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Les Echos

2001

L' Art d' Entreprendre.


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1 - Franchir le mur, gravir l'chelle...

a croissance long terme place les entrepreneurs devant de nouvelles difficults. Il leur faut abattre un mur, nouer des liens, gravir une chelle et faire bonne rcolte... Parcours d'obstacles. L'entreprise qui grandit cre des emplois, conoit et diffuse des produits innovants qui satisfont les besoins d'un nombre croissant de clients et, ainsi, assure des dividendes aux actionnaires et cre de la valeur pour la socit (cahier 8 de L'Art d'Entreprendre, page IV). Mais la croissance s'accompagne souvent de nouvelles difficults pour les crateurs, qui ne sont pas toujours capables de les rsoudre. Cet article analyse la dynamique de la croissance, ses exigences, les dfis et les changements qu'elle suscite, et donne quelques conseils pour y faire face et tirer parti des opportunits gnres. Cette analyse s'articule en sept rubriques : le mur, le flux, la force, les liens, l'chelle, la ralit et la moisson. * Le mur, ou la dlgation L'entreprise en croissance gagne en taille et en complexit. Il faut recruter de nouveaux collaborateurs, dont les comptences conjugues dpassent de beaucoup celles de l'entrepreneur par leur tendue et leur diversit. Pour travailler efficacement, ces collaborateurs ont besoin d'information et d'espace intellectuel . Le dirigeant-fondateur doit renoncer un style de management trs personnel pour apprendre piloter une quipe de managers. Dlguer son autorit lui est particulirement pnible pour deux raisons. Tout d'abord, les entrepreneurs se sont toujours profondment impliqus dans la gestion de leur entreprise en priode difficile, et il leur est extrmement malais de rester en retrait lorsqu'ils voient un de leurs salaris faire fausse route et gaspiller les ressources de l'entreprise. Leur premier rflexe est d'intervenir pour rgler le problme immdiatement plutt que d'en dfrer au suprieur hirarchique direct du salari en cause. Ensuite, ils ont tendance penser que leurs managers ont tous la mme information, la mme motivation et le mme enthousiasme qu'eux-mmes. Ainsi, ils sont prts dlguer des responsabilits l'un de leurs directeurs sans mme avoir discut au pralable

des objectifs atteindre, des rsultats intermdiaires et du calendrier. Il s'agit plus en fait d'une abdication d'autorit que d'une dlgation. Le mur , qui symbolise les limites atteintes et la ncessit de dlguer, est universel. Le directeur d'un institut de dveloppement conomique cossais a not que, lorsque les entreprises amricaines atteignent 40 50 salaris, elles se heurtent un mur , la manire des coureurs de marathon. Elles doivent alors apprendre dlguer, ou alors elles devront se retirer de la course et voir leur croissance interrompue. Il ajoutait que ce phnomne s'observe galement en Ecosse, mais pour des entreprises de 25 salaris. D'aprs lui, cette diffrence s'explique par la taille plus rduite du march et par le fait que les socits cossaises doivent viser, plus tt que leurs homologues amricaines, les marchs l'exportation. La complexit de leurs activits s'en trouve accrue, et il leur faut donc apprendre dlguer plus tt. Voici les quatre rgles d'or d'une dlgation russie : dlguer les responsabilits ; dfinir ensemble des objectifs ; dlguer l'autorit ncessaire pour atteindre ces objectifs ; et recueillir et analyser l'information tout au long du droulement du projet. Il existe une cinquime rgle pour l'entreprise qui se nourrit d'innovation. Il s'agit tout d'abord de mesurer le chemin parcouru, et non les mthodes employes pour y arriver, puis d'valuer les progrs accomplis, moins par rapport ces objectifs que pour en tirer les leons en vue d'une ventuelle remise plat. Ces initiatives et d'autres (traites dans la suite de la srie) sont indispensables si on veut que l'entreprise continue d'innover sans dvelopper une bureaucratie qui ne manquerait pas d'touffer la flamme entrepreneuriale , l'origine mme de sa russite. * Le flux, ou la trsorerie Chacun sait que, pour dmarrer une entreprise, il faut des capitaux. Mais ce qu'on ne sait pas ncessairement, c'est que la croissance, elle aussi, exige des apports de fonds. L'article en deux parties sur les cash-flows, paru dans le cahier 8 pages VI et VII et dans le cahier 9 pages VI et VII, explique que des activits rentables gnrent une marge brute

d'autofinancement (MBA) qui peut tre utilise pour financer la croissance. Il montre galement qu'un rythme de croissance soutenu peut rendre insuffisante cette MBA et contraindre rechercher des capitaux supplmentaires. Il souligne enfin l'importance d'une bonne gestion des oprations et des actifs pour l'amlioration du cash-flow et du taux de croissance maximal par autofinancement (le Mifrog ou Maximum Internally Financiable Rate of Growth). Outre la croissance, la trsorerie de l'entreprise doit tre gre de manire stratgique. Entreprendre, c'est innover, et l'innovation s'accompagne ncessairement d'un lment d'incertitude. Un problme non rsolu, comme le problme A de la figure 1, peut en masquer d'autres plus graves encore. Aussi les dirigeants d'une entreprise appliquent-ils la stratgie des spcialistes du capital-risque et ne dbloquent-ils les fonds que progressivement pour mieux apprcier la situation avant d'engager la totalit des capitaux requis. Ils ralisent ainsi des investissements relativement modestes pour rassembler le plus d'informations possible sur un projet donn, ce qui leur permet de procder une nouvelle analyse de la situation. Ils peuvent alors dcider soit de ne pas donner suite au projet et donc d'arrter les frais , soit d'aller de l'avant et d'investir davantage pour obtenir des informations complmentaires sur le potentiel du projet. Cette dmarche s'apparente, pour l'affectation des capitaux, une stratgie d'acquisition d'options. Dans la mesure o les dlais et la concurrence s'y prtent, cette approche mesure d'une opportunit nouvelle permet de mnager des ressources limites. * La force, ou le leadership L'organisation de type entrepreneurial se dveloppe en jouant la carte de l'innovation, et l'entrepreneur en est le ressort. L'entreprise grandit, de nouveaux collaborateurs sont recruts, une structure hirarchique se met en place et les contacts personnels directs sont complts, voire remplacs, par une organisation plus formelle de la communication.

Sans une raffirmation permanente des objectifs de l'entreprise, des objectifs secondaires se dveloppent et les salaris commencent suivre des directions diffrentes. L'entrepreneur doit prendre conscience de la ncessit de communiquer avec l'ensemble des salaris et de les informer de sa stratgie, afin qu'ils puissent y adhrer et trouver une satisfaction personnelle dans la ralisation des objectifs assigns. Selon une tude rcente (1), les dirigeants des entreprises forte croissance situent l'laboration et la communication de la vision d'entreprise en troisime position dans le classement des comptences requises, aprs la gestion financire et la capacit motiver. Pour leurs homologues des entreprises faible croissance, cette comptence n'arrive qu'en septime position. * Les liens, ou le recours aux rseaux Les start-up et les entreprises en croissance connaissent la fois des problmes de sous-capitalisation et des difficults chroniques de trsorerie. Les entrepreneurs font alors appel des rseaux externes en fonction des besoins du moment, plutt que de se doter en interne de toutes les comptences ncessaires. Ces rseaux incluent la fois des consultants rmunrs tels que juristes, comptables, experts et autres, et des participants non rmunrs qui mettent en commun leurs informations sur des problmes techniques, les tendances du march, les fournisseurs, les clients et les rfrences de spcialistes. Les rseaux associent aussi parfois des concurrents : des entreprises rivales en termes de clientle, d'avances technologiques et de parts de march sont parfois amenes cooprer face un ennemi commun, par exemple un grand groupe ou un problme technique ou commercial touchant l'ensemble du secteur. Un bar de la Silicon Valley tait connu pour tre le coeur d'un rseau de ce type : des entrepreneurs confronts des problmes techniques venaient y chercher des solutions auprs de concurrents, tout en sachant que ces derniers les avaient parfois dj en leur possession depuis six mois. Les rseaux sont particulirement utiles pour trouver un mentor ou un conseiller, ou mme un comit consultatif. Les problmes que rencontrent les dirigeants d'une entreprise en croissance leur paraissent peut-tre nouveaux, ils n'ont

pourtant rien d'exceptionnel. Un mentor ou un conseiller qui est dj pass par l constitue un atout prcieux. Un conseiller - ou un comit de conseillers - peut attirer l'attention sur des problmes futurs ventuels et participer la recherche de solutions. Il peut aussi remplir une autre fonction : l'entrepreneur, qui se sent parfois bien seul dans l'exercice du pouvoir, peut trouver en lui quelqu'un qui se confier et avec qui avoir des changes fructueux. De surcrot, les ressources de ce type, comme tous les autres noeuds du rseau, sont accessibles moindre cot. * L'chelle des opportunits La croissance, pour une entreprise, c'est avant tout de savoir reconnatre une opportunit et de l'adapter au profil de ses activits pour pouvoir ensuite l'exploiter. Une organisation vritablement entrepreneuriale est sans cesse l'afft d'opportunits nouvelles, en particulier si celles-ci offrent un potentiel lgrement suprieur aux capacits actuelles de l'entreprise. Le vritable entrepreneur commence par identifier l'opportunit et, dans un deuxime temps, runit les ressources ncessaires pour l'exploiter. Cette situation est reprsente figure 2 par les zones claires et fonces des barres d'opportunit . Les ressources effectives de l'entreprise sont reprsentes par la barre claire A. L'entrepreneur dtecte une opportunit qui ncessite les ressources de la barre B, la section fonce reprsentant l'cart entre les ressources ncessaires et les ressources existantes. Si l'entreprise russit exploiter cette opportunit, elle disposera alors des comptences reprsentes par la zone claire de la barre C. Si elle identifie et saisit une opportunit de la taille de la barre C tout entire, elle va dvelopper des ressources supplmentaires et pourra nouveau se mettre en qute d'opportunits plus importantes, et ainsi de suite. Il est ncessaire que l'entreprise sache saisir et exploiter une occasion nouvelle pour ainsi s'lever dans l'chelle des opportunits. Une opportunit de la taille de la barre D restera toujours hors de porte d'une entreprise de type A, mais, parce qu'elle aura su saisir et exploiter des opportunits toujours plus grandes,

l'organisation pourra changer division , crotre et prosprer.

de

L'entrepreneur doit bien comprendre qu'une opportunit ne s'value pas en fonction de sa seule rentabilit financire, mais aussi par rapport aux progrs qu'elle permet l'entreprise de raliser en termes de ressources financires, de capacits, de crdibilit et de rputation. La question importante est : En quoi cette opportunit me permet-elle de progresser sur l'chelle ? * La ralit, ou l'impratif biologique Les entreprises peuvent durer plusieurs dcennies, mais pas leurs fondateurs. A mesure qu'ils vieillissent, leurs ambitions personnelles changent. A vingt-huit ans, ils sont prts tout miser sur une bonne opportunit parce qu'ils n'ont pas grandchose perdre, qu'ils ont tout le temps et l'nergie ncessaires pour se remettre flot. A soixante ans, en revanche, ils sont beaucoup moins enclins prendre de tels risques et revivre des semaines de 80 heures. Leurs objectifs voluent, ceux de leur entreprise aussi. Un changement de stratgie s'impose alors. C'est ce changement de stratgie qui rend notamment les successions familiales si difficiles. Les objectifs des successeurs sont frquemment fort diffrents de ceux de la gnration sortante. Il en rsulte des conflits, souvent insolubles. Lorsque la transition est russie, tout va bien. Mais elle doit tre soigneusement prpare. Si elle choue, c'est la porte ouverte un repreneur potentiel. * La ralit, ou l'impratif organisationnel La croissance de l'entreprise s'accompagne d'une volution de ses mthodes. Il faut en particulier transformer la dynamique d'laboration des stratgies pour donner corps la vision de l'entreprise et raliser ses objectifs. Au dmarrage, les objectifs sont clairs et simples. Dans l'ordre : survivre, raliser des profits et s'agrandir. La stratgie est initialement dfinie par le crateur et diffuse de manire informelle au sein de l'organisation. A mesure que l'entreprise crot en taille et en complexit, sa stratgie subit une volution analogue, et son laboration et son dveloppement doivent obir un processus plus formel. Ce processus de formulation et de reformulation fait intervenir d'autres membres de l'quipe

dirigeante qui disposent dsormais d'informations cruciales pour la stratgie de l'entreprise - que le fondateur ne possde pas toujours. La croissance s'accompagne d'une plus grande formalisation et d'une complexit accrue des processus, des structures et des contrles organisationnels, ce qui entrane l'apparition d'un personnel d'encadrement intermdiaire qui a pour fonction d'assurer la bonne marche de l'entreprise. Malheureusement, ces cadres ont trop souvent tendance inventer leurs propres rgles . Les pesanteurs bureaucratiques ne sont pas loin. La bureaucratie a t qualifie d' ennemi numro un de l'entrepreneuriat par l'ancien PDG d'un grand groupe amricain parmi les plus dynamiques. Seuls le leadership et la vigilance constante du crateur de l'entreprise peuvent insuffler la force ncessaire pour empcher la bureaucratie de s'installer. * La moisson, ou quitter l'entreprise La dernire tape pour le crateur est le moment o il dcide de partir ou de rduire son niveau d'activit. Les options qui s'offrent lui sont : la transmission familiale, la cession de son entreprise ou son introduction en Bourse. (Ces questions seront traites en dtail dans le cahier 10 de L'Art d'Entreprendre.)

La cession de l'entreprise peut prendre diffrentes formes. La plus courante consiste transmettre l'entreprise un ou plusieurs membres de la famille. La deuxime est le rachat de l'entreprise par ses propres salaris ou par une quipe extrieure, ou encore son absorption par une autre entreprise (voir cahier 11). Des milliers d'entreprises europennes, fondes aprs la Seconde Guerre mondiale, sont actuellement touches par l'un ou l'autre de ces phnomnes. Il existe une autre stratgie de moisson , trop souvent nglige. Elle consiste, pour son fondateur, ramener l'entreprise des proportions plus faciles grer et se recentrer sur les activits rentables. Elle permet de valoriser l'entreprise et de la rendre plus facile diriger. Elle laisse son fondateur le temps de se dcider soit la vendre au prix fort, soit la mettre en pilotage automatique et se retirer, partiellement ou totalement, en attendant une solution dfinitive. Cette stratgie est nettement prfrable celle qui consiste liquider l'entreprise en se dfaisant progressivement de tous ses actifs.

croissance. Un participant m'a ainsi dclar, l'issue du premier module d'un programme de neuf semaines organis par la Harvard Business School l'intention des prsidents-fondateurs d'entreprise : Neil, je ne reviendrai pas pour le deuxime module. Je trouve ce programme trs intressant et il m'a beaucoup appris, mais ici tout le monde n'a qu'un objectif en tte : la croissance. Moi, j'ai deux chalets, un Aspen, dans le Colorado, l'autre Snowbird, dans l'Utah, et j'adore le ski. Je n'ai pas envie de croissance pour mon entreprise. Nous connaissons tous l'exaltation de la croissance, mais nous en connaissons aussi les difficults et les contraintes. Qui pourrait lui reprocher de faire ce choix ? (1) Stages of Small Business Growth Revisited, Insights into Growth Path and Leadership/Management Skills in Low and High-Growth Companies, J. H. Eggers, K. T. Leahy et N. C. Churchill, Frontiers of Entrepreneurship Research, 1994, Babson College, Wellesley, Massachusetts. NEIL C. CHURCHILL est professeur mrite d'entrepreneurship l'Insead. Il a t professeur d'entrepreneurship et directeur du Center for Entrepreneurial Studies au Babson College, dans le Massachusetts.

Pour conclure...
Comme le note Sue Birley dans le cahier 8 page VII, tous les entrepreneurs n'ont pas ncessairement un objectif de

2 - Les secrets des entreprises en trs forte croissance

ne tude mene sur des entreprises de taille moyenne et trs forte croissance, ralise au Royaume-Uni, en Allemagne et aux EtatsUnis, analyse les clefs de leur russite. Les entreprises en super-croissance sont les hrones mconnues de l'activit conomique qui, dans leur course l'expansion, crent des richesses, des emplois et de nouveaux produits. Cet article rsume les conclusions d'une tude effectue sur une priode de quinze ans, entre 1979-1980 et 19941995, sur 200 entreprises de taille moyenne forte croissance. Quinze chercheurs du Royaume-Uni et deux chercheurs allemands ont interrog les directeurs gnraux des entreprises slectionnes et rdig une centaine d'tudes de cas.

Cette enqute a t ralise avec le soutien financier de Price Waterhouse et de l'Anglo-German Foundation. Les recherches allemandes ont t conduites par les professeurs Dietger Hahn et Ulrich Grb de l'Institut fr Unternehmensplanung, universit de Giesse. L'ouvrage qui en a rsult ( Supergrowth Companies : Entrepreneurs in Action , de John Harrison et Bernard Taylor, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1996) constitue la premire tude transversale ralise sur les entreprises britanniques de taille moyenne forte croissance. En 1980, nous avons retenu comme critre de taille moyenne un chiffre d'affaires compris entre 10 et 100 millions de livres. En 1990, nous avons relev la barre 20-200 millions de livres. Pour mriter le label forte croissance , les socits devaient justifier d'un taux de

croissance au moins gal 20 % sur une priode de cinq ans. Nous avons retenu des entreprises de profils trs diffrents, socits fermes ou socits anonymes par actions, cotes la Bourse de Londres ou sur un des minimarchs. Mais nous avons exclu deux secteurs d'activit - l'immobilier et les services financiers - dont les profits rsultent souvent davantage de transactions ponctuelles que d'activits au long cours. Nous avons galement exclu du champ de notre tude les entreprises en cours de redressement ou de consolidation et celles dont la croissance tait principalement lie des acquisitions. Notre chantillon initial comprenait 176 socits, dont la croissance s'tablissait en moyenne aux alentours de 40 % par an sur cinq ans : leur chiffre d'affaires tait pass de 10-100 millions de livres

50-500 millions et leurs profits de 1-10 millions de livres 5-50 millions.

Les leons exprience

de

leur

Pourquoi cette tude ?


Ces entreprises en super-croissance reprsentent le fer de lance de l'conomie britannique. Elles russissent parce qu'elles innovent : elles explorent de nouveaux domaines, ouvrent de nouveaux marchs, lancent de nouveaux types de services et de produits, adoptent de nouvelles formes d'organisation et des mthodes plus efficaces de fonctionnement. Elles crent des richesses et des emplois. Les 200 socits analyses ont probablement gnr en dix ans de 50.000 100.000 emplois et de 3 4 milliards de livres de capital. Leur poids dans l'conomie nationale et locale est sans commune mesure avec leur nombre. Alors mme que les grandes entreprises, les banques et le secteur public rduisent leurs activits et suppriment des postes par milliers, ces entreprises largissent leur rayon d'action et recrutent de nouveaux salaris. L'importance de ce type d'entreprise a t consacre aux Etats-Unis ds le dbut des annes 80 par la cration de l'American Business Conference (ABC), qui regroupe les dirigeants des entreprises de taille moyenne ayant affich une croissance annuelle d'au moins 15 % au cours des cinq annes prcdentes. La notion de taille moyenne est une notion relative qui varie selon la taille du march. Pour les Amricains, ce terme dsigne les entreprises dont le chiffre d'affaires se situe entre 25 millions et 1 milliard de dollars : elles sont environ 15.000 aux Etats-Unis et reprsentent moins de 1 % du total. Des chercheurs de McKinsey ont constat que, sur une priode de cinq ans, entre 1978 et 1983, ces entreprises avaient accru leurs effectifs de 10 % environ par an, alors que, dans le mme temps, les 500 socits du classement de Fortune avaient supprim 3 millions de postes. En Allemagne galement, des chercheurs ont mis en vidence l'importance des Mittelstande (voir pages X et XI). Ils ont constat que les entreprises les plus performantes taient celles qui avaient choisi d'viter la complexit, de rduire leurs gammes de produits et de concentrer leur effort sur des segments de clientle spcifiques et une poigne de fournisseurs privilgis.

Le principal intrt d'une tude consacre aux entreprises de taille moyenne forte croissance est qu'elles peuvent servir d'exemple d'autres entrepreneurs soucieux de dvelopper leur socit. Leon 1 : identifier un crneau que vous pouvez dfendre Les entreprises performantes tudies n'affrontent pas les marques tablies sur leurs marchs. Elles cherchent plutt inventer de nouveaux produits et services et ouvrir de nouveaux segments. Elles crent galement des barrires l'entre sous forme de brevets, de licences ou de contrats d'approvisionnement avec de gros clients. Alan J. Brazier, de Vax International, a invent Vax, un aspirateur capable non seulement d'aspirer la poussire, mais aussi de laver et de scher moquettes et parquets. Il a russi monter sa propre usine au bout de quelques annes et il a runi les fonds ncessaires pour lancer une campagne de publicit tlvise. En deux ans, de 1985 1987, il s'est impos comme le numro un de l'aspirateur, avec une part de march de 67 %. Et, quand Hoover a lanc un produit similaire, Brazier l'a tran devant les tribunaux pour atteinte la proprit industrielle et s'est vu attribuer des dommages et intrts substantiels. Leon 2 : choisir des domaines o priment la rapidit, la flexibilit et le service la clientle Dans notre tude, les dirigeants britanniques attribuaient leur russite principalement leur souplesse de raction et d'adaptation l'volution des besoins de la clientle . Invits comparer leurs performances celles de leurs concurrents, ils considraient que leur avantage concurrentiel tenait principalement au service la clientle et l' organisation du management . En matire d'organisation, ils se rfraient majoritairement un modle en toile , compos d'une quipe centrale restreinte et d'une constellation d'units stratgiques pouvant communiquer facilement et prendre des dcisions rapidement. Leon 3 : se diversifier dans des produits connexes et des marchs adjacents Une fois solidement implante sur une niche, une entreprise trs forte

croissance a pour priorit de se diversifier rapidement en investissant des crneaux connexes. Son objectif est d'viter de dpendre trop troitement d'un produit, d'un client ou de l'conomie d'une petite rgion. Peter J. Wood, un intrapreneur charg du dveloppement la Royal Bank of Scotland, a t le pionnier de la vente d'assurances automobiles par tlphone au Royaume-Uni. Sa socit, Direct Line Insurance, s'est rapidement impose comme le leader du march avec plus de 2 millions de polices vendues chaque anne. Ds 1994, elle dgageait un bnfice de 110 millions de livres sur un chiffre d'affaires brut de 685 millions. En dix ans, les effectifs sont passs de 30 3.000 salaris en 1994. Mais la concurrence n'allait pas rester sans ragir. Wood savait qu'elle s'attaquerait son mtier de base, et il a dcid de proposer sa clientle tout un ventail de services financiers en relation avec l'assurance-habitation, le crdit hypothcaire et la banque domicile. Pour reprendre l'expression prte lord Weinstock, une niche peut devenir un tombeau . Ds lors qu'il a impos un nouveau produit sur une niche, l'entrepreneur est en effet rapidement encercl par des concurrents qui proposent des produits similaires, un prix souvent infrieur. La seule solution est de continuer innover. Leon 4 : se dsengager d'un secteur d'activit avant la disparition des opportunits Les socits trs forte croissance trouvent un terreau favorable dans l'mergence ou le dveloppement de nouveaux secteurs d'activit. Durant la phase de gestation, elles russissent en introduisant de nouveaux produits et services, en dveloppant de nouveaux circuits de distribution, en adoptant avant tout le monde des mthodes de production novatrices ou en exprimentant des mthodes de gestion nouvelles. Pendant la phase de croissance, elles tendent leur rayon d'action gographique en dveloppant leurs activits l'chelle nationale puis internationale. Dans le mme temps, elles largissent leur gamme de produits et leur clientle. Ces deux premires phases peuvent prendre cinq dix ans. Pour l'entreprise de taille moyenne, cette priode est la plus exaltante et la plus rentable. Mais,

progressivement, le secteur atteint une certaine maturit, les innovations sont copies, des concurrents trangers puissants arrivent et, au Royaume-Uni et aux Etats-Unis, o il existe un march trs actif des acquisitions, ces entreprises sont rapidement rachetes, consolides et absorbes par de grands groupes. Lorsqu'un secteur d'activit commence se consolider, le dirigeant doit faire un choix : soit tre un acteur majeur - ce qui implique gnralement la perte de contrle de son entreprise -, soit vendre la socit pour ventuellement dmarrer une nouvelle affaire. Charles M. Fisher, PDG de Sharpe & Fisher, est l'exemple mme du dirigeant d'une entreprise familiale britannique qui a anticip la consolidation de son secteur d'activit et s'est retir juste temps. La socit, cre en 1912 et base Cheltenham, tait spcialise dans les fournitures pour le btiment, mais, depuis le dbut des annes 80, son activit phare tait la chane de magasins de bricolage Sandfords, qui reprsentait elle seule pratiquement la moiti des profits du groupe. Charles Fisher et son quipe de management ont rflchi aux perspectives d'avenir de Sandfords et estim que, du fait du caractre familial de l'entreprise, ils ne pourraient pas rivaliser avec les moyens financiers et la puissance de marketing de grands groupes nationaux tels que B&Q et Texas. Ils ont vendu Sandfords son plus haut, 40 millions de livres, la chane Texas. Ensuite, entre 1991 et 1995, la socit dirige par Charles Fisher a utilis le produit de cette cession pour dvelopper son activit originelle de fournitures pour le btiment. Le nombre de ses magasins est pass de 6 23 grce l'acquisition de socits prives, rachetes prix rduit du fait de la rcession. La chane de magasins est concentre sur une bande de territoire comprise entre le Sussex et le pays de Galles. En dpit de la crise enregistre par le secteur de la construction, ses profits ont plus que

doubl et les bnfices par action ont t multiplis par cinq.

La dimension internationale
La comparaison avec les entreprises en trs forte croissance des autres pays est trs instructive. La majorit des entreprises britanniques sont des socits anonymes par actions. Elles sont gres de manire professionnelle, leurs fondateurs tant pour la plupart des entrepreneurs professionnels forms l'cole de grandes socits comme Ford, IBM et ICI. Ils oprent principalement dans le secteur des services, ce qui rend parfois difficile leur croissance l'international. Lorsqu'ils se dveloppent l'tranger, ils prfrent acqurir une socit du mme crneau ou, comme Body Shop et Kwik Fit, vendre des franchises. La dure de vie de ces socits est gnralement limite, car elles sont rachetes par de grands groupes. Rares sont celles qui bnficient d'un appui financier des pouvoirs publics, mme si certaines ont eu recours des emprunts bancaires, souvent leurs frais. Elles s'appuient gnralement sagement sur leurs bnfices non distribus et leurs fonds propres. A quelques exceptions prs, elles n'attendent pas des universits un soutien technologique, et, d'aprs leur exprience, mis part certaines grandes chanes de distribution comme Marks & Spencer, les grands groupes britanniques n'ont pas encore assimil le concept japonais de partenariat client-fournisseur. Quant aux entreprises allemandes de taille moyenne, elles sont, pour la plupart, des entreprises familiales gres par des membres de la famille. Elles sont bien intgres dans le tissu local : elles sont finances par les banques rgionales et subventionnent des activits locales comme les quipes de football. Elles travaillent souvent en troite collaboration avec les universits et les instituts de recherche.

La plupart d'entre elles oprent dans l'industrie et ont tabli des relations long terme avec de gros clients tels Siemens Nixdorf, BMW et Daimler-Benz. Beaucoup ont une activit importante l'exportation et distribuent leurs produits dans le monde entier par l'intermdiaire d'agents. Enfin, les entreprises amricaines en super-croissance ont une taille trs suprieure celle de leurs homologues britanniques et restent indpendantes plus longtemps. Leurs moyens financiers sont aussi plus importants. Leur march national est plus vaste que l'Union europenne, et elles peuvent bnficier des ressources technologiques considrables des universits et du secteur de la dfense. Elles sont galement plus nombreuses, notamment parce que l'entrepreneuriat et la petite entreprise sont une formation trs recherche dans la plupart des coles de commerce amricaines. En tout tat de cause, dans tous ces pays, les entreprises de taille moyenne forte croissance sont un puissant moteur de l'innovation et de la croissance. Elles attirent les investissements, introduisent des technologies nouvelles, ouvrent de nouveaux marchs et crent des richesses et des emplois. Identifier, voire crer un nouveau crneau, rpondre de manire imaginative aux besoins de la clientle, investir rapidement des marchs annexes et innover en permanence, telles sont les clefs de leur russite. Texte adapt de Small Quoted Companies , The Director , avril 1996. Mis part certaines grandes chanes de distribution comme Marks & Spencer, les grands groupes britanniques n'ont pas encore assimil le concept japonais de partenariat client-fournisseur. (C) Pascal Sittler/RA BERNARD TAYLOR est professeur de politique d'entreprise au Henley Management College.

3 - Le leadership mondial de la savoyarde Baikowski


CAS D'COLE

aikowski, PME savoyarde filiale 66 % du groupe PSB Industries (cot au comptant de la Bourse de Paris) et 34 % du groupe RhnePoulenc, prsente le paradoxe d'tre une

vieille entreprise de quatre-vingt-douze ans avec les caractristiques d'une jeune forte croissance. Le mtier historique de Baikowski, la fabrication de pierres synthtiques (aujourd'hui abandonne),

l'a amen acqurir un savoir-faire trs pointu pour la production de poudre d'alumine ultrapure destine notamment la fabrication des cramiques utilises dans les ampoules d'clairage urbain.

Ce savoir-faire lui a permis de devenir rapidement le leader mondial dans cette spcialit (et d'exporter plus de 90 % de sa production). Cette petite entreprise (76 millions de francs de chiffre d'affaires en 1996), perdue dans les sapins quelques kilomtres du lac d'Annecy, est le fournisseur incontournable de grandes multinationales telles que Toshiba (Japon), General Electric (Etats-Unis) et Philips (Pays-Bas). Prsente en Europe et sur les deux grands marchs amricain et japonais, elle joue la carte de la proximit avec la prsence sur place d'ingnieurs de haut niveau, mme de dvelopper des produits sur mesure adapts aux besoins prcis de clients dont ils sont proches. Les raisons de la croissance : Les efforts entrepris en matire de R&D permettent Baikowski de pntrer de nouveaux marchs, tels que le polissage de disques durs et de semi-conducteurs. L'volution de ces produits requiert des besoins de polissage trs spcifiques (planit de l'ordre de l'angstrm), qui sont assurs par des formulations base d'alumine ultrapure, que Baikowski dveloppe actuellement. Sa prsence sur ces nouveaux marchs, conjugue avec le dveloppement des utilisations de la

poudre d'alumine dans le domaine de l'clairage, permet Baikowski d'envisager une croissance deux chiffres sur plusieurs annes. L'exercice 1997 pourrait s'achever sur une croissance de l'ordre de 30 %. Les raisons du beau parcours de cette petite quipe de 90 personnes ? * Une technologie prouve qui constitue une relle barrire l'entre ; cet atout ne se traduisant en parts de march que par un effort continuel d'adaptation aux besoins du client. * Une prsence mondiale ncessite par des donneurs d'ordre globaux. * Une certaine humilit qui amne Baikowski conclure des partenariats quand l'entreprise ne dispose pas seule de toutes les clefs indispensables la russite d'un projet. * Une quipe de management exprimente et ayant fait ses preuves sur les marchs internationaux. Le prsident de Baikowski, Claude Djololian, qui a rejoint l'entreprise en 1992 aprs vingt-cinq ans passs chez RhnePoulenc, a travers l'Atlantique prs de cent fois ! Autre exemple, les filiales de Baikowski aux Etats-Unis et au Japon sont menes par des dirigeants du cru.

* Une rigueur en matire de gestion, procdures de contrle et systmes d'information. * Un conseil d'administration qui joue son rle. Les administrateurs, tous dirigeants d'entreprise, reoivent avant chaque conseil un dossier dtaill, ce qui leur permet de le prparer. Ils challengent vritablement le prsident et son quipe. Par-dessus tout, Baikowski ose entreprendre, ose prendre des risques. En 1995, investissement de l'ordre de 20 millions de francs, pour prenniser la technologie tout en la rendant cologiquement irrprochable ; en 1996, ouverture d'un laboratoire Phoenix ; en 1997-1998, d'autres projets sont lancs. Et les actionnaires, ainsi que les banquiers, suivent avec enthousiasme ! Contrairement aux ides reues, l'exemple de Baikowski montre que l'accs aux moyens de financement (fonds propres, endettement) est plus ouvert que jamais pour les entrepreneurs qui ont de bons projets et savent les dfendre. Nicolas Sabran (associ Arthur Andersen)

4 - 150 ans de rebonds

a longvit est la premire des qualits de Thuasne. La socit fte en effet cette anne ses cent cinquante ans. Un sicle et demi d'histoire familiale d'une entreprise qui a survcu un incendie et deux guerres mondiales. La recette de cette tonnante rsistance : des rebonds raliss temps, rsume Elizabeth Ducottet, qui a repris le flambeau en 1991. La niche d'origine de Thuasne : la fabrication de textile lastique troit pour la lingerie. Mais, dans les annes 30, M. Thuasne sent le vent tourner. Le march de l'lastique s'effondrait, raconte Elizabeth Ducottet. Mon grand-pre a eu alors l'ide de dvelopper des bandes mdicales textiles et a travaill en troite collaboration avec des mdecins. L'ide relanait Thuasne qui, depuis la liquidation de la dernire parcelle de

mercerie en 1988, ne se consacre plus qu'aux produits finis mdicaux (ceintures de contention lombaire, genouillres, chevillres). Il est aujourd'hui leader dans ce domaine en France et en Allemagne, et troisime en Europe. Si les crises textiles n'ont pas pargn l'entreprise, ses dirigeants ont su, chaque fois, redmarrer de zro . Ils l'ont pousse vers le haut, progressivement. Aprs le mdical, Thuasne s'est attaqu aux articles pour les sportifs (protections et sousvtements techniques). Cette diversification a permis de faire l'apprentissage de nouveaux modes de distribution et d'une approche plus design du produit. A ct des pharmacies et des hpitaux, la socit a appris travailler avec d'autres types de dtaillants.

L'international a reprsent galement un tournant majeur pour la socit stphanoise avec le rachat, en 1991, d'une socit allemande ; puis l'ouverture de filiales en Belgique, en Italie, aux Pays-Bas et d'une antenne au Japon. L'entreprise, qui compte aujourd'hui 510 personnes et a enregistr un chiffre d'affaires de 350 millions de francs en 1996, vient de dcrocher deux accords de distribution croise aux Etats-Unis avec la socit Graham Field, premier fabricant mondial de matriel de soin domicile. Son PDG demeure l'afft des opportunits, l'histoire de Thuasne lui ayant enseign que le savoir n'est jamais dfinitif. Cette philosophie permet l'entreprise de se re-fonder priodiquement et collectivement, pour esprer durer...

5 - S'ouvrir les portes de l'autofinancement

e taux maximal de croissance par autofinancement permet d'valuer les performances et les besoins prvisionnels de trsorerie. La premire partie de cet article, parue dans le cahier 8 de L'Art d'Entreprendre, traitait des entres et des sorties de trsorerie dans un cycle d'exploitation. Mais, si le taux de croissance est important dans un cycle d'exploitation, la plupart des managers rflchissent en termes de croissance annuelle. Pour annualiser le taux maximal de croissance par autofinancement (Mifrog ou Maximum Internally Financiable Rate of Growth) pour diffrents produits ou marchs, ou le comparer avec ceux de diffrentes socits, il est ncessaire de le faire sur une mme priode. Il est vident que, si notre entreprise fictive, M&C, enregistre une croissance de 7,47 % en 170 jours, elle aura une croissance suprieure sur 365 jours. Il suffit de multiplier le taux maximal de croissance par autofinancement correspondant un cycle unique par une anne divise par 170 jours. Le taux maximal de croissance par autofinancement annuel est donc de 16,04 %. En consquence, si M&C enregistre une croissance infrieure 16,04 %, l'entreprise va gnrer, par ses ventes, une trsorerie plus importante que ne le requiert sa croissance. En revanche, si la croissance de M&C;est suprieure son taux maximal de croissance par autofinancement, elle devra trouver des capitaux externes pour la financer. Le taux maximal de croissance par autofinancement constitue donc un outil de prvision des besoins en trsorerie. Matriser les flux de trsorerie L'exemple de M&C;nous montre que les facteurs qui dterminent le taux maximal de croissance par autofinancement sont : premirement, la trsorerie ncessaire pour produire une unit de vente ; deuximement, la dure de chacun des cash-flows ; troisimement, la trsorerie gnre par l'unit de vente rsultante. Si la gestion peut rduire le montant de la trsorerie ncessaire, rduire la dure des dcaissements ou augmenter les liquidits gnres par une unit de ventes, le taux maximal de croissance par autofinancement s'accrot. Ce rsultat est

illustr figure 1, avec en parallle la situation initiale, c'est--dire un taux maximal de croissance par autofinancement annualis de 16,04 %. Levier 1 : ncessaires rduire les liquidits

Supposons que la direction de l'entreprise puisse rduire le cot des marchandises vendues de 1 % et les cots d'exploitation de 0,5 %, comme indiqu la figure 1. La trsorerie requise pour financer une vente diminue de 0,669 0,658 franc, soit un gain de 0,011 franc par cycle d'exploitation. Si la trsorerie gnre par la vente tait reste inchange (0,05 franc) du fait d'une diminution quivalente du prix, les anciennes ventes ncessaires pour produire une nouvelle vente auraient t gales 13,16 francs, le taux maximal de croissance par autofinancement par cycle d'exploitation serait pass 7,6 %, et 16,32 % en annuel. Augmentation peu significative. Heureusement pour la socit, cela ne s'est pas produit : elle n'a pas modifi ses prix et sa trsorerie a augment, 0,065 franc par franc de ventes. Levier 2 : augmenter le niveau des liquidits gnres Si les ventes produisent 0,065 franc de liquidits par franc, la socit a seulement besoin de 10,129 francs de ventes anciennes pour gnrer 1 franc de ventes nouvelles (figure 1). Le taux maximal de croissance par autofinancement par cycle d'exploitation s'lve alors 9,87 %, et par anne 21,2 %. Alors que l'augmentation 0,015 franc des liquidits gnres quivaut 30 %, les liquidits ncessaires sont de 0,011 franc seulement, soit 1,64 %. Notons l'effet de la marge bnficiaire. Cela explique pourquoi les socits de logiciels, une fois leur produit mis au point, peuvent crotre si rapidement. Elles facturent de 150 francs 300 francs un produit dont le cot de vente est infrieur 20 francs. Si la socit relevait simplement ses prix de 0,015 franc sans toucher aux besoins de trsorerie, elle aurait une croissance autofinance par cycle d'exploitation de 9,72 % et de 20,86 % par an, c'est--dire un rsultat pratiquement identique. Levier 3 : rduire le cycle des cash-flows Le troisime levier est illustr par les deux dernires colonnes de la figure 1. Il est appliqu la fois au scnario initial et au scnario amlior. On rduit de 4 jours (5

%) la dure de dtention des stocks et de 6 jours (6,67 %) le dlai moyen de rglement des comptes clients. Il en rsulte un cycle d'exploitation de 160 jours au lieu de 170, qui se traduit par une augmentation des taux maximaux de croissance par autofinancement par cycle d'exploitation et par an de 7,55 % et de 17,22 % respectivement dans le cas du scnario initial, et de 9,97 % et de 22,75 % dans le cas du scnario amlior. Rien n'interdit en effet aux dirigeants d'actionner simultanment les trois leviers. Cela reprsente un relvement de plus de 40 % du taux de croissance de la socit sans apport de capitaux externes. Nous avons jusqu'ici considr un cas de figure simplifi, dans lequel le cycle d'exploitation englobe tous les flux de trsorerie ncessaires pour financer 1 franc de ventes. Mais la plupart des entreprises doivent priodiquement augmenter leurs capacits physiques de production, investir dans la R&D, ou ragir face la concurrence par exemple en toffant leurs programmes de marketing sur de multiples priodes. La trsorerie ncessaire pour financer ce type d'investissement, que ce soit dans le domaine des installations et des quipements, de la R&D;ou dans tout autre domaine, doit tre planifie.

Cash-flows multipriodes
Les cash-flows multipriodes impliquent deux changements. Le premier concerne les liquidits gnres par une vente. Le second porte sur l'affectation des liquidits requises pour acheter des biens d'quipement, pour financer des programmes marketing ou pour soutenir la R&D sur les cycles d'exploitation qui bnficient de ces investissements. Supposons que la socit M&C se transforme en entreprise industrielle en ajoutant des machines et des quipements pour une valeur de 60.000 francs par 100.000 francs de ventes, et en dcomposant les cots de vente en cots de matires et cots de maind'oeuvre (voir figure 2). Si la dure de vie de ces quipements est de dix ans, leur cot d'acquisition doit tre inclus dans le calcul des besoins de trsorerie. Il s'agit de 0,06 franc par an, ou 0,0279 franc par cycle d'exploitation de 170 jours. Si l'on ajoute ce chiffre la trsorerie utilise par les charges d'exploitation, on parvient un total de 0,6853 franc, qui doit tre

gnr par les ventes d'un cycle d'exploitation, et un taux maximal de croissance par autofinancement de 7,3 %, et de 15,67 % annualis. Calculs et avertissements * La formule. Le calcul du Mifrog peut tre exprim par la formule ci-aprs : * Les lments de trsorerie et leur dure. La dure du cycle d'exploitation est celle de l'lment de trsorerie le plus long pour produire une unit de ventes. Dans les exemples ci-dessus, nous n'avons pris en compte que deux flux dans le cycle d'exploitation : le cot des biens vendus et les charges d'exploitation. Il en existe d'autres qui peuvent s'tendre sur des priodes diffrentes, comme le paiement anticip de spots tlviss, les lettres de crdit qui prcdent la livraison des stocks, etc. Le cycle d'exploitation est le cycle le plus long. Considrons l'exemple ci-aprs qui inclut quatre flux de trsorerie : Dans cet exemple, le flux le plus long est celui du cot des ventes. C'est la somme de la lettre de crdit, du stock et du compte clients, soit 45 + 50 + 60 (155 jours) ; la publicit TV a t rgle 90 jours avant le passage l'antenne qui gnre le compte clients, et la lettre de crdit a t mise 95 jours avant la ralisation de la vente.

Si, toutefois, les dpenses de publicit devaient tre rgles 120 jours l'avance, le cycle d'exploitation serait alors gal la somme des 120 jours de publicit et des 60 jours correspondant au compte clients, soit un total de 180 jours. Etant donn les 90 jours de paiement anticip de la publicit, l'encours de chaque cash-flow est le suivant : Le taux maximal de croissance par autofinancement est un outil puissant qui permet d'intgrer la fois la gestion d'exploitation, habituellement centre sur le compte de rsultats, et la gestion financire, centre, elle, sur le bilan. On peut le calculer pour les filiales, les lignes de produits et les segments de produits/marchs. On peut le faire partir de moyennes passes ou de performances prvisionnelles. Il peut donc fournir un clairage trs utile sur les consquences des dcisions managriales. * Avertissements. Il est noter cependant que le taux maximal de croissance par autofinancement se fonde sur l'agrgation de cash-flows regroups sur des priodes diffrentes. Il permet de cerner de trs prs la croissance qui rsulte d'un ensemble complexe de facteurs interdpendants, sans toutefois tre toujours exact. Dans tous les cas o l'on a besoin d'un chiffre prcis, une approche

plus traditionnelle - le tableur - est gnralement prfrable. Le taux maximal de croissance par autofinancement permet aux dirigeants de comprendre la situation ; le tableur offre la prcision requise pour prsenter un plan de trsorerie une source extrieure de financement. Les deux outils mritent leur place dans une panoplie d'outils de planification. Le taux maximal de croissance par autofinancement constitue un outil de prvision des besoins en trsorerie. En effet, si l'entreprise enregistre une croissance infrieure ce taux, elle va gnrer, par ses ventes, une trsorerie plus importante que ne le requiert sa croissance. En revanche, si sa croissance est suprieure, elle devra trouver des capitaux externes pour la financer. (C) Masterfile/PIX NEIL C. CHURCHILL est professeur mrite d'entrepreneurship l'Insead. Il a t professeur d'entrepreneurship et directeur du Center for Entrepreneurial Studies au Babson College, dans le Massachusetts. JOHN W. MULLINS est professeur assistant de marketing l'universit de Denver. Ses recherches portent notamment sur la stratgie marketing, le risque, les facteurs propices au dveloppement de nouveaux produits et de nouvelles entreprises.

6 - Quels leviers pour la cration de valeur ?

a cration de valeur pour les actionnaires est un indicateur de performance pertinent. Elle favorise la transparence entre les marchs financiers et la gestion interne des entreprises. Du point de vue de l'actionnaire, que fondamentalement les entreprises ? investissements en capacit production qui dgagent ou non rentabilit suprieure au d'opportunit du capital. sont Des de une cot

Une telle situation a pu perdurer tant que les marchs financiers n'exigeaient pas une certaine rentabilit. Mais force est de constater que le contexte a radicalement chang, notamment depuis l'intervention massive des gestionnaires de fonds de placement, jugs chaque anne sur le rendement de leurs oprations. Les actionnaires sont dsormais beaucoup plus exigeants en termes d'objectifs de rentabilit et plus actifs en termes d'analyses stratgiques. Dans ces conditions, stratgie financire et gestion oprationnelle doivent se confondre pour que l'entreprise d'aujourd'hui trouve les capitaux ncessaires sa richesse de demain. Afin de favoriser cette osmose, il convient de dfinir des indicateurs de performance qui mesurent et concilient ambitions actionnariales et managriales . La thorie de la cration de valeur pour les actionnaires (SVA : shareholder value

added ) dfendue dans cet article propose cette vision intgre et interdpendante des proccupations financires et oprationnelles. Convaincus de sa ncessaire dclinaison comme mode de management, nous ferons de la cration de valeur le point nodal de nos interrogations concernant l'amlioration globale des performances. Ainsi, crer de la valeur peut se conjuguer selon deux modes principaux : accrotre la productivit, d'une part, rechercher une croissance durable, d'autre part. Nous aborderons succinctement ces deux leviers de cration de valeur.

Cette dfinition, aussi simple soit-elle, ne fait pas l'unanimit. Il suffit d'couter le langage politiquement correct ambiant pour se rendre compte que la croissance en termes de chiffre d'affaires, de bnfice et de bnfice par action constitue le principal repre auquel se rfrent nombre de directions gnrales pour sduire leur actionnariat.

Les outils d'analyse


* Les indicateurs de performance traditionnellement communiqus aux marchs financiers sont reconnus

insuffisants par nombre de spcialistes pour apprhender la valeur desdites entreprises. Dj, en octobre 1974, le Wall Street Journal dplorait que le bnfice par action soit frquemment retenu comme indicateur de performance : Les dirigeants croient qu'ils sont malins et que le march est sot... Mais le sot, c'est le chef d'entreprise qui se laisse prendre au dogme du bnfice par action. La notion de bnfice par action a certes pour atout sa simplicit de calcul (encore que ?) ; mais, en conomie comme en politique, le plus court chemin n'est pas forcment la ligne droite. Dans une mme perspective, l'conomtrie participe depuis une dcennie environ une critique identique des outils traditionnels d'analyse de l'entreprise. L'opinion classique selon laquelle le march porte un regard perspicace sur les bnfices comptables est ainsi dnonce par de nombreuses tudes. Ces argumentaires font en outre cho au plaidoyer majeur dvelopp dans l'ouvrage du professeur de finance amricain Alfred Rappaport ( Creating Shareholder Value , 1986). Celui-ci affirme en effet que les indicateurs comptables et autres ratios traditionnels n'offrent qu'un tableau de bord volumtrique, peu propice aux extrapolations qualitatives en termes de stratgie suivre. Ces indicateurs traditionnels sont ainsi frapps d'obsolescence, ne rpondant pleinement ni aux besoins des marchs financiers ni ceux du management. * La notion de cration de valeur pour les actionnaires est soutenue par une grande majorit d'conomistes. Cette notion de SVA vise calculer la cration de valeur dgage par l'entreprise pour l'actionnaire. Cette valeur se mesure comme la diffrence entre le rsultat d'exploitation aprs impts et le cot de financement de l'actif net. Elle rapproche ainsi le cash-flow du cot du capital investi pour le gnrer et valorise le diffrentiel dgag, lequel traduit prcisment la vraie richesse cre pour les actionnaires. En d'autres termes, si l'indicateur SVA est positif, il reprsente la cration de valeur dgage par l'entreprise aprs le paiement de son d auprs de tous ses cranciers, banquiers et actionnaires. Dans le cas contraire, l'entreprise enregistre une baisse de valeur pour ses actionnaires.

Cet instrument de mesure, qui n'est en rien rvolutionnaire, procde pour l'essentiel de thories conomiques valides empiriquement. Ainsi, Alfred Rappaport, l'un des pres du renouveau de la cration de valeur pour les actionnaires , a eu en la matire une influence dterminante au dbut des annes 90, en dmontrant par l'observation des titres cots le lien organique fort existant entre cette cration de valeur et l'apprciation boursire. Dans ce cadre, la cration de valeur a fait de nombreux mules dans le milieu des consultants. B. Stewart a repris la thorie pertinente des prix Nobel Modigliani et Miller pour dfinir l'EVA (1) comme instrument de mesure de la cration de valeur. Arthur Andersen utilise la terminologie SVA pour le mme concept. * La SVA, la confluence des choix financiers et oprationnels, devient l'indicateur de performance de rfrence pour un rapprochement entre les intrts des actionnaires et ceux des gestionnaires. La SVA reprsente en outre un outil de pilotage performant. A l'instar de la mthode des cash-flows actualiss, elle permet un raisonnement stratgique sur les emplois alternatifs du capital. En calculant la somme actualise des SVA prvisionnelles, on obtient la valeur marchande ( market value added , ou MVA), laquelle permet d'arbitrer notamment entre plusieurs possibilits d'investissement. Le management jouit en l'espce du privilge nouveau de pouvoir guider son entreprise tout en gardant la matrise des marchs financiers. Mais, pour tre pleinement efficace comme outil de management, la SVA doit pouvoir se dcliner depuis les dcisions stratgiques concernant l'volution du groupe jusqu' la simple dcision d'allocation de ressources. Elle assure ainsi une homognisation de la mesure de performance du management intermdiaire, qu'elle permet de rtribuer le cas chant en fonction de sa contribution la cration globale de valeur. Alors que la puissance des marchs de capitaux s'impose l'attention, la gestion par la valeur permet de transformer cette contrainte financire en opportunit de dveloppement. Les leviers d'amlioration * La rationalisation des cots demeure un levier largement actionn. Un premier

levier de cration de valeur consiste videmment rationaliser les cots. Cette dmarche, largement entame depuis une quinzaine d'annes, a permis de nombreuses entreprises de s'adapter aux nouvelles conditions de concurrence. Pour ncessaire que soit cette attitude, elle ne met en vidence qu'un comportement dfensif, peu propice motiver sur une longue dure tout un personnel. Il convient donc de rompre avec la spirale du downsizing , mieux adapte la survie qu' la prosprit. Il n'est pas tonnant au demeurant que les socits dont l'unique objectif est de rduire leur masse salariale ne soient pas le mieux places dans la course la cration de valeur. * Des opportunits de croissance rentable constituent en revanche un fort levier de cration de valeur. Se concentrer sur de nouvelles opportunits de croissance constitue par contre un principe dont l'effet de levier sur la cration de valeur semble bien plus important. Le management par la valeur a, dans cette perspective, permis de renouveler la mesure de l'efficacit des diffrentes options de croissance. D'un ct, l'analyse par la valeur confirme que la croissance par acquisitions n'est pas la panace : moins d'un quart des acquisitions gnre une valeur conomique au profit de l'acqureur en assurant ce dernier une rentabilit au moins gale au cot du capital ncessaire pour l'investissement. Dans beaucoup de cas, l'opration profite gnralement aux actionnaires de la socit acquise et non ceux de l'acqureur. La thorie classique de Ricardo, un temps oublie, refait ainsi surface avec vigueur. L'analyse des groupes diversifis montre paralllement que beaucoup d'entre eux ont dans leur portefeuille des entreprises qui pourraient valoir davantage si elles taient indpendantes, ou combines avec d'autres entreprises. Les actionnaires sont en effet moins sensibles l'argument de la diversification du risque. La liquidit du march leur permet d'arbitrer eux-mmes le risque qu'ils souhaitent prendre. D'un autre ct, la gestion par la valeur contribue largement au dploiement des trois stratgies majeures d'une croissance rentable. Il s'agit, en premier lieu, d'analyser la typologie de sa clientle. Dans cet esprit, la valeur d'un client dpend des cots ncessaires pour l'attirer et le servir et du chiffre d'affaires ralis avec lui au cours

d'une priode donne. A l'aune de ce critre, on peut tablir une classification des diffrents segments, dterminer ceux intgrer et fidliser dans son portefeuille, puis ceux qu'il vaut mieux laisser la concurrence. En second lieu, il est ncessaire de grer son portefeuille produits, de promouvoir l'innovation et de rduire les dlais de mise sur le march. Les cycles de vie des produits ne cessent en effet de se raccourcir, ce qui impose une remise en question permanente des facteurs de succs des entreprises et une innovation toujours renouvele. La SVA, en considrant les frais de R&D comme des actifs immobiliss dure de vie limite, permet d'anticiper ces effets de cycle et de mobiliser les nergies en faveur des projets rentables. Enfin, l'analyse de la valeur des canaux de distribution et diffrentes options de promotion des ventes, par le biais de mthodes plus ou moins sophistiques comme les outils ABC/ABM (2), permet de se concentrer sur les canaux rentables

existants et de promouvoir in fine le dveloppement de nouvelles relations entre producteurs et clients. La recherche de cration de valeur, dicte par des actionnaires de plus en plus exigeants, conduit donc une nouvelle formulation des stratgies classiques de croissance des entreprises : seuls les activits, les clients ou les modes de distribution dont la rentabilit excde le cot du capital seront dans l'absolu jugs pertinents. Enfin, deux autres lments jouent substantiellement sur la cration de valeur pour les actionnaires : d'une part, la motivation du personnel, certains consultants parlent de valeur pour le personnel, notion qui dpasse une simple rmunration variable en fonction de la SVA cre ; d'autre part, une politique financire performante visant sans cesse l'optimisation des capitaux investis. La SVA fait office de garde-fou majeur contre l'volution conomique et financire du monde contemporain. Elle

contraint l'entreprise justifier ses choix devant ses cranciers et favorise la transparence entre les marchs financiers et la gestion interne des entreprises. Dans ces conditions, la gestion de la valeur permet de diffuser la pression actionnariale en focalisant l'ensemble des acteurs sur les leviers de cration de valeur dment identifis. (1) Marque dpose. (2) Activity based costing / activity based management . OLIVIER GIUNTI tudie notamment les implications oprationnelles des stratgies de cration de valeur pour l'actionnaire chez Arthur Andersen Management. BRUNO BOUSQUI est associ chez Arthur Andersen Management, responsable pour l'Europe des activits de conseil en matire de management de la performance.

7 - Travail et vie prive : un mariage explosif

es exigences de la vie prive et de la vie professionnelle sont fortes et leurs interfrences parfois stressantes. Ordre des priorits. Pour beaucoup, russir la fois sa vie professionnelle et sa vie prive implique, d'une part, une bonne situation et une volution de carrire favorable, d'autre part, un mariage heureux et de bonnes relations avec ses enfants. Certains dfinissent diffremment la russite - en particulier dans la sphre prive. Aujourd'hui, des hommes et des femmes estiment que la russite ne passe pas ncessairement par le mariage ou les enfants. Mais ils sont minoritaires parmi les personnes avec lesquelles je travaille, majoritairement des cadres suprieurs performants de multinationales. Pour ces derniers, la conception de la russite prive et professionnelle reste ancre dans le modle traditionnel. La seule volution perceptible touche l'activit professionnelle du couple : il y a quelques annes encore, le schma classique de la russite tait pour les cadres suprieurs d'avoir une famille traditionnelle, avec une femme au foyer. Aujourd'hui, le modle de la famille o le

pre et la mre lentement du terrain.

travaillent

gagne

Mais cette progression concerne principalement les femmes. De fait, si l'on coute attentivement les hommes qui se disent trs favorables ce modle, on s'aperoit qu'au fond, sans oser l'avouer, ils restent attachs la tradition et qu'ils seraient plus heureux avec une femme la maison. Est-il facile de tout avoir ? Certainement pas. C'est extrmement difficile, et mme de plus en plus. Il y a plusieurs raisons cela. * Les exigences de la vie professionnelle augmentent. Les organisations s'efforcent de faire plus avec moins. Les rductions de personnel, aux niveaux intermdiaires en particulier, sont massives. * Le stress de la vie professionnelle s'accrot. Les principales causes de stress ne sont pas uniquement les exigences de la vie professionnelle, mais aussi l'incertitude et l'inscurit. Dans le pass, d'excellentes performances garantissaient presque toujours la scurit de l'emploi. Aujourd'hui, l'externalisation et la mondialisation font peser des menaces sur tous, y compris

les plus performants. Ce stress est encore aggrav par le manque de transparence qui caractrise frquemment, au niveau des directions gnrales, les dcisions stratgiques lies la gestion du personnel. Lorsque les gens subissent un stress lev dans leur vie professionnelle, il leur est trs difficile d'tre disponibles et attentifs leur vie prive. * Les relations entre les sexes changent. Nous vivons dans un monde o les hommes et les femmes manifestent beaucoup plus d'exigence dans leurs relations et s'efforcent d'en redfinir la nature. Qu'est-ce qu'une bonne relation ? Le modle de nos parents est prim. Nous devons rinventer le sens de la relation entre un homme et une femme dans les annes 90, et ces exprimentations risques sont souvent gnratrices de tensions. * Notre conception des relations avec les enfants est plus ambitieuse. La dfinition du rle de la mre a peu volu. En revanche, celle du bon pre de famille a considrablement chang. * Les hommes comme les femmes voudraient tout avoir. Bien souvent aujourd'hui, les femmes ne sont plus

disposes tout sacrifier pour leur famille. Aprs s'tre essayes quelque temps au rle de superwoman, beaucoup d'entre elles sont arrives la conclusion que la tche tait impossible : aujourd'hui, elles renoncent vouloir concilier tous les aspects de leur vie. Certaines choisissent de ne pas se marier. D'autres dcident de ne pas avoir d'enfants, ou d'en avoir moins, et nombre d'entre elles retardent le moment de fonder un foyer. Les tudes montrent que, mme dans les familles o les deux conjoints travaillent, les femmes continuent d'assumer de 70 80 % des tches relevant de la vie prive. Mme les femmes trs libres continuent de se sentir plus responsables que les hommes de la qualit de la vie prive, et plus particulirement du bientre des enfants. Lorsque je demande des cadres suprieurs comment devrait s'effectuer le partage des tches lies l'ducation des enfants de moins de cinq ans, la rpartition idale se situe gnralement autour de 70 % pour la mre et 30 % pour le pre. Et souvent les femmes partagent ce point de vue. Lorsque je leur demande quelle part effective chacun des parents prend ces tches dans la ralit, la rponse est de 20 % en moyenne pour les hommes. Le problme, si difficile soit-il, n'est pas insoluble. Il importe avant tout de mettre les choses en perspective et d'viter les ides reues. Commenons par faire un sort quelques clichs trs rpandus. - Tout vient du manque de temps. Faux. D'aprs mes recherches, les cadres suprieurs consacrent seulement 50 % de leur temps veill leur travail. Et c'est vrai mme lorsqu'ils font des heures supplmentaires. Par exemple : - une semaine = 168 heures ; - dure hebdomadaire sommeil = 49 heures ; moyenne de

- 59/119 = environ 50 %. Quand ils se livrent ce calcul, les intresss sont souvent abasourdis par les rsultats : ils ont du mal croire ces chiffres, pourtant prcis. Ajoutons que la part du temps veill consacr au travail diminuerait sensiblement si on incluait les vacances. - C'est la faute de mon patron. C'est peuttre vrai dans certains cas, mais l'argument sert souvent d'excuse. Nombreux sont les cadres qui l'invoquent sans jamais avoir discut avec leur patron des moyens de prserver leur vie prive. Les femmes s'en sortent mieux que les hommes. Mais elles aussi ont parfois des difficults ngocier ces aspects de leur vie et vitent donc de le faire.

Je demande souvent aux cadres de classer par ordre de priorit trois aspects de leur vie : les enfants, le couple et euxmmes. Et la plupart rpondent prcisment dans cet ordre, alors que la squence correcte est exactement inverse : soi-mme, le couple, les enfants. Certaines femmes sont troubles et dranges par cette ide. Pourtant, cet ordre est logique et vident. Comment tablir des relations harmonieuses avec autrui si l'on n'a pas d'abord une relation satisfaisante avec soi-mme ? Le meilleur moyen de bien s'occuper de ses enfants, c'est d'abord de prendre soin de son couple. Si vous dtruisez votre couple, vous allez blesser vos enfants. Le foyer pour un enfant n'est pas sa maison, mais la scurit que lui procure le fait d'avoir des parents qui s'aiment. Etablir des priorits ne signifie pas qu'une chose est plus importante ou a plus de valeur qu'une autre : toutes peuvent tre d'gale importance. Cela veut dire comprendre comment s'articule chacun des aspects de notre vie par rapport aux autres. La qualit de la vie prive, et plus particulirement familiale, ne pourra s'amliorer que lorsque les hommes et les femmes se sentiront galement responsables et lorsqu'ils manifesteront un mme intrt pour leur vie prive. Aujourd'hui, une femme souffre davantage qu'un homme, plac dans les mmes conditions, d'tre oblige de dposer son enfant la crche. Les femmes voudraient actuellement avoir une vie professionnelle plus accomplie, sans sacrifier pour autant la qualit de leur vie personnelle. La premire vague du fminisme s'est battue au nom de la libration de la femme : il s'agissait alors de s'affranchir des fonctions et des responsabilits que les femmes assumaient traditionnellement, sous le poids, pensaient-elles, de leur ducation. La seconde vague du fminisme est prte assumer l'existence de pulsions fminines profondment enracines, comme l'ducation des enfants, les valoriser et les intgrer dans un idal de fminit plus riche. Malheureusement, les hommes n'ont pas encore accompli leur rvolution. Trs rares sont ceux qui souhaitent tre librs de leur rle traditionnel. Ce sont les fministes qui ont suggr aux hommes qu'ils devaient tre dchargs de leur fonction traditionnelle de soutien de

Quelques conseils
Arrter d'accuser les autres. Arrter d'accuser l'organisation, le patron, les subordonns incomptents, les clients exigeants. Rflchir ce que l'on pourrait soi-mme faire pour amliorer la situation sans demander d'autorisation quiconque. Apprendre mieux grer son temps. Apprendre dfinir des priorits. Apprendre dlguer. Apprendre annuler des activits ou runions inutiles. Pour beaucoup d'hommes, et certaines femmes, s'occuper de sa vie prive relve du devoir plutt que du plaisir. Je devrais assister la runion de parents d'lves , ou Je dois aller chercher les enfants l'cole , ou encore Je dois les emmener chez le mdecin . Certes, il y a de nombreuses obligations assumer. Il est possible d'en dlguer une partie : crche, baby-sitters, cole, centre de vacances. Mais beaucoup d'autres doivent rester du ressort des parents. Nous sommes parfois tents de dlguer les tches les plus ingrates ou les plus difficiles. Mais ce serait une grave erreur. S'occuper d'un enfant malade, par exemple, peut tre une preuve difficile, mais aussi l'occasion de mesurer l'amour que l'on porte son enfant. D'apprendre aussi peut-tre tre un meilleur poux. Je travaille avec des gens de tous ges. Et, lorsque nous abordons cette question, les plus gs sont aussi ceux qui ont le plus de regrets. Parce qu'ils ne peuvent pas revenir en arrire. Tenir un bb dans ses bras est un moment privilgi qui ne dure que quelques annes...

- temps d'veil total = 119 heures ; - temps de transport quotidien = 1 heure ; - temps pass au travail chaque jour = 10 heures x 5 = 55 heures ; - heures de travail durant le week-end = 4 heures ; - total des heures de travail = 59 heures ;

famille et unique source de scurit conomique. Rares sont les hommes qui revendiquent auprs des femmes le droit de nourrir un bb ou de se lever au milieu de la nuit pour s'occuper d'un enfant malade. Mais actuellement, en partie sous la pression de leurs pouses, les hommes commencent dcouvrir la valeur de cette autre dimension de leur vie et proposer pour la premire fois une dfinition nouvelle, beaucoup plus riche, du rle de pre. L'expression politique de la famille est aujourd'hui largement utilise par les

gouvernements et les entreprises. Plus une socit est volue, plus les outils qu'elle propose pour aider les gens assumer la fois leur travail et leur famille sont varis. Mais les lois et les politiques sont souvent en avance sur les usages. Lorsqu'une socit, par exemple, adopte en faveur de la famille des mesures accessibles aux hommes comme aux femmes, ce sont surtout les femmes qui y ont recours. Aux Pays-Bas, par exemple, en 1994, 36,4 % des salaris occupaient un emploi temps partiel. Mais 65 % des femmes avaient choisi cette option, contre peine 16 % des hommes. Il y a de nombreuses

raisons cela, notamment les carts de salaires entre les deux sexes. Et le fait que les femmes soient prtes sacrifier leur russite professionnelle pour veiller au bien-tre de leur famille y est certainement pour beaucoup.

FERNANDO BARTOLOM est professeur de management l'Instituto de Empresa de Madrid et professeur visitant de comportement organisationnel l'Insead. Il s'intresse notamment au comportement individuel et aux relations interpersonnelles.

8 - Rinventer les Mittelstande allemands

es entreprises allemandes de taille moyenne, qui ont largement accompagn le dveloppement conomique du pays depuis la guerre, montrent des signes d'essoufflement. Leur longvit dpend d'un changement managrial majeur. Le paysage conomique de l'Allemagne occidentale est fortement marqu par les Mittelstande , qui font partie du tissu des petites et moyennes entreprises (1). Les trois quarts sont des entreprises familiales et surtout implantes dans l'industrie. Beaucoup ont t cres la fin du sicle dernier, les autres au lendemain de la Seconde Guerre mondiale. Les Mittelstande ont sans aucun doute jou un rle moteur dans la croissance industrielle allemande depuis la guerre et ont largement contribu au boom conomique des annes 50 et 60. Ces entreprises ont su exploiter systmatiquement les opportunits offertes dans leur pays, mais aussi dans la Communaut europenne et mme l'chelle mondiale. Le label made in West Germany s'est impos dans le monde entier comme synonyme de haute technologie et de fabrication de qualit. Dans les annes 90, leur part des marchs mondiaux oscillait entre 70 % et 90 %. Le label suffisait souvent leur assurer une large part des marchs l'exportation, sans trop d'efforts commerciaux ou de marketing. Elles ont ainsi largement contribu aux excdents de la balance commerciale allemande. Si les Mittelstande reprsentent aujourd'hui encore 50 milliards de deutsche Mark l'exportation, ces entreprises ont rcemment commenc

montrer des signes de vieillissement : structures organisationnelles et modles de management dpasss, dveloppement produits long et coteux, manque d'innovation et faible cration de valeur ajoute. De surcrot, la nouvelle gnration semble moins attache au patrimoine familial et mme dsireuse de s'en sparer. L'Institut fr Mittelstandsforschung de Bonn estime que, d'ici 2000, quelque 300.000 entreprises familiales seront en qute de repreneurs. Le problme de ces entreprises est de redevenir entrepreneuriales, de regagner et de maintenir la capacit d'identifier et d'exploiter des opportunits. La premire phase de notre tude a consist slectionner des entreprises qui semblent avoir russi cette transformation. Nous avons observ que la plupart des changements enregistrs dans ces organisations au cours des cinq dix dernires annes taient lis la transformation entrepreneuriale. Deux questions nous intressaient tout particulirement : - Quelle est la nature des opportunits recherches et du modle de management adopt par les Mittelstande allemands ? - Quelle est la nature de la transformation ncessaire pour passer des mthodes de gestion classiques un nouveau modle de management ? Notre objectif tait de parvenir un chantillon aussi reprsentatif que possible du tissu industriel allemand tout

en incluant le secteur tertiaire. Nous avons choisi les entreprises suivantes : MHZ (fentres et fournitures) ; Kolb & Schle (textile) ; Binder Vacuum Technic (aspirateurs) ; Golding (bijouterie fantaisie et joaillerie) ; Trinkaus & Burkhardt (banque prive) (2). Toutes sont des Mittelstande classiques, entreprises galement actives l'international et exportatrices. Avec leur aide, nous avons labor des scnarios pour retracer leur volution. A partir d'entretiens avec les cadres, nous avons tent d'valuer leur situation avant et aprs transformation, d'identifier les facteurs dclenchants et de dterminer ce qui avait jou un rle moteur. Notre tude nous a permis de formuler 12 conclusions regroupes autour de quatre grands thmes : * Recherche de la performance. Objectifs de performance/oprationnels. * Orientation stratgique. Poursuite d'opportunits, impratifs de croissance et de renouvellement, innovation et recherche de valeur. * Structure organisationnelle. Rseaux, stratgie de transformation, globalit de l'approche technologique, architecture de l'information. * Structure oprationnelle. Rationalisation de la chane de valeur, intgration de la chane des approvisionnements, quilibre de la croissance et mesure du profit. Dans leur tentative d'tre plus entrepreneuriales, ces entreprises ont d ajuster leurs objectifs, leurs structures,

leurs procds et leur comportement. Durer supposait un reengineering et une rorientation d'une grande partie de leurs systmes.

savoir-faire de l'entreprise pour offrir une solution valeur ajoute pour les deux parties. Ainsi l'innovation est-elle dsormais conue comme un processus fond sur la recherche de valeur, et non sur le dveloppement technologique. Les produits sont donc l'aboutissement de contacts rpts avec le client. Les entreprises sont aussi amenes rechercher un positionnement spcifique sur le march et fonder leur croissance sur l'exploitation de niches successives. Elles comprennent mieux la ncessit de saisir les opportunits de renouveau et de croissance et mettent en oeuvre une politique de communication interne appelant rechercher les opportunits tous les niveaux.

technique : il doit dsormais l'intgrer un projet commun, gnrateur de valeur. La notion de changement est aujourd'hui profondment ancre dans ces entreprises. La plupart de ces organisations ont connu rcemment une profonde transformation en changeant leur style de management. En rgle gnrale, on commence par dcrire le modle actuel et dfinir le modle futur. Entre les deux se situe souvent une masse informe, dcrite comme le processus de transformation de l'entreprise. Les entreprises de notre chantillon, elles, ont procd diffremment. Elles ont pris comme point de dpart cette masse intermdiaire et expliqu leur personnel le rle jouer dans le changement. Elles ont ainsi pu s'inscrire dans un processus de renouveau permanent, en tirant le meilleur parti de cette masse intermdiaire. Cette transformation continue (au gr des besoins, mais sans planification pralable) finit par devenir naturelle. L'incidence sur le personnel a pu tre minimise grce une politique visant limiter les suppressions de postes et favoriser la rorientation et le recyclage du personnel. Cette approche pluritechnologique a permis ces entreprises de dceler de nouvelles opportunits par la simple synergie des comptences et des technologies mises au service du client. Bon nombre de produits et de concepts sont ns de cette mise en commun des savoirs techniques - et non de l'amlioration d'une technologie donne. Cependant, le principal facteur de performance de ces entreprises est l'amlioration de l'information et des moyens informatiques la disposition du management. L'architecture de l'information ne recouvre pas seulement les configurations matrielles, elle inclut galement les processus organisationnels mis en place pour rassembler, analyser et diffuser l'information plus efficacement. Dans ces entreprises, celle-ci circule trs librement. Une architecture trs ouverte permet de recueillir, de diffuser et d'exploiter l'information de manire trs comptitive. Cette organisation a galement des rpercussions sur la nature du contrle exerc au sein de l'entreprise. L'information sur la performance de l'entreprise et la raction des marchs circulant plus facilement, le contrle des oprations se fait plus subtilement. Avec

Recherche de la performance
Premier constat : ces entreprises comprennent la ncessit d'une performance globale vigoureuse, qui passe notamment par une amlioration de leurs objectifs. La performance individuelle, par quipes et organisationnelle revt une importance fondamentale. La performance de l'entreprise dans son ensemble fait l'objet d'une communication plus transparente. Ces entreprises ont ainsi augment la responsabilisation et la communication des rsultats dans l'ensemble de l'organisation. La seconde observation porte sur la question suivante : qui connat les objectifs de l'entreprise et quels sont-ils ? Dans des organisations innovantes, tout le monde connat non seulement les objectifs de sa propre unit, mais aussi ceux de l'entreprise tout entire. La direction a bien compris que, en l'absence d'objectifs clairs, les salaris risquaient de s'engager dans n'importe quelle voie.

Structure organisationnelle
L'tude montre galement que, depuis peu, la communication et le transfert de connaissances dans ces entreprises semblent s'effectuer au sein de rseaux. Un des plus grands obstacles l'innovation dans les entreprises europennes tient au cloisonnement des fonctions : toutes les informations et les dcisions doivent remonter au sommet de la hirarchie pour y tre valides et, avec un peu de chance, redescendre ensuite pour permettre la rsolution du problme. Les entreprises de notre chantillon semblent avoir trouv une solution au moins partielle cette difficult. Le travail est organis par quipes ou groupes de projet, et tous les problmes ou les dfis nouveaux sont tudis de manire transversale, l'chelle de l'entreprise. Si les rseaux sont un concept aujourd'hui trs la mode, leur efficacit reste dmontrer. D'aprs nos observations, sans tre parfaits, ces rseaux permettent des quipes constitues de personnes de services diffrents de cooprer et de grer ensemble l'innovation. Les dirigeants s'emploient activement amliorer la communication et le transfert de connaissances. Dans certains cas, des concepteurs ou des directeurs de produits qui ne voient jamais les clients - ou trs rarement - ont t envoys sur le terrain raliser des tudes de march. Cependant, la principale amlioration rside dans la capacit crer de nouveaux produits et services dans le cadre d'une dmarche pluridisciplinaire, en conjuguant des savoir-faire divers. L'individu ne peut plus se prvaloir ou se satisfaire de sa seule comptence

Orientation stratgique
L'orientation stratgique de ces entreprises apparat lgrement diffrente de celle des entreprises traditionnelles qui se proccupent de leurs ressources, de leurs actifs, de leur bilan et de leurs moyens organisationnels. En revanche, les entreprises de notre chantillon se soucient principalement de dtecter et d'exploiter des opportunits. Cette recherche plus active est combine un impratif de croissance, devenu un enjeu stratgique essentiel. Toutefois, la croissance n'est pas considre comme une fin en soi. Elle est le moyen de renouveler les lignes de produits et l'activit. Un des rsultats les plus frappants de notre tude est que ces entreprises mettent avant tout l'accent sur la cration de valeur par l'innovation. Auparavant, beaucoup se contentaient de vendre leurs produits en s'appuyant sur leur savoirfaire et sur leur technologie. Les entreprises semblent dsormais toutes utiliser un modle itratif pour crer et commercialiser de nouveaux produits. Cette dmarche implique de combiner les besoins rels du consommateur et le

une visibilit et une transparence accrues, le personnel a davantage la possibilit de mesurer l'impact de ses initiatives. L'information est vritablement source de pouvoir pour ces entreprises. Dans certains cas, elles ont ainsi pu se mesurer avec succs des concurrentes, beaucoup plus grandes. Trs souvent, la connaissance des faits , bien suprieure de simples opinions ou convictions, a permis d'amliorer le processus dcisionnel, d'agir plus vite et de renforcer la coopration pluridisciplinaire-transversale.

gains de cots et d'efficacit, tout en conservant sur le territoire national les activits relle valeur ajoute ou en se rservant la possibilit et la capacit de les y raliser. En dpit de leur taille, ces entreprises s'efforcent d'abaisser leurs cots en transfrant une partie au moins de leur production hors d'une zone cots levs (c'est--dire hors d'Allemagne) tout en maintenant un haut niveau de qualit par des contrles appropris. Elles ont une vision plus quilibre de la russite et donc une apprciation plus nuance de leur performance oprationnelle : elles mesurent la fois l'efficacit de leurs oprations (mesure traditionnelle) et leur efficience (capacit raliser des objectifs ambitieux). Mme lorsqu'elles se proccupent aussi de leur rentabilit immdiate au dtriment de la croissance, ces entreprises valuent leur performance oprationnelle en fonction d'un quilibre entre croissance et rentabilit. Elles cherchent ainsi savoir si elles ne risquent pas de sacrifier leur croissance ou leurs perspectives de dveloppement une rentabilit court terme. Les Mittelstande allemands doivent se montrer plus cratifs et plus souples pour saisir des opportunits. Faire la mme chose en mieux (amliorer la technologie, travailler plus dur au sein de structures inchanges, etc.) ne suffit plus. S'adapter implique que l'entreprise comprenne que de larges pans de sa production ne peuvent plus tre raliss en Allemagne. La baisse des cots de transport, la diffrenciation des spcialisations selon les pays et le niveau sensiblement plus faible des cots de main-d'oeuvre en dehors du pays ont

d'importantes rpercussions. Les entreprises de taille moyenne qui entendent prendre une part active la croissance conomique de demain devront peut-tre s'interroger sur la viabilit conomique du label made in Germany . Cependant, comme nous venons de le voir, une bonne coordination, le recentrage sur des mtiers de base ainsi que la dcouverte d'opportunits devraient permettre aux entreprises allemandes de continuer offrir des solutions forte valeur ajoute. (1) La version complte de cet article, The Secret of New Growth in Old German Mittelstand Companies , de Daniel F. Muzyka, Hans A. Breuninger et Gerda Rossell, a t publie dans European Journal of Management en avril 1997. Tl. : 01865 201529. Fax : 01865 251960. (2) Certains noms de socits ont t changs leur demande. Les entreprises de taille moyenne allemandes ont largement contribu aux excdents de la balance commerciale du pays. Le label made in West Germany s'est impos dans le monde entier comme synonyme de haute technologie et de fabrication de qualit. Leur longvit dpend aujourd'hui d'un changement managrial majeur. (C) Pierre Bessard/RA DANIEL F. MUZYKA est professeur d'entrepreneurship et doyen associ du MBA de l'Insead, Fontainebleau. HANS A. BREUNINGER est consultant senior chez Management Partner, Stuttgart.

Structure oprationnelle
Ces entreprises ont galement pris un certain nombre de mesures pour rationaliser leur chane de valeur, en se recentrant sur les activits qui offrent le meilleur potentiel de croissance et de rentabilit. Elles renoncent superviser trop troitement chacune des tapes conduisant la cration de valeur pour se contenter d'un simple contrle gnral de la qualit ou de la technologie. Ce choix n'implique pas ncessairement une restructuration, mais les conduit rexaminer leur chane de valeur et se recentrer progressivement sur les activits offrant un potentiel de croissance lev et donc, bien souvent, des perspectives de rentabilit optimale. Beaucoup d'entreprises ne cherchent plus tout produire en interne. L'externalisation permet d'amliorer encore la rentabilit. Pour ouvrir la chane de valeur, elles ont dvelopp des relations privilgies avec leurs fournisseurs, surtout trangers. C'est en dehors de l'Allemagne qu'elles ont t chercher des partenaires leur offrant des