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Mars 2005

Dossier n 5 Mesurer la performance des Achats

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Hicham Abbad : 01 49 44 35 27 / habbad@klb-group.com

www.klb-group.com

Sommaire

I.
1.1

Les 3 niveaux des tableaux de bord achats ............................................................... 3


Niveau 1 : cartographie achats .....................................................................................................................4 Niveau 2 : reporting oprationnel ...............................................................................................................4 Niveau 3 : reporting stratgique .................................................................................................................4 Que faire des donnes issues de ces trois niveaux ? ..................................................................................4 1.2. 1.3. 1.4.

II.

Les acteurs de la Performance achats ..................................................................... 5


2.1. 2.2. Les sources ..................................................................................................................................................5 Les destinataires ........................................................................................................................................7

III. Dfinir sa politique .............................................................................................. 7


3.1. 3.2. 3.3. Principes de base des tableaux de bord ......................................................................................................8 Flexibilit des tableaux de bord .................................................................................................................8 Savoir analyser ses besoins ........................................................................................................................8

IV.
4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

Les mots clefs de la performance achats .............................................................. 9


KPI ..............................................................................................................................................................9 Tableaux de bord ........................................................................................................................................9 Intranet Achats ...........................................................................................................................................9 Cube Achats ..............................................................................................................................................10

V. Conclusion ....................................................................................................... 10

La mesure de la Performance Achats devient actuellement une priorit dans les entreprises : pour preuve laugmentation des crations de postes au contrle de gestion achats. En effet, aprs lengouement des dernires annes pour la fonction achats, on souhaite maintenant vrifier lapport de celle-ci dans les rsultats globaux de lentreprise en mesurant sa performance. Cette mesure de la performance seffectuera laide de diffrents outils de suivi regroups sous le nom de tableaux de bord achats : ce sont les outils de pilotage de lactivit. Parmi ces tableaux de bord, on distingue essentiellement trois grands niveaux : la cartographie des achats la base, le rapport oprationnel et le rapport stratgique.

I. Les 3 niveaux des tableaux de bord achats

La pyramide des niveaux de tableaux de bord achats (source : KLB Group)

1.1 Niveau 1 : cartographie achats


Il sagit dune vision de la nature et de la rpartition des dpenses, de leurs volutions. La cartographie des achats a pour objectifs : - De donner une image fidle des dpenses dachats par nature, typologie, entit et par fournisseurs - De comparer des ratios de dpense (par effectif ou en % du CA) entre les diffrentes entits - De connatre les parts de march dun fournisseur donn - De disposer de donnes fiables ncessaires llaboration des tableaux de bord de niveau 2 et 3 Ce niveau peut-tre constitu par un cube achats.

1.2. Niveau 2 : reporting oprationnel


Il sagit dune vision de lactivit oprationnelle des achats et des fournisseurs. On y retrouvera des indicateurs tels que les volumes dachats raliss, les gains thoriques engrangs mois par mois, acheteurs par acheteurs ou entits par entits. De plus, on suivra galement ici des indicateurs lis la qualit achats, la logistique (dans le cas o la fonction approvisionnement est rattache la fonction achats,)

1.3. Niveau 3 : reporting stratgique


Il sagit dune vision synthtique de la contribution des achats et des fournisseurs la stratgie de lentreprise. On y retrouvera un nombre rduit dindicateurs clef comme par exemple le ROI (retour sur investissement) de la fonction achats de lentreprise, les prvisions de rsultats destination des actionnaires, Ce niveau est capital, car il sera le support factuel de lintervention du directeur des achats lors du board dentreprise. De ce fait, lorientation du reporting stratgique est beaucoup plus financire que celle du reporting oprationnel.

1.4. Que faire des donnes issues de ces trois niveaux ?


Faire du reporting, cest donner les informations ncessaires la direction et aux clients internes afin que ceux-ci soient capables de travailler. Ces informations doivent tre comprhensibles par quelquun qui ne connat pas forcement lensemble des tenants et des aboutissants.

Dans un premier temps, le contrleur de gestion achats ou industriel ou encore le directeur des achats devra tre capable danalyser les donnes brutes ou formates prsentes dans les tableaux de bord. Les explications devront alors tre claires et concises. Les commentaires devront permettre : - dtablir une relation entre les facteurs extrinsques conjoncturels et les prvisions de rsultats, - de justifier limportance de la fonction achats dans les rsultats globaux de lentreprise par la dmonstration dune participation active entranant des retombes financires, - dexpliquer comment les objectifs ont t ou seront atteints en dtaillant les principales actions ayant conduit aux rsultats ou prvues pour la priode venir, - de comprendre pourquoi certains objectifs nont pas t atteints : difficults externes, manque de ressources, manque de formation, bases des calculs prvisionnels inexactes, - dexposer la stratgie achats gnrale. Une fois les commentaires rdigs et associs aux tableaux de bord synthtiques, il faudra communiquer lensemble : - au contrle de gestion industrielle afin que celui-ci lentrine - aux quipes achats dans le but de leur faire prendre conscience de leurs apports vis--vis des clients internes ainsi que leur permettre de suivre leurs performances professionnelles - au top management pour quil value lapport des achats dans la performance globale de lentreprise

II. Les acteurs de la Performance achats


2.1. Les sources
2.1.1. Les systmes dinformations Les systmes dinformation achats (les modules achats des ERP) existent aujourdhui dans la plupart des entreprises, ces systmes permettent de suivre les volumes des composants achets, consomms, stocks, Ces indicateurs sont une source dinformation indispensable pour les acheteurs qui peuvent ainsi matriser au mieux leur portefeuille : ils connaissent prcisment la nature et le volume de leur achats, leurs fournisseurs et leur chiffre daffaire achats. Cependant dfaut dERP ou si la fiabilit de celui-ci est douteuse, il reste possible dutiliser les systmes comptables qui sont encore plus largement rpandus, cependant ceux-ci ne permettent pas forcment une analyse fines des donnes. De plus, on ne pourra souvent obtenir les informations sur les volumes achets quau moment de la facturation, soit avec un retard qui peut devenir consquent par rapport aux livraisons : les informations peuvent avoir 30 jours de retard.

Ce sont ces systmes dinformations qui pourront tre capables de gnrer automatiquement le niveau 1 des tableaux de bord achats : le cube achats ou cartographie des achats. 2.1.2. Les Contrleurs de Gestion Achats Le Contrleur de Gestion Achats reporte fonctionnellement au responsable du contrle de gestion et hirarchiquement au directeur des achats. Cette fonction englobe un large primtre de missions : 1. Reporting des achats : - Reporting mensuel, annuel, - Cration, mise jour et communication des tableaux de bord, - Suivi, cration et benchmarking des KPI, 2. Contrle financier des achats : - Calcul et analyse des carts, - Catgorisation des achats (Pareto, ABC, mais aussi classification achats, consolidation du panel fournisseur,) 3. Accompagnement des acheteurs : - Suivi et analyse des performances des individus ou des entits, - Alerte sur les performances et suivi des actions correctives, - Analyse et communication des besoins commerciaux afin danticiper les volumes achats futurs, - Consolidation des donnes par fournisseurs, - Consolidation des donnes par entits. 4. Budgtisation et Prvisions : - Participation la budgtisation annuelle et/ou biannuelle des comptes de lentreprise en ce qui concerne les achats. - Budgets et prvisionnels des rsultats et des volumes achats (annuels, trimestriel, mensuels,) 5. Optimisation des outils et des procdures : - Dfinition des besoins pour les outils dcisionnels du contrle de gestion des achats. - Rdaction des procdures comptables et financires des achats. - Dploiement des procdures et en charge de la bonne application de celles-ci. 6. Responsabilit des outils achats : - Dfinition des besoins pour les outils dcisionnels du contrle de gestion des achats. - Veiller la bonne marche de celle-ci et la fiabilit des informations qui y sont incluses. En fonction des entreprises et du secteur dactivit de celles-ci (industrie, service,), seule une partie de ces fonctions peut tre couverte. De plus, selon limportance stratgique des achats, le contrleur de gestion achats sera rattach la direction des achats ou la direction financire.

2.2. Les destinataires


2.2.1. La Direction des Achats La direction des achats aura deux besoins diffrents et parfaitementconciliables : - manager les quipes achats - reporter les rsultats la direction En ce qui concerne le management des quipes, on prfrera faire appel aux tableaux de bord oprationnels (niveau 2). Pour reporter la direction, on utilisera les tableaux de bord stratgiques (niveau 3). 2.2.2 Les acheteurs

Les acheteurs sont les premiers utilisateurs de la cartographie achats, au pralable dune ngociation avec les fournisseurs par exemple. En tant informs de leur performance et en prenant conscience des apports de leur fonction aux rsultats de lentreprise, les quipes dacheteurs seront probablement plus motives avec une mesure de la performance achats transparente. 2.2.3 La Direction Gnrale

La Direction gnrale devra recevoir un bilan synthtique sur les rsultats de la Direction Achats. Ces informations lui permettront de mieux comprendre lapport et lintrt de la fonction achats pour lentreprise. La direction gnrale est de loin le client interne le plus difficile satisfaire et de ce fait il sagit deffectuer une reporting prcis et sans ambigut.

III.Dfinir sa politique
Avant de mettre en place des tableaux de bord de suivi de la performance achats, il conviendra de dfinir avec prcision ceux-ci sans omettre un certain nombre de principes de base. La question de la prennit et de la flexibilit des tableaux de bords devra en permanence rester en tte. Enfin, il faudra sassurer de la cohrence de ses tableaux de bords avec les besoins et lactivit de lentreprise. Les tapes principales sont les suivantes : 1. sassurer que sa politique est bien en accord avec celle de lentreprise 2. dfinir lorganisation et les process 3. dterminer les besoins 4. valuer les diffrentes possibilits et arrter son choix 5. dployer

3.1. Principes de base des tableaux de bord


Principe de Cohrence Maintien de l'additivit des donnes ascendantes Cohrence de l'ensemble du calendrier de mises jour et de diffusion Principe de Pertinence Nombre rduit dindicateurs traduisant les priorits de gestion perues par les responsables comme fiables et indiscutables Principe dEfficacit Dynamique : pour orienter vers la performance comparable un ou des rfrentiels, sparment ou simultanment. Loutil devra dboucher sur la mise en uvre d'actions correctives Principe de Contrle Instrument de dialogue et de coordination Cohrent avec lorganigramme et le primtre des responsabilits Principe dEconomies Le souci d'conomies lors de l'obtention des donnes doit prvaloir Les donnes doivent tre simples d'accs et directement exploitables

3.2. Flexibilit des tableaux de bord


Il faut tre conscient que lon ne disposera jamais du tableau de bord idal. En effet, certains indicateurs se rvleront ntre que conjoncturels et correspondants un effet de mode. De plus, une refonte graphique et une refonte des rgles de calcul de certains indicateurs environ tous les deux ans sont souhaitables pour faire vivre loutil. Il est en revanche dconseill de changer trop souvent, en effet chaque cration ou modification dindicateurs remet en cause le suivi de celui-ci par rapport aux priodes passes.

3.3. Savoir analyser ses besoins


Il nest pas vident de sassurer lobtention dun tableau de bord efficace qui non seulement existera mais qui sera utilis efficacement comme outil de management, danticipation des drives, de communication efficace et dans le mme temps reconnu de tous. En conclusion, il faudra prendre le temps danalyser lexistant et les attentes avant dentamer le projet de mise en uvre.

IV.

Les mots clefs de la performance achats

4.1. KPI
KPI = Key Performance Indicators ou indicateurs clefs de mesure de la performance. Un KPI permet dvaluer et de suivre lvolution de la performance dun secteur dactivit dune entreprise. Il sagit dune valeur, dun indice ou encore dune note. Un KPI est suivi de manire rgulire (hebdomadaire, mensuelle, semestrielle ou encore annuelle,) Un bon KPI doit tre : - fiable - de qualit - pertinent - clair - vocateur - actualis - complet - fidle

4.2.Tableaux de bord
Les tableaux de bord sont des outils visuels qui regroupent sur un seul et mme document les KPI essentiels que lon a dcid de suivre. Il peut y avoir diffrents niveaux de tableaux de bord selon les lecteurs et leurs objectifs : - tableaux de bord oprationnels : pour le management des quipes achats - tableaux de bord stratgiques : pour la communication avec le management. - tableaux de bord cartographiques : pour permettre un spend analysis partir des donnes relles, destination des acheteurs, des managers, des clients internes, L'intrt des tableaux de bord n'est dmontr que si les dirigeants ou chefs de services les suivent rgulirement, pour prendre les mesures prvisionnelles, prventives et correctives si elles sont ncessaires.

4.3.Intranet Achats
A lorigine, on appelle Intranet tout systme utilisant la technologie dInternet pour le seul usage interne dune entreprise, un Intranet peut tre reli avec Internet via un firewall ou totalement isol. Par extension, on a tendance appeler maintenant Intranet tout systme informatique utilis au sein dune entreprise pour la communication, larchivage, la capitalisation de linformation, le reporting, Si lon devait donner une dfinition dun Intranet Achats aujourdhui, on dirait quil sagit dun ensemble doutils ( destination des acheteurs et/ou des clients internes) avec un point dentre commun sur un ordinateur. Ainsi on pourra y retrouver facilement un reporting, un cube achats, une base de donnes, un systme de gestion de la connaissance

4.4. Cube Achats


Appeles galement bases de donnes dcisionnelles achats ou cartographie achats, ces bases sont des consolidations et des analyses des donnes des ERP ou des systmes comptables.

Le principe du cube achats (source : KLB Group)

Le cube achats est un cube trois ou quatre dimensions : - le temps, - les lignes (lignes de commandes, lignes comptables, lignes de rception, lignes de sortie,), - les colonnes (les diffrentes informations de chacune des lignes), - ventuellement une dimension spatiale dans le cas ou plusieurs entits dun mme groupe sont concernes. Les donnes sont stockes sur un serveur de base de donnes (BDD). Lors dun prochain dossier nous traiterons la problmatique des cubes achats depuis la dfinition des besoins jusqu la mise en uvre en passant par le dveloppement des solutions.

V. Conclusion
Si la mise en place de la mesure de la performance achats semble tre une dmarche relativement simple de prime abord, il ne faut pas sy tromper : un tableau de bord doit tre mrement rflchi. Les investissements en temps, ressources et argent sont importants aussi bien au pralable, que durant le cycle de vie des outils choisis : il faudra suivre consciencieusement, corriger les erreurs manuelles, analyser et surtout agir.

Le rsultat sera dcevant si lon simagine que la machine fera 100% du travail la place de lhomme. Il faut savoir rester pragmatique. Finalement, il faudra ne se dcider utiliser les tableaux de bords des achats que si le besoin est rel : de la part des acheteurs leaders en ce qui concerne le niveau 1, de la part du responsable achats en ce qui concerne le niveau 2 et enfin de la part de la direction en ce qui concerne le niveau 3.

Exemple de tableau de bord de niveau 2 issu dun systme de mesure de la performance achats (Source : KLB Group)