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Le leadership Situationnel Des travaux dHenri Mintzberg, le dirigeant a une vision et il cherche communiquer cette vision autrui.

i. Grace aux ressources dont il dispose dans lorganisation, il a le pouvoir de limposer et fait ce quil faut pour raliser cette vision. Le manager quant lui fait les choses comme il faut . Il accomplit ses taches le mieux possible, dirige le travail des autres et est responsable des rsultats obtenus. Dans cette optique, le manager est plus proche du gestionnaire. Tous les managers ne sont donc pas des dirigeants. On attend aujourdhui dun responsable dentreprise quil ne soit pas seulement un bon gestionnaire mais aussi quil exerce un leadership en dautres termes quil soit un dirigeant leader plutt quun dirigeant manager ; quil suscite par son charisme, motivation voire enthousiasme chez ses subordonns .

I.

Etymologie et champ conceptuel du leadership.

Leadership vient de langlais Leader , le chef dsign par ses pairs dun parti politique en Grande-Bretagne et du suffixe Ship , le navire, le bateau. Dune manire gnrale, il peut tre dfini comme la capacit dun individu influencer, motiver et rendre les autres capables de contribuer lefficacit et au succs des organisations dont ils sont membres. Il dsigne les comportements que lon peut reconnaitre celui qui assure la fonction de leader . Le leadership peut aussi sapprhender comme la capacit crer un Monde auquel les autres veulent appartenir. Cest alors la capacit diagnostiquer et comprendre le monde actuel, concevoir et incarner le monde voulu et enfin, construire les passerelles pour que les autres acteurs rejoignent le monde voulu. On distingue diffrents types de leadership : a) Le leadership individuel ou de groupe Le leadership peut venir dun individu, dun groupe de personnes, dune figure clbre ( comparer un hros). Cependant, il existe dautres usages du mot leadership sans quil y ait un leadership actif mais auquel des suiveurs montrent un grand respect (souvent issu de la tradition). b) Manager et leader Le manager gre les choses, le leader gre les Hommes. c) Leadership dentreprise et leadership dquipe Une dimension trs importante du leadership est le nombre dindividu sur lequel le leader doit exercer son influence ; de quelques-uns dans le cas dune petite quipe ou dun groupe de combat plus dun million dans le cas dune grande entreprise comme C arrefour, WalMart

d) Le leadership militaire Selon les forces armes canadiennes, le leadership se dfinit comme lart dinfluencer le comportement humain de la manire voulue par le chef ou comme lart dinfluencer directement ou indirectement dautres personnes au moyen de pouvoirs officiels ou de qualits personnelles afin quelles agissent conformment notre intention ou un objectif commun .

II.

Le leadership en Entreprise.

Le leadership est indispensable pour les gestionnaires, spcialement avec la mondialisation et la dcentralisation du pouvoir dcisionnel des cadres dans les moyennes et grandes entreprises. Ce mcanisme de mondialisation fait en sorte que la capacit d mener une entreprise sans avoir en main le pouvoir de rallier et rassembler les gens et de les diriger vers une direction serait presque impossible. Lefficacit de la mthode utilise par le leader dans une situation particulire peut varier suivant les circonstances. Le leadership a ceci en commun avec la beaut quon le reconn ait sans peine mais quon peut difficilement dfinir. Certains dfinissent le leadership comme la fonction consistant orienter et influencer les autres et les amener raliser des objectifs ambitieux. Pour dautres, le leader est un entraineur qui forme des individus en vue de se faire aider deux dans lexcution de ses tches. 1) Le leadership ou lexercice du pouvoir et de linfluence. Afin dassumer son rle, le gestionnaire doit tre capable damener des individus placs sous son autorit raliser leur objectif en utilisant son pouvoir et son influence a) Les types de domination Daprs Max Weber, il existe trois types de domination : La domination traditionnelle La domination lgale La domination charismatique. La domination traditionnelle

Le pouvoir est lgitim par le fait que ce sont les coutumes tablies et acceptes, la tradition qui dsigne les personnes en position de domination. La domination lgale

Le pouvoir en place est lgitim par la force de la loi, la rglementation rationnellement tablie. La domination charismatique

Le pouvoir tient sa lgitimit du rayonnement manant de la personne elle-mme, de lallgeance et du dvouement quelle suscite grce sa valeur : cest donc ses qualits exceptionnelles. b) Les formes de pouvoir. Le pouvoir se dfinit comme la capacit dinfluencer le comportement dun individu ou dun groupe. Il Ya 5 formes de pouvoir que lon peut repartir en deux catgories : Le pouvoir d la fonction Et le pouvoir personnel

Ainsi le pouvoir lgitime, le pouvoir de la rcompense et le pouvoir coercitif sont attachs la fonction occupe par le gestionnaire au sein dune organisation tandis que le pouvoir li la comptence et le pouvoir charismatique sont des formes de pouvoir personnel. Sagissant des pouvoirs dus la fonction, nous avons : le pouvoir lgitime qui est le pouvoir rattach un poste et permettant dimposer des rgles un individu et il varie selon les fonctions. Le pouvoir de la rcompense est la capacit de donner un bien matriel ou moral un individu pour lencourager persvrer dans sa conduite ;

Pour quun pouvoir soit efficace, le subordonn doit reconnaitre que son suprieur au droit de lexercer. On peut noter que le pouvoir de la rcompense peut accroitre le pouvoir lgitime. Le pouvoir coercitif se dfinit comme la capacit de contraindre un individu adopter une conduite donne. Contraire lthique, le pouvoir coercitif agit aussi sur le plan psychologique. Le pouvoir de la rcompense demeure le meilleur moyen inciter quelqu'un faire son devoir

Sagissant des pouvoirs personnels, Le pouvoir li la comptence : capacit dinfluencer la conduite de groupe. Il provient de ses connaissances et de son exprience. Il dpend du crdit dont dispose la personne Pouvoir charismatique : li la capacit dexercer un ascendant sur les autres du fait de sa forte personnalit ou du prestige dont on jouit. Ceci est lapanage des leaders possdant de hautes structures morales et une solide rputation.

Exercer une influence, cest accomplir des actes ou adopter des attitudes qi orientent soit directement soit indirectement la conduite des autres dans une direction donne. Pour amener quelquun agir dune certaine manire, le leader doit faire preuve de tact et dadresse.

La capacit de communiquer et la rhtorique du leadership.

La capacit de communiquer est sans contredit lune des qualits essentielles dun bon leader. Une personne ne peut exercer une influence que si elle est capable de communiquer avec les autres. Certains affirment dailleurs que la communication est au centre mme de la gestion. Une bonne communication suppose que lon exprime ses ides (vision, mission, valeur et objectif) de manire claire et ordonne. Pour que les buts communs puissent se raliser, le leader doit dabord partager ses connaissances et son exprience. Ceux qui savent communiquer sattirent le respect des autres et parviennent les influencer. La communication est un outil de gestion quil faut sans cesse amliorer. Plus rcemment, les tudes de rhtoriques ont dvelopp un model de leadership bas sur les techniques de largumentation.

2) La diffrence entre un gestionnaire leader et un gestionnaire non-leader. Un gestionnaire non leader est un gestionnaire qui se borne appliquer les rgles et tracer aux autres leurs lignes de conduite. Il peut tre chef de section, directeur de service ou viceprsident. Il sintresse principalement au systme et aux marches suivre, aime la stabilit est conforme au code tabli. Un gestionnaire leader a la capacit dinfluencer le comportement des autres. Le leader sait inspirer confiance et veiller aux intrts des membres de son groupe, de renouveler les mthodes de travail, poser les bonnes questions et prendre des initiatives constructives. Il sintresse aux rsultats. Il amne ses subordonns accomplir leurs tches en se servant de son influence personnelle et son pouvoir de persuasion. Il parvient ses fins en se procurant le concours des autres. Pierre BERGERON dans son uvre, la gestion dynamique soutient que le leadership efficace se manifeste travers un systme de rcompense et ou de punition. Ensuite, la vrification et le contrle attentif cdent leurs places linnovation, linitiative individuelle et lardeur de dfendre ses convictions. Il nest pas ais dtre un leader reconnu et respect par ses pairs. Les dfis du leader contemporain sont complexes et varis. Les dirigeants font face des ralits et des incertitudes insouponnes qui forcent leurs organisations sadapter de nouvelles modalits. Dans ce contexte, le leader doit possder des capacits dans le domaine technique et dans le domaine des relations interpersonnelles. Il doit avoir de la facilit conceptualiser et communiquer. De plus, il doit possder les qualits suivantes : La perspicacit La crativit La sensibilit Etre visionnaire De la souplesse (sadapter) De la concentration (se focaliser sur un objet la fois) De la patiente.

3) Les options formelles du leadership. Ces options sont : Clarifier les rles, Etablir des objectifs, Dfinir la structure des taches, Donner du feedback, Montrer de la considration, Conduire de faon participative, User de son charisme, Rcompenser et punir.

Management Produit Ordre et Consistance Planification et budgtisation Organisation, Recrutement Contrle, Rsolution de problmes

Leadership Produit Changement et Mouvement - Formation dune vision, Stratgie - Aligner les personnes, Communiquer - Motiver, Inspirer

III.

Les aptitudes ncessaires du Leadership.

Pour atteindre les buts qui lui sont assigns, le leader doit disposer de certaines aptitudes quil partage avec dautres leaders pour la russite de lentreprise. Ceci apparait dans la figure suivante.

ETRE VISIONNAIRE

UNE COMMUNICATION SIGNIFIANTE

LEADERSHIP EFFICACE

SAVOIR DELEGUER LES POUVOIRS

SAVOIR SE COMPRENDRE SOI MEME

Etre Visionnaire : les leaders ont le talent dattirer les gens autour deux en crant une nouvelle vision des choses. Les individus veulent faire partie dune organisation dont les vues sont plus vastes que la ralit. Quand un leader peut partager sa vision avec un autre et obtenir que les tiers sinvestissent en elle, cette vision captive autrui. Les visions que ces derniers transmettent aux autres inspirent confiance leur tour : une confiance qui laisse comprendre quils peuvent russir. Une communication signifiante : les leaders qui russissent ont le talent de communiquer efficacement avec autrui. Ces leaders peuvent transmettre une vision mobilisatrice de ce que devrait tre une situation idale des affaires. Le genre de vision qui suscite lenthousiasme et lengagement dautrui. Savoir dlguer les pouvoirs : savoir dlguer les pouvoirs est le talent de partager avec des subordonns la puissance que lon dtient. Cela signifie que le leader permet certains de ses collaborateurs de partager avec lui le choix des objectifs et des stratgies, tout comme les satisfactions quentraine la ralisation de ces objectifs. Leadership efficace : Les leaders efficaces ne sont gnralement pas des dictateurs du moins long terme. Les leaders efficaces sont puissants mais sensibles au besoin dautrui. Ils mettent profit les motivations et les capacits de leur personnel pour atteindre des objectifs communs. Ceux qui pratiquent la dlgation des pouvoirs se rjouissent de voir spanouir leurs subordonns, comptent sur un travail dquipe pour raliser leur vision non sur les exploits individuels, et aident leurs employs atteindre leurs objectifs personnels. Savoir se comprendre soi-mme : les leaders efficaces savent quels sont leurs propres forces et leurs faiblesses. Ils cherchent pallier leurs points faibles en sentourant de personnes qui veulent ly aider. Ils ont envie que leur prestation suscite une rtroaction. Les leaders efficaces font continuellement leur examen de conscience _ quoi suis-je vraiment bon ?? Quelles sont mes qualits ? Quest ce qui me manque ? En quoi ai-je besoin de mamliorer ? . Ces talents de leaders peuvent sacqurir, samliorer. 1) les acceptions rcentes du leadership. Le concept de leadership se distingue actuellement dans trois acceptions rcentes : le leader charismatique, fond sur le magntisme personnel. le leader transactionnel, fond sur les relations changes avec les suiveurs, les rcompenses situationnelles et le management par exception le leader transformationnel, fond lui sur les valeurs et les croyances. Il inspire et cre une vision.

Le leadership transactionnel comprend le manager qui offre des promotions leurs subordonns, les professeurs qui donnent une note leurs tudiants sont transactionnels. Le leadership transformationnel :

quand un individu sengage avec lautre, il cre un lien qui permet daugmenter le niveau de motivation des valeurs morales du leader et du suiveur. Le leader transformationnel est attentif aux besoins des suiveurs et aident les suiveurs atteindre leur plein potentiel.

Les caractristiques du leader transformationnel sont les suivantes : Proccupations vritables pour le bien et le dveloppement des autres Empathie Donne le pouvoir aux autres Ouverture aux critiques et aux ides des autres Capable de mettre son ego de cote Prise de risque judicieuse dans la dlgation Enthousiasme et articulation dune vision claire Montre sa dtermination pour raliser sa vision Implique les autres pour quils se sentent dtenteurs de la vision Forte intgrit Confiance en soi Comptence trs politique Capacit intellectuelle penser largement de faon divergente

IV.

Les styles de leadership.

Le style de leadership dtermine le comportement du gestionnaire. Cest le reflet de sa personnalit, de sa philosophie, et de son exprience professionnelle. Plusieurs facteurs influencent le style de leadership quil adopte. Par exemple, comment exercer le pouvoir, la faon dont le gestionnaire influence son environnement et la manire dont il dlgue son autorit. En 1964, Robert Blake et Jane Mouton ont suggr 5 diffrents styles de leadership bass sur lintrt que le leader accorde soit ses employs, soit la production, la conduite du leader dpendra donc de son pouvoir, de la nature du travail de ses subordonns et de la nature du travail quil entretient avec ce dernier. Les styles de leadership sont : Le style autocratique Le style paternaliste Le style dmocratique Le style collgial Le style nonchalant

1) Le style autocratique Un manager autocratique commande, prend toutes les dcisions et exigent de ses subordonns quils fassent leur travail exactement comme lui il le veut . Ses subordonns ne participent pas au processus dcisionnel ; la communication se fait en sens unique, du haut

vers le bas. Le manager autocratique na pas confiance en ses subordonns quil juge paresseux et sans ambitions. Il manque galement de confiance en lui. Il croit devoir surveiller et contrler tout ce que font ses subordonns. Il centralise la prise de dcision et refuse de dlguer son autorit. Bref, il agit en dictateur.

2) Le style paternaliste Il se caractrise par une attitude bienveillante et paternelle. Le gestionnaire paternaliste se caractrise avant tout de la tche raliser mais offre ses subordonns un gros salaire, dexcellents avantages sociaux, de saines relations de travail, et tout ce qui est su sceptible damliorer leur situation financire. Il y a de la bienveillance lgard de ses subordonns et leur impose une entire obissance. Ce type de gestionnaire traite individuellement chacun de ses subordonns et ceux-ci ne ngocie pas du tout entre eux. Ce moyen de gestion satisfait les besoins matriels des employs mais il a le dsavantage dopprimer leur libert. 3) Le style dmocratique Le gestionnaire dmocratique incite ses subordonns prendre part au processus dcisionnel. Le gestionnaire vritablement dmocrate vite dimposer ses ides et discute avec ses employs avant de prendre une dcision. Il privilgie une communication bi directionnelle : Dlgue son autorit ses subordonns, Fait participer ceux-ci la prise de dcision, Laisse les emplois libres de faire le travail leur faon.

Le gestionnaire dmocrate sintresse tout autant laspect humain qu la tche accomplir. Il fait prvaloir le travail en quipe, favorise le dveloppement personnel de ses subordonns et leur apporte une aide morale. Cest un type de leadership lorigine altruiste. 4) Le style collgial Le gestionnaire collgial correspond en plusieurs points au gestionnaire dmocrate. Ce type de leadership est souvent associ la gestion des groupes de spcialistes ou tous les membres de lquipe sont considrs comme des collgues ou des associs. Lautonomie, la loyaut, lamiti et lesprit dquipe y occupe la premire place. 5) Le style nonchalant Le manager nonchalant est partisan du laisser-faire. Il est indiffrent au travail accomplir et ses subordonns. Il laisse ces derniers le soin de dterminer ce quils doivent faire et de quelle faon. Bref il abdique ses responsabilits. On le considre comme un anti leader car il ne soccupe pas de diriger le travail de ses subordonns. Ce type de gestionnaire croit quil est impossible dobtenir un bon rendement de ses subordonns du fait des conflits inter personnels toujours prsents. Il sefforce dviter les situations de conflits ou les problmes et de donner aux autres limpression quil travaille avec acharnement.

V.

Les mthodes du leadership

Beaucoup de managers doivent possder lintuition qui leur permet de distinguer des leaders de qualit. Ils croient souvent que des personnes dotes de personnalits agrables peuvent devenir des personnes hautement apprcies et ils proposent comme dirigeants ceux dentre eux qui possdent un grand charme personnel. Un autre mode de slection dun dirigeant peut reposer sur la thorie de lattribution. Le manager pense : puisque ces qualits mont permis doccuper ma position et dassumer mes responsabilits avec succs, je vais choisir dautres personnes qui possdent des qualits semblables et elles russiront de mme . Le succs que rencontre un individu peut donc dpendre du processus dattribution de son manager. Si les subordonns ont un manager dot de qualit similaire aux leurs, leurs chances dobtenir un avis favorable leur promotion sont plus grandes que si les mmes qualits sont diffrentes des leurs. En dautres termes, le dirigeant attribue au subordonn une certaine aptitude au sujet parce que le subordonn possde des traits de caractre identiques au sien propre. Nous prsenterons les modles dvaluation dun dirigeant : Les traits de caractre Le comportement La contingence 1) Le modle des traits de caractre. Il se fonde sur les observations effectues sur un grand nombre de leaders la fois ceux qui ont russi et ceux qui ont chou. On compare alors les listes de traits qui en ressortent la liste des traits des leaders potentiels pour prdire le succs ou lchec de ces derniers. En fait, la liste des traits de caractre est infinie et les opinions des spcialistes divergent souvent quant limportance respective des traits qui caractrisent un dirigeant efficace. De plus, deux dirigeants dots de traits sensiblement diffrents et placs dans une situation identique pouvaient russir de la mme faon. En dpit de ces difficults, la preuve a t faite que quatre traits sont gnralement communs la plupart des dirigeants succs. Ces traits que lon trouvera probablement chez les cadres moyens et suprieurs et chez les cadres de base sont : Lintelligence : les leaders semblent avoir une intelligence quelque peu suprieur celle de leurs excutants. La maturit et louverture desprit : les leaders tendent tre motionnellement mrs et sintressent une large gamme de sujet. La motivation intrieure et la volont daccomplissement : les leaders veulent raliser des choses quand ils atteignent un but, ils en cherchent un autre. Ils nattendent pas de se retrouver principalement motivs par autrui pour atteindre des buts.

Lintrt pour les autres : les leaders sont capables de travailler efficacement avec autrui dans des situations diverses. ils respectent les autres et comprennent que pour accomplir des tches, ils doivent tmoigner de la considration autrui.

2) Les modles comportementaux Etant donn que les modles de traits de caractre ne permettaient pas de prdire la russite dun leader, les spcialistes ont commencs se pencher sur la structure et la fonction du groupe. Au lieu de chercher dfinir les traits de caractre des leaders, ils ont tudi leurs comportements cest dire ce que les dirigeants font en ralit et comment ils le font. Les modles comportementaux indiquent que les leaders efficaces aident les individus et les groupes accomplir leurs tches et atteindre leurs buts de deux faons : En entretenant avec leurs subordonns des relations professionnelles tels quils portent leurs attentions sur la qualit et la quantit du travail accompli, En manifestant de la considration pour les efforts accomplis par les membres du groupe en vue datteindre leurs buts personnels (comme la satisfaction professionnelle, les promotions et lestime dautrui), En leur apportant un concours, En apaisant les querelles, En les rendant heureux, En leur distribuant des encouragements, Et en leur fournissant un renforcement positif.

Des tudes sur le leadership entreprises par luniversit dEtat de lOHIO en 1940 ont permis de dceler deux dimensions du comportement des dirigeants : La considration pour autrui La capacit dinitiation

On appelle considration la mesure dans laquelle les dirigeants sont enclins entretenir avec leurs subordonns des relations de travail caractriss par une confiance mutuelle, une communication double sens, le respect des ides mises par des subalternes et lattention porte aux sentiments de ces derniers. Les leaders qui pratiquent ce style sont attentifs aux besoins de lindividu. Il est caractristique quils prennent le temps dcouter leurs subordonns, sont ouverts aux changements, veillent au bien-tre de leurs collaborateurs et se montrent amicaux envers eux ; ils sont dun abord facile. Entre un dirigeant et un subordonn, il y a un cart qui entraine une intimit psychologique. Un certain manque de considration introduit entre eux une distance psychologique plus grande et cela indique que le dirigeant est lus impersonnelle.

Par contre, par capacit dinitiation, on dsigne la capacit laquelle un leader une propension intervenir, mesurer et structurer leurs propres rles et celui de leurs subordonns pour permettre au groupe datteindre ses objectifs. Les leaders qui pratiquent ce style dirigent les activits du groupe en mettant laccent sur la planification et la

communication de linformation, le calendrier, la rpartition des tches, les dlais et la formulation des directives. Ils tablissent des normes prcises en matire de performance et de directives et demandent leurs subordonnes de se conformer des rgles et des rglementations fixes davance. En bref, les dirigeants qui font preuve dune forte capacit dinitiation se proccupent de la ralisation des tches en donnant les directives qui doivent tre appliques.

3) Le modle de leadership fond sur la contingence. Les thoriciens de la contingence en matire de leadership cherchent dcouvrir les variables qui permettent certaines caractristiques et certains comportements des dirigeants de se rvler efficaces dans une situation donne. Par exemple, les thoriciens de la contingence souligneront quun administrateur de collge et le sergent qui fait faire de lexercice une compagnie ont besoin davoir des caractristiques et des comportements intrinsquement diffrents parce que dans des situations diffrentes. On distingue couramment quatre variables de la contingence susceptibles dinfluencer le comportement dun leader : Premirement les caractristiques personnelles de celui-ci ; Les caractristiques personnelles des subordonns ; Les caractristiques du groupe Et enfin, la structure du groupe, du dpartement ou de lorganisation.

Ces quatre variables de la contingence agissent les unes sur les autres pour influencer le style de comportement du leader. Le processus de direction est trs complexe et les prescriptions simplistes (comme : les dirigeants dmocratiques comptent dans leurs quipes plus demploys satisfaits que les dirigeants autocratiques ) ne sont daucune utilit la matire. Nous prsenterons trois modles de contingence : Le modle de la contingence de Fiedler Le modle de lobjectif de trajectoire de House Le modle de Vroom-Jago

Chacun dentre eux explique du moins en partie comment la contingence affecte le leader. i. Le modle de la contingence de Fiedler

Le modle de la contingence de Fiedler se diffrencie des modles de traits de caractre et de comportements des dirigeants en spcifiant que la performance ralise par un groupe est dpendante de la motivation du comportement des leaders et de la mesure dans laquelle celui-ci dpend. Lambiance du groupe, la structure de la tche, et la force de la position du leader ; tous importants dans ce modle donnent lieu huit situations. Lambiance du groupe : elle reflte lacceptation du leader par le groupe et leur inspire un sentiment de loyalisme nprouve gure le besoin dinvoquer son rang pour obtenir des excutants. Quand le leader et les subordonns sentendent bien ensemble, il y a moins de

frictions dans le groupe. Dans les groupes qui rejettent leurs leaders, le problme fondamental qui se pose celui-ci est de veiller ntre pas court-circuiter. La structure de la tche : ce que lon appelle structure de la tche, cest le caractre routinier dune tache excute par les subordonns. Il est probable quune tche routinire aura des objectifs hautement dfinis sera facile surveiller et se droulera de faon correcte. La mthode de travail sera prcise dans les dtails et on pourra vrifier que le rsultat est bon. A lautre extrmit de lventail se situe la tche qui na rien de routinier. En pareil cas, il peut se faire que le chef ne sache pas mieux que ses subordonns comment excuter le travail. La force de la position du leader : quand on parle de la force de la position du leader, on dsigne ltendue du pouvoir de celui-ci en matire de rcompense et de coercition ainsi que la mesure de sa lgitimit. Dans la plupart des entreprises, la position quoccu pent les dirigeants leur octroie un pouvoir fort ; ils ont lautorit ncessaire pour recruter du personnel, faire respecter la discipline, licencier des employs. Le style de leadership Fiedler a cr une chelle qui permet de donner une note au style dun leader. Cest lchelle du Collgue de Travail le moins apprci (CTMA). On commence par demander aux individus de penser tous ceux avec qui ils ont travaill puis de designer lindividu avec qui ils ont le moins bien travaill et enfin de noter ce collgue de travail le moins apprci sur un ensemble de 18 chelons. Les dirigeants dont le CTMA est faible sont ceux que dcrivent leurs collgues de travail des moins apprcies. Ils sont axs sur la tche. Les dirigeants dont le CTMA est lev, sont ceux que donnent une impression positive de leurs collgues de travail et se montrent attentifs autrui ; ils se classent dans la catgorie des individus axs sur les relations .

ii.

Le modle de lobjectif de la trajectoire de House.

Robert House a mis au point un modle bas sur la thorie des attentes en matire de motivation. Dans son modle, pour tre efficace, un leader doit choisir le style le plus appropri pour une situation donne. Le modle stipule essentiellement quun leader devrait essayer daugmenter la satisfaction que les subordonns prouvent dans leur travail et damliorer la qualit de leur prestation. Il peut favoriser la satisfaction professionnelle de ses subordonns en leur expliquant la nature de la tche en rduisant les obstacles sopposant lexcution de cette tche et en augmentant les chances pour les subordonns de retirer une certaine satisfaction de leur travail. Le modle spcifique que les subordonns seront motivs dans la mesure o le dirigeant remplira ces fonctions. Les subordonns sont satisfaits de leurs emplois dans la mesure o la prestation quils fournissent leur apporte des choses auxquelles ils accordent une grande valeur. Le modle distingue 4 types diffrents de comportement : Le leadership positif

Le leadership directif Le leadership participatif Et le leadership ax sur les rsultats.

Contrairement Fiedler, House croit que le mme leader peut user de ces quatre styles selon les moments et leurs styles se trouvent placs des moments diffrents. iii. Le modle de leadership de Vroom-Jago.

Il indique que les diffrentes situations exigent diffrents degrs de participation la prise de dcision. A linverse de Fiedler, les auteurs de ce modle ont pour principe quun leader peut modifier son style quil doit tre assez souple pour changer de style. Ces spcialistes supposent aussi que le dirigeant peut choisir un style de direction sur une gamme continue qui va du style fortement autocratique au style hautement participatif.

VI.

Le leadership Situationnel

La thorie situationnelle du leadership propose que les leaders choisissent le meilleur plan daction qui soit bas sur des variables contextuelles. Selon cette approche, le niveau de performance dun collaborateur dpend en partie du style de management que le responsable adopte son gard. De plus, il nexiste pas de style de management idal mais des styles adapts chaque situation. En effet, la mise en pratique du bon style de leadership au bon moment et dans le bon contexte peut permettre de limite r leffort produire do une orientation du leadership situationnel plus port sur lefficience que sur lefficacit. 1) Le leader situationnel Pour utiliser le leader situationnel, il est utile de garder lesprit quil ny a pas de panace pour influencer les autres. En ralit, tout comportement peut avoir plus ou moins deffet selon la maturit de la personne que vous cherchez influencer. Le leader situationnel distingue quatre types de comportement managriaux : 1- Participatif ou concertait 3- Dlatif 2- Persuasif ou pdagogique 4- Directif

Directif : le manager prend la dcision, il donne des instructions prcises et surveille de prs les rsultats . Persuasif : le manager prend la dcision aprs discussion ou explication. Il explique ses dcisions et donne des occasions de discuter Participatif : le collaborateur prend la dcision avec le soutien du collaborateur, le manager partage les ides et facilite la prise de dcision. Dlatif : le collaborateur prend la dcision, le manager dlgue ses pouvoirs pour les dcisions et lexcution.

Participatif, cest : - Associer - Se concerter - Faire participer - Encourager - Collaborer - Epauler

Dlguer, cest : - Responsabiliser - Rguler - Faire raliser - Donner lautonomie - Dlguer

Etre persuasif signifie : - Entrainer - Mobiliser - Persuader - Vendre - Expliquer - Clarifier - Encourager les efforts et les questions. Etre directif signifie : - Structurer - Guider - Indiquer - Affirmer - Surveiller - Contrler - Dfinir le cadre

Adopter le bon style au bon moment


PARTICIPATIF -Rsoudre ensemble des problmes -Ecouter des propositions -Ngocier un plan daction -Entranez vos collaborateurs PERSUASIF -Si vous encouragez un collaborateur fragile -Si vous expliquez bien la raison de vos dcisions - Si vous voulez motiver vos collaborateurs DIRECTIF -Sil y a Urgence -Si lenjeu est important -Sil faut structurer -Si vos collaborateurs sont peu autonomes

DELEGATIF -Si vous donnez les moyens les informations ncessaires un bon rsultat -Si vous dgagez du temps pour des tches plus fortes valeurs ajoutes

Adopter le bon style avec le collaborateur


Les 4 comportements dpendent de la MATURITE du collaborateur. La MATURITE se dfinit comme la comptence et la motivation pour accomplir une tche donne. Maturit = Comptence + Motivation La maturit nest pas une caractristique personnelle, cest la faon dont un collaborateur accomplit une tche particulire.

2) Adaptation du style de leadership du leader avec les autres membres de lquipe. La principale responsabilit du leader situationnel est d'adapter son propre style de leadership afin de rpondre aux besoins de chaque membre de l'quipe face aux nombreuses tches varies de direction et des encouragements personnels bass sur la volont de l'individu remplir une mission particulire. Un style de leadership peut tre plus appropri pour un certain type de prise de dcision et un autre style de leadership peut tre plus adapt pour un autre type de dcision. Grce sa souplesse inhrente, le leadership situationnel est applicable des chelles micro et macro, car il est appropri pour des tches simples ou complexes et il est adaptable pour les adeptes tous les niveaux de dveloppement. Un leader situationnel doit continuellement quilibrer la quantit de direction donne la construction des relations interpersonnelles, parce que les comptences et les motivations changent rapidement au cours de la prsence des collaborateurs dans lorganisation. Le leadership situationnel, c'est le management spcialis de l'adaptation aux changements. Le caractre circonstanciel du modle exige que le leader adapte son propre comportement chaque fois que la situation change. 3) Les limites du leadership situationnel Cette thorie du leadership situationnel souligne l'importance du contexte contrairement aux thories qui la prcdaient, mais son efficacit reste dmontrer. Cette approche est facile comprendre, car elle est logique, intuitive et facile conceptualiser. Elle semble facilement applicable dans des situations de leadership de la vie relle. Mais, sa qualit en constitue aussi ses limites. Pour tre oprationnelle, la thorie situationnelle doit s'appuyer sur un leader qui sache valuer la situation donne et de choisir la meilleure rponse en fonction de cette situation. Ceci demande des qualits de perception de la ralit et de ractivit avec des rponses appropries rapides et judicieuses. Cette thorie recle donc des lacunes pistmiques et praxologiques, car il est difficile de prvoir des rsultats positifs avec cette thorie. Sur le plan mthodologique, il est difficile, sinon impossible de la tester exprimentalement, il y a aucune preuve quant savoir si cette thorie fonctionne rellement.