DESCRIPCIN DE LA EFECTIVIDAD Y DE LA ADAPTABILIDAD DEL LIDER

INSTRUCCIONES: Suponga que usted se encuentra en las doce situaciones siguientes. Para cada situacin presentamos cuatro acciones alternativas que usted puede realizar. LEA cada tem cuidadosamente. PIENSE qu hara USTED habitualmente en cada una de esas circunstancias. Luego trace un crculo alrededor de la letra que representa la accin que haya elegido y que crea que representa SU conducta habitual en esa situacin. Elija una sola opcin. RECUERDE, TENGA EN CUENTA SOLAMENTE SU COMPORTAMIENTO HABITUAL. 1. Situacin: Sus subordinados ltimamente no responden a su conversacin amigable y a la obvia preocupacin que usted tiene por el bienestar de ellos. El desempeo del grupo est declinando con rapidez. Acciones alternativas:

A. Enfatizar en el uso de procedimientos uniformes y en la necesidad de la obtencin de logros en la tarea. B. Ponerse a disposicin para discutir, pero no forzar su intervencin. C. Conversar con los subordinados y luego fijar metas. D. Adrede, no intervenir.

2. Situacin: El grupo incrementa su nivel de desempeo en forma apacible. Usted se ha asegurado de que todos los miembros tuvieran conciencia de sus responsabilidades y de los niveles de desempeo que se espera de ellos. Acciones alternativas:

A. Iniciar una interaccin amigable para continuar asegurndose de que todos los miembros sean conscientes de sus responsabilidades y de los niveles de desempeo que se espera de ellos. B. No iniciar ninguna accin definida. C. Hacer lo posible para que el grupo se sienta importante y se interese. D. Poner nfasis en la importancia de las tareas y el cumplimiento de los plazos.

3. Situacin: Los miembros de su grupo no pueden solucionar los problemas por s mismos. Usted normalmente los deja solos. El desempeo del grupo y las relaciones interpersonales han sido muy buenas.

Acciones alternativas:

A. B. C. D.

Trabajar con el grupo en la solucin de los problemas. Dejar que el grupo trabaje en la solucin de los problemas. Actuar rpida y firmemente para corregir los errores y reencauzar la accin. Alentar al grupo para que trabaje en el problema y apoyar sus esfuerzos.

4. Situacin: Usted est considerando un cambio. Sus subordinados poseen buenos antecedentes en materia de logros y tiene en cuenta la necesidad del cambio. Acciones alternativas:

A. Permitir que el grupo intervenga en el desarrollo del cambio pero sin que usted se comporte de modo demasiado directivo. B. Anunciar los cambios y luego implementarlos ejerciendo una estrecha intervencin. C. Permitir que el grupo formule su propia direccin. D. Incorporar las recomendaciones del grupo, sin dejar usted de dirigir el cambio.

5. Situacin: El desempeo de su grupo ha estado decayendo en los ltimos meses. Los miembros no se han preocupado por el logro de los objetivos. La redefinicin de roles y de responsabilidades fue una ayuda en el pasado. Ha sido imprescindible recordarles continuamente la necesidad de cumplir con las fechas establecidas. Acciones alternativas:

A. Permitir que el grupo formule su propio rumbo. B. Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los objetivos. C. Redefinir roles y responsabilidades y supervisarlos cuidadosamente. D. Permitir la participacin del grupo en la determinacin de roles y de responsabilidades, pero sin ser demasiado directivo.

6. Situacin: Usted ha ingresado a una organizacin dirigida con eficiencia. El gerente anterior controlaba estrictamente la situacin. Usted quisiera mantener la productividad pero le gustara empezar a humanizar el entorno. Acciones alternativas:

A. Hacer todo lo posible para que el grupo se sienta importante y comprometido. B. Poner nfasis en la importancia de las tareas y del cumplimiento de los plazos. C. Adrede, no intervenir. D. Hacer que el grupo se comprometa en la toma de decisiones, pero verificar que se cumplan los objetivos.

7. Situacin: Usted est considerando un cambio de estructuras, nuevas para su grupo. Los miembros del grupo han realizado sugerencias con respecto a los cambios necesarios. El grupo ha sido productivo y ha demostrado flexibilidad en sus operaciones. Acciones alternativas:

A. Definir el cambio y supervisarlo cuidadosamente. B. Participar con el grupo en el desarrollo del cambio pero permitir que los miembros organicen su implementacin. C. Aprobar los cambios recomendados, pero mantener el control de la implementacin. D. Evitar enfrentamientos; dejar las cosas como estn.

8. Situacin: El desempeo del grupo y de las relaciones interpersonales es bueno. Usted se siente algo inseguro porque no controla la direccin del grupo. Acciones alternativas:

A. Dejar al grupo librado a su propia suerte. B. Discutir la situacin con el grupo y luego iniciar los cambios necesarios. C. Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una forma bien precisa. D. Brindar apoyo en la discusin de la situacin con los subordinados, sin ser demasiado directivo.

9. Situacin: Su superior lo ha designado para conducir a un grupo de trabajo que est muy demorado en hacer las sugerencias de cambio que se les pidieron. El grupo no tiene claras sus metas. La asistencia a las sesiones ha sido deficiente. Sus reuniones se convertirn en reuniones sociales. Potencialmente el grupo tiene las aptitudes necesarias para colaborar. Acciones alternativas:

A. Dejar que el grupo resuelva sus problemas por s mismo. B. Incorporar las recomendaciones del grupo, verificando que se cumplan los objetivos. C. Redefinir metas y supervisar cuidadosamente. D. Permitir la intervencin del grupo en la fijacin de metas, sin presionar.

10. Situacin: Sus subordinados, generalmente capaces de asumir responsabilidades, no estn respondiendo a sus recientes redefiniciones de los niveles de desempeo. Acciones alternativas:

A. Permitir la participacin del grupo en la redefinicin de los niveles de desempeo, sin asumir usted el control. B. Redefinir los niveles de desempeo y supervisar cuidadosamente.

C. Evitar enfrentamientos al no ejercer presiones; dejar que la situacin se defina por s misma. D. Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los nuevos niveles de desempeo.

11. Situacin: Usted ha sido promovido a un nuevo cargo. El gerente anterior no se meta en los asuntos del grupo. El grupo ha manejado correctamente sus tareas y su direccin. Las interrelaciones del grupo son buenas. Acciones alternativas:

A. Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una forma ms definida. B. Hacer participar a los subordinados en la toma de decisiones y reforzar las contribuciones positivas. C. Discutir el desempeo anterior con el grupo y luego examinar las necesidades de nuevas prcticas. D. Dejar que el grupo contine por s mismo.

12. Situacin: Ha habido informaciones recientes que indican que algunas dificultades internas entre los subordinados; el grupo tiene notables antecedentes en cuanto a logros. Los miembros han mantenido con efectividad las metas a largo plazo. El ao anterior han trabajado en armona; todos estn altamente capacitados para la tarea. Acciones alternativas:

A. Poner a prueba la solucin propuesta por usted con los subordinados y examinar las necesidades prcticas nuevas. B. Permitir que los miembros del grupo elaboren la solucin por s mismos. C. Actuar rpidamente y firmemente para corregir los errores y cambiar la direccin. D. Participar en la discusin de los problemas al mismo tiempo que se suministra el apoyo a los subordinados.

LIDERAZGO SITUACIONAL
Descripcin de la efectividad y de ala adaptabilidad de un lder.
INSTRUCCIONES: Hacer un crculo alrededor de la letra que ha elegido para cada situacin, en la misma lnea, hacia la derecha, debajo de la Columna I (Rango de Estilo). Despus de haber hecho los crculos para todas las situaciones alternativas, sumar el nmero de crculos de cada subcolumna que est de bajo de la Columna I (Rango de Estilo) y los crculos de la Columna II (Adaptabilidad del Estilo), y colocar los totales de los espacios que se encuentran ms abajo.

Rango de estilos de liderazgo

Procesamiento de datos de la Columna I Colocar los totales de la sub-columnas de la Columna I (Rango de Estilo) en los estilos bsicos (la seccin del medio) del Modelo Tridimensional de Efectividad del Lder. Los nmeros de la columna corresponden a los nmeros del cuadrante del modelo de liderazgo, de la siguiente manera:

Sub-columna 1: las elecciones de las acciones alternativas corresponden Cuadrante 1 (Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / bajo nivel relacin). Sub-columna 2: las elecciones de las acciones alternativas corresponden Cuadrante 2 (Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / alto nivel relacin). Sub-columna 3: las elecciones de las acciones alternativas corresponden Cuadrante 3 (Conducta orientada hacia un alto nivel de relacin / bajo nivel tarea). Sub-columna 4: las elecciones de las acciones alternativas corresponden Cuadrante 4 (Conducta orientada hacia un bajo nivel de relacin / bajo nivel tarea).

al de al de al de al de

Registrar los totales correspondientes a cada uno de los cuatro estilos de liderazgo bsicos en los cuadros suministrados en el modelo de liderazgo que se encuentra ms abajo.

Adaptabilidad del estilo

Procesamiento de datos de la Columna II Multiplicar los totales registrados en las sub-columnas (a), (b), (c) y (d) debajo de la Columna II por los factores positivos y negativos de las mismas sub-columnas. Colocar el producto en los espacios suministrados directamente debajo. (Asegrese de incluir los signos + y luego de sumar las cuatro cifras y colocar el resultado del cuadro denominado TOTAL)

Estilos y Adaptabilidad del Lder

Modelo tridimensional de efectividad del lder

Modelo tridimensional de Efectividad del Lder

Siguiendo el artculo Test de Efectividad y Adaptabilidad del Lder donde se expone el test y dado los pedidos de ejemplo, presentamos hoy un caso prctico, que pueda ayudarte a completar tu propio test y conocer tu perfil de lder.

En el ejemplo presentado vemos que los primeros pasos son: 1. Completar el primer cuadro, o cuadro de Rango de Estilos del lder, conforme a las respuestas a las preguntas presentadas en el test. 2. Contamos las respuestas marcadas en cada columna e ingresamos la cuenta en la ltima fila. En este caso, la primera columna tiene 2 respuestas marcadas, la segunda 5, la tercera 2 y la cuarta 3: 2523 3. Traspasamos las respuestas marcadas en el primer cuadro hacia el segundo cuadro, o cuadro de Grado de Adaptabilidad del lder. Por ejemplo, si la respuesta a la pregunta 1 es A, marcamos esa A en el segundo cuadro tambin. 4. Contamos las respuestas marcadas en cada columna e ingresamos la cuenta en la ltima fila. En este caso, la primera columna tiene 0 respuestas marcadas, la segunda 3, la tercera 3 y la cuarta 6 5. Multiplicamos estos ltimos conteos por los ndices mostrados en la parte inferior de la tabla y hacemos la suma algebraica. En este caso, -2 x 0 = 0, -1 x -3 = 3, 1 x 3 = 3 y 6 x 2 = 12. Luego, la suma de 0 3 + 3 +12 = 12

Siguiente fase: Trasladamos los ndices obtenidos a la grfica de efectividad y adaptabilidad del lder:

Como vemos en la grfica, los nmeros obtenidos en el primer cuadro (2,5,2,3) son trasladados al primer, segundo, tercer y cuarto cuadrante respectivamente. Vemos claramente que este caso representa a un lder cuyo estilo bsico predominante es el 2: Alta orientacin hacia las tareas y hacia las relaciones. En la tercera dimensin (o eje z), marcamos +12, el cual define la efectividad en la aplicacin del estilo bsico predominante. En este caso, un +12 corre el cuadro hacia atrs en gran proporcin, definiendo una efectividad bastante alta. Considerar que el rango de efectividad es de -24 a +24. El estilo es entonces persuasivo.