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INTELLIGENCE ECONOMIQUE UN GUIDE POUR DEBUTANTS ET PRATICIENS

Intelligence conomique
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Un guide pour dbutants et praticiens

Une tude mene avec le soutien du programme de la Commission europenne Cooperation to promote economic and technological intelligence in small and medium-sized enterprises . Ce guide est le fruit du partenariat entre les membres du programme CETISME, constitu de: IDeTra Innovacin, Desarrollo y Transferencia de Tecnologa, S.A. (Coordinateur) ; Comunidad de Madrid Direccin General de Investigacin; Conseil rgional de Lorraine (avec la collaboration de CEIS et dATTELOR) ; Coventry University Enterprises Ltd. (avec la collaboration du Centre EPI) ; Consorzio Pisa Ricerche (avec la collaboration de Meta Group).

Les points de vue exprims dans ce document sont ceux des auteurs et ne refltent pas ncessairement les politiques de la Commission europenne. Dpt lgal: M-3802-2003 ISBN: 84-451-2389-0 Copyright2002 Communauts europennes Innovacin, Desarrollo y Transferencia de Tecnologa, S.A. Comunidad de Madrid Direccin General de Investigacin Conseil rgional de Lorraine Coventry University Enterprises Ltd. Consorzio Pisa Ricerche
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INDEX
PRSENTATION PRFACE 1re PARTIE - GUIDE POUR DEBUTANTS 1. Prsentation de lIntelligence conomique 1.1. La gestion des flux dinformation 1.2. Stratgie et information 1.3. Des donnes linformation puis la connaissance 1.4. Les concepts de base 1.5. La dimension humaine Cas 1. Une entreprise exemplaire avec des priorits claires en termes dIntelligence Stratgique 2. Mise en uvre de lIntelligence conomique 2.1. Adapter lIntelligence conomique aux systmes organisationnels 2.2. La structure du processus dIntelligence conomique 2.3. La mise en uvre dun systme dIntelligence conomique 2.4. Les diffrentes formes dIntelligence conomique Cas 2. La synergie entre communication, information et technologie 3. Les pratiques dIntelligence conomique dans les PME europennes 3.1. Le panorama des pratiques 3.2. La comparaison des PME europennes 3.3. Les diffrences de pratiques 4. Etendre lusage de lIntelligence conomique 4.1. Faciliter laccs linformation 4.2. De nouveaux domaines dexploitation 4.3. LIntelligence conomique et la politique rgionale 4.4. Position des entreprises
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2me PARTIE - GUIDE POUR PRATICIENS 5. Les besoins en matire dinformation 5.1. Qui peut tre intress par lapplication de lIntelligence conomique? 5.2. Les utilisateurs de lIntelligence conomique 5.3. Audit des besoins des entreprises en matire dinformation Cas 3. Des outils essentiels pour survivre sur le march 6. La recherche de linformation 6.1. La recherche de linformation sur le web et les bases de donnes 6.2. Lutilisation des sources traditionnelles Cas 4. Une entreprise qui sait tirer parti dInternet 7. Lanalyse de linformation 7.1. Mthodologies danalyse de linformation 7.2. Les outils danalyse Cas 5. Lexpertise externe lappui du dIntelligence conomique

processus

8. La diffusion de linformation 8.1. Quelques schmas de diffusion 8.2. Le libre accs linformation 8.3. Les technologies utiles 8.4. Confidentialit et protection de linformation 8.5. Lthique et le cadre lgislatif de lIntelligence conomique Cas 6. Une entreprise avec une stratgie de gestion des connaissances Conclusion Le whos who de lIntelligence conomique
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Quelques rfrences bibliographiques Glossaire Le projet CETISME

Prface
Grce au dveloppement rapide et continu des technologies, laccs linformation est aujourdhui grandement facilit et constitue sans nul doute lune des caractristiques majeures de la socit qui se cre chaque jour devant nous. LIntelligence conomique vise tirer parti de cette situation en dveloppant des mthodes qui permettent lidentification de sources pertinentes dinformation, lanalyse de linformation collecte et sa transformation en connaissance pour aider la prise de dcision. Tourne vers linformation disponible en dehors de lentreprise, lIntelligence conomique couvre de larges domaines dintrts, passant de la technologie au march ou la rglementation. Aujourdhui, la lente diffusion des mthodes et outils de lIntelligence conomique en Europe ne doit pas masquer le formidable potentiel dinnovation quil engendre, notamment pour les PME soucieuses daffronter la concurrence et les marchs dans les meilleures conditions. LIntelligence conomique est par ailleurs trs lie dautres concepts comme le knowledge management - qui consiste travailler avec linformation disponible lintrieur de lentreprise - ou le business intelligence - qui rside dans lutilisation des logiciels appropris pour grer de linformation quantitative. crit par plusieurs experts europens jouant un rle dans la mise en uvre de projets et programmes relatifs la matrise de linformation, ce guide sur lIntelligence conomique est destin en priorit aux dirigeants de PME qui cherchent en permanence amliorer leurs plans stratgiques, leurs

processus de prise de dcision, la dfinition de leur plan daction et la gestion au quotidien de leur entreprise. Ce guide sadresse galement aux diffrents intermdiaires qui soutiennent le dveloppement technologique, conomique et suivent avec attention le devenir des PME. Il est enfin destin aux dcideurs politiques qui ont en charge le dveloppement de la comptitivit de leur territoire. Ce guide est organis en deux parties : 1. Un guide pour dbutants : la premire partie (chapitres 1 4) prsente les diffrentes dfinitions, usages et pratiques de lIntelligence conomique dans diverses rgions europennes. Elle vise sensibiliser et convaincre les diffrents acteurs conomiques et politiques de la ncessit de considrer linformation comme une ressource, au mme titre que lnergie, les matires premires ou la force du travail. 2. Un guide pour praticiens : la seconde partie (chapitres 5 8) fournit de nombreux exemples pour la mise en uvre de lIntelligence conomique dans les entreprises ou les institutions. Elle ne propose pas de solutions toutes faites, mais elle a vocation aider le lecteur construire sa propre dmarche et son propre plan dactions parmi les diffrents concepts, mthodes et outils aujourdhui disponibles.

1re Partie Guide pour dbutants


1. Prsentation de lIntelligence conomique 1.1. La gestion des flux dinformation 1.2. Stratgie et information 1.3. Des donnes linformation puis la connaissance 1.4. Les concepts de base 1.5. La dimension humaine Cas 1. Une entreprise exemplaire avec des priorits claires en termes dIntelligence Stratgique 2. Mise en uvre de lIntelligence conomique 2.1. Adapter lIntelligence conomique aux systmes organisationnels 2.2. La structure du processus dIntelligence conomique 2.3. La mise en uvre dun systme dIntelligence conomique 2.4. Les diffrentes formes dIntelligence conomique Cas 2. La synergie entre communication, information et technologie 3. Les pratiques dIntelligence conomique dans les PME europennes 3.1. Le panorama des pratiques
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3.2. La comparaison des PME europennes 3.3. Les diffrences de pratiques 4. Etendre lusage de lIntelligence conomique 4.1. Faciliter laccs linformation 4.2. De nouveaux domaines dexploitation 4.3. LIntelligence conomique et la politique rgionale 4.4. Position des entreprises

1. Prsentation conomique

de

lIntelligence

1.1. GRER UN FLUX DINFORMATIONS DE PLUS EN PLUS IMPORTANT La globalisation de lconomie, la gnralisation des technologies de linformation et de la communication, la construction de rseaux formels ou informels, lacclration des changes conomiques, lvolution des relations entre le donneur dordre et ses prestataires, le dveloppement de ce quon nomme la gestion de la relation client (CRM: Customer Relationships Management), le raccourcissement des cycles de vie des produits conduisent adapter en permanence la gestion au quotidien des entreprises. Les grandes entreprises et organisations ont bien compris ces nouvelles exigences et ont dvelopp en consquence des dmarches dIntelligence conomique rpondant leurs propres besoins. Aujourdhui, ces dfis sont presque identiques pour les petites entreprises. Le vaste champ dinvestigation est plus ou moins le mme et la ractivit se doit dtre la mme. Pour autant, les moyens financiers, humains et techniques ne suivent pas cette logique. Pour y remdier, des expriences sont menes un peu

partout en Europe pour aider les PME du Vieux Continent apprendre mieux matriser linformation et la connaissance. Sans revenir au temps des Romains, il faut se souvenir que le concept dintelligence nous vient des cercles militaires qui ont intgr, ds leur origine, toutes les questions relatives la recherche et la protection des informations sensibles. Dsormais, les entreprises ont pris conscience de tous ces enjeux et doivent faire face, dans le mme temps, une augmentation importante des donnes disponibles et susceptibles dinfluencer le processus de prise de dcision. Si lon sintresse seulement la capacit de linternet, la compagnie japonaise NEC estimait en 1999 que le nombre de pages web tait de 1,5 milliards, en croissance chaque jour de 2 millions de pages supplmentaires. Aujourdhui, on estime quil y a entre 2,5 et 5 milliards de pages accessibles. Et la fin de lanne 2002, lanalyste franais IDC estime que le nombre de pages web sera de lordre de 8 milliards1. Pour grer une telle masse de donnes et dinformations, il est absolument indispensable dadopter des mthodes de tri et de slection, pragmatiques et efficaces. 1.2. STRATGIE ET INFORMATION La gestion au quotidien de lentreprise repose sur un cadre stratgique dont les racines sont fortement ancres dans linformation. Prenons lexemple dun explorateur : il a besoin dune boussole et dune carte pour trouver son chemin dans la fort vierge. Sans ces outils adapts la situation quil est en train de vivre, il ne pourra jouir des couleurs merveilleuses, des formes fantastiques et de la richesse de la faune sauvage. Sans stratgie (sans carte et boussole), lentrepreneur est un peu comme notre explorateur. Il aura beau obtenir autant dinformations quil le dsire, elles ne lui seront daucune utilit.
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Guide pratique de la veille techologique et stratgique sur internet, dition 2002, Innovation 128/ADIT, France.

La stratgie est le rsultat dune dialectique entre la situation interne lentreprise et le monde qui lentoure. Grce au benchmarking (action qui consiste confronter son exprience celle des autres), le chef dentreprise labore son propre cadre daction, regardant vers le long terme (la stratgie) et oprant au quotidien (la gestion). (voir fig. 1.1)

Fig. 1.1: IMPORTANCE STRATGIQUE DE LA GESTION DE LINFORMATION

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Aujourdhui, lanalyse de la situation interne a pour mission de renseigner le dirigeant sur ltat rel de son entreprise, sur la base de connaissances tangibles (procdures, capacits du parc machines, situation financire et trsorerie, organisation, carnet de commandes) et tacites (savoir-faire, situation de la ressource humaine, relations avec les clients). Le paysage externe apporte pour sa part de nombreuses informations, ventuellement utiles, issues dune veille classique technologique (normes, brevets, rglementation, produits et procds, clients, concurrents, fusions et acquisitions) et permettant davoir une vision du futur (tendances, prvisions de march, prospective, volutions politiques et sociales). 1.3. DES DONNES A LINFORMATION, LINFORMATION A LA CONNAISSANCE DE

La demande classique du chef dentreprise son systme dinformation est la suivante : Je veux la bonne information au moment opportun . Mais obtenir la bonne information au bon

moment, est le rsultat dun processus permanent et dune politique dcide au plus haut niveau (voir le Cycle de lintelligence, fig. 1.2).

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Fig. 1.2: LE CYCLE DE LINTELLIGENCE

Une fois les objectifs globaux en matire dinformation arrts, les missions de collecte, de stockage et danalyse de linformation doivent tre conues de manire aider lutilisateur dans sa prise de dcision finale. Il sagit alors de transformer la masse de donnes (disponibles sous diffrentes formes, souvent inorganises et collectes par diffrents canaux) en information, puis en connaissance. Les mthodes et outils de lIntelligence conomique permettent de nos jours de valider les donnes collectes ( partir de diffrentes sources considres comme fiables) en un ensemble cohrent dinformation adapt au profil de lentreprise et ses besoins. Cette tape est aujourdhui de la plus grande importance compte tenu du grand nombre de sources disponibles : tudes prospectives, littrature professionnelle, bases de donnes gratuites et payantes, donnes informelles du web, procds, produits, rglements et normes, concurrents, fusions, partenariats, clients, situation du secteur industriel, volutions socitales Il sagit l dun travail permanent puisque linformation doit tre mise jour continuellement.

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On peut donc dire quune fois le cycle de linformation parcouru, il faut reproduire lopration. Et ainsi de suite. 1.4. CONCEPTS DE BASE ET DFINITIONS Lutilisation de plus en plus frquente de termes comme information ou connaissance, dans des contextes diffrents, ne permet pas toujours dy voir trs clair. Si un glossaire plus complet vous est propos la fin du guide, voici dores et dj les dfinitions suivantes2: Donnes : nombres, mots, vnements existants en dehors dun cadre conceptuel de rfrence ; en consquence, et en absence de contexte, les donnes prises individuellement nont pas une grande signification. Accumulation de donnes nest donc pas information. Information : ensemble de donnes, valides et confrontes, qui commencent avoir un sens. Accumulation dinformations nest pas connaissance. Connaissance : ensemble dinformations interprtes par lentreprise et lui permettant de prendre des dcisions. Accumulation de connaissance nest pas sagesse (intelligence). Intelligence : elle apparat lorsque les principes fondamentaux qui ont fond la connaissance sont compris. Accumulation de sagesse (intelligence) nest pas vrit. Ce qui conduit les auteurs de ce guide proposer leur dfinition de lIntelligence conomique : LIntelligence conomique3 est un ensemble de concepts, mthodes et outils qui unifient toutes les actions coordonnes de recherche, acquisition, traitement, stockage et diffusion dinformation pertinente pour des entreprises considres
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Gene Bellinger: Knowledge management Emerging perspectives (www.outsights.com/systems/kmgmt/kmgmt.htm)


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Commission europenne, Programme innovation: Projet TRIPS: IFOACT: 1998-2000

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individuellement ou en rseaux, dans le cadre dune stratgie partage. Ces processus cohrents, permanents, itratifs, conduisent des modifications importantes dans les comportements individuels et collectifs, et amnent des transformations dans les mcanismes de prise de dcision. Le dveloppement de lIntelligence conomique concerne en outre tous les secteurs de lentreprise : gestion, mercatique, finance, organisation de la production, recherche, ressources humaines La Veille technologique, qui est souvent la premire approche en matire dIntelligence conomique, sintresse aux informations techniques : proprit industrielle ou intellectuelle, recherche, produits, normes En complment des secteurs directement concerns par la Veille technologique comme linformation sur les concurrents, les produits, les marchs, les clients, les fournisseurs, les lois et rglements, lvolution des modes de gestion et dorganisation, les questions financires et les politiques publiques entrent bien dans le concept dIntelligence conomique. Des approches alternatives, comme lIntelligence comptitive (centre essentiellement sur les notions de march) ou le Business intelligence entrent aussi dans le cadre largi de lIntelligence conomique.

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Fig. 1.3:

CHAMPS

DAPPLICATION DINTELLIGENCE

DES

DIFFRENTS

CONCEPTS

Par contre, les concepts de Knowledge management (KM) orients vers la connaissance existant dans lentreprise ne relvent pas de lIntelligence conomique. Lensemble des champs qui compltent lIntelligence conomique, comme le KM, la protection des informations ou le lobbying, ne sont pas traits dans ce guide. Ils sont regroups dans le concept global dIntelligence stratgique (voir fig. 1.3).

1.5. LA DIMENSION HUMAINE


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Le dveloppement des Technologies de lInformation et de la Communication et lexistence doutils logiciels performants 4 sont aujourdhui de nature acclrer la diffusion de lIntelligence conomique. Il ne faut cependant pas ngliger limportance de la dimension humaine, dterminante dans les processus dintelligence. On ne peut pas compter sur des logiciels (par ailleurs de plus en plus sophistiqus) pour rsoudre les questions de choix stratgiques et pour arbitrer entre les contradictions apparentes ou relles. Le dveloppement dune dmarche dIntelligence conomique au sein dune entreprise ne peut senvisager quavec la participation de tous les salaris. La confrontation des diffrents niveaux de responsabilit (direction gnrale, direction commerciale, gestion de la production, recherche et dveloppement, finances), claire par une ligne stratgique, est le meilleur moyen daider le dcideur faire les choix les plus pertinents au bon moment. Ce processus humain nest pas simple mettre en uvre. Il doit tre encourag par la direction gnrale, reconnu comme facteur dvolution professionnelle, inscrit dans le long terme et facilit par des spcialistes. CAS 1 UNE ENTREPRISE EXEMPLAIRE AVEC DES PRIORITS CLAIRES EN TERMES DINTELLIGENCE STRATGIQUE
(ARTICLE PARU DANS VEILLE MAGAZINE (NOVEMBRE 2002)

NOREMAT fabrique et commercialise des quipements et pices de rechange pour lentretien daccotements routiers. Base Ludres (Lorraine, France), elle emploie 120 personnes (c.pavani@noremat.fr).

Fuld & Company, Inc.: Intelligence Software Report 2002 (www.fuldcom).

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LEntreprise Noremat apprivoise linformation tacite. Lair de rien, cette PME lorraine dune centaine de personnes dploie une stratgie pragmatique et progressive de gestion de linformation. De la veille concurrentielle la sensibilisation la proprit industrielle, lamlioration de la gestion documentaire se double dune volont de mieux apprhender la dimension qualitative des changes informels. A quelques kilomtres de Nancy nous pntrons dans une zone industrielle. A gauche, lgrement en hauteur, NOREMAT a install son sige. Dans ces bureaux spacieux rgne une ambiance calme, ordonne. Tout semble sa place. Vingt ans plus tt, ce constructeur de matriel pour lentretien des accotements routiers a en quelque sorte rvl un march, et il fidlise aujourdhui une clientle allant des donneurs dordres propritaires de voies (Socits dautoroutes, DDE, dpartements, communes, SNCF, ONF), aux socits dentretiens comme certains agriculteurs, ou des entreprises prives. Et pour valoriser le mtier, aujourdhui insuffisamment reconnu, des vrais professionnels de lentretien des accotements, Noremat a mme t jusqu leur crer un nom : Les Accoroutistes . A lorigine, cette socit tait spcialise dans les services de maintenance, dentretien et de rparation de machines prcise Carole Pavani. Transfuge de lArist, la jeune femme a rejoint la structure il y a peine un an, en Aot 2001. Il y a trois leaders en France. Avec un chiffre daffaires de 17 millions deuros, Noremat a doubl en six ans son effectif pour atteindre environ 125 personnes, actuellement rparties entre le sige et six agences. Cest une des raisons qui explique la ncessit de grer mieux linformation.. Une cration et un dveloppement incarns par Jacques Bachmann, son Pdg et fondateur. La cinquantaine active, ce crateur dentreprise lorrain fait partie des personnalits du cru. Il a su habilement bnficier des programmes daide la cration demploi dvelopps par le Conseil rgional dans le
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domaine des technologies de linformation. Loffre demploi pour une cration de poste de responsable de linformation a retenu lattention de Carole Pavani, qui pilotait la CRCIL, le programme DIEL de sensibilisation des PME lorraines lIntelligence conomique. Son diplme de troisime cycle en proprit industrielle reprsentait un atout aux yeux de lquipe dirigeante, largement sensibilise aux enjeux de linnovation. Mon poste fut cr dbut 2001 et ce fut assez dlicat de lui trouver un titre tant les tches accomplir taient dordre diffrent. Si javais choisi le terme de responsable de veille, cela naurait rien voqu pour la plupart de mes collgues. Alors nous avons prfr responsable de la gestion de linformation. Petit dtail : sans faire partie du comit de direction, Carole y participe rgulirement. Elle a loreille de Jacques Bachmann, qui son poste est directement rattach, et qui refuse dentre de jeu de lisoler dans un bureau. Pas question de se battre avec la poussire des documents ni de pondre des procdures que personne ne respectera. Jai commenc tout simplement par effectuer un audit qui ne disait pas son nom, au court de ma priode dintgration dans lentreprise. Puis, avec un peu de recul, jai pu faire des propositions dactions . Des rformes, pas la rvolution ! Lheure ntait pas aux discours. La pire erreur aurait t de vouloir donner des leons, de vouloir prouver que la manire dont les gens travaillaient ntait pas la bonne et que jallais enfin leur montrer comment il fallait faire. Tout au contraire, il a suffit damliorer petit petit les procdures de rception, de diffusion et de traitement des documents et den expliquer la logique pour que chacun y trouve son intrt. Ce nest parfois pas plus compliqu que la mise en place dune liste tlphonique mieux mise jour et mieux conue !. A partir de simples applications sous Lotus Notes ou de nouvelles procdures, elle organise la circulation des informations papier (revues, documentation commerciale de la concurrence, informations techniques, rglementation, normes, brevets, presse), et met en place des dispositions pour amliorer les
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changes dinformations, leur traitement, leur stockage, leur protection, ou leur formalisation tout en veillant impliquer et motiver le maximum de personnes. La proprit industrielle. Lautre volet de son action porte sur la proprit industrielle. L encore, Carole ne travaille pas seule. Un consultant externe est en charge des aspects juridiques . Noremat a dpos une douzaine de brevets et une trentaine de marques. Jinterviens plus sur laccompagnement de la politique de proprit industrielle de lentreprise (recherches dantriorits, avis sur les orientations prendre, surveillances et alertes) et sur la mise en place des dispositions retenues. Jessaie damliorer constamment laccs et la comprhension que nos commerciaux peuvent avoir de ces questions, de les aider en dcrypter les consquences, les enjeux. Par exemple, il est important de les sensibiliser aux problmes de contre-faon. Cest eux qui sont sur le terrain. Aujourdhui ils sont beaucoup plus ractifs dans la dtection des copies sur le march, ce qui nous permet de mettre en garde plus rapidement les contrefacteurs et mieux dfendre nos droits ! Un travail plus classique de veille porte galement ses fruits grce la mise en place ou lamlioration de bases de donnes. Des analyses concurrentielles sont produites rythme rgulier, compltes dun tableau de synthse, tout cela adress la Direction gnrale qui ensuite dcide du suivi donner. Jacques Bachmann sait reconnaitre la valeur dune information. Il nhsite pas dcrocher son tlphone et fliciter personnellement la personne qui a su faire remonter une info importante . Quant la lettre dinformation interne, Carole Pavani y a galement rflchit. A la fois support de communication et vecteur dinformation, la gazette est diffuse chaque mois tous les salaris. Autre originalit de notre entreprise, cest notre Tour dmo . A ct du SIMA , le salon du Machinisme agricole o toute la profession se retrouve tous les deux ans, Noremat a cr son vnement. Nous parcourons la France en une douzaine
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dtapes, un peu la manire des forains ! On a saisi cette opportunit, pour la premire fois cette anne, pour mener une enqute client. Jai donc particip la conception du questionnaire et au dpouillement et je me suis charge du traitement des rsultats et de leur communication. Ce fut une exprience trs enrichissante. Nous avons pu faire remonter un trs grand nombre de suggestions de la part des clients comme de la force de vente. Et certaines de ces propositions alimentent actuellement les rflexions stratgiques de la direction. Maintenant, cest au tour de Carole de recevoir les nouveaux embauchs. Elle a conu un petit parcours dcouverte qui en 2 ou 3 heures permet au nouvel arrivant dtre sensibilis aux enjeux de linformation, davoir une vision globale du systme dinformation de lentreprise, et de comprendre quel rle il peut y jouer. Les problmes ici comme ailleurs se ressemblent. Mais latout du management de Noremat tient en deux mots : la proximit et la confiance. Jacques Bachmann a depuis vingt ans dvelopp son entreprise, en surfant sur plusieurs crises conomiques ou technologiques. Il connat son march, son mtier et son personnel sur le bout des doigts. Lorsque cet autodidacte dsigne linformation comme un axe stratgique du dveloppement et de ladaptation de son entreprise aux nouveaux dfis concurrentiels, ses collaborateurs jouent le jeu. Et ce nest pas Carole qui pourrait sen plaindre !

2. Mise en uvre de lIntelligence conomique


Introduire une dmarche dIntelligence conomique dans lentreprise engendre des changements la fois organisationnels et de procdures. La premire tape pour comprendre la manire dont linformation circule dans lentreprise passe donc par la ralisation dun audit. Et pour que la dmarche soit un succs, il faudra prendre en compte les lments cl suivants : dfinition des objectifs, comprhension de la manire dont linformation est identifie,
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collecte, organise, analyse et valide, rapporte puis diffuse. 2.1. ADAPTER LINTELLIGENCE SYSTEMES ORGANISATIONNELS CONOMIQUE AUX

Lorganisation est le point central pour mettre en uvre une dmarche dIntelligence conomique. En fait, lIntelligence conomique ne peut pas tre mise en place sans engendrer certains changements de procdure et de structure. De nouveaux rles, de nouvelles tches et de nouvelles relations de travail devront donc tre invents. Chaque personne implique par le projet devra avoir une vision claire de : qui fait quoi, qui doit travailler avec qui Il faut ici rappeler quune organisation repose sur des composantes complexes qui comprennent : les relations verticales entre les diffrents niveaux hirarchiques ; les relations horizontales entre les units dun mme niveau ; les relations oprationnelles ; les relations fonctionnelles. Mais faut-il rappeler que la raison principale de la complexit dune organisation reste llment humain, conditionn par de nombreux facteurs, incluant ses valeurs, ses besoins et ses comptences. 2.1.1 LE DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL Dans la mise en uvre dun processus dIntelligence conomique au sein dune organisation, il est important de considrer les consquences que cela peut avoir sur la structure. Le diagnostic organisationnel va donc semployer analyser deux grands aspects de lentreprise : le cadre stratgique (la loi, les aspects politiques et conomiques de lenvironnement de travail) et fonctionnel
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(planification, comparaison des rsultats par rapport aux efforts, distribution des rles et tches) ; le contexte collectif (climat de lentreprise, motivation, niveaux varis de communication, styles de direction, capacit rsoudre les problmes, organisation du pouvoir) et individuel (partenariats de pairs pairs et partenariats entre les diffrents niveaux hirarchiques). 2.1.2. LANALYSE DES FLUX DINFORMATION Analyser en interne les flux dinformation les plus courants est une tape cl. Voici les questions les plus importantes se poser : comment linformation circule-t-elle dans lentreprise ? en est-on satisfait ? Si non, pourquoi ? quelle est la culture dentreprise ? quels canaux utilise-t-on aujourdhui ? comment est diffuse linformation au sein de lentreprise ? quel type dinformation est diffus aux clients ou partenaires ? comment les diffrents niveaux hirarchiques participent-ils la diffusion de linformation ? Rpondre ces questions permettra didentifier le niveau de sensibilisation en interne et fournira une indication sur la manire damliorer la circulation de linformation en interne. 2.2. LA STRUCTURE DU PROCESSUS DINTELLIGENCE CONOMIQUE

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Fig. 2.1 LE PROCESSUS DINTELLIGENCE CONOMIQUE.

2.2.1. CADRE DAPPLICATION DE LINTELLIGENCE CONOMIQUE Pour tre efficace dans son approche dIntelligence conomique, une entreprise doit dfinir avec prcision les objectifs quelle entend atteindre : Sagit-il dobjectifs stratgiques : modernisation, innovation, expansion ? Sagit-il dtre plus comptitif sur un march difficile ? Sagit-il de maintenir sa position de leader ? Dans un premier temps, toutes ces questions doivent tre clairement identifies, partages et discutes par lquipe de direction.

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Dans une deuxime phase, lensemble de ces choix sera expliqu au personnel, de manire simple, comportant les tches que chacun aura accomplir. La difficult rside dans llaboration dun plan de collecte de linformation suffisamment pertinent par rapport aux enjeux de lentreprise. Il ny a en effet aucun intrt collecter des masses dinformations qui traitent de thmes gnraux si cette action napporte rien de dterminant et si elle ncessite un temps danalyse important. Quand on collecte de linformation pour le compte dune personne, il faut tout dabord vrifier avec cette dernire que le plan et les dlais collent parfaitement avec ses besoins. Il faut aussi garder lesprit que la collecte de certaines informations pourra prendre parfois plusieurs semaines et ne sera pas bon march : ce sera le cas par exemple si on enqute sur le texte entier dun brevet class dans un autre pays ! 2.2.2. IDENTIFICATION DES SOURCES, ORGANISATION DES RECHERCHES DINFORMATION ET COLLECTE DINFORMATION La collecte dinformation rpond deux proccupations : dune part apporter des rponses des questions ponctuelles, dautre part nourrir un fonds dinformation ou documentaire. Envisager o lon peut trouver les informations ncessaires et dterminer quelles sources peuvent fournir les donnes les plus pertinentes, constituent lessentiel du processus. Nature des sources les plus frquemment rencontres : les sources formelles : imprims en ligne, sources lectroniques comme les bases de donnes ; journaux, priodiques, rapports, livres ; de linformation quantitative: faits, chiffres, graphiques, palmars ; les sources informelles : entrevues personnelles, runions, conversations tlphoniques ;
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expositions commerciales, salons commerciaux, services publics, Universits, outils de lInternet ( fora de discussion, mle... ) ; de linformation qualitative: les opinions, les rumeurs de lindustrie, les ditoriaux, les enqutes auprs des clients . les sources primaires : Les sources primaires recueillent des informations qui nont pas t altres, amendes ou interprtes, des sources de premire main . Ce sont par exemple les rapports annuels qui contiennent des faits et statistiques, les brevets, les rapports des tribunaux de commerce, les discours et la plupart des donnes et informations publies par les autorits publiques. les sources secondaires : Les sources secondaires apportent une interprtation des informations primaires. Par exemple, un reportage TV peut tre considr comme une source secondaire. Bien que prcieuses, toutes les informations en provenant auront besoin dtre confirmes, valides et analyses. Mettre jour ces diffrentes sources et les faire connatre tous ceux qui peuvent en avoir besoin est un processus continu. Possder par exemple un systme identique et consensuel de partage des favoris contribuerait aider le personnel de lentreprise rechercher et accder aisment aux sources appropries dinformation issues dInternet. 2.2.3. ANALYSE ET VALIDATION Il existe un nombre considrable dinformations disponibles provenant de sources diverses. Internet fournit ainsi une quantit quasi-illimite dinformations ; par ailleurs, les entreprises sont nombreuses recevoir une quantit impressionnante de journaux commerciaux et rapports sur lindustrie chaque anne. La plupart ne savent que faire de toutes ces informations.

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Si les entreprises sont capables didentifier les bonnes sources de renseignements, elles peuvent souffrir rapidement dune surcharge dinformations et tre incapables den retirer les donnes cls ncessaires lanalyse. Estimer la qualit et la fiabilit de linformation et dterminer son utilit pour lentreprise est sans doute la partie la plus importante du processus dIntelligence conomique. Possder les comptences et les ressources humaines et technologiques savre donc ncessaire pour naviguer travers linformation brute issue de sources trs varies. Il faut ainsi tre capable de : dfinir lesquelles sont les plus utiles et significatives ; valider la fiabilit des sources en termes dactualit et de lgitimit ; interprter objectivement et analyser les donnes statistiques et les tendances prvisionnelles ; dtecter les signaux faibles, en particulier ceux qui concernent les marchs et les concurrents. Cook and Cook5 suggre que 35% du temps consacr un projet dIntelligence conomique le soit lanalyse. Mais dans la pratique, les entreprises y consacrent beaucoup moins de temps que cela. Elles ont par contre tendance consacrer plus de temps que ncessaire la collecte des informations. Deux raisons expliquent ce phnomne: les entreprises nutilisent pas leurs sources de manire suffisamment efficaces et elles collectent en gnral trop dinformations non pertinentes. 2.2.4. RAPPORT ET DIFFUSION Cest la dernire phase du processus. Elle implique une prsentation des informations de faon claire et conviviale, pour permettre lutilisateur dassimiler les points cls le plus
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Cook and Cook, Competitive Intelligence. Kogan Page. London. 2000.

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rapidement possible et ainsi prendre une dcision en toute connaissance de cause. La diffusion doit tre adapte au rle de chacun dans le processus. Il est donc important dencourager le personnel partager les informations, entre les services, au sein de la hirarchie, de faon verticale. Organiser des groupes de travail transversaux sur des sujets particuliers ou envisager un systme rcompensant les employs pour leurs contributions peut savrer utile. Remercier le personnel pour ses efforts et expliquer pourquoi les informations reues sont utiles ou pas, sont galement des moyens simples mais dterminants pour nourrir le processus. La diffusion ncessite enfin davoir des systmes de stockage qui permettent aux employs daccder le plus rapidement possible aux informations, au moment o ils en ont besoin. Stocker des informations cls dans une structure centrale, physique ou lectronique, et avoir une personne en charge de les mettre jour et de les sauvegarder, est un atout prcieux. 2.3. LA MISE EN UVRE DUN SYSTME DINTELLIGENCE CONOMIQUE Mettre en place un systme dIntelligence conomique au sein dune entreprise peut se faire plusieurs niveaux et nexige pas forcment des investissements normes. Pour rendre le processus efficace, il est donc prfrable de lenvisager par phase. Lors de llaboration dun systme dIntelligence conomique, la phase critique est de dfinir les besoins de lorganisation de manire suffisamment souple pour que le systme puisse sadapter et se dvelopper. Les considrations de base qui peuvent tre utiles lors de lintroduction dun systme dIntelligence conomique sont les suivantes :
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Le soutien de la direction Faute dune impulsion donne par la direction gnrale, il est largement reconnu que les projets dIntelligence conomique sont invariablement vous lchec. La direction doit donc soutenir les efforts en matire dIntelligence conomique de faon cohsive et doit sappliquer encourager son mode de fonctionnement tout le personnel. Sans cette action, ceux qui simpliquent dans le processus dIntelligence conomique, quelque niveau que ce soit, se retrouvent vite isols et leurs actions ont un effet limit. La formation du personnel Chacun dans lentreprise a un rle jouer dans lIntelligence conomique. Tout le monde doit connatre les sources, tre encourag sinformer sur la stratgie de lentreprise et transmettre toute information aux personnes concernes. Traditionnellement, les salaris dans les entreprises nont pas t encourags partager les informations. Former et sensibiliser le personnel la culture de partage de linformation, briser linertie courante, mettre en place un systme de reconnaissance, encourager, motiver le personnel, sont des lments importants pour la russite du processus. Une approche dquipe Il est recommand dimpliquer autant de gens que possible dans lorganisation dun systme dIntelligence conomique car tous les secteurs de lentreprise doivent se sentir concerns par un tel projet : ventes, ressources humaines, production, communication Il faut apprendre aux salaris comment ils peuvent jouer un rle, pourquoi leur contribution est ncessaire la bonne marche du projet et comment cela rejoint les objectifs de lentreprise. La communication La communication est la cl du succs de toute activit dIntelligence conomique. Assurer une communication adquate grce lusage de le-mail, Intranet, tableau daffichage, runions, bulletins dinformations, et changer la
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faon dont linformation circule habituellement dans lentreprise doit empcher les gens/services de devenir des lots dinformations. La mise en place dun intranet peut augmenter aussi laccessibilit aux informations, spcialement quand elles sont rattaches des bases de donnes, mais le personnel doit tre motiv et encourag y participer compltement. Les informations doivent descendre mais aussi remonter au sein de lentreprise. Les technologies de linformation Les logiciels informatiques standard comme les traitements de texte et les feuilles de calcul, les bases de donnes, les outils de communication lectronique comme la messagerie, les navigateurs web, les applications en rseau (groupware, I*net ) permettent une circulation de linformation plus facile et plus rapide. Mais linvestissement dans les technologies de linformation peut aussi tre coteux et ne pas produire les avantages esprs. Il ne faut donc pas confondre automatisation du traitement de linformation et matrise de linformation : Cest un mythe dangereux de considrer que linformation se rduit ce qui peut tre stock et mani sur un ordinateur . 6

Le profil dun bon animateur Il est ncessaire de dsigner celui qui, dans lentreprise, aura la responsabilit du processus dIntelligence conomique. Il est prfrable de confier ce rle un bon communicant, et de lui accorder le temps ncessaire pour quil remplisse efficacement sa mission. Nommer une personne possdant un pass ou une exprience dans les sciences de linformation est un plus prsentant de rels avantages.
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Taylor, Roberts (1986), Value added processes in information systems. Norwood, NJ : Ablex.

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2.4. LES DIFFRENTES FORMES CONOMIQUE DANS LENTREPRISE 2.4.1. LE FONCTIONNEMENT AU QUOTIDIEN

DINTELLIGENCE

La mise en place dun systme dIntelligence conomique est plus destine construire une base dinformations que de rpondre au coup par coup des questions ponctuelles. Les points suivants doivent donc tre pris en considration : 1) Faire un tat des lieux Il faut raliser un audit dinformations partir de ce qui est dj collect dans lentreprise. Cet audit doit inclure les multiples bases de donnes actuellement parpilles et gres par diffrentes personnes. Disposer dun inventaire en interne de toutes les informations contenues dans lentreprise peut engendrer des conomies de temps considrables. 2) Segmenter Il faut distinguer quelle information est importante pour un dveloppement stratgique de lentreprise de celle qui ne lest pas. Il faut ensuite classer linformation pour que le personnel sache quelles sont les informations dj disponibles au sein de lentreprise et celles qui restent collecter. La segmentation permet de trier linformation par centres dintrt : les clients, les ventes, les cots, les matires premires, les fournisseurs, la concurrence Prenons lexemple dune entreprise trs intresse par ce que fait la concurrence. Elle ouvrira un dossier qui comportera des informations sur les produits concurrents des siens, la stratgie de ses adversaires, des renseignements financiers, des informations mercatiques, des renseignements sur les brevets.

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Prenons le cas dune autre entreprise qui sintresse plus particulirement ce que pensent ses clients. Elle choisira de : rassembler tous les commentaires/enqutes/plaintes des clients et les enregistrer dans un dossier central ou une base de donnes ; envoyer chaque plainte la personne responsable de la dcision prendre ; enregistrer dans le dossier central la dcision prise ; analyser les nombres et types de plaintes priodiquement ; produire un graphique des plaintes par type pour avoir une vue densemble ; envoyer un rsum priodique tout le personnel du service des ventes et lors des runions de directions. 3) Crer les conditions matrielles En matire de matrise de linformation, lorganisation du travail nest pas neutre. Dans la mesure du possible, il est judicieux de consacrer un espace spcifique au sein de lentreprise au stockage de linformation. 2.4.2. LANIMATION CONOMIQUE DU PROCESSUS DINTELLIGENCE

Cette animation dpend pour partie de la taille et donc des moyens dont dispose lentreprise. Elle pourra sappuyer sur une quipe permanente ou au contraire tre rpartie sur plusieurs personnes.

Version 1 : une quipe ddie lIntelligence conomique Cette option correspond typiquement aux entreprises disposant de ressources humaines et financires consquentes.
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Compose de bibliothcaires, de chercheurs, danalystes et de professionnels de linformation, cette quipe a pour mission dalimenter le fonds documentaire de lentreprise, de rpondre des questionnements ponctuels, dlaborer des documents de suivi sur la concurrence, les marchs Version 2 : la fonction Intelligence conomique rpartie Dans les plus petites structures o il nexiste pas dquipe ddie, la fonction est rpartie entre plusieurs personnes ayant par ailleurs dautres responsabilits au sein de lentreprise. Lune dentre-elles est dsigne comme animateur du groupe. 2.4.3. LES DIFFRENTS SCHMAS POSSIBLES

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LA SYNERGIE ENTRE COMMUNICATION, INFORMATION ET TECHNOLOGIE Ksolutions S.p.a. Gruppo Kataweb (www.ksolutions.it) est une entreprise de gestion de linformation base San Martino Ulmiano (San Giuliano Terme) en Italie. Dans un environnement conomique, politique et social complexe et changeant, la russite dpend de la rapidit dacquisition et danalyse de linformation, et de la capacit des entreprises rpondre efficacement et en temps voulu aux opportunits qui se prsentent. partir de ce postulat, chaque entreprise doit adopter, parmi ses objectifs stratgiques, un systme de gestion de linformation adapt. Ksolutions a acquis une solide exprience dans le domaine de la gestion des connaissances et a mis au point tout une technologie de distribution de linformation. lorigine, Ksolutions voulait dvelopper un outil complet qui permette de partager linformation et dassurer la collaboration en interne. Il fallait que le systme permette un vritable accs aux informations internes et externes, et leur gestion. Ksolutions est donc partie de son propre mode de fonctionnement pour concevoir son produit.
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Larchitecture du systme a t conue pour satisfaire les besoins en information des diffrents services. Les objectifs propres de ces derniers ont t atteints en tenant compte de leurs besoins et de la politique globale de lentreprise. Ksolutions a mis en place en 2001 un Portail dentreprise, outil de structuration, dorganisation et de partage de linformation. Ce produit publie, partage et localise facilement les informations organisationnelles et contextuelles, permettant de naviguer dans lentreprise . Grce au Portail dentreprise, linformation peut tre utilise et analyse sans problme, de faon simple et cohrente, et aussi tre personnalise sur la base de lapproche stratgique et organisationnelle de lentreprise. Linterface intelligente est capable daider lutilisateur (quels que soient son niveau de responsabilit et son poste dans lentreprise) retrouver les informations indispensables la prise de dcision et lui sert de guide. En conclusion, lorganisation dun systme de gestion de linformation est un outil important dans la structuration du fonctionnement de lentreprise.

3. Les pratiques dIntelligence conomique dans les PME europennes


Au cours de cette tude, il a t examin le niveau dutilisation de lIntelligence conomique dans les PME europennes. Ltude a montr quun grand nombre de PME peuvent tre intresses pour intgrer de telles dmarches, mais que les entreprises des secteurs mergents sont davantage susceptibles de le faire que les entreprises des industries traditionnelles. Par ailleurs, la taille de lentreprise influence grandement sur la nature et la complexit des mthodes dIntelligence conomique utilises. 3.1. PANORAMA DES PRATIQUES DINTELLIGENCE CONOMIQUE DANS LES PME EUROPENES
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Dans la socit de linformation actuelle, la collecte dinformations externes est dcisive pour les PME. Peu dtudes ont t ralises ce jour pour comprendre les mthodologies ou pratiques des PME. Mme si elle ne se nomme pas Intelligence conomique, la collecte dinformations stratgiques est couramment exerce dans les entreprises, mais pas encore de faon systmatique. On saperoit que les informations ne sont pas recueillies de manire structure et que les entreprises naccordent quune faible importance au sujet. Cependant, lintrt des entreprises volue favorablement. Daprs ltude mene, un fort pourcentage des 400 entreprises interroges est intress par lintroduction de mthodologies dIntelligence conomique dans leurs organisations, et elles souhaitent en savoir plus sur la gestion de linformation externe. En gnral, les cadres dirigeants simpliquent considrablement dans les politiques dIntelligence conomique. Ces dirigeants sont en effet conscients que possder aujourdhui des informations sur les nouvelles tendances en matire de technologie, de marchs, de clients est dune importance capitale pour organiser la stratgie de lentreprise. La plupart des responsables dentreprises souhaitent ainsi renforcer leur politique lgard de linformation externe ; ils y consacrent dsormais des budgets spcifiques et cherchent motiver et former leur personnel aux outils et mthodes de lIntelligence conomique. Dans la pratique, plus de 40 % des entreprises interroges affirment avoir une politique concrte lgard de linformation ou possder un systme de gestion de linformation. Cependant, 25 % des entreprises nont ce jour aucun systme formel et 11 % ne sintressent pas la gestion de linformation. Dans les entreprises qui ont une certaine approche de lIntelligence conomique, celle-ci est habituellement porte par la direction. La gestion de linformation (collecte et diffusion)
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est assure par des salaris proches du Comit de direction ou rpartie dans les diffrents services. cause dune forte centralisation des responsabilits dans les entreprises, le flux dinformations suit gnralement un courant descendant. Cela se manifeste par des mthodes traditionnelles dchanges (runions, mles, rapports, contacts personnels) et des mthodes non traditionnelles (intranet, systmes dinformation). La collecte de donnes, relatives la concurrence, au march et la technologie, repose sur lmergence de besoins lors de runions internes. Mais seulement 30 % des entreprises du panel interrog ont un systme de circulation de linformation formalis. Plus lentreprise est attentive la matrise de linformation, plus les systmes centraliss voluent vers des systmes dcentraliss, avec du personnel spcifique charg de lIntelligence conomique. La structure interne de certaines entreprises se modifie ainsi pour allouer des ressources conomiques et humaines au processus dIntelligence conomique. Certaines PME vont mme jusqu embaucher des personnes dont lactivit est consacre exclusivement la gestion de linformation. En dpit de ce constat, faute la plupart du temps de moyens humains et techniques, les entreprises portent peu dattention la matrise de linformation. Les sources dinformation les plus utilises sont, par ordre dimportance, les publications, Internet, les contacts personnels et les vnements publics. Bien que 82 % des entreprises utilisent rgulirement Internet, elles ne vont pas jusqu utiliser ses possibilits avances, comme les systmes dalerte. Internet est reconnu comme une source prcieuse pour obtenir de linformation pertinente, nouvelle et visionnaire, et savre tre un bon outil pour la partager, mme si son exploitation reste moins bien gre que les canaux traditionnels (salons, magazines).

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Lorsquun systme de gestion de linformation est en place, linformation collecte est analyse (pas toujours par un personnel qualifi) et valide par des avis externes (consultants, experts). Les systmes de stockage dinformation sont assez peu structurs et se limitent des donnes gnrales. La diffusion, le partage et le mode de prsentation de linformation ne sont pas le point fort des PME. Trs souvent, linformation nest pas organise et trie de manire pouvoir tre distribue facilement lintrieur de lentreprise. Si la Direction Gnrale est globalement bien informe, il existe une relle difficult voir linformation redescendre vers le bas de la hirarchie. LIntelligence conomique dans les PME europennes La sensibilisation et la connaissance des termes lis la gestion de linformation est relativement bonne. Si le Knowledge management est le terme le mieux connu, lIntelligence conomique reste celui le moins connu. Une grande importance est accorde linformation dans plus de 70 % des entreprises. Plus de 50 % des entreprises ont une politique explicite en matire de gestion des informations, et environ 47 % des entreprises possdent des sortes de systmes de gestion de linformation. Le niveau de connaissance des mthodes dIntelligence conomique, ainsi que la qualit des systmes de gestion de linformation, ne sont pas levs, mme lorsquil y a un fort intrt pour les formations aux mthodologies de lIntelligence conomique. On rencontre autant de systmes centraliss que distribus Seulement 7 % des entreprises ont un personnel spcifiquement allou la gestion de linformation. La collecte dinformations seffectue principalement travers des actions personnelles et des runions internes. 30 % des entreprises ont des systmes de diffusion interne, mais 25 % dentre elles nont pas de systme dfini.

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Les intrts des entreprises peuvent tre rpartis comme tel : 1.marchs/entreprises, 2.standards/rglementations, 3.technologies, 4.divers. Les publications, Internet, les contacts personnels et les vnements collectifs sont tous utiliss en tant que sources dinformations dans une mme proportion. Les publications sont la source principale dinformation, suivies de prs par Internet. 3.2. COMPARAISON DES PME EUROPENNES AYANT UNE CERTAINE EXPRIENCE EN MATIRE DINTELLIGENCE CONOMIQUE Les paragraphes prcdents ont fourni une vision gnrale des pratiques dIntelligence conomique dans les PME. Regardons maintenant plus en dtail les entreprises qui considrent la gestion de linformation comme un lment cl de la comptitivit. Lanalyse Benchmarking des pratiques dIntelligence conomique a t conduite sur un chantillon de 48 PME europennes. Ces entreprises ont t choisies parce quelles ont des pratiques rgulires ou avances en la matire. Voici cidessous le rsultat de cette tude.

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Relation entre la stratgie de lentreprise et les politiques de gestion de linformation La stratgie et la gestion de linformation sont gnralement lies, mais cette relation nest pas souvent formalise dans un document stratgique. La gestion de linformation est une pratique quotidienne, souvent ralise sans procdure formalise. Les tches relevant de lIntelligence conomique sont habituellement ralises par des techniciens qualifis, mais sans formation spcifique. Par ailleurs, les ressources alloues ces missions ne sont en gnral pas bien dfinies. Bien que linformation soit considre comme importante, les entreprises ny consacrent pas un budget spcifique.
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Dfinition des besoins en information Les besoins en information sont rarement dfinis par le niveau suprieur de la direction. Cette dfinition relve en principe des services, sans intervention ou coordination de la direction, et sans lien avec le plan stratgique de lentreprise. Il existe une comprhension gnrale des besoins dinformation, mais il ny a pas dobjectif clair et connu. La mise jour des besoins est problmatique. La performance des PME lgard de ce paramtre est un des plus mauvais points constats dans ltude. Les besoins en informations externes sont mis jour occasionnellement et sans tude pralable. Identification des sources dinformation La gestion des sources dinformation est lun des secteurs o les PME sont les plus efficaces. Les objectifs sont atteints dans 75 % des cas. Les sources dinformation et leur fiabilit dans chaque domaine particulier sont habituellement bien dfinies, mme lorsquil manque une procdure permettant lidentification et lvaluation systmatiques de nouvelles sources dinformations. Les sources primaires sont aussi identifies dans des domaines tout particuliers qui incluent plus de sources qualifies que de sources traditionnelles (clients, fournisseurs, concurrents). Les sources secondaires utilises sont la fois traditionnelles et issues du Web. Recherche de linformation Les mthodes de recherche et les procdures de stockage dinformation ne sont pas bien dfinies. Les recherches ne seffectuent pas de manire systmatique et obissent des besoins occasionnels. Linformation collecte est conserve grce des moyens traditionnels, qui peuvent tre individuels ou partags, mais il
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ny a pas de systmes avancs pour la recherche de linformation stocke.

Analyse et validation linformation Lanalyse et la validation des informations obtenues sont un point faible des pratiques dIntelligence conomique dans les entreprises. Le personnel travaillant sur lanalyse de linformation collecte est qualifi, mais leffort danalyse et de validation nest pas intense et manque dobjectifs. La plupart des entreprises ont identifi des experts externes pour leurs centres dintrt, mais font rarement appel eux pour valider une information collecte. Elles nutilisent pas de systmes de traitement de donnes pour analyser linformation. Diffusion de la connaissance La performance des PME dans ltape finale du processus - la diffusion des rsultats est vraiment trs faible. Le flux dinformation nest pas conu pour aller au-devant des besoins. Linformation est dlivre de manire collective et aveugle. Lexpditeur nest pas tenu au courant de la pertinence (ou non) des informations diffuses. Les systmes de soutien technologique pour la diffusion de linformation sont en gnral les e-mails et les intranets. Les systmes plus avancs de gestion de linformation, la fois externes et internes (par exemple les outils de Knowledge management), ne sont utiliss que dans trs peu dentreprises. 3.3. LES DIFFRENCES DE PRATIQUES DE LINTELLIGENCE CONOMIQUE Ltude7 a montr quil existe un rel besoin dans le domaine de lIntelligence conomique, entant quoutil de management
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Entreprises des quatre rgions participant au projet Ctisme ont t impliques dans ltude: Madrid (Espagne), Lorraine (France), West Midlands (Royaume-Uni) et Toscane (Italie)

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innovant. Malheureusement, plutt que davoir une stratgie clairement tablie, la majorit des PME compte dabord sur leur exprience personnelle et sur lintuition de chacun pour dterminer les priorits et les besoins en matire de collecte et danalyse de linformation. Dans de nombreuses PME, ces tches sont secondaires. Les entreprises collectent seulement linformation ncessaire, selon leurs besoins journaliers, sans aucune approche stratgique ou systmatique. Enfin, linformation ainsi collecte est rarement transforme en connaissance. On peut remarquer que la connaissance est synonyme de pouvoir ; elle est garde au sommet des organisations et le flux dinformation ne circule pas forcment vers le bas de lchelle. On la considre souvent comme quelque chose de personnel. De ce fait, linformation stratgique parvient rarement lensemble du personnel de lentreprise. La sensibilisation limportance dune gestion systmatique de linformation nest pas encore assez leve, et lactivit est encore considre comme un gaspillage de ressources financires et humaines, plutt que comme un investissement. Lutilisation de lIntelligence conomique dans les PME change. Les dirigeants sont conscients de limportance de linformation, et ils reconnaissent que leurs systmes de gestion de linformation pourraient tre plus efficaces, notamment en terme de potentiel daccs des sources dinformations originales et bon march, en sappuyant sur les technologies du net et les nouveaux outils informatiques. 3.3.1. LES DIFFRENCES ENTRE SECTEURS INDUSTRIELS Des diffrences importantes existent dans le processus de lIntelligence conomique entre les entreprises des industries innovantes (TIC et biotechnologies) et traditionnelles (mtaux, matriaux et textile) de lchantillon. Les mthodes dIntelligence conomique sont mieux dveloppes dans les
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industries innovantes. Les secteurs traditionnels font tat dune position moins avance et utilisent moins Internet, ce qui est particulirement vrai pour le secteur textile.

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3.3.2 LES DIFFRENCES LIES LA TAILLE DES ENTREPRISES La taille de lentreprise influence dans une certaine mesure la gestion de linformation externe. Les grandes entreprises accordent plus dimportance la gestion de linformation externe que les PME pour conduire leur stratgie. Elles portent un plus grand intrt aux procdures et aux mthodes de gestion de linformation. Dans les grandes entreprises, les responsabilits des tches dIntelligence conomique sont dfinies et elles sont assumes par le comit de direction ou par les diffrents services. Les systmes centraliss des PME deviennent des systmes distribus dans les grandes entreprises. La principale manire dacqurir de linformation pour les PME passe par des contacts personnels informels. La diffrence principale entre les petites et les grandes entreprises semble tre lie lapproche organisationnelle des tches. 3.3.3 LES DIFFRENCES RGIONALES Globalement, il ny a pas de diffrence rgionale significative dans la faon dont les entreprises se comportent en matire dIntelligence conomique. En revanche, il semble que les diffrences observes dpendent plus de la nature du tissu industriel rgional. Par exemple, les bons rsultats madrilnes
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en matire danalyse de linformation peuvent venir de la concentration dentreprises de biotechnologies.

4. tendre lusage de lIntelligence conomique


Lusage des techniques dIntelligence conomique se dveloppe de plus en plus au sein des entreprises. Dsormais, ce domaine stend dautres secteurs : ladministration publique, les Universits, les centres de recherche. LIntelligence conomique est galement soutenue au niveau des rgions. Cest le cas avec les Cercles dinnovation de Madrid et DECiLOR en Lorraine qui ouvrent la voie dans ce domaine. Les organisations intermdiaires (CRITT, Centres techniques, Chambres consulaires et autres organismes de soutien aux entreprises) sont aussi encourages intgrer lIntelligence conomique dans leur dmarche. Si cela ncessite au dpart lapport de financement public, lactivit doit pouvoir sautofinancer terme. Enfin, grce Internet, des solutions innovantes mergent pour rgler les problmes de gestion de linformation. 4.1. FACILITER LACCS LINFORMATION Au niveau mondial, laccs linformation est reconnu comme essentiel mais reste frein par son cot. Grce Internet et ses cots daccs relativement bas, les entreprises ont dsormais leur disposition des flots croissants dinformations quelles doivent apprendre grer de manire adquate. Dun autre ct, de plus en plus de sites, notamment ceux de la presse spcialise et gnraliste, ou de grands portails comme TerraLycos, vendent dsormais leurs services haut de gamme (consultation des archives par exemple), alors que ceux-ci taient jusqu prsent gratuits.

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La quantit croissante de documents et dinformations accessibles travers le Web saccompagne dune volution des logiciels capables dextraire et de stocker linformation la plus pertinente. Accrotre lutilisation de moteurs de recherche utilisant le langage naturel est un dfi pour les dveloppeurs de logiciels 8. Ces nouveaux moteurs faciliteront lanalyse du contenu et apporteront des rponses adquates des questions prcises. Aujourdhui, on constate dj le dveloppement doutils de recherche des fins dIntelligence conomique: cest particulirement vrai avec lanalyse smantique qui a pour objet de comprendre la valeur, le sens et le contexte des donnes et des informations quelle traite. Favoriser la notion de pertinence plutt que la notion dexhaustivit est lobjectif avou. Progressivement, on devrait assister la limitation de lutilisation de portails gnralistes au profit de portails spcialiss. Actuellement et de manire exprimentale, des outils logiciels et des moteurs de recherche sont capables de traiter simultanment des donnes issues de diffrentes sources. 4.2. DE NOUVEAUX DOMAINES DEXPLOITATION Les pratiques dIntelligence conomique ont t initialement introduites par de grandes entreprises voluant dans les secteurs les plus en pointe: la communication, les laboratoires pharmaceutiques, larospatiale ou la dfense. Mais le dploiement des technologies de linformation depuis les annes quatre-vingt a permis dtendre lapplication de lIntelligence conomique un nombre croissant dentreprises. Aujourdhui, les PME des secteurs mergents peuvent sen servir comme support de dcision pour des questions stratgiques.
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Une confrence annuelle intressante sur le sujet est organise par lAmerican National Institute of Standards and Technology pour les dveloppeurs danalyseurs de texte ( www.trec.nist.gov )

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Le champ dapplication de lIntelligence conomique a largement dpass le monde de lentreprise pour se propager au sein des administrations et des organismes de recherche. Les universits et les centres de recherche ont compris limportance que revt lIntelligence conomique pour lvaluation ex-ante des programmes de recherche. Ils intgrent ds cette phase le potentiel de valorisation des rsultats. Dans ladministration, on constate aussi lintroduction de solutions e-administration , notamment dans les services aux citoyens, lducation ou la sant. Les programmes publics intgrent ltat actuel de la socit et son volution probable, autorisant de ce fait des prises de dcisions adaptes. Enfin, limpact de lIntelligence conomique est fortement renforc quand il est utilis avec des outils prospectifs ou conomtriques permettant de construire des scnarios. 4.3. LINTELLIGENCE CONOMIQUE ET LA POLITIQUE RGIONALE Lintroduction et le dveloppement de lIntelligence conomique dans les PME europennes est un processus continu damlioration de leur comptitivit. Laugmentation des pratiques dIntelligence conomique repose sur limplication des organismes qui soutiennent le dveloppement conomique des entreprises : Chambres de commerce, Centres technologiques, Centres dinnovation et daffaires, associations professionnelles Les technologies de linformation et les socits de services jouent un rle essentiel dans son dveloppement. Des mesures politiques daccompagnement acclreront la diffusion des pratiques dIntelligence conomique. Voici trois domaines o les diffrents acteurs peuvent jouer leurs rles. 4.3.1. Initiation au processus intelligent
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Traditionnellement, cette tape dpend de laction publique qui organise la sensibilisation et sappuie sur des entreprises pionnires qui agissent comme diffuseurs des bonnes pratiques. 4.3.2. Satisfaction des besoins individuels des PME Une fois que le cercle des PME devient plus large que les quelques entreprises pionnires, et que lon doit traiter les besoins des nouveaux arrivants, la situation nest plus exprimentale. Soit laction publique est capable de poursuivre son soutien financier pour un nombre croissant dentreprises, soit cest le moment o les intermdiaires et les cabinets consultants entrent en jeu. 4.3.3. Indpendance des PME Cest la dernire phase. Le soutien public est encore actif et les entreprises deviennent plus autonomes, non seulement dans la gestion de leur information externe mais galement pour la gestion de linformation interne. Elles accdent de nouveaux domaines plus complexes (nouveaux marchs, nouveaux concurrents, prparation de diversification, prparation dacquisition ou de fusion) et elles sont capables de choisir elles-mmes leurs partenaires.

4.3.1. LES CERCLES DINNOVATION MADRID Considrant que linformation devient un atout dterminant dans le dveloppement des entreprises, la Direction gnrale de la recherche (Communaut de Madrid) a mis en place diffrents mcanismes de Veille technologique et dIntelligence conomique en faveur des PME.
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Ce programme fait partie du Plan rgional dinnovation de la rgion madrilne. Laction principale a consist crer des Cercles dinnovation faisant partie du Systme rgional dinnovation madri+d 9. Les PME ont pu ainsi accder de linformation technologique et conomique pertinente pour amliorer les processus de prise de dcisions stratgiques. Lebudget public dune telle opration slve 3 millions deuros pour une priode de 4 ans (20002003).

Fig. 4.1. CERCLES DINNOVATION

Actuellement, sept Cercles dinnovation de Madrid fonctionnent dans des domaines stratgiques pour la Rgion : Technologies de linformation et de la communication, Microsystmes et Nanotechnologies, Matriaux et Technologies industrielles,
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www.madrimasd.org

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Environnement, Biotechnologie, nergie et Agroalimentaire. La gestion des Cercles et leur support technique sont assurs par diffrents Centres de recherche et Dpartements universitaires bass dans la rgion. Chaque Cercle dinnovation dveloppe sa propre politique dIntelligence conomique et de Veille technologique. Un rseau de 500 chercheurs et experts est impliqu dans ce processus. Les activits complmentaires des Cercles incluent la formation des mthodes dIntelligence et aux techniques de recherche dinformation, en vue de rendre autonomes les entreprises. 4.3.2. DECILOR EN LORRAINE Linitiative de la rgion Lorraine dmontre quune rgion peut apporter ses PME ce quelles sont incapables dacqurir ellesmmes, cest--dire une information valide et qualifie par rapport leurs besoins (voir figure ci-dessous).

Ce dispositif permet laccs des informations valides destines aux PME. DECILOR est programm sur 3 annes et ses travaux sorientent vers quatre domaines stratgiques pour la Lorraine : le bois, le travail des mtaux, la logistique, le
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secteur de la sant10. La prennisation et lautonomie de lactivit dIntelligence conomique en Lorraine, ds la fin du programme (2004), reposent sur le rle des intermdiaires qui sensibiliseront, diffuseront les outils, et accompagneront les entreprises. Cette action prvoit un autofinancement du dispositif ds la 5 e anne de fonctionnement. Linvestissement total atteindra environ 5 millions deuros, financs 75 % par le Conseil rgional de Lorraine.

4.4. POSITION DES ENTREPRISES EN MATIRE DINTELLIGENCE CONOMIQUE


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0 le secteur de la sant est dvelopp grce un financement partiel de la Commission Europenne (DG politique rgionale) : Programme rgional daction innovatrice

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Les tableaux suivants dcrivent les pratiques dIntelligence conomique recenses par ltude de benchmarking cite au chapitre trois et des pratiques plus discutables. Le lecteur peut fixer la position de son entreprise en slectionnant sa place sur une chelle de points de 1 5 (1 = faible ; 5 = excellent). 1. RAPPORT ENTRE LA STRATGIE DE LA COMPAGNIE ET LINTELLIGENCE CONOMIQUE Pratique discutable
La stratgie de la firme ne prend pas en considration la gestion dinformation externe. Il ny a aucune procdure spcifique pour la gestion dinformation.

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Bonne pratique
La collecte de linformation externe est dterminante pour lentreprise et oriente la direction de lentreprise vers une recherche de satisfaction du client. Les informations externes rassembles sont utilises dans la mise jour du projet dentreprise annuel. Les informations venant des services fonctionnels et des clients sont utilises pour mettre jour les tendances/changements qui peuvent accrotre le dveloppement de nouveaux marchs ou produits. Une unit dIntelligence conomique est spcifiquement responsable de la publication des informations de lentreprise. Lunit travaille en collaboration avec les autres dpartements fonctionnels. Chaque dpartement de lentreprise travaille dans le processus dIntelligence conomique, et la responsabilit du traitement de linformation est rpartie dans les services.

La gestion de linformation nest pas formalise et dpend du Directeur gnral (DG).

Les informations rassembles ne sont jamais partages ni distribues.

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2. DFINITION DES BESOINS DINFORMATION Pratique discutable


Il ny a pas de politique formelle de gestion de linformation. Les besoins gnraux dinformation, y compris la commercialisation et les matires techniques, sont identifis par la Direction gnrale. Il ny a pas de systme tabli pour dfinir et actualiser les besoins. Cette tche fait partie de lactivit quotidienne.

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Bonne pratique
Lentreprise a clairement identifi, dfini et galement organis sur une priode de plusieurs annes les principales questions surveiller. La dfinition des besoins est organise dans un domaine prcis, et par consquent elle est excute avec la participation des services fonctionnels de lentreprise et chaque dpartement dfinit ses propres besoins dinformations. La dfinition et lactualisation des besoins sont excutes de faon rgulire et systmatique, avec des runions ou sminaires priodiques collectifs auxquels assistent les Chefs de service et le personnel.

3. LES SOURCES DINFORMATION Pratique discutable


La direction est consciente de limportance des sources externes, mais elle nalloue pas assez de moyens pour structurer le processus de collecte, classer les sources
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Bonne pratique
Lentreprise a identifi les sources dinformation fiables qui concernent ses proccupations, selon un processus structur.

Cest une activit annexe et occasionnelle et non un processus structur et organis. Les principales sources dinformation sont classiques: clients, fournisseurs, expositions commerciales et Internet dans une moindre proportion. Les sources fondamentales ne concernent pas seulement un contact personnel avec les clients, les fournisseurs, les concurrents, mais sintressent aussi aux organisations intermdiaires: consultants, associations dentreprises, Chambres de commerce, Centres technologiques, coles, universits, comits scientifiques Elles sont utilises en version lectronique, comme les publications priodiques en ligne ou les bibliographies commerciales lectroniques et les brevets. Internet est largement utilis comme source dinformation au quotidien. On utilise rgulirement des systmes dalerte. . Linformation obtenue par les sources internes est reconnue comme ayant de la valeur et est frquemment utilise. Lutilisation systmatique de plus grands ventails de sources est possible. Les sources sont values par plusieurs responsables.

Les informations externes sont considres plus prcieuses que les informations internes. Il est accord peu dattention aux sources secondaires dinformation. La prcision des sources nest pas considre comme une question, et le jugement personnel et lexprience sont importants.

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4. LES RECHERCHES DINFORMATION Pratique discutable


La recherche dinformation est faite au coup par coup.

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Bonne pratique
La collecte dinformation est assure en permanence par les services concerns. Linformation collecte sert la stratgie de lentreprise. La collecte dinformation sappuie sur des outils et des systmes dalerte numriques.

Lorganisation de la recherche et le stockage de linformation sont informels et peu informatiss. Lusage dInternet est occasionnel, tous les membres du personnel nont pas dordinateurs ni daccs Internet. Il ny a aucune base de donnes ou de systmes de stockage.

La gestion dinformation repose sur lorganisation de systmes numriques avancs. Ces systmes incorporent des bases de donnes, des Intranet.
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5. LANALYSE & LA VALIDATION DES INFORMATIONS EXTERNES

Pratique discutable
Lanalyse dinformation est faite par la seule Direction gnrale.

1 2 3 4 5

Bonne pratique
La Direction gnrale est responsable de lanalyse dinformation et de son implication stratgique. Le personnel technique exploite linformation son niveau de responsabilit. Lentreprise a ses propres rseaux dexperts externes spcialiss sur ses propres spcificits. Ils sont organiss en comits permanents qui conseillent le comit de direction

Le recours des experts externes est rare.

6. LA DIFFUSION DINTELLIGENCE

Pratique discutable
Les processus de diffusion sont principalement informels et il ny a pas dautre procdure spcifique ni de profils spcifiques dfinis pour la distribution dinformation. Traitement indiffrenci des diffrents types de problmes.

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Bonne pratique
Il existe un systme de diffusion de linformation qui gre les cibles et les moyens.

Linformation est automatiquement diffuse selon des profils dfinis. Chacun peut mme dfinir son propre profil de veille.
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Tous les moyens de communication sont utiliss de manire occasionnelle et non rflchie.

La meilleure pratique recense inclut lutilisation de systmes de Knowledge management. Le systme de diffusion de linformation est connu de tous et permet le lien avec le dispositif de Knowledge management.

2me Partie Guide pour praticiens


5. Les besoins en matire dinformation 5.1. Qui peut tre concern par lapplication de lIntelligence conomique? 5.2. Les utilisateurs de lIntelligence conomique 5.3. Audit des besoins des entreprises en matire dinformation
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Cas 3. Des outils essentiels pour survivre sur le march 6. La recherche de linformation 6.1. La recherche dinformation sur le web et les bases de donnes 6.2. Lutilisation des sources traditionnelles Cas 4. Une entreprise qui sait tirer parti dInternet 7. Lanalyse de linformation 7.1. Mthodologies danalyse de linformation 7.2. Les outils danalyse Cas 5. Lexpertise externe lappui du processus dIntelligence conomique 8. La diffusion de linformation 8.1. Quelques schmas de diffusion 8.2. Le libre accs linformation 8.3. Les technologies utiles 8.4. Confidentialit et protection de linformation 8.5. Lthique et le cadre lgislatif de lIntelligence conomique Cas 6. Une entreprise avec une stratgie de gestion des connaissances

5. Les besoins en matire dinformation


Ce chapitre fait le point sur les entreprises concernes par lIntelligence conomique et le fonctionnement du processus. Les pratiques relatives lIntelligence conomique sont notamment fonction de la taille des entreprises, des marchs quelles convoitent et des politiques pratiques par ces dernires. Grce lapport de quelques modles utiles, il est suggr un certain nombre dapproches diffrentes pour
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permettre aux entreprises dvaluer leurs besoins en matire dIntelligence conomique. 5.1. QUI PEUT ETRE CONCERN PAR LAPPLICATION DE LINTELLIGENCE CONOMIQUE? 5.1.1. QUI SONT LES DCIDEURS? Ainsi quil la t soulign dans la premire partie de ce guide, lIntelligence conomique concerne lensemble des rouages de lentreprise. Quel que soit son niveau de responsabilit, le dcideur doit pouvoir disposer des informations ncessaires au moment o il doit prendre une dcision. 5.1.2. QUELLES SORTES DINFORMATIONS SONT NCESSAIRES? Indpendamment du fait quune socit possde ou non un service spcialement affect lIntelligence conomique, certains membres du personnel seront chargs de collecter les informations ncessaires pour les transmettre aux dcideurs, et ceci deux niveaux diffrents : Les informations collectes pour rpondre un besoin spcifique : par exemple pour rpondre une question aussi lmentaire que Quelle est la part du march du textile dtenue par la socit X au Royaume-Uni? Les informations collectes en permanence sur un certain nombre de facteurs externes ayant une grande influence sur lvolution stratgique de lentreprise. Parmi les exemples de facteurs dinformation externes qui peuvent faire lobjet dune vrification de la part des entreprises figurent : la lgislation et la rglementation ; les orientations en matire sociale ; le contexte politique ; les tendances conomiques ; la concurrence ; la Proprit intellectuelle et les brevets ; les clients ; les dveloppements technologiques ;
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le march mondial. 5.1.3. QUAND A-T-ON BESOIN DINFORMATION? La question cl est la suivante : doit-on exploiter le flux des informations au cas par cas pour satisfaire des exigences particulires ou doit-on le grer comme toutes les autres ressources essentielles de lentreprise ? Les entreprises doivent rflchir la faon de pouvoir fournir, au bon moment, les informations essentielles au personnel, tous les niveaux de la structure, au lieu de se fier au hasard ou de recevoir les informations trop tard pour pouvoir les exploiter. Des informations sont potentiellement ncessaires tous les stades du dveloppement des produits. Cependant, certaines tapes cls pourront varier de manire spcifique dune entreprise une autre. Burke et Hall 11 dcrivent les diffrentes tapes du dveloppement ou du cycle de vie dun nouveau produit ou dun nouveau service en fonction desquelles les besoins dinformation ( la fois internes et externes) peuvent varier (voir tableau ci-dessous).
Position dans le cycle de vie du produit Recherche de nouveaux concepts Tri des concepts Besoin dinformation Brainstorming utilisant des infos provenant de diffrentes sources Validation des concepts par lintroduction de la stratgie de lentreprise et des lments de la situation interne (Knowledge management) tude de march Informations sur les entreprises et les produits concurrents Informations caractre technique, environnemental, juridique et la proprit industrielle Retour dinfo des panels volution des ventes Informations sur le processus de production Informations sur les conditions de

March potentiel du nouveau produit/service Analyse de la concurrence Recherche et dveloppement inhrents au nouveau produit/service Test consommateur Introduction du produit/service sur le march Production du produit/service Logistique du produit, traitement du
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1 Burke M. et Hall H. Navigating Business Information Sources. 1998

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service Croissance du produit/service

distribution, entreposage et contrle, transport Informations sur la courbe de vie du produit

5.2. LES UTILISATEURS DE LINTELLIGENCE CONOMIQUE

5.2.1. DES GRANDES ENTREPRISES AUX PME Quels dveloppements en matire de recherche sont en train de se produire dans mon secteur ? Qui sont mes concurrents ? O puis-je trouver des partenaires pour dvelopper de nouveaux produits ? Comment puis-je largir ma base de clientle ? Comment volue le contexte de mon march ? Mon nouveau march lexportation est-il viable ? Ces questions poses concernent toutes les entreprises un moment donn de leur existence. Les grandes entreprises ont en gnral des besoins plus intensifs en matire dinformation ; cest la raison pour laquelle elles ont t les premires utiliser les mthodes et les outils inhrents lIntelligence conomique. Par exemple, une grande entreprise tourne vers lexportation, avec des produits ou des processus de production fortement axs sur la technologie, aura des besoins en information sur ses concurrents, les marchs et lvolution de la politique et de lconomie ltranger. En revanche, une PME prsente sur le march national devra concentrer ses ressources en matire de collecte dinformation sur la concurrence locale et le dveloppement produit. La plupart des PME nont naturellement pas de ressources suffisantes pour disposer dun service consacr lIntelligence conomique, avec un personnel spcialis dans ce domaine. Mais chaque entreprise, son niveau, doit pouvoir mettre en
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place un systme dIntelligence conomique ayant un impact positif sur son activit. Les processus dIntelligence conomique sont reconnus pour tre efficace dans les entreprises dans la mesure o ils apportent une vision claire du changement et des capacits danticipation. Des proccupations identiques concernent aussi dautres organisations : sportives, collectivits ou services publics Des PME devront alors choisir les outils et les techniques capables de produire un impact vraiment positif pour leur structure. Cela pourra se traduire par des mesures aussi simples que linstallation dun panneau dinformation, la convocation des runions mensuelles dinformation pour tout le personnel, la mise en place de signets de renvoi des sites Web intressants Cela pourra galement donner lieu une amlioration des systmes de stockage des informations, au dveloppement dun systme Intranet ou labonnement une base de donnes commerciale. Des mesures simples comme permettre aux salaris de sinscrire une bibliothque spcialise pour y consulter des magazines ou des livres ayant trait leur secteur dactivit pourront encourager le dveloppement et la formation continue, en aidant ainsi lentreprise rester lavant-garde de son secteur. Lutilisation de techniques et doutils inhrents lIntelligence conomique nimplique pas forcment davoir un service consacr ce domaine ; ceci dit, le fait de dsigner au moins un membre important du personnel en tant que charg de lIntelligence conomique peut aider promouvoir le processus de manire significative. 5.2.2. LINTELLIGENCE SECTEURS CONOMIQUE POUR DIFFRENTS

Les utilisateurs de lIntelligence conomique ont des besoins et des systmes diffrents en fonction des secteurs auxquels ils appartiennent. Idalement, toutes les entreprises devraient pouvoir collecter et analyser des informations sur tous les
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aspects externes. Mais, par la force des choses, la plupart des entreprises doivent se limiter aux aspects essentiels de leur activit sur lesquels se fonde leur comptitivit. Le type dinformation requise dpend du produit, du processus ou du service que fournit la socit. Par exemple, un fabricant qui dtient un brevet sur un produit et qui aimerait savoir si une autre socit est en train de sen emparer, devra connatre et valuer les produits de ses concurrents, en se concentrant sur laspect technologie. En revanche, un cabinet conseil, qui vend sa comptence plutt quun produit, aura intrt connatre la politique de prix de ses concurrents. Un producteur de parfums aura tendance concentrer son action en matire dIntelligence conomique sur ses campagnes publicitaires et mercatiques, tandis quune socit spcialise dans les biotechnologies sera plus concerne par les informations en matire de recherche et dveloppement, de technologie et de brevets. En gnral, les entreprises manufacturires ont besoin dinformations davantage factuelles ou concrtes (tudes de secteur, donnes statistiques et financires), tandis que des structures plutt orientes vers le marketing et le conseil utiliseront des informations plus qualitatives (tudes de march, feedback client, sondages, spots tl, articles de presse). 5.3. AUDIT DES BESOINS DES ENTREPRISES EN MATIERE DINFORMATION LIntelligence conomique est le processus de transformer des informations en connaissance stratgique. Avant de lancer une telle dmarche, il est important dvaluer les besoins de manire prcise. Lanalyse des besoins en information peut sarticuler selon les tapes suivantes:
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identification des utilisateurs ; analyse de lentreprise ; identification des facteurs critiques essentiels ; dfinition des besoins en information ; information disponible et dficit dinformation ; mise jour des besoins.

5.3.1. Identification des utilisateurs Avant de mettre en place lvaluation des besoins, il faut tout dabord savoir qui, parmi les dcideurs, va utiliser linformation et quel type dinformation servira. Un certain nombre de questions peuvent aider identifier les utilisateurs au sein de lentreprise : existe-t-il un document inhrent la stratgie dans la socit ? comment a-t-il t labor? Qui le connat? Pourquoi ? comment est structur le systme de dcision interne ? le plan stratgique se fonde-t-il sur des informations relatives aux informations internes et externes ? existe-t-il un lien entre la stratgie et la collecte des informations ? comment linformation oprationnelle est-elle diffuse au sein de lentreprise? 5.3.2. Analyse de lentreprise Une fois identifis les utilisateurs de linformation, il est essentiel dvaluer clairement la situation et la stratgie de la socit. Pour le faire, on pourra se servir de la liste suivante : Fondement de lentreprise brve historique de lentreprise ;
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principaux actionnaires et partenaires ; marchs cls pour le secteur dans lequel lentreprise est prsente ; image identitaire de lentreprise. Stratgie de lentreprise quelle est sa mission ? quels sont ses objectifs long terme ? quelle est lvolution de la stratgie ? sur quels nouveaux marchs la socit compte-t-elle sintroduire ? comment seront dvelopps les produits ? les valeurs et les objectifs sont-ils partags tous les niveaux de lentreprise ? En rpondant ces questions, il se dgage une vision gnrale de la socit et de ses besoins. Cette phase est absolument cruciale afin de dfinir le processus dIntelligence conomique ou damliorer celui dj existant. 5.3.3. Identification des facteurs et des domaines critiques Avant de commencer collecter linformation, il faut tout dabord identifier les points essentiels pour atteindre les objectifs. Les donnes disponibles sont extrmement nombreuses, surtout en ligne, mais seule une petite partie dentre elles est vraiment significative. Le but nest pas de possder un grand nombre de donnes, mais de faire en sorte que les informations vraiment ncessaires atteignent la personne concerne au bon moment. Quels sont donc les facteurs qui permettent lentreprise dtre comptitive et de le rester? Les questions suivantes pourront tre utiles : quel est le niveau de comptitivit ? quel est le niveau de comptitivit des principaux concurrents ? quels sont les critres dachat des clients ?
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quels sont les principaux besoins en information ? quels domaines considre-t-on comme stratgiques ? quel est le lien entre linformation externe et la stratgie interne ? de quels types dinformation ont besoin les dcideurs ? comment analyse-t-on linformation ? Pourquoi ? Qui va le faire ? Le tableau ci-dessous peut aider dfinir limportance de linformation dans diffrents domaines :

Domaine March Produit Processus Achats Concurrents Clients Alliances Technologies R&D Rglements Sources financires Contexte politique et conomique Autres domaines

Importance de lInformation leve Moyenne Faible

5.3.4. Dfinition des besoins en information Cette tape concerne les besoins en information dans chaque domaine stratgique : march, produits, concurrents, technologies, environnement et clientle.
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Un guide dentretien personnalis, avec des questions ouvertes, doit tre conu dans chaque domaine et pour chaque personne interroge (voir tableau ci-dessous). QUESTIONNAIRE DINFORMATION SUR LES BESOINS EN MATIRE

March Principaux segments de march servis par lentreprise Position sur le march et part de march Introduction sur le march et stratgies de march Objectif pour chaque segment Canaux de livraison Principaux fournisseurs Chane dapprovisionnement utilise Produit Gamme de produits (actuelle, prvue) Dveloppement produit Donnes relatives aux ventes Produit de remplacement Concurrents Principaux concurrents Quelles sont les mthodes concurrentielles des concurrents ? Quel est le principal avantage concurrentiel des concurrents ? Quel genre dinformations est intressante ? (prix/technologies/ stratgies de march, produit, brevets) Technologies Principales technologies actuelles Nouvelles technologies et technologies mergeantes Technologies utilises par les concurrents Situation relative aux brevets Environnement Lgislation
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Politique nationale et internationale Economie nationale et internationale Opportunits/contraintes financires Clients Exigences/souhaits des clients Profil des clients Habitudes des clients 5.3.5. Information disponible et dficit dinformation Une fois dfinis les besoins en matire dinformation, il faut valuer les informations dj disponibles au sein de lentreprise. Il est inutile en effet de rechercher une information que lon connat dj. quel degr de connaissance possde la direction concernant les questions dordre technique et conomique ? les priorits en matire dinformation ont-elles t clairement dfinies ? quelles informations sont dj disponibles ? Qui les collecte et comment ? quand sont-elles collectes ? Comment sont-elles stockes? O? Qui peut les utiliser ? comment circule linformation ? comment participe la direction au processus dinformation ? le personnel est-il conscient et motiv en ce qui concerne le reporting en matire dinformation ? 5.3.6. Mise jour des besoins Le processus dIntelligence conomique constitue un flux continu dinformations en volution permanente, qui reflte les changements intervenus dans lenvironnement dans lequel lentreprise est appele agir. Afin de construire un systme rellement dynamique, il faudra actualiser rgulirement les besoins en matire dinformation.
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Lorsque la stratgie et lorganisation changent, le processus dIntelligence conomique doit tre rexamin et modifi en fonction de ces changements. La stratgie doit tre, son tour, mise jour en fonction des nouvelles informations collectes (nouvelles opportunits ou nouveaux dangers, nouveaux besoins). Par consquent, lIntelligence conomique constitue la fois un processus interactif et itratif permettant de raliser rapidement des modifications efficaces. Vous avez maintenant une image de lentreprise en termes de plan stratgique, de besoins en information et de disponibilit dinformation, qui doit servir de base pour llaboration dun plan daction et damlioration. Cette faon de procder permet de construire une dmarche globale dIntelligence conomique qui satisfait lensemble des rouages de lentreprise.

CAS 3 : DES OUTILS ESSENTIELS POUR SURVIVRE SUR LE MARCH ICUBE s.r.l. (www.icube.it) est une entreprise de conception et de dveloppement de logiciels libres implante Pise, en Italie. Partant du principe que linformation est un lment essentiel la comptitivit dune entreprise, certains secteurs comme linformatique ont besoin de mises jour rgulires. ICUBE, jeune entreprise italienne travaillant dans le domaine des logiciels libres, attache une attention toute particulire la gestion de linformation et des connaissances depuis le dmarrage de ses activits. Elle a dailleurs adopt des procdures spcifiques et mis en place des outils volus. Lquipe de direction, qui se compose de Paolo et de Marco Bizzarri, suit rgulirement les tendances de la technologie et la demande du march. Compte tenu de la petite taille de lentreprise, tout le personnel participe la collecte des

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donnes partir des priorits dfinies par la direction et de ses comptences et savoir-faire. Au cours des runions de lancement de nouveaux projets, les besoins dinformation sont identifis et les documents dj disponibles dans lentreprise, vrifis. ICUBE tire les informations de sources diffrentes et les met disposition de lensemble du personnel sur lintranet rcemment mis en place dans lentreprise. Soixante-dix pour cent de linformation collecte provient de sites Internet slectionns. Internet est considr comme une source fiable : linformation peut tre recoupe partir de plusieurs sites ; une liste des adresses les plus frquemment consultes a t tablie et est mise jour rgulirement ; la direction dICUBE assure aux nouvelles recrues une courte formation sur la faon de trouver des informations pour les activits quotidiennes ; les donnes inexactes, imprcises ou fausses sont rapidement dmenties. Internet offre donc le double avantage dune source dinformation la fois abordable et fiable ; les forums, listes de diffusion et chat sont des outils efficaces pour entrer en contact avec experts et consultants. ICUBE utilise largement ces outils pour collecter des rapports importants et stratgiques sur les technologies de pointe, les produits et services des concurrents, les tendances du march. En consquence, mme si lentreprise ne consulte pas dexperts externes rgulirement, elle est mme de prvoir les scnarios actuels et futurs. Les donnes ne sont pas traites dans le cadre dune tude formelle, mais analyses au cours de runions hebdomadaires consacres au dveloppement de chaque projet. Ces runions offrent une chance de rassembler les besoins dinformation du personnel et de planifier les activits qui permettront de partager les connaissances communes. Les sminaires extrieurs donnent la possibilit de faire circuler des informations externes au sein de lentreprise. Parmi les diffrents thmes, les rapports sur les salons et diverses manifestations sont trs importants pour :
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1) valuer les performances des concurrents ; 2) apprhender les tendances technologiques ; 3) apprendre de nouvelles stratgies marketing auprs dentreprises ayant les mmes objectifs et les mmes produits. Le secteur tant trs dynamique, les livres, les magazines et la littrature en gnral, ne sont pas considrs comme essentiels, mme sils sont collects et archivs. Par ailleurs, les contacts avec les fournisseurs, clients et centres de recherche sont jugs intressants du point de vue de la comptitivit. Dans la droite ligne de cette politique, la direction dICUBE est lun des membres les plus actifs de la Linux Association de Pise, et elle a dexcellents contacts avec la branche rgionale de lassociation italienne des PME (API) et avec le Centre relais innovation local. Malgr sa jeunesse, ICUBE ddie des ressources humaines et conomiques la cration dun intranet, montrant ainsi quel point linformation et sa gestion sont importantes pour la survie de lentreprise sur le march de linformatique.

6. La recherche de linformation Ce chapitre dcrit les sources dinformation cls. Il fournit une base utile sur les nouveaux outils et techniques du Web et offre un rapide aperu des moteurs de recherche et des logiciels. Il comporte des conseils sur lusage dInternet et explore lutilisation des sources traditionnelles dinformation, tels que les livres, la littrature technique, les enqutes, les confrences et autres vnements. Par ailleurs, ce chapitre examine
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brivement comment les contacts personnels peuvent tre utiliss dans un contexte dIntelligence conomique. 6.1. LA RECHERCHE DINFORMATION SUR LE WEB ET LES BASES DE DONNES La bonne nouvelle est que tout est sur Internet. La mauvaise nouvelle est que tout est sur Internet. (R. Wachbroit, Universit du Maryland) Indniablement, le Web est en train de devenir la principale source pour collecter de linformation. Si laccs ny est pas toujours trs ais, les professionnels considrent quils y trouvent tout de mme 95 % de ce quils viennent y chercher. Cependant, mme gratuite, linformation sur le Web ne prsente pas toujours un grand intrt car ce peut tre aussi un espace de dsinformation. Les sites professionnels, les banques de donnes publiques et prives, les groupes de discussion, les sites de recrutement donnent limpression que les sources sont sans fin sur le net pour les spcialistes de la veille. Malheureusement, la quantit ne garantit pas la qualit. Ce qui est en jeu aujourdhui est la capacit dextraire linformation utile du bruit de fond. LES CHIFFRES CLS DU WEB (JUILLET 2002) Taille du Web : 1 000 000 000 de documents Faible niveau d'indexation des documents Absence de rglementation Problmes de scurit (paiements) et de fraude (copie, modification) LInternet invisible : la plupart des ressources et des bases de donnes sur le Web (75-80%) ne sont ni indexes ni accessibles par les moteurs de recherche conventionnels 6.1.1. LES TECHNIQUES ET OUTILS DU WEB La manire la plus facile de rechercher de linformation sur le Web est dutiliser des moteurs et des annuaires de recherche. Ce paragraphe fournit une courte description des annuaires et
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des moteurs de recherche et de ce que peuvent faire les autres outils pour rechercher de linformation dans le labyrinthe du net. Quest-ce quun moteur de recherche et comment fonctionne-t-il ? Un moteur de recherche est une base de donnes de pages Web qui ont t rfrences automatiquement par des programmes appels agents intelligents. Ces agents inspectent le Web, allant de lien en lien, identifiant les pages. Les pages sont indexes et ajoutes la base de donnes du moteur de recherche. Les hbergeurs de sites et les propritaires de moteurs de recherche et les concepteurs Web font payer les propritaires de sites pour rfrencer ces derniers. Les moteurs de recherche explorent-ils la totalit du Web ? Les moteurs ne recherchent pas chaque page publie sur le Web un instant t, mais lancent une recherche partir de leurs propres bases de donnes, cres une date antrieure la recherche. Les moteurs de recherche indexent uniquement les pages quils peuvent trouver et correspondant leurs critres. Par exemple, le moteur de recherche peut ne pas pouvoir explorer un format particulier ou accder des bases de donnes payantes. Quelle est la pertinence de linformation trouve par des moteurs de recherche? Les agents vrifient rgulirement les pages indexes pour voir si le contenu a chang et, le cas chant, mettre jour leur index. La dure de la mise jour des pages varie selon la frquence laquelle chaque moteur de recherche inspecte le Web avec ses agents. Comment linformation est-elle prsente ? Linformation trouve par les moteurs de recherche est classe selon les critres de recherche de chaque moteur (frquence des mots cls ou expression employe dans la
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requte). La localisation de ces mots est galement importante : selon quils apparaissent dans le titre, dans lentte, dans le corps dune page ou dans les mta tags, leur classement dans les moteurs de recherche sera diffrent. Quest-ce quun annuaire? Est-ce identique un moteur de recherche ? Les annuaires sont crs et mis jour par des interventions humaines et non par des logiciels. Cependant, cette distinction nest pas aussi claire que cela car la plupart des annuaires sont maintenant capables de faire leur propre indexation automatique. Est-ce que les moteurs de recherche et les annuaires sont les seuls outils disponibles pour rechercher sur le Web ? Non, il y a dautres solutions pour trouver de linformation sur le Web : travers des bulletins dinformation numriques (newsletters), des forums de discussion, des portails. Le tableau ci-dessous recense diffrents outils et liens qui peuvent tre utiliss pour faire des recherches sur Internet. Il sagit dun aperu des outils disponibles et non une liste exhaustive de tous les moteurs de recherche ou logiciels disponibles. ..
Moteurs de Recherche / Textes Libres Les critres de recherche peuvent tre entrs par mots cls : par exemple export, gestion de la connaissance Les rsultats affichs reprennent tous les mots cls ou certains selon la faon dont la recherche a t construite. Des moteurs de recherche utilisent des oprateurs boolens : et, ou, pas AltaVista www.altavista.com Accs galement un annuaire, des centres de recherche, des recherches de type image et MP3/audio. Google www.google.com Trs ouvert, cran de recherche dpouill. Peut aussi rechercher des images. Mta Moteurs de Recherche la diffrence des moteurs de recherche standard, les mta moteurs de recherche ninspectent pas eux-mmes le Web pour construire des listes. Ils utilisent simultanment plusieurs moteurs de recherche. Les
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rsultats sont consolids dans une prsentation unique. IxQuick www.ixquick.com IxQuick fonctionne en questionnant simultanment 10 moteurs de recherche majeurs afin de produire une rponse chaque question. La syntaxe correcte pour chaque moteur de recherche est automatiquement employe. Les rsultats sont alors prsents lutilisateur par pertinence et par source. Vivisimo http ://vivisimo.com/ Ce mta moteur utilise diffrents moteurs et prsente les rsultats en les classant par catgorie. .. Mta Sites/Portails Ils se distinguent par le fait que les sujets sont classs par catgorie et que tous les liens sont valids et souvent annots. Les mta sites permettent didentifier rapidement des ressources de qualit. Enhanced and Evaluated Virtual Library (EEVL) http ://www.eevl.ac.uk/ Le guide Internet de la technologie, des mathmatiques et du calcul. Les ressources incluent des ejournaux, des supports de formation, des projets de recherche, des associations professionnelles et des dpartements universitaires. La pertinence et la qualit de linformation sont assures par le fait que les sources sont choisies et indexes par des experts. TelecomsVirtualLibrary http://www.analysys.com/default.asp? mode=article&iLeftArticle=288 Lanalyse gre la Telecoms virtual library qui est une collection de liens vers dautres sites de tlcoms dans le monde entier et fait galement partie du consortium du World wide web. La navigation peut se faire par sujet pour trouver par exemple des e-journaux, de linformation politique et industrielle, des instituts et des programmes de recherche. .. News Groups/Listes de diffusion de-mail/Newsletters Sources dinformation entre spcialistes et experts. Liszt http ://www.liszt.com/ Permet lidentification de diffrents forums de discussion, lettres dinformation Freepint www.freepint.com Bulletin dinformation gratuit envoy par e-mail, contenant des critiques de sites Web et des conseils de recherche sur Internet. .. Alertes Outils dinformation sur les changements intervenus sur les sites slectionns. Se reporter http://www.fuld.com/i3/l2.html pour plus dinformation sur le paramtrage des services. NorthernLight http ://standard.northernlight.com/cgibin/cl_cliplist.pl
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Permet de recevoir des e-mail dalerte quand il y a de nouvelles pages Web ou documents publis sur les sujets choisis. http ://www.kartoo.com / Kartoo propose des applications de Veille technologique et dIntelligence avec une reprsentation cartographique. On peut suivre la mise jour dune page, observer lvolution des sites concurrents, surveiller larrive de nouvelles entres relatives un sujet donn sur les moteurs de recherche .. Agents intelligents Les agents intelligents sont des logiciels qui ralisent automatiquement certaines tches sur Internet. Par exemple, ils peuvent envoyer des requtes un certain nombre de moteurs de recherche simultanment et classer les rsultats. Lagent rside dans lordinateur ou sur le Web et inspecte le Web de sa propre initiative. Il rapatrie linformation, selon les besoins. Quelques agents analysent galement linformation rcupre. Il existe une grande varit dagents intelligents, gratuits ou payants : agents pour la recherche (gnral / meta recherche), agents Web (filtrage / profilage), agents de surveillance (alerte / mise jour). Strategic Finder 2.2 www.strategicfinder.com Strategic Finder interroge plus de 4 000 bases de donnes en mme temps. Il est conu pour lintelligence concurrentielle : surveillance des lancements de produits de substitution, apparition de nouveaux concurrents ou de nouvelles normes. .. Web Invisible Le Web invisible est compos de sites Web ou bases de donnes non indexs par les diffrents moteurs de recherche et annuaires, et qui peuvent contenir de linformation de qualit. Les outils de recherche sur le Web invisible sont spcifiques. Invisible Web http ://www.invisibleweb.com Annuaire de bases de donnes non indexs qui traitent de domaines spcifiques : les PME, linvestissement, la politique The Big Hub http ://www.thebighub.com Annuaire de plus de 1 500 bases de donnes spcifiques non indexes. .. Web Smantique www.semanticweb.org Outil en cours de dveloppement de manire collaborative (dirig par Tim Berners-Lee), capable de comprendre les langues humaines. Il travaille sur le sens des mots et des concepts, et sur leur contexte.

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6.1.2. INTERNET OU COMMENT CONDUIRE AVEC UNE CARTE ROUTIRE En bref, il est impratif de filtrer et valider linformation et de sassurer en permanence de sa qualit. Lvaluation des sources est donc un lment important. Il faut garder lesprit quelques rgles de base : la quantit de donnes et dinformations accessibles en ligne rend plus important que jamais la ncessit dtre en phase avec ses objectifs. Ramener ses objectifs une question unique et spcifique permet un ciblage prcis de la recherche en ligne. Il en va de mme pour lutilisation de bases de donnes numriques commerciales ; il est indispensable de connatre les types doutils de recherche disponibles et de matriser quelques moyens gnraux de recherche ; il faut conserver un esprit critique face toutes les informations trouves sur le Web ; il faut diversifier les outils car ils ne sont pas tous identiques et efficaces, et peuvent conduire des rsultats complmentaires ; si des recherches sont ralises dans plusieurs langues et que la traduction de linformation est demande, il est utile de commencer par des moteurs de recherche (comme Altavista ou Google) offrant des outils de traduction. 6.1.3. LES AUTRES SOURCES LECTRONIQUES On trouve dautres sources dinformation qui peuvent tre utiles pour les PME comme les forums de discussion, les listes de diffusion et les bases de donnes. Dans cette dimension dynamique du Web, les forums de discussion sont lun des outils les plus utiles. Outre le fait quils permettent de se faire rapidement une opinion sur un sujet

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donn, ils servent aussi dposer des questions et identifier le ou les experts du domaine concern par la recherche. Quelque soit le cas, la dure de vie des discussions sur les forums est plutt limite ; quant aux changes, ils sont en gnral non structurs. Les services de listes de diffusion permettent didentifier une population cible et de la contacter par e-mail facilement et rapidement. Listserv, Majordomo, Almanac grent par exemple des listes spcifiques dadresses e-mail. Les bases de donnes contiennent de linformation et des donnes dans un format lectronique. Comme il y a un grand nombre de bases de donnes disponibles, il est important de savoir comment les choisir. Par exemple, les bases de donnes sur les brevets fournissent habituellement de linformation sur : les donnes bibliographiques ; la description de ltat de lart (base) ; la description de problmatique ; la description de solution ; les graphiques ou plans. Dautres bases de donnes fournissent de linformation sur des rfrences bibliographiques (format base de donnes), des tudes de march et de benchmarking, des points sur la lgislation et les rglements 6.2. LUTILISATION DES SOURCES TRADITIONNELLES 6.2.1. LES LIVRES, LES MAGAZINES ET LA LITTRATURE TECHNIQUE Actuellement, les entreprises sappuient fortement sur des publications crites: bulletins spcifiques, livres, magazines Pour tre utile, cette information doit tre lue, stocke et diffuse au sein des diffrents dpartements de lentreprise.

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Pour autant, la circulation de cette information est souvent difficile organiser. Les publications doivent apporter non seulement de linformation gnrale mais aussi se pencher sur de linformation cible : tudes de marchs, volutions technologiques en matire de marchs, de rglementation, de matriaux Lmergence de nouveaux moyens de communication comme Internet pourrait conduire les entreprises ngliger les sources crites. La complmentarit entre sources crites et numriques est sans doute une voie de progrs prometteuse. 6.2.2. LES AUTRES SOURCES DINFORMATION Au cours des dernires annes, le nombre dexpositions et de foires commerciales destines spcifiquement aux PME a considrablement augment ainsi que les sujets quils traitent. Ces vnements (foires, sminaires, confrences) sont un bon moyen de sentir les tendances et volutions, et peuvent prsenter une relle valeur ajoute condition dtre bien slectionns.

Indpendamment de loccasion daccder de linformation sur de nouvelles technologies pour amliorer le business de lentreprise, ces vnements permettent de : entretenir ou renforcer les contacts avec les clients et les fournisseurs ; suivre lvolution des concurrents et dcouvrir de nouveaux entrants ; comprendre les stratgies dinnovation des concurrents. 6.2.3. LES CONTACTS PERSONNELS
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Linnovation et la cration de valeur ajoute dans les PME ont toujours t le fruit de lintgration des aspects conomiques, des facteurs socioculturels, et dun climat humain favorable. Linformation venant de contacts personnels contribue, lorsquelle est convenablement traite, construire le cadre dcisionnel de lentreprise. Les contacts personnels sappuient sur les : Clients : ils constituent une source fiable dinformation parce quils effectuent un choix constant des produits et des services et peuvent fournir une analyse comparative (benchmark) sur la situation de la concurrence. En outre, leurs demandes refltent la tendance du march, ils sont par consquent un indicateur important de la comptitivit de lentreprise. Fournisseurs : comme dans le cas des clients, linformation venant des fournisseurs est un appui utile dans le processus dcisionnel. Les fournisseurs apportent des informations sur les concurrents, sur le secteur et sur les technologies dun domaine particulier. Dans la chane de production, linnovation mise en uvre par des fournisseurs peut avoir un effet positif sur lorganisation entire et son dveloppement futur. Consultants : en raison de leur expertise et qualifications, ils fournissent des donnes prcises sur des sujets dintrt stratgique pour lentreprise. Structures dappui : les Chambres de commerce, les organisations professionnelles, les agences de brevets sont essentielles parce quelles fournissent de linformation sur des aspects lgaux et techniques, sur des nouvelles possibilits financires, sur des partenariats Ce peut tre un point de dpart pour une analyse et des contacts plus pousss. De plus, les publications quelles produisent peuvent tre une excellente

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source dinformation sur les dveloppements industriels et les tendances. Administration : elle fournit de linformation sur les rglements, les contrats publics et elle est un promoteur de linnovation travers des programmes de promotion et de sensibilisation. Des liens permanents avec les services idoines des diffrents niveaux de ladministration (europen, national, rgional ou local) sont indispensables pour nimporte quel type dentreprise. 6.2.4. LVOLUTION NUMRIQUE DES RAPPORTS HUMAINS LRE

Le processus de crer et de maintenir des relations personnelles consomme du temps et de lnergie. Ce dernier peut tre rendu plus facile grce lutilisation des technologies de linformation. Nonaka et Takeuchi12 considrent que la cration de connaissance est une mobilisation et une conversion de la connaissance tacite, () cest--dire grer la connaissance individuelle pour lexploiter, crer de la connaissance explicite et permettre la mise en place dune spirale de la cration de connaissance. La connaissance tacite se caractrise par une connaissance en profondeur mais inorganise. Elle sappuie sur les interactions cognitives entre informations et connaissances. Pour cette raison, il est difficile de lexprimer de manire formelle. Elle est lie au contexte et est difficile communiquer. loppos, la connaissance explicite est codifie et exprime selon des rgles partages et un langage commun. La
12

I. Nonaka, H. Takeuchi : the knowledgecreating company, New York : Oxford University Press, 1995

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connaissance explicite est par consquent facilement transmissible. Nanmoins, ce type de connaissance reprsente seulement la partie merge de liceberg de la connaissance complte de lentreprise. Les runions priodiques ont ainsi pour rle didentifier les besoins et de recenser linformation matrise, de lamener dans le contexte stratgique et de la confronter au plan daction, et den assurer la diffusion dans lentreprise. Des procdures simples peuvent aider les PME transformer des donnes non codifies en information disponible dans des bases de donnes ou des outils plus sophistiqus. Les technologies de linformation permettent la formalisation et le partage de linformation. Selon des tudes rcentes13, les PME tendent utiliser davantage de sources dinformation personnelles que de sources impersonnelles : plus la dcision est critique, moins elles sappuient sur les sources dinformation externes, y compris celles reposant sur des experts externes. En conclusion, on peut dire que chaque source dinformation offre des avantages et des inconvnients selon limportance des dcisions prendre. Par consquent, une utilisation complmentaire des sources lectroniques et traditionnelles dinformation, associe des contacts informels au sein de rseaux, doit tre privilgie pour la mise en place dun processus dIntelligence conomique.

13

Brusch, G.C.(1992) Marketplace information scanning activities of new manufacturing ventures, Journal of Small Business Management, 6, 4, p. 41-53 ; Specht, P.H. (1987), Information sources used for strategic planning decisions in small firms. America Journal of Small Business, 11, 4, p.21-33.

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CAS 4 : UNE DINTERNET

ENTREPRISE

QUI

SAIT

TIRER

PARTI

Entreprise britannique de biotechnologie employant 18 chercheurs (dont 5 chefs de projet) vocation internationale (50 % en Amrique). Collecte dinformations : lentreprise possde plusieurs secteurs fonctionnels aux besoins dfinis : bibliothque de rfrences de recherche, bibliothque de souches bactriennes, bibliothque de brevets concurrents (dveloppement, dveloppement de produits, recherche mdicamenteuse), informations techniques, hygine et scurit. Activit de la concurrence : Internet est utilis rgulirement par le directeur de lentreprise pour suivre les activits de la concurrence. Les recherches peuvent seffectuer par nom si le concurrent est dj connu ou par thme (par exemple, recherche mdicamenteuse) pour identifier les nouveaux concurrents. Brevets : lentreprise a dvelopp une base de donnes de brevets/informations sur les concurrents pour ses dveloppements de nouveaux produits. Internet est utilis tous les jours pour suivre les brevets et constitue la principale source dalimentation de la nouvelle base de donnes. Le suivi des brevets ne repose pas sur des procdures strictement suivies mais plus sur une dmarche informelle, mme si lentreprise admet que le dveloppement dune base de donnes aurait ncessit une approche plus systmatique. Marchs internationaux : Internet sert aussi suivre les marchs internationaux. De nombreuses commandes viennent
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dAmrique. Mme si lentreprise na pas de site Web, elle est sur un march de niche et se fait connatre par le bouche oreille. Elle sest servie dInternet pour obtenir des informations sur les sminaires et vnements organiss aux USA dans le cadre desquels elle pourrait prsenter ses produits. Publications : les autres voies largement utilises sont les journaux spcialiss, les publications scientifiques et les lettres dinformation lectroniques. Pour rsumer, Internet est une bibliothque dinformations qui permet lactualisation quotidienne des brevets et reprsente une conomie de temps et dargent.

7. Lanalyse de linformation
Ce chapitre dveloppe les grands principes en matire danalyse de linformation et dmontre, sur le principe de la Chane des valeurs, le profit que lon peut en tirer. Il y est fait aussi une prsentation de lutilisation du modle des cinq forces de Porter, de lanalyse stratgique, du profil des concurrents, de lanalyse des brevets, de lvaluation des performances et de la scientomtrie. 7.1. MTHODOLOGIES DANALYSE DE LINFORMATION Lobjectif de la phase danalyse, dans un processus dIntelligence conomique, est de fournir aux dcisionnaires des informations pertinentes. Lanalyse doit sattacher fournir lutilisateur final un produit qui rponde son besoin spcifique. Les dcisionnaires souhaitent, en effet, quon leur prsente des analyses cibles, des arguments, des recommandations plutt quun gros volume dinformations non analyses. Si lanalyse est une tape importante du processus dIntelligence conomique, elle est aussi la plus dlicate. En
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rgle gnrale, les entreprises ne consacrent que peu de temps lanalyse, souvent parce quelles ne savent pas comment procder. Gnralement, le processus danalyse de linformation se prsente sous deux phases : 1. La validation de linformation 2. Lutilisation de linformation pour produire des connaissances. 7.1.2. LA VALIDATION DE LINFORMATION La premire dmarche de validation consiste sassurer de la pertinence et de la vracit des donnes. Ces dernires sont pertinentes quand elles concordent avec les besoins dinformation et elles prsentent de la valeur quand elles sont valides. En matire de validation de linformation, les meilleures mthodes sont les suivantes : identification de la source originale de linformation et vrification de sa crdibilit ; contrle de la procdure utilise pour obtenir des donnes statistiques ; recherche de sources diffrentes pour la mme information et comparaison des donnes obtenues ; croisement de linformation auprs dexperts externes. 7.1.3. MISE EN VALEUR DE LINFORMATION Aprs avoir identifi la qualit de linformation, il faut en dterminer la valeur dexploitation14 par des mthodes danalyse. Lobjectif de lanalyse est de transformer le volume dinformations brutes collectes en matire valeur ajoute, comme illustr sur le graphique ci-dessous.
14

Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia Competitiva, par F. Palop et J.M. Vicente. Estudios Cotec n 15. Fvrier 1999.

85

86

Fig. 7.1. LINFORMATION DEVIENT LORSQUELLE EST EXPLOITE15

INTELLIGENCE

Dans le processus dIntelligence conomique, il existe un circuit bien tabli entre les donnes brutes et le niveau de qualit suprieure. Le processus part des donnes brutes provenant de lentreprise (situation, stratgie) pour les transformer en connaissance, et ainsi permettre laction.

15

Understanding information. P.A. Consulting. The IT Management Programme. Synopsis de rapport interne P.A. Londres, 1994.

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Il peut tre utile de crer des profils dintrts, cest--dire des descriptions des besoins dinformation des diffrents dcisionnaires de lentreprise. Il est indispensable que les besoins soient bien compris de la personne qui est charge du processus dIntelligence conomique. Le processus de cration de valeur ajoute partir dinformations peut tre reprsent par une Chane de valeurs16. Elle illustre la valeur croissante contenue par linformation et le rle des experts dans ce processus de valeur ajoute (Fig. 7.2).
Degr croissant dlaborat ion Information brute Informatio n organise Produits Intermdia ires Circulation dans lentreprise dun journal interne contenant les nouvelles informations Informati on traite Informatio n Avance Conseil

Rsultat

Informati on Primaire Information technique brevets, statistiques ... collectes par lentreprise

Informati on secondair e Classificati on de linformatio n dans la bibliothqu e et indexation Dans les bases de donnes internes

Produits Finaux Rapport interne synthtiq ue des tendances et rsultats relatifs aux nouveaux matriaux intressan t lentrepris e

Produits dinformat ion Report showing the position of the concurrent companies with respect to these new materials (investment , purchase of patents...) Experts internes Ex : information issue des services Commerce et marketing

Conseil Argumentaires dcisionnels, recommandatio ns...

Exemple

Apport des experts

Experts internes Ex : information des Reprsentants commerciaux

Experts internes Ex : au sein des services techniques

Experts externes Ex : information issue dun comit de conseil externe

16

Degoul, P : Le pouvoir de linformation avance face au rgne de la complexit. Annales de Mines, avril 1992.

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Fig. 7.2. LA CHANE DE VALEURS DE LINFORMATION (PAUL DEGOUL)

Au dpart, linformation brute provient de plusieurs sources formelles et informelles. Lors de cette premire tape, linformation doit tre organise, indexe et stocke. ce stade, lopinion dexperts peut apporter de la valeur ajoute. La seconde tape consiste traiter cette information brute afin den produire une information intermdiaire diffusable. Cest au cours de la troisime tape que le maximum de valeur est dgag. Cest le cur de lIntelligence conomique. Les rsultats de lanalyse de linformation cre permettent de prendre des dcisions. Cette tape dlivre des informations avances ou connaissances, et senrichit utilement de la contribution dexperts internes ou externes. 7.2. LES OUTILS DANALYSE Il existe de nombreux outils danalyse potentiellement utiles pour extraire de la valeur dune information dans les domaines de la concurrence, des marchs et de la technologie, etc. Certains dentre eux peuvent dailleurs tre utiliss pour plusieurs types danalyse. En fonction des objectifs concurrentiels de lentreprise, on aura recours diffrents niveaux danalyse : analyse de march, analyse de la profession ou positionnement de lentreprise 17. Parmi les techniques disponibles, on peut citer le modle des cinq forces de Porter, lanalyse SWOT (forces, faiblesses, opportunits, menaces), le profilage des concurrents, lanalyse des brevets et les techniques dvaluation des performances 18
17 18

Competitive Intelligence. M. Cook and C. Cook. Kogan Page , 2000. Competitive Intelligence / L. Kahaner. Touchstone Ed., USA, 1997

89

Pour ceux qui traitent des informations techniques, les outils de scientomtrie peuvent prsenter un intrt. Ces techniques exploitent les informations statistiques de nature scientifique et technologique des bases de donnes, brevets compris 19. Les autres outils sont la matrice dattractivit technologique / position technologique, la matrice technologie / produit, les comptences fondamentales et les prvisions et tudes prospectives, les mthodes de courbes en S et Delphi. Certaines de ces mthodes sont abordes ci-dessous. Il appartient aux entreprises de dcider, le cas chant, des outils qui correspondent aux besoins en matire dinformation. Cependant, il est important de noter que ces outils danalyse nont pas de valeur en eux-mmes sils ne sont pas intgrs un processus dIntelligence conomique planifi et cibl. Lintervention humaine est bien entendu toujours requise pour analyser et crer de la valeur partir dinformations, puis pour prendre une dcision.

7.2.1. LE MODLE DES CINQ FORCES PORTER Le chef dentreprise qui cherche prendre lavantage sur ses concurrents peut utiliser ce modle cr par Michael Porter, de luniversit de Harvard ; il permet de mieux apprhender le contexte industriel dans lequel lentreprise volue. Dans le modle de Porter, lentreprise est au centre dun champs de forces, comme le montre la Fig. 7.3.

19

P. Escorsa and R. Maspons : De la Vigilancia Tecnolgica a la Inteligencia Competitiva. Prentice Hall. Pearson Educacin S.A., Madrid, 2001.

90

Fig. 7.3. DIAGRAMME DES CINQ FORCES DE PORTER20

La puissance des fournisseurs Pour fabriquer ses produits, une entreprise a besoin de matires premires. Cela implique donc des relations client-fournisseur. Les fournisseurs, sils sont puissants, peuvent influer sur lentreprise, par exemple en vendant leurs matires premires un prix lev, ce qui diminue les marges de lentreprise cliente. Le modle de Porter caractrise la puissance dun fournisseur laide des paramtres suivants : 1. Concentration des fournisseurs 2. Importance du volume pour le fournisseur 3. Diffrenciation des intrants 4. Impact des intrants sur le cot ou la diffrenciation 5. Cot du changement pour les entreprises 6. Prsence dintrants de substitution 7. Menace de lintgration descendante 8. Part des achats dans les cots de lentreprise
20

Porter, Michael E : On competition. Harvard Business review book. Ed. Harvard Business School Press.2000

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Les fournisseurs sont forts si : Ils reprsentent une menace dintgration descendante crdible Ils sont concentrs Les clients sont faibles Le cot de changement de fournisseur est lev Les fournisseurs sont faibles si : Ils sont nombreux se faire concurrence, le produit est standardis Les clients reprsentent une menace dintgration ascendante crdible Les acheteurs sont concentrs

Exemple Un fabricant de produits de laboratoire acquiert un distributeur March hospitalier Fournisseurs dnergies et clients particuliers Microsoft et fabricants de PC Exemple Industrie du pneu et constructeurs automobiles Producteurs laitiers et laiteries

Industrie du vtement et grande distribution Fig. 7.4. LA PUISSANCE DES FOURNISSEURS DANS LE MODLE DES CINQ FORCES DE PORTER

7.2.2. LANALYSE SWOT SWOT signifie en franais Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces et permet danalyser une branche industrielle, un concurrent ou une entreprise. La Fig. 7.4 donne un exemple de matrice SWOT. Cet outil danalyse peut aider dterminer la stratgie de lentreprise. Quelques exemples : forces / opportunits : utiliser les forces internes pour tirer parti des opportunits extrieures ; forces / menaces : utiliser les forces internes pour viter ou rduire limpact des menaces extrieures ; faiblesses / opportunits : amliorer les faiblesses internes et tirer parti des opportunits extrieures ;

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faiblesses / menaces : tactique dfensive visant rduire les faiblesses internes et/ou viter les menaces ambiantes. Il est vident quune entreprise qui a des faiblesses internes et doit faire face des menaces extrieures est en situation de prcarit. Lorsque forces, faiblesses, opportunits et menaces sont identifies, il est possible de dterminer la priorit des actions ncessaires lamlioration de la comptitivit de lentreprise.
FACTEURS INTERNES FACTEU RS EXTERN ES Opportunits (Opp) A. Start-up la technologie innovante mais sans capital Menaces (M) A. Risque de changement de la lgislation B. Population dcroissante Forces (Fo) 1. Position financire 2. Expertise de gestion Faiblesses (Fa) 1. Technologies dpasses 2. Absence de fidlit clientle

Implications Fo/Opp 1-A. Offre de fusion ou partenariat pour amliorer lavantage concurrentiel (et liminer un concurrent) Implications Fo/M 1-A- Investir des ressources dans la nouvelle situation 2-B. Veiller diversifier le march

Implications Fa/Opp 1-A. Mettre jour la technologie

Implications Fa/M 1-A. Importants investissements requis 2-B. Ncessit de conserver la part de march

FIG. 7.5. MATRICE SWOT DUNE ENTREPRISE

7.2.3. LE PROFILAGE DES CONCURRENTS Le profilage des concurrents est lune des faons didentifier les principaux concurrents dune entreprise et aussi la place de lentreprise au sein de la branche. La Fig. 7.6 donne quelques suggestions de questions utiles examiner. MODLE DE PROFIL DENTREPRISE

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Historique : dtails des contacts, histoire (date de cration, effectifs), structure de lentreprise, principaux actionnaires, principaux secteurs dactivits de lentreprise Direction : historique des principaux cadres et conseillers Stratgie dentreprise : culture dentreprise, dveloppements de nouveaux produits, nouveaux marchs, fusions et/ou alliances Informations financires : rentabilit, capital, recettes, frais fixes et variables, dpenses R & D Informations dexploitation : quipements, technologie utilise Informations mercatique : part de march, stratgie mercatique et communication, segments de march Informations commerciales : force de vente, principaux circuits de vente, grands comptes Information produit : gammes de produits (principales et secondaires), informations commerciales par lignes de produits, fournisseurs de matires premires, pices, main-duvre Informations distribution : chane logistique utilise, mthodes dexpdition, fournisseurs... Information personnel : effectifs par service, salaires, conventions collectives, sous-traitance R & D/Ingnierie : lignes de R & D, budget R & D, qualifications du personnel Image : perception de lentreprise par les mdias ou les clients (ngative-positive), reconnaissance de la marque, du nom FIG.7.6. PROFIL DENTREPRISE

7.2.4 LANALYSE DES BREVETS Les brevets donnent de nombreuses informations dordre commercial et technique. En fait, ils donnent sur les entreprises et leurs produits des informations quon ne trouve nulle part ailleurs.

94

La recherche des informations contenues dans les brevets doit se faire en utilisant des bases de donnes. Cest la seule manire de passer rapidement en revue la masse dinformations disponibles. La Fig. 7.7 montre quelques-uns des indicateurs qui sont utiliss dans lanalyse de brevets. Bien que ces analyses puissent seffectuer facilement pour la plupart des entreprises, dautres ont besoin doutils logiciels spciaux. Que rechercher...
Analyse statistique de lactivit de brevet (nombre de brevets) dans un domaine donn Activit de lentreprise en matire de brevets dans un domaine donn Activit de lentreprise A en matire de brevets Pays dans lesquels lentreprise A a dpos des brevets Brevets de lentreprise A cits dans dautres brevets Entreprises faisant rfrence aux brevets de lentreprise A Entreprise A faisant rfrence ses propres brevets Entreprise B faisant rfrence aux brevets de lentreprise A Evolution de lactivit de brevets (nbre de brevets) & concentration des entreprises (nbre dentreprises ayant dpos des brevets) Inventions (individus) Code de classification dun brevet Relation entre les brevets cits dans un brevet et le brevet luimme Publications scientifiques et brevets de chercheur

Ce que cela indique...


Activit innovante au niveau international, national ou de la branche (dans un domaine donn) Leader de lindustrie dans ce domaine Activit dinnovation/Profil technique de lentreprise A Marchs stratgiques pour lentreprise A Lentreprise A possde une technologie de pointe Qui sont les concurrents de lentreprise A Stratgie de lentreprise A : tre prcurseur Stratgie de lentreprise B : imiter Dure de vie dune technologie : mergente, en dveloppement, maturit, obsolte Identification des principaux inventeurs dans les technologies de pointe Relations avec le domaine technique Relations avec le domaine technique Relations entre les secteurs industriel et universitaire

FIG. 7.7. INFORMATIONS UTILES PROVENANT DES BREVETS 7.2.5. LVALUATION DES PERFORMANCES
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Lvaluation des performances est un processus continu qui permet de dtecter, dtudier et danalyser les meilleures entreprises, produits, services ou mthodes. Mise en place par des entreprises japonaises, cette mthodologie se dveloppe dsormais de plus en plus aux USA et en Europe. Lemploi judicieux des techniques dvaluation des performances permet de tirer les enseignements des erreurs commises par les autres et/ou de leurs succs afin damliorer lavantage concurrentiel dune entreprise. 7.2.6. LA SCIENTOMTRIE Le processus dIntelligence conomique utilise de plus en plus des techniques qui permettent de traiter quantitativement dimportants volumes de donnes scientifiques et techniques laide doutils logiciels. La scientomtrie permet une exploitation rapide et efficace des masses dinformations qui proviennent essentiellement des bases de donnes scientifiques et techniques : articles de journaux, brevets, comptes rendus de confrence, thses de doctorats et autres documents publics. La scientomtrie analyse linformation laide dindicateurs bibliographiques slectionns comme le nom de lauteur, les mots-cls contenus dans les titres ou les extraits, les descripteurs et identificateurs ou bien encore les citations darticles. La scientomtrie sarticule autour du comptage du nombre doccurrences dun mot cl ou dun groupe de mots cls dans les documents slectionns. Elle permet galement de trouver les co-occurrences ou citations conjointes de plusieurs mots cls. Lanalyse de ces indicateurs rvle le niveau de dveloppement scientifique et technique des organisations, des pays et des entreprises. Par exemple, elle peut tre utile pour suivre lvolution ou la diminution du nombre de brevets ou de publications sur une priode donne, afin didentifier les technologies mergentes et en dveloppement.
96

Ces techniques peuvent aussi mettre en vidence tout type de corrlation et de relation entre des paramtres slectionns que ltre humain aurait beaucoup de mal dtecter. Ainsi, on peut tablir un lien entre plusieurs secteurs dactivits ou technologies en analysant les co-termes. titre dexemple, on peut retrouver les collaborations entre auteurs ou institutions dans un domaine de recherche spcifique, reprer les technologies mergentes ou sinformer sur les diverses applications dune technologie sur plusieurs marchs. Dun point de vue pratique, la plupart des fournisseurs de bases de donnes disponibles sur le march peuvent assurer lanalyse statistique des donnes. Il existe galement dans le commerce des outils logiciels spcifiques pouvant effectuer ce type danalyse trs efficacement. Ces outils ne sont pas toujours trs connus et sont surtout utiliss par les grandes entreprises ou les consultants en scientomtrie.

CAS 5 : LEXPERTISE EXTERNE LAPPUI DU PROCESSUS DINTELLIGENCE CONOMIQUE GENETRIX est une entreprise biomdicale de 15 employs, cre en novembre 2000. Spcialise dans le dveloppement de thrapies humaines comme la thrapie cellulaire (cellules souches), elle est situe Madrid (fterron@e-genetrix.com). Genetrix a t cre linstigation de deux chercheurs du CNB (Centro nacional de biotecnologa), conscients du potentiel marketing de certains des rsultats de leurs lignes de recherche (prcdemment brevets) et de la possibilit dexploiter commercialement ces rsultats. Genetrix possde un Comit consultatif scientifique compos de 6 personnes issues du secteur universitaire et industriel, comme des professeurs duniversit et de centres de
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recherches ou biotechnologie.

des

collaborateurs

dentreprises

de

Ce Comit se compose dexperts internes et externes, choisis pour leur exprience scientifique reconnue dans le secteur dactivits de Genetrix. Ces experts externes sont lis Genetrix par un accord de confidentialit et peroivent des honoraires pour leur travail. Le Comit se runit tous les 3 mois pour dbattre de la stratgie de Genetrix. Au cours de ces runions, on analyse les travaux raliss par lentreprise, les tendances de la recherche scientifique mondiale dans les domaines qui intressent Genetrix, les collaborations potentielles avec dautres groupes de recherche Le Comit joue un double rle : il constitue une source dinformations essentielles trs pertinentes et valide les informations dlivres par les fondateurs partir de leur activit scientifique au sein du CNB. Les enseignements tirs de ces runions aident les dirigeants orienter les activits de lentreprise de faon dgager les avantages concurrentiels indispensables sur le march de la biotechnologie. Lexprience scientifique, les contacts personnels, laccs quotidien des sources dinformation importantes (congrs, salons, publications scientifiques, brevets...), la connaissance du march et de la rglementation, la connaissance des diffrentes tapes ncessaires la commercialisation dun produit du laboratoire au consommateur..., tout cela permet aux membres du Comit dapprcier les risques et opportunits qui soffrent Genetrix. Voici un exemple de limportance du Comit pour la stratgie de Genetrix. Lentreprise a t approche par un groupe de recherches possdant une technologie brevete dont lacquisition aurait pu prsenter un intrt. Les rsultats du brevet semblaient trs prometteurs contre une maladie en particulier, et le Comit a donc t consult avant la prise de
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dcision. Bien que lun de ses membres ait donn un avis favorable, le Comit a conseill de ne pas acqurir le brevet en raison dun trop grand risque pour Genetrix.

8. La diffusion de linformation

Ce chapitre traite de la question cruciale de la diffusion de linformation. Il compare les circuits de linformation dans les organisations verticales traditionnelles, ceux de lapproche beaucoup plus ouverte des organisations horizontales. Il propose aux entreprises les meilleures solutions pour intgrer lIntelligence conomique. Il aborde galement le problme li louverture de lentreprise sur son environnement et la meilleure manire de grer la protection des ides. Enfin, il replace lIntelligence conomique dans son contexte rglementaire et thique. 8.1. QUELQUES SCHMAS DE DIFFUSION Une fois que lon a valid et analys une information, il faut la diffuser dans lentreprise : tout dabord ceux qui sont directement concerns par le processus dIntelligence conomique, puis ceux qui, dans lentreprise, peuvent en avoir lutilit dans leurs fonctions. Les mthodes dIntelligence conomique adopter varient en fonction de la structure21de lorganisation de lentreprise et de la taille de cette dernire.
21

Caterina Ricciuti, Organizzazione aziendale, CEDAM

99

Dans une organisation verticale, la structure est hirarchique. On constate : une division verticale du travail et un faible niveau de partage du pouvoir de dcision ; chaque personne a un rle spcifique, les tches, responsabilits et pouvoirs de dcision reposant sur les rgles et procdures dentreprise ; des interactions verticales entre les employs et leurs suprieurs hirarchiques ; limportance de la loyaut et du respect. Le danger dans ce type dorganisation est que, chacun ayant un rle et un poste bien dfinis, il ne sintresse qu ce qui le concerne et ne voit pas lintrt de partager linformation et les connaissances. Comment y remdier? En motivant la direction et le personnel, et en sassurant quils comprennent bien les avantages que peut tirer lentreprise de la capitalisation des connaissances. Il peut tre utile de crer un groupe de professionnels qui encouragera la coopration entre les diffrents secteurs fonctionnels, facilitera lapprentissage et conduira crer un groupe de travail virtuel. Dans une organisation horizontale, les changements de lenvironnement professionnel lis la forte concurrence, la mondialisation, la ncessit de rpondre rapidement aux besoins du march et au dveloppement rapide des nouvelles technologies, entranent des bouleversements profonds dans les entreprises : des entreprises indpendantes se regroupent en rseau, sans hirarchie spcifique, dans le but de gnrer de la valeur ajoute pour leurs clients et de saisir de nouvelles opportunits professionnelles; les structures hirarchiques sont aplanies; lintroduction de la gestion des procds et lorganisation par projet imposent le travail en quipe; lautonomie augmente, les personnes ayant plus de contrle et de pouvoir de ngociation.
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Dans ce nouveau modle dentreprise organique, chaque personne est un systme ouvert ayant sa propre autonomie et devant interagir avec les autres. Les mots cls de ce modle sont : travail en rseau et interaction. La division du travail nest pas clairement dfinie et chacun peut tre charg de plusieurs tches diffrentes. Le partage des connaissances devient une priorit, et chacun en a conscience ; chacun sait quil lui faut apprendre de lexprience des autres. Comment y parvenir? Lapproche ci-dessous constitue un bon point de dpart qui permet de : 1. Reprer qui dtient des connaissances stratgiques et tracer une carte des connaissances individuelles, 2. Crer un systme dinformation interne qui : offre chacun les mmes possibilits de sinformer : chacun sait o trouver les donnes et les tudes de cas, le dtail dexpriences similaires survenues dans lentreprise et qui sadresser pour obtenir davantage de renseignements; permet aux utilisateurs daccder linformation qui les concerne dans leur fonction et suivant leur place dans lorganisation : il est possible de crer un systme de stockage de linformation, lectronique ou physique, avec diffrents niveaux daccs en fonction de la nature de linformation. Cela permet de gagner du temps et des ressources en sassurant que chacun se consacre son cur de tche. La principale complexit des structures horizontales est quil nexiste pas de circuit prdfini de linformation. Ici, le pouvoir, cest la connaissance, et si certains peuvent considrer ce changement comme positif et y voir une chance de dveloppement professionnel, dautres peuvent se sentir menacs par ce processus envahissant. Dans ce type dorganisation, il devrait tre plus simple de mettre en place une culture de la connaissance. Mais ce nest pas toujours le cas, parce que les responsables sont confronts la dimension psychologique du groupe, dont les membres risquent dtre sur

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la dfensive et considrent lautre comme un concurrent potentiel. Il faudra donc penser : encourager la formation et aux techniques de partage des connaissances (communauts de pratique, par exemple) ; mettre en place des mthodologies de formations innovantes ; investir dans des technologies de groupe (groupware). Plus gnralement, si les nouvelles technologies peuvent aider la diffusion de linformation, le principal obstacle surmonter risque dtre dordre humain et psychologique. 8.2. LE LIBRE ACCS LINFORMATION Aujourdhui, de nombreuses entreprises adoptent des mthodes de collecte des donnes de plus en plus dtailles et formalises. Toutefois, ces informations sont souvent dissmines dans de multiples endroits, voire prsentes en diffrents sites de la mme socit. Certaines entreprises, conscientes de ce problme, ont conu des systmes dinformation spcifiques qui grent cette dissmination. Les approches traditionnelles de traitement de linformation consistent souvent mettre linformation sous cl et en limiter laccs quelques heureux lus. Ce frein la circulation de linformation ne fait que dvelopper un climat de secret et de mfiance. Il induit aussi une perte de temps et dargent car linformation est dans ce cas souvent recherche deux fois. Il faut encourager davantage douverture desprit dans la gestion de laccs linformation. Lessentiel de linformation ou des connaissances doit tre accessible tous ceux qui en ont besoin, quand ils en ont besoin.

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Les runions dinformation rgulires constituent un forum dchange dides. Elles favorisent la circulation de linformation du haut vers le bas, et vice versa. En encourageant une culture ouverte du partage de linformation impliquant lensemble du personnel, lentreprise valorise son personnel et renforce sa capacit daction. Lintranet est un autre moyen de partager linformation dans lentreprise, mme si cest un outil plutt choisi par les grandes entreprises. Les tableaux daffichage ou une simple lettre dinformation mensuelle peuvent jouer le mme rle dans les plus petites units. Un service dinformation centralis, sous forme traditionnelle et lectronique, permet au personnel daccder directement linformation au fur et mesure de ses besoins, et vite de doublonner les recherches. Les dveloppements rcents de la technologie ont permis de nombreuses entreprises de dcentraliser leurs systmes. Les diffrents rouages de lentreprise est accs rapidement et directement aux donnes et aux informations, et peuvent les adapter leurs besoins spcifiques.

8.3. LES TECHNOLOGIES UTILES La diffusion peut tre grandement aide par les technologies, qui acheminent rapidement linformation jusqu la personne concerne et facilitent ainsi le partage. Voici une brve analyse des principales technologies : La mise en rseau
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Pour partager connaissances et informations, il faut disposer dune structure qui permette lchange de donnes. Les rseaux locaux (LAN) connectent PC, serveurs et les personnes pour leur permettre dchanger des informations (fichiers, bases de donnes) ou des ressources (disques durs, scanners, imprimantes). Il est possible de relier des LAN situs dans des lieux gographiquement diffrents au moyen dun rseau tendu. Les technologies de mise en rseau les plus connues et probablement les plus utilises sont lemail et lintranet. Avec un systme de-mail efficace, linformation peut tre communique et change en laissant une trace des diffrentes oprations. Lintranet assure le partage des informations de la faon la plus conomique et la plus facile. Systme interne, son accs est limit aux seules personnes habilites. Les technologies intranet autorisent les connexions entre systmes htrognes moindre cot, simplifient la mise en uvre et utilisent des techniques standard. Lintranet doit tre flexible et adapt la structure interne, et doit prsenter des possibilits dvolution.

Le collecticiel Le collecticiel est une catgorie de logiciel conu pour les activits dquipe. Il a t dvelopp pour rpondre aux

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nouvelles mthodes de travail des entreprises, qui soriente dsormais vers la notion de travail par projet. Les outils collecticiels permettent au groupe damliorer la communication et la coopration internes, favorisant ainsi la coordination entre les individus et les quipes. La plupart de ces outils technologiques sont dsormais bass sur la philosophie Internet. Ils autorisent laccs toutes les informations disponibles sur le Web, de sorte que les connaissances peuvent tre partages par les collaborateurs internes et externes (clients, fournisseurs). Les technologies de gestion des connaissances De nombreux systmes dinformation supportent des processus de gestion des connaissances, et certains permettent une classification automatique des contenus. Ils sont capables de comprendre le sens du texte et peuvent donc : extraire le concept central ; classer automatiquement le document en catgories prdfinies ; crer un rsum automatique ; crer un lien entre les diffrents documents archivs. Il existe sur le march de nombreux produits logiciels. Certains ncessitent dtre paramtrs et requirent des ressources humaines importantes et spcialises, ce qui les rend peu accessibles aux PME. 8.4. CONFIDENTIALIT LINFORMATION ET PROTECTION DE

Toutes les entreprises possdent des informations importantes, devant tre protges dune manire ou dune autre. En cas de perte ou de divulgation de ces informations, les consquences peuvent tre lourdes pour les entreprises, notamment en terme dimage, de baisse du chiffre daffaires ou de perte de parts de march.
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Tant que les innovations nont pas t protges par des brevets ou des dpts de marque, lentreprise doit mettre en place des procdures de confidentialit. Avec le dveloppement du commerce lectronique et lutilisation croissante dInternet, de plus en plus dinformations sont dsormais partages par les partenaires commerciaux, tant au niveau national quinternational, rvolutionnant la faon de travailler. Beaucoup dinformations sont maintenant stockes ou traites sur des ordinateurs de plus en plus puissants. Le problme est que cette technologie peut savrer vulnrable et quil existe un risque de sabotage, daltration, deffacement ou de fraude sans que lentreprise en ait connaissance, ou contre sa volont. Les entreprises ont galement lobligation lgale de protger leur personnel et de veiller ce que les renseignements les concernant soient scuriss. Des tudes ont montr que le personnel faisant ou ayant fait partie de lentreprise est parfois responsable de plus de la moiti des incidents de fuites dinformation. Ces fuites peuvent provenir dun employ mcontent ou plus souvent de ngligences, dues un manque dattention ou un manque de comprhension de la politique de lentreprise. Il faut galement tenir compte des menaces extrieures comme le piratage ou lespionnage industriel. Les technologies (routeurs, firewalls et cryptographie) peuvent rsoudre certains des problmes lis la scurit informatique, mais elles ne peuvent remplacer des rgles de bonne pratique en la matire. Il est donc conseill la direction deffectuer une analyse des risques au cas par cas, ou service par service, pour dterminer le niveau de contrle ncessaire. Pour que linformation soit protge, ces contrles doivent assurer une sauvegarde tout en veillant ce que linformation soit accessible ceux qui en ont besoin. Disposer au sein de lentreprise dune fonction dIntelligence conomique, sous une
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forme ou une autre, aide traiter linformation et la stocker de faon sre. Certaines entreprises ont recours des valuateurs extrieurs pour tudier la gestion de la scurit. Au Royaume-Uni par exemple, le Code de bonne pratique pour la gestion de la scurit informatique BSI (BS7799) constitue un bon point de dpart. Il explique comment pratiquer une auto-analyse, comment valuer la gestion de la scurit des partenaires commerciaux, ou bien encore comment faire raliser un audit indpendant. Toutefois, linformation nest pas toujours de nature lectronique ou physique. La protection concerne alors non seulement les crits, mais aussi la parole. Les connaissances et ides des collaborateurs peuvent en effet savrer prcieuses pour les concurrents. Voici quelques mesures appliquer : essuyer le tableau ou retirer les feuilles du paperboard avant de quitter la salle de runion (une mesure simple, mais importante) ; passer au crible les prsentations et intervention : il est important de bien les vrifier pour sassurer quelles ne contiennent pas dinformations pouvant intresser un concurrent ; scuriser les documents : les documents sensibles ou techniques comme les informations relatives aux brevets doivent tre conservs en lieu sr et ne pas tre accessibles dans des endroits accueillant du public. Les fichiers clients et les tarifs sont parmi les informations les plus recherches par les concurrents et doivent donc tre protgs ; vrifier les communiqus de presse : l encore, ils doivent tre soigneusement passs en revue avant publication ; prendre en charge des visiteurs de lentreprise : les visiteurs doivent tre enregistrs leur arrive, tre accompagns en permanence et ne pas tre autoriss accder des lieux stratgiques ;
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conversations personnelles : veiller ce que le personnel surveille ses propos dans les lieux publics (train, salons) ; scuriser linformation lectronique : les informations sensibles doivent tre stockes dans un ordinateur scuris ou stockes sur des supports en lieu sr. Effacer les informations dun ordinateur ne signifie pas quelles ne seront pas accessibles au prochain utilisateur, en particulier dans le cas de portables partags par plusieurs personnes. Certains ordinateurs ou bases de donnes devront avoir un mot de passe propre (et pas le mot de passe par dfaut). Il peut tre utile dappliquer aux fichiers un systme de scurit hirarchis pour en reprer le niveau dimportance stratgique et en prciser les destinataires autoriss. Par exemple : Classement 1 : information gnrale non strictement confidentielle (la majorit des informations) ; Classement 2 : information dont la divulgation peut causer des dgts importants (informations concernant le personnel, les clients) ; Classement 3 : information dont la divulgation peut causer des dgts majeurs (stratgie dentreprise, brevets). Lensemble du personnel doit tre sensibilis aux questions de scurit informatique et form aux principes de fonctionnement du systme de classification. Si linformation est sous-classe, il existe un risque de divulgation dinformations sensibles. La surclassification peut savrer tout aussi dangereuse, parce quelle est coteuse et grande consommatrice de temps ; elle peut aussi empcher que linformation ne soit pas accessible ceux qui en ont besoin. 8.5. LTHIQUE ET LE CADRE LGISLATIF DE LINTELLIGENCE CONOMIQUE Lune des questions frquemment poses porte sur la relation qui existe entre Intelligence conomique et espionnage industriel. Cest un sujet particulirement pertinent quand on
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parle de protection des droits de proprit intellectuelle. Mais il concerne galement la vie professionnelle de tous les jours : salons, projets de recherche en coopration, ou relations avec les clients ou les concurrents. Les pratiques doivent tre encadres par des principes dontologiques clairs. Ces principes excluent toute collecte dinformation par des mthodes illgales. La SCIP22 a mis au point un Code dthique pour les professionnels de lintelligence concurrentielle, galement applicable lIntelligence conomique : 1 Sefforcer en permanence de gagner le respect et la reconnaissance de la profession. 2 Respecter toutes les lgislations en vigueur, quelles soient nationales ou internationales. 3 Indiquer avec prcision toutes les informations pertinentes, y compris son identit et lentreprise laquelle on appartient, avant toute interview. 4 Respecter scrupuleusement toute demande de confidentialit de linformation. 5 Eviter tout conflit dintrt dans lexcution de ses obligations. 6 Fournir dans le cadre de lexcution de ses obligations des conseils et conclusions ralistes et honntes. 7 Appliquer le prsent code dthique au sein de son entreprise, avec les socits extrieures et dans lensemble de la profession. 8 Appliquer loyalement les politiques, les objectifs et directives de son entreprise. Le dveloppement croissant des principes thiques et leur acceptation permettront lavenir de garantir la protection des travaux lis lIntelligence conomique et la proprit intellectuelle.

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Society of Competitive Intelligence Professionals (www.scip.org)

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CAS 6 : UNE ENTREPRISE AVEC UNE STRATGIE DE GESTION DES CONNAISSANCES (ARTICLE PARU DANS VEILLE MAGAZINE (NOVEMBRE 2002) PA TECHNOLOGIES, entreprise de 14 personnes, situe Thionville en Lorraine, est spcialise dans loptimisation de revtements et garnissages appliqus aux processus industriels (pa.technologies@wanadoo.fr). Pierre Arnaud a choisi de sengager dans une dmarche de Knowledge management. Accompagn par Jean-Yves Prax, consultant, il rflchit une amlioration constante des processus internes de son entreprise. Comment mieux rpondre aux questions qui se posent aujourdhui en se servant des rponses dj fournies hier? Tmoignage. Pierre Arnaud a laccent du sud. Cest pourtant Thionville quil cre en 1983 un bureau dtudes qui compte aujourdhui une quinzaine dingnieurs et ralise un chiffre daffaires de 3millions deuros. Sa spcialisation, les revtements dans les process industriels, lui a permis dacqurir une reconnaissance sur le march international. Nous avons travaill sur la mise en place dincinrateurs Shanga et de centrales thermiques en Malaisie et Tawan. Mais nous avons aussi de grands chantiers en France comme pour Citron ou Sollac Atlantique. Manipuler linformation haute valeur ajoute dans son mtier ce nest pas un choix, mais une obligation. Lvolution extraordinairement rapide des matriaux implique un niveau informationnel trs lev. Linformation externe via les revues scientifiques, rapports dexperts, tudes ad hoc, consultation de sites cls, est ici bien matrise. Non, sa proccupation cest linformation interne, le point sensible cest la gestion des connaissances. A chaque fois que nous dcrochons un nouveau contrat, nous sommes comme des enfants dcouvrant un nouveau monde. Nous sommes totalement passionns. Le
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problme est que nous ne capitalisions pas sur nos expriences passes, ni sur les rponses que nous avions dj mises en place pour rsoudre des problmes parfois trs similaires ceux qui nous taient poss. Les cycles conomiques aussi sont irrguliers. Lorsquun gros contrat arrive, cela monopolise toutes les nergies. Pendant ce temps, les activits commerciales passent au second plan. Ce qui est dautant plus dangereux que les temps ncessaires la ngociation de nouvelles affaires sont longs. A cela sajoute la perte de connaissances quentrane le dpart dun spcialiste. Il tait pour nous vital de mieux capitaliser les connaissances que nous produisons, de les rendre accessibles pour la rsolution de nouveaux problmes. Dans le cadre de lopration Decilor, Pierre Arnaud travaille avec Jean-Yves Prax, consultant en KM. Le premier chantier auquel les deux hommes sattellent porte sur la capitalisation et le partage des connaissances. Des procdures sont mises en uvre qui alimentent progressivement des bases de donnes. La mthode KALAM Autre impratif : lanticipation. Pierre Arnaud souhaitait mieux apprhender les cycles de vie de son entreprise dans plusieurs domaines, des dveloppements commerciaux la gestion des comptences. Jean-Yves Prax a mis au point la mthode KALAM, Knowledge and learning in action mapping. Khalam, qui signifie galement la parole, le savoir, en arabe classique, permet de cartographier les connaissances et comptences utiles lexcution des tches dun processus critique de lentreprise. KALAM, prcise Jean-Yves Prax, est davantage une mthode danimation dquipe autour du processusquun outil analytique. Elle permet une mise en uvre du Knowledge management trs concrte, ce qui est particulirement apprciable dans des contextes de PME ou de petites quipes
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oprationnelles. Un autre travail de rflexion slabore autour du thme de la proprit intellectuelle des savoirs produits par les spcialistes dans le cadre de leurs missions chez PA technologies. Des mesures de protection sont adoptes afin dviter une fuite incontrle du capital immatriel hors du cabinet dtudes. Aujourdhui, le travail se poursuit.

Conclusion

Ce projet a t inspir par lintrt de la Commission europenne pour le dveloppement de politiques en relation avec lIntelligence conomique et technologique. Il a t dfendu par quatre rgions europennes dsireuses dapporter aux PME de rels atouts grce la gestion de linformation. Si les techniques dIntelligence conomique sont de plus en plus adoptes par les grandes entreprises europennes et les

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organismes de soutien au dveloppement conomique, son utilisation se fait plus lentement auprs des PME. Ce guide propose aux dirigeants des PME europennes les grandes tapes du processus dIntelligence conomique et des conseils pratiques.

Le whos who de lIntelligence conomique


Nombreuses sont les organisations qui proposent des services dinformation spcialiss dans les domaines de lIntelligence conomique et de la veille concurrentielle. En voici une liste non exhaustive, complte par des organismes spcialiss dans les domaines annexes de la mercatique, de la technologie et des brevets.

INTELLIGENCE CONOMIQUE
Il existe dans le domaine de linformation et de lintelligence plus de 60 associations et organisations essentiellement tournes vers le dveloppement des comptences du personnel charg de linformation. ADIT AGENCE POUR LA DIFFUSION DE LINFORMATION TECHNOLOGIQUE www.adit.fr Organisme public charg de la collecte, du traitement et de la diffusion de linformation relative lconomie internationale et la technologie.

AIIP THE ASSOCIATION OF INDEPENDENT INFORMATION PROFESSIONALS www.aiip.org LAIIP aide les professionnels de linformation indpendants et leur propose un forum de rencontre et dchange.

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CILIP THE CHARTERED INSTITUTE OF LIBRARY AND INFORMATION PROFESSIONALS www.cilip.org.uk Organisme regroupant les bibliothcaires et documentalistes britanniques. EIRENE THE EUROPEAN INFORMATION RESEARCHERS NETWORK www.eirene.com Favorise les contacts entre courtiers en information europens et cherche amliorer laccs linformation et dvelopper le courtage en information en tant quactivit commerciale. SCIP THE SOCIETY OF COMPETITIVE INTELLIGENCE PROFESSIONALS www.scip.org Organisation sans but lucratif destine perfectionner les comptences des professionnels du management des connaissances et les spcialistes de lIntelligence conomique. Assure la formation et le rseautage des membres, rpartis dans 55 pays. SLA SPECIAL LIBRARIES ASSOCIATION www.sla.org Association internationale proposant tout une gamme de services destins aider les professionnels de linformation ainsi quune base de donnes pour la recherche de professionnels indpendants. STRATEGIC INFORMATION INSTITUTE www.siinstitute.com SII assure la promotion de la bonne conduite et de lthique dans la gestion stratgique de linformation et forme des professionnels de linformation conomique.

MERCATIQUE
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ESOMAR THE WORLD ASSOCIATION OF OPINION AND MARKET RESEARCH PROFESSIONALS www.esomar.com Assure la promotion des tudes mercatiques et enqutes dopinion afin daider la prise de dcision dans lentreprise. ESOMAR sadresse aux utilisateurs et aux fournisseurs denqutes. ITSMA INFORMATION TECHNOLOGY SERVICES MARKETING ASSOCIATION www.itsma.com/europe/eu_home.htm Organisation europenne aidant les professionnels amliorer leurs techniques de mercatique. TSNN.COM www.martex.co.uk/trade-associations/prodfr.htm Base de donnes sur Internet de salons professionnels, confrences et sminaires.

TECHNOLOGIE
CORDIS EUROPEAN COMMISSION RESEARCH AND DEVELOPMENT www.cordis.lu Site dinformation sur la R&D de la Commission europenne. EPO EUROPEAN PATENT OFFICE (OFFICE EUROPEN DES BREVETS) www.european-patentoffice.org/espacenet/info/index.htm EUROPES NETWORK OF PATENT DATABASES (RSEAU EUROPEN DE BASES DE DONNES DE BREVETS) http://it.espacenet.com

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IPTS-JRC INSTITUTE FOR PROSPECTIVE TECHNOLOGICAL STUDIES www.jrc.es Cet organisme de la Commission europenne effectue des analyses technico-conomiques pour aider les dcideurs europens. OMPI/WIPO WORLD INTELLECTUAL PROPERTY ORGANISATION www.ompi.org Organisation internationale ddie la promotion de lusage et de la protection de la proprit intellectuelle. WIPO regroupe 179 nations.

Quelques rfrences bibliographiques

BURKE MARIA, E.; HALL HAZEL: Navigating Business Information Sources. Library Association, 1998. CHAMBRE REGIONALE DE COMMERCE ET DINDUSTRIE DE LORRAINE: Bonnes pratiques en matire dIntelligence economique, Nancy, 2001. COOK, MICHELLE; COOK, CURTIS: Competitive intelligence. Kogan Page, London, 2000. ESCORSA, PERE; MASPONS, RAMN: De la Vigilancia Tecnolgica a la Inteligencia Competitiva. Financial TimesPrentice Hall, Madrid, 2001. KAHANER, LARRY: Competitive intelligence. Touchstone, 1997. PALOP, FERNANDO; VICENTE, JOS M.: Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia Competitiva. Su potencial para la empresa espaola. Fundacin Cotec, 1999. PORTER, MICHAEL E.: On competition. Harvard business review book. Ed. Harvard Business School Press, 1998.
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PRAX, JEAN-YVES: Le Guide du Knowledge management. Ed. Dunod, 2000.

Glossaire
Les termes de ce glossaire sont souvent dfinis de manire diffrente. Nanmoins, ces dfinitions proposes i correspondent un cadre de rfrence23 cohrent. Alerte Service conu pour recevoir automatiquement des informations transmises lectroniquement, de faon rgulire, ou au fur et mesure o les vnements surviennent. Les alertes sont largement rpandues dans les services commerciaux de bases de donnes en ligne et sur Internet. Analyse de brevets Mthode qui structure et analyse des ensembles de brevets permettant de tirer des informations globales sur lvolution des produits et technologies. Ce travail danalyse peut sappliquer une entreprise particulire ou un domaine technologique global. Benchmarking Ensemble de mthodes et doutils permettant de comparer et de confronter des pratiques dentreprises du mme secteur (benchmarking homogne) ou de secteurs diffrents (benchmarking htrogne), dans les domaines comme lorganisation, linformation du personnel, le SAV
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Sources consultes pour ltablissement du glossaire: L. Kahaner, J.-Y. Prax, P. Escorsa & R. Maspons (voir A lire galement), Fuld Intelligence Dictionary (op. cit.), G. Bellinger (op. cit.), J. McGonagle (A new archetype for Competitive Intelligence. Quorum Books, 1996).

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Collecticiel Catgorie de logiciel conu pour faciliter les activits dquipe par le partage ouvert de linformation dans un rseau informatique. Connaissance Ensemble dinformations cohrent, structur par le cadre stratgique de lentreprise.

Cycle de renseignement Reprsentation des modes de gestion de linformation, partant du besoin initial et aboutissant la connaissance par lacquisition, le traitement, lanalyse et la diffusion de linformation. Ce cycle est parcouru rgulirement pour permettre de mieux cibler les objectifs. Donnes Faits ou chiffres bruts, non relis entre eux sans cadre de rfrence. Sur la voie vers lintelligence, les donnes sont le niveau lmentaire qui prcde linformation. valuation des performances Comparaison entre les processus ou pratiques commerciales dune entreprise par rapport ceux dune autre qui est considre comme la meilleure en la matire. Les carts qui ressortent de cette comparaison permettent didentifier les domaines susceptibles damlioration. Exploration de donnes Processus consistant trier rapidement un important volume de donnes de faon en avoir une reprsentation simplifie. Information Ensemble cohrent de donnes relies entre permettant de crer un cadre global danalyse.
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elles

et

Intelligence Savoir issu de la comprhension des principes de base qui prsident la connaissance et permet de crer des scnarios, de modifier des stratgies et dinnover. Intelligence conomique Ensemble de concepts, de mthodes et doutils qui unifient toutes les actions coordonnes de recherche, dacquisition, de traitement, de stockage et de diffusion de linformation. Ce concept concerne les entreprises individuelles, celles regroupes, ou des organisations, et vient conforter le cadre stratgique. LIntelligence conomique concerne galement la protection contre la divulgation involontaire dinformation. Intelligence stratgique Expression faisant rfrence la fois conomique et au Knowledge management (KM). Knowledge management (KM) Matrise de linformation interne lentreprise. Sources primaires Personnes ou vnements fournissant des informations initiales qui nont pas t modifies ou altres. Sources secondaires Supports dinformation transforme: il sagit souvent de comptes-rendus ou de rsums dvnements comme des articles de presse. Stockage de donnes Stockage dimportantes quantits de donnes par catgories de sorte quelles puissent facilement tre rcupres, interprtes et tries laide de systmes dexploration pour fournir des informations utiles.

lIntelligence

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Veille concurrentiel ou Business intelligence Processus de surveillance du march destin amliorer la comptitivit de lentreprise. Utilise des mthodes et outils similaires ceux de lIntelligence conomique, mais plus spcifiquement pour lanalyse de linformation relative aux concurrents. Concept dvelopp et largement utilis par les entreprises amricaines. Veille conomique Technique de gestion traitant gnralement de lanalyse qualitative des seules donnes internes lentreprise.

Veille technologique Systme centr sur le suivi actif des questions technologiques, comme les brevets, qui apporte un soutien intelligent la prise de dcision.

Le projet CETISME LE PROJET


CETISME (Co-operation to promote economic and technological intelligence in small and medium-sized enterprises) est un projet dvelopp en 2001-2002 dans le cadre du programme dinnovation (Commission europenne5me Programme cadre. Recherche et dveloppement.) par les rgions de Madrid (Espagne), Lorraine (France), West Midlands (Royaume-Uni) et Toscane (Italie). Les partenaires du projet travaillent actuellement la sensibilisation aux approches dIntelligence conomique des PME des diffrentes rgions. Le projet est destin : faire le bilan des expriences en cours, des approches et mthodologies dIntelligence conomique applicables aux PME ;

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comparer, par une valuation des performances, lefficacit des mthodologies dIntelligence conomique dans la rsolution des problmes dinformation dans les PME ; changer les bonnes pratiques entre rgions et entreprises ; mettre en place un plan de coopration transnational dIntelligence conomique qui donnera aux PME des pays partenaires des possibilits de participer des sminaires de formation en Intelligence conomique, des runions de coopration et des projets conjoints R&D.

LES PARTENAIRES
Le partenariat est form diDeTra, S.A. (coordonnateur du projet), Direccin Regional de Investigacin Comunidad de Madrid, du Conseil rgional de Lorraine, de Coventry University Enterprises Ltd. et de Consorzio Pisa Ricerche. ATTELOR et Meta Group ont collabor avec eux au dveloppement du projet. INNOVACIN DESARROLLO Y TECNOLOGA S.A. (IDETRA S.A.) TRANSFERENCIA DE

IdeTra, S.A. est un cabinet conseil spcialis dans deux domaines: analyse des innovations et transfert technologique. Il travaille en collaboration avec les administrations rgionales et nationales dEspagne et avec la Commission europenne. IdeTra, S.A. possde un effectif de 18 permanents. Ses bureaux sont situs Madrid (sige) et Bruxelles. IdeTra, S.A. a actuellement plusieurs projets en cours sur le thme de la sensibilisation des petites entreprises la question de lIntelligence conomique. IdeTra, S.A. participe rgulirement des projets europens et travaille galement pour le compte de la Commission europenne. Le cabinet
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intervient comme valuateur pour plusieurs programmes et directions de la Commission europenne, essentiellement dans les secteurs de linnovation et de la R&D. DIRECCIN GENERAL DE INVESTIGACIN COMUNIDAD DE MADRID La Direccin General de Investigacin (Direction gnrale de la recherche) fait partie du Ministre de lducation du gouvernement de la province de Madrid et est en charge des programmes de promotion de R&D. Elle gre le Plan rgional de la recherche scientifique et de linnovation technologique. Parmi les programmes du Plan, certains portent sur laide linnovation dans les PME et le renforcement des liens entre centres de recherche et entreprises. La DGI dveloppe un programme dIntelligence stratgique et technologique en coopration avec tous les Centres de recherche et les universits de Madrid, regroups sous le label madri+d (madr&d). La DGI dirige le Madrid innovation relay centre (IRC), qui englobe galement lUnion des entreprises de Madrid, Universit polytechnique de Madrid et le Conseil suprieur de la recherche scientifique (CSIC). CONSEIL RGIONAL DE LORRAINE, DIRECTION CONOMIQUE ET DES RELATIONS EXTRIEURES La politique dinnovation rgionale de Lorraine est une partie essentielle du plan rgional intitul Projet Lorrain, qui stend de 2000 2006. Les objectifs stratgiques de ce plan sont triples : Renforcement de la dynamique rgionale par laccroissement de la comptitivit du territoire lorrain ; Contribution la cohsion sociale et territoriale par la solidarit rgionale ;

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Optimisation de lconomie rgionale par la stimulation de la crativit, de linnovation et de lesprit dentreprise. Pour soutenir cette politique, la Lorraine a dcid de lancer un grand programme de diffusion des pratiques dIntelligence conomique, pour soutenir la fois les PME et les entreprises intermdiaires. Ce programme, appel DECILOR (Dcider en Lorraine), aura consacr quelque 5 M de 2001 2004, dont 1 M provient de la Commission europenne (DG la politique rgionale) dans le cadre du Programme dactions innovatrices. ATTELOR - ASSOCIATION DE TRANSFERT TECHNOLOGIQUE DE LORRAINE ATTELOR est une organisation but non lucratif cre en 1984, dont le but est dapporter un soutien permanent au Rseau de dveloppement technologique local de faon mettre en uvre les politiques rgionales et nationales de dveloppement technologique des petites et moyennes entreprises. Le rseau comprend 27 membres, tous acteurs rgionaux du dveloppement technologique. Les principaux secteurs industriels concerns sont : le bois, le plastique, la mcanique, le dcoupage leau sous haute pression, le prototypage rapide, lagroalimentaire, leau et lenvironnement, linformation et les tlcommunications, le soudage, llectronique et la sant. Attelor fait Partie du CRI (centre relai innovation) Lorraine - Alsace COVENTRY UNIVERSITY ENTERPRISES (CUE) LTD Coventry University Enterprises (CUE) Ltd possde un personnel nombreux et qualifi qui dispose de plusieurs annes dexprience dans la ralisation de projets la fois rgionaux et transnationaux; CUE abrite le Midlands innovation relay centre (MIRC) et le Centre dintgration des programmes europens (EPI Centre) cr en 1999. Les travaux de lEPI Centre ont port, entre autres, sur lengagement des PME rgionales dans le 5 e PCRD (projet international dvaluation des performances visant comparer les comptences, la productivit et linnovation
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dans treize rgions dEurope), et le projet dinformation pour linnovation qui a favoris lemploi des informations conomiques, technologiques et du march dans les PME de la rgion West Midlands, objectif 2. CUE Ltd accueille enfin le Projet rgional Foresight pour le compte de lagence de dveloppement rgionale Advantage West Midlands. CONSORZIO PISA RICERCHE (CPR) CPR a t fond en 1987 pour amliorer le transfert de technologie innovante du monde de luniversit et de la recherche vers lindustrie. Cette activit se traduit par des projets de R&D, des initiatives de formation et des services innovants financs par des entreprises prives et des organismes publics, ainsi que par la participation de grands programmes de dveloppement technologique nationaux et internationaux. Le consortium se compose dorganismes publics et dtablissements de crdit, duniversits et de centres de recherche, ainsi que dentreprises italiennes. META GROUP META Group est une entreprise italienne vocation internationale qui travaille dans le domaine de la valorisation de la recherche et du dveloppement. Elle intervient au niveau international dans lexploitation de la R&D, en sappuyant sur une base de comptences multidisciplinaires dont lingnierie, lconomie et les finances. Depuis 1993, Meta Group travaille au dveloppement local, acqurant une exprience trs diversifie dans la conception et la mise en uvre de plans pour le transfert de linnovation et de la technologie dans les conomies locales, en mettant plus spcifiquement laccent sur linnovation dans le financement, la valorisation des rsultats de R&D, la cration et laide aux start-up high tech. Lentreprise possde 15 employs plein temps, plus un certain nombre de consultants. Son point de rfrence se situe Bruxelles.
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LES AUTEURS
Dans le cadre du projet CETISME, lquipe qui a travaill la prparation de cet ouvrage tait compose de : Arturo MENNDEZ, Senior Consultant and Partner, Innovacin, Desarrollo y Transferencia de Tecnologa, S.A. COORDONNATEUR ; Eva ATANES, Senior Consultant, Innovacin, Desarrollo y Transferencia de Tecnologa, S.A. ; Joaqun ALONSO, Comunidad de Madrid Direccin General de Investigacin; Carlos MERINO, Centro de Investigacin sobre la Sociedad del Conocimiento (CIC), Universidad Autnoma de Madrid ; Pierre BOURGOGNE, Directeur Transfert de technologie, Innovation, Intelligence stratgique, Conseil rgional de Lorraine ; Philippe GEFFROY, Chef du projet DECILOR, Compagnie europenne dintelligence stratgique ; Marie POPKOWSKA, Charge de mission lAssociation de transfert de technologie en Lorraine ATTELOR ; Jacqueline SALA, rdactrice en chef de Veille Magazine ; Olivier PIA, journaliste, lecture et rcriture de la version franaise ; John CORNBILL, Director European Programmes Integration (EPI) Centre ; Joanne DOBSON, Senior Project Manager, Coventry University Enterprise Ltd ; Karen ISON, Project Integration (EPI) Centre; Assistant, European Programmes

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Emma NOBLE, Project Assistant, European Programmes Integration (EPI) Centre ; Alison TURNER, Project Assistant, European Programmes Integration (EPI) Centre ; Cinzia GIACHETTI, Director Technology Transfer Centre Consorzio Pisa Ricerche ; Susanna CHERICONI, Technical assistant - Consorzio Pisa Ricerche ; Valentina DIANA, Technical assistant - Consorzio Pisa Ricerche ; Luigi AMATI CEO - META Group ; Maria Augusta MANCINI, Junior Consultant, Market business unit - META Group.

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