Relato e Sntese da Conferncia

BPM Conference Portugal 2013

Relato e Sntese da Conferncia
Edio

Todos os contedos desta publicao esto protegidos por direito de autor Alguns dos contedos tm direitos de autor de terceiros, devidamente identificados Junho de 2013

www.bpmconferenceportugal.com

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ndice
Nota introdutria .................................................................................................................................. 5 Coordenao cientfica da BPM Conference Portugal .......................................................................... 7 O objetivo da BPM Conference Portugal .............................................................................................. 9 A temtica e os painis da BPM Conference Portugal 2013 ............................................................... 11 Os destinatrios .................................................................................................................................. 12 Os oradores convidados ...................................................................................................................... 13 Jos Tribolet .................................................................................................................................... 14 Keith Swenson ................................................................................................................................. 16 Robert Shapiro ................................................................................................................................ 17 Denis Gagn .................................................................................................................................... 18 Tom Graves ..................................................................................................................................... 19 Michael Poulin ................................................................................................................................. 20 Ivo Velitchkov .................................................................................................................................. 21 Vtor Santos ..................................................................................................................................... 22 Os parceiros associados com apresentao temtica ........................................................................ 24 Link Consulting e Oracle .................................................................................................................. 25 Fujitsu .............................................................................................................................................. 25 Unisys .............................................................................................................................................. 25 Rumos.............................................................................................................................................. 25 Deloitte ............................................................................................................................................ 25 Relato da BPM Conference Portugal 2013 .......................................................................................... 27 A importncia do BPM para os desafios das organizaes ............................................................. 27 Alinhamento entre a tecnologia e o negcio .................................................................................. 29 A socializao e o poder dos comuns.............................................................................................. 29 Aplicar os princpios fundamentais da engenharia empresarial ao BPM ....................................... 31 O desafio de analisar processos com modelos incompletos ...................................................... 31 Metodologia DEMO..................................................................................................................... 32 Planeamento e suporte de padres de trabalho inovadores ......................................................... 33 A tecnologia introduz fragilidade ................................................................................................ 34 Tornar a organizao anti frgil ............................................................................................... 34

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Obter valor da simulao de processos de negcio........................................................................ 35 Os desafios da simulao ............................................................................................................ 35 A importncia do BPSIM no contexto da simulao ................................................................... 36 BPM e EA a trabalhar juntos na empresa ....................................................................................... 37 O equilbrio entre a estrutura e a histria .................................................................................. 37 O que h de to importante sobre a histria? ............................................................................ 38 Processos de Negcios em empresas de servios........................................................................... 38 A febre dos processos no estruturados..................................................................................... 39 O futuro do Business Process Management ............................................................................... 39 Concluses da BPM Conference Portugal 2013 .................................................................................. 41 O espetro dos processos de negcio mudou .................................................................................. 41 As dimenses de anlise de um processo vo muito para alm do modelo .................................. 42 A importncia da arquitetura empresarial...................................................................................... 42 O papel da simulao ...................................................................................................................... 43 O BPMN pode ser usado para modelar processos sem tarefas ...................................................... 43 A construo de sistemas de informao viveis ........................................................................... 43

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Nota introdutria
Organizar uma Conferncia com oradores mundiais sobre um tema to relevante para as organizaes como o Business Process Management foi um dos desafios a que a EdEA Escola de Estudos Avanados do Grupo Rumos se props desde o incio. Posicionando-se e EdEA com uma oferta de programas de estudos avanados que interligam tecnologia e gesto, oferta centrada no desenvolvimento e qualificao de profissionais orientados para dotar as empresas de competncias distintivas ao nvel da otimizao dos diversos recursos com que operam, conceber de raiz um evento, para gestores, que aproximasse Portugal da rota das grandes conferncias anuais na rea da gesto por processos mostrou-se desde logo imperativo face ao panorama nacional. Tal como acontece com todos os programas de estudos da EdEA, tambm a criao da BPM Conference Portugal passou pelo paradigma de base da EdEA, que o profundo alinhamento do conhecimento mais atual com as reais necessidades das organizaes. Para responder a este critrio houve que envolver quem detm o conhecimento nesta rea e os gestores que sentem as necessidades no dia-a-dia das suas organizaes. Foi com algum espanto e at inquietude que me deparei, neste priplo, com alguns gestores que no conheciam a sigla BPM. Algo que considerava a princpio quase inconcebvel dado que BPM j tem alguns anos de pensamento e que supunha estar mais integrado nos programas acadmicos das escolas de gesto. No entanto, a orientao das empresas est cada vez mais alinhada a metodologias de gesto por processos e os gestores alinhados a estas metodologias. A importncia passa agora para o grau de criticidade que os gestores, sobretudo a nvel da gesto de topo, perceber at que ponto a prioridade de investimento neste tema se impe nas organizaes e de que forma esse investimento tido como fator criador de vantagem competitiva. A BPM Conference Portugal persegue o objetivo de mostrar aos executivos os benefcios do Business Process Management auxiliando identificao, no atual contexto econmico, de quais os fatores mais crticos onde as organizaes podem atuar ao nvel dos seus processos de negcio. Nesta primeira edio da BPM Conference Portugal quisemos por o foco na inovao, novos modelos de negcio, gesto orientada ao conhecimento, socializao dos mtodos de trabalho e disrupo tecnolgica. Temas que fazem, cada vez mais, parte da agenda de mudana das organizaes e que exigem desafios srios aos gestores,

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nomeadamente impondo-lhes novas forma de pensar eficincia e novas abordagens a esta temtica to crtica para a competitividade. Precisvamos de um coordenador cientfico, capaz de nos conduzir com uma viso aberta e atual sobre BPM e elemento charneira entre o conhecimento ao seu mais atual estado de maturidade com o tecido empresarial e as reais necessidades atuais das empresas. A ligao que tinha ao Alberto Manuel, remontava a uma psgraduao em que fomos colegas em 2007 e em que estas temticas foram abordadas, sendo para mim natural ter comeado a discutir com ele a criao de um evento deste tipo em Portugal a par de uma ps-graduao focada no tema e a convid-lo para a responsabilidade de ser o coordenador cientfico destes dois produtos. Peas que fossem distintivas, originais e totalmente orientadas para a gesto e para os gestores e para o aumento da competitividade das empresas do tecido nacional. Definidas as premissas do modelo, passmos procura de oradores, chamada que fizemos escala mundial, tendo como critrio de endereamento o alinhamento com os temas da conferncia e os trabalhos desenvolvidos na apresentao de novos mtodos e abordagens ao BPM. Tambm ao nvel dos parceiros associados da BPM Conference Portugal enderemos e desafimos a estarem presentes e a contriburem com os seus conhecimentos na rea as consultoras que consideramos terem maior destaque pela qualidade e distino dos seus trabalhos nesta rea. Parceiros que, com elevado empenho e profissionalismo aportaram valor conferncia e a divulgaram nos seus canais. Cremos que o objetivo final foi conseguido, a criao de um evento que possa ser inspirador e influenciador para que as organizaes desenvolvam posicionamentos mais competitivos e onde os gestores possam sentir a confiana e o conforto com a rea e conhecerem o que de mais inovador se faz.

Carlos Marques Figueira EdEA- Escola de Estudos Avanados do Grupo Rumos

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Coordenao cientfica da BPM Conference Portugal

A coordenao cientfica da conferncia um dos aspetos mais importantes para o cumprimento do objetivo a que nos propusemos. Pretendamos ter um elemento chave na validao da proposta de valor dos temas, na seleo dos oradores e na avaliao dos contedos da conferncia. Este papel coube a Alberto Manuel, um profissional com larga experincia em conceo, melhoria, adaptao e implementao de processos de negcio. co-autor do livro How Knowledge Workers Get Things Done. Est envolvido em diversas comunidades BPM com abordagens inovadoras, entre elas a IEEE Task Force on Process Mining, a WfMC Process Simulation and Optimisation Working Group e a W3C's Social Business Community Group. fundador da Process Sphere e vicepresidente da ABPMP Portugal Chapter.

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O objetivo da BPM Conference Portugal

A BPM Conference Portugal pretende estimular os participantes a compreenderem a dinmica e as excees associada aos novos padres de execuo nas organizaes, a saber como transformar processos demasiadamente prescritivos em processos produtivos, a melhorar a gesto e como reagir variao e conduzir a adaptao na evoluo das organizaes, a entender as organizaes como sistemas e como se gere a perspetiva holstica constituda por modelos de negcio, processos, pessoas, modelos de organizao, sensores, efetores e tecnologia. Pretende-se que a audincia seja capaz de ganhar sensibilidade ao impacto na organizao de novos modelos de negcio que emergem rapidamente nos mercados em que a organizao atua e como lidar com um cliente que cada vez mais se posiciona no centro das interaes com as organizaes tomando posies que habitualmente lhe estavam limitadas, com aumento de conhecimento e de exigncia das solues pretendidas e de escolha de fornecedores. objetivo chamar os gestores para a problemtica do fim dos processos estruturados e compreender a dinmica e as excees associadas aos novos padres de execuo nas organizaes e ganhar agilidade para pr em prtica rpidos mecanismos de adaptao e mesmo de previso e gesto nesta era da variabilidade e evoluo rpidas das organizaes, que levam necessidade de reinventar constantemente a forma como se fazem as coisas. Por outro lado, as organizaes tm que saber reagir a si prprias e saber integrar os padres culturais de toda uma nova gerao de colaboradores, com novos hbitos de trabalho, saber gerir as tendncias do BYOD (bring your own device) por parte dos novos utilizadores da organizao, ultrapassar a problemtica de rutura com as tradicionais estruturas hierrquicas e com a inerente descentralizao dos mecanismos de comunicao. Finalmente crtico saber entender o big data e saber lidar com o excesso de informao para anlise e processamento. A BPM Conference Portugal existe para melhor esclarecer e preparar todos os profissionais que tenham ou pretendam vir a desempenhar funes ao nvel da gesto dos processos de negcio das organizaes e que entendam a criticidade destes para a sobrevivncia e para o sucesso das organizaes no mundo atual.

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Um dos conceitos pioneiros do evento a ciberntica que estuda a necessidade das organizaes serem capazes de lidar com a complexidade do ambiente onde esto inseridas, com os fenmenos de variao, o que implica que as organizaes tm elas prprias de ser adaptveis em tempo real para prosperar. O objetivo da BPM Conference Portugal apoiar os decisores a implementar novos mtodos de gesto que permitam alcanar no seio das organizaes a diferenciao, a agilidade operacional e a vantagem competitiva. No atual contexto so precisos novos mtodos para alcanar agilidade organizacional, para lidar com a melhoria e mudana das organizaes.

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A temtica e os painis da BPM Conference Portugal 2013

A edio 2013 da BPM Conference Portugal focou a viso do BPM para a adaptao, a ciberntica e a socializao e para as novas formas de suportar a gesto da mudana nas organizaes. A abordagem a esta temtica foi feita em trs painis, onde em cada um se discutiu a temtica em ticas diferenciadas, pela anlise e otimizao, pela arquitetura empresarial e pela inovao. A viso pela anlise e otimizao apontou para o suporte s decises de mudana nos processos face multiplicidade de cenrios e opes se deparam aos gestores. Pretendeu-se dar a conhecer os tipos de abordagens com base em factos em contrapartida a assunes, e anlise de impacto das opes. A nvel do desenho de processos, discutiu-se a introduo das novas dimenses tempo, distncia, ecologia, socializao, que no esto representadas nos modelos convencionais de processo e que so fundamentais na tomada de deciso. Tambm e abordou o recurso simulao, com o novo standard BPSIM e a forma como este permite s organizaes atravs da interoperabilidade de dados construir e analisar cenrios de otimizao de processos utilizando tcnicas de simulao. A viso pela arquitetura desafiou os gestores a refletirem sobre o fim do trabalho estritamente estruturado, com o cliente a assumir o comando dos processos de negcio exige a nvel da arquitetura empresarial a capacidade de incorporar novos mtodos para lidar com as incertezas, numa lgica de alinhamento entre estratgia, pessoas, processos e tecnologia e permita ter uma viso holstica da organizao. Neste mbito apresentaram-se cenrios de discusso para a transformao de forma gil da arquitetura empresarial face s constantes alteraes que obrigam as organizaes a rpidas mudanas. Em paralelo, a viso pela inovao como atividade crucial no contexto econmico, discutindo-se como mesmo as empresas que tm maior grau de maturidade no BPM esto sujeitas s mudanas de contexto e, no obstante serem as que estaro melhor preparadas para as introduzir nos seus processos, saberem aferir dos resultados da mudana, e de que forma as empresas que atuam em ambientes muito competitivos enfrentam a necessidade de desenvolverem novos mtodos para lidar com a adversidade da acentuada mudana.

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Os destinatrios
A BPM Conference Portugal tem como pblico-alvo e destinada a gestores. No obstante o BPM estar fortemente suportado em tecnologia, sobretudo informtica e em sistemas de informao, a abordagem que a BPM Conference Portugal faz adoo de BPM feita pelo lado da gesto e pois para gestores que esta conferncia foi criada. Para todos aqueles que, de forma crescente, incorporam a adoo de BPM e para quem, pelas funes e responsabilidades que tm nas suas organizaes, o BPM to relevante. Este um largo espectro de funes que vo dentro de uma organizao do executivo de topo a quem compete navegar a organizao e tomar decises estratgicas de alto nvel at aos responsveis operacionais que, no terreno e com as suas equipas desenvolvem atividades de alinhamento dos processos com a estratgia. Inclui ainda e muito os diretores e gestores de sistemas de informao, aqui no numa tica tecnolgica, mas de alinhamento entre os desgnios funcionais e a tecnologia disponvel ou necessria na organizao. A conferncia destina-se, ento, preferencialmente a todos os executivos de topo, a diretores com responsabilidades em programas de mudana empresarial, a diretores de operaes, a diretores de sistemas de informao e responsveis pela gesto de tecnologias de informao, a diretores de recursos humanos, a gestores de processo, a gestores de projeto, a gestores de risco empresarial e conformidade, a membros de equipas de melhoria de processos, a auditores, a responsveis por sistemas de qualidade, ambiente, segurana, responsabilidade social e outros referenciais normativos. Por ltimo mas no menos importante, a todos os profissionais de BPM, internos ou externos organizao, que tm como misso conduzir a adoo de BPM nas suas organizaes ou nas organizaes suas clientes.

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Os oradores convidados
A BPM Conference Portugal est aberta a oradores nacionais e estrangeiros que, de acordo com a temtica de cada edio, provem ter trabalho de pesquisa desenvolvido e reconhecido, que para alm de estar totalmente alinhado com os objetivos da conferncia, aportem valor distintivo para a audincia e pblico-alvo da conferncia. A pesquisa e o convite de oradores comea muitos meses antes da data da conferncia, procedendo-se em simultneo a convite direto de profissionais ou investigadores j conhecidos pelos seus trabalhos em BPM e chamada a nvel mundial para entrega de registos de conferncia que so depois analisados analisados. A edio de 2013 trouxe BPM Conference Portugal um conjunto de oradores que, quer na sesso principal, quer nos alinhamentos temticos dos painis da conferncia trouxeram momentos de reflexo importantes.

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Jos Tribolet
Jos Tribolet professor catedrtico de sistemas de informao do departamento de cincias da computao e engenharia do departamento de engenharia e de gesto (nomeao conjunta) do Instituto Superior Tcnico, Universidade Tcnica, Portugal. investigador snior do grupo de sistemas de informao no INESC-ID e promotor do centro de design organizacional e engenharia no INESC-INOV. coordenador do POSI-E3, o curso de ps-graduao profissional em sistemas de informao e engenharia empresarial do IST. Contributo: (Sesso Principal) "Adding value to BPM by enforcing the fundamental principles of enterprise engineering" BPM has demonstrated its relevance to sound professional practices, with recognized results worldwide. However BPM is not yet supported by rigorous theoretical instruments capable of formally handling the consistency, coherency and completeness of the resulting models, at a systemic, holistic, enterprise-wide level. Fortunately, the emerging field of Enterprise Engineering is providing just that. Using the seminal work of Jan Dietz on Enterprise Ontology and DEMO, it is now possible to combine the powerful capabilities of BPM practice with the rigorous theories and models of DEMO, to bring about a new generations of methods, technologies and artifacts to deal with the tremendous complexities and the ever fast dynamics of the business world. This talk presents a method to analyze the consistency of a business process model according to fundamental enterprise engineering principles that underpin the entire set of business transactions occurring during process execution. These ontological business transactions focus on specifying the pattern-based behavior resulting from the collaboration between actors and systems while services and products are being requested and provided. We will explain how it is possible to systematically assess the consistency of a business process in terms of the business transactions that can be inferred from it. To do so, we will convert each process model to a corresponding transactional model. The resulting transactional model is then analyzed and revised so that all transactions become consistent according to the patterns of DEMO. Finally, the original process model is revised to comply with the transactional model. As a result, the revised business process becomes

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consistent with the corresponding transactional model. This method can and should be applied to every and all processes running in an enterprise, leading to a full set of consistent, coherent and complete models that can be formally verified, for correctness, both statically and dynamically.

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Keith Swenson
Keith Swenson is Vice President of Research and Development at Fujitsu America Inc. He is known for having been a pioneer in collaboration software and web services, and has helped the development of many workflow and BPM standards. He is currently the Chairman of the Workflow Management Coalition. In the past, he led development of collaboration software MS2, Netscape, Ashton Tate and Fujitsu. In 2004 he was awarded the Marvin L. Manheim Award for outstanding contributions in the field of workflow. His blog is at http://social-biz.org/. Contributo: (Sesso Principal) "Planning and Supporting Innovative Work Patterns" The first decade of the 21st century brought us techniques and technologies for modeling and supporting routine, pre-define work processes. Some say this eliminated clerical jobs from the workforce, but other say it freed them for more creative roles. The numbers of knowledge workers in our organizations are increasing, bringing with them an increased creativity and innovation not matched in history. But can BPM keep up with the demand for agility? A new approach is needed which is adaptive, which learns directly from the action of people as they do their work. Such systems will be fit to the organization by "exercising" them, not "programming" them. The potentials for such a system and such an organization that uses it are unbounded.

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Robert Shapiro
Robert Shapiro is SVP for Research for OpenText and chairman of ProcessAnalytica. He founded CapeVisions and developed Analytics and Simulation software used by FileNet/IBM, Fujitsu, PegaSystems and Global360. Prior to CapeVisions, he founded Meta Software Corporation and developed graphical modeling and optimization tools for business process improvement. These tools were used by BankAmerica, Wells Fargo, JPMChase and other banks to optimize check processing and LockBox operations. As Technical Committee chair of the WfMC, he plays a critical role in developing international standards for workflow and business process management. He has been instrumental in the creation and evolution of XPDL and BPMN. He is currently co-chair of The Business Process Simulation Working Group developing standards to support sharing of simulation input and output data for process models based on BPMN and XPDL. Contributo: (Painel anlise e otimizao) "Visual Analytics in BPM systems" In this session I describe a platform for visual thinking about business processes. Charts and diagrams are used to visualize the behavior of a business process and aid in the improvement of that process. Algorithms propose and test improvements driven by business goals. A live demo of a prototype workbench, Optima, is used to show the integration and coordination of the chart set and optimization algorithms based on the visual analytics. Optima consist of a set of toolkits for modeling, simulating, analyzing and optimizing business processes described in BPMN. Visual representations within and across the toolkits are synchronized and provide the user with multiple perspectives exposing the behavior of a complex process and the root causes of that behavior.

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Denis Gagn
Denis Gagn is a member of the Workflow Management Coalition (WfMC) Steering Committee, chair of the Business Process Simulation Working Group (BPSWG), and the co-Editor of the XPDL 2.2 process definition standard. He was the team lead for the BPMN Diagram Interchange (BPMN DI) portion of the BPMN 2.0 standard and is currently a member of the BPMN 2.1 Revision Task Force and the Case Management Model and Notation (CMMN) submission team. He holds both the Business and Technical Professional Advanced OMG Certified Expert in BPM (OCEB) certifications and was one of the 25 Subject Matter Experts (SME) behind the creation of this certification program. He is the driving force behind www.BusinessProcessIncubator.com, an online resource sparking to life the promises of Business Process Management (BPM). Free registration provides access to a wealth of BPM related resources such as free BPMN modelers, best practice presentations, verification and conversion web-services to-and-from various BPM standards, and a complete BPM eLearning curriculum. Contributo: (Painel anlise e otimizao) "Business Process Simulation: How to get value out of it" Business Process Simulation can be an effective tool when looking for optimal performance from a Business Process Model. Although considered quite relevant and applicable in the context of Business Process Management (BPM), Business Process Simulation is not current practice for -and even seldom used by- Business Analyst in the course of process analysis. In this presentation we will explore why this may be the case and will discuss how to use Business Process Simulation efficiently while identifying some of the pitfalls along the way. Various Business Process Simulation approaches, their benefits and applicability will be introduced. The session will conclude with a quick overview of a new Business Process Simulation standard that is emerging within the industry.

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Tom Graves
Tom Graves has been an independent consultant for more than three decades, in business transformation, enterprise architecture and knowledge management. His clients in Europe, Australasia and the Americas cover a broad range of industries including banking, utilities, manufacturing, logistics, engineering, media, education, telecoms, research, defence and government. He has a special interest in the human side of enterprise-architectures, and in integration across the whole enterprise. Contributo: (Painel arquitetura empresarial) "Serving the story: How BPM and EA work together in the enterprise" "How may I be of service?" In a service-oriented view of the enterprise, everything is or represents a service. Yet it's easy to forget that the real role of services is to serve: and what each must serve - and serve well - is the shared-story that is the enterprise. BPM and EA (enterprisearchitecture) come together around this notion of services and story. A process is a path that links services together to deliver some part of the enterprise story. The enterprise vision and values describe the story that we share with our colleagues, our clients, and the wider world. This keynote presentation explores the practical implications of a serviceoriented enterprise, from inside-out (process-view) and outside-in (customer-view), and from strategy to tactics to execution and back again. It shows how this expanded view of services provides a framework to enhance overall viability, resilience and agility in the enterprise, and how and why to embed the enterprise story in the everyday detail of every process and system. Services serve: understanding who and how and why they serve is what makes the difference in today's organizations.

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Michael Poulin
Michael Poulin is a Head of Business and Technology Architecture at consulting company BuTechCon, Ltd., in London, UK, that helps clients in enterprise-level architectural solutions for business and technology in the EMEA region. He authored a book "Ladder to SOE" (Service-Oriented Enterprise) and several articles on SOA methodology and features, and Cloud Computing published in InfoQ and Sys-con. He is a Member of OASIS and works in the SOA Technical Committee where he contributed in all versions of Reference Architecture Foundation Specification. He publishes a BLOG with ebizQ (BPM) for 3 yeras. He may be reached via mpoulin.com@gmail.com or via his Web Site www.mpoulin.com. Contributo: (Painel arquitetura empresarial) "Business Processes in a Service-Oriented Enterprise" Service-Oriented Enterprise (SOE) is a form of organisation of an enterprise that aims to business flexibility, particularly, to efficient adoption of changes in a highly dynamic market. While business processes in SOE are the same in essence, their mechanics require significant changes to provide business flexibility. The most radical changes take place in management that now has to address quickly shifting business execution context, external and internal. In such an environment, several individual actions can raise to significance of processes and management has to extend the scope of concerns into Purpose Case Management operational model. At the end, we need to understand and describe how business process management, in combination with functional Business Architecture, contribute to the sustainability and competitive advantage of SOE in the dynamic external environment.

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Ivo Velitchkov
Ivo Velitchkov is an independent management consultant, working in the areas of BPM and Enterprise Architecture. Hes been involved in these and other management areas for 16 years in various capacities: as CEO of a software company, university professor, project manager, consultant and researcher. Currently he is helping the BPM practice in the European Commission. Dr. Velitchkov has several publications, he is the author of the blog strategicstructures.com, and co-author of the book "Enterprise Architecture for Connected E-Government: Practices and Innovations." Contributo: (Painel inovao) "Reasoning with Taskless BPMN" BPMN has so many drawbacks both for analysis and execution and yet, that's the first notation that achieved remarkable consensus between BPM communities. Although a vendors-led effort, and criticized all the way, it showed viability and in fact a remarkable adoption rate. Is there a way to use this consensus and the availability of so many tools that support BPMN in a way that would solve, or rather dissolve part of the problems of the notation? This presentation will suggest, instead of furnishing BPMN with whats missing, taking out some elements that are not just excessive but in fact restrict the usage of BPMN. How about taking out the core element the task? In fact all types of tasks. The presentation will try to show how this would enlarge the application of BPMN, making it a better communication medium by lowering the cognitive load for non-specialists. Furthermore such a subset of BPMN could be used for describing less predictable processes which is one area of justified criticism. Additionally, the befits for analysis and process improvement will be discussed, and last but not least execution aspects. Inspired by cybernetics and semantic technologies, the presentation would hopefully provide some insights that would support further application of this approach, different parts of which have been already applied successfully in some organizations.

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Vtor Santos
Vitor Santos is an invited Assistant Professor at Instituto Superior de Estatstica e Gesto de Informao da Universidade Nova de Lisboa and Instituto Superior de Lnguas e Administrao, teaching courses in Computer Science and Informatics Engineering Degrees. He was an invited Professor at Trs os Montes e Alto Douro University (UTAD) and Minho University (UM). He integrates several national and international conferences scientific committees and has authored several academic publications. He was the Microsoft Portugal Academic Computer Science Program Manager for 8 years. Vitor Santos holds a Degree in Informatics Engineering from Cocite, a Postgraduate course in Computer Science from Science Faculty of Lisbon University, a M.Sc. in information Systems Science from University of Minho, a DEA from University of Minho, a Computer Specialist title from polytechnic institutes Guarda, Castelo Branco and Viseu and a Phd in Technology Information Systems Science from University of Minho. Contributo: (Painel inovao) "Organizational elasticity with BPM" Uma organizao orientada a processos organizada, gerida e medida atravs dos seus processos principais de negcio. Contudo, ter organizao orientada a processos por decreto no significa, por si s, garantia de sucesso. Os processos no constituem a nica dimenso de gesto, medio de desempenho ou de estrutura organizacional e por isso fazer conviver a orientao a processos com tudo o resto no um desafio trivial. Passa pelo estabelecimento de uma cultura de processo, do compromisso e apoio da gesto de topo e sobretudo, por inteligncia e criatividade na conjugao de todos atores e filosofias existentes. Conseguir esta sintonia o primeiro passo para obter uma elasticidade organizacional capaz de responder rapidamente s exigncias dos clientes e as constantes mudanas dos ambientes concorrenciais.

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Os parceiros associados com apresentao temtica

Os parceiros associados BPM Conference Portugal so empresas de consultoria que foram criteriosamente selecionados pela organizao e convidados a estarem presentes, em funo da anlise de competncias, experincia e trabalhos realizados nesta rea que recolhemos essencialmente junto do mercado. A cada parceiro assim identificado, enderemos o desafio de, muito mais do que apresentar a sua marca comercialmente, aportar verdadeiro valor conferncia com a apresentao de um caso de estudo, de sucesso ou insucesso, um conjunto d boas prticas, ou a apresentao de resultados de investigao, eventualmente mesmo com a participao de um cliente final que pudesse mostrar casos prticos de adoo de BPM. Assim foi e os parceiros associados da BPM Conference Portugal aceitaram este desafio e com elevado destaque valorizaram decisivamente a conferncia com apresentaes de elevado interesse e aportando um considervel nmero de convidados a estarem presentes.

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Link Consulting e Oracle

A Link Consulting e a Oracle associaram-se nesta conferncia e apresentaram em conjunto, com Pedro Caleira Amaro da Link Consulting) e Alexandre Vieira da Oracle, o caso "Implementao de BPM na Claro - Soluo e lies aprendidas" no painel anlise e otimizao.

Fujitsu
A Fujitsu, para alm de ter um representante na sesso principal, Keith Swenson, vice presidente de Research and Development da Fujitsu America, trouxe aos participantes da conferncia para o painel anlise e otimizao, Ricardo Leal do Instituto de Informtica da Segurana Social com a apresentao de um caso prtico de implementao de BPM.

Unisys
A Unisys convidou Maria Ermelinda Carrachs, secretria-geral do Ministrio da Economia e do Emprego na apresentao do caso de estudo "Maior eficincia e melhor servio - A gesto de processos no Ministrio da Economia e do Emprego no painel arquitetura empresarial.

Rumos
A Rumos convidou Ana Ramos da eSPap - entidade de servios partilhados da administrao pblica portuguesa, para o painel inovao no BPM, que apresentou o caso "BPM na AP - Inovao, normalizao e racionalizao.

Deloitte
Pela Deloitte esteve presente Joo Lus da Fonseca, que desafiou os participantes para o tema "Linking architecture - Managing complexity with a pragmatic approach to entreprise architecture" para o painel arquitetura empresarial.

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Relato da BPM Conference Portugal 2013

Esta seco tem por objetivo registar o que de mais relevante foi debatido na BPM Conference Portugal 2013, revisitando algumas das sesses apresentadas pelos oradores e, numa perspetiva fiel e no enviesada, guardar para memria futura a sntese da aprendizagem transmitida nas diversas sesses da conferncia.

A importncia do BPM para os desafios das organizaes

As organizaes funcionam por processos: comprar, vender, desenvolver novos produtos ou servios ou prestar suporte aos clientes so disso exemplo. Business Process Management (BPM) uma abordagem estruturada para identificar, conceber, executar e medir o desempenho de processos de negcio para que se atinjam resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratgicos da organizao. O BPM envolve de forma deliberada a tecnologia, auxiliando a melhoria, a inovao, a gesto e a agilidade organizacional. A adoo de boas prticas de BPM permite que a organizao alinhe os seus processos de negcio com a estratgia, contribuindo assim para o aumento de produtividade e competitividade pela melhoria e simplificao da natureza do trabalho e pela capacidade de adaptao mudana imposta pelo ambiente onde as organizaes se inserem. Est, por isso, a tornar-se cada vez mais importante para as organizaes, sobretudo no atual contexto econmico. Com a adoo de BPM, uma organizao pode criar processos de alto desempenho que operam com custos menores e com maior rapidez e flexibilidade, eliminando trabalho sem valor acrescentado e garantindo que os processos operam de forma consistente, permitindo ainda determinar quando um processo j no satisfaz os requisitos dos seus clientes e tem que ser melhorado, modificado e substitudo. O desafio da adaptao das organizaes existe. A mudana tecnolgica tem obrigado os gestores a sentir, prevenir e reagir cada vez em ciclos mais curtos. Tem-se por hbito dizer que o mundo mudou, mas na realidade estamos sempre a assistir ao aumento da curva exponencial que representa a evoluo. O que necessrio agora uma reavaliao total dos mtodos de gesto o que implica uma reconsiderao da forma como entendemos as organizaes enquanto sistemas, com padres de funcionamento em tudo idnticos queles que encontramos na natureza. A existncia da complexidade e dos fenmenos de variao muitas vezes vista como algo que as organizaes devem evitar a todo custo, porque durante muito tempo estruturaram-se em torno de boas prticas de uma forma mecnica de executar o

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trabalho otimizada para garantir sempre o mesmo resultado. Apesar de continuar a existir trabalho repetitivo, necessrio que exista rapidamente uma mudana na forma como as organizaes abraam o desafio da variao, da existncia de factos supervenientes ou das excees, que se transformaram na nova realidade em torno do trabalho que fazemos todos os dias. A existncia de um modo de proceder rgido, prescritivo e mecanizado ir implodir quando a organizao enfrentar as excees. Numa era em que as solues informticas suportam quase a totalidade do trabalho que o ser humano executa e so o veculo onde o trabalho acontece, a inflexibilidade de se adaptarem torna-se causa do mau desempenho das organizaes e muitas vezes na impossibilidade de satisfazer as expectativas dos clientes. Esta nova abordagem obriga a organizao a pensar de forma diferente e a ponderar como dotar as pessoas de instrumentos para que sejam capazes de alcanar os resultados que so pretendidos. Os fatores e a escala de imprevisibilidade que foram invocados anteriormente assumem hoje crucial importncia. Para que os gestores os entendam, necessrio entender a forma como a variedade se expande dentro das organizaes. Tendo em ateno que as operaes que fazemos nas organizaes (como por exemplo, tratamento de reclamaes, encomendas, pagamentos a fornecedores ou o apoio tcnico) ficam registadas nos sistemas de informao e sendo que todos esses dados registados fornecem aquilo que verdadeiramente acontece, ou por outras palavras so a realidade das organizaes, humanamente impossvel, mas mesmo assim crtico, entender o significado desses dados que foram armazenados, que cresceram de forma descontrolada, amplificados pela proliferao e integrao de solues informticas. A multiplicao de agentes (colaboradores, clientes, fornecedores, organismos governamentais) interage de uma forma aparentemente aleatria. Esta sensao amplificada se h muitos agentes ou se existem muitas interaes que tornam difcil aos gestores extrair padres. A identificao e a compreenso desses padres so crticas para que os gestores entendam se os mecanismos de controlo existem, se so eficazes, e para que possam identificar falhas na execuo, riscos de conformidade ou inclusivamente identificar prticas que se forem adotadas iro contribuir para o aumento de eficincia das organizaes. necessrio outro tipo de abordagem baseada em factos e no em meras assunes para que seja possvel tomar muito mais rapidamente decises, transformar e adaptar as organizaes aos novos desafios. Metodologias como o process mining e o novo standard de simulao de processos BPSIM contribuem para esse esforo de anlise, explorao de cenrios e tomada de deciso.

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Alinhamento entre a tecnologia e o negcio

A mudana constante nos mercados e na sociedade globalizada exigem das organizaes a flexibilidade de modo a poderem reagir de forma rpida e sobre as tendncias emergentes do ambiente societrio. Ser capaz de desenvolver e entregar solues informticas que consigam acompanhar a evoluo do meio envolvente baseado na capacidade de deteo precoce da existncia de novos servios de TI, novas funcionalidades, modificaes nas solues necessrio para conseguir acompanhar o ritmo de evoluo. Este fator atinge especial relevncia porque a maioria das vezes dependem de analistas humanos, que padecem do fenmeno de limitao da compreenso da realidade como um todo e diminui a velocidade dos ciclos de inovao. As tecnologias atuais ainda no oferecem s organizaes feedback imediato sobre o desempenho, as tendncias emergentes, os padres, os requisitos de mudana ou onde esto as oportunidades de melhoria dos processos em geral, sendo que este ltimo requisito uma das principais ansiedades dos gestores. Pode o BPM acompanhar a agilidade organizacional necessria? Uma nova abordagem com base dos princpios da adaptao necessria, que aprende diretamente a partir dos padres das aes das pessoas como elas fazem o seu trabalho. Isso implica que a tecnologia estimule as organizaes em detrimento de as programar para operar.

A socializao e o poder dos comuns

H muito entusiasmo com a implementao da prtica social (social business), usar as ferramentas certas para colaborar (por exemplo activity streams), trazer o seu prprio dispositivo (BYOD), de se envolver diretamente com os clientes, etc. Mas os aspetos mais importantes so esquecidos: entender como as pessoas esto envolvidas e como devem se relacionar para trabalhar. Por outras palavras olhar para a dimenso social do processo de negcio. Por isso, fundamental entender os padres sociais existentes (redes centralizadas, redes descentralizadas). Dito de outra forma: a empresa tem lees ou lmures? Eles esto a trabalhar juntos de uma forma que est alinhado com o tipo de conhecimento necessrio para executar o processo, ou a empresa est a criar variabilidade quando necessitava de normalizao, ou vice-versa? Em outras palavras, a empresa est a permitir s pessoas evoluir e ganhar novas competncias para lidar com a complexidade exponencial que esto a enfrentar?

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O fator social est a mudar o perfil das pessoas que trabalham nas empresas. So pessoas que conseguem por elas prprias definir os processos de negcio, desde que exista tecnologia que suporte essa expectativa. So pessoas profundamente conhecedoras das regras da organizao e que as aplicam no trabalho que executam porque os sistemas tm imbudo a lgica e a interoperabilidade necessria execuo. No s o tipo de tecnologia tem de ser diferente, o que implica mudanas muitas vezes na arquitetura tecnolgica que passa a permitir colocar as pessoas diretamente na composio dos processos de negcio. Existe uma preocupao consistente nos gestores: um foco sobre mudanas na forma como as pessoas se envolvem umas com as outras, sejam ou no colaboradores. Estamos cada vez a assistir a fenmenos de auto-organizao que no deve ser confundida como sendo anarquia. No domnio social estamos perante uma alterao das pessoas que fazem trabalho repetitivo para aquelas cujo enfoque se encontra na gesto do conhecimento, pessoas altamente qualificadas, capazes de abraar a dinmica do negcio. Essas so as pessoas pelas quais as empresas procuram admitir porque so aquelas que so capazes de aceder e interpretar os volumes de informao com as quais so inundadas todos os dias e simultaneamente conseguem acompanhar a dinmica da mudana do modelo de negcio e das operaes.

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Aplicar os princpios fundamentais da engenharia empresarial ao BPM

A descoberta de modelos de processo envolve pelo menos uma boa dose de esforo humano, por ventura, numa fase em que as organizaes no podem esperar muito tempo para transformar um processo, outro tipo de abordagens automatizadas para a descoberta de processos necessria. Uma vez que obter e organizar informao sobre um modelo de processo feita a maior parte das vezes de forma sequencial, tentando seguir a lgica das tarefas do processo e no simultaneamente (ao qual acresce o facto da recolha de informao est normalmente assente em assunes em detrimento de factos), so necessrias outro tipo de abordagens para garantir que os modelos de processo reais esto de acordo com os pressupostos a partir dos quais foram desenhados (sequncia de atividades, lgica de negcio, etc). Isto implica ir muito mais alm da simples verificao da construo grfica do modelo de processo, implica verificar a consistncia e integridade dos modelos, ou seja: Um processo consistente se est em conformidade com um padro que especifica como os participantes no processo interagem, e; Um processo est completo se cada padro de comportamento real pode ser modelado para, pelo menos, uma atividade existente no processo.

O desafio de analisar processos com modelos incompletos A modelao de processos de negcio atualmente suportada por padres diversos, notaes, linguagens e ferramentas. As representaes resultantes so usadas para apoiar a comunicao e disseminao do conhecimento (inter e intra) organizacional, bem como, o desenvolvimento de sistemas de informao. Contudo existe a necessidade de produzir modelos completos e consistentes como meio para reduzir a ambiguidade e apoiar as tarefas mencionadas. Essa necessidade decorre do facto de que os modelos de processo no fornecem os meios para avaliar a consistncia e coerncia do processo. Estes problemas tornam-se evidentes quando modelos rigorosos e detalhados so necessrios para orientar a especificao e desenvolvimento de sistemas de informao que suportam um processo de negcio, para efetuar a anlise de processos ou para efetuar a avaliao de conformidade com leis e regulamentos e polticas empresariais.

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Metodologia DEMO DEMO uma metodologia de conceo e engenharia que se concentra em explicar como as pessoas colaboram e comunicam tendo em ateno a natureza do trabalho que e efetuada. O DEMO define uma abordagem robusta de engenharia empresarial. O DEMO tambm proporciona uma forma de avaliar os modelos de processo que podem ser formalmente analisados e expande as capacidades de anlise de modelos e processo, designadamente ao nvel das transaes que ocorrem durante a execuo do processo. O ponto de partida um modelo de processo, que convertido para um modelo que representa as transaes que nele ocorrem (por oposio a uma descrio de um caminho que normalmente no seguido de forma sequencial). O modelo transacional ento analisado e revisto, de modo que todas as transaes possam ser avaliadas sob ponto de um conjunto de axiomas que esto fora do mbito deste artigo. Como resultado possvel: Identificar problemas de consistncia do modelo de processo: o Ao nvel da sequncia das atividades (perspetiva do controlo de fluxo) e se esto conformes os padres de transao; o Ao nvel do fluxo de dados e se esto conformes os padres de transao. Identificar problemas relacionados com o facto do modelo de processo ser executado na totalidade (completeness): o Existem atividades que so executadas, mas no foram previstas no modelo de processo, podendo em algumas circunstncias ser fontes de risco para o negcio; assim como, existem atividades cuja execuo era obrigatria e no chegaram a ser executadas tendo a instncia do processo (reclamao, ordem de pagamento, etc) sido considerada como concluda ou encerrada (quando no o deveria ser).

Tendo em ateno que hoje em dia a complexidade da forma como os processos so executados, torna difcil efetuar uma anlise detalhada, mesmo recorrendo a tcnicas de auditoria que se baseiam em processos de amostragem e como tal, incompletos, sob ponto de vista de garantir conformidade com as especificaes do processo, o DEMO, vem contribuir de forma decisiva para identificar a autoridade e questes de responsabilidade na execuo de atividades do processo, ou seja, quem produziu determinado ato o poderia fazer, assim como, identificar oportunidades de melhoria que contribuem para o redesenho do processo. Estas so as principais vantagens do mtodo, que apoiam os gestores a efetuar anlises com base em factos e que vai muito mais alm do que propriamente reproduzir modelos 100% corretos sob ponto de vista da forma como a natureza do trabalho acontece no seio das organizaes. O

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mtodo j foi aplicado com sucesso em organizaes governamentais, como por exemplo no seio da Procuradoria-Geral da Republica. Referncias: An Application of the -theory to the Analysis of Business Process Models - Artur Caetano, Aurlio Assis, Jos Borbinha, Jos Tribolet Enterprise systems of the future, lecture notes in Business Information Processing

Planeamento e suporte de padres de trabalho inovadores

O ponto de partida para desenvolvermos sistemas de informao viveis e capazes de suportar os processos de negcio na era da gesto do conhecimento, esto de alguma forma extraordinariamente descritos no ltimo livro de Nassim Nicholas Taleb, designado Antifragile: Things that Gain from Disorder. Taleb definiu o termo anti frgil e este provavelmente a melhor palavra que podemos usar atualmente. Todos ns sabemos o conceito de fragilidade, mas se perguntar a algum qual o antnimo de frgil, a resposta mais comum robusto, estvel ou inquebrvel. Existe contudo um outro estado que o torna um sistema menos frgil do que realmente ele , quando perturbado.

Sistema frgil - a qualidade que quando perturbado tem uma propenso para quebrar, romper, partir. Deixar cair um objeto frgil reduz ou destri o seu valor. Sistema estvel, robusto, inquebrvel - a qualidade que, quando perturbado, o sistema permanece idntico. Deixar cair um objeto inquebrvel no tem qualquer efeito sobre ele. Sistema anti frgil - a qualidade que quando perturbado o sistema melhora. Deixar cair um objeto anti frgil transforma-o em algo mais valioso.

Teoricamente a definio perfeita. Mas ser que os sistemas anti frgeis existem? Surpreendentemente, eles esto nossa volta. Os sistemas biolgicos so anti frgeis. Os ecossistemas tambm. Mais importante ainda, as organizaes podem tornar-se anti frgeis. Uma floresta um dos exemplos mais fceis de entender. Se a floresta protegida contra incndios, ela cresce mais fraca. Para manter a fora de uma floresta, necessrio provocar incndios controlados. Para manter a fora dos msculos, as

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pessoas exercitam-nos. Para praticar desporto profissional necessrio enfrentar situaes competitivas. Aprender, exige da mesma forma explorar novas situaes.

A tecnologia introduz fragilidade Os sistemas de TI, quando implementados, podem realmente tornar uma empresa menos flexvel e menos capaz de lidar com as coisas imprevisveis. A tecnologia de informao pode realmente tornar uma empresa mais frgil. A maioria dos sistemas de TI tornar todo o trabalho repetitivo e previsvel, para implementar uma boa prtica e transformar o trabalho forando-o para que tudo seja feito da mesma forma. O objetivo eliminar de forma rpida situaes no previstas. Isso feito para controlar os custos apesar de ser bvio que uma organizao bem gerida aquela que gera menos desperdcio. Ainda assim, existe um custo invisvel e que o da fragilidade. O risco oculto de fazer cumprir as melhores prticas de um processo de negcio que se consegue que todos nas organizaes vo fazendo as coisas exatamente da mesma maneira. Tudo funciona bem at que necessria alguma ao fora do normal. Como todas as pessoas esto trabalhando da mesma maneira, ningum tem experincia para adaptar-se a um evento no previsto, superveniente. Nestas circunstncias a organizao acaba tornando-se num modelo de gesto de monocultura de processos incapaz de reforar o seu sistema imunolgico e de se adaptar mudana do meio ambiente onde se insere.

Tornar a organizao anti frgil Pensar que uma organizao apenas uma mquina que segue as regras simples pode ser um caminho perigoso. As organizaes bem-sucedidas so muito mais complexas do que qualquer um de ns imagina. Encontrar uma "melhor prtica" sempre um objetivo louvvel, mas impor uniformidade e ser incapaz de diferenciar-se de se adaptar e resistir, pode tornar a sua organizao num sistema frgil.

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Obter valor da simulao de processos de negcio

A simulao de processos de negcio pode ser usada em diferentes nveis de complexidade, desde a validao simples da estrutura do modelo de processo (o diagrama) at compreenso atravs de otimizao de recursos humanos ou de nveis de acordo de servio com clientes. Muitos processos esto sujeitos a fenmenos de variabilidade e factos supervenientes. Algumas alteraes so previsveis, por exemplo, os padres de chegada de chamadas telefnicas a um centro de atendimento ao cliente, mas outras tambm so imprevisveis, por exemplo num cenrio de degradao das condies climatricas, natural que o nmero de pedidos de indenizaes colocadas a uma companhia de seguros sofra um pico que no se estava previsto. Os prprios processos como sistemas que so, possuem componentes (atividades) que esto interligadas, ou seja, no funcionam isoladamente mas afetam-se uns aos outros. Uma alterao na sequncia de atividades num processo de assistncia tcnica implica uma mudana nos resultados final do processo (quando um pedido de assistncia tcnica resolvido pelo 1 nvel de atendimento distinto quando existe apoio tcnico especializado para resolver a ocorrncia comunicada pela cliente). Atualmente, os processos de negcio esto totalmente interligados e sujeitos simultaneamente a fenmenos de variabilidade e complexidade. Uma vez que difcil prever o desempenho dos processos muito difcil, se no impossvel, para ter uma deia clara do comportamento com base em factos, em detrimento de assunes, de modo a que as organizaes possam explorar cenrios de melhoria de processos.

Os desafios da simulao O que crucial para o sucesso da simulao assegurar que o modelo de processo usado para simular apresenta o nvel de granularidade adequado tendo em ateno as questes para as quais se pretende obter respostas (balancear o nvel de recursos, identificar quais so os caminhos do processo dominante, etc) e por outro lado possuir os dados adequados para simular, atravs da recolha de dados (cada vez mais baseado na extrao de dados a partir dos sistemas empresariais onde os processos so executados), assim como, atravs de modelos estatsticos. Embora o propsito da simulao tipicamente para melhorar um processo de negcio, deve ser tomado cuidado para assegurar que os dados utilizados so representativos.

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A simulao pode ser poderosa e pode usar distribuies de probabilidade estatstica para representar a realidade em oposio aos valores constantes. Quando a aleatoriedade introduzida, mltiplas repeties devero ser utilizadas. A replicao a repetio do mesmo cenrio de simulao, mas com uma sequncia diferente de variveis aleatrias sendo produzidos resultados de forma semelhante a uma sequncia de lanamentos de uma moeda ao ar. Estes aspetos criam desafios importantes quando necessrio criar cenrios de simulao e para o efeito preciso preciso na construo dos modelos e especialmente um esforo adicional sobre a obteno e qualidade dos dados utilizados. Isso implica ter outra abordagem mais eficiente.

A importncia do BPSIM no contexto da simulao Embora reconhecido como desejado e relevante dentro da prtica de Business Process Management (BPM), a simulao e anlise de processos de negcio ainda no utilizada sistematicamente na maioria dos projetos de melhoria. As razes podem ser muitas (disponibilidade, ferramentas, pessoas qualificadas, etc), mas um fator decisivo a falta de existncia de normas para obter resultados coerentes. Embora existam normas com elevado estado de maturidade para a definio de modelos de processo (por exemplo o BPMN e XPDL) no existe uma norma comummente aceite para a simulao e anlise de processos. O BPSIM, uma norma publicada pelo Workflow Management Coalition. Define uma especificao para a parametrizao e interoperabilidade de dados de anlise de processos, permitindo anlise estrutural de modelos de processo e de capacidade de um modelo de processo. A anlise estrutural est relacionada com os aspetos estruturais (por exemplo, configurao) de um modelo de processo. Estes consistem geralmente de anlise estatstica usando mtodos frequentemente estticos. A anlise da capacidade ir por outro lado concentrar-se nos aspetos de capacidade de um modelo de processo (por exemplo, limitaes em cumprir nveis de acordo de servio contratados com os clientes) geralmente baseada em anlise dinmica muitas vezes utilizando mtodos de simulao discretos. A grande vantagem do BPSIM, que pela primeira vez as organizaes podem usar os modelos de processo descritos nas ferramentas de modelao e de repositrios de processo, assim como combinar e imbuir os dados dos sistemas empresariais e incorpora-los nos modelos para poderem simular. Referncias: Stio da norma - http://www.bpsim.org/

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BPM e EA a trabalhar juntos na empresa

A estrutura normalmente j l est nas arquiteturas empresariais que foram desenhadas dentro dos sistemas, mas a histria no. Olhando para a disciplina de Arquitetura Empresarial como um todo, em todos os lugares h o mesmo tipo de desequilbrio entre a estrutura e histria: Contedo versus contexto - quase tudo o que vemos descreve o contedo, a maior parte das vezes fora de qualquer contexto; Controlo versus confiana existe muita enfase nos mecanismos de controlo (gesto de risco, conformidade) em detrimento da confiana; Organizao versus a empresa - muitas pessoas pensam que a estrutura organizacional a empresa; Certeza e incerteza - quase como se a incerteza no fosse permitida - mas o mundo real incerto e cheio de factos supervenientes; Igualdade versus diferena a normalizao, as boas prticas, tentam pr as organizaes a fazer tudo da mesma forma, quando a vantagem competitiva advm da forma como as organizaes inovam e se diferenciam umas das outras; Sistemas versus pessoas hoje no h muito espao para as pessoas, quase tudo automatizado

O equilbrio entre a estrutura e a histria Se nos concentramos na histria, podemos tambm ajudar a fazer uma reflexo sobre os desafios das organizaes. Ento, qual a histria? Ela ocorre dentro das arquiteturas empresariais. Em todos os lugares. Cada cenrio uma histria do que poderia acontecer. Cada cliente uma viagem uma histria em andamento, do mesmo modo que cada transao; Em termos de marketing, a marca ela prpria uma histria, de esperana, desejo, inteno de uso e utilidade, de saudade e de pertena. A cadeia de fornecimento uma histria, a estratgia empresarial uma histria e a prpria empresa tem ela prpria uma histria.

A histria acontece em todos os lugares da organizao e por vezes difcil de visualizar em repositrios abstratos, cheios de caixas e de linhas.

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O que h de to importante sobre a histria? A resposta no fcil, nem curta, mas, em essncia, a distino entre o contedo e o contexto, as coisas da organizao, as pessoas, os sistemas, os processos, os clientes, os fornecedores, os modelos de negcio, os concorrentes, contra a utilidade dessas coisas. Dentro de uma empresa, dentro da sua arquitetura, podemos ter todas as coisas que precisamos para trabalhar, mas sem as histrias, no h significado, no h propsito, no h razo ou desejo de fazer qualquer coisa e portanto a empresa no existe empresa como tal. O que tambm significa que no h negcio. De forma subtil h muitos sculos Lao Tsu escreveu na sua obra Tao Te Ching: Profit comes from what is there; usefulness from what is not there. Assim como a estrutura, a histria est em toda parte de arquitetura empresarial e por isso deve ser dada importncia. A histria no nada especial, apenas mais uma ferramenta das pessoas envolvidas nos projetos de mudana. Pode no ter notado muito isso muito, mas quando precisamos dela, como qualquer boa ferramenta, til quando usada da maneira correta. Referncias: Tom Graves - the enterprise as story - Leanpub book - 2012

Processos de Negcios em empresas de servios

Depois de muitos anos a trabalhar em torno da gesto por processos as organizaes descobriram que no h uma melhor prtica para realizarmos o trabalho e coordenarmos as operaes. Existem muitas atividades no-estruturadas, interao social, que tem de ser gerida. Essas atividades afetam nossa produtividade diria e em ltimo caso a eficincia das organizaes. Do ponto de vista empresarial, torna-se claro que, apesar de grandes ideias, decises e solues de arquitetura empresarial inteligentes muitas empresas sacrificam o desempenho por causa da forma como os seus processos de negcio foram concebidos. Isso implica que as abordagens clssicas de gesto por processos, deixaram de oferecer valor e tm de ser revistas.

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A febre dos processos no estruturados Os processos estruturados no conseguem manter-se a par com a dinmica do negcio. Nas discusses com muitos profissionais de BPM, descobri que os campees de gesto por processos acreditam que "tudo o que fazemos um processo". No concordo com este ponto de vista; parece mais semelhante a um princpio de comunho religiosa do que a uma concluso razovel e lgica. Por exemplo, sabemos que "tudo o que fazemos" um conjunto de aes. Uma ao no um processo porque no h lgica para a prxima ao, assim como no existe uma prxima ao. As aes pontuais no so um processo porque no tm quaisquer relaes. Num processo dito no-estruturado, a lgica e o prximo passo no so prdefinidos. Aqueles que tm de executar o prximo passo tem que decidir de forma dinmica o que fazer e por qu. Uma vez que no podemos compensar a incompetncia de um trabalhador e o desejo de fugir s regras de negcio1 os processos no estruturados so regra geral imprevisveis e a variao dos resultados elevada caso no sejam suportados por sistemas que tenham imbudos as politicas e regras de negcio da empresa. Ou seja na realidade, implementarmos processos no estruturados de qualquer forma, podemos estar a criar um problema grave nas organizaes.

O futuro do Business Process Management Qualquer desvio de execuo do processo a partir da lgica sobre o qual foi construdo uma mudana, uma alterao. Qualquer mudana uma perturbao de um processo, por definio. Uma alterao modifica os pontos de estabilidade e portanto, comprometer os resultados que se pretendem alcanar. Alguns especialistas em BPM tm reconhecido a ameaa da variao, da mudana e dos fatores imprevisveis e que para isso temos de introduzir nos processos a capacidade de sermos flexveis e por conseguinte assume-se que ser gil mudana significa ser capaz de se adaptar conforme necessrio. Este desafio importante porque a agilidade um dos principais objetivos da arquitetura empresarial e se a sua execuo por meio de processos de negcio pode ser feita de forma gil, isso seria um grande benefcio para as organizaes.

Revisitar a propsito a interveno do Professor Tribolet sobre assunto que confirma este ponto de vista.

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Para que as organizaes possuam a agilidade e a capacidade de lidar com a variao e os factos supervenientes necessrio mecanismos, em vez de mtodos que permitam: Desenho e implementao fcil das aes que pretendemos fazer em funo da mudana das circunstncias; Avaliao rpida dos resultados da ao, a fim de tomar uma deciso sobre o prximo passo a realizar no processo.

Esses mecanismos podem ainda incluir: Os mtodos de reconhecimento de padres e de recolha de conhecimento para podermos interpretar e agir melhor; Um mecanismo de regras com capacidade de previso de possveis resultados de uma ao.

Em termos tecnolgicos, importante que os participantes no momento de tomarem uma deciso possam ser confrontados com informao relevante. Em processos que no so estruturados e que dependem de atividades essencialmente humanas orientadas gesto do conhecimento, o acesso informao fundamental para o progresso na execuo e a tomada de deciso.

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Concluses da BPM Conference Portugal 2013

Os grandes temas da BPM Conference Portugal foram a Ciberntica, ou a capacidade de lidar com a diversidade; a Adaptao, a forma como sentimos, inovamos e mudamos a forma de executar e a Socializao, ou seja, a forma como mudamos a forma de nos relacionarmos e usamos outro tipo de abordagens para alcanarmos os resultados que pretendemos. De forma sinttica, as apresentaes da conferncia tiveram estes grandes fatores que influenciam a forma como as organizaes esto estruturadas e sobre os quais merece uma reflexo: O ritmo da mudana na economia tem sido cada vez mais acelerado, prever o que vai acontecer a seguir exponencialmente mais difcil. A incerteza tornou-se uma varivel permanente, como as organizaes tm notado ultimamente. Isto implica estar em modo de constante adaptao. Para reduzir a incerteza necessrio compreender padres. Compreender padres no prever o comportamento, mas as tendncias, inferir, para que se possa agir e adaptar. No atual contexto, as organizaes precisam de todos os tipos de conhecimento de todas as unidades organizacionais, de todos os setores de negcio. Temos de valorizar todos os estilos, porque as organizaes nunca sabem quais as pessoas que necessitam para resolver um problema, tendo em ateno os tempos de constante incerteza que atravessamos.

O espetro dos processos de negcio mudou

Uma das principais concluses do evento est relacionada com o facto da natureza dos processos ter deixado h muito de ser apenas extremamente prescritiva, orientada s boas prticas. A nica forma de lidar com os factos supervenientes, as excees, termos a possibilidade de executar processos orientados gesto do conhecimento, assumindo outro tipo de construo, permitindo que sejam adaptveis, ou seja, as pessoas possam definir a sequncia de tarefas e que suporte uma multiplicidade de canais de comunicao e fundamentalmente seja orientado aos resultados. So pessoas profundamente conhecedoras das regras da organizao e que as aplicam no trabalho que executam porque os sistemas tm imbudo a lgica e a interoperabilidade necessria execuo. No s o tipo de tecnologia tem de ser diferente, o que implica mudanas muitas vezes na arquitetura tecnolgica que passa por permitir colocar as pessoas diretamente na composio dos processos de negcio.

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As dimenses de anlise de um processo vo muito para alm do modelo

Outro aspeto fundamental que apesar dos modelos de processo desempenharem um papel importante como veculo de comunicao organizacional, verificamos que pouco ou nada nos diz sobre as verdadeiras dimenses de anlise de um processo, como tempo, distancia, custo e o simples facto das atividades que o compe muitas vezes no serem executadas de acordo com o modelo. Um desafio fundamental para as organizaes entender como as pessoas se relacionam socialmente para trabalhar, a configurao tem sentido? demasiadamente centralizada, depende sempre das mesmas pessoas e das mesmas unidades organizacionais ou aberta sob ponto de vista da colaborao? O tipo de conhecimento aplicado abstrato, ou seja as pessoas conseguem aplicar solues para os problemas do dia-a-dia numa multiplicidade de situaes, ou s conseguem aplicar solues quase construdas medida de forma concreta? O Conhecimento reutilizado? A informao flui naturalmente ou existem quebras? As organizaes que melhor conseguirem ter estas trs perspetivas alinhadas: rede social, natureza do conhecimento e desenho do processo, so aquelas que vo estar frente em termos de capacidades de execuo, agilidade e adaptao mudana e para isso necessrio ter outro tipo de ferramentas analticas e serem dotadas de pessoas que tm a capacidade de entender a quantidade de dados existente e separar o sinal do rudo.

A importncia da arquitetura empresarial

A arquitetura empresarial como disciplina do BPM, comea a ganhar finalmente relevncia, no porque anteriormente apresentava um estado de maturidade insipiente, mas porque como medida que organizaes vo implementado diversos projetos de melhoria e os elementos da arquitetura tm foradamente de ser interligados, comea-se hoje a entender que no possvel, implementar uma soluo tecnolgica de forma isolada sem entender o impacto que tm nos processos que suporta, assim como nos papeis das pessoas, assim como qual a ligao com o modelo de negcio que foi definido. A ligao e o alinhamento a todos os nveis, desde o modelo de negcio, cadeia de valor, processos, pessoas, tecnologia que faz a diferena e os projetos de melhoria no podem ser feitos de forma desconexa.

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O papel da simulao
A simulao volta a estar na moda. O desenvolvimento do standard BPSIM veio pela primeira garantir a interoperabilidade de dados nos modelos de processo para serem simulados. Isto um grande avano no que diz respeito s capacidades que esto agora disponveis para fazer melhor simulao e de ajudar as organizaes a explorar corretamente cenrios de melhoria com base em factos em detrimento de assunes. O BPSIM e uma nova forma de explorar o redesenho de processos numa era onde todos os dados que so necessrios para o efeito esto disponveis nos sistemas de informao empresariais e podem ser imbudos nos modelos de processo prontos para explorar cenrios de otimizao.

O BPMN pode ser usado para modelar processos sem tarefas

No domnio da modelao dos processos, apesar de hoje e depois de muito esforo, o BPMN tornou-se no standard para a modelao, continua a ser assumido como sendo difcil de compreender tendo em ateno a dimenso da palete de smbolos e regras inerentes. Um dos aspetos inovadores que foi trazido ao evento, que possvel modelar processos usando apenas a lgica do negcio, sem ter necessidade de usar tarefas, usando apenas transies de estado de processos, eventos condicionais e regras de processo, para produzir modelos de processo de fcil compreenso.

A construo de sistemas de informao viveis

Mais uma vez, so as mudanas que ocorrem no ambiente organizacional que implicam o desenvolvimento de sistemas de informao capazes de lidar com o tipo de complexidade inerente a tais alteraes. Se considerarmos um sistema de informao como um conjunto de elementos em interao dinmica, a primeira coisa preciso que preciso compreender no pode ser dividido em partes sem a correspondente perda das suas propriedades essenciais que caracterizam o suporte ao negcio. Por esta razo, quando o desenvolvimento de sistemas de informao orientado soma das partes elas j no possuem as propriedades do sistema como um todo e perde por isso, elasticidade, ou seja, a capacidade de evoluir de acordo com as necessidades do negcio, implicando custos elevados de substituio e manuteno evolutiva. O caminho claramente ter desenvolvimento orientado teoria dos sistemas, mas isso implica tambm passar a entender as organizaes, elas prprias como um sistema, que contm a tecnologia que vai ser desenvolvida e em seguida, definir qual ser a sua funo como componente dentro do sistema maior, numa perspetiva de engenharia empresarial.

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