Vous êtes sur la page 1sur 51

PLAN

LISTE DABREVIATIONS .2 INTRODUCTION GENERALE 3

Partie I : Notions de base sur les Systmes dInformation et le Contrle de Gestion..5

Chapitre I : Quelques notions sur les systmes dinformation 5 Chapitre II : Systme dinformation et contrle de gestion. 11

Partie II : CAS DE LA RAMSA 15

Chapitre I : Prsentation de la mthodologie du travail ..16 Chapitre II : Prsentation de lentreprise daccueil : RAMSA 20 Chapitre III : Travail effectu .....33

1. 2. 3. 4.

II- Choix et mise en place du systme d'information...33 III- Facteurs cls de succs pour la russite du projet 38 IV- Efficacit du systme pour le contrle de gestion.41 Synthse...43

CONCLUSION GENERALE44 BIBLIOGRAPHIE..47 ANNEXES49

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

LISTE DES ABREVIATIONS

Liste des abrviations utilises dans le rapport : Signification Entreprise Resources Planning Progiciel de Gestion Integr Rgie Autonome Multi-Service dAgadir Coustumer Relationship Management Office National dEAU Potable Business Process and Logistics Processus Global Unifi

Abrviation ERP PGI RAMSA CRM ONEP BPL PGU

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

INTRODUCTION GENERALE

Les entreprises marocaines aussi bien industrielles que commerciales sont confrontes une double volution: la globalisation des marchs et de la demande d'une part, et les exigences croissantes de ractivit et de rduction des dlais d'autre part. Ainsi, il s'agit de faire face une nouvelle ralit conomique se traduisant par: une qualit plus leve, des produits/services sur mesures plus rapides et moins coteux, une ouverture sur l'international et une comptitivit mondiale. A partir de ce constat de fait, la matrise de l'information s'avre un facteur primordial pour faire face ces dfis. En effet, la matrise de l'information permet l'entreprise de contrler ses systmes productifs, d'affiner sa cohrence stratgique et sa planification, de dominer la complexit et la mouvance de l'environnement. L'entreprise a besoin d'un nombre trs limit d'informations correspondant sa situation spcifique, c'est ici qu'interviennent des outils destins isoler l'information pertinente. Intgrer dans un mme systme dinformation toutes les applications informatiques relatives lexploitation, la gestion et aux relations avec les clients et fournisseurs : tel est lobjectif ambitieux des Progiciels des Gestion Intgrs (ou ERP). Face cet objectif en harmonie avec la stratgie de la Rgie, RAMSA a dcid de mettre en place ce systme dinformation au dbut de lanne 2009. D'o le choix de notre thme, qui combine cette matrise de l'information par le billet d'un systme d'information, et le contrle de gestion qui est au cur du fonctionnement de l'activit de l'entreprise, car lorsqu'il n'y a pas de contrle, il n'y a ni performance ni comptitivit. Mais pour recueillir ses fruits, cela nous mne sinterroger sur les Facteurs Cls de Succs pour russir cet investissement. C'est dans ce cadre, que notre problmatique porte sur : LERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation Intgrer dans un mme systme dinformation toutes les applications informatiques relatives lexploitation, la gestion et aux relations avec les clients et fournisseurs : tel est lobjectif ambitieux des Progiciels des Gestion Intgrs (ou ERP). Pour cela, notre rapport de stage est divis en deux parties : Une partie thorique, qui dfinit les concepts de base tels que les notions de systme d'information ainsi que les bases du contrle de gestion.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

Une partie pratique, qui dcrit la mthodologie adopte, l'entreprise : terrain dtude et le travail effectu.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

Partie I :

Cadre Conceptuel

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

Chapitre I : Quelques notions sur les systmes dinformation


I. Information et Systme : Concepts et dfinitions
A. Information Le concept dinformation est au cur de la notion de systme dinformation, son usage est fort rpandu mais reste souvent flou. Toutefois, si on se limite aux systmes dinformation, plusieurs ides prcises semblent merger. Mc Kay6 dfinit linformation comme une connaissance qui change la reprsentation actuelle dune entit (quelconque). Pour Davis2, linformation reprsente les donnes transformes sous une forme significative pour la personne qui les reoit ; elle a une valeur relle (ou perue) pour ses dcisions et pour ses actions. Cette dfinition reconnat que la valeur de linformation est lie aux dcisions quelle permettra de prendre. De faon gnrale, linformation sert modliser le cadre des actions futures. La relation entre les donnes et linformation est quivalente celle qui existe entre la matire premire et le produit fini. En dautres termes, un systme dinformation transforme les donnes en information. De mme pour R. Reix3, linformation est ce qui nous apporte une connaissance, modifie notre vision du monde, rduit notre incertitude, cest un renseignement. La signification de linformation joue un rle essentiel dans la communication, et sa non prise en compte a des aspects regrettables dans le domaine du management. Ceci est particulirement lourd de consquences quand on met une information qui devrait normalement induire des actions de la part du rcepteur. B. La notion du systme : Le terme "systme" est employ dans un grand nombre dexpressions. On parle dun systme ducatif, dun systme informatique, dun systme solaire, dun systme philosophique, etc. Le concept de systme fournit un cadre commode pour dcrire et comprendre de nombreux phnomnes organisationnels, et notamment les caractristiques des systmes dinformation.

61
2

Cit par Alazard & Separi ; le contrle de gestion ; dition Dunod ; Paris 1998 page24. G. Davis et All ; Systme dinformation pour le management : les bases volume1 ; dition Economica 1986 ; page116. 3 R. Reix, Systme dinformation et management des organisations ; dition Vuibert 1995 ; page16.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

Demble, la notion du systme trouve ses origines au dpart dans les travaux de N. Wiener en cyberntique7 dans les domaines des mathmatiques, logique, lectronique, philosophique, biologie Pour les spcialistes dans la thorie gnrale des systmes, plusieurs points de vue ont t avancs. Pour Bertalanffy5, un systme est un tout organis ou complexe : un assemblage ou combinaison de choses ou de parties formant un tout complexe ou unifie, le systme est un complexe dlments en interaction. Lemoigne6 considre le systme comme un objet qui, dans un environnement dot de finalits, exerce une finalit et voit sa structure interne voluer au fil du temps, sans quil perd pourtant son identit unique. Meleze7, nous propose la dfinition suivante : des finalits et des buts tant exprims sur un environnement, un systme finalis est un ensemble organis de moyens, mthodes, rgles et procdures qui permet dobtenir des rponses satisfaisantes de lenvironnement. Par ailleurs, il y a une distinction bien tablie entre systmes ouverts et systmes ferms. Les premiers sont ceux qui pratiquent des changes nombreux avec lenvironnement. Les seconds sont ceux qui vivent entirement replis sur eux-mmes. En systmique, le concept de systme correspond au besoin d'un outil conceptuel nouveau, capable d'aider rsoudre ou comprendre des problmes complexes dans des domaines divers. Un systme est un ensemble d'units en interrelations mutuelles. Il y a la notion d'interrelation et de la totalit (compose d'lments). Quatre concepts fondamentaux : L'interaction : elle comporte une double action de A B et de B A. Un format particulier de l'interaction tant la rtroaction (ou du feedback) ; La globalit : un systme est compos d'lments mais il n'est pas rductible ses parties. Le tout est davantage qu'une forme globale, il suppose l'apparition de proprits mergentes que ne possdent pas ses parties. L'organisation : il s'agit de l'agencement de relations entre composants et individus qui produit une nouvelle unit possdant des qualits que n'ont pas ses composants (possible auto-organisation du systme). La complexit : elle tient au moins trois sries de causes: celles inhrentes la composition du systme (nombre, caractristique et liaisons du systme), celle provenant de l'incertitude propre l'environnement du systme et les rapports ambigus entre hasard et dterminisme.

74

Le terme cyberntique a t forg partir du mot grec Kuberesis, qui signifie au sens propre action de manoeuvrer un vaisseau et au sens figur action de diriger et de gouverner . 5 L.V. Bertalanffy : Thorie gnrale des systmes ; New York ; 1973 ; page53. 6 J.L Lemoigne : Les systmes dinformation dans les organisations ; dition PUF 1973 ; page23. 7 J. Meleze : Approche systmique des organisations ; dition des organisations 1972 ; page53.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

II. Systme dinformation :


A. Les diffrentes dfinitions du systme dinformation :

Meleze dfinit le systme dinformation de lentreprise comme lensemble des moyens et des communications qui assurent la saisie, la mesure, le contrle, le stockage, le traitement et la distribution des informations . Cette dfinition fait rfrence lensemble des informations formalisables qui circulent dans lentreprise et aux moyens physiques et conceptuels ncessaires pour les dfinir, les rechercher, les formaliser, les conserver puis les distribuer. R.Reix le dfinit aussi comme tant un ensemble organis de ressources : Matriel, logiciel, personnel, donnes, procdures permettant dacqurir, de traiter, de stocker et de communiquer des informations (sous forme de donnes, textes, images, sons, etc.) dans et entre des organisations . B. La notion de systme dinformation Lesca8 distingue 3 dimensions du systme dinformation : Les hommes : les personnes qui sont lorigine des informations, qui les font circuler, les traitent et les utilisent. La gestion du systme dinformation cest avant tout avoir affaire avec des hommes. Lorganisation : la faon dont le travail est rparti en tches, les caractristiques des tches, les dispositifs de contrle, les langages utiliss par les uns et les autres, la culture de lentreprise, les rgles et les procdures de gestion, le fait que les dcisions soient centralises ou dcentralises, la taille de lentreprise, etc. Les technologies : celles mises en uvre dans le systme dinformation sont de plus en plus nombreuses et diverses, touchant lacquisition des informations, la communication, le stockage et lexploitation des informations. Pour tre considr comme un sous-systme du systme dinformation, chaque lment de ces catgories doit, dans son activit de transformation, tre guid par des objectifs globaux du systme dinformation. Lobjectif du systme dinformation est de fournir aux dcideurs de lentreprise les informations dont ils ont besoin. Pour remplir son objectif, il doit raliser quatre fonctions de base : Lalimentation ou cration des donnes qui consistent collecter et acqurir des donnes, cest dire les saisir, codifier, classifier et ventuellement condenser ; La mmorisation qui consiste structurer les donnes par une organisation logique et physique ; Le traitement qui consiste transformer, utiliser et interprter les donnes ;

H. Lesca ; Gestion de linformation qualit de linformation et performance ; dition Litec, 1995, page53-57.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

La restitution des donnes qui se traduit par leur circulation, transmission et diffusion. La dclinaison de ces quatre fonctions peut donner lieu une grande varit des systmes dinformation en fonction des objectifs pour lesquels ils sont conus, des besoins des utilisateurs et des structures des organisations auxquelles ils sappliquent. C. Lintgration des systmes dinformation : 1. Quest-ce que lintgration des systmes ? Lintgration reprsente lensemble des principes et des outils mis en place pour aboutir la construction dun systme dinformation cohrent et homogne, tant au niveau technique que fonctionnel. Il est essentiel dinsister sur le fait que lintgration nest pas lapanage des ingnieurs mais doit tre une relle proccupation pour les professionnels du mtier qui en seront les futurs utilisateurs. A titre dexemple, dans le domaine financier, une bonne intgration doit viser plusieurs objectifs. Premirement, amliorer la qualit du service au client, en particulier via une flexibilit accrue dans la gestion de mdias et de formats dchange varis (e-mail, fax, fichier, plate-forme ebanking). Deuxime objectif de lintgration : garantir lintgrit des donnes de rfrence (clients, produits et services, contrats, etc.), mme dans le cas o ces informations seraient rparties entre plusieurs applications. Cette dimension est capitale pour le succs dune solution CRM efficace ou pour une bonne matrise des risques. De la mme faon, on veillera disposer de rgles de gestion identiques, quelles soient rfrences dans le catalogue lectronique des produits, dans les applications de gestion ou dans le logiciel comptable (homognit des paramtrages). En troisime lieu, le SI doit assurer lintgrit transactionnelle par un pilotage des statuts des oprations traites et par une gestion pointue des exceptions, ce qui lui permettra de se focaliser sur les oprations risque. Par exemple, le constat dun problme de dnouement dune opration doit tre report aux diffrents systmes par lesquels la transaction est passe, afin que le statut soit le mme partout. Enfin, le SI doit proposer aux utilisateurs une vision en ligne avec leurs activits quotidiennes, supportant pratiquement les processus oprationnels : enchanement logique des crans, ergonomie commune, intgration au niveau du poste de travail pour viter les saisies multiples et donc la fois inutiles et gnratrices de risque. La fourniture dun environnement de travail la fois standardis et personnalisable peut se faire la condition de grer de faon stricte les accs des utilisateurs aux systmes, travers, par exemple, la mise en place dune gestion centralise des profils (habilitations, dlgations, etc.). Ces enjeux font aujourdhui partie des proccupations quotidiennes des architectes fonctionnels et techniques qui travaillent de concert lintgration des systmes dinformation. La rsolution de la problmatique dintgration des SI peut cependant tre diffrente selon les choix raliss par lentreprise. 2. Lmergence des ERP LERP en Anglais signifie Entreprise Ressource Planning, en Franais le lERP signifie PGI cest dire progiciel de gestion intgre. Plusieurs dfinitions ont t avances par les chercheurs

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

qui se sont intresss ce domaine, parmi ces dfinitions, on retient celle de THOMAS 9 : un ensemble de modules applicatifs - gnralement signs par un mme diteur- et travaillant en mode natif sur une base de donnes unique, au sens logique du terme (mme si celle-ci est gographiquement distribue sur un rseau). Fonctionnellement, ces modules couvrent : La gestion comptable et financire, le contrle de gestion, la gestion de production, la gestion des achats et des stocks, ladministration des ventes, la logistique et ventuellement la paie. CXP10 pour sa part considre que pour tre intgr, un progiciel de gestion doit : Emaner dun concepteur unique ; Garantir lutilisateur lunicit de linformation, assure par la disponibilit de lintgralit de la structure de la base de donnes partir de chacun des modules, mme pris individuellement ; Reposer sur une mise jour en temps rel des informations modifies dans tous les modules affects ; Fournir une piste daudit base sur la garantie dune totale traabilit des oprations de gestion ; Couvrir soit une fonction de gestion soit la totalit du systme dinformation de lentreprise. Selon Davenport11, les ERP sont des progiciels dapplication qui remplissent tout ou partie des besoins en information dune entreprise, les modules de ces systmes dentreprise intgrent de multiples activits, de la comptabilit la fabrication en passant par les ventes et le service, les ERP assurent librement la circulation de linformation entre les principaux services, les passerelles entre ces derniers ne sont plus ncessaires, ainsi les ERP constituent un moyen au profit des entreprises pour rorganiser leurs processus. Ainsi, le besoin dun systme global intgrant toutes les fonctions et tous les processus de lentreprise, est dsormais une ncessit, do limportance des ERP. 3. Les critres de choix dun ERP : Dans un march caractris par la multiplication des applications, des produits et des acteurs que loffre intgre des diffrents diteurs ERP tente dapporter lentreprise des rponses transversales, fdratrices, compatibles, adquates, intgres, efficaces et volutives. A charge pour lentreprise de rendre disponible ses meilleurs experts oprationnels afin de rviser et de cerner ses meilleures pratiques oprationnelles. Un ERP idal nexiste pas, mais il existe des meilleures solutions que dautres et cela dpend de lentreprise, de son secteur dactivit, de ses objectifs et de ses existants fonctionnels, oprationnels et informatiques. Quel que soit lERP choisi, il existera toujours des besoins non couverts et il sera presque toujours ncessaire de procder un minimum de modifications. Afin de pouvoir ladapter au contexte de lentreprise et dintroduire de nouvelles applications selon les dernires versions sur le march.
9

J.L. Thomas; ERP et progiciels intgrs ; dition DUNOD; Paris 1999 ; page12. J.L. Thomas; ERP et progiciels intgrs ; dition DUNOD; Paris 1999 ; page13. 11 T.H Davenport, La nouvelle gestion des processus , Les chos : lart du management de linformation, 2000, page94.
10

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

Le choix dun ERP ne se fait pas uniquement sur les fonctionnalits quil propose. Ds la phase de mise en route de projet, il faut passer celui-ci sous le filtre de quatre groupes de critres, ils permettront de diriger la recherche du progiciel et de lintgrateur qui le mettra en place et aussi la conduite du projet en elle-mme. Il existe quatre grandes familles de critres, qui permettent lentreprise deffectuer son choix final de son ERP : 1- Fonctionnalits et spcificits techniques : elles constituent lensemble des critres fonctionnels et techniques, il sagira de dgager les points critiques de linformatisation. Dmarche progicielle oblige, on procdera par un rapprochement entre les besoins de lentreprise et les offres du march. 2- Les dveloppements spcifiques et les interfaces : interfaces entre diffrents progiciels le cas chant, et interface entre le systme local existant, ces points sont la premire source de retard et de surcot. 3- La capacit de management du projet qui est relative au droulement du projet, et en particulier aux attentes que lon aura vis--vis de lditeur et/ou de lintgrateur : sa capacit assurer la matrise duvre de projet, laccompagnement dmarrage ou le dploiement. En fonction de la situation de lentreprise, les critres peuvent varier, par exemple, lorganisation et la conduite de changement peuvent tre beaucoup plus importantes que les aspects purement techniques ou le contraire. 4- Les cots et les conditions commerciales sont aussi un groupe de critres essentiels, et trs souvent ces points ne sont abords quen phase finale du processus de choix. Le pige pour lutilisateur est le risque de se trouver face une offre dont les modes des tarifications sont trs diffrents.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

Chapitre II : Systme dinformation et contrle de gestion


I. Contrle de gestion : concepts et techniques
A. Dfinition et objectifs du CG : 1. Dfinition du CG :

Dfinir le contrle de gestion est un exercice particulirement difficile, tant les pratiques au sein des entreprises et les conceptions exposes dans divers ouvrages et articles recouvrent des notions varies. Tantt lexpression contrle de gestion reoit une acception si large quil devient difficile de faire la diffrence avec la gestion ou avec le contrle en gnral, tantt au contraire, cette expression est interprte dune manire tellement restrictive que lon pourrait imaginer que cette fonction se limite la mise en uvre de mthodes et outils standardiss. Cest dire que dans bien des entreprises et dans bien des esprits, toutefois, le mot contrle de gestion induit une erreur, voquant plus une attitude policire quune volont de systmatiser les dcisions. M. Gervais12 dfinit le contrle de gestion de la manire suivante : le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficience, efficacit et pertinence, conformment aux objectifs de lorganisation, et que les actions en cours vont bien dans le sens de la stratgie dfinie. Il correspond encore au processus qui garantit que les actions de la firme sont performantes, cest dire que la valeur des ressources employes (qui sexprime habituellement en terme de cot) reste infrieur la valeur cre socialement reconnue par le march (qui correspond lapprciation en terme de prix, qualit, dlais), que portent les consommateurs pour la satisfaction de certains de leurs besoins. Ainsi, le plan comptable gnral franais de 1982 dfinit le contrle de gestion comme lensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des donnes chiffres priodiques caractrisant la marche de lentreprise, leur comparaison avec des donnes passes ou prvues, et qui peuvent, le cas chant, inciter les dirigeants dclencher des mesures correctives appropries. En somme, le contrle de gestion doit tre rsum dans lentreprise une petite quipe de rflexion stratgique qui : Anime le processus (mission dordre mthodologique et pdagogique) ; Nourrit le tableau de bord stratgique ; Assure la cohrence dune part entre les variables et lenvironnement quelles dcrivent, dautre part, entre les manuvres stratgiques et lorganisation interne qui doit les raliser; Gnr la rflexion stratgique, tant pour les orientations que les moyens associs mettre en uvre ; Vhicule la culture stratgique.
12

M. Gervais, Contrle de gestion et planification de lentreprise ; dition conomica ; Paris 1981 ; page68.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

2. Objectifs : La notion dobjectif est sans doute la notion la plus importante, la plus dlicate et trop souvent la moins matrise dans les entreprises. Sans entrer beaucoup dans les dtails et de manire gnrale, le contrle de gestion doit rpondre deux impratifs : Contribuer lamlioration des performances de lentreprise en favorisant la rduction des cots et laccroissement de la rentabilit ; Vrifier la conformit des rsultats avec les objectifs fixs, dans ce sens cest un contrle stratgique dans la mesure ou il analyse les rsultats des choix stratgies et leur pertinence. Le contrle de gestion assure la cohrence entre les actions et les objectifs. Il vite ainsi la rflexion en cours de processus et permet de focaliser son nergie sur les activits courantes.

II. Efficacit du systme dinformation du Contrle de gestion


Le Contrle de gestion et systmes dinformation sont deux disciplines profondment lies depuis lorigine. Les ERP semble donc apporter par ses diffrents avantages une nouvelle vision au contrle de gestion Linformation est au cur de tout processus de prise de dcision. Elle constitue, dans un contexte qui se caractrise par de perptuel mouvement, une cl de succs. Cest la raison pour laquelle les managers doivent concevoir des systmes dinformation leur permettant de disposer dune information fiable, valide et rapide pour agir dans de meilleures conditions. A. SI lment essentiel du CG : Le systme dinformation est un lment essentiel du processus de gestion et ce titre une composante fondamentale du systme de contrle de gestion. En dautre terme, lorsquil ny a pas dun systme dinformation au sein de lentreprise, il ny a, ni contrle efficace, ni feed-back. Le contrle de gestion ne peut tre assur que par le biais dun rseau dinformation organise dans ce but. Quand linformation est fige, un systme de contrle a peu dintrt. Au contraire, une information en mouvement constant est le flux vital de renseignement qui sert de base un systme de contrle. Ce flux de renseignement est ncessaire la gestion correcte dune entreprise. Cest pour cela que la conception dun systme dinformation adapt aux besoins de lorganisation est au coeur mme du contrle de gestion. Le rle du systme dinformation de gestion dans lentreprise prendra une dimension jamais gale. Dans chacune de ces fonctions, cet outil constituera un support stratgique au management. Sa dfaillance et ses dysfonctionnements se feront cruellement sentir sur la performance densemble de lentreprise. Le systme dinformation de gestion rpond diffrents besoins dans lentreprise : produire des informations de gestion et des indicateurs pour assurer le pilotage et le management des activits de lentreprise ; automatiser et faciliter le droulement des processus administratifs et de conduire des activits.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

Le systme dinformation est le systme nerveux de lentreprise : il mrite tous les gards, et en particulier lattention personnelle des dirigeants, pour faire face la complexit et lincertitude. Le contrleur de gestion en tant quacteur dans ces systmes, il doit veiller de leur souplesse, cohsion et rapidit de raction. B. Les critres defficacit du systme dinformation du contrle de gestion :

Selon Corfmat, Helly et Baron13 le systme dinformation du contrle de gestion doit contenir un certain nombre de qualits incontournables : Rpondre aux besoins de lentreprise ; Apprhender au mieux lincertitude ; Etre adoptable et volutif ; Etre dvelopp avec le souci dassocier troitement les utilisateurs. 1. Rpondre aux besoins de lentreprise :

Linformation et les indicateurs produits, doivent permettre dinformer le responsable sur la situation de son activit et lui faciliter la prise de dcision. Les dlais de mise disposition des informations revtent un caractre essentiel dans la performance du systme dinformation de gestion. Ils ne dpendent pas ncessairement des modalits de traitement de linformation lintrieur des bases de donnes, mais rsultent principalement des conditions dans lesquelles linformation est enregistre dans le systme. La bonne organisation de la saisie de linformation est primordiale, ainsi, la facilit daccs aux informations disponibles dans les bases de donnes renforce laspect de qualit et de fiabilit. Les navigateurs ou les destinataires des tableaux de bord doivent pouvoir exploiter linformation quils recherchent sans le moindre doute. 2. Apprhender au mieux lincertitude :

Le systme de gestion joue un rle essentiel dans la prvision et lanticipation. Il constitue un outil daide la dcision au service de la stratgie de lentreprise. Le pilotage, fond sur la finalit de lorganisation, doit permettre aux acteurs de mieux cerner les imprvus et la complexit environnante. Le systme dinformation de gestion doit rpondre cette attente. 3. Etre adoptable et volutif :

Le caractre changeant de lenvironnement, la ncessit dadapter en permanence les modes de management, le besoin daffiner et de prciser les rgles de gestion, le ct phmre des
13

Corfmat, Helly et Baron ; la mutation du contrle de gestion ; dition dorganisation, Paris 2000 ; page73.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

indicateurs de pilotage imposent au systme dinformation dvoluer constamment. Sa capacit prendre en considration de nouveaux besoins est essentielle. Sa flexibilit doit rendre possible par exemple : la modification du plan de comptes de gestion ; la modification de la structure des tats, des consultations et la combinaison des informations qui les composent ; lenregistrement de nouvelles donnes.

4. Etre dvelopp avec le souci dassocier troitement les utilisateurs :

La mise en oeuvre ou ladaptation dun systme dinformation de contrle de gestion doivent se raliser dans les meilleurs dlais. En effet, la ralisation de tel projet dans de brefs dlais et ladhsion du facteur humain dans la dfinition des rgles et procdures dutilisation constituent une clef de la concrtisation de louvrage. La matrise du changement passe par cette tape obligatoire car la russite de limplantation est souvent dordre stratgique : en dpend non seulement lavenir du systme(qualit dutilisation, reconnaissance), mais aussi la survie mme de lentreprise. Fort de ces critres, le contrleur de gestion doit appuyer sur les nouvelles technologies pour optimiser les ressources dinformation, coordonner dune manire efficace entre les clients et fournisseurs de linformation et disposer de linformation ncessaire la dcision et au contrle au moment voulu. En effet, la matrise de ces technologies apporte lorganisation de lentreprise une valeur ajoute considrable et constituera un avantage concurrentiel inestimable. En gard ce qui prcde, les principales proccupations auxquelles ce thme se propose dapporter des lments de rponse, peuvent tre synthtises dans la question suivante : Quels sont les lments ncessaires mettre en place pour russir un projet dintgration dun ERP au sein dune organisation ? Lapport dlments de rponse cette problmatique suppose la dfinition dune mthodologie ancre dans une logique dapprentissage organisationnel, donc damlioration continue en vue de satisfaire aux besoins de la RAMSA. Cest lobjet du premier chapitre de la 2me partie.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

Partie II :

Cas de la RAMSA

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

Chapitre I : La mthodologie du travail


Les sciences de gestion ont donn naissance plusieurs discipline (Gestion des Ressources Humaines, Marketing, Stratgie, Management...) qui ncessitent un travail colossal de la part des chercheurs en vue de rsoudre certains problmes et de pallier certaines lacunes (d'ordre organisationnel par exemple), mais on doit noter que chaque discipline n'chappe pas des problmes et des difficults auxquels le chercheur peut tre confront dans l'laboration de son travail. D'aprs J. IGALENS, une bonne recherche est celle qui se caractrise par son authenticit. En effet, pour atteindre son but, le chercheur est tenu de respecter un processus purement scientifique qui ncessite de sa part une matrise de ses contours ainsi qu'une matrise des dmarches pour choisir celle la plus convenable. Ce chapitre sera exclusivement consacr la mthodologie de recherche, en insistant sur la dmarche suivie et la technique employe.

I. Choix de la dmarche:
Au dbut de toute recherche, le chercheur se trouve dans une situation vacillante. Une situation qui se traduit par deux questions: va-t-il trouver dans la littrature spcialise la thorie qui va le guider pour aborder son thme? O devra-t-il faire de l'exploration sur le terrain? Le choix doit tre cohrent avec la question de recherche qui ne peut tre traite avec n'importe quelle approche. La majorit des recherches en gestion suit soit une dmarche dductive soit une dmarche inductive. A. Dmarche dductive: La dmarche dductive est applique un domaine bien connu. Elle part d'un ensemble de concepts, connaissances acquises et thoriques pour dfinir l'objet d'tude. Le ple thorique constitue la source principale des hypothses qui seront testes sur le terrain, dans le but de vrifier leur validit.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

B. Dmarche inductive: La dmarche inductive est mene par le chercheur quand il est confront un domaine neuf. Dans ce cas, l'objectif du chercheur est surtout d'explorer, comprendre et dcrire. Cette dmarche consiste, partir de l'observation de terrain, d'infrer des hypothses et des thories. C. Choix de la Dmarche Pour effectuer ce travail, on a opt pour une dmarche dductive, par ce qu'elle rpond notre objectif formul autour de trois axes fondamentaux: dcrire, vrifier et expliquer. Pour atteindre cet objectif, nous avons respect un enchanement d'tapes qui se prsente comme suit:

1. Dfinition de l'objet; 2. Formulation de la problmatique; 3. Observation sur le terrain matrialis par un guide d'entretien; 4. Interprtation des donnes rcuprer sur le cas.

II. Problmatique de la recherche :

La formulation de la problmatique, est l'un des axes les plus complexes cerner. C'est ce niveau que le chercheur comprend vraiment l'ampleur de sa tche. Etant intress par les entreprises qui disposent d'un systme d'information performant (tel un ERP), nous avons choisi comme entreprise RAMSA qui vient de mettre en place un ERP dans son organisation, del nous nous interrogeons sur Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation de lERP qui est aperu comme un outil de contrle de gestion pour limiter notre champs d'application. En d'autres termes, quels sont les lments principaux mettre en compte pour russir un projet de lERP et pour mener bien sa mission daide au contrle de gestion.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

III. Mthode de travail:


C'est au cours de la phase d'observation sur le terrain que nous avons dcouvert la ralit des faits et ce en ngociant notre sujet avec les acteurs. L'observation sur le terrain est trs ncessaire. Elle doit tre mene de faon organise et selon une mthode approprie. Vu la complexit de l'objet tudi, nous avons prfr comme stratgie d'accs au rel une mthode qualitative, matrialise par l'laboration d'un guide d'entretien (voir annexes). A. Recueil des donnes (Recherche documentaire) Le recueil des donnes est une tche difficile accomplir parce qu'elle demande beaucoup d'effort et de temps. Les documents constituent une source d'information efficace. Elle nous a permis de complter les informations collectes par le biais d'entretien et d'observation. B. L'entretien Notre source principale est l'entretien. Les autres sources, dites secondaires, sont l'observation et la documentation a. La prparation de l'entretien: La prparation de l'entretien repose sur le guide d'entretien et l'amnagement de la situation d'entretien. Le guide d'entretien: Le guide d'entretien n'est pas un questionnaire mais un ensemble de thmes prpars par le chercheur et sur lesquels il apparat ncessaire de faire exprimer la personne interviewe. Pour rpondre aux questions que nous avons poses au sujet de notre recherche, nous avons labor un guide d'entretien divis en trois parties.

La premire partie concerne le systme d'information, son historique, son implantation et sa simplicit ou sa complexit. La deuxime partie concerne la dtermination de facteurs cls de suces qui conditionnent une meilleure implmentation du systme. La dernire partie traite la deuxime partie de notre thme, savoir l'efficacit du systme d'information du contrle de gestion.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

L'amnagement de la situation d'entretien: Une fois le guide d'entretien labor, nous avons rencontr les deux responsables de la fonction: b. Le suivi d'entretien: Les entretiens que nous avons mens auprs des responsables ont t tablis sur une priode d'un mois de stage. Pour collecter les informations dont nous avons besoins, nous avons visit les diffrents dpartements du site d'Agadir. C. Lobservation : Une prsence sur le terrain, mme rapide d'une ou de quelques journes, permet de reprer mille dtails significatifs. Qu'elle soit participative ou passive, l'observation est une dmarche fconde et robuste de connaissance de la ralit. a. L'observation participative: L'observation participative nous a permis de: collecter des informations complmentaires celle recueillies par le guide d'entretien; observer le droulement de certains vnements; comprendre certaines applications.

b. L'observation passive: L'observation passive nous a autoris d'observer une ralit vcue par les acteurs au sein de l'organisation, dans le but d'apprhender la faon dont ils se comportent et de connatre le milieu de leur travail.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

Chapitre II : Prsentation de la RAMSA


SECTION 1 PRESENTATION DE LA RAMSA
La RAMSA est un tablissement de droit public dot de la personnalit civile et de lautonomie financire, elle a t cre en 1982 conformment au dcret 2/64/394 du 22 joumada I 1384 (29 septembre 1964). Fiche Technique : -Raison sociale : Rgie Autonome Multi-Services dAgadir (RAMSA) Date de cration : 16/09/1982

Forme juridique : Etablissement public caractre commercial et industriel dot de la personnalit civile et de lautonomie financire Mission : Assurer la distribution de leau potable et grer lassainissement liquide au sein du Grand Agadir. 115 000 (fin 2004) 217 M Dhs (fin 2004) Eau: 171 M Dhs Assainissement: 46 M Dhs

Nombre de clients : Chiffre daffaires :

Identification fiscale : 255 013 Trsorerie rgionale : 17 188.0 100 Nombre deffectif : Sige social : Tlphone : Fax : Site web : E-mail : Anne Universitaire : 2009/2010 436 dont 53 cadres (fin 2006) Rue 18 novembre, BP 754 QI Agadir 0528 22 30 30 0528 22 01 15 www.ramsa.ma regie_ramsa@menara.ma Brahim BIKICH Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

I - HISTORIQUE Avant 1964, le secteur de la distribution de leau potable et de llectricit au Maroc tait exploit dabord par des socits prives et leurs concessions. Cette priode a t caractrise par une mauvaise gestion du secteur du fait que ces socits privilgient le ct bnfice au dpend de la notion du service publique. En 1964, les rgies communales ont t cres au Maroc par le dcret N 2-64-394 du 20/09/1964. A Agadir, la rgie autonome multiservices dAgadir (RAMSA) na t cre quen 1982 que pour assurer la distribution deau potable dans le grand agadir. Et ce conformment au dcret prcit (N 2/64/394 du 22 Joumada I 1384), tout en respectant les dispositions de larrt du Ministre de lIntrieur N 3402 du 16 octobre 1980 et les dlibrations du syndicat de communes constituant la rgion dAgadir. En 1992, la rgie sest vue attribue la gestion de lassainissement liquide. II MISSION ET TACHES DE LA RAMSA La mission qui a t confi la RAMSA selon le cahier de charge qui la rglemente est dassurer la gestion des rseaux de distribution de leau potable et dassainissement liquide sur son territoire daction (le Grand Agadir). Cest ainsi que la rgie veille sur : Lalimentation des citoyens et organisations de son primtre daction de leau La collecte, le transport, lvacuation et ventuellement le traitement des eaux La ralisation, lexploitation et lentretien douvrages (rservoirs, stations de

potable achete de lONEP (Office National de lEau Potable) ; pluviales, mnagres ou uses ; pompage, canalisations, stations de relevage et dpuration).

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

III ZONES Dactions Le primtre daction de la RAMSA est le Grand Agadir. Il est constitu de : Commune Urbaine dAgadir regroupant : Agadir, Anza, Tikiouine et Bensergao ; Commune Urbaine de Dcheira ; Commune Urbaine dInezgane ; Commune Urbaine dAit Melloul ; Commune Rural dAourir ; IV TUTELLE ET ORGANES DE GESTION La RAMSA est sous la tutelle administrative du ministre de lIntrieur et porte sur lorganisation, le recrutement, les marchs, les budgets, les comptes officiels et les relations avec les bailleurs de fonds. La tutelle financire est assure par le ministre des Finances. Elle est gre par les organes suivants : Conseil dadministration : contenant 12 membres prsids par Monsieur le Wali de la rgion de Souss Massa Daraa et compos par deux tiers dlus (reprsentants des communes) et un tiers de reprsentants dadministration. Il a pour mission la dfinition de stratgies et de politiques diverses (financement, endettement, etc.), lapprobation des budgets et des comptes officiels. Comit de direction : compos de trois membres dsigns par le conseil dadministration, le directeur, le contrleur financier et lingnieur Municipal. Il a pour mission dassurer le bon fonctionnement de la rgie dans le cadre des stratgies et politiques dfinies par le conseil dadministration. Directeur : il veille sur lexcution des dcisions prises par le comit de direction travers la gestion des affaires quotidiennes de la rgie.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

V LES CLIENTS DE LA REGIE La population est en forte croissance. Elle est estime 730.000 habitants en lan 2003 et il est prvu quelle atteindra un million dhabitants en lan 2010. La distribution de leau potable concerne plus de 700.000 personnes soit 120 000 clients via un rseau de 1500 KM. La relation avec les communes est quotidienne, elle concerne essentiellement le : le traitement des dossiers de branchements ; les dviations ; la pose des canalisations ; lacquisition de terrain.

SECTION 2 LA STRUTURE ORGANISATIONNELLE


Pour mener bien la mission qui lui a t confie, la rgie a adopte la structure suivante :

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

A la tte de la RAMSA on trouve le Directeur qui gre, contrle et supervise lensemble des divisions et services. La Dlgation dINEZGANE est propose pour davantage dautonomie. Sur le territoire de la Prfecture dINEZGANE-AT MELLOUL, elle assure la relation avec les Clients et les activits oprationnelles. La hirarchie de la Dlgation participe la vie de la Rgie dans une position analogue celle dune division. I. LES DIVISIONS Division financire et comptable Sa mission consiste grer et optimiser les ressources financires, elle a un regard permanent sur les recettes, les dpenses, les dettes et les crances, elle est en charge de la comptabilit gnrale,

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

matires et analytique conformment au normes et obligations lgales qui rgissent la comptabilit et la finance. Division approvisionnement et moyens gnraux Cette division a pour mission dassurer les achats de la rgie pour rpondre aux besoins de fonctionnement et dquipement de ses diffrents services. Ces besoins sont dtermins chaque fin danne pour chaque service selon la consommation de lanne prcdente et les estimations de lanne venir (degr daugmentation de lactivit). Cest ce quon appelle le programme dapprovisionnement. En plus des achats elle a comme attribution la gestion des stocks, lentretien du matriel roulant ainsi que les locaux administratifs et techniques et la gestion du parc Auto et matriel de reprographie. Division Eau Sa principale mission est dassurer la distribution de leau potable dans la zone daction de la RAMSA. Quant la production, elle est attribue lONEP. La division est organise en services et bureaux ci-aprs : Service tudes et programmation ; Service travaux ; Service exploitation ; Bureau technico - Administratif et comptable Division assainissement Sa principale mission est dassurer la gestion du service assainissement liquide ainsi que la contribution la dpollution domestique et industrielle dans le Grand Agadir. La division est organise en services et bureau ci-aprs : Service entretien rseau ; Service maintenance des stations de pompages ; Service laboratoires (commun avec la division Eau potable) ; Service environnement ;

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

Service travaux courants ; Service tudes et programmation ; Service grandes infrastructures ; Service devis et mtrs (commun avec la division Eau potable) ; Bureau technico- administratif et comptable. Division commerciale Sa mission consiste la gestion des relations avec le client en terme daccueil, de relevs, de facturation, dencaissement et de traitement des rclamations. II. LES SERVICES Service communication Ce service a t cre en 2004. Nouvellement introduit dans lorganisation de la rgie ; il est charg dassurer la communication interne et externe.

Service ressources humaines Sa mission consiste en la mise disposition de moyens humains ncessaires, la satisfaction des aspirations du personnel ainsi que le respect des dispositions statutaires et lgales. Les principales attributions de ce service sont : Gestion administrative du personnel ; Gestion de la rmunration du personnel ; Recrutement ; Formation ; Evaluation du personnel par la hirarchie. Service juridique

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

Service cr en 2002. Il est charg du suivi des dossiers litigieux, le recouvrement des crances douteuses, lassistance juridique et le suivi de tous les dossiers dassurance. Service audit interne Le service se charge de laudit des oprations techniques et administratives de la rgie afin quelles soient : Conforme aux procdures en vigueur et aux normes de travail (audit de Bien faites et dans les dlais requis (audit defficacit). Service informatique Ce service a pour mission dassurer lexploitation des applications informatiques existantes, le dveloppement dapplications de gestion, lentretien et la rparation du matriel, la maintenance du rseau informatique et llaboration du budget informatique (quipement).

conformit) ;

SECTION III : Dpartement Approvisionnement et Moyens Gnraux

Les fonctions principales de la Division sont les suivantes : Approvisionnement. Gestion des stocks. Moyens Gnraux.

Pour tre en mesure de mieux rpondre aux besoins croissants des diffrentes divisions et services de la R.A.M.S.A et en vue de restructurer ces fonctions, la Division Approvisionnements et Moyens Gnraux dispose de lorganigramme ci-aprs :

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

Chef de Division Secrtariat

Approvisionnement Appels doffre et march Consultation et Bon de Commande Facturation

Gestion de Stock

Moyen Gnraux Entretien Locaux Entretien Engins Roulants

I. Gestion des approvisionnements :


1) Organisation du service Ce service est constitu de : Bureau consultation et Bon de commande. Bureau facturation. Bureau Appels doffres et marchs. 2) Dfinition des besoins Chaque anne un programme dapprovisionnement est arrt suite aux besoins exprims par lensemble des services de la rgie. 3) Procdures dapprovisionnements A. Bureau consultation et BC

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

Les achats par BC sont limits 400.000 DH-TTC a) Expression du besoin Le besoin est exprim par crit (demande dachat) et doit tre accompagn des spcifications techniques et dune estimation financire. b) Consultation des fournisseurs Les rponses sont envoyes au bureau dordre de la rgie sous pli ferm et transmis par la suite au bureau consultation. Ce dernier procde ltablissement de ltat douverture B. Bureau Facturation Ce bureau procde la vrification des factures.

C. Bureau Appel dOffres et Marchs a) Bureau Appel dOffres Les appels dOffres une fois tablis par les services demandeurs sont transmis aux membres de la commission des Appels dOffres pour avis. Cette commission est constitue du : Directeur de la R.A.M.S.A ; Contrleur dEtat de la R.A.M.S.A ; Reprsentant du Ministre de lIntrieur ; Lingnieur provincial. b) Bureau March La Division Approvisionnement envoie le march au fournisseur pour visa et enregistrement, et le transmet par la suite au ministre de tutelle pour visa aprs signature du directeur de la rgie.

II. Gestion du stock


1) Fonctions du magasin Ce service consiste en : La rception du matriel ; Le stockage du matriel ; Le mouvement du matriel (entre, sortie, rentre). Actuellement, quatre types de bons de mouvement du magasin sont distingus : Bon dEntre Approvisionnement : code 01 qui reprsente une entre effective au magasin (suite un march ou un bon de commande) ;

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

Bon de Sortie Approvisionnement : code 14 qui reprsente une sortie de pices du magasin (suite une demande dun service donne) ; Bon de Rentre Approvisionnement : code 12 qui reprsente un retour de matriel non utilis par les services demandeurs ; Bon de Rcupration Approvisionnement : code 13 qui reprsente une rcupration de matriel utilis et non encore dtrior par les services techniques.

III. SERVICE MOYENS GENERAUX


1) Missions Ce service dpend de la Division Approvisionnements et Moyens Gnraux, ses activits se rsument comme suit: Entretien divers des btiments de la Rgie Suivi et entretien des vhicules et eu Parc-Auto. Suivi et gestion des travaux dimprimerie et prparation Rgie.

des documents divers de la

SECTION IV : Prsentation du Progiciel Up Manager Vectis

A - Up Manager Vectis : systme Intgr


Collecter les expressions de besoins, les filtrer, en dfinir les priorits, laborer les budgets, lancer et grer leur excution, respecter les processus de gestion propre chaque type dengagement, optimiser les stocks et les approvisionnements Autant de besoins interdpendants qui traduisent la complexit de la chane : Budgets, comptabilit de la dpense et la gestion de la logistique. Grce la facilit de ces progiciels et aux automatismes qui les caractrisent, Up Manager Vectis, introduit une dimension proactive qui, tout en assurant la prcision et la rigueur, allge la charge des processus dachat et permet un contrle efficace de gestion.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

B - Les diffrents Module de Up manager Vectis :


Le Progiciel Up Manager Vectis intgre cet effet les modules suivants : BUDGETS

Up Manager Vectis assiste lutilisateur dans les montages des budgets en respectant la ventilation entre les rubriques pr paramtres. Le montage peut se faire par consolidation des dtails ou par ventilation des lignes budgtaire sur les rubriques et les sous rubriques. APPEL DOFFRES ET MARCHES

Up Manager Vectis gre les achats, devant faire lobjet dappels doffres, depuis llaboration du cahier des charges jusquau ralisation des marchs. Il intgre la gestion des publications, le dpouillement des soumissions et les adjudications, la gestion administrative des marchs, le suivi des rceptions et des dcomptes, etc. DEPENSES ET GESTION DES FOURNISSEURS

Up Manager Vectis gre lensemble des articles objet dachats au sein de lentreprise et assure un suivi des fournisseurs, des commandes, des livraisons et des paiements. STOCKS

Up Manager Vectis intgre plusieurs mthodes de gestion des stocks, dfinit des seuils et gnre les alarmes, etc. En cas de non respect des seuils, il propose la gnration de commandes pour rpondre aux exigences des stocks minimums.

C - Les avantages du Vectis :


Parmi ses avantages, on trouve : La transparence : linformation est le systme, on peut la consulter en fonction de son niveau dautorisation. Lunicit des informations : une information ne peut tre entre quune seule fois et elle est vite propage vers les autres utilisateurs. La possibilit de suivre le parcours de linformation pour savoir qui a fait, quoi et quand. La fiabilit : il limine les risques derreurs intermdiaires. Lidentification des responsables : chacun nominativement est autoris faire telle ou telle transaction, ce qui va permettre de dgager plus de temps pour faire autre chose.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

Le mot de passe est une signature (Identification)

D - Les raisons de la mise en place de lERP :


Les objectifs principaux de la RAMSA lorsquelle a dcid dinvestir dans progiciel de gestion intgr, taient : De remplacer le progiciel (Progiciel de gestion dancienne gnration mis dans les annes 90) qui devenait de plus en plus dsuet et qui occasionn des cots de maintenance grandissant. Dhomogniser leur systme dinformation et de standardiser et, ainsi par ce biais, daccrotre la fiabilit de linformation et la possibilit den disposer en temps rel pour agir ou ragir rapidement. De connatre de manire plus directe et fiable les cots toute en recherchant optimiser les flux de matires, des services. De centraliser les achats de la rgie. De rendre plus souple les procdures des appels doffres et de consultations. Doptimiser la gestion du stock.

Ces objectifs affichs par la rgie sont accompagn le plus souvent dobjectifs moins transparents tels que, un meilleur contrle des activits de la rgie et une plus grande centralisation de la coordination des activits.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

Chapitre III : Travail Effectu

Pour rpondre la problmatique que j'ai pose, j'ai effectu des entretiens avec les cadres du dpartement Approvisionnement et Moyens Gnraux et le responsable du service informatique de la rgie, chef du projet ERP. L'entretien, et comme je l'ai prcis dans la mthodologie de mon travail, peut se rsumer en trois parties essentielles:

La premire partie concerne le systme d'information, son historique, son implantation et sa simplicit ou sa complexit. La deuxime partie concerne la dtermination de facteurs cls de suces qui conditionnent une meilleure implmentation du systme. La dernire partie traite la deuxime partie de notre thme, savoir l'efficacit du systme d'information du contrle de gestion.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

A- Analyse du guide dentretien :

1. Le systme dinformation ERP :


Choix et mise en place: Il faut bien prciser que la mise en place dun ERP est un projet important qui implique des investissements relativement lourds pour tous les services de lentreprise. Un ERP consiste prendre une solution standard importe du dehors pour un problme interne. Un projet ERP implique trois composantes pour lentreprise : une collection des meilleures pratiques fournies par les diteurs, un tat des lieux des processus actuels et une cible organisationnelle. De ce fait, avant tout projet ERP, il y a un grand travail de formulation stratgique, sans lequel le projet dans son ensemble est condamn lchec. Autre aspect important, est la ncessit dimpliquer un grand nombre dacteurs dans le processus en expliquant les grandes orientations de lentreprise, ce qui implique de la part du management un long processus de ngociation avec les diffrents acteurs. Ainsi, lquipe de projet, est appele avoir une grande capacit dcoute et de remise en cause. Lorganisation de ce dialogue et la manire de le conduire sont des facteurs cls de succs du projet. Dans toute dmarche progiciel, lentreprise cherche bnficier des richesses fonctionnelles, organisationnelles et techniques de lERP, favoriser la standardisation des services mtiers et lharmonisation des rgles de gestion : approche processus. Ainsi que le dploiement et le redploiement des comptences cls de lorganisation vers des activits de forte valeur ajoute. Pour la RAMSA, lERP est peru comme un outil de convergence oprationnelle . En effet, la puissance dun ERP est base sur une architecture de donnes (base de donnes) complexe, constitu de tables qui sont la majeur partie du temps, des tables relationnelles. Cette base de donnes relationnelle comporte des centaines, voire des milliers de tables. Limplantation de ces tables avec toutes leurs donnes communes et partages force lintgration et la coordination des processus oprationnels travers toutes les services de la rgie, en effet, le groupe dtient plusieurs agences et une direction Inzegane.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

Ce dernier renforce aussi le contrle de la Rgie sur ses diffrents services, dpartements et agences. Dautre part, la mise en place de lERP vise lamlioration de laxe personnel , en visant une meilleure intgration entre les diffrents services de lentreprise, une amlioration de la disponibilit du systme dinformation pour sadapter laccroissement de lactivit, une diminution du temps de rponse et une augmentation de la productivit administrative. A part les objectifs conomiques cits ci dessus, le groupe vise le renouvellement de ses applications informatiques dans les diffrents domaines fonctionnels. Les critres fonctionnels sont ceux auxquels la RAMSA a pens en premier lieu et le plus facilement. Il sagit de savoir et de comprendre comment lERP pourra couvrir tel besoin fonctionnel ou tel autre besoin spcifique. Par exemple dans le domaine de la gestion de stock, des choix initiaux devront tre faits : quel est le mode de gestion de stock ? Est-ce quelle approvisionne en consultation, appel doffre (rptitif, assemblage la commande, lunit), en processus continu ? Autant de critres fonctionnels qui guideront le choix de lquipe dvaluation. Certains critres fonctionnels ne relvent pas dun seul domaine oprationnel, mais concernent lensemble de lentreprise car ils font partie de lorganisation, de la culture, de lenvironnement professionnel ou des flux dinformation de lentreprise. Cest le cas de la structure des informations cls et fondamentales sur lesquelles est bti lensemble des informations de lentreprise. Dautres critres interviennent dans le choix dun progiciel, notamment les critres technologiques, lvaluation technologique des ERP sera du domaine des membres informaticiens de lquipe de lvaluation. Ils devront juger de la souplesse, de la ractivit et de la flexibilit de la technologie propose par lditeur. Cette dernire devra permettre lERP de sadapter lenvironnement et aux attentes de lentreprise. La conformit aux standards du march simpose parmi les critres technologiques. Lentreprise ne peut pas prendre le risque de se retrouver, dans le futur, coupe dun ensemble complet de solutions que le march offrira. Ces solutions ne lui seront pas accessibles si elles ne

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

sont pas compatibles avec les choix prsents de lentreprise. Louverture requise de lERP vers dautres applications sectorielles ainsi que vers dautres systmes dexploitation ou encore dautres systmes de gestion de base de donnes est en grande partie rendue possible par la conformit aux standards. En 2009, le projet a t lanc, les principaux services concerns par le projet sont : le service commercial, service dapprovisionnement et moyens gnraux, service Ressources humaines comptabilit et contrle de gestion, et enfin gestion des stocks. Freins la mise en place : Les deux principaux freins la mise en place dERP sont les aspects financiers et les aspects fonctionnels. Concernant les aspects financiers, plusieurs lments engendrent des freins. Tout dabord, les licences sont chres, et les cots dacquisitions ne sont pas accessibles toutes les entreprises. De plus limplmentation amne un cot supplmentaire et excessif. Dailleurs, RAMSA avait envisag dacqurir un ERP de type SAP ou bien ORACLE, mais vu sa situation financire, il est trs difficile de sengager dans un tel investissement qui ncessite des budgets colossaux. Alors que les entreprises ont une vision court terme, et elles ne peuvent pas se permettre de faire des investissements, sans avoir une visibilit certaine sur leurs retours sur investissements. Il est galement ncessaire de souligner que la maintenance des ERP, avec les mises jour doivent tre anticip dans le budget. Et ce dautant plus quun temps dadaptation est obligatoire aux employs pour optimiser lutilisation des ces outils. Dans un deuxime temps, il existe des freins au sujet des aspects fonctionnels.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

Toutes les entreprises nont pas les mmes besoins et ne font pas partie au mme secteur dactivit, et les ERP rpondent des objectifs spcifiques et doivent tre choisis par lensemble des acteurs de lentreprise. Il existe galement des freins quant la scurisation des informations, la protection des donnes et leur partage. Les moyens de ces entreprises tant limits, cela rduit dautant plus la marge de manuvre vis vis de la scurit des procdures. Point forts de loutil : De manire gnrale, lERP a apport une meilleure vision de lactivit en terme de management et de stratgie. En premier lieu, lunicit et la cohrence des donnes de base pour la production, les achats, la comptabilit ont port de la visibilit dans les changes dinformation et ont supprim leur redondance. Mais les principaux gains, qui concernent la productivit, ont t permis par la simplification et lamlioration des processus. Lorganisation des diffrents modules est conue de manire vrifier les informations introduites par les utilisateurs, do une rduction sensible derreurs. De plus, cet outil permettra la rgie dtre plus comptitif et rpondre bien aux attentes des consommateurs, mais galement de responsabiliser lensemble de ces employs. Points faibles : Sur la base des donnes collectes, nous pouvons mettre en vidence les principaux apports du systme dinformations pour la RAMSA, savoir : Outil standard : Cest lun des points faibles de Vectis le plus souvent cit durant mes entretiens, la standardisation, les diffrents modules applicatifs sont loin dtre toujours adapts aux besoins rels de la RAMSA, ce talon dAchille a deux consquences majeures : La ncessit de raliser des dveloppements spcifiques pour certains processus propres au mtier de la Rgie. Lutilisation dautres applications en parallle au progiciel, ou interfaces avec ce dernier, pour toute une srie doprations quotidiennes que le PGI ne fait pas assez bien et rapidement.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

Richesse des informations : Un autre revers rgulirement cit est la trop grande richesse des informations prsentes dans cet outil. Cette richesse peut tre intressante, mais elle occasionne des manipulations longues et fastidieuses.

Complexit : Le progiciel est un outil particulirement difficile utiliser. De ce fait, une faible matrise ce dernier peut avoir des consquences non ngligeables. Dune part, les erreurs dencodages se propagent trs rapidement dans tous les services et sont prjudiciables pour lentreprise. Dautres part, la complexit et le caractre intgr du progiciel rendent les rsultats chiffrs qui sortent, plus opaques. Vocabulaire : De nombreux utilisateurs ont soulign des difficults dadaptation cause du vocabulaire du nouveau systme, et qui provoque des incomprhensions dans les services. Comme nous lavons vu prcdemment, lensemble des modules du progiciel sont dpendants des uns et des autres. Ainsi, des erreurs de paramtrage en amont occasionnent des perturbations en aval. De ce fait, les ractions internes ont t parfois houleuses, avec un refoulement des responsabilits, toute fois, cette mise en place a favoris les dcloisonnements des diffrents services, privilgient une organisation de travail axe sur les processus.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

2. Les facteurs cls de succs pour une bonne implmentation


Mise en place tape par tape : Ltape dcisive la russite de toute implmentation dERP dans les entreprises sera le dploiement au sein mme de lentreprise. Cette dmarche impose un vritable dfi : le responsable informatique de la RAMSA a insist sur le fait de comprendre la logique interne de chaque service et dpartement, afin de tailler un ERP sur les bonnes mesures. Ce travail dadaptation est effectu sur le terrain. La mise en place de lERP seffectue en respectant les tapes suivantes :

- Une premire phase, appele phase de lancement, consiste oprer un ensemble de choix administratifs et stratgiques lis la mise en place du projet. Celle-ci consiste notamment en la dfinition des membres de l'quipe du projet, la structuration des instances de pilotage du projet, la mise en place d'un plan d'assurance qualit, etc. - Dans une deuxime phase, dnomme phase de cadrage, une premire analyse des processus de l'entreprise est effectue. Elle consiste documenter l'ensemble des processus de l'entreprise, ce que les intgrateurs dnomment le Business Process and Logistics (BPL). Au moyen d'interviews, les consultants dcrivent la cartographie des processus de l'entreprise et sont amens choisir un Processus Global Unifi par domaine. Tous les acteurs sont alors runis pour accord. Une fois cette tape valide, la phase de prototypage proprement parler peut dbuter. - La troisime phase du projet consiste ensuite accomplir et intgrer les dveloppements spcifiques. Cette phase ncessite la description de spcifications fonctionnelles, puis des spcifications techniques et enfin la ralisation de la programmation en tant que telle.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

- Une fois cette phase concrtise, la phase 4 d'intgration peut dbuter. Elle consiste intgrer les dveloppements spcifiques la base dj effectue. Une simulation est alors ralise et la mise en production du logiciel peut dbuter. - Cette cinquime phase consiste en la formation de l'ensemble des utilisateurs finaux, et au dploiement du logiciel. - Une fois cette tape ralise, il est ncessaire de faire la sixime et dernire phase de consolidation, visant veiller au bon fonctionnement de l'ensemble et organiser le passage de main. La communication : La communication autour du projet a t juge suffisante par les audits, cependant, une insistance sur les points essentiels aurait permis de nous familiariser davantage cet outil. En effet, mes entretiens auprs de certains utilisateurs, ont mises en vidence des mconnaissances inquitantes sur lintrt et sur les finalits de la communication. De plus, je pense que les oprateurs qui encodent des informations sans les utiliser (informations utiles dautres services), crent chez ces oprateurs, un besoin dinformation sur le fonctionnement de lentreprise et de loutil informatique. Les salaris doivent comprendre le processus oprationnel de lentreprise et es flux dinformation dans lesquels ils sont impliqus. Pour cela, ils doivent apprhender galement la logique de fonctionnement du progiciel et pas uniquement les procdures suivre pour encoder ou consulter loutil. De ce point de vue, un travail de communication plus important doit tre men au sein de la RAMSA pour saffranchir des divergences constates.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

Limportance de la formation : Limplantation de Vectis constitue une volution du systme dinformation et reprsente un changement majeur au niveau des mthodes et outils informatiques de la RAMSA et ncessite donc une importante action de formation des futurs utilisateurs. Avec la fin du paramtrage et le dbut des tests dintgration commence une phase importante, la rdaction des supports de formation. Un long parcours attend les formateurs. En premier lieu, ils vont suivre une formation des formateurs pour acqurir les bases dans le but de diffuser le savoir aux utilisateurs de Vectis. En effet, on ne simprovise pas formateur du jour au lendemain et chaque formateur aura la lourde et difficile tche dexpliquer tous, lutilisation de ce nouvel outil quest Vectis. Ensuite ils devront crer de toutes pices les documents de formation qui serviront daide tous les utilisateurs. La formation est souvent reconnue comme pouvant apporter une contribution forte la mise en uvre du changement, et de faciliter le changement grce sa double contribution : Une adaptation aux nouvelles caractristiques des fonctions et des situations Faire voluer les comportements rendus ncessaires par la modification des pratiques antrieures. En formant les acteurs sur les nouveaux modes daccs au pouvoir, on les amne voluer dans leur milieu de travail et de se poser de nouvelles questions qui pourront contribuer remettre en cause des normes et valeurs existantes dans le fonctionnement quotidien de leur organisation. Ainsi, dans un contexte de projet ERP, la formation aura pour but de comprendre le contexte de projet, les mthodes et outils utilises, les fonctions et lutilisation de lERP, et de bien allier les attentes des utilisateurs finaux vers la ralit du changement que le nouveau systme amne dans leur organisation.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

3. Efficacit des systmes dinformation du contrle de gestion


Cest l toute la pertinence du sujet et lapport mme de notre travail men sur le terrain. En effet, la dernire tape de notre entretien s'est penche sur l'valuation de l'efficacit du systme dinformation pour le contrle de gestion la RAMSA. L'valuation s'est faite sur quatre principaux critres, comme indiqu la premire partie, nous avons pu relever les points suivants: - en grande partie, lERP rpond aux besoins de l'entreprise. Il faut rappeler que avant l'achat et la signature du contrat avec le consultant, un premier test se fait pour comparer le rel (ce qu'offre le systme) et les attentes (ce dont la socit a vraiment besoin). Aprs ce test, le consultant doit paramtrer le systme pour combler les manques, car on n'atteint jamais la satisfaction de tous les besoins 100%. LERP apporte des analyses homognes et des procdures claires et partages. Le contrleur de gestion est le garant du respect et de la traabilit des diffrentes tches des procdures. LERP savre donc un outil dvolution de la fonction contrle de gestion dans la mesure o il oblige toutes les entits dune mme entreprise travailler de la mme faon, ce qui facilite le benchmarking interne et la consolidation des donnes, rle qui incombe aussi au contrleur de gestion. Nous pouvons prendre lexemple de la gestion des frais gnraux. La matrise de ces frais exige pour le contrleur de gestion, la ncessit de mettre en place des procdures et des suivis de gestion afin doptimiser lorganisation et viter le gaspillage. Les modules dans ce domaine que propose lERP, comme le module gestion des achats, proposent donc des procdures compltes de suivi et toute une chane de validations de la demande dachat au paiement de la facture. - LERP permet de fournir des indicateurs de base pour la gestion (impressions standards), par exemple les comptes d'exploitation, le bilan qui sont pour le moment mensuels... Par contre, les indicateurs que la socit juge les plus pertinents (comme par exemple : consommation de la flotte mobile, kilomtrage ralis, tat davancement des march.
- lERP apprhende en partie la prvision et l'anticipation, surtout pour les amortissements qu'on peut cerner avec certitude, les niveaux de stock (scurit, rupture de stock), limputation des charges

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

par divisions (Eau & assainissement) .Nanmoins, le travail lmentaire le fait sans difficults. Ce dernier consiste dans le suivi des budgets et l'analyse des carts. - Le point fort de lERP, c'est son adaptation et son volution. En effet, le systme a t adapt aux besoins de la rgie par la cration des rfrences de lois et rglementations qui rpondent aux exigences des marchs publiques. Un autre point concerne son volution, vu le changement mutuel de l'environnement, le consultant est appel proposer des versions rcentes du produit pour permettre aux entreprises de suivre la cadence et tre plus comptitives dans un domaine o la diffrence constitue une cls de succs. En rsum, pour l'entreprise, malgr quelques faiblesses que connat le nouveau systme dinformation, il reste un outil efficace pour le contrle de gestion voire mme pour le management de l'entreprise.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

4. Synthse et Recommandations

Dans un projet ERP, vu limportance des changements introduits au niveau des mthodes de travail, de la gestion des comptences et de la rpartition des responsabilits entre les acteurs, la formation est un outil indispensable afin de bien mettre les utilisateurs la mesure de comprendre le nouveau contexte organisationnel et mieux apprhender leurs nouveaux rles. En ce sens, deux types de formation/information peuvent tre envisags : - Une introduction au contexte du projet sil est complexe : objectifs, primtre fonctionnel et organisationnel, dtail des mtiers ou fonctions concernes ; - Une formation ou initiation aux aspects mthodologiques, lidentification des rles et des responsabilits, la planification, la gestion des impacts du projet sur lorganisation, etc. Il est important de bien identifier ds le lancement du projet, ERP ou tout projet ayant des impacts sur lorganisation de lentreprise en terme de changement, les personnes responsables dassurer lvolution de projet de changement en terme de prparation des acteurs aux diffrentes transformations en matire fonctionnelle et organisationnelle. Laction de formation sest droule au sein de la Rgie priodiquement, elle a mobilis une petite quipe charge de la : - La prparation des supports (manuels de formation et exercices) ; - La conduite des runions priodiques servant former les utilisateurs la manipulation du nouvel outil ; - La reprise des donnes de lancien systme, celle-ci a ncessit la disponibilit des utilisateurs cls en terme de prparation, de reprise (automatique ou manuelle) et de contrle des donnes reprises. Le but ici vise dune part la formation sur les nouvelles mthodes de travail et dautre part, lappropriation du nouveau contexte et ladaptation des comptences au nouvel environnement impos par loutil.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

CONCLUSION

Lide principale de ce modeste travail, a t de vrifier lefficacit du systme dinformation (ERP) pour le contrle de gestion, ainsi que apporter les facteurs cls de succs garantissant une meilleure implmentation et un bon fonctionnement. Nous avons pris comme champ dapplication la RAMSA Russir un projet ERP et faire profiter lentreprise de lensemble de ses bnfices et ses fonctionnalits, tout en matrisant les diffrents impacts organisationnels, ncessitent que les dcisions des utilisateurs convergent vers les objectifs de lentreprise. Il faut pour cela que les acteurs identifient les objectifs et les enjeux du projet, que les responsables disposent des stimulants ncessaires pour que les dcisions prises tous les niveaux aillent bien dans ce sens-l, et instituent des moyens pour aligner les objectifs individuels et les objectifs de lentreprise. Dans cet esprit, une rflexion sur les ERP doit porter sur la conduite dune stratgie daccompagnement des diffrentes actions associes la mise en place et son fonctionnement. Les bnfices et gains du progiciel sapprhendent alors, relativement aux avantages cres par le systme, en terme de la gestion de linformation et de lorganisation des processus. Limplantation de ce type de systme, outre le cot et la dure, peut en effet avoir un impact sur lorganisation plus prcisment sur les processus, les habitudes de travail ou mme encore sur la culture dentreprise. Il faut donc sinterroger sur les capacits du personnel sadapter et tre flexible. Un profonde rflexion sue ces questions fondamentales est envisager avant toute mise en uvre dun tel systme. Cependant les ERP tentent de donner une information la plus exhaustive possible en intgrant les donnes des diffrentes fonctions de lentreprise dans une base unique et visible par lensemble des acteurs. Elle donne donc en ce sens laccs une information dtaille et cohrente sur lensemble ses systmes oprationnels, ce qui facilite considrablement la tche de collecte et danalyse des

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

donnes pour les contrleurs de gestion. En ce sens, ils devraient permettre terme dalimenter de faon satisfaisante les systmes dinformation dcisionnels. Pour conclure, la russite dun tel projet consiste accompagner sa mise en place, de restructurations au niveau de larchitecture organisationnelle, cest--dire des systmes de prise de dcision, de mesure des performances et dincitation et de suivi de lapprentissage.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

BIBLIOGRAPHIE

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages :
Alazard & Separi ; le contrle de gestion ; dition Dunod ; Paris 1998. Corfmat, Helly et Baron ; la mutation du contrle de gestion ; dition dorganisation, Paris 2000. Davis G.; Systme dinformation pour le management : les bases volume1 ; dition Economica 1986. Durand D.; La systmique , presses universitaires de France, 1979. Gervais M.; Contrle de gestion et planification de lentreprise ; dition conomica ; Paris 1981. Keiser A. M.; Contrle de gestion ; dition ESKA, Paris 2000. Lemoigne J.L.; Les systmes dinformation dans les organisations ; dition PUF 1973. Meleze J.; Approche systmique des organisations ; dition des organisations 1972. Reix R.; Systmes dinformation et management des organisations ; dition Vuibert, 2004 5me dition. Thomas J.L.; ERP et progiciels intgrs ; dition DUNOD; Paris 1999. Wacheux F.; Mthode qualitatives et recherche en gestion ; dition Economica ; 1996.

Articles et revues:
Jean Philippe Ricard (PricewaterhouseCoopers) : Lefficacit des systmes dinformation : une affaire dintgration ; Luxemburger Wort, 10 mai 2002. Manuel des procedures de la RAMSA. Manuel des utilisateurs du Up Manager Vectis.

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

Bertrand Faure, Gestion des risque, performance te systme dinformation, Echange, Mars 2008.

Thses et mmoires:
Abdessamad AMAL.; Efficacit des systmes dinformation du contrle de gestion ; Mmoire de fin dtude, Marrakech, Septembre 2003. .

Webographie:
www.ramsa.ma www.girardin.org/fabien/blog/. www.pwcglobal.com/lu/eng/ins-sol/publ/index.html

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion

ERP comme un outil de contrle de gestion Les Facteurs Cls de Succs pour une bonne implmentation

ANNEXES

Guide dentretien Interfaces du systme Up Manager Vectis

Anne Universitaire : 2009/2010

Brahim BIKICH

Audit et Contrle de Gestion