Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitaria Instituto Universitario Antonio Jos de Sucre

Asignatura: Administracin II

Resistencia al Cambio

Realizado por: Reyson Ferrer C.I 23444375

Maracaibo, Mircoles 17-07-13

ndice -Introduccin 1. Resistencia al cambio. 2. Como ocurre? 3. Cmo vencer la resistencia al cambio? 4 .Procesos de cambio. 5 .Modelos de procesos de cambios. -Conclusin -Referencias

Introduccin Continuando con las diferentes actividades administrativas, vamos a entrar dentro de las polticas de cambio de una empresa como lo es el proceso de cambio que abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas de hacer negocios. La administracin efectiva del cambio, permite la transformacin de la estrategia, los procesos, la tecnologa y las personas para reorientar la organizacin al logro de sus objetivos, maximizar su desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser "atropelladas" por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, porque no son. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. Las organizaciones y las personas que en ella estn incluidas cambian continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El trmino desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.

1. Resistencia al cambio. La palabra cambio se refiere a cualquier situacin en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema u organizacin y as lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecucin de acciones. En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen bsicamente tres etapas esenciales y secuenciales: a) Descongelamiento.Existe una sensacin de desequilibrio, ansiedad, e insatisfaccin ante el entorno actual, se toma conciencia de la situacin y se duda sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situacin deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio. b) Movimiento.Permanece la sensacin de desequilibrio, acompaada por inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar informacin, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptacin. c) Recongelamiento.Se visualiza claridad en la situacin, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opcin elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas. Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reaccin esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio. La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra bsicamente tres aspectos: Habla de la importancia que el sistema concede al cambio. Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene. Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente. Las organizaciones estn integradas por varios individuos, por lo que el efecto multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una organizacin para cambiar, sea ms lenta y ms difcil de lograr que la de un individuo. Sin embargo, lo ms importante es que la organizacin tenga dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivir.

Cuando el cambio llega voluntariamente, es ms fcil de asimilar, ya que generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que ste involucra y en qu punto la situacin va a ser diferente. Cuando el cambio es impuesto por la organizacin, la reaccin con frecuencia es negativa o es ms difcil de asimilar, ya que existen dudas sobre cmo afectar el cambio en la rutina diaria o en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la organizacin debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organizacin se ver afectada. Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio: a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo ms probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad. b) Cultura en la organizacin; la cultura de un grupo y organizacin es lo que da unidad e identidad a la vida de stos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algn aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aqu es donde surge la resistencia al cambio. Mientras ms grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor ser la resistencia. La administracin de la resistencia al cambio incluye la eliminacin del miedo a lo desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de ser preparado de tal forma que provoque el menor nmero posible de problemas y temores. Antes de comunicar un cambio dentro de la organizacin, se deben de analizar cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el presente como en el futuro. Es aqu donde entra el concepto de cultura organizacional, para entender esto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuacin: 1. Visin: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la organizacin y dicta hacia dnde va la empresa. Es importante que todos los integrantes de una empresa conozcan la visin de la misma. 2. Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organizacin responde a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la consistencia exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando ya no agrega valor a la organizacin.

3. Participacin: Es una medida de la facilidad con la que la informacin y las ideas fluyen a travs de la organizacin, aunque a veces una empresa no puede implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la libertad que incite la participacin creativa y eficiente. 4. Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organizacin responde a sus clientes externos y su disposicin al cambio, es una medida de la flexibilidad de la empresa. Cuando una organizacin tiene una alta participacin y una alta adaptabilidad, se dice que tiene una cultura flexible y con disposicin al cambio. Otra teora para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el anlisis de la situacin y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son: Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata Generar informacin sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la organizacin Reducir incertidumbre e inseguridad Buscar apoyos que fomenten la credibilidad ? No combatir la resistencia, es slo un sntoma, hay que buscar la raz No imponer el cambio Hacer un cambio participativo Establecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones Plantear problemas, no soluciones unilaterales Realizar cambios continuamente, an cuando sean pequeos Crear un compromiso comn Plantear el costo-beneficio del cambio Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe tambin el cambio planeado, el cual est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total. En otras palabras, se lleva a cabo un anlisis profundo de la situacin, que permita identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a que se quiere llegar. De este modo, resulta ms fcil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este ltimo sea ms factible de alcanzar. El cambio planeado se realiza bsicamente para:

 Lograr que los efectos del cambio perduren Obtener un cambio participativo Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organizacin Aplicar las herramientas adecuadas Poder predecir los efectos del cambio Manejar adecuadamente la resistencia al cambio Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras. Como conclusin se puede decir que para lograr un cambio exitoso, los 4 factores de la cultura organizacional deben de estar muy fuertes, las estrategias para el cambio que se propongan debern de orientarse a lograr el mejor balance entre estas 4 dimensiones. Adems se recomienda tomar en cuenta que la resistencia al cambio no se da por capricho necesariamente, sino como un proceso natural de reaccin ante lo que se percibe como una amenaza de probable prdida o desajuste, de tal forma que se debe de lograr un exitoso proceso del cambio orientado hacia la efectividad y salud organizacional deseada. La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La resistencia puede ser manifiesta, implcita, inmediata o diferida Es ms fcil para la administracin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden rpidamente presentando quejas, retrasando el trabajo, amenazando con ir a la huelga, o cosas semejantes. El mayor desafo lo representa la administracin de la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles prdida de lealtad para la organizacin, prdida de motivacin para trabajar, mayor nmero de errores o equivocaciones, mayor ausentismo por enfermedades y, por tanto, ms difciles de reconocer. De manera similar, las acciones diferidas enturbian el vnculo entre la fuente de la resistencia y su reaccin a la misma. Un cambio puede producir lo que parece slo una reaccin mnima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta aos despus. O un solo cambio que en s y de por s puede tener poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. La reaccin al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporcin a la accin de cambio que sigue. Desde luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que surge es una respuesta a una acumulacin de cambios anteriores. 2. Como ocurre? Las fuentes de la resistencia para propsitos de anlisis, las hemos categorizado en fuentes individuales y organizacionales. En el mundo real, las fuentes a menudo se superponen.

Resistencia individual Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las caractersticas humanas bsicas como percepciones, personalidades y necesidades. Lo siguiente resume cinco razones por las cuales los individuos pueden resistirse al cambio. Hbito. Cada vez que usted sale a comer, va a un restaurante diferente? Probablemente no. Si usted es como la mayora de las personas, encontrar un par de lugares que le gustan y regresar a ellos con ms o menos frecuencia. Como seres humanos, somos criaturas de hbitos. La vida es suficientemente compleja; no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los cientos de decisiones que tenemos que tomar todos los das. Para manejar esta complejidad, todos confiamos en hbitos o respuestas programados. Pero cuando nos vemos enfrentados con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se convierte en una fuente de resistencia. As que cuando su departamento se traslada a un nuevo edificio de oficinas al otro lado de la ciudad, significa que usted probablemente tenga que cambiar muchos hbitos: despertar 10 minutos antes, tomar una nueva serie de calles para ir al trabajo, encontrar un nuevo lugar de estacionamiento, ajustarse a la distribucin de la nueva oficina, desarrollar una nueva rutina de comida, y as sucesivamente. Factores econmicos. Otra fuente de resistencia individual es la preocupacin de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo tambin pueden despertar temores econmicos, si las personas se preocupan de no poder desempear las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago est vinculado muy de cerca con la productividad. Seguridad. Es posible que la gente con una gran necesidad de seguridad se resista al cambio porque amenaza su sensacin de seguridad. Cuando Sears anuncia sus planes de despedir a 50.000 empleados o Ford introduce nuevo equipo robtica, muchos empleados de estas empresas pueden temer que sus puestos corran peligro. Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen la ambigedad e incertidumbre por lo conocido. No importa cunto le puede haber desagradado asistir a la universidad, pero por lo menos saba lo que se esperaba de usted. Pero cuando uno sale de la universidad y se aventura en el mundo del empleo de tiempo completo, independientemente de lo mucho que se desee salir de la universidad, tiene que cambiar lo conocido por lo desconocido.

Los empleados de las organizaciones sienten el mismo repudio a la incertidumbre. Por ejemplo, si la introduccin de ACT significa que los obreros de produccin tienen que aprender tcnicas estadsticas de control de procesos, algunos pueden temer que no sean capaces de aprenderlas. Por tanto, pueden desarrollar una actitud negativa hacia ACT o comportarse de manera disfuncional si se les exige utilizar las tcnicas estadsticas. Procesamiento selectivo de informacin. Los individuos modelan su mundo por medio de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se resisten al cambio. De manera que los individuos son culpables de procesar la informacin selectivamente a fin de mantener intactas sus percepciones. Oyen lo que desean escuchar. Se desentienden de la informacin que desafa al mundo que han creado. Para regresar a los obreros de produccin que se ven enfrentados con la introduccin de ACT, stos pueden pasar por alto los argumentos de sus jefes que explican por qu es necesario el conocimiento de la estadstica o los beneficios potenciales que les puede proporcionar el cambio. Resistencia organizacional Por su misma naturaleza, las organizaciones son conservadoras.1 Resisten activamente el cambio. No se tiene que buscar mucho para ver evidencias de este fenmeno. Las dependencias gubernamentales desean continuar haciendo lo que han estado realizando durante aos, ya sea que cambie la necesidad de sus servicios o que permanezca igual. Las religiones organizadas estn fuertemente arraigadas en su historia. Los intentos de cambiar la doctrina eclesistica requieren gran perseverancia y paciencia. Las instituciones educativas, que existen para abrir las mentes y desafiar la doctrina establecida, en s mismas son altamente resistentes al cambio. La mayora de los sistemas escolares estn utilizando en esencia las mismas tecnologas de enseanza hoy que hace 50 aos. Asimismo, la mayora de las empresas comerciales parecen ser altamente resistentes al cambio. Se han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional. Inercia estructural. Las organizaciones tienen mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad. Por ejemplo, el proceso de seleccin escoge sistemticamente a determinadas personas para que entren y a determinadas personas para que salgan. Las tcnicas de capacitacin y socializacin refuerzan los requisitos y habilidades para papeles especficos. La formalizacin proporciona descripciones de puestos, reglas y procedimientos que deben seguir los empleados. Las personas que contrata una organizacin se eligen por su ajuste; luego se les modela y dirige para que se comporten en determinadas formas.

Cuando una organizacin se ve enfrentada al cambio, esta inercia estructural acta como contrapeso para mantener la estabilidad. Enfoque limitado del cambio. Las organizaciones estn constituidas por varios subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los dems. Por ejemplo, si la administracin cambia los procesos tecnolgicos sin modificar simultneamente la estructura de la organizacin para que concuerde, es posible que no se acepte el cambio tecnolgico. De manera que los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados en el sistema mayor. Inercia del grupo. Aunque los individuos desearan cambiar su comportamiento, las normas del grupo pueden limitaras. Por ejemplo, un miembro del sindicato puede estar dispuesto a aceptar cambios en su puesto sugeridos por la administracin. Pero si las normas sindicales establecen la resistencia a cualquier cambio unilateral que desee efectuar la administracin, es posible que l se oponga. Amenaza a la habilidad. El cambio en los patrones organizacionales puede amenazar la pericia de los grupos especializados. La introduccin de computadoras personales descentralizadas que permite a los administradores tener acceso a la informacin directamente desde una mainframe de la compaa, es un ejemplo de un cambio al que muchos departamentos de sistemas de informacin se opusieron fuertemente a principios de los aos 80. Por qu? Porque la computacin descentralizada de usuario final era una amenaza a las habilidades especializadas de las personas en los departamentos centralizados de sistemas de informacin. Amenaza a las relaciones ya establecidas de poder. Cualquier redistribucin de autoridad para la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder largamente establecidas dentro de la organizacin. La introduccin de la toma de decisiones participativas o equipos de trabajo auto administrados es la clase de cambio que a menudo se ve como una amenaza por los supervisores y administradores de mandos medios. Amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas. Aquellos grupos de la organizacin que controlan bastantes recursos, con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma como estn las cosas. Por ejemplo, significar el cambio una reduccin en su presupuesto o un recorte en su personal? Aquellos que se benefician ms de la asignacin actual de recursos, con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pueden afectar las asignaciones futuras. 3. Cmo vencer la resistencia al cambio?

Se han sugerido seis tcticas para usarse como agentes de cambio al tratar con la resistencia al mismo. A continuacin las tcticas.. Educacin y comunicacin. Se puede reducir la resistencia por medio de la comunicacin con los empleados, para ayudarles a ver la lgica del cambio. Esta tctica supone bsicamente que la fuente de la resistencia radica en la desinformacin o mala comunicacin: si los empleados reciben todos los datos y aclaran cualquier mal entendido, la resistencia se terminar. Se puede lograr la comunicacin por medio de plticas uno a uno, memoranda, presentaciones en grupo o informes. Funcionan? S, siempre que la fuente de la resistencia sea una comunicacin inadecuada y las relaciones administracin-empleado se caractericen por confianza mutua y credibilidad. Si no existen estas condiciones, es poco posible que el cambio tenga xito. Facilitacin y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados, la asesora y terapia a los empleados, capacitacin en nuevas habilidades, o una autorizacin con goce de sueldo puede facilitar el ajuste. La desventaja de esta tctica es que, al igual que las otras, lleva tiempo. Adems es cara, y su implantacin no ofrece una seguridad de xito. Negociacin. Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reduccin de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos individuos con poder, se puede negociar un paquete de recompensas especficas que satisfar sus necesidades individuales. Puede ser necesario aplicar la tctica de la negociacin cuando la resistencia surge de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden pasar por alto los posibles altos costos que origina. Adems, existe el riesgo de que, una vez que un agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, se abra la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en puestos de poder. Manipulacin y cooptacin. La manipulacin se refiere a intentos disimulados de ejercer influencia. Ejemplos de manipulacin son la alteracin y falseamiento de datos para hacerlos aparecer ms atractivos, la retencin de informacin indeseable y la creacin de falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio. Si la administracin corporativa amenaza con cerrar una planta industrial especfica si los empleados de la misma no aceptan una reduccin en sueldos en todos los niveles de la nmina, y si la amenaza en realidad es mentira, la administracin est utilizando la manipulacin. Sin embargo, la cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de participacin. Se procura sobornar a los lderes de un grupo de resistencia dndoles un papel principal en la decisin del cambio. Se busca el consejo del lder, no

para llegar a una mejor decisin, sino para obtener su apoyo. Tanto la manipulacin como la cooptacin son formas relativamente econmicas y fciles para conseguir el apoyo de los adversarios, pero las tcticas pueden ser contraproducentes si las personas que son blanco de estas maniobras se dan cuenta de que las estn utilizando o las han engaado. Una vez descubierto, la credibilidad del agente de cambio puede derrumbarse hasta cero. Participacin: Es difcil que los individuos resistan una decisin para el cambio en la que han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que participen las personas opuestas en el proceso de decisin. Supongamos que los participantes tienen la habilidad para realizar una contribucin significativa, su participacin puede reducir la resistencia, obtener su compromiso e incrementar la calidad de la decisin del cambio. Sin embargo, contra estas ventajas estn las desventajas: el potencial para una mala solucin y un gran consumo de tiempo. Negociacin. Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reduccin de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos individuos con poder, se puede negociar un paquete de recompensas especficas que satisfar sus necesidades individuales. Puede ser necesario aplicar la tctica de la negociacin cuando la resistencia surge de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden pasar por alto los posibles altos costos que origina. Adems, existe el riesgo de que, una vez que un agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, se abra la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en puestos de poder. Manipulacin y cooptacin. La manipulacin se refiere a intentos disimulados de ejercer influencia. Ejemplos de manipulacin son la alteracin y falseamiento de datos para hacerlos aparecer ms atractivos, la retencin de informacin indeseable y la creacin de falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio. Si la administracin corporativa amenaza con cerrar una planta industrial especfica si los empleados de la misma no aceptan una reduccin en sueldos en todos los niveles de la nmina, y si la amenaza en realidad es mentira, la administracin est utilizando la manipulacin. Sin embargo, la cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de participacin. Se procura sobornar a los lderes de un grupo de resistencia dndoles un papel principal en la decisin del cambio. Se busca el consejo del lder, no para llegar a una mejor decisin, sino para obtener su apoyo. Tanto la manipulacin como la cooptacin son formas relativamente econmicas y fciles para conseguir el apoyo de los adversarios, pero las tcticas pueden ser contraproducentes si las personas que son blanco de estas maniobras se dan cuenta de que las estn utilizando o las han engaado.

Una vez descubierto, la credibilidad del agente de cambio puede derrumbarse hasta cero. Coercin. La ltima en la lista de tcticas es la coercin, es decir, la aplicacin de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al cambio. Si la administracin corporativa que se mencion en el anlisis anterior realmente est determinada a cerrar una planta industrial si los empleados no acceden a una reduccin de sueldos, entonces la coercin seria el nombre que mejor quedara a sus tcticas de cambio. Otros ejemplos de coercin son las amenazas de transferencia, prdidas de ascensos, evaluaciones negativas de desempeo y una muy pobre carta de recomendacin. Las ventajas y desventajas de la coercin son aproximadamente iguales a las que se mencionaron en la manipulacin y cooptacin. La poltica del cambio Ningn anlisis de la resistencia al cambio estara completo sin una breve mencin de la poltica de cambio. Puesto que el cambio invariablemente amenaza el statu quo, implica en s mismo la realizacin de una actividad poltica. Los agentes internos del cambio suelen ser individuos con un alto puesto en la organizacin y que tienen mucho que perder si se lleva a cabo. De hecho, han llegado hasta sus puestos de autoridad mediante el desarrollo de habilidades y patrones de comportamiento propiciados por la organizacin. El cambio es una amenaza a esas habilidades y patrones. Qu sucede si ya no son los que valora la organizacin? Esto crea la oportunidad para que otras personas en la empresa obtengan poder a costa de ellos. La poltica sugiere que es muy posible que el impulso para el cambio venga de individuos que son nuevos en la organizacin (y tienen una menor inversin en el statu quo) o por ejecutivos que estn un poco alejados de la estructura principal de poder. Aquellos administradores que han pasado toda su carrera con una sola organizacin y que con el tiempo alcanzan un puesto superior en la jerarqua, con frecuencia son grandes impedimentos para el cambio. El cambio en s es una amenaza muy real para su statu quo y su posicin. Sin embargo, se puede esperar que implanten los cambios para demostrar que no son simplemente cuidadores. Al actuar como agentes de cambio pueden transmitir simblicamente el mensaje a los diversos grupos con los que tienen relaciones accionistas, proveedores, empleados, clientes de que ellos estn por encima de los problemas y se estn adaptando a un ambiente dinmico. Desde luego, en cuanto cabe adivinar, cuando se ven obligados a introducir el cambio, estos ocupantes por largo tiempo de posiciones de

poder tienden a implantarlo en el primer nivel. El cambio radical es demasiado amenazador. Las luchas por el poder dentro de la organizacin determinarn, en gran manera, la velocidad y la magnitud del cambio. Se podra esperar que los ejecutivos de carrera de largo tiempo sean fuentes de resistencia. Esto, a propsito, explica por qu los consejos de administracin que reconocen el imperativo de la introduccin rpida de cambios de segundo nivel en sus organizaciones con frecuencia buscan candidatos externos para un nuevo liderazgo

4. Procesos de cambio. Proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organizacin es que el cambio organizacional se produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la organizacin. Es por ello que se habla de gestin del cambio, agentes de cambio, intervencin para el cambio, resistencia al cambio, etc. Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rpidamente a la situacin anterior y es por eso que gran proporcin de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados. Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin. La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperacin. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extrao que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral. Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confan. Los directivos que desconfan de sus

empleados malgastan su tiempo controlndolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades especficas. La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organizacin como las de las personas que la integran, crendose una verdadera energa que facilita el proceso de cambio. La adaptacin de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a travs de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que as es muy difcil de lograr, debe ser flexible, con la participacin de todo el personal a travs de grupos pequeos pero consistentes, para permitir que el proceso avance. Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfaccin de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio. Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de los directivos de la organizacin y la concienciacin del personal respecto a la necesidad del cambio. LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO. Existen tres fases principales que todo proceso de transformacin debe recorrer, y todas se cumplen inexorablemente La Primera es un perodo de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de Disear. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas La segunda etapa es un perodo de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aqu es donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar. La tercera etapa es un perodo de Consolidacin, de Institucionalizacin y de Evaluacin. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro "Programa del Mes", sino algo que va a perdurar en la Organizacin. Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden. 5. Modelos del proceso del cambio.

Pueden variaren funcin de la orientacin o necesidades da la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a: * Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de burocratizacin. * Presencia de la competencia. * Introduccin de nuevas tecnologas. * Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de nuevos productos. * Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. * Obtencin de mayores rendimientos financieros. * El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras orientaciones. * El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. * Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos. * Instrucciones directas del corporativo. * Normas o requisitos nacionales o internacionales. Proceso de cambio. * Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organizacin, llegue a ser diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener presente en el proceso de cambio es que este guiado a objetivos ptimos de la organizacin. * Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional El conocimiento, las actitudes, la conducta individual y grupal son factores que interfiere en el cambio dependiendo del tiempo y del grado de dificultad. * Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas. Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es

ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas. Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

Conclusin

En conclusin La resistencia al cambio nunca cesar por completo; sin embargo, los directivos y empleados pueden aprender a identificar y minimizar la resistencia y de esta forma convertirse en agentes de cambio ms efectivo. Estas facilidades de apoyo estn ancladas en programas de reciclaje y apoyo emocional entre otros. Se ve como absolutamente necesario un buen plan de comunicacin y retroinformacin en todos los puntos tratados; recursos humanos con suficiente preparacin y una fuerte actitud moral y tica para implementarlo. Todo cambio necesita facilitadores que proporcionen la cohesin, en vez de crear "clanes" departamentales que lo dificulten. La resistencia no es mala en s misma, es una muestra de preocupacin y miedo, hay que aclarar esto. Para implementar el cambio hay que diagnosticar, accionar el plan y controlar su cumplimiento. La base para lograr la cooperacin radica en las buenas prcticas de comunicacin anteriores a l, sin esto la resistencia estar bien fundada y no habr forma de quebrarla. Se hace necesario entrenar y educar para asegurarnos que la gente est preparada para los nuevos retos y no insegura por falta de informacin y preparacin. Una visin clara significativamente. y todo un sistema que la respalde ayudan

Cambiar no es despedir masivamente, como lo vienen haciendo algunas corporaciones, cambiar es mejorar lo que ya existe y darle una nueva forma ms competitiva. El cambio es progresivo, si bien compulsivo, pero nunca es a corto plazo. El cambio es ver la brecha entre lo que somos y lo que queremos ser como organizacin en conjunto. Es tratar a los empleados como asociados y no como esclavos autmatas. La resistencia al cambio no se vence: se trabaja, se diluye con dilogo comprometido y sincero.

La demagogia y la ambigedad no tienen lugar aqu, aqu tiene lugar el autoconocimiento, el reto a nosotros mismos y a nuestros modelos mentales. Los cambios no deben dejarse al azar, hay que crear una actitud y mentalidad abierta al cambio. Creemos que si se posee esta visin y se la trabaja ao tras ao, ningn cambio ser tan difcil como se plantea.

Referencias -Gonzalo Retamal Moya, Chile http://www.leonismoargentino.com.ar/INST253.htm -Ing. Eduardo Vctor Alfonso Madan, http://jcvalda.wordpress.com/2012/05/07/resistencia-al-cambio-porque-seda-y-como-gestionarla/ -http://jcvalda.wordpress.com -http://culturaempresarialparatodos.blogspot.mx/2009/02/32-modelo-deproceso-de-cambio.html http://www.monografias.com/trabajos13/prodcam/prodcam.shtml#ixzz2ZJ ws0opW