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Universidade Paulista UNIP Campus Jundia Curso Superior Tecnolgico

M DIAS BRANCO

PIM Projeto Integrado Multidisciplinar

Jundia 2013

Universidade Paulista UNIP Campus Jundia Curso Superior Tecnolgico

M DIAS BRANCO

PIM Projeto Integrado Multidisciplinar

Trabalho apresentado Universidade Paulista-UNIP com nfase na disciplina de Economia e Mercado para obteno de nota do quarto Semestre do curso Gesto em Logstica, tendo como coordenador o Professor Ms. Sidarta da Silva Martins.

Jundia 2013

Universidade Paulista UNIP Campus Jundia Curso Superior Tecnolgico

Denis Henrique Carnevale Fumache Gabriel Bizzo Marcos Sales Romera

RA: B141CI-0 RA: B141CJ-9 RA: B147GC-9

M DIAS BRANCO

PIM Projeto Integrado Multidisciplinar

Aprovado: Banca Examinadora: Professor: Prof.Ms. Sidarta da Silva Martins. Professor Convidado

Professor Convidado

Jundia 2013

SUMRIO

1. DESCRIO DA M DIAS BRANCO...............................................................................8 2. A INDSTRIA E O PIB A ECONOMIA ATUAL DO NORDESTE E AS PROJEES PARA A M. DIAS BRANCO.............................................................................................. 10 2.1 IPCA (ndice de Preos ao Consumidor) .................................................................... 12 2.1.1 Relevncia do Setor de Alimentos ............................................................................ 12 2.1.2 Relevncia nas Indstrias e Custos ...................................................................................... 17 2.1.3 Projees para o IPCA ............................................................................................. 18 2.2 Trigo ............................................................................................................................ 20 2.2.1 No Brasil ................................................................................................................... 21 2.2.2 Relao com a Indstria de massas e biscoitos ....................................................... 24 2.2.3 Dados Projetados ..................................................................................................... 27 2.3 Matemtica Aplicada ao consumo de massas e biscoitos no Brasil ............................ 29 2.3.1Avaliao do consumo de biscoitos ........................................................................... 32 2.3.2 Avaliao do consumo de massas ........................................................................... 33 3. ANLISE DOS RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS DA M DIAS BRANCO.. 35 3.1 D.R.E (Demonstrativo de Resultados do Exerccio) ................................................... 39 3.1.1 Histrico e Projeo de Receita................................................................................ 40 3.1.2 Histrico e Projeo de Custos................................................................................. 43 3.1.3 Projeo de Gastos Gerais....................................................................................... 46 3.1.4 Impostos ................................................................................................................... 47 3.2 Balano Patrimonial ..................................................................................................... 50 3.3 Capital de Giro............................................................................................................. 51 3.4 Taxa de Crescimento................................................................................................... 56 3.5 Valor da Empresa ........................................................................................................ 56 3.6 Oportunidades e Ameaas .......................................................................................... 58

4. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO M DIAS BRANCO ....................................... 62 4.1 O Administrador (Francisco Ivens de S) ................................................................... 62 4.2 Perfis e Competncias................................................................................................. 63 4.2.1 Visionrio .................................................................................................................. 63 4.2.2 Empreendedor .......................................................................................................... 64 4.3 Gesto Organizacional Estudo do Cdigo de tica da M Dias Branco..................... 66 4.3.1 Objetivo do Documento ............................................................................................ 66 4.3.2 O cumprimento da legislao requisito de todas as atividades ............................. 67 4.3.3 A confiana dos clientes e consumidores maior patrimnio da empresa............... 67 4.3.4 Cuidado da integridade, sade e segurana dos colaboradores .............................. 68 4.3.5 Os interesses da M Dias Branco prevalecem sobre os interesses pessoais ............ 69 5. COMUNICAO EMPRESARIAL ESTUDO DO CDIGO DE TICA DA M DIAS .. 70 5.1 Relaes Corporativas ................................................................................................ 70 5.2 Relaes transparente com seus investidores ............................................................ 70 5.3 Respeito livre concorrncia....................................................................................... 72 5.4 Negociaes justa com seus fornecedores ................................................................. 72 5.5 Informaes com profissionalismo............................................................................... 73 5.6 Respeito ao meio ambiente e sua volta .................................................................... 74 5.7 Responsabilidade pela continuidade de seu negcio .................................................. 75 6. TECNOLOGIA DA INFORMAO IMPLANTAO DO SOFTWARE ORACLE ..... 76 6.1 Implantao do sistema ............................................................................................... 77 6.2 Divisor de guas .......................................................................................................... 78 6.3 Expanso do projeto.................................................................................................... 79 6.4 Desvendando o Oracle Data Integrator ....................................................................... 79

6.4.1 Oracle Data Integrator Definies do projeto......................................................... 82 6.4.2 Conectividade ........................................................................................................... 83 6.5 Recursos de integraes de dados ............................................................................. 83 6.5.1 Populao e Data Warehouse Ambientes de Atualizao..................................... 84 6.6 Melhorias do Software Arquitetura E-LT ................................................................... 84 7. CONSIDERAES FINAIS .......................................................................................... 87 REFERNCIAS ................................................................................................................. 89

Resumo

O objetivo geral do trabalho a anlise do cenrio macroeconmico brasileiro para a indstria de massas e biscoitos entre 2007-2012. Tendo definido essas variveis dentro da Matemtica Aplicada, cada uma ser estudada individualmente para entender sua influncia no mercado brasileiro. O estudo dos Recursos Materiais e Patrimoniais demonstrativos financeiros desta grande empresa do setor. analisa todos os

O objetivo do estudo dos Fundamentos da Administrao analisar as caractersticas da organizao, e definir o perfil e as competncias do administrador Francisco Ivens de S, presidente do grupo. O objetivo do estudo da Comunicao Empresarial da M Dias Branco, identificar suas formas de linguagem organizacional, para a anlise de uma eficiente comunicao e, conseqentemente, um eficiente processo de criao do conhecimento. E por fim, o sexto objetivo desse estudo definir as Tecnologias da Informao utilizadas na organizao e seus impactos no ambiente social da empresa. Atravs da implementao do Oracle Business Intelligence e do Oracle Data Integrator.

Abstract.

The overall goal of this work is the analysis of the Brazilian macroeconomic scenario for the industry pasta and biscuits between 2007-2012. Having defined these variables within the Applied Mathematics, each will be studied individually to understand their influence on the Brazilian market. The study of Material Resources and Sheets analyzes all financial statements of this great company in the industry. The aim of Fundamentals of Management is to analyze the characteristics of the organization, and define the profile and skills administrator Francisco Ivens de S, president of the group. The objective of the study the communications Corporate of M Dias Branco, is to identify their organizational forms of language, for the analysis of an efficient communication and, therefore, an efficient process of knowledge creation. And finish, the sixth objective of this study is to define the information technology used in the organization and their impact on the social environment of the company. Through the implementation of Oracle Business Intelligence and Oracle Data Integrator.

Introduo

O presente trabalho apresenta um estudo da M Dias Branco, referncia no mercado brasileiro de alimentos e especializada em 5 linhas de produtos principais: biscoitos; massas; farinha e farelo; margarinas e gorduras; bolos e snacks. A M Dias Branco foi escolhida como empresa do setor a ser analisada por conta de ser uma empresa nacional lder nos principais segmentos em que atua, como biscoitos e massas. Esse estudo qualitativo e quantitativo, buscando chegar em duas consideraes principais: o valor de mercado da empresa M Dias Branco e, principalmente, como uma empresa do setor pode responder s variaes nos cenrios econmicos. Na parte qualitativa, ser feita uma anlise sobre o cenrio internacional e nacional que podem afetar a empresa, como preo de commodities, crises econmicas e incentivas fiscais. Alguns desses elementos sero convertidos em informaes quantitativas que podero ajudar a entender o valor do negcio. Na parte quantitativa, o objetivo fazer um valuation (valorizao da empresa), com base no mtodo de fluxo de caixa livre para a firma descontado. No entanto, a inteno no somente chegar ao valor de mercado da empresa, mas tambm a consideraes acerca de possveis investimentos e aquisies. Com isso, faremos ponderaes acerca do poder de mercado da empresa. Faremos uma breve abordagem sobre o setor de alimentos no Brasil, especialmente de massas e biscoitos e das principais variveis componentes desse mercado. A indstria de alimentos e bebidas representou cerca de 9% do PIB brasileiro no ano de 2011 segundo a ABIA (Associao Brasileira da Indstria da Alimentao). O faturamento do setor foi de R$383 milhes, sendo cerca de 82,5% relacionados a alimentos. Com esses nmeros, alimentos e bebidas ficaram em segundo lugar entre os
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setores da indstria de transformao, atrs do petroqumico, no que diz respeito participao na produo brasileira. Ainda segundo a ABIA, em relao balana comercial brasileira, o setor de alimentos e bebidas apresenta gerao de saldo de quase US$ 39 bi, bem acima do saldo da balana comercial do Brasil, de US$ 29,8 bi. A ABIA ressalta em suas anlises que, apesar do cenrio de relativa retrao na economia nos ltimos meses/anos, o setor vem apresentando crescimento real no volume de vendas e no potencial de investimentos, que somaram quase R$15,7 bi, ou seja 4,2% do total de vendas no perodo de 2011 (quantia considerada alta dada o momento de crise). Esses dados refletem tambm no nmero de empregos, que aumentaram num ritmo de 3,3% ao ano desde 1992, chegando a 1,62 milhes de pessoas empregadas. Os ramos de biscoitos e massas so os mais relevantes para a M Dias Branco, e nestes que focaremos o estudo do setor. Vale destacar a liderana da empresa no setor de biscoitos, com 26,3% do mercado, e nas massas, com 25,1% de participao, segundo relatrio de resultados da empresa no fim do ano passado (2012). Segundo a SIMABESP, o Brasil este entre os maiores produtores de biscoitos do mundo. Em 2009, a produo de biscoitos chegou a 1.206 milhes de toneladas, o que representou nesse ano um crescimento de 2,5% sobre a produo do ano anterior (2008). H uma segmentao do mercado de biscoitos que pode ser observada da seguinte forma: Biscoitos Recreados, Crackers e gua e Sal, Wafers, Maria e Maisena, Doces secos e amanteigados,salgados (incluem salgadinhos, aperitivos, snacks e tipo club), rosquinha e outros. Os biscoitos classificados como Recheados representam 30% dos biscoitos totais do setor e so seguidos pelos Crackers e gua e Sal que representam 25% do total. O consumo de biscoitos no pas apresenta segmentao geogrfica, sendo o estado de So Paulo o maior consumidor, com 27% da produo nacional. O estado do Rio de Janeiro e Minas Gerais representa, respectivamente, 13% e 11% do mercado
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consumidor e so seguidos pelo estado do Cear e Bahia, ambos com 7% do mercado consumidor nacional, segundo a SIMABESP. Ainda segundo a mesma, do ponto de vista dos canais de distribuio, o Varejo Direto apresenta-se como o mais expressivo em volume distribudo. responsvel por 43% da distribuio de biscoitos no pas, sendo o segundo maior canal de distribuio os Atacados, com 21%, seguido por Distribuidores e Redes Nacionais com, respectivamente, 18% e 15%. Outros nmeros do mercado produtor de biscoitos no Brasil podem ser expressos abaixo. Segundo o Sindicato da Indstria de Massas Alimentcias e Biscoitos no Estado de So Paulo (SIMABESP), observa-se que o setor conta com 585 fbricas, emprega em torno de 30 mil trabalhadores, consome 780 mil toneladas de farinha, consome 263 mil toneladas de acar, consome 187 mil toneladas de gorduras e produz 72 mil toneladas de embalagens. Com relao s exportaes de biscoitos verifica-se que, em 2009, o setor exportou cerca de 54 mil toneladas de produtos para 104 diferentes pases, o que resultou em um faturamento de 100 milhes de dlares. Do ponto de vista das importaes, segundo a SIMABESP, os cinco maiores fornecedores de biscoitos para o Brasil no ano de 2009 so: Argentina, Itlia, Uruguai, EUA e Colmbia. As importaes de biscoitos referentes a esses cinco pases representam cerca de 70% da importao total. Segundo a SIMABESP, o mercado de massas no pas apresentou uma produo de 1.195 mil toneladas de massas alimentcias no ano de 2011. Alm disso, verificou-se a presena de artigos dessa linha de produtos em 100% dos domiclios brasileiros. O consumo per capita observado foi de 6,2kg/ ano por habitante. A segmentao do setor de massas alimentcias pode ser observada segundo os seguintes critrios: massas secas, massas instantneas e massas frescas.

As Massas Secas representam como o segmento com maior volume de produo no pas, com 961 mil toneladas. As Massas Instantneas e as Massas Frescas apresentam volumes de produo de, respectivamente, 192 mil toneladas e 51 mil toneladas. Segundo a SIMABESP, no ano de 2009, o Brasil exportou 16,8 mil toneladas de massas alimentcias, o que representou um faturamento de 18,5 milhes de dlares. Os dez principais destinos desses produtos foram: Venezuela, Angola, Rssia, Paraguai, Chile, Estados Unidos, Bolvia, Camares, Kuwait e Cabo Verde. Alm disso, no ano de 2009, o Brasil importou cerca de 15,7 mil toneladas de massas alimentcias. Os cinco principais fornecedores desses produtos representaram 95,65% desse valor (ou seja, 15,02 mil toneladas). Esses fornecedores so: Itlia, Chile, Uruguai, China e Coria do Sul. As massas so alimentos bsicos na alimentao e, com o aumento natural da populao brasileira e a sada de milhes de brasileiros da situao de pobreza, espera-se que o consumo de massas seja potencialmente ascendente no pas. Os biscoitos j no tm a mesma relevncia nutritiva na alimentao diria, mas com o crescimento da classe C e D, tende a aumentar a disponibilidade de renda para que as pessoas usufruam desse produto. O mercado de consumo de alimentos no Brasil tem a participao de grandes empresas de renome mundial, como Kraft, Nestl e Coca-Cola, e algumas brasileiras, como a prpria M Dias Branco. A M Dias Branco uma empresa fundada em Fortaleza/CE nos anos 20 e tornou-se nos ltimos anos, lder de mercado em parte significante dos segmentos em que atua, como biscoitos e massas. A maior parte da presena da empresa est concentrada no Nordeste, regio que corresponde a mais de 73% da sua receita total, como mostra seu relatrio trimestral divulgado ao mercado no final do ano passado. Dados de crescimento do PIB e da renda do Nordeste trazem perspectivas animadoras e apontam para um forte incremento no consumo ao longo dos prximos
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anos. A expectativa de que o consumo no Brasil tenha crescido 13,5% em 2012, enquanto no Nordeste, na ordem de 24,1%, segundo relatrios da prpria empresa. A forte presena da empresa no Nordeste, que chegam a dominar 58,6% do market-share de biscoitos da regio, favorece as estratgias de pricemaker, facilita o repasse de custos ao consumidor e a manuteno e crescimento de sua posio de liderana, segundo informaes da prpria empresa. Desde 2006, a empresa vem crescendo rapidamente devido sua forte poltica de Fuses & Aquisies (F&A) e ampliao da sua capacidade produtiva atravs de inauguraes de novas fbricas no sudeste. Apenas nos anos de 2011 e 2012, a empresa investiu 67% de R$ 593 milhes em aquisies de empresas. Suas 12 unidades operacionais localizadas em 7 Estados da Federao produzem as marcas: Richester, Fortaleza, Vitarella, Adria, Isabela, Basilar, Zabet e Pilar. Alm de fabricar seus produtos, tambm so responsveis pela distribuio dos mesmos, mostrando uma verticalizao completa. O Brasil seu principal mercado consumidor, com 99,8% do total de vendas da empresa. A atual receita lquida de R$ 919,7 milhes (4 trimestre de 2012) proveniente, principalmente da regio Nordeste, que representa cerca de 70% do total, seguido pela regio Sudeste, com aproximadamente 15%.

1. DESCRIO DA M. DIAS BRANCO

1940 Manuel Dias Branco expande seus negcios, formando uma sociedade com seus irmos Jos e Orlando, justificando a razo social da empresa como M. Dias Branco e Irmos; fundada a Fbrica Fortaleza, a partir da slida experincia de uma padaria industrial, modernizada por fornos de ltima gerao, para a produo de biscoitos e massas alimentcias, cujo maior destaque a bolacha Pepita, de grande sucesso para a nova empresa; 1953 Comeam as atividades da Fbrica Fortaleza como indstria de massas alimentcias, ainda com caracterstica de produo artesanal e com a participao societria de Francisco Ivens de S Dias Branco; 1970 - A Fbrica Fortaleza conquista a liderana no mercado nordestino. Fruto de sua modernizao e estratgia de Marketing, faz-se de acordo com as expectativas do consumidor, a nova linha Richester de produtos finos; 1970 - Comea a construo da nova sede da Fbrica Fortaleza, na BR 116, Km 18 em um terreno de 600.000 m2; 1980 - A Fbrica Fortaleza instala-se em Aquiraz (posteriormente Eusbio); 1990 - Perodo marcado pelo crescimento da Diviso Moinhos (Moinho Dias Branco), e em suas subseqentes expanses, e pela instalao de equipamentos de alta tecnologia em robtica, para embalagens de biscoitos e massas da Fbrica Fortaleza; 2000 O Moinho Dias Branco recebe a sua primeira certificao baseado nas normas internacionais ISO 9000, sendo o nico moinho do Norte e Nordeste e um dos poucos do Brasil a conquistar e manter este certificado at os dias atuais;

2000 O Grupo M. Dias Branco eleito a melhor empresa do setor de alimentos na edio de MELHORES E MAIORES da Revista Exame.

2. A INDSTRIA E O PIB A ECONOMIA ATUAL DO NORDESTE E AS PROJEES PARA A M. DIAS BRANCO

No ano de 2012, a contribuio do PIB industrial para o PIB total do pas foi de 22,3%, valor inferior ao do ano anterior (23,5%). Nesse sentido, pode-se destacar a dificuldade que a indstria brasileira vem enfrentando para se apresentar de forma competitiva no mercado internacional. Os motivos so os elevados custos de produo associados elevada carga tributria do pas, bem como, a escassez de mo de obra qualificada. No grfico 1 podem ser observados os valores percentuais de contribuio da indstria para a composio do PIB Total desde o ano de 2001 at 2012. Verifica-se que a contribuio do PIB Industrial para o PIB Total encontra-se em declnio para valores a partir de 2011 ano no qual o pas vivenciou um crescimento expressivo de sua economia.

Grfico 1 - Participao Total da Indstria e da Indstria de Alimentos no PIB, 2001 - 2012 Fonte: ABIA

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Contudo, verifica-se que as linhas que representam as contribuies da Indstria Total e da Indstria de Alimentos na composio do PIB Total evoluem quase paralelas, no sendo evidenciado, em uma primeira anlise, nenhum crescimento em descompasso com o crescimento da indstria de forma global. Alm de representar cerca de 10% do PIB Total, a Indstria de Alimentos possui grande importncia para a economia nacional no que diz respeito gerao de novos empregos. Somente no ano de 2011, a gerao de novos empregos na Indstria de Alimentos sofreu uma expanso de 6,12%. No ano de 2005, esse valor chegou ao seu mximo (dada a srie de dados desde o ano de 2001), apresentando uma expanso de 13,14% no nmero de empregos gerados pela Indstria de Alimentos para esse perodo. A seguir no grfico 2, pode-se observar o nmero de empregos gerados por esse setor do ano de 2001 at o ano de 2011.

Grfico 2 - Empregos gerados pela Indstria de Alimentos e Bebidas, 2001 2011 Fonte: Abia

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2.1 IPCA (ndice de Preos ao Consumidor Amplo)

O IPCA o principal ndice brasileiro de preos e tem como objetivo retratar a inflao em um conjunto de produtos e servios comercializados no varejo. Para a pesquisa, o pblico-alvo formado por famlias que ganham entre 1 e 40 salrios mnimos. Com essa faixa de renda, o ndice contempla cerca de 90% das reas urbanas coberta pelo SNIPC (Sistema Nacional de ndices de Preos ao Consumidor).

2.1.1 Relevncia do Setor de Alimentos

Os pesos de cada produto e setor na inflao so medidos pela POF (Pesquisa de Oramento Familiar). Atualmente, a composio do ndice o reflexo da POF 2008/2009, em vigor desde Janeiro de 2012. Abaixo seguem alguns detalhes sobre a participao de cada setor:

Grfico 3 - Composio do IPCA Fonte: IBGE

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Como podemos ver no grfico 3, o setor de alimentos, o principal componente do ndice de preos, com mais de 23% de participao no IPCA. Como complemento, podemos ver ainda que os biscoitos, individualmente, tm participao suficientemente significativa para ter sua prpria abertura dentro do ndice, no setor de alimentos. A farinha de trigo, no entanto, j no to relevante.

Figura 1 - Composio do setor de alimentos no IPCA Fonte: Elaborao dos autores baseados em BCB.

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A inflao um problema histrico no Brasil, principalmente no final dos anos 80 e incio dos anos 90, tendo chegado a um mximo de 82% mensais em maro de 1990 e 2477,15% no acumulado de 1993.

Grfico 4 - Srie Histrica do IPCA antes do Plano Real Fonte: FGV

Somente aps a implementao do Plano Real, a inflao foi controlada, apesar de ainda ser atentamente observada pelos policy makers. A poltica monetria do Banco Central brasileiro baseada no trip supervit primrio, cmbio flutuante e controle da inflao.

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Grfico 5- Srie Histrica do IPCA aps o Plano Real Fonte: FGV

Sabidamente, a inflao controlada com a diminuio da oferta de moeda, que aumentam os juros e reduzem a demanda. Ou seja, o aumento da inflao pode ser combatido com a alta de juros. O problema que, aumentando os juros, o governo desestimula os investimentos, fator essencial para o crescimento da economia. Com o baixo crescimento econmico em todo o mundo e a inflao crescente, surgem dvidas acerca das medidas que os governos podem utilizar para estimular o crescimento e manter o equilbrio inflacionrio.

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Grfico 6 - Metas de Inflao e Inflao Efetiva Fonte: IBGE

Em relao demanda por produtos, a inflao alta tem impacto negativo, pois aumenta os preos possivelmente num ritmo maior do que o aumento real da renda disponvel pelos consumidores. Em relao s massas, cremos que pelo fato de ser um produto bsico na alimentao brasileira, sua demanda deve ser mais inelstica. J os biscoitos, dado que no tm a mesma importncia no consumo dirio da populao, podem ser mais elsticas.

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Grfico 7 - ndice Geral de Preos VS ndice de Preos de Alimentos e Bebidas Fonte: IBGE

Em 2012 e nos primeiros meses de 2013, os alimentos foram os grandes causadores da presso inflacionria no Brasil, principalmente pela alta nos preos de commodities negociadas no comrcio internacional, influenciados por problemas climticos. Por outro lado, a crise econmica mundial e a escassez de liquidez podem fazer com que os preos no aumentem num curto/mdio prazos.

2.1.2 Relevncia nas Indstrias e Custos

O IPCA afeta a indstria de alimentos (assim como em outros setores) de duas formas principais. A primeira o efeito da inflao na demanda, que ser estudada mais a frente. possvel, como falado, que as pessoas estejam menos propensas a consumir em um cenrio de alta inflao e possvel incerteza. Com o aumento dos preos dos produtos em geral, a tendncia que a renda disponvel pelos consumidores tenha menor valor relativo, podendo diminuir o consumo de determinados alimentos. Novamente, as massas podem ser menos sensveis, j que so produtos mais bsicos, ao contrrio dos biscoitos.
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O segundo impacto relevante da inflao para a indstria est relacionado aos custos e gastos da empresa. Os custos do produto vendido (CPV) esto ligados, principalmente, inflao da matria-prima e, no longo prazo, ao preo de mquinas. A principal varivel relevante na variao dos custos de produto vendido o trigo, cujo preo vai ser analisado separadamente. Alm disso, o IPCA um dos principais indexadores dos custos de uma empresa, desde a compra de materiais bsicos at aumentos salariais. Por fim, o IPCA geral foi identificado como o mais estvel do que a inflao de alimentos, j que reproduziria melhor o impacto do ambiente macroeconmico nos custos da empresa.

2.1.3 Projees para o IPCA

Com a atual crise e a necessidade de apoio ao crescimento dos investimentos e consumo, possvel que a inflao seja um pouco negligenciada em prol de juros mais baixos, facilitaes ao crdito e incentivo ao consumo. Hoje, o IPCA est dentro dos limites definidos pelas autoridades monetrias, mas ainda respaldado por muitas atitudes conjunturais, e no estruturais, do governo. Entre essas medidas, observamos os esforos de desonerao da folha salarial de alguns setores, os cortes de preos nos setor de energia e reestruturaes fiscais. Muito embora alguns pontos sejam importantes, outros levantam o medo nos investidores brasileiros de que sejam pontuais e insustentveis no longo prazo. No caso da energia eltrica, por exemplo, as usinas trmicas no foram ligadas (ao menos no como deveriam) durante 2012, como forma de no haver impacto na inflao. No entanto, o ano de 2013 comea com reservatrios vazios, com perspectiva de necessidade mais energia termeltrica (mais cara e poluente) e

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necessidade de auxlio do governo s empresas distribuidoras de energia (est previsto para o ms de maro/2013, um pacote de auxlio a algumas empresas do setor). Outro ponto interessante a presso da Petrobras em relao ao preo de comercializao da gasolina. Enquanto o governo, como principal acionista, pressiona para que no haja aumento substancial nos preos de combustveis, o que geraria presso inflacionria, a empresa continua importando gasolina e diesel a preos mais elevados dos que os comercializados no pas. No longo prazo, outras indstrias, como o setor sucroalcooleiro, podem tambm ser prejudicadas. No entrando no mrito, das medidas governamentais estarem certas ou erradas, consenso do mercado financeiro que, apesar das incertezas, o IPCA deve ser mantido dentro da meta estabelecida pelo Banco Central.

Tabela 1 Projees do IPCA, 2013 - 2017 Fonte: Banco Central

Os nmeros acima so projees emitidas pelo Banco Central como mdia das expectativas de mercado. Algumas das maiores casas (bancos e outras instituies financeiras) atuantes no pas, com maior acurcia nas divulgaes de previses, so ouvidas e constituem essa mdia. Esses valores sero utilizados para a projeo do consumo de massas e biscoitos e, mais a frente, para projeo de dados referentes M Dias Branco.

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2.2 Trigo

O trigo uma commodity agrcola mundial, com grande participao na produo de biscoitos e principalmente massas, linhas de produto chaves da M Dias Branco, e outros alimentos. , junto ao milho, o produto agrcola com maior produo no mundo, e seus contratos futuros so negociados, principalmente, na Bolsa de Chicago (CBOT) e na Bolsa de Mercadorias de Londres (LIFFE). Como podemos ver abaixo, a produo de trigo bem distribuda mundialmente, com concentrao maior nos pases europeus, China, ndia e Estados Unidos.

Grfico 8 - Produo de Trigo no Mundo em 2012 Fonte: Elaborao dos autores baseados em dados do US Department of Agriculture

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2.2.1 No Brasil

No Brasil, a produo de trigo concentrada na regio Sul, com cerca de 90% do total produzido no PR e RS, com pequenos focos de produo em MG, SP e no Centro-Oeste (http://www.agricultura.gov.br/vegetal/culturas/trigo). Segundo dados do Departamento Norte-Americano de Agricultura (United States Department of Agriculture), a produo brasileira alcanou em 2012, o patamar de 5 milhes de toneladas no ano. O consumo anual do pas gira em torno de 10 milhes de toneladas, o que explica a posio do pas como importador da matriaprima. No ano passado (2012), segundo a ABITRIGO, o Brasil importou mais de 6,5 milhes de toneladas de trigo. Abaixo segue a produo histrica brasileira anual, desde o ano 1960 at 2012.

Grfico 9 - Srie Histrica da Produo de Trigo no Brasil at 2012 Fonte: Index Mundi

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Segundo previses da Conab (Companhia Nacional de Abastecimento), o pas deve importar um volume ainda maior de trigo para a safra 2012/2013, aumentando a importao total prevista para o ano corrente. A projeo para os prximos anos que o Brasil continue como grande importador da matria-prima, apesar das perspectivas de aumento na produo nacional.

Figura 2 - Mercado brasileiro consumidor/produtor de Trigo Fonte: Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento Governo Brasileiro

Com esse posicionamento, torna-se importante considerar mais 2 fatores, alm do prprio preo do trigo, que podem ser importantes para as empresas do setor: (a) o risco associado aos importadores e (b) o cmbio. No Brasil, entretanto, a maior parte da importao tem origem no Mercosul, com destaque para a Argentina (Estados Unidos tambm tm posio bastante relevante). Segundo a Abitrigo, de todo o volume importado pelo pas em janeiro de 2013, cerca de 80% veio do pas vizinho. Essa concentrao excessiva chama a ateno para a relao entre os dois pases. Nos ltimos anos, observamos um governo argentino com alta interferncia nos mais diversos setores do pas, inclusive interferindo em polticas de importao e exportao. Em relao ao Brasil, por exemplo, j houve problemas em relao s exportaes da indstria de calados brasileira, por exemplo.

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Ainda assim, no provvel que haja instabilidade significativa na produo argentina que justifique problemas s importaes brasileiras ou que tenha impacto muito relevante nas negociaes mundiais. Alm disso, a quantidade de produtores em todo o mundo extensa, e o Brasil tem buscado parcerias com novos produtores, como a Rssia. Em relao ao cmbio, importante relacionar o risco ao fato de o trigo ser uma mercadoria muito negociada no comrcio internacional e com grande dependncia de importaes no pas. Com isso, um movimento natural de valorizao do dlar tem capacidade de aumentar o preo das importaes brasileiras, elevando o custo de produo das empresas nacionais. No entanto, a economia brasileira vem se tornando mais estvel nos ltimos anos, com juros estruturalmente mais baixos e inflao mais controlada do que h tempos atrs (dcadas de 80-90). Com isso, o pas tende a ter uma estabilidade monetria maior, o que acaba ajudando a controlar o cmbio. Vemos ainda um Banco Central atuante, com uma poltica de cmbio flutuante administrado, que procura manter a moeda brasileira em patamares condizentes com a competitividade da economia brasileira. Alm disso, as empresas grandes so capazes de fazer um hedge de suas compras com o mercado futuro de trigo e cmbio. A expertise do setor financeiro das grandes empresas pode ser importante para proteger a produo e evitar surpresas nos custos.

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Grfico 10 - Srie histrica do preo do trigo Fonte: Banco Mundial

Por ltimo, vemos a variao do preo da commodity em reais, segundo dados do Banco Mundial. A variao de preo expressiva em alguns perodos, e certamente pode influenciar o volume produzido e os custos respectivos. Novamente, importante ressaltar que os principais players so capazes de fazer previses e se precaverem contra grandes flutuaes de preo. Um dos principais fatores que influenciam a oferta e, por conseguinte, o preo do trigo, so os fatores climticos nos pases produtores.

2.2.2 Relao com a indstria de massas e biscoitos

A partir da anlise da M Dias Branco, possvel observar o impacto do trigo nos custos de uma empresa do setor. Como a M Dias tambm produz farinha e farelo de trigo, cujo insumo basicamente o trigo, necessrio que seja feita uma ressalva acerca dos dados apresentados a seguir.

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Abaixo segue histrico da empresa em relao ao CPV (custo do produto vendido) divulgado em seus resultados trimestrais; o preo aproximado do trigo para o perodo, em reais por toneladas; e a quantidade de trigo adquirida pela empresa. Uma primeira anlise do grfico 11 uma relao preo do trigo e o CPV da empresa. Visivelmente, o custo de produo aumenta mais em perodos de maior alta da commodity, e tende a aumentar menos ou at cair em perodos de baixa no preo. No entanto, o coeficiente de explicao entre as duas variveis no perodo no muito significativa, prxima a 20%, o que sugere que o preo de determinado perodo do trigo no afeta to diretamente o CPV. Isso vai de encontro capacidade da empresa de se precaver contra grandes flutuaes, apesar de continuar inevitavelmente influenciada por mudanas estruturais ou prolongada no preo da matria-prima.

Grfico 11 - Trigo: Preo, Custo na Produo e Quantidade Consumida Fonte: Elaborao Prpria baseada nos relatrios trimestrais da M Dias Branco

Mais um ponto que sugere essa relao de previsibilidade e ajuste por parte da companhia a relao inversa entre a quantidade consumida de trigo e o preo do mesmo. O movimento de compra da matria-prima ligeiramente oposto ao dos preos, apesar de haver uma tendncia de aumento natural da quantidade de trigo consumida. Vemos que nos movimentos de baixa de preo, a quantidade tende a estar

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acima da linha de tendncia, enquanto em movimentos de alta, a quantidade parece estar abaixo da linha da tendncia. Isso nos leva a duas concluses parciais. A primeira que a empresa consegue controlar seu estoque de matria-prima, de forma a no ficar to exposta ao preo da commodity e ainda assim conseguir suprir seu mercado. A segunda que o preo do trigo no chega a influenciar de forma determinante a produo, j que h uma tendncia natural de aumento no consumo segundo o grfico 11.

Grfico 12 - Preo mdio de aquisio do trigo estocado na M Dias Branco Fonte: Elaborao Prpria baseada nos relatrios trimestrais da M Dias Branco

Para concordar com a idia de que o preo do trigo no perodo de 2011-2012 pode no ser to influente e que a empresa consegue se precaver, at certo ponto,
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contra as flutuaes da commodity, vemos o grfico 12. A informao foi tirada do relatrio de resultados do ltimo trimestre de 2012, da M Dias Branco. Como podemos observar, o valor do estoque da M Dias apresenta certo delay em relao s variaes do preo no mercado de trigo.

2.2.3 Dados projetados

O trigo, como j falado, negociado diariamente em bolsas ao redor do mundo no formato de contratos futuros. Esses valores so bons indicadores dos preos que o trigo pode atingir nos prximos meses/anos, dadas as expectativas atuais. Como mostrado anteriormente, a commodity tem grande volatilidade em alguns perodos, o que nos obriga a ressaltar que as projees so complexas. Ainda assim, em considerando um mercado cuja compra de matria prima parte da estratgia da empresa, os contratos futuros protegem os produtores e compradores de variaes bruscas e constituem, aparentemente, a previso mais razovel para o preo do trigo. Para o estudo, observamos os contratos futuros negociados na Bolsa de Chicago, responsvel pela maior parte das movimentaes atreladas a esse tipo de derivativo. Os dados foram adaptados de informaes da Bloomberg, que apresenta expectativas de mercado para o preo do trigo at 2015. O quadro a seguir mostra o preo (no dia 11 de maro de 2013) para os contratos futuros de trigo em cents per bushels, e a previso de mercado, como mediana das expectativas de diversas instituies financeiras.

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Tabela 2 - Expectativas de mercado para preos do trigo, 2013 - 2015 Fonte: Bloomberg

Como podemos observar, as previses feitas nesse estudo so consideraes at 2017, de forma que deveria ser complementada. Para isso, recorreu-se divulgao da OECD (Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico), com os preos futuros do trigo para os demais anos, como segue na tabela. A preferncia pelos preos da Bolsa de Chicago se deu por serem mais atuais.

Tabela 3 - Expectativas de mercado para preos do trigo, 2012 - 2021 Fonte: OECD

Com base nesse conjunto de dados e expectativas de cmbio, chegamos projeo final do preo do trigo. Ambos os valores foram trazidos para reais (R$) por tonelada.

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Tabela 4 - Previso do preo do trigo para os prximos anos Fonte: Elaborao Prpria baseada nos dados da Bloomberg e OECD

Esses dados sero usados mais a frente para os estudos do comportamento do consumo de massas e biscoitos e, posteriormente, para anlise do custo de produo e outras projees microeconmicas para a M Dias Branco.

2.3 Matemtica Aplicada ao consumo de Biscoitos e Massas no Brasil

A seguir, estudaremos a influncia das variveis acima na demanda por biscoitos e massas no pas. Com isso, possvel entender tendncias de aumento ou diminuio de consumo frente s projees das variveis j explicadas. Inicialmente, observamos dados da Associao Brasileira da Indstria da Alimentao (ABIA), Associao Nacional das Indstrias de Biscoito (ANIB) e o Sindicato da Indstria de Massas Alimentcias e Biscoitos no Estado de So Paulo (SIMABESP). Seguem os dados de consumo de massas e biscoitos, desde 2007, no Brasil.

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Tabela 5 - Consumo de massas e biscoitos e taxas de crescimento Fonte: ANIB, ABIA, IBGE

Com esses dados, observamos apenas como ilustrao razoveis taxas aritmticas e geomtricas de crescimento, com mais de 2% ao ano. O crescimento da populao brasileira um bom indicador da significncia do crescimento da demanda. Isso porque o crescimento populacional demonstraria um crescimento natural da demanda por alimentos. Como podemos observar, o crescimento do consumo de massas e biscoitos aproximadamente o dobro, dado positivo para o setor, e que pode ser tambm explicado pela sada de grande parte da populao dos nveis de extrema pobreza, aumentando o consumo de alimentos.

Grfico 12 - Evoluo da Classe mdia e diminuio da pobreza Fonte: Adaptado de: IBGE

Abaixo seguem os dados de PIB, IPCA e Trigo consolidados. O PIB expresso em bilhes de reais, chegando a quase 4,5 trilhes em 2012. O IPCA aparece com a
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variao anual do nmero ndice. J o trigo aparece com seu valor em reais por milhares de toneladas.

Tabela 6 - Dados consolidados de PIB, IPCA e preo do trigo, 2007 - 2012 Fonte: IBGE, Banco Mundial e Banco Central do Brasil

Cada dado j foi analisado separadamente, enquanto a influncia na M Dias Branco ser avaliada mais a frente. No momento, ser estudada, estatisticamente, a relevncia dessas variveis no consumo de biscoitos e alimentos. O critrio de escolha foi o R ajustado, coeficiente que mostra quanto dos dados finais de demanda foram explicados pela regresso com as variveis testadas. As variveis foram testadas individualmente, duas a duas, e as trs juntas para saber qual seria a melhor explicao.

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2.3.1 Avaliao do Consumo de Biscoitos

Segue estudo de correlao entre as variveis explicativas escolhidas e o consumo de biscoitos no Brasil.

Tabela 7 - Indicadores que influenciam o consumo de biscoitos no pas. Fonte: UFRJ

Como observamos na tabela acima, a maior explicao da demanda de biscoitos dada pela conjuno de PIB e preo do trigo. Individualmente, observamos o PIB sendo a varivel de maior relevncia. Dado isso, podemos estudar uma possvel projeo de consumo, a partir da projeo dos outros dados de referncia e a regresso obtida.

Grfico 13 - Projeo da demanda de biscoitos no Brasil Fonte: UFRJ

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Acima, vemos a projeo dos dados, mostrando que a variao da demanda pode ser menor do que as taxas que vimos anteriormente. Apesar de o grfico 13 no apresentar dados muito concretos e confiveis sobre o futuro da demanda, mais uma sugesto de que a demanda deve continuar crescendo, tendo espao para crescimento da indstria.

2.3.2 Avaliao do Consumo de Massas

O mesmo estudo feito para a demanda de biscoitos foi feita para o setor de massas. Novamente, segue a correlao entre variveis explicativas e a demanda, vindo dos testes de regresso.

Tabela 8 - Indicadores que influenciam o consumo de massas no pas Fonte: UFRJ

Novamente, a maior relevncia individual de uma varivel se d com o PIB e, dois a dois, a mesmas variveis identificadas como relevantes para a demanda de biscoitos. No entanto, os valores de explicao so bem menores do que encontrados anteriormente para essas regresses. Finalmente, utilizamos as trs variveis juntas, obtendo um coeficiente de explicao das variveis de mais de 83%. Com isso, sugerimos a projeo vista adiante.

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Grfico 14 - Projeo da demanda de biscoitos no Brasil Fonte: UFRJ

Mais uma vez necessrio ressaltar que os dados acima no so determinantes, j que h incertezas nas variveis explicativas e na prpria regresso. O ponto positivo vem com a perspectiva de crescimento da demanda, sugerindo novamente que o mercado est em expanso e que h espao para crescimento da indstria. Observamos, ainda, que nos ltimos dois anos, o crescimento foi bem superior ao projetado, constituindo um cenrio conservador.

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3. ANLISE DOS RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS DA M DIAS BRANCO

Dado o cenrio macroeconmico j mostrado, vamos analisar a M Dias Branco, como representao de uma empresa dentro do setor de alimentos. Como j mencionado, os principais motores da empresa so massas e biscoitos, com grande peso na receita lquida da empresa, como mostra grfico 21 do relatrio trimestral de fechamento do ano de 2012.

Grfico 15 - Receita lquida por linha de produto na M Dias Branco Fonte: Baseada no relatrio trimestral da empresa de dez/2012

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Grfico 16 Evoluo do Market Share da M Dias Branco em massas e biscoitos Fonte: Relatrio trimestral da empresa de dez/2012

A M Dias est presente, principalmente, no Nordeste, onde sua posio de liderana ainda mais fortalecida, com a presena de suas marcas Fortaleza, Vitarella e Richester, enquanto no Sul e Sudeste as principais marcas so: Adria, Isabella e Basilar.

Figura 3 Participao por regio da M Dias Branco Fonte: Baseada no relatrio trimestral da empresa de dez/2012

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Essa presena grande no Nordeste parece ser um ponto muito positivo para a empresa, j que a renda mdia da regio vem crescendo mais do que a renda mdia do pas.

Grfico 17 Renda mdia da populao brasileira e no Nordeste, 2003 - 2009 Fonte: UFRJ, adaptado do IBGE

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Os principais concorrentes, segundo a consultoria AC Nielsen, em 2011 eram Nestl, Kraft e Pepsico no setor de biscoitos. No setor de massas, as concorrentes de maior participao eram J. Macedo, Vilma e Selmi. Abaixo vemos a participao das marcas no Brasil e, especificamente, no Nordeste. Fica ainda mais clara a posio de liderana na regio, que vem sustentando o crescimento prolongado da empresa.

Figura 4 - Market share no Brasil e no Nordeste de massas e biscoitos e biscoitos Fonte: UFRJ adaptado de AC Nielsen

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A seguir, analisamos os principais demonstrativos de resultados da M Dias Branco com o objetivo de projetar os resultados da empresa nos prximos 5 anos e entender o comportamento das variveis que influenciam no rendimento da empresa. Sero estudados o DRE, Balano Patrimonial e Fluxo de Caixa dos ltimos perodos. Ao mesmo tempo, sero explicadas todas as consideraes feitas acerca de cada ponto para que, ao fim dos demonstrativos, cheguemos ao valor terico para as aes da empresa e outras consideraes sobre ameaas e oportunidades ao negcio no setor.

3.1 DRE (Demonstrativo de Resultados do Exerccio)

O Demonstrativo de Resultados do Exerccio nos mostra o fluxo da empresa, em determinado perodo. Esse fluxo compreende, em linhas gerais, receitas (bruta e lquida), custos, despesas (operacionais e administrativas), impostos, resultados financeiros, etc. Toda empresa listada em bolsa obrigada pela CVM (Comisso de Valores Mobilirios) a divulgar essas informaes periodicamente. Por conta disso, temos acesso aos relatrios da M Dias Branco desde o incio de sua participao no mercado aberto no Brasil. O DRE um bom indicativo da empresa de gerar lucro, j que mostra as condies de operao da empresa e, finalmente, o lucro que a companhia conseguiu, ou no, obter. um resumo da performance operacional e no-operacional de uma empresa durante determinado perodo. Enquanto a parte operacional mostra os resultados da empresa relacionados ao seu negcio, com receitas e custos/despesas, a parte no operacional mostra informaes sobre as atividades no necessariamente ligadas parte produtiva da empresa.

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3.1.1 Histrico e Projeo de Receita

O primeiro passo para a projeo da receita foi buscar o histrico de quantidades e preos praticados para cada linha de produto. Junto a isso, temos os dados trimestrais de inflao, preo do trigo e PIB, considerados j em tpicos anteriores. A quantidade produzida foi encontrada a partir de uma linha de tendncia entre as quantidades produzidas em perodos anteriores e as variveis explicativas. exceo dos biscoitos, foi utilizada uma regresso com PIB, IPCA e trigo para avaliar a quantidade que seria produzida pela empresa para os prximos perodos. No caso dos biscoitos, como vimos que a demanda menos dependente do IPCA e, por isso, a linha de tendncia foi feita com base em PIB e preo do trigo.

Grfico 18 - Quantidade vendida e previses para massas, biscoitos e farinhas Fonte: Baseada em relatrios trimestrais e projees

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Acima podemos ver as projees de quantidade vendida, com uma taxa pequena para as massas, alta para biscoitos e bem elevada para a quantidade de farinha. So dados baseados nas regresses dos ltimos anos, que sofrem influncia das variveis escolhidas como explicativas das regresses. Em seguida, fizemos uma projeo dos preos mdios, basicamente uma regresso com base nos dados histricos e no IPCA projetado para os prximos perodos. Como podemos ver, a tendncia de leve alta nos preos para os prximos anos, seguindo uma tendncia linear, relacionada ao ndice de preos projetado. A medida do preo real por kilograma de produto.

Grfico 19 Preo mdio histrico e projetado para massas, biscoitos e farinhas Fonte: Baseada em relatrios trimestrais e projees

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Por ltimo, possvel projetar a receita lquida por linha de produto. Como podemos ver, a projeo de receita na linha de biscoitos superior s demais, influenciada tambm pelas aquisies dos ltimos anos, que aumentaram o potencial da empresa de produzir os biscoitos.

Grfico 20 Receita Trimestral histrica e projetada para todas as linhas de produto Fonte: Baseada em relatrios trimestrais e projees

Com essas projees podemos esperar um crescimento da receita lquida de at 70% ao fim de 5 anos, com cerca de 10% de crescimento ao ano. uma projeo positiva, mas coerente com o crescimento da empresa at hoje. Em 2012, a receita lquida teve, por exemplo, um crescimento de 21% VS a receita de 2011.

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Tabela 9 - Crescimento da receita anual projetada da M Dias Branco, 2013 - 2017 Fonte: Baseada em relatrios trimestrais e projees

3.1.2 Histrico e Projeo de Custos

A projeo dos custos de produto vendido foi feita com base em alguns dados histricos. Alm das informaes dos relatrios trimestrais da empresa, usamos parte do que foi estudado na projeo da receita.

Grfico 21 - Custos de produto vendido da M Dias Branco em 4T/12 Fonte: Baseada no relatrio trimestral do final de 2012

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Como podemos ver ao longo dos perodos analisados, o trigo sempre teve relevncia muito maior do que os demais componentes do Custo de Produto Vendido (CPV). Sendo assim, as projees foram divididas em duas partes: o trigo e os demais componentes. Em primeiro lugar, analisamos os custos no relacionados ao trigo. Testamos duas opes para a relao entre os dados que temos, para poder projetar os custos. A primeira era considerar que os custos com o trigo representavam sempre um percentual fixo do CPV. Esse percentual seria encontrado a partir de uma mdia histrica, e seria perpetuado. A segunda opo foi relacionar os outros custos receita lquida. A inteno analisar o percentual do valor da receita lquida que equivale aos custos no relacionados ao trigo. Para as duas opes fizemos testes de regresses no Excel, comparando o custo histrico dos materiais, excluindo o trigo, com (1) o volume de dinheiro gasto com o trigo em cada perodo e (2) com a receita lquida de cada perodo. Enquanto a primeira alternativa mostra um R ajustado de 64% e um ndice de t-student de 6,55, a receita lquida apresentou uma correlao de 88%, com t superior a 13.

Grfico 22 - Custo do produto vendido VS Receita lquida Fonte: Baseada em relatrios trimestrais e projees

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Como podemos ver, apesar dos altos e baixos, os custos de produo no associados ao trigo tm uma relao estvel em relao Receita Lquida da empresa. Com base nisso, utilizamos por simplificao, que esses custos representariam sempre um percentual fixo da receita da empresa (j projetada anteriormente). Para suavizar os efeitos de variaes extremas, como nos anos 2007 e 2008 e tornar as projees mais coerentes com os dados atuais, utilizamos a mdia dos ltimos 4 anos (de 2009 a 2012) para a projeo, obtendo uma mdia de 40,70%, para o quanto os outros custos devem representar em relao receita lquida. Em relao ao trigo, principal insumo, consideramos dois pontos principais. O primeiro o preo do trigo, j explicado anteriormente, cuja projeo anterior foi usada aqui tambm para projetarmos os custos futuros na projeo de resultados. O segundo a projeo de quantidade vendida de todos os tipos de produto vendidos. Pelos relatrios histricos da empresa, temos as quantidades vendidas de biscoitos, massas, farinha e snacks desde 2007. Temos ainda a quantidade consumida de trigo para cada um desses perodos. Abaixo segue histrico de quantidade consumida e o preo total pago pelo trigo.

Grfico 23 - Quantidade consumida e preo mdio do trigo na M Dias Branco Fonte: Baseada em relatrios trimestrais e projees

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Para as projees de receita feitas anteriormente, foi necessrio projetar a quantidade que seria vendida de cada tipo de produto. Como a quantidade de trigo consumida est diretamente relacionada quantidade produzida, utilizamos esses dados histricos e projetados, para definirmos uma linha de tendncia no consumo futuro de trigo. Com a quantidade necessria e o preo j projetado, chegamos segunda parte da equao de Custos de Produto Vendido, com o custo do trigo.

3.1.3 Projeo de Gastos Gerais

Para os demais gastos da M Dias Brancos, por simplificao, vo lev-los adiante pela perspectiva de inflao. Como no h abertura clara sobre o que cada ponto dentro dessas despesas e quais as maiores influncias neles, prefervel simplificar as informaes e evitar propagao de incertezas. Um ponto interessante em relao s projees de receita, custos e despesas a economia de escala que a empresa consegue obter. Se observarmos o grfico 24, vemos que as despesas operacionais crescem em um ritmo muito menor do que receita e custo de produto vendido.

Grfico 24 - Receita Bruta, Custo de Produto e Despesas Operacionais da M Dias Branco Fonte: Baseada em relatrios trimestrais e projees

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Essa abertura cada vez maior, j identificada nos ltimos perodos reflexo das sinergias operacionais adquiridas nas aquisies da empresa. O modelo da empresa permite aumento maior da receita em relao s despesas operacionais, que so amenizadas pela otimizao na relao com fornecedores, consumidores, canais de distribuio, entre outros.

3.1.4 Impostos

Os impostos so parte relevante nos gastos de uma empresa e na considerao de indicadores, como Earnings Before Interest and Taxes (EBIT) ou Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization (EBITDA). Na M Dias Branco, assim como em muitas outras empresas no Brasil, h diversas fbricas que usufruem de incentivos fiscais que diminuem o valor do imposto pago. Muitas vezes esse imposto estadual, mas tambm federal, e de qualquer forma tem impacto direto nos resultados. Sendo assim, parte integrante desse trabalho foi o estudo da estrutura de iseno fiscal que a empresa possui em suas fbricas e como esses impostos deveriam ser projetados. Foram necessrias simplificaes nas projees, como forma de manter palpvel o critrio de deciso dos dados futuros. Ao analisar os nmeros da M Dias Branco, nos deparamos com um percentual relativamente baixo pago como imposto, como mostra o grfico 25. Consideramos o valor pago como imposto durante cada ano, contra a soma dos Lucros (antes do IR) trimestrais. Com isso, chegamos a um valor de alquota mdia, representando uma aproximao dos impostos pagos.

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Grfico 25 - Impostos pagos VS LAIR na M Dias Branco Fonte: Baseada em relatrios trimestrais e Capital IQ

Apesar de no apresentar grande preciso, vemos que em 2007, segundo dados do Capital IQ, os impostos representaram mais de 35% do lucro da empresa. Em 2012, chegamos a uma mdia de aproximadamente 7%. Dado o cenrio exposto, estudamos os impostos nas plantas da M Dias Branco. Como mostra tabela abaixo, retirada do Relatrio de Informaes Trimestrais (ITR) de Junho/2012, a empresa conta com uma srie de isenes de impostos que entraram em vigor durante os ltimos anos e perduraro, em princpio, at os perodos explicitados abaixo. Das 12 unidades fabris da companhia, 8 possuem algum tipo de iseno fiscal em vigor. No temos as informaes sobre a possibilidade de renovao desses contratos de iseno, mas partimos do pressuposto que, ao menos em maioria, no seriam renovados. Supondo um lucro igualmente distribudo entre as fbricas e a perda total de iseno de impostos, chegaramos em 2017 a um valor de alquota prximo a 20%.

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Supondo ainda que as novas aquisies, resumidas em um investimento de R$ 200,000 em 2016 (cerca de 12% do imobilizado do perodo anterior), no sero beneficiadas com isenes, cremos que a alquota mdia pode chegar a um valor superior a 22% no ano de 2017. Mais uma vez, necessrio ressaltar que estamos trabalhando com simplificaes, definindo cenrios e explicitando as variveis que no temos valores objetivos.

Tabela 10 - Isenes de impostos nas fbricas da M Dias Branco Fonte: Adaptao do relatrio trimestral da empresa em Jun/12

Por conta das muitas incertezas envolvidas nos clculos, optamos por delinear um aumento gradual de 2,5% ao ano na alquota de impostos, de forma a no ter impacto to determinante em pontos especficos da projeo. Acreditamos que, com as incertezas sobre a postura do governo quanto aos contratos de iseno, mais prudente projetar esse aumento nas alquotas, apesar da pouca preciso dos dados que temos disposio.

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Tabela 11 - Alquotas mdias de IRPJ projetadas Fonte: UFRJ

3.2 Balano Patrimonial

Diferente do demonstrativo de resultados e do fluxo de caixa, o balano patrimonial mostra a situao financeira da empresa sob certos aspectos em um determinado momento, e no como um fluxo. basicamente a composio dos ativos da empresa, contra os passivos e o patrimnio lquido. De um lado, temos o ativo circulante (com caixa e recebveis), no-circulante e imobilizado, por exemplo. De outro, temos as dvidas e obrigaes, de curto e longo prazo, somados ao patrimnio lquido, que mostra a composio societria da empresa. De certo modo, como se um lado (ativos) nos mostrasse tudo o que a empresa tem e de outro, como a empresa se estruturou para chegar nessa posio. Como no representa um fluxo, a utilizao do balano patrimonial feita com comparaes entre uma data e outra. Os principais pontos referentes ao balano dizem respeito ao grau de liquidez dos ativos, a estrutura de capital da empresa e o capital de giro.

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3.3 Capital de Giro

O capital de giro uma das caractersticas principais que podem ser retirado do balano patrimonial de uma empresa. a representao aproximada do capital que a empresa precisa para executar seus negcios, comparando ativos e passivos circulantes. No caso dos ativos, no considerado o caixa, j que no faz parte necessariamente do dinheiro que utilizado como parte do negcio. Isso porque as empresas tendem a no ter tanto dinheiro em caixa, a no ser que para um investimento em curtssimo prazo. O capital de giro lquido a diferena entre os ativos circulantes e os passivos circulantes, e representa o recurso para o dia-a-dia da empresa. Os principais componentes do capital de giro so, de forma simplificada, os estoques, os recebveis e as contas a pagar. Vamos analisar cada um desses pontos para chegar a concluses que auxiliaro na avaliao financeira da empresa. Em relao aos estoques, fazemos uma anlise histrica do giro de estoque, que representa a velocidade em que o produto vendido sai do estoque ou, por outro lado, quantas vezes a produo pode ser vendida durante um determinado perodo. Uma aproximao do giro de estoque dada pelo CPV divulgado no DRE de um determinado perodo, contra a quantidade em estoque mdia no balano patrimonial desse perodo. Quanto maior o giro de estoque, menor o tempo, teoricamente, que o produto fica em estoque, o que tende a ser bom para a empresa.

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Grfico 26 - Evoluo do giro de estoque, histrico e projetado Fonte: Baseada em relatrios trimestrais e projees

Como podemos observar, nos ltimos anos, a empresa apresentou um giro de estoque crescente, sugerindo que os produtos tm passado menos tempo em estoque antes de serem vendidos. O grfico 26 mostra que o custo de produto vendido aumentou em um ritmo bem superior ao do estoque mdio anual. Com isso, foi utilizada a mdia dos dois ltimos anos para representar a quantidade de estoque no futuro, dividindo o CPV por essa mdia. Um segundo ponto o prazo de recebimento da empresa. Quanto antes a empresa receber pelas mercadorias vendidas, melhor para a sade financeira da empresa. Por um lado, o aumento nas contas a receber pode significar aumento da quantidade de vendas, mas pode ser tambm por conta de um prazo maior para recebimento pelos produtos vendidos. Sendo assim, os recebveis devem ser estudados comparados receita.

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Grfico 27 - Evoluo do prazo de recebimentos, histrico e projetado Fonte: Baseada em relatrios trimestrais e projees

O ndice mostrado representa aproximadamente quantas vezes receberamos dada quantidade de receita durante um ano. Sendo assim, quanto maior o ndice, melhor, tendo a receita aumentada em um ritmo maior do que os recebveis. uma demonstrao de que a empresa conseguiu melhores condies de recebimento junto a seus compradores, explicitando o aumento do poder de barganha da empresa. um aumento esperado, dado o crescimento da empresa. Para projetar os recebveis, foi usada a mdia dos ltimos anos para chegar a uma relao, comparada s receitas, projetadas anteriormente. Temos um valor projetado de 7,20, o que representa um prazo mdio de recebimento de aproximadamente 50 dias. Por ltimo, analisamos individualmente as contas a pagar da M Dias Branco. De uma forma anloga ao recebimento, consideraremos o custo de produto vendido acumulado no ano contra as contas a pagar da empresa. Quanto maior for o prazo de pagamento, melhor para a companhia. Dessa forma, se a empresa mantm seu custo e aumenta suas contas a pagar, um sinal de que houve bom poder de barganha junto a seus fornecedores.

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Grfico 28 - Evoluo do prazo de pagamentos, histrico e projetado Fonte: Baseada em relatrios trimestrais e projees

Como podemos ver, nos ltimos dois anos, que a M Dias Branco teve um ndice oscilante. O ndice mostra quantas vezes a empresa seria capaz de pagar os seus fornecedores no espao de um ano. Logo, o inverso do ndice, mostra o prazo de pagamento da companhia. Dessa forma, quanto maior o ndice, pior a condio de pagamentos para a empresa. Para projeo dos dados, foi considerada a mdia do ndice de giro de pagamentos de aproximadamente 23,5, dando um prazo de 15,5 dias para pagamento aos fornecedores. Nota-se que o prazo de recebimento bem maior do que o prazo de pagamento, o que no mostra uma posio to favorvel M Dias. Explicados os principais participantes do capital de giro da empresa, devemos ver tambm como o capital de giro se comporta de um perodo para outro, constituindo o capital de giro lquido, com a diferena entre dois perodos consecutivos. Esse valor importante para a avaliao do fluxo de caixa livre da empresa (free cash flow to firm), mtodo pelo qual se desconta os fluxos de caixa projetados da empresa para poder chegar ao valor da firma.

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O objetivo corrigir os valores de receitas e custos relacionados no DRE. Supondo uma situao em que a receita da empresa aumente, mas que haja aumento das contas a receber em um ritmo maior. Nesse caso, o DRE nos levaria a crer que a empresa teria um fluxo de caixa maior no perodo, mas dependendo do aumento nos recebveis, uma parte maior dessa receita pode entrar no caixa da empresa apenas em um prximo perodo. Com isso, o capital de giro deve ser subtrado do lucro da empresa antes de chegarmos ao valor da empresa.

Grfico 29 - Evoluo do capital de giro, histrico e projetado Fonte: Baseada em relatrios trimestrais e projees

Como projeo, resultado dos estoques, recebveis e contas a pagar j explicados, a estrutura do capital de giro da empresa segue o grfico 29 mostrado acima, com aumentos graduais ao longo dos anos.

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3.4 Taxa de Crescimento

A taxa de crescimento diz respeito ao percentual em que a empresa deve se expandir a partir do ltimo perodo dentre os projetados. Essa necessidade vem do fato de que h uma evidente limitao de projeo de caixa, principalmente por conta das incertezas futuras. A taxa de crescimento, portanto, deve representar o quanto se espera que a empresa deva crescer num perodo mais prolongado. Uma taxa de crescimento negativo representa, por exemplo, que a empresa dever diminuir de tamanho e, dentro de certo perodo de tempo, perder todo seu valor e eventualmente falir. Essa taxa no deve tambm exceder o valor esperado para o crescimento da economia como um todo. Isso representaria que, em um prazo indeterminado, a empresa teria valor maior do que todas as outras empresas em um cenrio limite. A projeo do crescimento do PIB para o ltimo ano pouco superior a 4%. Com os dados positivos da empresa no ltimo ano e a fora que a empresa parece ter em reas relevantes de seu negcio, como o Nordeste, considervel um crescimento em princpio de 3,5%.

3.5 Valor da Empresa

Com base nos fluxos de caixa, nas taxas de crescimento e outras informaes chegamos a um valor bsico para as aes da empresa. A taxa de desconto composta ao longo do tempo, o que significa, como podemos ver abaixo, que quanto mais longe do presente, maior ser o desconto em cima do valor do fluxo de caixa.

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Chegamos ao valor de R$ 9,4 bilhes para a empresa. Considerando que so 113,45 milhes de aes, definimos que o papel da M Dias Branco deveria valer R$82,86 no incio de 2013. Como visto ao longo do estudo, diversas premissas tm cunho subjetivo e mudam com o tempo, o que explica as diferenas para os valores praticados no mercado. A seguir temos as anlises de sensibilidade dos valores para poder conhecer os fatores de maior influncia nos resultados. Ainda, se quisermos projetar qual ser o valor da empresa ao final do ano de 2013, podemos fazer estimativas considerando essa mesma tabela, retirada do modelo elaborado durante o trabalho. A diferena seria que o desconto passaria a ser feito somente a partir do ano de 2014. Com isso, teremos menos anos projetados e uma importncia maior do efeito de perpetuao dos resultados. Isso traz mais incertezas ao modelo e aumenta a influncia das taxas de crescimento e desconto que, como j falado, tm alto percentual de subjetividade. Apenas como curiosidade, se buscssemos o preo-alvo para o final de 2013, obteramos R$88,99, o que representa uma alta de R$10,90 em relao ao preo de R$78,09 que o papel fechou o ano de 2012. Do ponto de vista do investidor, o retorno seria de 12,25% ao ano, pouco inferior aos 12,79% encontrados como retorno para o acionista, mas ainda assim interessante.

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3.6 Oportunidades e Ameaas

A primeira oportunidade a importncia da taxa de desconto da empresa. A taxa de desconto uma medida de quanto o mercado exige de retorno das aes da empresa para investir na mesma. Esse valor tende a ser maior quando a empresa tem dvidas elevadas ou suas informaes no so muito claras e bem explicadas aos investidores. Caso a taxa de desconto seja muito alta, o valor das aes devem cair e, por conseguinte, o mesmo deve acontecer com o valor da empresa. Ao mesmo tempo, vemos a oportunidade de que a empresa tenha um valor mais alto com taxas de desconto menores. Com a diminuio das taxas de juros praticadas no Brasil e a perspectiva de que as taxas de inflao brasileiras estejam controladas daqui em diante, provvel tambm que os ttulos de renda fixa tenham retorno cada vez menor. Com isso, possvel que os investidores do mercado financeiro aceitem impor uma taxa de desconto menor aos fluxos de caixa da empresa, aumentando seu valor. Essa relao pode ser vista pelo CAPM, explicado em itens anteriores, quando vimos que o retorno esperado pelo acionista depende em geral do retorno esperado para investimentos sem riscos. Outro ponto a taxa de crescimento da empresa. Ao realizar um investimento agora, no sabemos quanto a empresa vai crescer em perodos muito prolongados. Caso haja uma desacelerao dos investimentos da empresa e o crescimento seja menor, podemos ter um valor bem menor esperado para a empresa. Por outro lado, se o crescimento da empresa for maior do que o esperado, isso tambm pode representar um aumento considervel no valor da empresa. Como j foi dito, no sensato considerar um crescimento maior do que o do PIB para a projeo da empresa e, por isso, no de se esperar que a taxa de crescimento seja superior a 4%. No entanto, possvel que por alguns anos aps as projees, que se limitaram at 2017, a empresa cresa mais que o PIB. Como a taxa de desconto sobre perodos mais prximos de hoje menor, esses anos de crescimento elevado dariam M Dias Branco um valor de mercado ainda maior. Alm disso, o prprio PIB poderia, eventualmente, ter um

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crescimento superior a 4% no longo prazo, apesar de no ser provvel, segundo as estimativas de mercado j estudadas. Vamos tambm analisar um cenrio extremo de no termos inflao nos prximos anos.

Grfico 30 - Variao do lucro lquido com mudanas na projeo do IPCA, 2013 - 2017 Fonte: UFRJ

Como era de se esperar, em um cenrio hipottico sem inflao, o lucro lquido da empresa atinge valores bem maiores do que a mdia, com R$200 milhes a mais no ltimo ano projetado. Isso influencia o valor da empresa com uma ao valendo cerca de R$97, quase 25% a mais do que negociado no ltimo prego da bolsa no ano passado, quando a ao fechou a R$78. Por ltimo, entre as variveis macroeconmicas, vamos ver a influncia do trigo nos nmeros da empresa. Para observar a sensibilidade da empresa, vamos considerar as mximas e mnimas que a commodity j teve nos ltimos anos.

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Tabela 12 - Projees de mnima e mxima para o trigo Fonte: UFRJ

Com isso, os custos de produto vendido podem variar segundo a seguinte anlise.

Grfico 31-Variao do custo de produto vendido com alteraes na projeo do trigo. Fonte: UFRJ

Como vemos, a variao do custo do produto vendido pode chegar a R$200 milhes entre o cenrio projetado inicialmente e o pior cenrio.

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Grfico 32 - Variao do custo de produto vendido com alteraes na projeo do trigo Fonte: UFRJ

Comparando o menor com o maior preo projetado, a diferena chega a mais do que o dobro. Com isso, o valor da ao tambm tem grande variao, indo de R$73 no pior cenrio, para at R$99 no melhor cenrio. Alm das anlises de sensibilidade, algumas ameaas se desenharam ao longo do estudo da empresa. Uma delas diz respeito aos impostos. Ao passo que as isenes dependem dos governos, seja federal, estadual ou municipal, e tm prazo de validade, difcil prever os custos das instalaes atuais em um futuro pouco mais distante. O mesmo acontece na hora de avaliar novas construes ou expanses do negcio. Ao mesmo tempo, a iseno de impostos pode representar uma oportunidade para a M Dias Branco, que parece ter bom poder de negociao junto aos estados, com bastante iseno em suas fbricas. Um ponto de oportunidade, por outro lado, vem da possibilidade de expanso do comrcio de massas. Como vimos, a demanda de massas deve aumentar nos prximos anos. Enquanto isso, a projeo de produo da M Dias Branco tem crescimento modesto, apesar de ter capacidade produtiva ociosa. Dessa forma, sugerimos que a empresa possa vir a investir no mercado de massas sem precisar de muito recurso, j que sua capacidade instalada j relativamente grande.

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4. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO DO GRUPO M DIAS BRANCO

4.1 O Administrador (Francisco Ivens de S)

Francisco Ivens de S Dias Branco nasceu dia 3 de agosto de 1934, em Fortaleza /CE. Veio de uma famlia humilde, mas empreendedora. J nos anos 50, seu pai Manuel Dias Branco, dono de Padarias na regio, convenceu seu filho Francisco aos 18 anos, a abandonar a escola para trabalhar junto dele. Francisco ento nunca terminaria o ensino mdio. O trabalho com o pai, fez Ivens entender na prtica sobre estratgias de negcio e administrao. Lies tiradas do Varejo, deram a Ivens a experincia e a confiana para se aventurar na Indstria, claro que tudo o que aprendeu com o pai no era suficiente, mas seu perfil ousado e visionrio o fez avanar e superar os obstculos.
Processos de aprendizagem contm conhecimentos individuais, cuja unio forma

conhecimentos coletivos, ou o chamado conhecimento Know-how, que pode ser aperfeioado pela experincia de trabalho de cada indivduo, devendo a organizao gerenciar esse processo de forma a desenvolver o conhecimento, dissemin-lo, para em seguida armazen-los na memria organizacional (FLEURY, 2001).

Francisco Ivens de S Dias Branco. O Sr. Ivens Presidente do Conselho de Administrao, Diretor Presidente e controlador indireto da Companhia, por meio do Acionista Vendedor. O Sr. Ivens iniciou suas atividades empresariais em 1953, ano em que ingressou na sociedade M. Dias Branco & Cia. Ltda., tornando-se scio de seu pai e idealizador da Companhia, Sr. Manoel Dias Branco. Em 1961, o Sr. Ivens constituiu a Companhia, tornando-se, a partir de ento, seu principal gestor. Em sua trajetria empresarial, o Sr. Ivens recebeu diversos ttulos e condecoraes, destacando-se, dentre outros: a medalha Edson Queiroz,conferida pela Assemblia Legislativa do Estado do Cear; a Medalha do Mrito Industrial, outorgada pela Federao das

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Indstrias do Estado do Cear - FIEC; e a Ordem do Mrito Militar, conferido pelo Exrcito Brasileiro. Com a M. Dias Branco, Francisco Ivens se tornou o nono homem mais rico do Brasil com um patrimnio superior ao dos banqueiros Andr Esteves e Pedro Moreira Salles e ao dos empresrios Elie Horn, dono da Cyrela, e Rubens Ometto, presidente do conselho da Cosan. Agora, ele aposta em infra-estrutura para multiplicar sua fortuna.
Conseguir alguma coisa no Cear como tirar leite de pedra (Ivens de S).

4.2 Perfis e Competncias

Homem de famlia. Ivens segue a mesma linha de seu pai, confiando para seus filhos a gesto do grupo, mas h regras. Seus quatro filhos fazem parte da diretoria, mas nenhum deles so considerados como um nome bvio para a sucesso. H dois consensos entre os parentes. O primeiro deles que a sada para a sucesso de Francisco Ivens poderia ser a contratao de um executivo de fora da famlia. O segundo acerto que cada filho de Francisco s poderia trazer um filho para trabalhar na empresa.

4.2.1 Visionrio.

O incio de Ivens no varejo atrado pelo pai, no o impediu de enxergar novas possibilidades de negcio, e viu na Indstria de massas e biscoitos a chance de crescer num cenrio pouco atrativo. O Nordeste at a dcada de 80 nunca foi visto como opo de boas oportunidades de negcio, mas Ivens acreditou no seu povo.

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(Chiavenato,2007) Os Administradores so criadores de negcios, so focados em alcanar previsibilidade de resultados superiores de negcios.

Com o domnio de metade do mercado da regio, Ivens queria chegar ao Sul e Sudeste, mas precisava lucrar mais. Ento viu que era necessrio reduzir custos com matria prima, mas como? O visionrio Francisco decidiu produzir sua matria prima. Hoje Ivens mi em um terminal porturio na Bahia, 90% de sua farinha de trigo.

4.2.2 Empreendedor.

Ivens no teve medo de ousar, e ousando seguiu a linha de seu pai Manuel que sempre buscou a expanso do seu negcio. Nos anos 90 alm de sua slida empresa M. Dias Branco, o empresrio j era dono do terminal porturio, de 2 hotis em Fortaleza, uma fbrica de cimento e inicia a produo de moagem de trigo.
O administrador que busca a expanso do seu negcio, consegue levar seus sonhos a lugares antes inalcanveis, e esses sonhos chegam at as pessoas em forma de oportunidade de emprego, e maior poder de escolha, tanto no mbito profissional, quanto no mbito de consumo. (ROMERA ,2013)

Apesar da pouca escolaridade, lies tiradas do Varejo deram a Ivens a experincia e a confiana para se aventurar na Indstria, claro que tudo o que aprendeu com o pai no era suficiente, mas seu perfil ousado e visionrio o fez avanar e superar os obstculos. No ramo de Panificao, a matria prima a base para o sucesso. fundamental para o administrador deste negcio, ter conhecimento de todo seu insumo usado na fabricao, como por exemplo, a farinha de trigo que, sendo de baixa qualidade ir refletir no acabamento do produto final.

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O carro-chefe de uma padaria o po francs, porm no ele que traz o lucro para empresa, por isso o administrador precisa entender de venda por impulso, ponto de venda (PDV), mix de produtos que agregam valor, conceito Store in Store, etc. Em uma padaria, o custo da fabricao maior do que o custo da matria prima. O administrador precisa conhecer e investir em equipamentos econmicos no que diz respeito a consumo de energia, e de baixo custo de manuteno. O nico custo que no se deve economizar a mo de obra, profissionais qualificados custam caro, mas garantem a qualidade e a padronizao dos produtos. Ivens estudou muito, especialista em mercado e assim tem alcanado sucesso em suas decises. No foi pura sorte ele ter conseguido levantar R$ 411 Bilhes de reais em 2006, aps abrir capital na Bovespa.

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4.3 Gesto Organizacional Estudo do Cdigo de tica da M Dias Branco

4.3.1 Objetivo do documento

O Grupo M Dias Branco disponibiliza a todos os seus dirigentes, colaboradores, clientes, fornecedores, investidores e demais grupos de interesse no negcio, o seu Cdigo de tica, com objetivo de formalizar seu posicionamento tico diante do mercado, estabelecendo diretrizes para suas prticas organizacionais. Abaixo analisaremos de que forma este documento est relacionado gesto organizacional.

Figura 5 Capa de introduo ao documento. Fonte: www.mdias.com.br

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4.3.2 O cumprimento da legislao requisito de todas as atividades

Todos os colaboradores e representantes legais devem cumprir integralmente as legislaes aplicveis, sejam na esfera municipal, estadual ou federal. exigida dos parceiros comerciais uma postura idntica a nossa no atendimento aos dispositivos legais. Adicionalmente, os procedimentos internos, os quais precisam estar alinhados com a legislao vigente, tambm devem ser seguidos de forma integral. Os relacionamentos com rgos governamentais , agncias reguladoras e qualquer outro tipo de representao de poder pblico pautado pela tica e transparncia. A organizao contrria a todos os tipos de condutas elcitas e atos de corrupo.

4.3.3 A confiana dos clientes e consumidores maior patrimnio da organizao.


Os consumidores da organizao nos recepcionam diariamente a entrarmos em suas casas, e a sentarmos em suas mesas. Ningum faz isso sem confiana. Por isso, se tem o compromisso de disponibilizar alimentos saudveis, seguros, saborosos e de qualidade (M. Dias Branco).

Coloca-se todo empenho para honrar os compromissos que assumem com todos os clientes. uma busca permanente para proporcionar entregas geis, preos justos e acesso fcil para contato a qualquer momento. Em relao ao atendimento, no se faz discriminao entre os variados tipos de clientes e consumidores. Todos devem ser atendidos com educao e respeito, sendo-lhe sempre apresentadas informaes claras e objetivas sobre os negcios que esto realizando. Clientes de caractersticas semelhantes devem ser tratados de maneira equivalente. Com humildade em reconhecer que nem sempre se consegue atender a todas as expectativas dos clientes e consumidores, adotada uma postura receptiva para ouvir sugestes de melhoria atravs de seus servios de atendimento ao consumidor (SAC), disponvel por telefones e meios eletrnicos.

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4.3.4 Cuidado da integridade, sade e segurana dos colaboradores

Tem-se o compromisso de tratar todos os colaboradores de forma justa e igualitria, com respeito s individualidades. So contrrios a preconceitos e a discriminao de qualquer natureza (raa, cor , idade, sexo, religio, orientao sexual ,capacidade fsica ou mental , etnia , condio scio- cultural , nacionalidade ou estado civil). Recriminam-se atitudes de assdios moral ou sexual , sejam fsicos ou verbais. No tolerado em nas operaes , sejam elas prprias ou de seus parceiros comerciais, o porte ilegal de armas e o trabalho escravo ou infantil. A sade e a segurana dos colaboradores, visitantes ou prestadores de servio so valores inegociveis. a busca de um ambiente de trabalho seguro e saudvel para todos que participam de suas operaes, disponibilizando ambientes de trabalho com padres adequados de limpeza e organizao. H um aprimoramento e cuidado amplo as normas de segurana que devem ser cumpridas pelos colaboradores, visitantes ou prestadores de servios ao realizar qualquer tarefa, mesmo aquela mais simples e cotidiana. Estimula-se a conscincia dos riscos aos quais esto expostos e de como se deve evita-los. de responsabilidade da organizao no s a prpria segurana, mais tambm pela dos colaboradores de trabalho. Ao se perceber uma prtica insegura da organizao ou de outra pessoa, em descumprimento s normas de segurana definidas , se adota uma postura pr-ativa, no sentido de fazer paralisar imediatamente a atividade, at que se tenham as condies adequadas para realiz-la. No aceito em suas conscincias, o peso de terem sido omissos. Familiares e amigos contam com a organizao para voltarem diariamente em segurana aos seus lares.

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4.3.5 Os interesses da M. Dias Branco prevalecem sobre os interesses pessoais. Prezados pela integridade, conservao e bom uso dos ativos da companhia, quer sejam tangveis (veculos, mquinas, instalaes, computadores, etc.) ou intangveis (marcas, sistemas, tecnolgicos, etc.). Esto conscientes da obrigao que se tem para que todos os recursos que a M. Dias Branco coloca nossa disposio sejam utilizados com zelo, prudncia, de forma eficiente para o melhor interesse dos negcios da companhia, e em linha com a essncia deste cdigo de tica. No tolerado conflito de interesses ou atividades tendenciosas. No estabelecem vnculos inadequados sob o ponto de vista tico, que possam comprometer sua autonomia e equidade de tratamento. Devem-se evitar atitudes que possam causar impresses contrrias a sua lisura ou levantar suspeitas contra a imparcialidade das decises. Tem o dever de reportar ao canal tico quaisquer conflitos de interesse ou obteno de vantagens pessoais no autorizadas. As atividades e relaes que estabelecer fora da companhia no devem ser conflitantes, ou concorrentes com os melhores interesses da M. Dias Branco. Os interesses pessoais externos, sejam eles comerciais, polticos, sociais, religiosos ou familiares, no devem trazer risco a imagem da companhia, no deve impactar negativamente na disponibilidade para com as obrigaes do trabalho e tampouco deve interferir a performance profissional. Em suas atividades pessoais externas no se beneficiam indevidamente do nome ou da reputao da M. Dias Branco e suas controladas. O comit de tica deve ser consultado em todos os casos de possveis conflitos de interesses. As operaes que por ventura estabelecem com as partes relacionadas obedecem as boas prticas de mercado, mediante formalizao de contratos e definio de critrios tcnicos e financeiros. Estas operaes so divulgadas de forma

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transparente e oportuna, sempre atendendo aos melhores interesses da M. Dias Brando e suas controladas.

5. COMUNICAO EMPRESARIAL - ESTUDO DO CDIGO DE TICA DA M DIAS BRANCO.

5.1 Relaes Corporativas

Seguindo com o estudo do Cdigo de tica da M Dias Branco, abordaremos a relao deste documento com a Comunicao Empresarial e quais linguagens a empresa transmite aos seus colaboradores, parceiros e sociedade.

5.2 Relao transparente com seus investidores.

As informaes que fornecem ao mercado so claras, tempestivas e transparentes. Na elaborao e divulgao de suas demonstraes financeiras, bem como de qualquer outro comunicado oficial, agem de boa f e utilizam os princpios geralmente aceitos na contabilidade brasileira e internacional. So conscientes da importncia da exatido de seus nmeros, j que eles so a base para anlises e decises estratgicas que afetam o futuro da empresa.
Prezamos pela confidencialidade de suas informaes e, sendo assim, comunicados oficiais somente so realizados por meio de seu setor de relaes com investidores, respeitando os procedimentos estabelecidos pelo rgo reguladores do mercado de capitais (M Dias Branco,2011).

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Os profissionais so proibidos de negociarem ou recomendar a negociao de aes da companhia com base em informaes privilegiadas que no sejam de conhecimento pblico. Informaes privilegiadas que possam influenciar a deciso de compra ou venda de suas aes no podem ser comentadas sequer com familiares e amigos ou em ambiente pblico. Respeita-se o direito de seus investidores a um tratamento igualitrio a todos que operam no mercado. Adota-se uma poltica formal de divulgao e negociao de valores mobilirios arquivadas na comisso de valores mobilirios (CVM), e esto atentos ao seu cumprimento. Seus conselhos de administrao contam com o apoio de um comit de auditoria, devidamente estruturado conforme as boas prticas de governana corporativa, e responsvel pela contratao e superviso dos trabalhos de auditoria e gerenciamento de riscos. Seus auditores, sejam externos ou internos, gozam de total independncia, e nenhuma informao lhes deve ser ocultada, salvo quando o dever legal de sigilo impedir a divulgao.

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5.3 Respeito livre concorrncia

O sistema Brasileiro de defesa da concorrncia (SBDC) estabelece regras de preveno e combate a formao de cartis, diviso de marcado ou territrios, acordo de preos, estabelecimento de barreiras ilegais a novos entrantes e utilizao indevida de posio dominante. Em sintonia com esses preceitos, a organizao a favor de promoo de uma economia competitiva, e contrria a aes que possam restringir ou limitar a escolha do consumidor. No participam, formal ou informalmente, direta ou indiretamente, individual ou coletivamente, de nenhuma atividade econmica predatria contrria as boas prticas de livre concorrncia. Participam apenas de associaes oficiais e reunies setoriais espionagem industrial ou corporativa, no se utiliza informaes obtidas de forma ilcita, e esperam reciprocidade de tratamento de seus concorrentes. Seus valores esto acima de disputas comerciais. Competem intensamente, mais sempre de maneira tica. Buscam inovao de seus produtos, da criatividade e da inovao dos produtos, da criatividade de seus colaboradores, e da excelncia em atendimento.

5.4 Negociao justa com seus fornecedores

Enfatiza-se constantemente a importncia de regular suas relaes comerciais por meio de celebrao de contrato, contanto com o devido suporte de sua rea jurdica em todos os casos. Entende-se a necessidade de confiana reciproca na relao com seus parceiros de negcio e, por isso, selecionado de forma clara e justa, com base em mrito e em critrios objetivos. Esto cientes de que solicitar ou receber qualquer tipo

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de benefcio pessoal em troca de concesso de vantagem nas transaes com parceiros comerciais um ato grave de improbidade. Brindes, canetas, cadernos, calendrios e itens de valor at meio salrio mnimo vigente so considerados naturais nas relaes corporativas. Por outro lado, viagens de turismo, cursos no vinculados atividade, presentes luxuosos, emprstimos, dinheiro, favores pessoais, pagamento de dvidas, servios ou entretenimento, so alguns exemplos de vantagens que no se deve receber. Para os casos em que restar dvida, o comit de tica deve ser consultado atravs do canal tico. Como forma de garantir a transparncia em suas operaes, disponibiliza tambm aos fornecedores o acesso ao canal tico, caso sintam-se prejudicados em alguma negociao.

5.5 Informaes com o profissionalismo

Zelam pelas informaes e pela propriedade intelectual da companhia, respeitando sua confidencialidade, e at mesmo aps o trmino de seu vnculo de trabalho. Receitas de produtos, projetos de engenharia, estratgia de marketing, contratos com clientes e fornecedores, dados pessoais de colaboradores, estatsticas de marcado, ou qualquer outro tipo de informao no divulgada oficialmente pela companhia, devem ser mantidas em sigilo. Informaes obtidas junto a clientes e fornecedores, ou qualquer outro parceiro comercial, durante operaes conjuntas com M. Dias Branco e suas controladas, devem receber o mesmo tratamento confidencial que se da as informaes da prpria companhia. No tratamento com agncias de notcias ou rgos de imprensa, sabem que no esto autorizados a divulgaes ou emitir opinies em nome da M. Dias Branco e suas controladas. Sabem que todos os comunicados pblicos devem ser realizados pelo diretor de relaes institucionais ou pelo diretor de relaes com investidores de companhia, conforme a natureza dos temas.
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As senhas recebidas para o acesso aos sistemas de informtica so individuais e restritas a pessoas autorizadas. No so repassadas ou compartilhadas com ningum. Tomando as devidas medidas de precauo contra o uso, a instalao e a distribuio ilegal de softwares, assim como contra a disseminao de vrus, spams e programas que possam causar danos aos sistemas de companhia. No se faz uso dos recursos tecnolgicos da companhia para fins no relacionados aos propsitos e valores deste cdigo de tica como, por exemplo, veculos com contedo obsceno, discriminatrio, violento, ou correntes de qualquer natureza. Esto conscientes de que informaes contidas em seus computadores, rede de sistemas e endereos de e-mail corporativos so para uso restrito das atividades profissionais, e que, por serem de propriedade da M. Dias Branco, podem ser monitorados dentro dos limites da lei.

5.6 Respeito ao meio-ambiente e a comunidade sua volta.

Buscam permanentemente amenizar os impactos que as atividades porventura venham a causar ao meio ambiente. realizada aes no sentido de atender a legislao ambiental e as exigncias dos rgos competentes nos processos de obteno, manuteno e renovao de suas licenas de operao. H um interesse no dilogo e aberto interao com os diversos pblicos e comunidades de entorno de suas unidades. Buscam a convivncia harmoniosa, visando a manuteno de bons princpios de cidadania corporativa e de responsabilidade social. O conceito de sustentabilidade no se restringe a prticas de assistencialismo institucional, para a perpetuao de suas atividades.

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5.7 Responsabilidade da continuidade de seu negcio

Deve sempre agir de forma preventiva para evitar que erros operacionais ou condutas ticas inadequadas ocorram na realizao de suas atividades. Para isso, conta-se com o apoio dos seus lderes e das diversas reas de suporte da companhia, como, por exemplo, o jurdico, a gesto de riscos e o desenvolvimento organizacional. Quando identificam problemas desta natureza, devem report-los ao canal tico, e encar-los como oportunidades de melhoria, assumindo uma postura digna, respeitosa e participativa na busca de solues. Quebrando regras traz consequncias, e a pior delas a falta de confiana. So geradas aes corretivas e disciplinares sempre que tm a comprovao de situaes em que tais medidas sejam necessrias. Sua conduta tica fundamental para a sustentabilidade da companhia, fortalecendo elos e solidificando seu legado. Agir dentro dos mais altos padres ticos uma responsabilidade que no deixam de delegar. Estar consciente de que se devem comunicar todos os casos de conduta imprpria, nada mais do que o reflexo do compromisso para que a M. Dias Branco continue em seu caminho de sucesso sem interferncias negativas. Para tanto, a organizao tambm conta com o apoio de seus parceiros de negcios. Nos casos em que este cdigo de tica no for suficiente para esclarecer eventuais questionamentos, sua essncia e sua inteno servem como diretriz de suas decises. Sempre que se tm dvidas quanto aos princpios e valores que devem dirigir a vida do colaborador dentro da empresa, so incentivados a utilizar o canal tico, seja por telefone, e-mail, ou formulrios na internet. Esto seguros que o sigilo de nossa identidade est a salvo e que no sofrem represlias aps relatar, de boa f, alguma prtica contrria a este cdigo. A companhia conta com o comit tico para tratamento das demandas apresentadas ao canal tico integrado pelos diretores jurdico, de auditoria e gesto de

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risco e de desenvolvimento organizacional. O comit tico reporta diretamente ao comit de auditoria rgo vinculado ao conselho de administrao.

6. TECNOLOGIA DA INFORMAOIMPLANTAO DO SOFTWARE ORACLE

A M Dias Branco implantou seu primeiro ERP em 1996, a soluo Mercanet foi implantada na Isabela S.A. Produtos Alimentcios, de Bento Gonalves - RS, uma das empresas do grupo, para a automatizao operacional de sua fora de vendas, integrando pedidos e informaes bsicas sobre os mesmos ao seu ERP. Em 2001, quando a Isabela foi adquirida pelo grupo argentino Socma (Macri), juntamente com as empresas Adria Alimentos S.A., Basilar Alimentos Ltda e Biscoitos Zabet, de So Paulo, o Mercanet passou a automatizar o processo de gesto de vendas de todo o Grupo. So cerca de 800 usurios espalhados por todo o Brasil, 9.000 empregados e 950 vendedores, atendendo 120.000 clientes e totalizando 6.000 pedidos ao dia. Todos utilizam a aplicao Mercanet Server integrado ao ERP desenvolvido para banco de dados Oracle e Mercanet Win em equipamento notebook e desktop. Os principais objetivos alcanados foram: - Controle das polticas comerciais e financeiras do grupo na ponta (menor tempo no processo do pedido); - Aumento da segurana das informaes (erros humanos na digitao e redigitao eliminados); - Controle total das metas de vendas - Representantes, clientes, produtos; - Aumento da produtividade;
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- Uso do Mercador internamente no grupo substituindo o mdulo comercial do ERP; - Anlise gerencial total de clientes, produtos, segmentos de mercado, etc.

6.1 Implantao do Sistema

Em 2008, foi implementado o Oracle E Business e no incio de 2010 verificado que para impulsionar os resultados era necessrio transformar os dados em instrumentos de gesto, ou seja, em informaes estratgicas. Ricardo Pena Batista, gerente corporativo de solues de TI e Processos da M Dias Branco afirma que ao optar por uma tecnologia que o fornecedor j trabalha, a integrao tecnolgica fica mais fcil. Alm disso, sabemos da robustez das solues da Oracle, sempre bem posicionadas no quadrante mgico da consultoria Gartner. A PAX Tecnologia, parceiro que havia auxiliado na implementao do E Business Sute, foi escolhida novamente para apoiar a chegada do BI. Nossa preocupao sempre entender as necessidades do cliente e as expectativas propostas no projeto. Conquistamos esses objetivos, aponta Lourival Mendes, gerente de BI da PAX Tecnologia. A primeira rea a contar com o sistema foi a comercial. Cerca de 50 usurios tem acesso ao dashboard do BI, que disponibiliza relatrios dirios com informaes como volume de vendas, preo mdio tabulado e maiores clientes. Em apenas um clique, os funcionrios visualizam esses dados. Com isso, a ferramenta ajuda a analisar se as metas esto sendo alcanadas, afirma o executivo da M Dias Branco. Tambm possvel visualizar os relatrios por meio do IPhone. Isso traz mobilidade aos gestores. De qualquer lugar eles podem verificar e ainda o andamento dos indicadores comerciais, diz Pena.

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6.2 Divisor de guas

Antes de o novo cenrio entrar em operao, a equipe de TI gerava os relatrios em formato de texto, tarefa que consumia cerca de 30 minutos. Depois, os repassava para a rea responsvel, que fazia a consolidao em planilhas e anlises necessrias. Agora basta a rea de negcios abrir o painel do BI. Est tudo disponvel em tempo real, com o dado consolidado do dia anterior. O resultado o duplo aumento de produtividade. Passamos de um processo semi-manual, no qual tnhamos de garimpar dados, para outro totalmente automtico. A informao est pronta, detalha Pena. Um prximo passo est previsto para a rea comercial. Ela envolve a gerao de relatrios que ajudam a verificar se as metas propostas foram atingidas, anlise de vendas, anlise de vendas por regio e outras referncias. Aps a concluso da primeira etapa em produo desde maio, os benefcios foram visveis. Conquistamos velocidade na obteno de dados e qualidade das informaes. Como est tudo em uma base nica, tambm no h chances de termos dados desencontrados, assegura o gerente corporativo de Solues de TI e Processos da M Dias Branco.

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6.3 Expanso do projeto

Os resultados conquistados levaram a expanso do projeto. A fase atual envolve a adoo do sistema na rea de controladoria em andamento Um dos fatores de sucesso da implementao, segundo o executivo da M Dias Branco, foi a unio entre o time de TI das empresas e o da PAX Tecnologia alm de pleno envolvimento da rea usuria. Alm disso, a mudana previu a padronizao de indicadores e o detalhamento das informaes que os gestores precisavam para lanar o negcio. A inteno lanar o BI, at o final de 2013, para as demais reas das empresas, entre elas Recursos Humanos, Logstica e Compras. Buscamos dar subsdios para que toda companhia utilize o BI no s como depositrio de informaes reativas, mas tambm para antecipar decises, diz Pena acrescentando que gesto eficaz a meta.

6.4 Desvendando o Oracle Data Integrator

A integrao de dados em estruturas nicas e organizadas um dos pilares estratgicos para o bom funcionamento de uma organizao. Como matria prima principal estas estruturas sero responsveis por disponibilizar informaes essenciais para o bom andamento de qualquer ramo empresarial e\ou organizacional. Fundamentadas na TI as empresas prezam pela uniformizao de estruturas visando o retorno de informaes rpidas, confiveis e de qualidade. Os pressupostos da aplicao e estruturao de Business Intelligence (BI) em um projeto de sucesso esbarram no aspecto mais complexo da construo desta plataforma: o

desenvolvimento dos processos de ETL.

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A TI tem neste sentido uma misso muito grande: desenvolver e garantir os processos de ETL em tempo e custos hbeis para a viabilidade do projeto de BI. Desta forma, vamos desenvolver um estudo de caso onde originalmente temos um modelo de dados (DER Figura 6) de controle de vendas.

Figura 6. Modelo DER Controle de Vendas. Fonte: www.oracle.com

O modelo proposto na Figura 6 representa as estruturas bsicas de um sistema de vendas de mercadorias variadas. Este sistema armazena o cadastro bsico de pessoas (clientes\classificao dos clientes e vendedores) e o cadastro de itens que so vendidos bem como a que grupo o item est relacionado. Todo o sistema gira em torno do controle das vendas realizadas. Do modelo original, modelamos o Data Warehouse (apresentado na Figura 7) que posteriormente ser populado atravs dos processos desenvolvidos e explicados neste trabalho.

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Figura 7. Modelo Estrela - DW Controle de Vendas. Fonte: www.oracle.com

Tendo o objetivo estratgico de apenas controlar as vendas e o desempenho dos vendedores, ser abordado o processo de ETL utilizando a ferramenta proposta neste estudo. Embora nosso modelo esteja em um DER nico, nossas origens esto armazenadas em estruturas diferentes: as tabelas Cliente, Tipo Cliente, Venda e Vendedor esto alocados no banco de dados ORACLE; as tabelas Grupo, Item e It Venda esto no FIREBIRD; e ainda temos uma origem de datas em um arquivo texto. O desafio, depois de criado o Data Warehouse desenvolver os processos que iro realizar as cargas dos dados da origem (Sistema de Vendas da Figura 6) para o destino (DW da Figura 7). Para a realizao do processo de ETL vamos utilizar o Oracle Data Integrator (ODI). Todos os processos envolvendo a ferramenta de ETL sero detalhados posteriormente.

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6.4.1 Oracle Data Integrator Definies do projeto

O ODI a mais recente soluo da gama de produtos Oracle Fusion Middleware, destinado a negcios de misso crtica, como BI e DW ou arquitetura orientada a servios (SOA) e monitorao das atividades de negcios. Com aspectos e objetivos diferentes do Oracle Warehouse Builder o Oracle Data Integrator assume caractersticas da ferramenta de integrao de dados anteriormente associada Empresa Sunopsis, e adiciona mesma as funcionalidades especficas das ferramentas Oracle. ODI foi incorporado pela Oracle a partir da aquisio da empresa Sunopsis, de origem francesa, em outubro de 2006. A ferramenta objetiva integrar diferentes tecnologias atravs da gerao dinmica de cdigo. Sua plataforma cobre todos os requisitos de Integrao de Dados como volumes elevados (utilizao do SGBD para executar cargas massivas), sua arquitetura simples e orientada aos dados (utiliza SQL nativo) e facilita o desempenho dos processamentos em lote. Ela utiliza uma abordagem diferente do processo de ETL Tradicional, o qual denominado E-LT. A seguir estudaremos as principais caractersticas da verso 2011 da ferramenta implantada na M Dias Branco.

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6.4.2 Conectividade

A atual verso 11g, permite ampla conectividade com a maioria dos bancos de dados, ERP, CRM, sistemas de B2B, arquivos simples, arquivos XML, diretrios LDAP e conexes via ODBC, JDBC.

Figura 8 Interface do Oracle Data Integrator Fonte: www.oracle.com

6.5 Recursos de integrao de dados

Todas as tarefas simplificam a integrao e gerenciamento de dados. Destacamos os seguintes pontos:

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6.5.1 Populao e Data Warehouse - ambientes atualizao

Durao de processos com grande volume de dados, obtendo excelentes tempos de resposta. Atualizao de data warehouses, data marts, cubos OLAP e sistemas analticos em geral. Gerao de cargas completas ou incrementais, consideradas dimenses SCD (muda lentamente dimenses), garante a integridade e consistncia dos dados e facilita a rastreabilidade dos dados (fonte de dados e destino, detalhe de transformaes de dados). Integrao de processos de entrada com base de dados, processos batch, eventos e execuo de servios.

6.6 Melhorias do Software - Arquitetura E-LT

Arquiteturas Orientadas a Servios (SOA), permite desenvolver servios de integrao de dados (acesso a dados, validao, transformao, despejo de dados, etc.) para posterior integrao em infra-estruturas baseadas em SOA, fornecendo esta infra-estrutura. Este programa tem capacidade de lidar com grandes volumes de dados, alto desempenho e processos massivos depsitos de dados. Abaixo descrevemos quais so os componentes que complementam esta ferramenta.

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Figura 9 - Arquitetura E-LT (Extract, Transform, Load). Fonte: www.oracle.com

Processo de migrao de dados - gerencia despejos de dados macios entre sistemas legados e novos sistemas de forma eficiente e pode ser includo no movimento de transformaes de dados complexos e sincronizao de dados entre os dois sistemas durante o perodo de convivncia. Este modelo modifica o conceito tradicional ODI ETL (Extract, Transform, Load), atravs de E-LT (Extract - Carga, Transform). Arquitetura E-LT extrai os dados dos sistemas de origem, a carga do banco de dados e executa todas as transformaes no prprio banco de dados. O ETL tradicional no processo de transformao pode ser realizado em um hardware diferente e software de banco de dados de alvo, enquanto o regime de E-LT e processamento de despejo so realizadas na mesma plataforma de hardware e de software. Logicamente o E-LT, esquema que reduz o trfego de dados, permite que os dados dentro ODI execute transformaes complexas no mesmo nvel que a camada de processamento de um servidor executa em um ETL convencional. Consideramos tambm uma arquitetura E-LT realizando toda otimizao de recursos (disco, memria, processos) no banco de dados, permitindo um desempenho de configurao mais centralizado. O desempenho real das transformaes podem ser diferentes em uma arquitetura uma vez que h registros de ETL. O ODI permite
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combinar a potncia do motor de banco de dados com o desempenho do hardware da Oracle podendo atingir arquitetura E-LT em alta performance. Alta produtividade no projeto de processos de integrao de dados - O ODI introduz um ambiente de desenvolvimento baseado no JDeveloper (ambiente de desenvolvimento integrado da Oracle) que reduz o tempo de desenvolvimento e permite um processamento de design intuitivo e despejo de dados complexos. Novos recursos, como 'quick-editar' facilmente implementadas atualizaes em massa. O ODI apresenta um desenvolvedor mais focado nas necessidades de transformao no processo. Alta disponibilidade e escalabilidade - ODI integrado com a plataforma Oracle Fusion Middleware (principal base de infraestrutura de aplicativos). Esta plataforma integra componentes como ODI aplicaes Java EE, otimizadas para maximizar as capacidades do seu servidor de aplicao Oracle WebLogic (servidor de aplicativos para nuvem e ambientes convencionais). Os componentes so fornecidos com caractersticas que permitem a implantao em um ambiente de alta disponibilidade, escalabilidade e segurana. Componentes ODI implantados no servidor de aplicaes WebLogic traz como benefcio as funcionalidades deste em resolues de problemas de escalabilidade e balanceamento de carga de trabalho. O ODI tambm pode aumentar capacidades de trabalho de banco de dados em grupos (clusters, grupos de mquinas), que permite que o Oracle RAC (Real Application Clusters), com todas as capacidades envolvam um mecanismo de alta disponibilidade do banco de dados desses recursos.

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7. Concluso

No geral, as perspectivas macroeconmicas no Brasil so boas e estveis. Apesar da instabilidade atual, causada pela crise econmica mundial e a falta de resposta da produo brasileira aos estmulos do governo, o PIB tem expectativas de crescimento razoveis para os prximos anos. O mesmo acontece com a inflao. Apesar de os ltimos nmeros no serem bons e de haver bastante desconfiana atualmente acerca dos meios que o governo vai utilizar para manter a inflao estvel, visvel nas expectativas do mercado de que a inflao continuar dentro da meta para os prximos anos. Ainda que no seja uma perspectiva excelente, abaixo do centro da meta, a estabilidade causada por uma inflao controlada aumenta a sensao de segurana de consumidores e investidores, trazendo poder ao pas e, assim, s empresas nacionais. Mesmo em relao ao trigo, com os problemas da dependncia da importao da Argentina e a subordinao ao mercado internacional de commodities, vemos pontos positivos. Os valores projetados pelo mercado e pela OECD mostram leve baixa ao longo do tempo, mostrando que a expectativa de estabilidade. Ainda no cenrio macroeconmico observamos a importncia do Nordeste e a ascenso da classe C. Esses dois fatores juntos devem influenciar positivamente o consumo de alimentos e, em especial, devem garantir um cenrio positivo para a M Dias. A fora da empresa no Nordeste pode trazer segurana ao crescimento da empresa, j que a empresa j est consolidada e demonstra grande poder de marca. Contudo, este trabalho agregou para o nosso grupo um conhecimento antes desconhecido, principalmente no que diz respeito importncia da M Dias Branco no cenrio econmico do pas, e a responsabilidade desta empresa com seus colaboradores, fornecedores, clientes e sociedade. Este estudo tambm nos mostrou a regio emergente do pas, o Nordeste se apresenta como a nova rota para investidores e bons negcios, sendo o Sr. Francisco

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Ivens de S, dono da M Dias Branco, quem acreditou no potencial do seu estado Cear j nos anos 60, e a cada ano foi investindo na regio. claro que nos dias atuais com o poder de compra do brasileiro num patamar recorde, e com os incentivos do governo como o Bolsa Famlia beneficiando principalmente o Nordeste, a chance de um negcio dar certo bem maior. Mas dar certo numa poca em que o nordestino somente pensava em fugir para o Sudeste por conta da falta de oportunidade, era praticamente impossvel. Ivens provavelmente inspirou-se num ditado muito ouvido no mundo corporativo: No sabendo que era impossvel, foi l e fez.

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