dans le cas du Royaume-Uni), imposent un monceau de paperasses et ont un taux d'chec beaucoup plus lev. Il est plus judicieux de prsenter une demande de prt bancaire classique assorti des garanties ncessaires, avec une option sur l'engagement du patrimoine personnel dont la suppression sera discute lors des ngociations. Un minimum d'imagination pour prsenter les garanties possibles - obtenir de la part des fournisseurs des options sur le rachat des actifs, obtenir une rvaluation du terrain ou des immeubles, ou des informations positives sur la valeur marchande des actifs - peut aider satisfaire aux critres exigs par la banque.

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Diviser la trsorerie gnre par l'entreprise en trsorerie certaine (par exemple commandes fermes, redevances ou paiement de services contractuels) et trsorerie probable (chiffre d'affaires venir) peut permettre une rduction des garanties requises. Pour quilibrer risques et garanties dans la prsentation de la nouvelle entreprise, l'entrepreneur doit faire en sorte que le banquier voie bien tous les bnfices potentiels que reprsente pour lui ce nouveau compte. Une certaine souplesse dans la ngociation des frais et des taux d'intrt peut se rvler payante pour l'entrepreneur. Si une augmentation de 1 % du taux permet au banquier un gain de 30 % de son revenu, et si cette augmentation reprsente seulement 10 % du montant des intrts fiscalement dductibles de l'entrepreneur, cela vaut-il vraiment la peine de mettre le prt en jeu ? perspectives d'exportation, les invitations des Salons, bref toutes les informations positives disponibles. Se renseigner sur les autres produits bancaires gnrateurs de fortes marges qui pourraient devenir ncessaires l'entreprise (transactions consquentes en devises ou lettres de crdit, par exemple) attirera l'attention du banquier sur les perspectives de rentabilit de ce compte, et non sur les risques qu'il prsente actuellement. En cas de crise, l'entrepreneur n'a souvent besoin que de se voir accorder un peu de temps par son banquier. Mais cela suppose des relations de confiance. Celles-ci auront t solidement tablies par le courant continu d'informations fournies au banquier, constituant ainsi un petit avantage qui pourra, le cas chant, faire la diffrence et sauver la vie de l'entreprise. Les banques sont presque toujours sollicites pour la quasi-totalit du financement des nouveaux projets. Elles assortissent toutefois le prt de tant de conditions qu'elles s'assurent de fait le contrle non seulement de l'entreprise, mais galement de l'entrepreneur. (C) Collection Viollet JONATHAN LEVIE est charg de recherches la London Business School. Ses travaux portent sur les stratgies et les possibilits de financement des jeunes entreprises en croissance.Il a entrepris, avec le soutien de la Foundation for Entrepreneurial Management de la LBS, une tude des relations entre les entrepreneurs et leurs banquiers dans huit pays diffrents. Tous droits rservs - Les Echos 2001

Informer la banque
Supposons que les dmarches de l'entrepreneur aient fini par aboutir et qu'il se soit vu accorder son prt. La satisfaction du banquier rception des premiers fonds va s'estomper et laisser place quelques inquitudes. Le banquier dteste les surprises et suppose toujours le pire lorsqu'il est sans nouvelles. Pour viter cela, il est indispensable de l'informer rgulirement et de le prvenir des problmes potentiels avant qu'ils ne se produisent. Le banquier demandera sans doute une consultation rgulire (mensuelle) des comptes - bilan, compte de rsultat, trsorerie. Il est bon de lui faire parvenir galement les communiqus de presse, un tat des nouveaux clients, les

4 - Partenaire en amont
VU PAR LE CPA

a mission d'une banque ne saurait tre rduite celle de prteur d'argent. Le rle du banquier, estime Thierry de Follin, directeur du Crdit Industriel d'Alsace et de Lorraine (groupe CIC) Strasbourg, est aussi d'intervenir plus en amont du prt, en aidant les jeunes entrepreneurs btir et structurer leur projet.

Combien de crateurs pleins de bonne volont, tout feu tout flamme, apportent des dossiers incomplets ! Combien de salaris ne se sont pas dit un jour : Et si je me mettais mon compte ? , sans avoir jamais gr des clients ou des fournisseurs... La ncessit d'un partenariat devient alors cruciale. Face aux mconnaissances techniques ou stratgiques, le banquier apporte son exprience aux cts des experts-

comptables, des chambres de commerce et d'industrie, des chambres de mtiers. Car, selon Thierry de Follin, tout le monde ne s'improvise pas entrepreneur. Tous les projets ne sont pas recevables. Crer ou reprendre une entreprise ncessite de savoir dvelopper des atouts forts et matriser des comptences clefs. En aidant le crateur ou le repreneur se poser les bonnes questions, pralablement tout dmarrage, la

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banque contribue valider la pertinence d'un projet. Par la connaissance de son environnement conomique, l'observation d'entreprises d'un mme secteur, elle assiste utilement le crateur dans sa dmarche stratgique : - A-t-il ralis une tude de son march potentiel ? - Quels atouts veut-il mettre en vidence ?

- Quels moyens humains, matriels, financiers compte-t-il dployer pour dvelopper son activit ? S'agissant du chapitre financier, le concours du banquier est important pour tablir : - un compte de rsultat prvisionnel ;

Partenaire du projet, la banque est alors mise en position de le comprendre et de s'engager durablement aux cts du crateur ou du repreneur. Car il est de l'intrt de tous, insiste le directeur du Cial, qu'une jeune entreprise ait toutes les chances de passer sereinement le cap des cinq ans d'existence. Tous droits rservs - Les Echos 2001

- un plan de financement ; - un plan de trsorerie.

5 - S'ouvrir les portes de l'autofinancement

e taux maximal de croissance par autofinancement permet d'valuer les performances et les besoins prvisionnels de trsorerie. NEIL C. CHURCHILL ET JOHN W. MULLINS La premire partie de cet article, parue dans le cahier 8 de L'Art d'Entreprendre, traitait des entres et des sorties de trsorerie dans un cycle d'exploitation. Mais, si le taux de croissance est important dans un cycle d'exploitation, la plupart des managers rflchissent en termes de croissance annuelle. Pour annualiser le taux maximal de croissance par autofinancement (Mifrog ou Maximum Internally Financiable Rate of Growth) pour diffrents produits ou marchs, ou le comparer avec ceux de diffrentes socits, il est ncessaire de le faire sur une mme priode. Il est vident que, si notre entreprise fictive, M&C, enregistre une croissance de 7,47 % en 170 jours, elle aura une croissance suprieure sur 365 jours. Il suffit de multiplier le taux maximal de croissance par autofinancement correspondant un cycle unique par une anne divise par 170 jours. Le taux maximal de croissance par autofinancement annuel est donc de 16,04 %. En consquence, si M&C enregistre une croissance infrieure 16,04 %, l'entreprise va gnrer, par ses ventes, une trsorerie plus importante que ne le requiert sa croissance. En revanche, si la croissance de M&C;est suprieure son taux maximal de croissance par autofinancement, elle devra trouver des capitaux externes pour la financer. Le taux maximal de croissance par

autofinancement constitue donc un outil de prvision des besoins en trsorerie.

Matriser trsorerie

les

flux

de

annuel. Augmentation peu significative. Heureusement pour la socit, cela ne s'est pas produit : elle n'a pas modifi ses prix et sa trsorerie a augment, 0,065 franc par franc de ventes. Levier 2 : augmenter le niveau des liquidits gnres Si les ventes produisent 0,065 franc de liquidits par franc, la socit a seulement besoin de 10,129 francs de ventes anciennes pour gnrer 1 franc de ventes nouvelles (figure 1). Le taux maximal de croissance par autofinancement par cycle d'exploitation s'lve alors 9,87 %, et par anne 21,2 %. Alors que l'augmentation 0,015 franc des liquidits gnres quivaut 30 %, les liquidits ncessaires sont de 0,011 franc seulement, soit 1,64 %. Notons l'effet de la marge bnficiaire. Cela explique pourquoi les socits de logiciels, une fois leur produit mis au point, peuvent crotre si rapidement. Elles facturent de 150 francs 300 francs un produit dont le cot de vente est infrieur 20 francs. Si la socit relevait simplement ses prix de 0,015 franc sans toucher aux besoins de trsorerie, elle aurait une croissance autofinance par cycle d'exploitation de 9,72 % et de 20,86 % par an, c'est--dire un rsultat pratiquement identique. Levier 3 : rduire le cycle des cash-flows Le troisime levier est illustr par les deux dernires colonnes de la figure 1. Il est appliqu la fois au scnario initial et au scnario amlior. On rduit de 4 jours (5 %) la dure de dtention des stocks et de 6 jours (6,67 %) le dlai moyen de rglement des comptes clients. Il en rsulte un cycle d'exploitation de 160 jours au lieu de 170, qui se traduit par une augmentation des taux maximaux de croissance par autofinancement par cycle

L'exemple de M&C;nous montre que les facteurs qui dterminent le taux maximal de croissance par autofinancement sont : premirement, la trsorerie ncessaire pour produire une unit de vente ; deuximement, la dure de chacun des cash-flows ; troisimement, la trsorerie gnre par l'unit de vente rsultante. Si la gestion peut rduire le montant de la trsorerie ncessaire, rduire la dure des dcaissements ou augmenter les liquidits gnres par une unit de ventes, le taux maximal de croissance par autofinancement s'accrot. Ce rsultat est illustr figure 1, avec en parallle la situation initiale, c'est--dire un taux maximal de croissance par autofinancement annualis de 16,04 %. Levier 1 : ncessaires rduire les liquidits

Supposons que la direction de l'entreprise puisse rduire le cot des marchandises vendues de 1 % et les cots d'exploitation de 0,5 %, comme indiqu la figure 1. La trsorerie requise pour financer une vente diminue de 0,669 0,658 franc, soit un gain de 0,011 franc par cycle d'exploitation. Si la trsorerie gnre par la vente tait reste inchange (0,05 franc) du fait d'une diminution quivalente du prix, les anciennes ventes ncessaires pour produire une nouvelle vente auraient t gales 13,16 francs, le taux maximal de croissance par autofinancement par cycle d'exploitation serait pass 7,6 %, et 16,32 % en

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d'exploitation et par an de 7,55 % et de 17,22 % respectivement dans le cas du scnario initial, et de 9,97 % et de 22,75 % dans le cas du scnario amlior. Rien n'interdit en effet aux dirigeants d'actionner simultanment les trois leviers. Cela reprsente un relvement de plus de 40 % du taux de croissance de la socit sans apport de capitaux externes. Nous avons jusqu'ici considr un cas de figure simplifi, dans lequel le cycle d'exploitation englobe tous les flux de trsorerie ncessaires pour financer 1 franc de ventes. Mais la plupart des entreprises doivent priodiquement augmenter leurs capacits physiques de production, investir dans la R&D, ou ragir face la concurrence par exemple en toffant leurs programmes de marketing sur de multiples priodes. La trsorerie ncessaire pour financer ce type d'investissement, que ce soit dans le domaine des installations et des quipements, de la R&D;ou dans tout autre domaine, doit tre planifie. M&C, entreprise industrielle (Figure 2) (*) Les cots de main-d'oeuvre sont engags de manire constante pendant les 80 premiers jours de travail. Si l'on multiplie les cots correspondants chaque priode de 10 jours par le nombre de jours restant avant l'encaissement, selon la mthode utilise pour calculer les cots d'exploitation dans la figure 3 de la premire partie de cet article (cahier n^o 8, pages VI et VII), et si l'on divise ensuite le total par 170 jours, les sorties de trsorerie correspondant la maind'oeuvre sont en moyenne de 0,15294 franc.

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Supposons que la socit M&C se transforme en entreprise industrielle en ajoutant des machines et des quipements pour une valeur de 60.000 francs par 100.000 francs de ventes, et en dcomposant les cots de vente en cots de matires et cots de maind'oeuvre (voir figure 2). Si la dure de vie de ces quipements est de dix ans, leur cot d'acquisition doit tre inclus dans le calcul des besoins de trsorerie. Il s'agit de 0,06 franc par an, ou 0,0279 franc par cycle d'exploitation de 170 jours. Si l'on ajoute ce chiffre la trsorerie utilise par les charges d'exploitation, on parvient un total de 0,6853 franc, qui doit tre gnr par les ventes d'un cycle d'exploitation, et un taux maximal de croissance par autofinancement de 7,3 %, et de 15,67 % annualis. Calculs et avertissements * La formule. Le calcul du Mifrog peut tre exprim par la formule ci-aprs : * Les lments de trsorerie et leur dure. La dure du cycle d'exploitation est celle de l'lment de trsorerie le plus long pour produire une unit de ventes. Dans les exemples ci-dessus, nous n'avons pris en compte que deux flux dans le cycle d'exploitation : le cot des biens vendus et les charges d'exploitation. Il en existe d'autres qui peuvent s'tendre sur des priodes diffrentes, comme le paiement anticip de spots tlviss, les lettres de crdit qui prcdent la livraison des stocks, etc. Le cycle d'exploitation est le cycle le plus long. Considrons l'exemple ci-aprs qui inclut quatre flux de trsorerie : Dans cet exemple, le flux le plus long est celui du cot des ventes. C'est la somme de la lettre de crdit, du stock et du compte clients, soit 45 + 50 + 60 (155 jours) ; la publicit TV a t rgle 90 jours avant le passage l'antenne qui gnre le compte clients, et la lettre de crdit a t mise 95 jours avant la ralisation de la vente. Si, toutefois, les dpenses de publicit devaient tre rgles 120 jours l'avance, le cycle d'exploitation serait * Avertissements. Il est noter cependant que le taux maximal de croissance par autofinancement se fonde sur l'agrgation de cash-flows regroups sur des priodes diffrentes. Il permet de cerner de trs prs la croissance qui rsulte d'un ensemble complexe de facteurs interdpendants, sans toutefois tre toujours exact. Dans tous les cas o l'on a besoin d'un chiffre prcis, une approche plus traditionnelle - le tableur - est gnralement prfrable. Le taux maximal de croissance par autofinancement permet aux dirigeants de comprendre la situation ; le tableur offre la prcision requise pour prsenter un plan de trsorerie une source extrieure de financement. Les deux outils mritent leur place dans une panoplie d'outils de planification. Le taux maximal de croissance par autofinancement constitue un outil de prvision des besoins en trsorerie. En effet, si l'entreprise enregistre une croissance infrieure ce taux, elle va gnrer, par ses ventes, une trsorerie plus importante que ne le requiert sa croissance. En revanche, si sa croissance est suprieure, elle devra trouver des capitaux externes pour la financer. (C) Masterfile/PIX Tous droits rservs - Les Echos 2001 alors gal la somme des 120 jours de publicit et des 60 jours correspondant au compte clients, soit un total de 180 jours. Etant donn les 90 jours de paiement anticip de la publicit, l'encours de chaque cash-flow est le suivant :Le taux maximal de croissance par autofinancement est un outil puissant qui permet d'intgrer la fois la gestion d'exploitation, habituellement centre sur le compte de rsultats, et la gestion financire, centre, elle, sur le bilan. On peut le calculer pour les filiales, les lignes de produits et les segments de produits/marchs. On peut le faire partir de moyennes passes ou de performances prvisionnelles. Il peut donc fournir un clairage trs utile sur les consquences des dcisions managriales.

Cash-flows multipriodes
Les cash-flows multipriodes impliquent deux changements. Le premier concerne les liquidits gnres par une vente. Le second porte sur l'affectation des liquidits requises pour acheter des biens d'quipement, pour financer des programmes marketing ou pour soutenir la R&D sur les cycles d'exploitation qui bnficient de ces investissements.

6 - Les critres des investisseurs

PRATIQUE

e secteur du capital-risque analyse minutieusement tout projet avant de prendre une dcision

d'investissement. Et une centaine de candidatures peuvent tre passes au crible avant qu'un dossier ne soit retenu.

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Dans cette phase liminatoire, des modles implicites de slection des meilleures opportunits peuvent tre dgags. Les entrepreneurs doivent connatre et comprendre ces modles lorsqu'ils sont la recherche de financements. Si le capital-risque ne reprsente en Europe et aux Etats-Unis qu'un faible pourcentage de la totalit des capitaux investis dans les nouvelles entreprises, les oprateurs qui apportent ces fonds exercent une influence considrable sur les modles d'valuation mis en oeuvre par d'autres catgories d'investisseurs. Ces modles permettent de mieux comprendre les facteurs qui entrent en ligne de compte lors de l'valuation d'une opportunit. Il s'agit d'un domaine complexe. Aussi un investisseur est-il souvent contraint de jauger, par exemple, l'importance relative de certains lments, comme le potentiel du march, la performance financire prvue et les comptences du management. Curieux de savoir si ce secteur utilisait un modle gnral d'aide la dcision, nous avons interrog 70 investisseurs en capital-risque sur les facteurs qu'ils prenaient en compte - et leurs compromis ventuels - dans leurs dcisions d'investissement. Les critres retenus sont au nombre de sept : * Produit/march. Aspects relatifs la nature du produit et du march, comme la taille estime du march, la croissance et le caractre saisonnier de l'activit. * Stratgique/comptitif. Notions classiques de stratgie et de dynamique concurrentielle, comprenant la nature et le niveau de concurrence, la puissance des fournisseurs et des distributeurs, la capacit crer des entraves conscutives l'entre sur le march (bloquer la pntration de nouveaux entrants). * Equipe dirigeante. Comptences en leadership et exprience du dirigeant et de son quipe managriale. * Comptence en management. Comprend les comptences organisationnelle et administrative, les capacits en marketing, ventes et production.

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dirigeante maintenir et dfendre sa part de march ; - les entrepreneurs qui recherchent des financements extrieurs connaissent les rgles du jeu ; la question importante est de savoir qui fait quoi, avant de dfinir comment et o ; - l'entrepreneur doit savoir se remettre en question, analyser objectivement ses comptences ainsi que l'adquation entre l'quipe dirigeante et le projet d'entreprise ; il doit pouvoir convaincre les investisseurs potentiels qu'il a une capacit de leadership, assortie des comptences requises ; - il faut galement qu'il s'arme d'une stratgie produit/march claire, fonde sur un produit ou un service original permettant de crer des barrires l'entre du march ; en outre, il est essentiel qu'il dispose de donnes financires crdibles indiquant clairement le dlai prvu avant d'atteindre le seuil de rentabilit (le plus court possible pour les investisseurs) et les modalits de sortie ventuelle pour les investisseurs dsirant se dsengager ; - l'entrepreneur ne doit pas s'acharner tout prix fournir une abondance de donnes financires bien ficeles. Les vrais investisseurs en capital-risque savent bien que toutes ces informations ne serviront strictement rien si l'opportunit n'est pas solide. En fait, tous ces critres sont pertinents quelle que soit la situation, que l'on demande un financement son banquier, un investisseur en capital-risque ou un business angel , ses parents ou ses amis, ou mme pour se persuader de la viabilit de son propre projet. Aprs tout, ce montage reprsente dj fort probablement un investissement considrable en temps et en argent, et il est donc logique de voir s'il tient la route ! Sue Birley et Daniel F. Muzyka Pour une version intgrale de ce document, se reporter Muzyka, Birley et Leleux, 1996, Tradeoffs in the Investment Decisions of European Venture Capitalists , Journal of Business Venturing , vol. 11, 4 juillet, pp. 273-288. Tous droits rservs - Les Echos 2001

* Projections financires. Incluent, par exemple, le dlai pour atteindre le seuil de rentabilit et le taux de rendement attendu. * Financement. Lien entre l'opportunit et les objectifs fixs aux fonds requis. Les socits de capital-risque doivent tre attentives leur portefeuille ainsi qu'aux engagements pris envers leurs investisseurs quant au type de placement qu'elles ralisent (comme les crations d'entreprises, les reprises par les salaris, etc.). * Opration. Nature spcifique de l'investissement, niveau de dveloppement de la socit, possibilit de runir plusieurs investisseurs dans l'opration et d'investir en plusieurs tapes (c'est--dire des stades plus avancs dans la croissance). La dmarche est-elle commune tous les investisseurs en capital-risque et, si c'est le cas, quelle est l'importance relative de chaque facteur quand on leur demande de faire un compromis sur un critre par rapport un autre ? A la premire question, la rponse est oui . Les socits de capital-risque europennes appliquent gnralement le mme modle d'valuation d'un placement potentiel, quel que soit le stade de dveloppement de l'entreprise concerne, et ce modle est comparable ceux utiliss ailleurs dans le monde. Le tableau ci-contre dresse un classement des critres et montre que : - les investisseurs en capital-risque cherchent principalement savoir si le crateur d'entreprise et son quipe disposent des qualits de leadership et des comptences en management requises pour mener bien le projet. Ce raisonnement est logique, ces qualits conditionnent le reste du projet ; - les projections financires ont un certain poids, mais sont moins importantes que les considrations relatives l'quipe dirigeante et au potentiel du march ; encore une fois, c'est logique, les projections financires sont seulement effectives quand le projet est devenu ralit, et pas au stade des prvisions ; - la nature et le niveau de concurrence sur le march sont moins importants que la capacit apparente de l'quipe

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7 - Financement de l'innovation : les solutions informelles

ace au dficit d'aides publiques, les capitaux de proximit et les investisseurs informels constituent des alternatives de financement originales. Qu'est-ce que l'innovation ? Un processus qui consiste concevoir et valoriser commercialement de nouveaux produits, procds ou services. Les ingnieurs et les scientifiques en sont les acteurs majeurs, mais le dveloppement des services favorise l'mergence de profils trs varis. Si le terrain de prdilection pour valoriser l'innovation est l'entreprise, on assiste une forte pousse des PME, et tout particulirement des nouvelles entreprises, les start-up. Leur dveloppement est donc devenu un enjeu majeur. Il ne va pourtant pas de soi, surtout lorsque se pose la question du financement des phases situes en amont du processus.

fonds propres de l'entreprise. Ce constat, peu encourageant au premier stade d'une innovation, incite ncessairement l'entrepreneur renforcer son haut de bilan. Autant tre prvenu : cette qute du Graal financier est loin d'tre vidente. Au-del du discours, les acteurs privs du capital-investissement refusent gnralement d'intervenir avant que les dbouchs industriels et commerciaux de l'innovation ne soient assurs. Il existe bien quelques rares fonds spcialiss capital d'amorage et FCPI -, mais le montant annuel cumul de leur contribution relve du symbolique : 171 prises de participation en phase d'amorage et de cration pour l'anne 1996, pour un montant total de 629 millions de francs (source : Association franaise des investisseurs en capitalrisque, Afic). N'est-il pas symptomatique d'avoir choisi de traduire venture capital par capital-risque ? Les alas perus, qu'ils soient d'ordre technologique, commercial, concurrentiel ou humain, clipsent trs souvent les perspectives de gains. Le systme de sanction des responsables de fonds d'investissement est l'avenant : le choix de ne pas investir est toujours justifi. Faut-il chercher un particularisme la franaise, qui expliquerait pourquoi mme les fonds dits risque sont surtout affects des investissements tardifs permettant de voler au secours de la victoire ? Il est vrai que notre secteur bancaire est historiquement plus prteur qu'investisseur, contrairement aux pays anglo-saxons o les deux mtiers se sont dvelopps en parallle. La taille rduite des fonds d'investissement est galement une contrainte : la France manque d'oprateurs majeurs, de type fonds de pension anglo-saxons, capables de compenser les risques inhrents au capital d'amorage en diversifiant leurs participations. Mais ces arguments sont de plus en plus discutables : le march du capitalinvestissement est dsormais mondial.

nanmoins d'autres solutions augmenter ses fonds propres.

pour

Capitaux de proximit - familles et amis et investisseurs informels, les fameux business angels , reprsentent autant d'alternatives des processus institutionnels aussi lourds qu'alatoires. Rappelons qu'aux Etats-Unis les investisseurs informels financent vingt fois plus de nouvelles entreprises que les investisseurs institutionnels. Encore faut-il que l'entrepreneur accepte de diluer sa participation au capital, et donc de partager le pouvoir. Or il est parfois difficile d'admettre qu'il est ncessaire de rduire son pourcentage pour en augmenter la valeur. La perspective d'une dilution, pourtant invitable en cas de succs, suscite encore des rticences irrationnelles. L'tat d'esprit des entrepreneurs a cependant considrablement volu ces dernires annes. Beaucoup assument dsormais leur dcalage l'gard du march classique en se crant un environnement conomique plus adapt leur spcificit. Ainsi, l'image d'Epinal de l'ingnieur dmissionnant pour crer son entreprise et se consacrer au plus vite son projet est en voie de disparition. Puisque le capital d'amorage est, dans le meilleur des cas, insuffisant, la tendance est de comprimer cette phase et, idalement, de la supprimer pour se prsenter devant les investisseurs au moment o un semblant de march commence exister. Concrtement, l'innovateur est devenu moins press d'enfiler sa tenue d'entrepreneur : la dcision de constituer sa socit et, a fortiori, d'y travailler plein temps est diffre au maximum, ce qui se traduit par une vogue du travail en temps masqu. En fait, il n'est pas rare que la perruque constitue la premire ressource de l'entrepreneur dans les phases amont de son projet. Son salaire s'en trouve momentanment prserv et il peut se constituer un bas de laine pour les dbuts de son entreprise, tout en utilisant l'infrastructure de son futur exemployeur : informatique, documentation... Autre tendance marquante : le poids relatif du volet financier est en baisse. Face la rticence des bailleurs de fonds institutionnels et la complexit de leurs mcanismes de dcision, la rponse la

L'Etat incontournable
Lorsque l'entreprise est virtuelle, le produit l'tat d'bauche et le march prciser, peut-on trouver des financiers ? La rponse est affirmative, mais, ce stade, celui du capital d'amorage - ou seed financing -, il est possible de faire rapidement le tour du march franais : l'Etat est le principal, sinon l'unique, pourvoyeur de fonds. Les processus d'innovation sont clairement marqus par la prminence des nombreuses subventions, avances remboursables et avantages fiscaux octroys par les organismes publics et parapublics. Il importe toutefois de faire un sort au mythe d'un Etat franais plus gnreux que ses homologues nolibraux : sur ce plan, le porteur d'un projet innovant est aussi bien loti outreAtlantique. En France, la thse du cannibalisme de l'Etat sur l'innovation doit donc tre carte : c'est au contraire son dsengagement graduel qui met en relief les carences de ce secteur. Certaines aides publiques peuvent tre trs substantielles, mais les plus accessibles sont aussi les plus modestes. Pass un certain montant, elles requirent des efforts, des dlais et surtout une richesse pralable qui les mettent souvent hors de porte. Le grand paradoxe des aides publiques l'innovation est que leur importance dpend gnralement du montant des

La survie : agilit et fragilit

La rgle du jeu institutionnel est peu favorable aux innovateurs. Il existe

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plus extrme consiste s'en dtourner compltement. A force de s'entendre rpter par les banquiers que le dbouch commercial garantit mieux la survie du projet que son financement, la recherche de partenaires industriels et commerciaux prts s'engager trs tt est devenue une priorit. Mais beaucoup d'innovations ne se prtent pas ce type de prfinancement, ni mme des prestations accessoires caractre alimentaire. Faute de trouver leur place dans le march traditionnel , certains projets ne peuvent arriver maturation que dans une logique d'conomie non montaire. C'est pourquoi on assiste actuellement l'mergence d'un paradigme prsentant toutes les caractristiques d'un secteur informel : le dveloppement du troc l'intrieur de rseaux.

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Amenes s'toffer par le haut et donc rechercher des comptences leves, elles ne peuvent offrir des salaires comptitifs. Mais leur flexibilit autorise un usage gnreux des stock-options l o les grandes entreprises sont ncessairement parcimonieuses. Cette pratique, quasi systmatique dans le secteur informatique marqu par le modle de la Silicon Valley, s'tend dsormais tous les domaines d'activit. La crise de l'emploi amplifie le phnomne, mais il faut souligner l'adaptation des entrepreneurs, curieusement moins proccups par la question de leur dilution lorsqu'elle est pose sous la forme de stock-options. Sur le terrain de la lgitimit, le travail est dcidment indtrnable. Ces signes expriment la vitalit et l'originalit du monde des innovateurs, mais certainement pas son autarcie. Il serait illusoire de croire que les logiques informelles sont susceptibles, mme terme, de pallier les insuffisances des solutions institutionnelles. Face la multiplication des projets innovants, le soutien des acteurs institutionnels - l'Etat et le secteur bancaire - apparat plus ncessaire que jamais. Lequel des deux est actuellement le plus mme de faire preuve de l'adaptabilit ncessaire ? Sans doute le premier, qui dispose d'ores et dj d'un dispositif consquent : Agence nationale de valorisation de la recherche (Anvar), Banque des PME (BDPME), Centres rgionaux d'innovation et de transfert de technologie (CRITT), Directions rgionales de l'industrie, de la recherche et de l'environnement (Drire), ministre de la Recherche, etc. Les PME reprsentent 91 % des emplois du secteur priv et crent 90 % de la richesse nationale. Il n'est donc pas difficile de trouver, derrire le soutien l'innovation, une mission de service public. La fiscalisation croissante des changes non montaires et la dfiscalisation annonce des prises de participation des business angels montrent, si besoin tait, que l'Etat ne perd pas le fil des mutations en cours. Il lui reste dmontrer que sa comprhension des logiques de l'innovation peut se manifester sous d'autres formes. Lectures : Rapport 1996 sur l'activit du capitalinvestissement en France, Afic, 1997. La Construction sociale de la confiance, P. Bernoux et J.-M. Servet, Association d'conomie financire/Montchrestien, 1997. Enqute sur les PME franaises, CEPME et B. Duchnaut, Ed. Maxima, 1995. Le Systme financier franais face l'investissement innovation, R. Chabbal, La Documentation Franaise, 1995. L'Entrepreneuriat, P. A. Julien et M. Marchesnay, Ed. Economica, 1996. De l'ide au produit : guide de la valorisation industrielle de la recherche, P. Matre et J.-D. Miquel, Ed. Eyrolles, 1992. TIENNE KRIEGER est cofondateur du programme Challenge+ et directeur du dpartement entreprendre d'HEC Management. Ses recherches actuelles portent sur le rle de la confiance dans le financement des entreprises innovantes. KARIM MEDJADest professeur de droit au Groupe HEC. Il y co-anime le sminaire Challenge+, consacr la cration d'entreprises innovantes. Ses recherches actuelles portent sur l'innovation juridique et les rformes dans les pays en transition. Tous droits rservs - Les Echos 2001

Troc, un nouveau vecteur ?

Le dveloppement des rseaux a t facilit ces dernires annes par la multiplication de lieux de formation et d'changes ddis aux innovateurs. Dans ce type de cadre, nous avons pu mesurer l'volution des mentalits et des comportements des crateurs d'entreprises innovantes. La solitude n'est plus l'tat naturel de l'innovateur. Dans un univers o les nerfs sont mis rude preuve, cette mutation est essentielle. Mais son intrt majeur est conomique, l'appartenance une communaut d'intrts permet de limiter certaines dpenses (locaux, quipement...), de procder des changes de prestations et, plus gnralement, d'abaisser sensiblement les cots de transaction du march classique . Cette culture du troc permet galement aux entreprises innovantes de se positionner sur le march du recrutement.

8 - Travail et vie prive : un mariage explosif

es exigences de la vie prive et de la vie professionnelle sont fortes et leurs interfrences parfois stressantes. Ordre des priorits. Pour beaucoup, russir la fois sa vie professionnelle et sa vie prive implique, d'une part, une bonne situation et une volution de carrire favorable, d'autre

part, un mariage heureux et de bonnes relations avec ses enfants. Certains dfinissent diffremment la russite - en particulier dans la sphre prive. Aujourd'hui, des hommes et des femmes estiment que la russite ne passe pas ncessairement par le mariage ou les enfants. Mais ils sont minoritaires

parmi les personnes avec lesquelles je travaille, majoritairement des cadres suprieurs performants de multinationales. Pour ces derniers, la conception de la russite prive et professionnelle reste ancre dans le modle traditionnel. La seule volution perceptible touche

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l'activit professionnelle du couple : il y a quelques annes encore, le schma classique de la russite tait pour les cadres suprieurs d'avoir une famille traditionnelle, avec une femme au foyer. Aujourd'hui, le modle de la famille o le pre et la mre travaillent gagne lentement du terrain. Mais cette progression concerne principalement les femmes. De fait, si l'on coute attentivement les hommes qui se disent trs favorables ce modle, on s'aperoit qu'au fond, sans oser l'avouer, ils restent attachs la tradition et qu'ils seraient plus heureux avec une femme la maison. Est-il facile de tout avoir ? Certainement pas. C'est extrmement difficile, et mme de plus en plus. Il y a plusieurs raisons cela. * Les exigences de la vie professionnelle augmentent. Les organisations s'efforcent de faire plus avec moins. Les rductions de personnel, aux niveaux intermdiaires en particulier, sont massives. * Le stress de la vie professionnelle s'accrot. Les principales causes de stress ne sont pas uniquement les exigences de la vie professionnelle, mais aussi l'incertitude et l'inscurit. Dans le pass, d'excellentes performances garantissaient presque toujours la scurit de l'emploi. Aujourd'hui, l'externalisation et la mondialisation font peser des menaces sur tous, y compris les plus performants. Ce stress est encore aggrav par le manque de transparence qui caractrise frquemment, au niveau des directions gnrales, les dcisions stratgiques lies la gestion du personnel. Lorsque les gens subissent un stress lev dans leur vie professionnelle, il leur est trs difficile d'tre disponibles et attentifs leur vie prive. * Les relations entre les sexes changent. Nous vivons dans un monde o les hommes et les femmes manifestent beaucoup plus d'exigence dans leurs relations et s'efforcent d'en redfinir la nature. Qu'est-ce qu'une bonne relation ? Le modle de nos parents est prim. Nous devons rinventer le sens de la relation entre un homme et une femme dans les annes 90, et ces exprimentations risques sont souvent gnratrices de tensions. * Notre conception des relations avec les enfants est plus ambitieuse. La dfinition du rle de la mre a peu volu. En

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revanche, celle du bon pre de famille a considrablement chang. * Les hommes comme les femmes voudraient tout avoir. Bien souvent aujourd'hui, les femmes ne sont plus disposes tout sacrifier pour leur famille. Aprs s'tre essayes quelque temps au rle de superwoman, beaucoup d'entre elles sont arrives la conclusion que la tche tait impossible : aujourd'hui, elles renoncent vouloir concilier tous les aspects de leur vie. Certaines choisissent de ne pas se marier. D'autres dcident de ne pas avoir d'enfants, ou d'en avoir moins, et nombre d'entre elles retardent le moment de fonder un foyer. Les tudes montrent que, mme dans les familles o les deux conjoints travaillent, les femmes continuent d'assumer de 70 80 % des tches relevant de la vie prive. Mme les femmes trs libres continuent de se sentir plus responsables que les hommes de la qualit de la vie prive, et plus particulirement du bientre des enfants. Lorsque je demande des cadres suprieurs comment devrait s'effectuer le partage des tches lies l'ducation des enfants de moins de cinq ans, la rpartition idale se situe gnralement autour de 70 % pour la mre et 30 % pour le pre. Et souvent les femmes partagent ce point de vue. Lorsque je leur demande quelle part effective chacun des parents prend ces tches dans la ralit, la rponse est de 20 % en moyenne pour les hommes. Le problme, si difficile soit-il, n'est pas insoluble. Il importe avant tout de mettre les choses en perspective et d'viter les ides reues. Commenons par faire un sort quelques clichs trs rpandus. - Tout vient du manque de temps. Faux. D'aprs mes recherches, les cadres suprieurs consacrent seulement 50 % de leur temps veill leur travail. Et c'est vrai mme lorsqu'ils font des heures supplmentaires. Par exemple : - une semaine = 168 heures ; - dure hebdomadaire sommeil = 49 heures ; moyenne de

- heures de travail durant le week-end = 4 heures ; - total des heures de travail = 59 heures ; - 59/119 = environ 50 %. Quand ils se livrent ce calcul, les intresss sont souvent abasourdis par les rsultats : ils ont du mal croire ces chiffres, pourtant prcis. Ajoutons que la part du temps veill consacr au travail diminuerait sensiblement si on incluait les vacances. - C'est la faute de mon patron. C'est peuttre vrai dans certains cas, mais l'argument sert souvent d'excuse. Nombreux sont les cadres qui l'invoquent sans jamais avoir discut avec leur patron des moyens de prserver leur vie prive. Les femmes s'en sortent mieux que les hommes. Mais elles aussi ont parfois des difficults ngocier ces aspects de leur vie et vitent donc de le faire.

Quelques conseils
Arrter d'accuser les autres. Arrter d'accuser l'organisation, le patron, les subordonns incomptents, les clients exigeants. Rflchir ce que l'on pourrait soi-mme faire pour amliorer la situation sans demander d'autorisation quiconque. Apprendre mieux grer son temps. Apprendre dfinir des priorits. Apprendre dlguer. Apprendre annuler des activits ou runions inutiles. Pour beaucoup d'hommes, et certaines femmes, s'occuper de sa vie prive relve du devoir plutt que du plaisir. Je devrais assister la runion de parents d'lves , ou Je dois aller chercher les enfants l'cole , ou encore Je dois les emmener chez le mdecin . Certes, il y a de nombreuses obligations assumer. Il est possible d'en dlguer une partie : crche, baby-sitters, cole, centre de vacances. Mais beaucoup d'autres doivent rester du ressort des parents. Nous sommes parfois tents de dlguer les tches les plus ingrates ou les plus difficiles. Mais ce serait une grave erreur. S'occuper d'un enfant malade, par exemple, peut tre une preuve difficile, mais aussi l'occasion de mesurer l'amour que l'on porte son enfant. D'apprendre aussi peut-tre tre un meilleur poux.

- temps d'veil total = 119 heures ; - temps de transport quotidien = 1 heure ; - temps pass au travail chaque jour = 10 heures x 5 = 55 heures ;

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Je travaille avec des gens de tous ges. Et, lorsque nous abordons cette question, les plus gs sont aussi ceux qui ont le plus de regrets. Parce qu'ils ne peuvent pas revenir en arrire. Tenir un bb dans ses bras est un moment privilgi qui ne dure que quelques annes... Je demande souvent aux cadres de classer par ordre de priorit trois aspects de leur vie : les enfants, le couple et euxmmes. Et la plupart rpondent prcisment dans cet ordre, alors que la squence correcte est exactement inverse : soi-mme, le couple, les enfants. Certaines femmes sont troubles et dranges par cette ide. Pourtant, cet ordre est logique et vident. Comment tablir des relations harmonieuses avec autrui si l'on n'a pas d'abord une relation satisfaisante avec soi-mme ? Le meilleur moyen de bien s'occuper de ses enfants, c'est d'abord de prendre soin de son couple. Si vous dtruisez votre couple, vous allez blesser vos enfants. Le foyer pour un enfant n'est pas sa maison, mais la scurit que lui procure le fait d'avoir des parents qui s'aiment. Etablir des priorits ne signifie pas qu'une chose est plus importante ou a plus de valeur qu'une autre : toutes peuvent tre d'gale importance. Cela veut dire comprendre comment s'articule chacun des aspects de notre vie par rapport aux autres. La qualit de la vie prive, et plus particulirement familiale, ne pourra s'amliorer que lorsque les hommes et

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les femmes se sentiront galement responsables et lorsqu'ils manifesteront un mme intrt pour leur vie prive. Aujourd'hui, une femme souffre davantage qu'un homme, plac dans les mmes conditions, d'tre oblige de dposer son enfant la crche. Les femmes voudraient actuellement avoir une vie professionnelle plus accomplie, sans sacrifier pour autant la qualit de leur vie personnelle. La premire vague du fminisme s'est battue au nom de la libration de la femme : il s'agissait alors de s'affranchir des fonctions et des responsabilits que les femmes assumaient traditionnellement, sous le poids, pensaient-elles, de leur ducation. La seconde vague du fminisme est prte assumer l'existence de pulsions fminines profondment enracines, comme l'ducation des enfants, les valoriser et les intgrer dans un idal de fminit plus riche. Malheureusement, les hommes n'ont pas encore accompli leur rvolution. Trs rares sont ceux qui souhaitent tre librs de leur rle traditionnel. Ce sont les fministes qui ont suggr aux hommes qu'ils devaient tre dchargs de leur fonction traditionnelle de soutien de famille et unique source de scurit conomique. Rares sont les hommes qui revendiquent auprs des femmes le droit de nourrir un bb ou de se lever au milieu de la nuit pour s'occuper d'un enfant malade. Mais actuellement, en partie sous la pression de leurs pouses, les hommes commencent dcouvrir la valeur de cette autre dimension de leur vie et proposer pour la premire fois une dfinition nouvelle, beaucoup plus riche, du rle de pre. L'expression politique de la famille est aujourd'hui largement utilise par les gouvernements et les entreprises. Plus une socit est volue, plus les outils qu'elle propose pour aider les gens assumer la fois leur travail et leur famille sont varis. Mais les lois et les politiques sont souvent en avance sur les usages. Lorsqu'une socit, par exemple, adopte en faveur de la famille des mesures accessibles aux hommes comme aux femmes, ce sont surtout les femmes qui y ont recours. Aux Pays-Bas, par exemple, en 1994, 36,4 % des salaris occupaient un emploi temps partiel. Mais 65 % des femmes avaient choisi cette option, contre peine 16 % des hommes. Il y a de nombreuses raisons cela, notamment les carts de salaires entre les deux sexes. Et le fait que les femmes soient prtes sacrifier leur russite professionnelle pour veiller au bien-tre de leur famille y est certainement pour beaucoup. FERNANDO BARTOLOM est professeur de management l'Instituto de Empresa de Madrid et professeur visitant de comportement organisationnel l'Insead. Il s'intresse notamment au comportement individuel et aux relations interpersonnelles. Tous droits rservs - Les Echos 2001

9 - Les investisseurs providentiels en France

es premiers pas d'une nouvelle entreprises sont dlicats : sa crdibilit se construit un rythme beaucoup plus lent que ses besoins financiers. Lorsque les apports financiers initiaux de l'entrepreneur et de ses proches s'puisent rapidement, l'entreprise nouvelle apparat encore comme un partenaire risques aux yeux de la plupart des banques et des professionnels du capital-investissement. Ce foss fiduciaire peut tre combl grce l'intervention d'investisseurs privs que les Anglo-Saxons appellent business angels - littralement anges des affaires -, que nous pouvons traduire par investisseurs providentiels .

Les investisseurs providentiels misent une fraction de leur patrimoine personnel sur de nouvelles entreprises ou des affaires plus anciennes. Souvent, ils s'investissent galement dans le dveloppement de la jeune entreprise, apportant l'entrepreneur leur expertise et leur rseau relationnel. Peu d'tudes existent actuellement en France sur l'investisseur providentiel, qui reste encore une notion floue. En tablant sur une proportion similaire celle observe aux Etats-Unis, il y aurait 60.000 investisseurs providentiels dans l'Hexagone. Avec un investissement moyen de 100.000 francs par personne, 6 milliards de francs sont potentiellement

disponibles pour financer les nouvelles entreprises. Une certitude : cette population connat en France une forte croissance du fait de l'arrive des pargnants traditionnels, que les avantages fiscaux lis ce type d'investissement et la faiblesse des taux d'intrt loignent peu peu des sentiers battus. Il n'existe pas encore de magazine qui lui soit ddi, mais certains mdias ont dsormais des rubriques spcialises prsentant des projets en qute de financement ou des portraits d'investisseurs providentiels. La tendance est clairement la professionnalisation de ce march. Aprs le nouveau march, l'Easdaq ou la

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BDPME, les investisseurs providentiels s'organisent leur tour : Association Lonardo, Club Challenge +, Club Business Angels, Club Love Money... Cette institutionnalisation est-elle ncessairement bnfique ? Le risque est que, en devenant plus matures, ces investisseurs se tournent progressivement vers des entreprises

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leur image. Le problme du financement initial des nouvelles entreprises se trouverait alors nouveau pos. TIENNE KRIEGER est cofondateur du programme Challenge+ et directeur du dpartement entreprendre d'HEC Management. Ses recherches actuelles portent sur le rle de la confiance dans le financement des entreprises innovantes.

KARIM MEDJADest professeur de droit au Groupe HEC. Il y co-anime le sminaire Challenge+, consacr la cration d'entreprises innovantes. Ses recherches actuelles portent sur l'innovation juridique et les rformes dans les pays en transition. Tous droits rservs - Les Echos 2001

10 - Un march sur mesure

CAS D'COLE Cette tude de cas est extraite d'une version intgrale * rdige par Sandra Vandermerwe et Sue Birley, de l'Imperial College Management School. Il tait une fois Greta Abrahamson, Chris Levin et Archie Legatt, trois chefs d'entreprise bass en Afrique du Sud. Greta et Chris taient de grands couturiers concurrents, travaillant tous deux pour une clientle de femmes aises et mondaines. Archie tait propritaire et directeur de la plus grande cole de mode du pays, qui fournissait en stylistes les plus prestigieuses maisons de couture du monde. En 1988, leur existence changea du tout au tout quand South African Airways demanda chacun d'entre eux de concevoir des uniformes assortis la toute nouvelle image de la compagnie arienne. Simple en apparence, cette proposition se rvlait beaucoup plus complexe dans la ralit. Les trois couturiers taient en effet appels habiller pilotes, htesses de l'air, techniciens et personnel au sol dans plusieurs pays du monde, soit au total 12.500 employs. Et ce n'tait pas tout. Dans un contexte politique changeant, on leur confia que le programme d'identit d'entreprise tait considr comme vital pour le pays. Les couturiers percevraient une rmunration minimale et pourraient voyager gratuitement dans le monde entier. Bref, on leur demandait de travailler pour le bien du pays . Comment refuser ? Corporate Clothing Consultants (CCC) tait n, qui les occupait alors temps partiel. A la fin de 1996, la socit employait plus de 100 personnes, comptait 52 fabricants sous-traitants et habillait un nombre considrable de grandes socits en Afrique du Sud, dont SA Telcom, Nedbank, Fedex et Boland Bank. Elle s'tait d'ailleurs dj ouverte l'international en remportant l'appel d'offres pour les uniformes de TNT, une grande messagerie internationale. Quels taient donc les secrets d'une telle russite ? Aucun d'entre nous ne pouvait se permettre de refuser cette proposition, et nous en tions conscients. Certes, la tche s'annonait dmesure, mais, si nous n'avions pas particip au projet, les consquences auraient t dramatiques. fonctionn. Les raisons de ce succs sont trs simples. Ces trois entrepreneurs taient sur la mme longueur d'onde du point de vue de la cration. Par exemple, l'occasion de l'appel d'offres pour SAA, ils avaient tous les trois conu des vtements d'un style et d'une qualit similaires. Par consquent, au respect profes- sionnel s'ajoutait un sentiment de confiance mutuelle. Tous taient perfectionnistes, soucieux du dtail et constamment en train d'innover, chaque nouvelle commande leur donnant l'occasion d'aiguiser et d'amliorer la qualit du service offert leur clientle. Aprs ces dbuts, le succs tait porte de main, et leur seule option tait la croissance. En fait, chacun crait des vtements pour les deux autres, et non pour SAA. Le service La majorit des concurrents de CCC offrait une gamme de pantalons et de blazers parmi lesquels le client oprait une slection, son logo tant appos ensuite par le fournisseur. La dmarche de CCC tait totalement diffrente. La maison crait une nouvelle collection, ainsi qu'une nouvelle toffe, pour chaque client. En 1996, ce concept avait volu de telle faon qu'il ne correspondait plus au simple service de cration demand par SAA, mais consistait aussi offrir une nouvelle cration au client et prendre en charge certains services tels qu'achat, fabrication, entreposage, livraison et assurance. Il apparaissait donc essentiel d'analyser prcisment le profil des utilisateurs et de leur livrer un produit valeur ajoute. Les gammes proposes laissaient un large choix de vtements, dont la ligne soulignait l'image de marque du client. Afin d'offrir un service individualis aux

Une chance en or
Comme tous les entrepreneurs prospres, les trois couturiers sautrent sur l'occasion. En outre, leur premier contrat leur permit d'en apprendre plus long sur le mtier, de mieux cerner les besoins des clients et de dpenser des trsors d'ingniosit pour attirer l'attention d'une nouvelle clientle. Leur but tait de projeter une image de qualit et de service, tout en crant des vtements permettant aux employs de se sentir bien dans leur peau. Ce n'tait pas une mince affaire. Quel casse-tte que de livrer des uniformes des destinataires tous de taille et de poids divers, avec des gots et des besoins diffrents selon le climat et le poste occup ! L'opration devait tre gre avec prcision. Les partenaires CCC tait le fruit d'une association improbable entre trois personnes dynamiques, cratives, heureuses en affaires, chacune avec un temprament diffrent, sa propre perception du secteur de la mode et sa propre manire de travailler. Et, pourtant, l'alliance a

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employs portant les uniformes, la socit avait mis disposition un numro tlphonique spcial et des consultants dont la tche tait de prodiguer au personnel des conseils d'utilisation et d'entretien. Grer la croissance Il est clair que le trio de couturiers avait une bonne perception du march et des besoins des clients, mais il en va de mme pour bon nombre de jeunes entrepreneurs. Cependant, tous ne sont pas en mesure de tenir leurs engagements, surtout un tel rythme. Quels enseignements peut-on tirer de ce cas ? Comme la plupart des quipes entrepreneuriales, ils ont mis au point une technique de prise de dcision qui ne rpond aucune rgle crite - except que le trio parle beaucoup. Les trois couturiers s'appuient sur leurs rseaux et sont constamment la recherche de nouveaux crneaux. Mais ils connaissent aussi leurs propres limites. Ils ne disposaient pas, par exemple, des connaissances techniques leur permettant de contrler les dtails des mouvements et des cots des stocks. Aussi ont-ils engag un professionnel. Nous avons commenc par comprendre ce que recherchaient les employs que

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nous habillions, pour traduire ces besoins tout en rpondant aux attentes de la direction. Ces entrepreneurs ne reculent devant rien pour rpondre aux moindres dsirs de leurs clients, mme si cela les conduit sortir de leur mtier traditionnel. Pour ce faire, ils entretiennent un dialogue permanent au niveau de la direction, mais, surtout, ils associent les employs toutes les tapes du processus. Aprs tout, ce sont eux qui porteront les uniformes. Les gens sont souvent intimids par le fait que nous soyons trois. Ils pensent que nous les jugeons sur leur apparence vestimentaire, mais nos diffrences ont tt fait de les amuser : ils se dtendent, apprennent nous connatre et dcouvrent trois personnes plutt sympathiques. Toute nouvelle entreprise repose sur les comptences, la passion et la crdibilit de ses fondateurs. Les salaris dtiennent rarement l'ensemble de ces qualits. Afin d'assurer la croissance de son entreprise, un dirigeant doit oprer un choix judicieux entre les tches qui peuvent tre dlgues et celles qu'il doit contrler personnellement. Greta, Chris et Archie ont construit la crdibilit de CCC sur leur rputation et leurs comptences de stylistes. Cette activit tait la seule qu'ils ne pouvaient pas dlguer, et ce choix s'est rvl gagnant. Les clients potentiels ont toujours t surpris - et ravis - de voir au moins l'un d'entre eux, et souvent les trois la fois, se dplacer pour prsenter leur projet aux employs. Leur socit a atteint sa taille critique grce au dveloppement matris d'un grand rseau de fournisseurs. Les trois entrepreneurs sont d'ailleurs trs attentifs leurs relations avec ces derniers : ils savent que CCC apparat comme un client attrayant puisque son activit n'est pas saisonnire comme celle des dtaillants, mais ils ne profitent pas de cette situation. Au contraire, ils tiennent compte des besoins en trsorerie de leurs fournisseurs et rglent toujours leurs factures temps. Enfin, et surtout, ils font un mtier qui les amuse.Et leur dfi ? C'est que cette situation perdure. Nous ne voulons pas d'une recette miracle. Nous savons qu'il faut laisser du temps au temps et s'investir. * Une version intgrale de ce document, en langue anglaise, est disponible auprs de l'European Case Clearing House. Tous droits rservs - Les Echos 2001