UNIDAD I ALTA DIRECCIN

UNIDAD I ALTA DIRECCIN

1.1. LA ADMINISTRACIN Y LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

La administracin va en relacin con las habilidades directivas porque son complemento una de la otra. Para que una administracin sea eficaz y eficiente debe de haber buenas habilidades directivas y esto se puede observar en el llamado Grid Gerencial el cual es: Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla tiene 2 dimensiones, preocupacin por las personas y por la produccin (incluye

las actitudes del directivo hacia la calidad de las decisiones polticas, procedimientos, etc. Administracin Club Campestre

Se proporciona considerable atencin a las necesidades del personal para lograr relaciones satisfactorias, se crea una atmsfera agradable y amistosa y un ritmo adecuado de trabajo. Administracin En equipo

La realizacin del trabajo est a cargo de personas comprometidas: la interdependencia a travs de un inters comn, por el objetivo de la organizacin propicia relaciones de confianza y de respeto. Administracin Centrada en la organizacin y en el personal

Un desempeo adecuado de la organizacin se consigue al equilibrar la necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio. Administracin Empobrecida

Conviene realizar el mnimo esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y sostener al personal de la organizacin. Administracion Obediencia Autoridad

La eficiencia en las operaciones de logra al estructurar las condiciones de trabajo de tal manera que los elementos humanos interfieran lo menos posible.

Para tener un mejor entendimiento de las habilidades directivas es preciso conocer su concepto el cual es: Las habilidades directivas son los conocimientos tericos y prcticos necesarios para desarrollar aquellas capacidades que todo buen gestor debe dominar. Entre los temas ms habituales se encuentran:

Habilidades de liderazgo Habilidades para el trabajo en equipo Habilidades de motivacin La comunicacin en las organizaciones

Tcnicas de comunicacin oral Tcnicas de comunicacin escrita

Con este concepto podemos decir que para que haya una buena administracin debe de existir buenas habilidades directivas lo que permitir la eficacia y eficiencia de la organizacin.

1.2.

CONCEPTUALIZACIN DE HABILIDADES

Aptitud innata o desarrollada o varias de estas, y al grado de mejora que se consiga a esta/s mediante la prctica, se le denomina talento

La habilidad es el grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo determinado. Es decir, en el momento en el que se ha alcanzado el objetivo propuesto en la habilidad, se considera que sta se ha logrado a pesar de que este objetivo se haya conseguido de una forma poco depurada y econmica.

Son capacidades que pueden expresarse en conductas en cualquier momento porque han sido desarrolladas a travs de la prctica (uso de procedimientos) y que pueden utilizarse o ponerse en juego, tanto consciente como inconscientemente. Destreza y precisin necesaria para ejecutar las tareas propias de una ocupacin, de acuerdo con el grado de exactitud requerida. Es el potencial que el ser humano tiene para adquirir y manejar nuevos conocimientos y destrezas. Pautas de conducta que utiliza el sujeto para enfrentar la resolucin de problemas.

1.3. HABILIDADES TECNICAS Negociar con eficacia implica aprender, desarrollar, asumir y poner en prctica una serie de habilidades, tcnicas y capacidades de imprescindible cumplimiento. Querer Negociar.- A veces, una determinada posicin de fuerza hace innecesaria la negociacin y obtenemos nuestros objetivos por imposicin, pero en muchas ocasiones se evita negociar por una mal entendida posicin de debilidad (miedo), por que no vale la pena y por desidia. Quieres algo? Ve por ello! Aprender de la Experiencia.- Todos conocemos a alguien que tiene la habilidad de cometer siempre los mismos errores. Para lo nico que sirve la experiencia es para

aprender de ella. Un error es bueno si somos capaces de analizar sus causas y aprender la leccin que de l se desprende. Y aprender de los aciertos. Tambin stos se olvidan con el tiempo. Saber Escuchar.- A todos nos gusta hablar. Y hablamos mucho, ms de lo que deberamos. En cambio, escuchar nos ayuda a conocer ms y mejor a la otra parte, obtener informacin til y apreciar mejor sus necesidades y motivaciones. La Escucha Activa es una de las herramientas fundamentales en la negociacin. Saber Observar.- El lenguaje no verbal nos dice ms cosas que las propias palabras. Conocerlo nos ayuda a determinar actitudes, sinceridades y disposiciones, en cada momento, de nuestro oponente. Y cuando tenemos dos o ms personas enfrente, nos informa muy claramente de las contradicciones que entre ellas puede haber. Conocer a la otra parte.- Una buena preparacin de la negociacin es el primer paso (como en todo) hacia el camino del xito. Conocer los datos de inters, las fortalezas y las debilidades de la otra parte va a ser de gran ayuda para la consecucin de nuestros propsitos. Tener Objetivos concretos.- No siempre se tienen los objetivos claros. Muchas veces vamos a la negociacin como a una prueba de hasta donde podemos llegar: "Voy a ver que le saco". La ambigedad es mala compaera de la negociacin. Tenemos que tener muy claro cules son nuestros objetivos y -por descontado- qu estamos dispuestos a ceder para obtenerlos. Espritu Positivo.- Posiblemente tendremos que negociar ms veces con nuestro oponente y difcilmente lo conseguiremos si en la presente ocasin lo machacamos o, simplemente, termina con la sensacin de haber perdido. La actitud "Yo gano - Tu ganas" predispondr a la otra parte y favorecer la relacin futura. Flexibilidad.- Sabido es que el rbol rgido es el que ms pronto cae. En la negociacin es necesario hacer ms "fintas" y "quiebros" que en un partido de ftbol. Cada situacin tiene una forma de actuar ms adecuada, y cada posicionamiento de la otra parte tiene su tcnica de neutralizacin. En una negociacin es vital, por lo tanto, saber adaptar la propia estrategia a cada situacin. Imaginacin y Creatividad.- La negociacin es un arte y, como tal, se nutre de estos dos factores esenciales. Desarrollar esta faceta es imprescindible para todo buen negociador.

Asumir Presiones y Saberlas Ejercer.- En toda negociacin existen presiones, tanto a nivel interno como externo. Asumir y saber convivir con las propias y ejercer las tcnicas para crearlas en la otra parte favorecer nuestra accin negociadora. Y hasta aqu un pequeo resumen de algunas de las Cualidades o Competencias que debe tener todo Negociador de Alto Nivel.

1.4. DIFERENCIA ENTRE EDMINISTRACION Y LIDERAZGO 1.4.1. Administracin

Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr los objetivos establecidos.

1.4.2. Liderazgo
Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin.

La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.

1.5. FUNCIONES DEL LDER EJECUTIVO Y FUNCIONES DEL LDER GERENTE

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.

*Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin

que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.

*Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organizacin.

Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

*Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua,
estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.

*Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es
medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.

1.5.1. Funciones Del Lder Ejecutivo

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

1.6. MISIN Y VISIN DEL DIRECTIVO

Una misin no es otra cosa que la labor principal, la tarea, la funcin primordial para lo cual ha sido creada la empresa, la misin del directivo debe ser establecida y plasmada en un escrito. Es tarea del directivo decidir quienes deben de participar en la definicin de esta misin.

La visin del directivo es casi siempre pareja de la misin y esta conjuncin no es siempre saludable cuando se vuelve poco entendible. A diferencia de la misin la visin es un concepto que debe visualizarse en trminos futuros, usualmente tiempos medianos, de ah el termino visin. .

1.7. VALORES EN LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

Decir lo que sentimos, sentir lo que decimos. Concordar las palabras con la vida. Sneca

Informacin, conocimiento, relacin. Las relaciones humanas en cualquier contexto tienen como soporte bsico la

comunicacin. Si facilitamos los mecanismos para que se produzca de forma natural y, adems, hacemos que esta comunicacin se desarrolle en la organizacin, en un clima tico y de libertad, habremos dado el primer y ms importante paso de cuantas actividades se nos presentan en el mundo empresarial. Desde las organizaciones ha existido y existe una necesidad prctica de influir y motivar a sus profesionales, entre otras razones, para alcanzar los objetivos de produccin. Para alcanzar este objetivo, tradicionalmente la comunicacin interna ha centrado sus esfuerzos en los canales convencionales y en los emisores. A esto se le aade una mayor preocupacin por la informacin que baja desde la direccin hacia los empleados (comunicacin descendente). Su traduccin prctica la hemos podido ver en resultados a modo de tablones de anuncio, revistas de empresa, notas internas y reuniones. Por otro lado, la figura del departamento de comunicacin interna no ha sido percibida como algo fundamental en muchas empresas hasta hace bien poco; los roles de los gestores de la comunicacin se han ido adaptando desde diferentes perfiles curriculares hasta llegar a configurarse en una disciplina propia, con una funcin bien definida y un mapa de conocimientos que lo apoyan. Ahora nos encontramos inmersos en una nueva etapa, donde la Sociedad del Conocimiento impone sus reglas y hace emerger nuevas necesidades relacionadas con la comunicacin: con una nueva comunicacin. Desde nuestra perspectiva presentamos esta nueva comunicacin interna como una estrategia fundamental en la organizacin. Ampliar el horizonte de la comunicacin interna hacia la dimensin del conocimiento compartido y de las relaciones humanas, constituye una apertura y, sobre todo, una respuesta a la demanda y necesidades que tienen las nuevas organizaciones y las personas que las construyen. La integracin de elementos de comunicacin interna en la actividad laboral cotidiana, unida a una apuesta firme desde los ms altos niveles de la direccin son premisas bsicas que se complementan con un soporte tecnolgico adecuado y proporcionado a nuestros objetivos, junto a una preparacin del entorno social donde se va a desarrollar.

Y toda la filosofa que enmarca esta nueva comunicacin tiene su resultado prctico en la productividad de la empresa, en la satisfaccin del cliente, en hacerla ms competitiva, ms inteligente y flexible; lo que contribuye en definitiva a la propia supervivencia como organizacin. Es una nueva visin desde un paradigma humanista la que reduce la diferencia entre lo que es y lo que queremos que sea nuestra sociedad y nuestra organizacin.

1.7.1. Slo la teora necesaria.

Para comenzar a dibujar el mapa de conocimientos tericos que dan origen a la comunicacin interna, nos remontaremos brevemente hasta la fuente original. Nos situamos en Atenas, siglo V a C. Las decisiones de carcter poltico se toman en la Asamblea, que la compone la ciudadana libre, en la que se interviene y debate de manera similar a la que han adoptado los parlamentos democrticos actuales. Tambin en los litigios y causas judiciales la decisin es tomada por un amplsimo nmero de ciudadanos que forman el jurado. En ambos escenarios, adems de caracterizarse por una prctica ausencia de polticos y jueces profesionales, la influencia ejercida en las personas depende en gran medida de la capacidad de conviccin de los ponentes, lo que hace especialmente importante conocer y emplear determinadas tcnicas comunicativas para poder influir en tan importantes decisiones de la vida pblica cotidiana de la Grecia clsica. Lo que en un mundo basado en la comunicacin oral hizo triunfar a la retrica y a quienes hacan de ella una forma de comunicacin dentro de un cdigo tico, lo trasladamos a nuestra sociedad actual, a la que aadimos otras formas de comunicacin que se complementan con la palabra escrita y se soportan en canales fsicos impensables hace tan slo unas dcadas.

Ya situados en el mundo empresarial moderno podemos afirmar que la comunicacin interna es inseparable de la propia actividad productiva de cualquier organizacin. Esta afirmacin cobra peso especfico en la direccin de las empresas a partir de la incorporacin de nuevos modelos organizativos y de gestin. No es hasta pasada la segunda mitad del siglo XX cuando las organizaciones comienzan a plantearse que esa transmisin de instrucciones (comunicacin descendente) no era suficiente y se comienza a analizar un nuevo campo de trabajo, entre los que se aade la comunicacin al repertorio de habilidades directivas. Las causas que en cierto modo abren una nueva etapa en la comunicacin interna las podemos encontrar en el aumento de la presencia sindical, en un marco de relaciones y legislacin sociolaboral ms favorable al trabajador, el aumento de la formacin acadmica en la sociedad, en una mayor conciencia por parte de las organizaciones de lo que supone la inversin en formar a su personal y, finalmente, en los nuevos valores y creencias que evolucionan hasta un nuevo paradigma directivo.

La comunicacin en las organizaciones comprende una serie de pautas, normas y estilo, que reflejan el modo de hacer de las personas que configuran la empresa. Tales pautas normas y estilo tienen su reflejo en modelos que las determinan. De este modo, desde un enfoque positivista, basado en la planificacin tcnica originada desde modelos de la ingeniera industrial, la comunicacin interna estara encaminada a controlar y predecir las acciones de un modo planificado y dirigida de antemano. En otra dimensin estara el enfoque constructivista, de corte psicosocial, segn el cual nuestras experiencias previas, creencias personales, motivacin y expectativas tienen vital importancia a la hora de construir nuestro propio conocimiento, lo que se traduce en que el conocimiento se construye desde el interior de cada individuo. Esto es especialmente importante cuando tratamos la relacin enseanza-aprendizaje ms all de aspectos concretos y lo trasladamos a las actitudes. En una organizacin se generan mltiples mensajes que se repiten en la forma e incluso en los contenidos. Estas redundancias surgen de ciertas normas implcitas que sintetizan, en un momento determinado, el peso de las tradiciones y la historia, el estilo de mando, el tipo de cultura, el quehacer cotidiano, etc. Es en cierto modo una forma de aprendizaje por mimetismo, basado en la teora de la conversacin. Todo esto configura un discurso propio y un modo propio de hacer las cosas en cada empresa. Por tanto, la organizacin no puede existir sin comunicacin, de manera que podemos establecer tambin, que la comunicacin no puede suceder sin la existencia de mensajes, sean estos verbales o no. Se abre, entonces, una nueva forma de anlisis de la comunicacin interna que est tomando cuerpo cada vez ms donde el mensaje se constituye en el eje central de la comunicacin organizacional.