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Les Echos

2001

L' Art d' Entreprendre.


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1 - Pour un management entrepreneurial russi


Le cadre idal , aujourd'hui, doit prendre des initiatives, assumer des risques, dcider vite et bien . Il doit tre capable de transformer une ide en une ralit conomique profitable. Aujourd'hui, il est commun de dire que l'environnement des entreprises est devenu plus incertain, plus complexe, plus turbulent. L'mergence des pays sous-dvelopps (80 % de la population mondiale) dans des marchs de plus en plus mondialiss constitue une pression concurrentielle supplmentaire pour les entreprises des pays dvelopps. Les entreprises de ces pays s'appuient sur des stratgies industrielles trs cibles, des alliances opportunes et des avantages comparatifs dcisifs pour pntrer et dominer rapidement des marchs globaliss. Le groupe industriel sud-coren Daewoo illustre bien ce phnomne. En 1970, pratiquement inconnu, il ralisait un chiffre d'affaires de 100 millions de dollars. Vingt ans plus tard, le volume d'affaires est pass 30 milliards de dollars et l'objectif annonc est d'atteindre 70 milliards avant la fin du millnaire. Sur un autre plan, un second facteur de transformation de l'environnement joue un rle de plus en plus important. Il s'agit de la technologie. Depuis trente ans, nous assistons une vritable explosion technologique . Ce mouvement touche toutes les activits conomiques et humaines. De nouveaux produits, services, procds, apparaissent chaque jour et disqualifient rapidement ceux auxquels ils viennent se substituer. L'acclration du rythme des innovations est vidente. Malgr cela, il est difficile de garder trs longtemps un avantage concurrentiel d'essence technologique, car la vitesse d'imitation semble s'acclrer dans les mmes proportions. L'explosion technologique, combine l'expression de nouvelles exigences des consommateurs et utilisateurs, qui demandent de plus en plus de produits uniques et personnaliss, contribue rduire sensiblement le cycle de vie des produits et des procds. Cette ncessit correspond, pour nous, une double problmatique stratgique : * La cration d'une capacit d'innovation permanente, seule capable, travers la promotion du changement, de dvelopper l'innovation et de favoriser l'mergence de nouvelles activits dans des organisations existantes. La capacit d'innovation permanente doit tre le dispositif principal de cration de nouveaux gisements de richesse et de valeur pour les clients actuels et futurs de l'entreprise. * La cration d'une capacit de raction instantane, seule capable, travers la flexibilit de l'organisation et des structures, de donner l'entreprise la possibilit de reprer, dans ses march traditionnels, ou ailleurs, de nouvelles opportunits ou des changements significatifs. Le dveloppement des rflexes de l'entreprise permettra cette dernire de se doter d'une facult d'adaptation permanente et de saisir des opportunits le plus tt possible. Cela passe par la mise en place et le fonctionnement d'une organisation plate et dcentralise. A cette condition structurelle, il convient d'en ajouter une, culturelle, qui passe par l'encouragement de l'initiative et de l'esprit d'entreprise et par l'octroi d'espaces de libert aux hommes. Cela revient faire confiance aux hommes plutt qu'aux systmes. La capacit d'innovation permanente est complmentaire de la capacit de raction instantane. La premire facilite la seconde, et rciproquement. Avoir dvelopp ces deux capacits en mme temps tmoigne d'une volont stratgique forte et est le signe d'une organisation entrepreneuriale. Dans la ralit, les entreprises abordent ces problmatiques en les disjoignant, privilgiant, dans leurs approches, tantt l'axe de l'innovation (cas de 3M et Hewlett-Packard, par exemple), tantt celui de la flexibilit (CMB ou Air Liquide). Dans tous les cas, on met en exergue l'esprit d'entreprise et on parle de management entrepreneurial. Les PME s'organisent en confdration (Mcadyne, Dynaction, Techpack International). Les grandes entreprises procdent l'clatement de leur structure pyramidale pour mettre en place des units oprationnelles taille humaine , des centres de profit ou des filiales, en prise directe avec les marchs. Qu'il soit charg d'innover ou qu'il ait la responsabilit d'une entreprise, l'intrieur d'une plus grande entreprise, le cadre idal , aujourd'hui, est celui qui est dot des caractristiques principales de l'entrepreneur. Il doit prendre des initiatives, fonctionner avec beaucoup d'autonomie, accepter et assumer des risques, et dcider vite et bien . Il doit tre un visionnaire, qui est capable d'agir et de transformer une ide en une ralit conomique profitable. Enfin, il doit tre guid par les opportunits du march et par ses clients, et non par le contrle des ressources qui lui sont confies. Les entreprises qui veulent dvelopper cette double capacit d'innovation permanente et de raction instantane, en s'appuyant sur des salaris entrepreneurs , sont confrontes une srie de difficults lies leur dmarche stratgique et au contexte organisationnel et culturel qu'elles proposent aux acteurs. Nous allons nous attarder quelque peu sur ces freins du management entrepreneurial.

Les freins et contradictions


La principale difficult du management entrepreneurial est que l'entreprise doit grer une dialogique complexe. Ce terme, emprunt Edgar Morin, signifie que l'entreprise doit intgrer et combiner deux logiques contradictoires dans son processus. La logique de l'acteur, de l'entrepreneur, qui revendique un degr d'autonomie lev, et celle de l'entreprise, qui cherche avoir un degr de contrle, galement lev, sur les situations, les projets et les individus. L'quilibre trouver est subtil et ne peut tre obtenu qu' partir d'une accumulation d'expriences. La dmarche exprimentale permet de tester un dispositif entrepreneurial, de vrifier la pertinence du cadre et des rgles et de procder aux ajustements ncessaires. Il est essentiel de ne jamais figer ce dispositif et, donc, de le concevoir avec beaucoup de souplesse et de flexibilit. Exercer un contrle trop troit et trop formel sur les entrepreneurs les place dans des situations inconfortables, dcales par rapport leurs besoins d'autonomie et d'indpendance, et les conduit adopter des attitudes prudentes et des comportements rservs. Ne pas exercer de contrle peut provoquer l'clatement de l'entreprise et conduire son ingouvernabilit .

Quels enjeux stratgiques ?


Dans ces conditions, les entreprises doivent, pour maintenir ou amliorer leur comptitivit, dvelopper de nouvelles aptitudes et stratgies.

Transformer une entreprise en une organisation entrepreneuriale est une tche ardue et de longue haleine. Les freins sont nombreux et ralentissent ou dcouragent les initiatives. Le plus important de tous est vraisemblablement l'absence, l'insuffisance ou l'inconstance d'une volont formelle de la direction gnrale et du management de l'entreprise. Le soutien visible et indfectible du management est une condition essentielle. Les barrires organisationnelles sont galement dissuasives. L'inertie des structures et la lourdeur du fonctionnement bureaucratique, la disponibilit et l'accessibilit problmatiques des ressources indispensables, la codification et la normalisation des pratiques et des comportements constituent, par exemple, des obstacles majeurs. La non-visibilit des objectifs, des enjeux et des rgles du jeu contribue installer une zone d'ombre peu propice l'expression des vocations entrepreneuriales et leur traduction en actes. Les dmarches, pratiques et comportements entrepreneuriaux doivent tre intgrs la stratgie de l'entreprise, ajusts, d'une faon permanente, ses capacits (humaines, culturelles, financires et organisationnelles) et apprcis dans leurs effets et consquences. Nous allons dvelopper plus compltement ce propos.

ractivit ne seront pas les mmes dans une grande entreprise et dans une PME. Les situations sont diffrentes, les formes et les dmarches du management entrepreneurial doivent l'tre aussi. Cependant, il nous apparat qu'elles s'articulent autour de trois composantes clefs : - une composante stratgique ; - une composante organisationnelle ; - une composante humaine. structurelle managriale et et

plus ou moins favorable, plus ou moins propice. Il est matrialis par un cadre structurel et organisationnel et diffuse une culture. Les comportements entrepreneuriaux dans une organisation existante sont la rsultante d'interactions entre ce systme et les acteurs. Le cadre organisationnel et structurel doit tre pens afin que puissent merger plus d'ides, plus de projets innovants, et de telle sorte que des comportements entrepreneuriaux puissent s'y dvelopper. Cela implique un couplage plus troit avec les marchs et les clients pour qu'une plus grande orientation et ouverture au client puissent susciter de nombreuses interactions cratives. De la mme faon, il est ncessaire de rechercher les liaisons et les synergies entre les activits, de telle sorte que des ides et des opportunits apparaissent travers de nouvelles combinaisons. Le cloisonnement des activits et des dpartements, le nombre lev de niveaux hirarchiques, sont autant de barrires organisationnelles qui inhibent la crativit. Il faut donc les abaisser et donner du carburant aux processus de crativit, en valorisant cette dernire, et non pas uniquement la rsolution de problmes, et en allouant concrtement des ressources aux initiatives et dmarches cratives. Ces incitations et aides la crativit peuvent tre matrialises par du temps disponible, des fonds risque et des budgets spcifiques destins au dveloppement des ides et des projets. Faire merger des ides, des projets et des comportements est une premire problmatique. Une seconde est de procder leur valuation. Qui le fait ? A quel moment ? Comment ? Autant de questions qui doivent avoir fait l'objet d'une rflexion et d'un travail de dfinition de rgles du jeu organisationnelles intgres dans un dispositif visible et comprhensible par tous. Il n'entre pas dans notre intention, ici, de dvelopper des propositions prcises ou des orientations de solution pour dfinir un dispositif et des rgles d'valuation d'ides ou de projets innovants. En revanche, il nous semble utile de rappeler quelques principes de bon sens. Le premier est qu'il convient, dans une culture entrepreneuriale, de ne jamais tuer une ide, un projet ou une initiative, de ne pas critiquer ngativement les erreurs et les checs. Il faut s'efforcer d'encourager les expriences, les essais et les erreurs. Il est essentiel, par ailleurs, d'analyser les erreurs et checs pour en retirer des enseignements et rebondir positivement. Ces principes sont

La composante stratgique dtermine le projet entrepreneurial, ses enjeux et ses objectifs. La composante structurelle et organisationnelle dfinit le contexte entrepreneurial, sans lequel rien n'est possible. La composante managriale et humaine permet l'closion des entrepreneurs. Ces trois lments runis contribuent la diffusion de l'esprit d'entreprise et la lente volution de la culture d'entreprise vers une culture plus entrepreneuriale, laquelle apportera, son tour, sa contribution la russite de la dmarche en favorisant le dveloppement d'une dynamique entrepreneuriale. * Le projet entrepreneurial est un des lments de la stratgie de l'entreprise. Ses enjeux sont clairement exprims et relis l'une ou l'autre des problmatiques stratgiques voques. Les objectifs sont prciss, les ressources ncessaires et le calendrier galement. Le projet entrepreneurial formalise la vision que les dirigeants ont du dveloppement de l'entrepreneuriat dans leur entreprise. En particulier, les changements organisationnels et structurels doivent tre annoncs, arguments et positionns dans le temps. Les principales rgles du jeu doivent tre affiches. Au-del de la vision, il nous semble essentiel qu'un plan d'actions soit labor pour donner des indications prcises concernant les modalits oprationnelles. Le projet entrepreneurial doit tre communiqu et expliqu l'ensemble des forces vives de l'entreprise. Les modes de communication tant, bien entendu, adapts aux groupes d'acteurs concerns. * Le contexte entrepreneurial ne se dcrte pas. Il se constate et fait l'objet de perceptions par les acteurs, entrepreneurs potentiels, qui le sentent

Les composantes
Nous avons montr, lors du dveloppement sur les enjeux stratgiques, que le management entrepreneurial peut correspondre des situations stratgiques trs diffrentes. Le premier axe discriminant est celui du type de problmatique : veut-on installer dans l'entreprise une capacit d'innovation permanente ou une capacit de raction instantane, ou un peu des deux ? Le deuxime axe concerne le type de structure : grande entreprise ou PME. Les rponses la premire question orientent vers des leviers d'action principaux qui peuvent tre l'homme (problmatique du dveloppement de l'innovation), ou les structures et l'organisation (problmatique d'amlioration de la capacit de raction). Le type de structure (grande entreprise ou PME) dfinit un cadre organisationnel et culturel et un niveau de capacits. Dans ces conditions, les approches utilisables pour dvelopper l'innovation ou la

importants, car, de notre point de vue, y droger reviendrait contredire l'esprit d'entreprise et crer des dcalages entre les mots et les actes. Les messages contradictoires sur l'entrepreneuriat, visibles et rpts dans une organisation, contribuent rduire singulirement la porte et l'efficacit de la dynamique entrepreneuriale. Le cadre organisationnel et structurel est, certes, important, mais rien n'est envisageable, ni possible, sans les hommes. L'idal est que tous, dans l'entreprise, dveloppent des comportements d'entrepreneur. Mais tous n'ont pas la force de caractre, une propension au risque, une envie d'autonomie, des besoins d'indpendance et d'accomplissement. Tous n'ont pas la fibre de l'imagination et de la crativit. Tous ne vont pas rejoindre un vivier d'entrepreneurs potentiels d'o ils sortiront au gr de l'mergence des projets entrepreneuriaux. Le concept d'entrepreneuriat peut correspondre des situations d'entreprise : cration, reprise, dveloppement de l'innovation, d'activits nouvelles, responsabilits de filiales, d'units stratgiques ou de centres de profit. Il peut correspondre galement des attributs et des caractristiques individuels : prise d'initiative, acceptation du risque, besoin d'autonomie, pouvoir de persuasion, leadership, etc. L'entrepreneuriat est au croisement de ces deux dimensions. A la fois les situations d'entreprise voques et les attributs individuels le plus souvent cits sont loin de concerner l'ensemble des individus de l'entreprise. L'approche managriale et humaine doit donc distinguer, au moins, deux types d'acteurs diffrents : * Ceux qui ont envie d'entreprendre et qui en ont les aptitudes et la vocation. Ceuxl peuvent effectivement rejoindre, un jour, un vivier d'entrepreneurs potentiels, ou dvelopper des comportements stratgiques autonomes. Les acteurs de ce groupe doivent tre dtects,

prpars, mis en situation et valus dans leurs comportements entrepreneuriaux. Il apparat donc ncessaire de penser et de mettre en place un vritable outil de gestion des ressources entrepreneuriales dans les entreprises, fond sur les fonctions de dtection, prparation, mise en situation et valuation. * Ceux qui n'ont ni envie ni la vocation entrepreneuriale. Autrement dit, dans une grande entreprise, la majorit des individus. Ceux-l ne doivent pas tre oublis et se sentir exclus du processus entrepreneurial. Leur adhsion et leur contribution sont essentielles la russite de tout projet entrepreneurial. Il ne s'agit pas d'opposer des entrepreneurs des non-entrepreneurs, des comportements d'un certain type des comportements d'un autre type. Il s'agit de convaincre l'ensemble des forces vives de l'entreprise que certains comportements entrepreneuriaux sont leur porte. Peuttre sont-ils moins spectaculaires que d'autres, mais ils sont tout aussi efficaces et crateurs de valeur. Ils passent par la responsabilisation individuelle, partir d'un niveau d'information et de formation adquat. Le souci de la qualit tous les niveaux, l'amlioration de l'existant, l'anticipation des besoins en aval, le partage d'informations et de ressources avec d'autres, l'orientation vers les clients et leurs besoins actuels ou futurs, constituent des comportements innovants qui sortent des schmas et normes de fonctionnement habituels. Ces comportements peuvent tre l'origine de la cration de valeur pour l'entreprise et ses salaris. Pour les dvelopper, et diffuser plus largement l'esprit d'entreprise, il est indispensable que chacun se sente responsable, son niveau, que chacun puisse mettre une ide, un avis, et que chacun puisse prendre une initiative pour tenter de faire progresser, mme trs modestement, son entreprise. Cela doit tre fait sans que le cadre organisationnel ou la hirarchie tue l'initiative, en se l'appropriant, en oubliant de reconnatre ou de rcompenser, en sanctionnant l'erreur ventuelle ou en critiquant l'initiative.

Pour favoriser l'closion des entrepreneurs, il convient de privilgier et de dvelopper le plus largement possible, au sein de l'entreprise, quelques capacits qui nous semblent essentielles : - la capacit d'coute, l'gard des personnes et des situations ; - la capacit d'observation, pour entretenir une source d'inspiration et tre en mesure de remettre en cause ; - l'esprit critique, pour ne pas accepter des routines et des schmas de fonctionnement sous prtexte qu'ils viennent de la hirarchie, alors que d'autres semblent plus simples ou plus efficaces ; - la capacit d'tonnement, pour focaliser son temps et son nergie sur des situations, des produits ou des procds diffrents de ceux connus et qui ne prsentent donc plus le mme intrt. Le chemin qui conduit une entreprise au management entrepreneurial n'est pas un parcours facile. Il lui faut entreprendre une reconstruction organisationnelle mthodique inspire par un systme de valeurs et de croyances d'essence beaucoup plus entrepreneuriale. Cela demande du temps, de la volont et une bonne capacit dans le maniement social des dmarches exprimentales. La motivation des salaris, selon Dogbert, mthodes ultrasecrtes pour diriger une entreprise , Scott Adams, First Editions (voir ci-dessus). ALAIN FAYOLLE est professeur l'EM Lyon. Ses recherches portent notamment sur l'tude des comportements entrepreneuriaux des ingnieurs et sur l'innovation. Il a cr et particip la cration de plusieurs entreprises et intervient galement comme consultant en stratgie auprs d'entreprises et d'administrations.

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2 - Cultiver l'esprit d'entreprendre


Certaines entreprises parviennent entretenir la flamme entrepreneuriale de leurs dbuts. D'autres se reposent sur les lauriers de leur russite. Or le processus d'innovation gagne tre constamment aliment. Une des principales questions que se posent les dirigeants d'une entreprise, quelle que soit sa taille, est : Comment grandir ? Dans une grande entreprise, ils se demanderont en plus : Comment renouer avec le dsir de croissance de nos dbuts ? Et, dans une structure plus dynamique, la question sera plutt : Comment demeurer entrepreneurial au fur et mesure de la croissance ? Quelle que soit la formulation, le problme est toujours de conserver ou de

ractiver l'esprit l'organisation.

d'entreprendre

dans

C'est une proccupation aussi vieille que l'entreprise, mais elle prend aujourd'hui une acuit particulire, pour des raisons videntes. La tendance, depuis plus de cinq ans, est au downsizing , avec l'limination des dysfonctionnements et de la mauvaise graisse , et au recentrage des activits. Mais, dans la foule, beaucoup d'entreprises ont perdu leur capacit d'innover et de saisir de nouvelles opportunits. Qu'est-ce qu'une activit entrepreneuriale ? Dans le cahier 1 de L'Art d'Entreprendre, nous avons dfini l'entrepreneuriat comme un processus applicable diffrents types d'organisations, y compris publiques. Il s'agit, notamment, d'avoir un certain flair pour identifier une opportunit, de la faonner en fonction de l'entreprise et du march vis, de rassembler les ressources ncessaires pour la concrtiser et, enfin, d'exploiter sa valeur. L'essence de l'entrepreneuriat, c'est la facult d'identifier et de faire fructifier une valeur marchande en faisant concider une innovation et un besoin. En somme, les questions voques plus haut peuvent tre fondues en une seule : comment lancer et entretenir la possibilit, au niveau des individus ou des quipes, de susciter et de dvelopper un processus entrepreneurial dans l'organisation ? Cela ne veut pas dire que les entreprises, en grandissant, ne mettent pas en place des processus visant systmatiser la recherche d'innovations, de nouveaux produits et activits. Seulement, nous estimons que cela ne suffit pas : il faut aussi mnager la possibilit d'identifier et de dvelopper les opportunits titre individuel ou en quipe. Ces personnes ont besoin d'une oreille attentive leurs ides et d'un soutien, au moins lors de l'essai de lancement. C'est cette combinaison d'aptitudes, de motivations et de moyens ncessaires pour saisir les opportunits qui fait l'entreprise vritablement entrepreneuriale. Une entreprise de ce type doit adopter des orientations qui, dans une logique de concurrence, mettront en oeuvre les stimulations, les processus et les outils propres gnrer et entretenir un comportement entrepreneurial.

Au cours des douze dernires annes, nous nous sommes intresss, sans distinction de secteur ou de taille, aux entreprises fonctionnant sur ce modle, c'est--dire celles qui semblent conserver sur le long terme une forte capacit de renouvellement des activits cratrices de valeur, d'innovation et d'entrepreneuriat. Cet article rcapitule les principaux traits communs ces entreprises.

Les orientations
Une orientation essentielle, commune aux entreprises qui sont demeures entrepreneuriales sur le long terme, est la recherche permanente de nouvelles opportunits permettant d'offrir au client une valeur ajoute et, terme, l'organisation elle-mme. C'est parce que chacun est impliqu dans cette recherche constante que l'entreprise, mme si sa croissance connat des ralentissements, conserve un lan propice au renouvellement des opportunits. Du coup, la pression est forte : il faut parvenir des rsultats, et les performances font l'objet d'un suivi rgulier en matire d'identification des opportunits et de leur concrtisation. Plusieurs entreprises de notre tude exigent ainsi que x % de leur chiffre d'affaires total provienne de nouveaux produits introduits dans les y dernires annes.

Deux forces distinctes stimulent cette course aux opportunits. La premire est une tension positive dans l'organisation (nous l'appelons traction organisationnelle, car elle assure un mouvement continu) et la seconde est un cycle d'apprentissage actif. La traction organisationnelle (voir figure 2) intgre plusieurs forces compensatoires qui sont prsentes sur le long terme dans toutes les socits tudies. D'un ct, on trouve les forces de consolidation l'identification des succs, la clarification et le partage du savoir et la focalisation sur des activits qui russissent. De l'autre ct, on trouve les forces de progression - un dfi permanent de performance aux plus hauts niveaux, la recherche de nouvelles formes d'innovation et d'opportunit, l'accs aux ressources ncessaires l'innovation et la priorit accorde l'union des forces dans l'intrt commun. Une gestion constructive de ces forces compensatoires offre la possibilit de fonder une culture intgrant une certaine satisfaction dans la poursuite permanente de nouvelles opportunits. Le cycle d'apprentissage actif qui caractrise la plupart des organisations entrepreneuriales consiste en une valuation constante des options, des actions et de leur intrt, conjugue au dveloppement et l'amlioration des connaissances (voir figure 3). Il peut tre difficile, au dbut, de distinguer des diffrences significatives entre le style de management de ce type d'organisations et celui des organisations plus classiques. L'indice le plus visible est la frquence avec laquelle, dans les premires, les dirigeants mettent plus souvent leurs ides l'preuve et rflchissent sur leurs activits. Dans ces entreprises, en effet, on analyse activement et on tire les leons des expriences. L'exprience s'enrichit en permanence par l'innovation et l'exprimentation. L'lment essentiel de cette acquisition permanente de connaissances est l'identification des diverses aptitudes et comptences et la slection de nouvelles mthodes d'utilisation de ces comptences dans la recherche d'opportunits rentables. Les dirigeants ne choisiront pas toujours la solution logique un problme s'ils sont convaincus qu'une lgre modification permettra d'viter compltement ledit problme l'avenir, ou de le rendre insignifiant, avec un investissement minimal en temps et en

Une logique de concurrence


Cette orientation vers la croissance et le renouvellement est associe une logique de concurrence vidente dans les grandes et moyennes entreprises. La stratgie comptitive vise gnrer des bnfices par le dveloppement continuel et la mise sur le march de produits haute valeur ajoute (voir figure 1). L'innovation est constante et elle a pour objet la cration de valeur. Ces entreprises ne se battent gnralement pas sur le terrain des prix ou des marges. Elles proposent des produits offrant une certaine valeur au consommateur, la font payer son juste prix et engrangent les bnfices de fortes marges qui seront rinvesties dans de nouvelles innovations. Elles parviennent ainsi maintenir cette attitude entrepreneuriale qui produira toujours plus de nouveaux produits forte valeur ajoute.

Les facteurs stimulants

nergie pour tester de nouvelles solutions. Leur approche de la technologie sous-jacente des produits relve de la mme logique.

ouverture est absolument essentielle la poursuite des opportunits et l'entretien du comportement entrepreneurial dans l'organisation.

Architecture
La recherche d'innovations exige une structure organisationnelle trs ouverte, comme l'illustre la figure 4. Les entreprises ont tendance concentrer leurs recherches sur une certaine catgorie d'opportunits (nature de l'opportunit) provenant de certaines sources et des processus qui y sont lis (sources d'innovation). En abscisse, les trois saveurs des opportunits. Les opportunits d'amlioration, les moins spectaculaires, reprsentent de lgres modifications du produit ou du service existant. Au degr suprieur, on trouve celles qui amnent une volution, par exemple celle d'une ligne de produits vers la gnration suivante. Enfin, les opportunits les plus importantes se prsentent comme des ruptures ou des perces . En ordonne, la source des opportunits. Elle peut se trouver au sein mme du processus de dveloppement du produit. A l'autre extrmit du spectre, l'opportunit peut provenir d'un client ou d'une source compltement extrieure l'organisation. Au niveau intermdiaire, l'ide nat au sein d'un rseau constitu par des personnes dont l'activit n'est pas directement lie au dveloppement de nouveaux produits ou l'identification des opportunits, ou encore par des fournisseurs, distributeurs ou partenaires. La majorit des organisations performantes utilisent diffrentes combinaisons. Mais, sans jamais ngliger le dveloppement des produits qui marchent, elles n'en cherchent pas moins trouver les opportunits de rupture . Ainsi certains groupes pharmaceutiques se focalisent-ils sur les opportunits provenant de leur processus de dveloppement interne et qui deviendront des produits comptitifs sur le march. D'autres ont choisi d'interroger leurs clients sur leurs attentes en ce qui concerne la prochaine gnration de leur produit. Ce qui distingue les organisations entrepreneuriales des autres, c'est qu'elles utilisent tous les cas de figure. Il existe ainsi, au sein de l'organisation, divers procds et mthodes pour saisir toutes les opportunits, quelles que soient leur ampleur et leur origine. Cette

Les processus
Plusieurs processus sont gnralement l'oeuvre dans les activits entrepreneuriales et innovatrices d'une entreprise. Chacune des socits que nous avons examines prsentait une forte composante de communication et de travail en rseau. La culture d'entreprise, de nature pourtant classique, montrait des individus en recherche permanente, chacun s'efforant d'apporter des ides et de les faire partager. Un directeur a remarqu que son entreprise communiquait peut-tre sans efficacit, mais de manire obsessionnelle et effective . Des rseaux denses, des quipes dynamiques, voil les traits communs toutes les entreprises tudies. Clubs internes, groupes d'intrts et quipes transversales participaient au dveloppement du rseau et des connaissances. Quant aux ressources, ces entreprises veillaient toujours en assurer la rpartition dans l'ensemble de l'organisation et les rendre disponibles pour les initiatives ventuelles. Ces ressources peuvent prendre diverses formes : individus dont le temps n'est pas occup 110 %, capital-risque interne, ou encore fonds secrets . Ces organisations pratiquaient avec talent l'art de l'investissement et de l'valuation par paliers. Elles parient sur des initiatives, puis observent sans impatience mais en rvaluant les rsultats pour se poser chaque fois la question : Faut-il continuer ou est-il temps d'arrter ?

encourag. Des mcanismes existent pour limiter les risques individuels et organisationnels. Ils n'empchent pas la prise de risque, mais limitent les pertes encourues. L'organisation apporte un soutien actif aux personnes dans la gestion de l'chec et veille ce qu'on en tire rapidement les leons avant qu'il ne se transforme en problme grave. Parmi les autres convictions : - la structure de l'organisation est souple, elle est au service des opportunits et des stratgies ; - les stratgies de l'entreprise et de la direction sont volutives et fonction du choix et de la poursuite des opportunits ; - les individus cherchent de la valeur au travers de leur appartenance l'organisation, qui peut tre ralise par la cration d'un sens de la communaut. Tout cela repose sur le principe fondamental d'une dcentralisation de la prise de dcision en faveur de ceux qui sont le mieux mme de tirer tout le parti d'une opportunit. Stimuler et entretenir l'entrepreneuriat dans une optique toujours plus active d'exploitation des opportunits n'est pas une mince affaire. Il n'existe pas de solution miracle. Aucun reengeneering, ni restructuration, pas plus que des remaniements priodiques de l'quipe dirigeante, ne sauraient assurer cet objectif. Au contraire, ces mesures ont plutt tendance dtruire le fragile rseau de connaissances qui soutient l'organisation. Pourquoi tant d'organisations initialement entrepreneuriales perdent-elles leur capacit d'identifier et de concrtiser les opportunits qui se prsentent ? Tout d'abord, beaucoup, une fois qu'elles ont grandi, tendent se focaliser sur les ressources qu'elles ont cres. Ensuite, elles ont tendance se cantonner l'activit qui leur a apport le succs, aux dpens des processus organisationnels, qui ont pourtant jou un rle essentiel dans leur russite. Enfin, elles essayent en vain de prserver ce qu'elles ont acquis en multipliant les rglements, systmes et contrles. Finalement, la seule proccupation devient le respect des budgets et le contrle des divisions internes, et c'en est fini de l'innovation. Pour optimiser l'activit entrepreneuriale ou la rtablir, il faut :

Les convictions
Quelques convictions et attitudes communes sont prsentes dans les entreprises observes. D'abord, elles tiennent compte du fait que la prise de risque suppose la possibilit de l'chec et que l'chec ne remet pas en cause la situation de l'individu au sein de l'entreprise. Un dirigeant dclarait notamment : Si vous n'chouez pas, c'est que vous n'essayez pas, et, si vous n'essayez pas, vous ne trouverez pas d'opportunits nouvelles. Un second principe, li au premier, tient de la gestion du risque : le risque calcul est non seulement admis, mais

- donner la priorit aux opportunits, la croissance et au renouveau, exiger des rsultats, aussi bien en termes de bnfices que de chiffre d'affaires ; - ouvrir l'infrastructure de l'information, vrifier que la rtention d'information ne bnficie quiconque, encourager les personnes mettre en commun leur savoir, leurs techniques et leurs talents pour saisir les opportunits ; - rpartir les ressources dans toute l'entreprise, veiller ce qu'elles soient accessibles aux personnes qui souhaitent concrtiser un projet ;

- s'assurer que les personnes et les quipes ont la formation et le soutien ncessaires leurs activits ; - lcher du lest en ce qui concerne la centralisation des dcisions. Les entrepreneurs qui russissent sont souvent leur propre ennemi en ce qu'ils sont convaincus que tout doit passer par eux. Ils doivent savoir qu'il faut, au contraire, laisser l'entrepreneuriat se diffuser dans toute l'organisation ! L'esprit d'entreprendre, selon Dogbert, mthodes ultrasecrtes pour diriger une entreprise , Scott Adams, First Editions (voir page III).

DANIEL F. MUZYKA est professeur d'entrepreneurship et doyen associ du MBA l'Insead, Fontainebleau. NEIL C. CHURCHILL est professeur mrite l'Insead et prcdemment professeur de management et directeur du Center for Entrepreneurial Studies du Babson College, Boston, dans le Massachusetts.

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3 - La spirale du dveloppement
VU PAR LE CPA Le laboratoire Guerbet occupe une niche troite, gage de succs et aussi risque de fragilit, celle des produits de contraste pour l'imagerie mdicale. Avec une croissance enviable : quand Michel Guerbet a repris la socit la suite de son pre en 1964, celle-ci comptait 100 salaris. Aujourd'hui, ils sont 1.150, dont 180 qui se consacrent exclusivement la recherche. Si l'entreprise joue dans la cour des grands, elle ne fait pas la course l'envergure. Cinquime mondial avec 5 % de parts de march et cot au second march depuis 1986, Guerbet a dclin jusqu' prsent toutes les propositions de rachat des grands groupes. Son PDG ne croit pas que la taille ou la diversification soit incontournable. On est plus agile, plus actif, plus ractif que des plus gros , estime-t-il. Et comme dit son directeur financier : Toute entreprise petite ou moyenne peut manger entre les pattes des lphants. D'ailleurs, la sienne s'en tire bien, avec un chiffre d'affaires de prs de 1,2 milliard de francs (+ 5 %) en 1997, malgr la mauvaise conjoncture, la matrise des dpenses mdicales et la concurrence. Le secret de Michel Guerbet, mdecin pharmacologue de formation, semble tenir quelques formules de management bien senties. Celles qui font que, dans une socit ne en 1901 sur un concept pharmaceutique d'huile iode, se perptue l'esprit d'entreprise comme l'esprit d'entreprendre. Par exemple : la spirale de dveloppement que, depuis l'origine de l'entreprise, nous essayons d'entretenir : recherche, innovation, dveloppement, profit, investissement, crations d'emplois... , explique-t-il. Le dfi est ainsi de sortir tous les cinq ans un produit innovant. L'entreprise s'est galement forg un Credo (Clart, Respect, Equilibre, Dveloppement et Optimisme), rpt en permanence dans toute l'entreprise. Pour Guerbet, un autre leitmotiv est le dveloppement de l'homme par l'entreprise et le dveloppement de l'entreprise par l'homme . Ici, le patron a un rle particulirement essentiel jouer. Il tente de maintenir l'quilibre des satisfactions entre tous les partenaires et de dvelopper l'tendue des comptences au service de l'entreprise . Mais, ajoute le PDG, mon pre tait un peu le matre Jacques, il dcidait de tout. Avec la croissance, il m'a fallu construire une quipe complte dans chaque domaine . Une garantie de bonne transmission.

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4 - Dtecter un projet de dveloppement stratgique


Un besoin ou un changement reprsente souvent une source d'opportunit. Celle-ci peut tre lie un progrs interne ou externe l'entreprise. Toutes les ides ne constituent pas des opportunits et ne conviennent pas n'importe quelle entreprise. Elles peuvent tre identifies au sein du groupe luimme, dans son secteur d'activit ou sur ses marchs. La plupart des opportunits viables trouvent leur origine dans un problme, un besoin ou un changement : par exemple une serrure inviolable mise au point pour faire face l'augmentation de la criminalit, ou de nouveaux mdicaments anticancreux labors partir d'anticorps monoclonaux grce aux avances de la biotechnologie. rebuts dans un processus de fabrication, d'amliorer la qualit et le niveau de service, ou encore de remplacer une matire premire. L'identification des comptences spcifiques d'une organisation peut galement servir de base au dveloppement d'une nouvelle activit ou l'amlioration de sa position concurrentielle. Quelles sont, parmi les comptences de l'organisation, celles qui relvent d'un savoir-faire propre et qui

Les sources internes


Tous les aspects de l'activit d'une entreprise reclent des opportunits potentielles. Citons, par exemple, la ncessit, ou la possibilit, de rduire les

dnotent une vritable excellence ? En voici deux exemples : * Les constructeurs automobiles japonais avaient un dfi relever : construire des voitures plus fiables pour pntrer des marchs trangers sur lesquels leur rseau de service aprs-vente tait insuffisant. Ils ont choisi de construire des vhicules plus fiables, et donc exigeant moins d'entretien, plutt que d'essayer d'amliorer leur rseau aprs-vente. Leur supriorit concurrentielle rsidait dans leur capacit fabriquer des produits de haute qualit faible cot. Cette stratgie tant tributaire de la fiabilit des composants, les constructeurs japonais ont appris leurs fournisseurs fabriquer des pices extrmement sres. Le succs de cette dmarche s'est immdiatement fait sentir dans la fiabilit de leurs vhicules. * General Electric, aux Etats-Unis, ne parvenant pas obtenir de l'industrie des matires plastiques les matriaux qu'il lui fallait, a cr sa propre unit de fabrication de plastiques techniques pour ses produits lectriques. Aprs avoir dvelopp cette comptence spcifique, General Electric a dcid de s'attaquer au march des plastiques ensuite devenu un de ses ples majeurs d'activit. Dvelopper une activit nouvelle partir d'une source d'opportunit interne offre l'avantage de bien connatre la ressource identifie. L'inconvnient est que cette opportunit ne se rvle pas forcment une opportunit de dveloppement rentable. Bien que l'innovation technologique offre des chances de russite relativement faibles, elle a parfois t couronne par un succs retentissant qui a entran l'mergence de nouveaux secteurs d'activit industrielle. Les semiconducteurs et la biotechnologie en sont une bonne illustration, et ce sera certainement le cas demain pour les supraconducteurs. Les activits nouvelles dveloppes sur ces bases sont appeles durer longtemps, comme l'atteste la longvit du groupe amricain Du Pont, dont le succs a t bti sur le Nylon.

quelques exemples exemplaires lies changement.

de ce

russites type de

Les administrateurs de fonds de pension jouant un rle de plus en plus actif sur les marchs boursiers, le besoin d'analyses fiables s'est accru. La socit amricaine Donaldson, Lufkin & Jenrette a t cre en rponse ce besoin, avec un succs clatant. Autre cas de figure : le dveloppement des grands magasins s'est accompagn d'une tendance constituer des stocks uniquement pour les articles rotation rapide et rduire les stocks d'articles spcialiss. Ces articles devenant moins disponibles, on a vu se dvelopper des grandes surfaces spcialises. Ce secteur est celui qui a connu la plus forte croissance dans les annes 80. Il comprend notamment les chanes de magasins de jouets, de chaussures de sport et les magasins Gap, spcialiss l'origine dans les jeans et qui, face l'volution des caractristiques de leur clientle dans les annes 90, ont su largir et adapter leur offre, renouant ainsi avec une forte croissance. La chane amricaine Wal-Mart offre sans conteste l'exemple le plus loquent de russite commerciale lie une volution du march ou d'un secteur d'activit. Lorsque Wal-Mart est n, les magasins discounts taient implants principalement dans les grandes villes et les marques nationales de qualit taient distribues au prix fort par des dtaillants dans les villes plus petites. Les vendeurs des grands magasins rpondaient souvent aux consommateurs : Nous n'avons plus cet article en stock, mais nous allons vous le commander. Sam Walton a repr le crneau et l'a mis profit pour crer sa chane de distribution. Grce des prix trs serrs, la qualit du service, des niveaux de stocks levs et l'utilisation de systmes informatiques trs en pointe, sa chane a enregistr des taux de croissance record dans l'histoire de la distribution. Les besoins du march existant sont les sources d'opportunit les plus fiables court terme. Mais la capacit d'anticiper et de satisfaire la demande future est la source d'opportunits et d'avantages concurrentiels long terme.

socio-dmographiques, l'volution des styles de vie, des perceptions et des valeurs, les rglementations et les lgislations fiscales, voire des phnomnes sociaux tels que la criminalit et la toxicomanie, donnent naissance des problmes et appellent donc des solutions. Les opportunits qui ne prennent pas en compte les facteurs environnementaux ne peuvent que dboucher sur une impasse. A l'inverse, celles qui s'inscrivent dans leur sens vont forcment gagner en importance. Il suffit de voir la prolifration des centres de mise en forme ou des aliments dittiques allgs en calories ou en matires grasses, ainsi que le dferlement de nouveaux produits et services proposs en rponse une volution des modes de vie qui fait une large part la sant et la forme physique. Toutefois, et c'est paradoxal, cette tendance n'a pas enray le succs croissant des chocolats Lady Godiva et des crmes glaces haut de gamme. Peut-tre parce que les calories absorbes apparaissent comme une rcompense mrite aprs l'exercice physique et les privations qui sont censes avoir prcd, ou parce qu'il y aura toujours des gens ports sur les douceurs. Selon Drucker, il est possible de systmatiser l'identification d'opportunits en surveillant sept sources fondamentales : les changements sociodmographiques, les nouvelles connaissances, les disparits (ou dcalages entre la ralit et les attentes), la structure d'un secteur ou d'un march, les checs ou les russites inattendues, les besoins en matire de processus et les changements de perception. Ainsi, c'est un dcalage qui est l'origine du succs des mini-aciries. En dfiant les lois des conomies d'chelle, elles ont entran de profonds changements dans l'industrie sidrurgique. Un autre dcalage a t observ dans le secteur du transport maritime, o la tendance tait de construire des navires de plus en plus grands pour les liaisons transocaniques, en vue de rduire les cots. En fait, les cots d'investissement se sont rvls plus importants, et les pertes lies au vol et l'immobilisation quai des navires ont augment. Ce constat a entran le dveloppement du transport de marchandises en containers (et l'amnagement des navires en consquence), ce qui a permis de rduire

Les changements
Dans un secteur d'activit ou un march donn, comme l'a soulign le thoricien du management Peter Drucker, les changements reprsentent une source majeure d'opportunits, voire l'une des meilleures dans la mesure o les probabilits de succs sont fortes. Voici

L'environnement externe
Les menaces et les opportunits que recle l'environnement extrieur sont parfois d'excellentes sources d'ides nouvelles exploiter. Les changements

les temps de chargement et les cots de main-d'oeuvre et d'amliorer la scurit. Un exemple d'chec inattendu est fourni par le modle Edsel, de Ford. Avant l'chec commercial de l'Edsel, la segmentation du march de l'automobile obissait des critres de revenus. L'chec de l'Edsel a conduit Ford revoir sa stratgie marketing et adopter un nouveau concept de segmentation fond sur le style de vie, qui a t dterminant pour le succs de la Mustang. Federal Express a enregistr une hausse inattendue des envois de composants d'ordinateurs de faible poids et d'un prix lev. La socit s'est rendu compte que ce succs imprvu tait d aux entreprises qui utilisaient ce service pour rduire leurs niveaux de stocks. Cette observation lui a ouvert des perspectives commerciales nouvelles et jusqu'ici ngliges. Les besoins lis des processus concernent des ruptures ou des goulets d'tranglement au sein d'une chane existante. L'appareil photo Polaroid a t conu pour rpondre un besoin de ce type : liminer le dlai d'attente entre la prise de la photo et la visualisation du rsultat. D'aprs la lgende, la fille d'Edwin Land lui aurait demand : Pourquoi faut-il attendre ? Cette question a conduit Land inventer l'appareil photo Polaroid et sa pellicule. De nombreux facteurs peuvent dclencher un flux d'ides. Les changements et les problmes sont la meilleure source d'ides nouvelles. L'information et la connaissance des volutions au sein d'une entreprise, d'un secteur d'activit ou dans le monde, sont des facteurs cruciaux pour ce processus. La formation, l'ducation, les expositions et les Salons professionnels, les publications telles que la presse professionnelle et les revues spcialises, ainsi que le partage des informations, sont autant de stimulants puissants.

apportes, si la proposition mrite d'tre avance l'tape suivante, c'est--dire la validation du concept ou l'tude de faisabilit. L'opportunit identifie est-elle compatible avec la stratgie globale de l'organisation ? Aux premiers stades de l'valuation, il n'est pas toujours possible de se prononcer sur ce point lorsque la taille et la rentabilit figurent parmi les objectifs stratgiques. Mais si, premire vue, une opportunit apparat non conforme la stratgie de l'entreprise, il est prfrable d'y renoncer. Il s'agit de l'adquation du projet aux objectifs stratgiques de l'organisation, et non ses capacits actuelles. Pour russir, de nombreuses entreprises doivent se diversifier - dvelopper de nouvelles activits, largir leur savoir-faire et pntrer de nouveaux marchs - et, si l'adquation stratgique se rduisait l'adquation parfaite aux comptences et au savoir-faire existants, ces entreprises seraient voues au dclin. Mais qu'en est-il des occasions qui paraissent trop belles pour les laisser filer ? Qu'en est-il, par exemple, d'un projet trs sduisant, mais impliquant de s'attaquer un nouveau secteur d'activit que l'organisation n'a pas retenu parmi ses objectifs stratgiques ? Dans ce cas, l'essaimage peut tre tout indiqu. Au dpart, la socit mre finance entirement le projet et dtient une majorit de contrle, mais, si l'essaimage russit, elle peut rduire substantiellement sa participation. C'est une stratgie couramment employe au Japon, o la socit mre finit souvent par ne conserver qu'une participation minoritaire. Pour dterminer son adquation stratgique, le concept doit tre soigneusement analys. Le projet initial doit clairement indiquer le produit et/ou le service propos, les segments de march viss, la clientle cible, la taille approximative du march et sa valeur potentielle pour l'organisation. Tout nouveau concept de dveloppement appelle des rponses aux questions qui suivent. Quels sont les facteurs l'origine de l'opportunit ? En rpondant cette question, l'organisation peut estimer la dure de vie probable des facteurs en question. Par exemple, une chute des taux d'intrt

peut fournir une opportunit de dveloppement lie au secteur de la construction. Il est important de savoir combien de temps les taux resteront bas pour prendre la dcision de raliser le projet, comme pour dcider du calendrier d'excution et de dsengagement. A l'inverse, la lgislation sur l'environnement a un caractre durable et peut tre considre comme une source d'opportunits relativement stable. Quelles sont les caractristiques et la taille du march ? A quelle tape de son cycle se trouve le march : encore inexistant, peine mergent, statique, en croissance, en pleine explosion ou en dclin ? Qui sont les principaux acteurs ? Qu'en est-il des concurrents actuels ou potentiels ? Quelle est la taille actuelle et potentielle du march ? Quels sont les niveaux de prix pratiqus ? les niveaux de qualit ? les marges ? Quelle sera la valeur ajoute apporte par le projet la clientle et avec quel degr de protection vis--vis de la concurrence ? Le secteur du capital-risque est une source utile d'informations pour l'valuation d'une opportunit. Des chercheurs ont mis en vidence les caractristiques suivantes associes des projets de dveloppement russis. - Au lieu d'apprhender le march en termes gnraux, les projets gagnants se fondent sur une analyse trs prcise de leur march vritable, assortie d'une estimation trs fine de la clientle laquelle s'adresse la valeur ajoute gnre par le nouveau produit ou service. - Un march compris entre 50 et 500 millions de francs offre de meilleures chances de succs qu'un march trs limit ou trop important. (Cette observation ne s'applique pas ncessairement aux projets de dveloppement des grandes entreprises, mme si elle est parfaitement valide pour les petites entreprises disposant d'un capital limit. Pour certains groupes, mme des marchs de 500 millions de francs ne justifient pas l'investissement.) - Des taux de croissance de l'ordre de 30 60 % sont les plus favorables. - Se protger de la concurrence par le biais de brevets ou de technologies spcifiques appliques des produits ou des services qui ne pourraient tre proposs avec la mme qualit ou la

Evaluer les opportunits


L'exploitation d'une opportunit nouvelle suppose que soient runies au pralable certaines conditions. Il faut tout d'abord s'assurer de la validit du concept et de son opportunit pour l'entreprise et vrifier que l'organisation dispose d'une stratgie et d'un plan de dveloppement qu'elle est vritablement dtermine mettre en oeuvre. Il faut rpondre certaines questions puis dcider, la lumire des rponses

mme satisfaction est un autre facteur clef de succs. - Les dveloppements russis aboutissent gnralement une part de march d'au moins 20 %. Pour dterminer les facteurs ncessaires la russite d'un projet de dveloppement, une socit doit s'interroger sur les moyens mettre en oeuvre et se demander en quoi ils diffrent des ressources utilises dans le cadre de ses activits existantes. Voici quelques exemples : - Un fabricant de biens de consommation s'attaque aux marchs industriels. La vente directe doit tre confie des commerciaux connaissant trs bien l'activit de leurs clients et capables d'tablir avec eux des relations troites. - Un fabricant s'attaque la distribution. Sa socit doit matriser un certain nombre d'aspects tels que la gestion des stocks, les problmes de scurit et de lutte contre le vol, le recrutement et la formation de commerciaux sympathiques, comptents et sachant conseiller la clientle, ainsi que le choix de ses implantations. - Un fabricant ou un distributeur s'attaque un nouveau secteur d'activit. L'organisation doit acqurir une bonne connaissance des besoins et des attentes de la clientle, de ses principaux concurrents, des sources d'approvisionnement, de la technologie, des profils de consommation et des problmes. Lors de l'analyse des facteurs de russite, une socit doit aussi apprcier l'importance relative des diffrentes fonctions impliques dans le projet de dveloppement (marketing, fabrication, finances, ressources humaines et R&D). Dans le secteur de la distribution, par exemple, les achats, la fixation des prix, la promotion et les systmes d'information jouent un rle essentiel. Pour la production de biens de consommation, acheter et ngocier sont deux fonctions essentielles. Si une socit envisage, par exemple, un projet de dveloppement pour lequel la fonction marketing est cruciale, en confier la direction un manager spcialis dans la gestion de la technologie peut avoir des effets dsastreux. Une organisation qui s'efforce d'identifier les facteurs importants pour la russite de

la nouvelle activit envisage aura tout intrt tudier les socits leaders du secteur vis pour dterminer les lments l'origine de leur position dominante. L'effort est-il justifi ? Pour valuer la faisabilit d'un projet de dveloppement et sa valeur potentielle, une organisation doit valuer le potentiel conomique de chacune des opportunits identifies, en se demandant quels seraient les gains et les pertes correspondants. L encore, le secteur du capital-risque fournit des indications utiles. Les critres conomiques d'valuation des entreprises performantes incluent notamment : - un seuil de rentabilit atteint en moins de trente-six mois ; - des marges brutes stables de 20 50 % ; - un potentiel de bnfices aprs impt de 10 15 % ; - des investissements par tranches plutt qu'un investissement initial massif ; - une faible intensit capitalistique ; - une diffrenciation fonde sur le produit plutt que sur les prix. Il est vident que quelques-unes de ces caractristiques ne peuvent s'appliquer de nombreux projets de dveloppement stratgique. Un dlai de trente-six mois pour atteindre le seuil de rentabilit n'est pas envisageable dans le cas de dveloppements fonds sur une nouvelle technologie, dots d'un fort potentiel ou impliquant des marchs nouveaux ou mergents. Une faible intensit capitalistique n'est pas indique si la puissance conomique de l'organisation doit servir dresser des barrires l'entre de la concurrence. Une industrie nouvelle ne peut tre cre avec une faible intensit capitalistique (semi-conducteurs et biotechnologie, par exemple). De mme, les nouveaux entrants sur un march comme celui de l'automobile, par exemple, ne peuvent devenir comptitifs sans investir massivement dans des installations de production. D'autres facteurs doivent galement tre pris en considration par les grands groupes tourns vers le dveloppement :

- l'impact du projet sur les performances globales du groupe pendant la phase de dmarrage (profits, retour sur investissement, cash-flow) ; - l'impact du projet sur la clientle et l'activit existantes ; - L'impact potentiel sur le chiffre d'affaires global, les bnfices, le positionnement et le cours de l'action de la socit ; - l'impact sur l'avantage concurrentiel global de la socit. L'opportunit est-elle ralisable ? L'opportunit idale est celle pour laquelle l'organisation possde dj le mlange exact de comptences requises pour runir les facteurs de succs et qui rpond clairement ses orientations stratgiques. Une bonne exprience et une parfaite connaissance de l'activit considre sont un facteur de russite indispensable dans tous les cas de figure (sauf lorsque le secteur d'activit lui-mme est nouveau). Si une organisation ne possde pas en interne - ou ne peut se procurer l'extrieur - les connaissances ou l'exprience requises, ou si elle ne parvient pas s'implanter suffisamment solidement pour les dvelopper, il est prfrable qu'elle renonce l'opportunit ou qu'elle en reporte la ralisation, en se limitant au dpart une entre modeste ou une acquisition pour mieux connatre le secteur d'activit dans lequel elle souhaite se diversifier. Cet article est adapt d'un chapitre de Corporate Venturing : Creating New Business Within the Firm (Harvard Business School Press, 1995). IAN MACMILLAN est professeur d'tudes entrepreneuriales et directeur gnral de l'Entrepreneurial Center la Wharton School de l'universit de Pennsylvanie. ZENAS BLOCK est professeur de management la Stern School of Business de l'universit de New York et professeur adjoint au Rensselaer Polytechnic Institute.

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5 - Les nouveaux managers du secteur public


Le modle traditionnel du secteur public a montr ses limites. De plus en plus, il se transforme et intgre des pratiques de gestion de l'entreprise prive. Le secteur public a connu une profonde mutation au cours des vingt dernires annes dans la plupart des pays industrialiss. La conception traditionnelle de son rle et de son fonctionnement a cd la place des pratiques nouvelles trs largement inspires du secteur priv : mesure des performances, stratgie et planification, information au service de la gestion et rle de l'entrepreneur. L'entrepreneur qui opre dans le secteur public - que nous appellerons l'entrepreneur social - devient une figure centrale dans l'volution future d'un trs large pan de l'activit conomique. Au Royaume-Uni, beaucoup pensent que les changements intervenus dans le secteur public dans les annes 80 et 90 sont un phnomne purement britannique, produit de l'idologie thatchrienne. Mais cette analyse est extrmement rductrice. Aujourd'hui, tous les gouvernements, quelle que soit leur sensibilit politique, abordent peu prs de la mme manire les problmes poss par des secteurs publics surdimensionns. Dans la plupart des pays industrialiss, le grand difice mis en place au lendemain de la guerre, qui rigeait l'Etat en pilier central de l'conomie et pourvoyeur unique des services publics, a commenc se lzarder dans les annes 80. Le secteur public a vu son image se dtriorer progressivement avec une inflation salariale institutionnalise, une gestion juge inefficace, une pitre qualit des services et la multiplication des conflits sociaux. Dans le mme temps, les attentes des consommateurs l'gard du secteur public, alimentes pour certains par l'augmentation de la richesse et pour d'autres - les personnes ges, les malades, les pauvres - par des besoins croissants, ont continu de grandir et d'tre dues. Le modle traditionnel du secteur public forte planification, valuation des ressources, administration rigoureuse, structures hirarchiques marques et contrle centralis - a montr ses limites. Par comparaison, le modle d'entreprise qui met l'accent sur l'valuation des rsultats, la dcentralisation, la stratgie et la capacit de raction semblait offrir une solution de remplacement positive et probante. De larges pans du secteur public soumis des impratifs commerciaux, monopoles naturels, ont donc t cds des populations qui, en thorie, procdent de la collectivit, mais qui, dans la ralit, obissent une logique d'entreprise. Le Royaume-Uni, avec ses organismes dcentraliss au sein du pouvoir central, ses institutions financirement autonomes dans le domaine de la sant, la gestion locale des tablissements scolaires, le financement des universits par l'impt local et la sparation entre acheteurs et fournisseurs dans les administrations locales, a t en premire ligne de ces volutions, mais son cas n'est absolument pas isol. Des volutions similaires ont t observes ailleurs dans le monde, de l'Australie l'Espagne et de l'Inde la Pologne. Ce vaste pan de l'conomie, qui reprsente au Royaume-Uni 35 % environ du produit intrieur brut, est aujourd'hui entre les mains d'entreprises caractre social qui bnficient d'une certaine autonomie mme si leur principale source de financement reste l'Etat. L'valuation explicite des performances, une identit distincte, l'ouverture aux mcanismes du march et la prsence d'une direction gnrale leur tte sont des caractristiques communes toutes ces organisations, tout comme l'influence croissante de l'entrepreneur en leur sein. Lorsqu'un certain degr d'autonomie s'accompagne d'une valuation explicite de la russite ou de l'chec, voire d'un embryon de structure managriale, une activit de type entrepreneurial voit le jour. Au dpart, il est possible d'injecter ce nouvel esprit dans une organisation du secteur public en faisant appel des managers du priv. Parce qu'ils n'ont pas subi la contrainte des normes culturelles propres un secteur public qui se sent investi d'une mission, ces managers voient des opportunits de dveloppement pour l'organisation et pour eux-mmes, et ragissent en consquence. Ce faisant, ils proposent de nouveaux modles des cadres qui ont parfois effectu toute leur carrire au sein du secteur public, faisant natre ainsi des changements de comportement, mais aussi une volont d'apprendre et de se former. Ce processus trouve sa conclusion logique, institutionnelle, dans la cration de programmes formels d'ducation, comme le MBA en service public propos l'Imperial College Management School. Un vritable processus de transformation est donc l'oeuvre. Le secteur public revt les habits de l'entreprise, il adopte des principes gnriques de gestion et se dote d'un cadre d'activit entrepreneuriale. L'artisan de cette activit, l'entrepreneur social, peut tre un gestionnaire de formation, mais tout aussi bien un praticien (directeur d'cole, mdecin clinicien, ingnieur municipal, ou encore professeur d'universit).

La richesse sociale
La nouvelle donne du secteur public fournit ces entrepreneurs l'occasion non pas de grer l'existant, mais bien d'amorcer un changement radical, crant ainsi les conditions du succs pour leur organisation et pour eux-mmes. Beaucoup d'entre eux s'attellent la tche avec le zle des convertis. Les occasions d'exprimer leur enthousiasme entrepreneurial - par exemple travers la rorganisation d'une classe, l'obtention du statut d'universit, la construction d'un nouvel hpital, le dpt d'une candidature pour les jeux Olympiques - vont bien au-del d'un travail de gestion ordinaire. Ils ont une vision long terme du service qu'ils entendent fournir et de l'organisation qu'ils souhaitent btir. Ils vont au-del des limites du rle de manager en se comportant en vritables entrepreneurs. Cependant, un point trs important les diffrencie de leurs homologues du secteur priv : l'enrichissement personnel ne figure pas parmi leurs gratifications. Proccups avant tout d'accrotre la richesse sociale - amlioration des services de sant, d'ducation et de protection sociale -, leur niveau de rmunration restera gnralement modeste, mme si les salaires du secteur public sont moins maigres qu'autrefois. Mme ainsi, n'oublions pas qu'il existe d'autres gratifications qui sont parfois considrables. La reconnaissance personnelle, les satisfactions professionnelles, le surcrot d'influence, le

prestige acquis localement - voire au niveau national -, sont autant d'lments valorisants pour l'entrepreneur social. Ces rcompenses sont renforces par la nature mme des entreprises en question. Compares la plupart des entreprises prives, celles du service public ont gnralement une taille et une influence plus importantes. Elles occupent une position prdominante dans la vie et l'conomie locales. Dans le contexte actuel de restructurations et de dlocalisations, l'hpital, la municipalit ou l'cole restent ainsi parfois le principal employeur local. Dans le cas des entreprises prives, la russite ou l'chec affecte gnralement peu d'individus en dehors de la famille ou du personnel de l'entreprise. En revanche, dans le secteur public, la russite et l'chec de l'entreprise sont rendus publics et affectent la vie de nombreuses personnes. C'est l un des principaux risques pour l'entrepreneur social. Il est accru par le fait que l'environnement de ce type d'entreprise a souvent la forme d'une grande organisation dont le personnel est en majeure partie constitu de professionnels d'un secteur donn. L'chec, tant personnel qu'organisationnel, peut rsulter, comme dans le secteur priv, d'erreurs de conception et d'excution, ou de changements imprvus sur des marchs concurrentiels. Mais il peut aussi avoir d'autres causes, inconnues du priv : la propension de certains faire passer leur intrt personnel avant toute chose, des ingrences politiques directes, ou l'expression d'un mcontentement des usagers, allgrement relay par les mdias. Le mtier d'entrepreneur social est donc un mtier risque, compliqu encore par le fait que les succs passs n'offrent aucune protection et peuvent mme accentuer sa vulnrabilit future.

Les qualits de leader


Les comptences ncessaires l'entrepreneur social sont la fois similaires et trs diffrentes de celles de l'entrepreneur traditionnel. Dans les deux cas, la capacit de voir loin, l'nergie, la dtermination et la confiance en soi sont requises. Mais l'entrepreneur social doit aussi possder d'autres qualits, plus rares peut-tre. Il lui faut savoir se comporter dans une runion publique et politique, recruter et motiver un personnel souvent sceptique, mais, avant toute chose, il doit matriser la transformation de son organisation. Au sein du secteur public, la ralisation de ses objectifs et l'laboration d'une vision de l'avenir pour l'organisation impliquent ncessairement une mutation. Dans un contexte de rductions budgtaires et de ressources limites, il n'y a pas de chque en blanc ou de recours possible l'endettement pour une entreprise du secteur public. Le futur doit toujours tre bti sur les fondations du pass. Cette tche exige des qualits de leader trs difficiles runir, mme pour l'entrepreneur du secteur priv le plus performant. Evidemment, l'activit de l'entrepreneur social s'inscrit difficilement dans un cadre public dont la mise en place a demand des sicles. Les rgles tablies en matire de contrle politique, de comptabilit publique et de statut des fonctionnaires cadrent difficilement avec la logique d'entreprise. Pour les politiques comme pour les fonctionnaires, la tentation est grande d'opter pour un changement radical de paradigme et de dlguer l'autorit, souvent afin d'obir des considrations politiques. Les politiques qui ont lch la bride l'entrepreneur social, qui ont vivement soutenu les entreprises caractre social prsentes comme une solution casse-tte du secteur public et qui acceptent bien volontiers d'en recueillir les louanges lorsque la russite

est la clef doivent maintenant comprendre toutes les implications et les limites qui en rsultent pour leur propre rle. Le secteur public ne fait pas que consommer la richesse disponible aujourd'hui, il jette les fondations qui prparent l'avenir. La prosprit conomique et culturelle de demain dpend des investissements qui sont aujourd'hui consacrs l'ducation, la sant, l'quipement et aux infrastructures sociales. Ce n'est pas seulement le montant des investissements dcids dans ces diffrents domaines qui est important, mais aussi la qualit des dcisions d'investissement et leurs modalits d'excution. Au cours des vingt derniers annes, sans vritable dbat mais sur la base d'un large consensus, le manager, l'entrepreneur social, a t plac au coeur de ce processus. Il est certain que, pour les hommes en cause, la tche est trs exigeante, mais pour nous tous l'enjeu est considrable. Il aura peut-tre fallu cinq cents ans l'entrepreneur pour accder l'hpital public et l'cole secondaire, mais nous rcolterons les fruits de l'exprience dans les dix ans qui viennent. S'il russit, l'entrepreneur social aura contribu rsoudre l'une des grandes nigmes de cette fin de XXe sicle : comment fournir les services publics que nous voulons tous un cot accessible. C'est l un pari entrepreneurial dans lequel nous sommes tous partie prenante. KINGSLEY MANNING est le fondateur et le directeur de Newchurch & Company.Il est galement professeur visitant l'Imperial College Management School.

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6 - Le patron du changement
Des cadres qui ont t confronts des transformations majeures dans leur entreprise dressent le portrait du patron idal de l'organisation entrepreneuriale. Autrefois, le monde tait nettement divis entre chefs de petites et moyennes entreprises et cadres de grands groupes, entre secteur public et secteur priv. Plus maintenant. Aujourd'hui, nous demandons des fonctionnaires d'appliquer une logique d'entreprise, des entrepreneurs de crer de grandes organisations et des dirigeants bureaucratiques de se comporter de faon entrepreneuriale. Et tous doivent tre comptitifs et conqurir des clients. Il est clair pour nous que l'acquis peut transcender l'inn , en d'autres termes que nous sommes capables de nous adapter aux changements et que le virus entrepreneurial peut s'attraper tout ge.

Il suffit de voir des fonctionnaires et des dirigeants de grands groupes renoncer la scurit d'un emploi salari pour racheter une entreprise. Or ils ne reprsentent que la partie merge d'un immense iceberg. Dans le monde entier, les gouvernements et les grandes entreprises sont en qute d'un nouveau type de dirigeant - un dirigeant qui ne se contente pas de grer le statu quo ou de se comporter en bureaucrate professionnel, mais qui sache aborder les problmes avec un esprit cratif et entrepreneurial et qui donne le meilleur de lui-mme sur le terrain du changement. Qu'en pensent ceux qui ont la tche de raliser ces transformations ? Quels sont les problmes auxquels ils sont confronts et quels sont, leur avis, les facteurs clefs de russite ? Nous avons interrog les cadres suprieurs de grandes entreprises comme Baxter, British Telecommunications, Ciba Geigy, Citibank, IBM, ICI, Jiffy Packaging, NatWest, Neste, Northumbrian Water, Price Waterhouse, Singapore Airlines et Zurich Insurance, qui tous ont t associs une profonde mutation au sein de leur organisation, avec un recentrage sur le client . Ils nous ont fait part de leur exprience. Le choix des dirigeants Les cadres interrogs savaient parfaitement pour quelles raisons ils avaient t choisis pour conduire ces changements. Certains l'avaient t en raison de leurs talents commerciaux et de persuasion, d'autres pour leurs capacits de coordination et d'animation de rseaux, d'autres encore pour des qualits telles que l'enthousiasme, l'nergie, le courage ou la patience. Toutes les caractristiques qui fondent le caractre entrepreneurial. L'absence rvlatrice de comptences plus traditionnelles, comme la planification ou la matrise des cots, mrite d'tre releve. Le choix des quipes La composition des quipes rpondait aussi des motivations trs claires. Ces cadres avaient choisi de s'entourer de collaborateurs motivs et autonomes, capables d'initiative et srs d'eux, possdant en outre un sens lev de l'urgence autrement dit des entrepreneurs. Des comptences techniques taient requises, mais rarement des antcdents professionnels. Il semble en effet que ces artisans du

changement puissent venir de n'importe quelle fonction ou dpartement de l'organisation, pour autant qu'ils soient prts assumer les risques associs une profonde mutation. Les facteurs de succs Tous nous ont dclar que leurs projets s'taient solds par une russite totale ou partielle. Leur critre d'apprciation tait l'accueil rserv au projet ou au processus de changement par leurs collgues et leurs clients. Tous reconnaissent avoir une obligation de rsultats, mais se dclarent par ailleurs soucieux de contribuer la croissance de l'organisation. Ils se disent convaincus de la possibilit de ne raliser simultanment les deux objectifs que si le processus de transformation est un succs. Les tournants dcisifs Nous leur avons demand si des vnements marquants s'taient produits. Quand avaient-ils eu le sentiment, pour la premire fois, que le projet fonctionnait ? Selon eux, l'tape dcisive a t le ralliement ou l'adhsion de leur direction gnrale au projet, qui s'est manifest travers des orientations plus claires, un soutien plus efficace, une demande d'acclration ou d'largissement du projet. Toutes ces interventions portaient sur les processus, refltant ainsi une acceptation croissante du changement. Pour 30 % des personnes interroges, l'implication et l'adhsion des clients ont servi de catalyseur, tandis que 25 % environ ont mentionn un vnement spcifique, une runion ou un dbat, ayant entran un changement d'attitude radical. Les facteurs de blocage

Rflexions Procderaient-t-ils diffremment si c'tait refaire ? L encore, les rponses portent sur la dmarche adopte : ils associeraient plus tt au processus un plus grand nombre de personnes appartenant diffrents secteurs de l'organisation et ils impliqueraient la direction gnrale de manire plus visible. Pour eux, il est clair que le rle de la direction gnrale est crucial pour la russite d'un projet de recentrage sur le client. Cela n'est pas surprenant. Nous obtenons les mmes rponses lorsque nous analysons les stratgies de dveloppement des grands groupes. Nous avons donc pos la question du rle des patrons dans le processus. Le patron En toute logique, les rponses ont mis l'accent sur la participation active des patrons, dont le soutien a permis d'liminer des blocages organisationnels, d'chapper aux pressions du reste de l'organisation et de faire accepter l'ide par tous . Ces patrons ont gr les tensions politiques et culturelles, en rappelant systmatiquement que le projet tait hautement prioritaire, et ils ont cr un climat de confiance. D'autres ont adopt une attitude plus passive, se contentant de laisser faire le projet . Certains cadres ont mme eu le sentiment que leur patron avait eu une influence ngative en accordant une trop large part des considrations de politique interne , ou qu'il s'tait born arbitrer les conflits sans vritablement piloter le changement. Sur le plan des qualits personnelles, les bons patrons taient dcrits comme des entraneurs , toujours l pour prodiguer encouragements et soutien moral. Les qualits essentielles pour l'avenir

Plus de la moiti des cadres interrogs ont t assaillis de problmes divers, lis la politique du groupe, de mauvais choix de personnes, la suspicion et au cynisme, ou encore la dissimulation des problmes par certains membres de l'quipe. Certains hauts dirigeants ont prfr attendre de voir des rsultats avant de s'impliquer. Parmi les obstacles voqus figurent galement une tendance privilgier le court terme et une volution progressive, ainsi que des conflits de priorits. La mauvaise communication et l'arrogance ont galement t source de difficults.

Tous les cadres interrogs avaient t chargs d'un projet de recentrage de leur organisation autour du client. Nous leur avons donc demand quelles avaient t, selon eux, les principales difficults rencontres pour privilgier le service la clientle et comment ils voyaient les choses voluer dans ce domaine au cours des dix ans venir. Les rponses, prsentes dans le tableau ci-dessous, se passent de commentaires. Toutes mettent l'accent sur la ncessit d'tre proactif, et pas seulement ractif, et d'avoir de l'imagination. Cette dernire qualit a d'ailleurs souvent t prsente comme essentielle pour russir une

transformation axe sur le client. S'y ajoutaient la crativit et la capacit d'identifier, d'interprter et d'valuer de nouvelles opportunits du march et de les traduire en projets. Ces entrepreneurs doivent possder de rels talents de communication, la capacit de voir loin (de conceptualiser les besoins futurs de la clientle) et de convaincre leurs collgues de sortir de leur routine , de prendre du recul pour voir les choses de plus haut et d'agir en consquence. Il faut la fois penser et agir , oprer sur deux niveaux stratgique et oprationnel. Il faut tre capable de communiquer ses ides et de convaincre sa hirarchie, ses collgues et l'ensemble de l'organisation, sans oublier le march. Tout cela demande une personnalit particulire. Aux yeux de nos interviews, un bon patron doit tre souple, doit savoir couter et tirer des leons de ce qu'il entend, doit tre digne de confiance, ouvert, fort, tenace, enthousiaste et extraverti. Il doit galement tre intgre, honnte et avoir le sens de l'honneur, sans oublier le sens de l'humour. Et la patience. Enfin, la persvrance dans la poursuite de ses objectifs est une qualit indispensable. Notre regard sur les patrons a chang : ils ne sont plus jugs comme des inadapts, impatients et obstins. Aujourd'hui, ils apparaissent comme d'authentiques

catalyseurs du changement au sein des grandes organisations. La nouvelle organisation entrepreneuriale D'aprs les cadres interrogs qui disent avoir dirig avec succs un recentrage de l'activit sur le service clients, une organisation doit, pour russir : - dvelopper de nouvelles comptences, proactives, ce qui peut exiger de faire appel des personnes extrieures plus cratives. En tout tat de cause, l'entreprise doit permettre ses membres de laisser parler leur instinct et leurs motions ; encourager l'exprimentation et rcompenser le succs mesur l'aune de la comptitivit du groupe l'gard des clients. Ce qui implique aussi de savoir grer les checs ; - apprendre travailler sur deux fronts simultanment, faire mieux ce qui doit tre fait maintenant et, dans le mme temps, entreprendre des tches nouvelles qui peuvent demander plus de temps ; - liminer les blocages internes, dfinir le risque diffremment et confier des collaborateurs entreprenants la responsabilit de dcisions clefs touchant l'affectation des ressources ; - dvelopper de nouvelles capacits de dirigeant, accompagnes d'un langage et d'outils nouveaux, qui refltent non pas

l'univers managrial ou entrepreneurial d'hier, mais les exigences d'aujourd'hui et de demain. Par-dessus tout, il faut la tte des organisations modernes des entraneurs sachant accorder leurs responsables du dveloppement stratgique la matrise totale de leurs projets et toute la latitude ncessaire pour mener ceux-ci bien. Il appartient l'organisation d'appuyer et de rcompenser cette dmarche par des moyens novateurs. Question : les patrons d'aujourd'hui sontils capables de remplir ce nouveau rle ? Ou ce changement de rle requiert-il une nouvelle gnration de dirigeants ? SANDRA VANDERMERWE est professeur de marketing et de services internationaux l'Imperial College Management School. SUE BIRLEY est professeur d'entrepreneurship l'Imperial College Management School, Londres. Elle est galement prsidente de Newchurch & Company et membre du conseil d'administration de la NatWest Bank.

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7 - La mtamorphose de Siemens Nixdorf


Le groupe allemand a men une importante rorganisation interne laquelle a largement t associ le personnel. Objectif : rendre l'entreprise plus entrepreneuriale. Le dfi du changement - le grer, le promouvoir et l'exploiter - est aujourd'hui un thme essentiel dans les entreprises. Deux fois par an, les directeurs de quelques-unes des plus grandes entreprises allemandes se rencontrent pour dbattre des meilleures rponses aux dfis de la concurrence que doit relever l'entreprise aujourd'hui. Les sujets abords couvrent un large champ, de la transformation des structures d'une organisation au rle du leadership. Les questions relatives aux changements de comportement et son rle accru dans la con- currence sont dsormais abords chaque runion. Conclusion vidente : la souplesse, la ractivit, l'innovation et l'ouverture sont devenues incontournables et doivent remplacer le centralisme, la rigidit, la stagnation et la mfiance. Dans cette optique, beaucoup d'entreprises doivent oprer une vritable mutation en passant de la bureaucratie l'entrepreneuriat. Une telle transformation motive plus les salaris, qui s'impliqueront, tous les niveaux, dans la dfinition des changements ncessaires et la poursuite de l'innovation. Elle est d'autant plus urgente que le secteur d'activit et les changements qui l'agitent sont actifs. Les exemples cits au cours des dbats, lorsqu'il s'agit de dcrire l'attitude entrepreneuriale face aux changements, viennent souvent des Etats-Unis. Au dpart, les participants affichaient un certain scepticisme devant les cas tudis en estimant qu'il est facile d'avoir la fibre entrepreneuriale lorsqu'on est implant au coeur de la Silicon Valley. Cette rgion de Californie rassemble en effet certaines des organisations les plus entrepreneuriales au monde, avec un accs privilgi aux talents, aux capitaux et aux technologies. Les participants dcidrent donc qu'il serait plus convaincant d'tudier les possibilits de transformation des entreprises allemandes. Un des animateurs de ces ateliers, Siemens Nixdorf, a accept de relever le dfi. Spcialiste de la haute technologie, Siemens Nixdorf a d'ailleurs pour concurrents directs les acteurs de la Silicon Valley. Cet article montre les lments clefs d'une transformation vers l'entrepreneuriat avec pour tude de cas Siemens Nixdorf.

Siemens Nixdorf est le rsultat de la fusion, en 1990, de Siemens ordinateurs, Siemens systmes d'information et Nixdorf Computer. La fusion a suscit de grandes esprances quant aux capacits de rigueur et d'innovation de la nouvelle entreprise, mais ces espoirs ne se sont pas concrtiss. Entre la fusion et l't 1994, les pertes annuelles ont atteint plusieurs centaines de millions de deutsche Mark. Devant cette situation et une image de perdant la fois sur le march et au sein mme de ses filiales, l'entreprise s'est replie prcisment sur le type d'attitude qui rendait impossible son redressement face la concurrence : pesanteur bureaucratique, dirigisme, rigidit, esprit de clocher et nombrilisme. Finalement, au second semestre 1994, la direction a engag un nouveau PDG, Gerhard Schulmeyer, et lui a confi la mission de redresser la barre. Responsable des oprations amricaines d'ABB, Schulmeyer y avait mis en place une organisation matricielle d'une efficacit remarquable. Ancien cadre dirigeant du groupe amricain de matriel lectronique Motorola, il a contribu la cration de l'universit Motorola et la mutation culturelle de l'entreprise pour une amlioration de la qualit et des processus. Sa double exprience des changements de culture et de structures faisait de Schulmeyer le recours idal pour mener bien la transformation de Siemens Nixdorf. Les objectifs taient clairs : dynamiser l'entreprise et doper ses bnfices pour lui assurer une place sur le march mondial de la haute technologie. Pour atteindre ces objectifs, une transformation grande chelle s'imposait, en termes de culture et de structures, dans quatre domaines clefs : un changement de culture organisationnelle visant susciter d'abord, puis exiger un comportement entrepreneurial de tous les membres du personnel ; - une nouvelle architecture propre faciliter cette attitude entrepreneuriale ; - un investissement dans les activits de dveloppement (centres sur les attitudes autant que sur les aptitudes) pour prparer les individus, quel que soit leur niveau hirarchique, fonctionner au sein de ces nouvelles culture et structures ;

- de nouveaux systmes (management et information) pour appuyer l'organisation ainsi transforme. Tout cela supposait la tte des oprations un leadership fortement et visiblement impliqu. Schulmeyer a donc chang l'quipe dirigeante, il a engag de nouvelles recrues personnifiant le type de comportement ncessaire la nouvelle culture de l'entreprise et capables de transmettre aux autres leur connaissance du maniement des outils et des mthodes de l'entrepreneuriat. La nouvelle quipe dirigeante tait donc constitue d'une bonne douzaine de personnes recrutes parmi les entreprises les plus performantes d'Europe. Mais, quels que soient leurs talents, une douzaine de dirigeants ne sauraient provoquer eux seuls les transformations voulues. Il leur faut s'appuyer sur le soutien proactif des directeurs de l'ensemble de l'entreprise. L'quipe dirigeante a donc runi un groupe de plus de 100 directeurs venus de tous les secteurs de l'entreprise et leur a demand d'unir leurs efforts aux siens pour oprer les transformations ncessaires. Ce groupe est ainsi devenu la vritable quipe dirigeante. Des runions rgulires (en l'occurrence tous les trimestres) leur permettaient de suivre les progrs accomplis et de se sentir responsables des avances enregistres d'une runion l'autre. C'est l une tape dcisive dans une logique d'entreprise qui se concentre sur la performance et les rsultats, une attitude caractristique des entrepreneurs de stature internationale.

groupes d'action (59 en tout) pour mener l'entreprise sur ces voies. * Hanovre II : la voix des clients . Ici, outre 350 salaris, 54 clients majeurs ont galement particip la runion, se trouvant ainsi associs la transformation de l'entreprise. Ils ont aussi pris part au travail de suivi assur par les 20 groupes d'action constitus au cours d'Hanovre II. * Hanovre III : la voix des partenaires . Cette fois, ce sont 40 partenaires, industriels importants, qui ont particip la manifestation, apportant leur voix au processus de transformation. Cette phase illustre parfaitement le choix stratgique de l'entreprise de multiplier la part de ses revenus provenant de partenariats. Comme pour Hanovre II, les partenaires ont particip pleinement la manifestation et aux quipes de suivi. * Hanovre IV : institutionnaliser la capacit de changement . L l'objectif tait de prparer les 400 salaris prsents intgrer les outils et mthodes dfinis dans le prolongement des trois premires runions. Chacune de ces manifestations a prpar les salaris adopter une attitude fortement entrepreneuriale et accepter et assumer les responsabilits inhrentes l'entrepreneuriat. Ainsi, chaque groupe d'action s'est engag atteindre des objectifs prcis dans les 90 jours suivant la manifestation d'Hanovre et d'en constater l'impact sur les affaires dans les 180 jours.

Un fonds de capital-risque
Paralllement aux manifestations d'Hanovre, l'entreprise a lanc l'initiative innovation pour dcouvrir, valuer et financer des ides innovatrices. Dans ce cadre tait prvue la constitution d'un fonds de capital-risque interne destin aux entrepreneurs maison ayant des projets d'innovation pour de nouveaux produits, services ou solutions. Le facteur essentiel a t la formation d'un rseau de ressources internes permettant de soutenir le dveloppement entrepreneurial. Par exemple, un salari qui avait une ide, mais pas de formation financire, pouvait tre mis en relation avec un analyste. La capacit et le courage de rflchir, d'apprendre et de s'adapter font partie des facteurs de succs d'un entrepreneur. Pour encourager ce comportement dans toute l'entreprise, Siemens Nixdorf a organis le Forum du vendredi, occasion rgulire (gnralement une fois par

Un changement de culture
Le programme de Siemens Nixdorf a mobilis des milliers de salaris dans le rle de coproducteurs de la nouvelle culture de l'entreprise aux cts des cadres. Ce programme a t rythm par quatre runions convoques Hanovre entre dcembre 1994 et octobre 1996, auxquelles ont assist chaque fois entre 300 et 400 salaris diffrents, qui souhaitent mieux participer la mise en forme des changements culturels. Les quatre runions avaient pour thmes distincts mais complmentaire : * Hanovre I : la voix des salaris . Cette runion tait l'occasion pour le personnel de rflchir sur les nouvelles valeurs et attitudes souhaites par Siemens Nixdorf et de constituer des

mois) de rencontre entre les groupes de travail issus de toute la socit pour partager les proccupations communes. Ces forums ont fourni plusieurs reprises l'occasion de tirer une leon des succs comme des checs et de modifier certains secteurs d'activit, ou l'activit mme. Ils permettent galement aux salaris de mettre en commun les ressources et connaissances du groupe de travail. Parce qu'un entrepreneur performant a la facult de sentir l'environnement dans lequel il travaille, Siemens Nixdorf a galement mis en place un programme de benchmarking centr sur les meilleures entreprises du march. Ce programme comportait de nombreuses visites travers le monde, en particulier dans la Silicon Valley. Les manifestations d'Hanovre et toute cette srie d'initiatives ont permis d'amorcer le dveloppement des nouveaux comportements ncessaires pour transformer Siemens Nixdorf en organisation entrepreneuriale. Elles ont en outre mobilis les salaris.

- parier sur des activits reposant sur une comptence de base solidement tablie ; la prosprit d'une division repose sur une position de leader indiscutable sur le march allemand, une position forte sur le march europen et une prsence sur le march international ; - importance gale, les clients ont un accs gal aux ressources de l'entreprise ; cela ne signifie pas que tous les clients indpendamment de leur poids et de leurs besoins - peuvent revendiquer le mme accs, mais, contrairement la pratique antrieure, les grands comptes hors Allemagne ne doivent pas avoir l'impression d'tre dsavantags par rapport aux clients allemands dans leurs relations avec l'entreprise ; - les diffrentes activits - services, solutions et produits - ncessitent des structures diffrentes qui devront tre conues partir de leurs besoins spcifiques. De l'application de ces principes est n un rseau de quelque 250 divisions stratgiques, chacune tant centre sur un territoire et une activit spcifiques (par exemple le march du PC en Espagne). Cette structure bidimensionnelle constituait la premire tape vers un modle de rseau modulable. Ainsi, aprs une priode d'adaptation cette structure, l'entreprise pouvait abandonner la structure fixe et rorganiser les divisions en fonction de la demande des clients et des innovations. Contrairement la plupart des organisations matricielles, o les cadres intermdiaires ont l'impression d'tre coincs entre deux directeurs et de n'avoir que trs peu de pouvoir, le directeur de chaque division stratgique se voit ici attribuer l'entire responsabilit des rsultats de sa division. Le directeur rgional et le chef de produit coiffant le directeur de division jouent le rle d'un conseil d'administration et lui fournissent des conseils tout en lui donnant carte blanche pour diriger sa division. Exprience instructive, lors de la prparation de la structure matricielle, il a t propos d'utiliser entrepreneur comme un titre. Ainsi, chaque responsable d'une division aurait eu le titre d'entrepreneur. Les premiers tests ont rvl que ceux qui bnficieraient de ce titre le considreraient comme un label de qualit et que les entrepreneurs ne

pourraient ainsi dpasser 250. Ils ont donc t renomms directeurs de division afin de laisser la possibilit chaque salari de devenir un entrepreneur, sachant que la multiplication des entrepreneurs au sein d'une division tait un indicateur de l'efficacit de son directeur de division.

Activits de dveloppement
L'inquitude majeure tait : Disposonsnous rellement de 250 cadres possdant la fibre entrepreneuriale et une exprience suffisante pour diriger leur propre division ? La rponse est venue en partie du programme de changement de culture qui a dmontr que la plupart des salaris taient capables de se comporter de manire entrepreneuriale pour peu qu'on leur en donne l'occasion. L'autre lment de rponse est venu du programme de dveloppement entrepreneurial , auquel assistaient tous les futurs directeurs de division. Le programme tait dirig par des professeurs du Babson College, de l'Insead et de l'IMD et faisait une large part l'exprience concrte. Les participants se livraient une autovaluation tout au long du programme et dcidaient, en dernire semaine, s'ils taient ou non prts assumer les responsabilits de directeur de division. Autre activit importante, le programme de dveloppement du management ; durant une semaine, il tait ouvert tous les dirigeants et conu pour les prparer travailler dans la nouvelle optique entrepreneuriale adopte par Siemens Nixdorf.

Une nouvelle architecture


La nouvelle architecture de Siemens Nixdorf repose sur une forte dcentralisation et respecte les principes suivants : - un seul interlocuteur pour le client ; les clients veulent une rponse directe une question simple : Qui est mon interlocuteur chez Siemens Nixdorf ? et ne doivent en aucun cas tre perturbs par l'organisation interne de l'entreprise ; - une relation continue du dbut la fin avec le client ; plus question de ngociations internes propos de tarifs intercompagnies ; - tout vendeur auquel le client a eu affaire sera partie intgrante d'un processus global qui va de la conception la livraison ; - dlgation de l'autorit et des responsabilits jusqu'au bas de la hirarchie ; - les vrais dcideurs doivent tre les entrepreneurs au sein de chaque division sur le terrain, les directeurs rgionaux et internationaux sont d'abord des meneurs d'hommes, des mentors et des catalyseurs ;

De nouveaux systmes
La gestion entrepreneuriale suppose souvent une meilleure circulation de l'information que les autres formes de gestion. De plus, le passage d'une matrice bidimensionnelle un modle en rseau ncessite des systmes de transfert d'information trs labors. Dans le cas de Siemens Nixdorf, les amliorations de systmes qui ont accompagn la transformation de l'entreprise en une organisation rseau dynamique taient au nombre de quatre : - mise en place d'un systme de gestion financire intgr fournissant les informations relatives aux rsultats des divisions ;

- mise au point d'une mthodologie d'valuation des activits, utilisable dans toute l'entreprise pour la gestion de portefeuille (interdivisions) et l'optimisation de modles (au sein d'une division) ; - mise en place de fiches d'valuation et d'un nouveau systme de rcompense l'chelle de l'entreprise, ces fiches d'valuation mettant l'accent sur les performances et les comptences en termes d'attitude ; - dveloppement de nouveaux canaux pour la circulation de l'information et la communication dans l'ensemble de l'entreprise afin d'encourager le travail en rseau entre les divisions et de conforter le modle d'organisation dynamique, avec notamment le travail sur l'Intranet et l'utilisation, sur ce mme rseau, des nouveaux mdias (dont les forums de discussion).

A la fin de 1996, soit deux ans et demi aprs le dbut de la transformation de Siemens Nixdorf, l'entreprise avait retrouv son quilibre financier, fortement amlior son orientation client et son image sur le march. Elle avait dfini et dvelopp nombre d'activits nouvelles, notamment sur l'Internet dont s'occupaient plusieurs groupes de salaris-entrepreneurs. Un de ces groupes propose aux clients des services relatifs l'Internet, en mettant profit les comptences dveloppes par l'entreprise pour satisfaire ses propres besoins. Les clients peuvent bnficier, beaucoup plus rapidement, de la courbe d'apprentissage lie l'Internet que matrise Siemens Nixdorf. D'autres groupes proposent des services et solutions dans le domaine de la scurit et des oprations bancaires informatiques sur l'Internet.

Au sein de la division grands systmes de Siemens Nixdorf, une quipe d'entrepreneurs lanait rapidement un nouveau produit capable de transfrer le systme BS2000 sur une plate-forme serveur-client - une performance vitale sur le march en contraction des grands systmes. Ce type de succs apporte la preuve que la transformation d'une entreprise peut tout fait devenir ralit. Si l'aventure n'est pas encore termine au moment o j'cris ces lignes, il n'en est pas moins vident que Siemens Nixdorf a parfaitement relev le dfi. MARK C. MALETZ

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