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Formulacin: se puede entrar en detalle de los programas necesarios para lograr los objetivos de las estrategias. Planificacin: se pueden modificar los objetivos o determinados aspectos de la estrategia elegida como consecuencia de modificaciones en el entorno o limitaciones en la disponibilidad de recursos y capacidades.
Planificacin estratgica: proceso de decidir sobre los programas que la organizacin va a acometer y sobre la cantidad aproximada de recursos que se asignar a cada programa para los siguientes aos. Caractersticas de la planificacin estratgica: Proceso de decisin sistemtico y formalizado que se concreta en un plan estratgico que describe cmo se va a implantar la decisin. Proceso en el que se establece cmo se va a desarrollar la estrategia en el futuro: qu tareas hay que realizar, cuando y quin las tiene qu realizar, que recursos asignar, El plan estratgico recoge la informacin obtenida del proceso de anlisis y formulacin estratgica: objetivos, DAFO, estrategias adoptadas, Hax y Majluf establecen un marco conceptual para la planificacin estratgica referido a los tres niveles habituales de la estrategia: corporativo, de negocio y funcional. Este esquema integra el proceso de formulacin estratgica con el de su implantacin, mediante la planificacin estratgica, a travs de dos grandes ciclos: 1. Ciclo de formulacin de la estrategia: debe reconocer los problemas estratgicos clave de la empresa, a travs de una participacin secuencial de los tres niveles considerados anteriormente. Las tareas de planificacin relacionadas con cada nivel incluyen el anlisis interno y externo y desembocan en el posicionamiento competitivo sugerido. Nivel corporativo: se expresa en trminos de directrices y objetivos. Nivel de negocio y funcional: se disean programas y presupuestos de accin. Estos presupuestos deben ser evaluados y aceptados por el nivel coporativo.
2. Ciclo de presupuestacin estratgica y operativa: se refiere a la definicin de los presupuestos de todos los negocios y reas funcionales de la empresa, que posteriormente debern ser aceptados en el nivel corporativo. Con el presupuesto cada nivel y cada unidad organizativa tienen una declaracin, una informacin, un objetivo y un plan de accin concreto para desarrollar su actividad.
Ventajas
planificacin
estratgica:
Unifica
la
orientacin
de
la
empresa
permitiendo
una
visin
integral
Proporciona
un
marco
de
referencia
que
facilita
la
asignacin
de
recursos
Introduce
una
disciplina
en
el
pensamiento
a
LP
Es
un
medio
para
alinear
los
directivos
con
la
estrategias
y
el
negocio
al
ayudarles
a
entenderlas
y
clarificarlas
y
a
descubrir
cules
son
las
implicaciones
para
los
responsables
de
las
distintas
unidades
organizativas
El
proceso
de
planificacin
obliga
a
los
directivos
a
pensar
sobre
los
problemas
Limitaciones
de
la
planificacin
estratgica:
Excesiva
burocratizacin
que
puede
llegar
a
anular
la
parte
creativa
del
proceso
de
pensamiento
estratgico.
(Los
directivos
acaban
estando
ms
preocupados
por
rellenar
documentos
que
en
buscar
soluciones
a
los
problemas).
Dificultad
de
hacer
predicciones
sobre
el
entorno
y
el
comportamiento
de
los
competidores.
Puede
provocar
una
separacin
entre
los
planificadores
y
quienes
ejecutan
la
estrategia,
olvidando
que
planteamiento
y
accin
deben
estar
unidos.
3
El diseo de grandes planes estratgicos puede chicar con el proceso informal de cambio, aprendizaje y mejora continua derivado de la experiencia de los directivos. Es cara, especialmente por el tiempo que le tiene que dedicar la alta direccin. La planificacin estratgica es ms adecuada para las empresas que presentan las siguientes caractersticas: La alta direccin apoya la importancia de la planificacin estratgica, evitando que sea una funcin meramente formal. La empresa es grande y compleja, ya que en pequeas empresas resulta excesivamente cara. El entorno es cambiante, pero no excesivamente turbulento. o En entornos estables no es necesaria ya que el futuro es similar al pasado, mientras que en entornos turbulentos los cambios drsticos provocan la rpida obsolescencia de cualquier plan. La empresa es flexible para adaptarse a cambios del entorno. El sistema de planificacin estratgica debe disearse teniendo en cuenta el objetivo perseguido por la direccin. Un sistema que trate de estimular la creatividad de una organizacin ha de ser muy diferentes al que busque introducir un mayor orden y rigor en el proceso de asignacin de recursos. Dilema frecuente en la planificacin estratgica entre el estmulo de la creatividad y la necesidad de coordinacin. 2. Las estrategias funcionales El posible solapamiento entre la formulacin e implantacin estratgica se produce de manera especial en la definicin de las estrategias funcionales. Estrategia funcional: se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional con el fin de mx. la productividad de dichos recursos. La estrategia elegida se empieza a implantar a travs de la definicin de las estrategias funcionales, cuestin que suele ser atribua a la planificacin estratgica. Las estrategias funcionales vienen condicionadas por lo niveles superiores: corporativo y de negocio.
En
muchas
ocasiones
la
fuente
de
ventaja
competitiva
sostenible
puede
estar
en
los
recursos
y
capacidades
valiosos
vinculados
a
varias
reas
funcionales,
ello
implica
que
compartan
objetivos
estratgicos
comunes.
Sin
embrago
existen
otros
aspectos
especficos
(conocimientos,
habilidades
y
capacidades)
que
son
propios
de
cada
funcin
y
hay
que
analizar
por
separado.
Se
suelen
distinguir
las
siguientes
reas
funcionales
en
el
mbito
de
la
planificacin
estratgica:
produccin,
tecnologa,
financiacin,
comercializacin,
RRHH
y
compras.
Estrategias
de
produccin
y
tecnolgicas:
proceso
de
transformacin
de
MMPP
y
otros
factores
para
conseguir
un
producto
o
ss
para
los
clientes,
dnde
el
proceso
tecnolgico
de
esta
transformacin
es
la
esencia
de
la
funcin
productiva.
Se
deben
relacionar
tanto
con
la
fabricacin
y
obtencin
de
un
producto
como
con
la
prestacin
de
un
servicio.
Decisiones
ms
habituales
relacionadas
con
la
funcin
produccin
y
tecnologa
/
principales
problemas:
Eleccin
de
sistemas
productivos:
optando
por
una
adecuada
combinacin
producto-proceso
atendiendo
a
las
caractersticas
de
ambos
Eleccin
del
nivel
adecuado
de
integracin
en
el
proceso
productivo
Decisin
sobre
la
capacidad
permanente
de
las
instalaciones
productivas
de
la
empresa
Diversas
polticas
sobre
el
empleo
del
factor
humano
en
las
operaciones
Localizacin
de
las
instalaciones
productivas
en
la
empresa
Organizacin
en
la
planta
de
los
medios
productivos
Planificacin
de
las
operaciones
de
la
empresa
MP-LP
Utilizacin
de
mtodos
y
tcnicas
que
ayuden
a
obtener
niveles
de
calidad
adecuados
a
los
objetivos
de
la
empresa.
En
los
ltimos
aos
la
produccin
ha
pasado
de
ser
un
coste
necesario
a
suponer,
en
algunos
casos,
una
fuente
irrenunciable
de
ventaja
competitiva.
A
ello
han
contribuido
modelos
de
gestin
del
sistema
productivo
como:
JIT
Produccin
ajustada:
lean
production
(posteriormente:
lean
management)
5
Gestin de calidad total: total quality management Estrategias del rea financiera de la empresa: hay dos tipos: Estrategias de financiacin: poseen como objetivo primario el anlisis de las principales caractersticas y tendencias de los mercados financieros a los que puede acudir la empresa para obtener la financiacin necesaria. Estrategias de inversin: encaminadas a la adecuada utilizacin de los recursos financieros de los que dispone la empresa, tratando de obtener de su uso una rentabilidad superior al coste de los recursos financieros captados. Ambas funciones suelen ser inseparables, ya que las estrategias inversin analizan la rentabilidad obtenida a partir de los recursos conseguidos mediante las estrategias de financiacin. Tanto la financiacin cmo la inversin suelen tener un papel determinante por su especial influencia en los niveles estratgicos superiores ya que: Afecta directamente a los resultados globales de la empresa Supone la captacin de recursos bsicos para la supervivencia de la empresa Por ello esta funcin tiende a estar ms centralizada y vinculada con las estrategias corporativas y competitivas. Principales problemas: Decisiones acerca del presupuesto del capital Ayuda en decisiones sobre fusiones y adquisiciones Poltica de dividendos Nivel de endeudamiento a LP Fondo de maniobra Fondo de pensiones Pago de impuestos Gestin de riesgo Relaciones con la comunidad financiera,
Estrategias
de
comercializacin:
se
orientan
a
la
satisfaccin
de
las
necesidades
de
los
consumidores,
el
diseo
de
la
logstica
de
la
distribucin
de
productos,
requerimientos
posventa,
el
estmulo
de
nuevas
necesidades
y
el
impulso
a
las
actividades
de
venta.
Principales
problemas:
Decisiones
sobre
la
delimitacin
y
anlisis
de
mercados
sobre
la
poltica
de
producto
Desarrollo
de
nuevos
productos
Canales
de
distribucin
Poltica
de
precios
Promocin
Publicidad
Estrategias
de
aprovisionamiento
y
compras:
se
ocupan
de
proporcionar
todas
la
MMPP,
productos
y
ss
que
necesita
la
empresa
para
desarrollar
su
actividad,
con
el
menor
coste
y
el
mayor
nivel
de
calidad
y
ss
posible.
La
funcin
de
compras
se
vincula
necesariamente
con
los
proveedores,
teniendo
que
decidir
qu
actividades
se
realizan
en
la
empresa
y
cuales
se
subcontratan
o
compran
a
otras.
Las
principales
tareas
que
se
encomiendan
a
la
funcin
de
compras
son:
Seleccin
y
evaluacin
de
proveedores
Calidad
de
los
bb
comprados
Gestin
de
las
MMPP
Existe
cierto
solapamiento
e
interrelacin
entre
algunas
de
las
decisiones
importantes
de
las
distintas
reas
funcionales:
La
decisin
del
rea
de
produccin
acerca
del
grado
de
integracin
vertical
ms
adecuado
tiene
que
ver
con
la
funcin
de
aprovisionamiento
si
es
hacia
atrs
y
con
la
de
comercializacin
si
es
hacia
adelante.
Decisiones
acerca
de
la
tecnologa,
la
gama
de
productos,
los
RRHH
y
las
relaciones
con
proveedores
tienen
que
ver
con
diferentes
funciones.
Por
ello
es
necesaria
la
coordinacin
entre
las
estrategias
funcionales
para
asegurar
la
calidad
de
las
estrategias
de
nivel
superior
ajuste
estratgico.
7
3. El control estratgico Las funciones de control en la empresa son: La evaluacin, fiscalizacin y valoracin de las actividades que se desarrollan en la empresa La toma de decisiones para procurar que las decisiones adoptadas se cumplan y los objetivos propuestos se consigan, y en su caso corregir las desviaciones observadas. El control estratgico constituye la ltima etapa del proceso de direccin estratgica y su funcin es la de analizar y evaluar este proceso con el fin de garantizar su correcto funcionamiento y eficacia. El objetivo ms importante del control estratgico es ayudar a la alta direccin a alcanzar sus objetivos a travs del anlisis y evaluacin del proceso de direccin estratgica. El control proporciona la realimentacin necesaria para determinar si todas las etapas que consta el proceso de direccin estratgica: Son apropiadas en el tiempo Son compatibles con la organizacin Se estn desarrollando adecuadamente, en el caso contrario poder tomar medidas El proceso de control consta de varias etapas: 1. Establecimiento de objetivos y estndares con los que se juzgarn posteriormente los resultados 2. Medicin de los resultados 3. Comparacin de los resultados con objetivos y estndares 4. Identificacin y anlisis de las posibles desviaciones 5. Correccin de las desviaciones o accin correctora
Este tipo de control suele ser de resultados o a posteriori por lo que se debe complementar con un control previo o a priori y un control del presente. Control previo o a priori: va encaminado a prever de antemano las distintas dificultades que se pudieran presentar anticipndose y evitando que puedan afectar a los objetivos. Control del presente o actual: tiene por finalidad ajustar el resultado al objetivo en el momento en que se est ejecutando la actividad. El control estratgico tiene dos partes fundamentales: Control de la implantacin: Tiene como propsito la revisin y seguimiento el propio proceso de implantacin. Gestin de control: mide si se est poniendo en prctica la estrategia de forma adecuada y se obtienen los resultados esperados. Es fundamentalmente un control a posteriori, lo que permite detectar posibles anomalas en la implantacin de la estrategia. Si las anomalas se deben al proceso de implantacin puede ser corregidas por los responsables del nivel correspondiente, en cambio si se atribuyen al diseo de la estrategia se hace necesaria la reconsideracin de los elementos bsicos. Control de la estrategia: Tiene como propsito la revisin y seguimiento de la estrategia empresarial formulada. Se trata de un control a priori, por lo que intenta anticiparse a los cambios del entorno.
En necesario verificar la validez de la estrategia formulada a lo largo del tiempo. La validez puede quedar en entredicho porque: o Hubo errores en su formulacin o Los cambios producidos en el entono o en la propia empresa modifican las hiptesis bsicas sobre las que se formul la estrategia. En ambos casos se hace necesario un ajuste estratgico: adaptacin de la estrategia al nuevo entorno mediante un ajuste puntual o total. El control estratgico debe observar tambin el ajuste organizativo: compatibilidad entre la estrategia y soporte organizativo. El diseo de un sistema de control estratgico en la empresa (ambos tipos de control) requiere de la definicin de algunos elementos importantes: La medicin de los resultados de la empresa y la deteccin de posibles anomalas. La definicin de sistemas de control interno tanto a nivel de la alta direccin como en el resto de niveles de la organizacin para controlar que se siguen los objetivos generales definidos en la estrategia empresarial. El diseo de un sistema de informacin que permita tanto medir los resultados como detectar los cambios internos y externos que puedan afectar a la estrategia. El proceso de control finaliza con la adopcin de decisiones que permitan corregir las deficiencias detectadas e introducir los cambios requeridos. La medicin de los resultados de la empresa Objetivo: observar y evaluar el funcionamiento de la empresa en relacin a la estrategia seguida. Quin se ocupa? La auditora estratgica: analiza y evala todas las reas afectadas por la implantacin de le estrategia dentro de la organizacin. La auditora puede tener una visin: Muy amplia: destacando todas las facetas de la direccin estratgica. Muy especfica: destaca solamente una parte del proceso.
10
La auditora puede ser: Formal: siguiendo estrictamente las reglas y procedimientos establecidos Informal: proporcionando a los directivos amplia discrecin acerca de qu medidas organizativas deben ser consideradas y cundo. Modelo genrico para lleva a cabo la auditora estratgica que permite evaluar el funcionamiento de la estrategia implantada. Este proceso de evaluacin tiene como objetivo detectar y diagnosticar las posibles causas del mal funcionamiento de la estrategia. Mtodos de medida de resultados de una auditora estratgica: Medidas cualitativas: son valoraciones organizativas resultantes de datos que no son apreciados subjetivamente. Generalmente se ponen de manifiesto respondiendo a una serie de preguntas crticas preestablecidas que reflejan los aspectos ms importantes de las reas fundamentales de la empresa. Existen algunas propuestas sobre los aspectos fundamentales, todas debe versar sobre la verificacin a posteriori de los criterios de adecuacin, factibilidad y aceptabilidad que se utilizaron para seleccionar la estrategia, as como los procedimientos organizativos utilizados para implantarla. Un ejemplo es el modelo del esquema de preguntas de Tilles, que aborda aspectos tales como:
11
La
consistencia
interna
y
externa
(con
el
entorno)
de
la
estrategia
La
adecuacin
de
la
estrategia
dados
los
recursos
disponible
El
riesgo
de
la
estrategia
La
duracin
temporal
de
la
estrategia
Este
modelo
plantea
a
posteriori
algunas
de
las
cuestiones
analizadas
en
la
seleccin
e
implantacin
de
la
estrategia.
Inconveniente:
Este
modelo
no
es
muy
explcito
en
cuanto
a
la
evaluacin
de
la
aceptabilidad
de
la
estrategia,
exceptuando
la
consideracin
que
hace
al
riesgo.
Se
hace
necesario
un
sistema
de
control
preventivo
que
evite
la
aparicin
de
conflictos
con
grupos
de
inters:
auditora
social.
Los
mtodos
de
medida
cualitativos
son
muy
tiles,
pero
su
aplicacin
implica
grandes
dosis
de
juicios
personales.
Por
ello
las
conclusiones
deben
ser
tomadas
de
forma
cuidadosa,
ya
que
si
se
usan
de
forma
incorrecta
pueden
invalidar
la
auditoria.
Las
acciones
de
control
estratgico
basadas
en
un
anlisis
deficiente
de
resultados
pueden
limitar
la
eficacia
del
proceso
de
direccin
estratgica.
Medidas
cuantitativas:
se
basan
en
la
identificacin
de
indicadores
que
puedan
ser
valorados
de
forma
estadstica
o
matemtica,
a
travs
de
nmeros,
ndices
o
ratios.
Aunque
la
informacin
parece
ms
objetiva,
la
interpretacin
no
siempre
es
clara
y
tiene
un
alto
componente
de
subjetividad.
Las
medidas
de
tipo
financiero
son
las
usadas
para
evaluar
el
rendimiento
de
la
empresa
y
pueden
estar
basadas
en:
Indicadores
financieros:
ROI,
ROE,
B
por
accin,
Medidas
de
mercado
relacionadas
con
la
creacin
de
valor:
ndices
de
creacin
de
valor,
EVA,
aumento
de
valor
para
los
accionistas,
Las
medidas
de
tipo
financiero,
aun
siendo
muy
importantes,
sieguen
siendo
muy
globales
y
no
siempre
identifican
las
causas
que
provocan
un
funcionamiento
global
negativo.
Por
ello
muchas
empresas
disean
sus
sistemas
de
indicadores
propios
para
evaluar
la
marcha
de
determinadas
variables
clave.
El
modelo
de
Cuadro
de
Mando
Integral
presenta
una
interesante
propuesta
para
tener
una
visin
global
de
la
empresa
mediante
indicadores.
12
En este modelo se recogen tanto indicadores financieros como otros indicadores relacionados con el valor creado por clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnologa e innovacin. El Cuadro de Mando Integral analiza cuatro reas: Finanzas: Cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas para tener xito financiero? o Se utilizan los indicadores financieros convencionales como resumen de las consecuencias econmicas. o Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia elegida y su ejecucin contribuyen a la mejora del mnimo aceptable. o Los objetivos financieros vienen dados en trminos de rentabilidad. Clientes: Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra misin? o Se identifican los segmentos de los clientes y de mercado en los que compiten la UE y sus medidas de actuacin. El modelo diferencia entre: Indicadores centrales que miden los resultados satisfactorios de la relacin con los consumidores: satisfaccin, retencin y rentabilidad del cliente, cuota de mercado del segmento seleccionado, Indicadores del valor aadido que la empresa aporta a los clientes que son crticos para identificar su fidelidad: plazos de entrega, innovacin de productos y anticipacin de necesidades. Proceso interno: En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? o Este modelo no slo busca identificar procesos existentes sino tambin nuevos procesos que puedan contribuir a mejorar los objetivos. Formacin y crecimiento: Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra misin? o Se identifica la infraestructura que la empresa debe construir para conseguir mejoras y crecimiento a LP a partir de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin.
13
o Los objetivos financieros de clientes y procesos internos revelan las diferencias entre las capacidades existentes y las deseadas, mostrando aquello que sea necesario hacer para lograr actuaciones mejores. El Cuadro de Mando Integral: Constituye un proceso sistemtico para analizar la implantacin de la estrategia y el control de su resultado. Traduce la visin y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores a travs de un conjunto equilibrado de perspectivas. No slo incluye indicadores de los resultados deseados, sino tambin lneas de actuacin que impulsarn mejoras en el futuro. Las medidas de resultados obtenidas deben ser comparadas con los objetivos y estndares planteados para determinar la necesidad o no de una accin correctora. El Benchmarketing puede ser una herramienta adecuada para analizar el rendimiento de numerosos procesos y actividades en la empresa comparndolos con la empresa de referencia cuyo funcionamiento se estima excelente.
Existen
algunos
mtodos
que
no
integran
ninguna
de
las
dos
categora
(medidas
cualitativas
o
cuantitativas)
ya
que
son
una
combinacin
de
ambos
tipos.
La
definicin
de
sistema
de
control
interno
Objetivo:
la
direccin
empresarial
trata
de
asegurar
el
cumplimiento
de
os
objetivos
fijados
por
los
directivos
responsables
de
las
diferentes
unidades
organizativas,
as
como
las
correcta
utilizacin
de
los
recursos
asignados.
14
El
control
de
la
unidades
organizativas
puede
hacerse
de
formas
diversas
dependiendo
del
carcter
ms
o
menos
centralizado
de
la
organizacin
(grado
de
autonoma)
y
sistema
informativo
disponible.
Las
modalidades
principales
de
control
interno
de
las
unidades
organizativas
son:
Centros
de
costes:
la
unidad
organizativa
asume
la
responsabilidad
de
uso
adecuado
de
los
recursos,
es
decir
los
costes
que
incurre.
No
tiene
responsabilidad
sobre
la
produccin
ni
calidad
de
productos.
Los
inputs
se
pueden
medir
en
trminos
monetarios
y
los
outputs
en
trminos
fsicos,
sin
embargo
es
posible
estimar
la
cantidad
monetaria
ptima
de
inputs
para
obtener
una
cantidad
ptima
de
outputs
(costes
estndar).
Criterio
de
control
de
costes:
consiste
en
fijar
la
cantidad
a
producir
y
establecer
como
objetivo
la
minimizacin
del
coste
total
de
la
unidad
organizativa.
Otra
posibilidad:
multiplicar
el
coste
estndar
unitario
del
producto
por
el
n
de
unidades
y
compararlo
con
el
coste
real
total.
Riesgo:
La
excesiva
polarizacin
hacia
los
costes
puede
acabar
sacrificando
la
calidad
del
producto
puede
perjudicar
a
otras
unidades
organizativas
o
a
la
empresa
entera.
Para
evitar
este
riesgo
es
preciso
disponer
de
medidas
objetivas
de
cantidad
y
calidad
de
productos.
Por
ello
la
utilizacin
ms
frecuente
de
este
modelo
es
en
departamentos
de
fabricacin,
almacenamiento
y
logstica,
ya
que
es
ms
fcil
medir
y
controlar
la
calidad
de
su
actividad
principal.
Los
centros
de
coste
pueden
tener
responsabilidad
sobre
actividades
como
la
formacin
de
sus
empleados,
cuyo
coste
no
guarda
relacin
directa
con
la
produccin
real
y
por
lo
que
hay
que
tener
este
gasto
en
cuenta
de
forma
separada.
Centros
de
ingresos:
la
unidad
organizativa
es
evaluada
de
acuerdo
con
el
volumen
de
ventas
o
ingresos
tratando
de
maximizarlo.
Es
un
modelo
frecuente
en
los
departamentos
comerciales
o
de
ventas.
Se
aplica
un
criterio
de
eficiencia
en
los
outputs
sin
tener
en
cuenta
los
costes
de
los
inputs
por
este
motivo
es
fcil
valorar
el
esfuerzo
en
trminos
de
eficiencia.
Riesgos:
La
cantidad
final
de
ventas
depende
de
variables
externas
que
la
empresa
no
controla:
variacin
demanda,
variables
macroeconmicas,
competidores,
15
Venta de unidades de productos que implique un ingreso marginal inferior al coste marginal este riesgo se evita si la unidad no suele tener capacidad para decidir autnomamente el precio de venta de los productos y cantidades vendidas, esto lo hace la alta direccin Posibilidad de que la unidad centre sus esfuerzos en la venta de productos con mayor precio este riesgo se evita incentivando a la unidad con un margen de contribucin a los B y costes fijos.
Centros
de
beneficios:
la
unidad
tiene
por
objetivo
la
maximizacin
de
alguna
medida
del
B
contable.
El
grado
de
autonoma
de
las
unidades
organizativas
es
superior
al
de
los
modelos
anteriores,
ya
que
existe
responsabilidad
tanto
sobre
los
costes
o
consumo
de
recursos
como
sobre
los
ingresos
de
la
actividad
desarrollada.
Los
inputs
y
los
outputs
se
pueden
medir
en
trminos
monetarios
y
existe
una
clara
relacin
entre
ellos
que
puede
ser
determinada.
Para
que
una
unidad
organizativa
sea
un
centro
de
beneficios
debe
tener:
Independencia
operativa
Acceso
libre
a
fuentes
de
aprovisionamiento
y
a
los
mercados
Posibilidad
de
calcular
por
separado
sus
ingresos
y
costes
Estas
unidades
organizativas
autnomas
pueden
ser
divisiones,
UEN,
filiales
de
empresa
diversificadas
constituidas
como
grupo
o
filiales
de
una
empresa
multinacional.
Riesgo:
debido
al
alto
grado
de
autonoma
que
se
le
concede,
se
puede
olvidar
la
optimizacin
de
la
empresa
en
su
conjunto
y
centrarse
demasiado
en
la
bsqueda
del
B
entre
las
unidades
organizativas.
Esta
situacin
suele
suceder
cuando
se
producen
transacciones
entre
las
unidades
organizativas
lo
que
da
lugar
a
un
problema
de
fijacin
de
precios
de
transferencia
situacin
tpica
empresa
integrada
verticalmente.
Precio
de
transferencia:
precio
de
cesin
interna,
fijado
para
un
producto
o
ss
entre
dos
puntos
de
la
organizacin.
Es
uno
de
los
mecanismos
ms
importantes
para
controlar
la
actuacin
de
las
unidades
organizativas
que
establecen
el
intercambio,
formando
parte
de
la
autonoma
que
en
cada
caso
stas
tengan
concedida.
16
Los
precios
de
transferencia
pueden
ser
establecidos
por
la
alta
direccin
o
por
las
unidades
operativas,
ambas
alternativas
plantean
problemas.
Problemas
sin
son
fijados
por
la
alta
direccin:
las
unidades
quedan
privadas
de
la
capacidad
de
determinar
sus
precios
limita
la
posibilidad
de
avaluar
su
actuacin.
Problemas
sin
son
fijados
por
las
propias
unidades:
se
corre
el
riesgo
de
que
cada
unidad
persiga
el
B
propio,
olvidando
su
contribucin
al
conjunto
de
la
empresa.
En
todo
caso
debe
ocuparse
la
alta
direccin
de
que
el
precio
refleje
el
valor
real
de
la
transaccin.
Los
precios
de
transferencia
SIEMPRE
han
de
cumplir
las
siguientes
propiedades:
ptimos:
que
las
divisiones
acten
en
B
del
conjunto
de
la
empresa.
Neutrales:
que
permitan
medir
correctamente
el
B
real
obtenido
por
las
divisiones
impidiendo
las
transferencias
artificiales
de
los
B
de
unas
a
otras.
Negociados:
manteniendo
la
autonoma
de
las
divisiones.
Estas
tres
propiedades
entrarn
casi
siempre
en
conflicto
y
ser
difcil
que
se
den
las
tres
a
la
vez.
Existen
diversos
sistemas
de
fijacin
de
precios
de
transferencia
siendo
los
ms
habituales
los
basados
en
el:
Coste
de
obtencin
del
producto
o
ss
Precio
de
mercado
del
producto
que
se
transfiere:
cumplen
mejor
las
caractersticas
requeridas,
pero
no
es
fcil
su
determinacin.
Centros
de
inversin:
se
responsabilizan
de
los
flujos
normales
de
ingresos,
los
costes
de
su
actividad
y
tienen
capacidad
para
decidir
la
contratacin
de
nuevos
activos
que
permitan
aumentar
su
nivel
de
actividad.
Se
trata
de
optimizar,
no
tanto
el
B
contables
como
las
rentabilidades
de
la
inversiones
a
travs
del
ROI
(rendimiento
sobre
inversiones).
Este
modelo
es
adecuado:
existen
grandes
diferencias
entre
las
unidades
organizativas
en
cuanto
al
volumen
de
activos
empleados.
Centros
de
gasto
discrecional:
este
modelo
suele
ser
aplicable
a
aquellas
unidades
organizativas
que
prestan
ss
a
otras
unidades
de
la
empresa,
tales
como
unidades
administrativas,
de
apoyo,
de
investigacin
y
desarrollo.
Este
tipo
de
de
unidades
suelen
recibir
un
presupuesto
anual
de
gasto
con
el
que
deben
cubrir
sus
actividades
de
servicio.
17
Los
inputs
se
miden
en
u.m
y
los
outputs
en
unidades
fsicas,
pero
no
se
puede
establecer
una
relacin
ptima
de
eficiencia
entre
los
inputs
y
outputs.
Problema
Debido
a
su
carcter
intangible
es
difcilmente
medible
es
resultado
obtenido.
Tendencia
creciente
del
presupuesto
sin
grandes
posibilidades
de
controlar
realmente
su
eficiencia.
Tres
razones
que
dificultan
el
control:
Las
unidades
que
reciben
los
ss
no
pagan
por
ellos
Las
unidades
de
la
alta
direccin
suelen
ser
centros
de
gastos
Los
responsables
de
las
unidades
tienen
la
opcin
de
presionar
mediante
una
amenaza
de
reduccin
drstica
de
los
ss
por
ejemplo
ante
un
intento
de
reduccin
de
gastos.
El
cobro
de
ss
internos
puede
proporcionar
un
instrumento
para
el
control
de
los
centros
de
gasto,
tanto
en
lo
referente:
Al
empleo
de
los
recursos:
reducir
o
eliminar
excesos
de
menada
habituales
de
los
centros
de
gasto
discrecional.
La
calidad
del
ss
prestado:
evaluacin
y
control
de
la
calidad
por
parte
de
las
unidades
compradoras.
Problema:
precios
de
transferencia
Para
que
el
cobro
de
los
ss
internos
sea
un
instrumento
adecuado
para
el
control
de
la
eficiencia
de
las
unidades
organizativas
se
deben
cumplir
las
siguientes
premisas:
Facilidad
para
evaluar
las
condiciones
de
adquisicin
de
ss
por
parte
de
los
compradores,
ya
que
si
no
sus
incentivos
para
ahorrar
en
pagos
internos
sern
menores.
No
debe
existir
monopolio
en
la
prestacin
de
ss
por
parte
de
la
unidad
vendedora,
pudiendo
la
unidad
compradora
adquirirlos
a
proveedores
externos
o
incluso
recurrir
a
la
autoprestacin
del
ss.
La
unidad
compradora
de
ss
debe
tener
la
posibilidad
de
emplear
los
ahorros
de
fondos
para
adquirir
otros
recursos.
Aunque
se
cumplan
las
premisas
pueden
surgir
inconvenientes,
como
en
el
caso
de
que
no
utilicen
todos
los
recursos
utilizados
y
queden
ociosos
sin
poder
ser
reubicados.
18
Esto
supone
un
cierto
derroche
de
los
recursos
para
cubrir
una
serie
de
necesidades
internas
que
luego
son
satisfechas
por
proveedores
externos.
Este
problema
puede
tratar
de
resolverse
previendo
correctamente
los
consumos
de
las
unidades
compradoras
o
buscando
la
mayor
flexibilidad
posible
en
la
recolocacin
interna
de
los
recursos.
4.
El
diseo
de
un
sistema
de
informacin
La
informacin
tiene
un
papel
clave
en
el
proceso
de
control
estratgico
el
diseo
de
un
correspondiente
sistema
de
informacin
es
una
cuestin
clave
para
el
xito.
Objetivo:
suministrar
a
la
organizacin
la
informacin
necesaria,
en
el
momento
oportuno
y
con
el
soporte
adecuado.
Funciones:
Medir
los
resultados
de
la
empresa
Establecer
un
sistema
de
alerta
que
detecte
de
forma
temprana
los
cambios
que
se
estn
produciendo
o
van
a
producir
en
el
entrono
e
interior
de
la
empresa
y
que
pueden
afectar
al
xito
de
la
estrategia.
Caractersticas
de
la
informacin
estratgica:
Ms
orientada
ms
al
futuro
que
al
pasado
Carcter
global
y
de
sntesis
que
incluya
aspectos
tanto
internos
como
externos
Cualificada
y
de
carcter
peridico
haciendo
referencia
a
periodos
largos
Da
preponderancia
a
la
oportunidad
del
momento
en
que
se
obtiene
respecto
de
la
exactitud
de
la
informacin
Tanto
interna
como
externa
La
necesidad
constante
de
observacin
del
entorno
hace
importante
un
sistema
de
vigilancia
que
proporcione
informacin
cuantitativa
y
cualitativa
sobre
las
variables
externas
ms
importantes
del
entorno
general
y
especfico.
Sistemas
de
Inteligencia
Competitiva.
Un
Sistema
de
Inteligencia
es
un
sistema
de
informacin
a
partir
del
cual
la
informacin
del
entrono
se
adquiere,
recoge,
transmite,
evala,
analiza
y
presenta
adecuadamente
para
apoyar
la
planificacin
y
control
estratgico.
Objetivo:
analizar
el
entorno
de
tal
forma
que
la
empresa
sea
capaz
de
sobrevivir
y
ser
competitiva
en
el
presente
y
futuro.
19
Los
Sistemas
de
Inteligencia:
Tienen
una
naturaleza
proactiva
dnde
el
xito
de
los
resultados
est
determinado
por
acciones
concretas
encaminadas
a
mejorar
el
posicionamiento
competitivo
de
la
organizacin.
nfasis
en
transformar
la
informacin
en
conocimiento.
reas
de
necesidades
de
informacin:
identificacin
y
clasificacin
de
qu
informacin
hay
que
obtener
y
analizar
en
cada
momento.
La
amplitud
del
anlisis
y
control
de
un
rea
de
necesidades
formativa
depende
de:
El
nivel
de
impacto
de
los
sucesos
en
la
organizacin
Urgencia
de
la
respuesta
Los
principales
participantes
de
un
sistema
de
informacin
son:
Los
ejecutivos
y
los
comits
asesores
que
estn
relacionados
directamente
con
las
decisiones
estratgicas
Cualquier
directivo
en
relacin
directa
con
el
medio
exterior
Los
Sistemas
de
Inteligencia
deben:
No
recopilar
demasiada
informacin:
costoso
y
saturacin
Hacer
el
anlisis
ms
adecuado
segn
el
objetivo
perseguido
Obtener
un
resultado
realmente
til
para
la
toma
de
decisiones
ms
acertada
sobre
aspectos
concretos
A
la
mejora
de
este
proceso
puede
contribuir
decisivamente
la
disponibilidad
actual
de
las
nuevas
tecnologas
de
tratamiento
de
informacin.
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