Vous êtes sur la page 1sur 130

Indice |INTRODUCCION | | | |1.- BREVE HISTORIA DEL GIRO | | | |2.- ESTUDIO DE MERCADO | | | |3.- OPERACIONES | | | |4.- EQUIPO | | | |5.

- INSTALACIONES: UBICACIN Y SERVICIOS AUXILIARES | | | |6.- PERSONAL, ESTRUCTURA, ORGANIZACIN, DIRECCIN Y CONTROL | | | |7.- COSTOS DE OPERACIN Y ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS | | | |8.- MARCO LEGAL | | | |9.- MARCO CONTABLE E IMPUESTOS | | | |10.- ADMINISTRACION FINANCIERA | | | |11.- MERCADOTECNIA | | | |12.- PRESENTACION A INVERSIONISTAS Y BANQUEROS | | | |13.- BIBLIOGRAFA Y RECONOCIMIENTOS | 1. Aspectos generales del giro Breve historia del giro en Mxico

En Mxico, el emprender un negocio de lavado de autos ha mostrado un gran auge, c reci de manera sorprendente el nmero de lavados manuales, sin embargo, ahora se ha ido conformando otro nuevo concepto de auto lavados como son los semiautomticos y los totalmente automticos. Este negocio ha tenido buenas perspectivas, ya que Mxico es uno de los pases con m ayor cantidad de vehculos por nmero de habitantes. Durante el mes de enero del 2000 la comercializacin de vehculos ascendi a 62 mil 82 9 unidades, marcndose rcord en enero de los ltimos cinco aos, mientras que la produc cin total fue de 127 mil 998 unidades para un alza de 12.4 % respecto a enero de 1999. Con esto se observa, que efectivamente en Mxico, hay muchas personas que poseen u n vehculo, por lo que el nicho de mercado se puede ratificar, y se estima que ms d el 70% de los automovilistas lavan ms de una vez por semana su vehculo, por lo que el potencial para los servicios de lavado en Mxico es muy grande. Por otro lado, los lavados de autos adems de ofrecer el ahorro de tiempo (este e s uno de los servicios ms importantes que ofrece un lavado), stos han contribuido a la campaa de cuidar el agua, pues cuentan con equipos de reciclado que permiten economizar la utilizacin del agua, ya que en estos tiempos no est permitido el ut ilizar indiscriminadamente este lquido. Servicios del giro El servicio que ofrece un lavado de autos consiste en: Aspirado interno Lavado exterior Lavado de tapicera Pulido Encerado Las caractersticas de un buen servicio del giro deben ser: Calidad del lavado que se refleja en: Atencin al cliente Limpieza Brillo Rapidez (15 a 20 min. por auto) Ms adelante se detallaran los pasos a seguir en el proceso de lavar un auto. Demanda, tamao del mercado y nichos existentes La demanda de este servicio aunque es constante durante todo el ao, se puede mar car como la peor temporada para estos negocios la poca de lluvias. Equipo y operaciones El proceso de lavado de autos puede variar dependiendo del tipo de lavado que se tenga, siendo totalmente manual, semiautomtico o totalmente automtico. Tambin pued e cambiar la forma en que se lava el auto y los mecanismos del servicio. En cuanto al grado de actualizacin tecnolgica en el giro se destaca lo siguiente: Microempresa/artesanal: En este tipo de empresas la modalidad de trabajo consiste en el lavado totalment e manual, es decir, slo se requiere personal humano, contando con cubetas, trapo s, cepillos, jabn, y franelas para secar el auto; sin embargo, tambin dentro de es

te ramo de microempresa, existen lavados manuales con procesos automticos, como e l lavado a presin y el aspirado del auto. Pequea empresa: El funcionamiento de estas empresas puede ir de procesos semiautomticos como el q ue mencionamos anteriormente, hasta los procesos totalmente automatizados, en do nde el personal humano slo se necesita para la caja y recepcin del auto. Los rangos de produccin para el giro se muestran en el |Microempresa: (semiautomtico) 130 autos por da. | | a 180 autos por da. | |Pequea empresa | cuadro adjunto: |Lunes a Viernes de 100 a |Sbado y Domingo de 150 |12 vehculos por hora.

El procedimiento para lavar un auto comprende las etapas sealadas en el siguiente recuadro: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Se Se Se Se Se Se Se Se recibe el auto. procede a lavar el carro por secciones y partes: procede a secar exteriormente el automvil: inicia con el aspirado interior del automvil limpia el interior del auto. aplica el abrillantador entrega al cliente. paga en la caja.

Inversin inicial necesaria El valor de los equipos a nivel microempresa asciende a $200,000.00 pesos(no se considera el valor del terreno). El detalle de este monto se encuentra en el capt ulo sobre equipo. Se habla de un lavado semiautomtico de autos. La pequea empresa utiliza un mayor equipamiento, contando con una mayor capacidad productiva respecto de la microempresa. La inversin mnima a considerar para este tamao de empresa sin terreno, construccion es ni capital de trabajo asciende a 610,000 pesos, que se desagregan de la sigui ente forma: Equipo principal: ,000 Equipo Auxiliar: 000 TOTAL: 000 $ 500 $ $ 525, 25,

El valor del terreno vara dependiendo de la entidad federativa, localidad y ubica cin particular estimndose en $ 600,000. Mientras que las construcciones e instalac iones se calculan en $ 500,000. No se considera el capital de trabajo para inici ar operaciones. Nota: Los valores consignados corresponden al segundo semestre de 1999. Particularidades del giro Las caractersticas particulares de este giro son: Ocupa personal en su mayora masculino, para el trabajo del lavado, se ocupa pers onal femenino slo para puestos de recepcionista, secretaria, contadora o cajera,

y su horario de trabajo es de 7:30 a.m. a 6:00 p.m., de lunes a domingo, con un da de descanso, excepto fines de semana. Generalmente los trabajadores no tienen un sueldo fijo, sino que se les paga el 30% de lo que se cobra por auto, por ejemplo, si el carro que se lav es pequeo se cobra 18 pesos, por lo que al lavador le correspondern $5.40. 2. ESTUDIO DE MERCADO

Introduccin

Todo estudio de mercado plantea una serie de interrogantes sobre aspectos bsicos como son: cules son sus objetivos?, qu mtodos utilizar?, qu es el anlisis de la ofert la demanda?, cules son los mtodos de proyeccin de la oferta y demanda?, cmo determina r el precio de un servicio?, cmo presentar un estudio de mercado?. A stas y otras i nterrogantes se les da respuesta en este captulo enfocado al estudio de mercado e n la micro, pequea y mediana empresa. Contenido: I. Definicin II. Objetivos del estudio de mercado III. El producto del proyecto IV. Mtodos para el estudio de mercado V. La oferta VI. La demanda VII. Mtodos de proyeccin VIII. Niveles de precio y calidad IX. Anlisis de precios X. Instrucciones para la presentacin del estudio de mercado I. Definicin

El concepto de mercado se refiere a dos ideas relativas a las transacciones come rciales. Por una parte se trata de un lugar fsico especializado en las actividade s de vender y comprar productos y en algunos casos servicios. En este lugar se i nstalan distintos tipos de vendedores para ofrecer diversos productos o servicio s, en tanto que ah concurren los compradores con el fin de adquirir dichos bienes o servicios. Aqu el mercado es un lugar fsico. Por otra parte, el mercado tambin se refiere a las transacciones de un cierto tip o de bien o servicio, en cuanto a la relacin existente entre la oferta y la deman da de dichos bienes o servicios. La concepcin de ese mercado es entonces la evolu cin de un conjunto de movimientos a la alza y a la baja que se dan en torno a los intercambios de mercancas especficas o servicios y adems en funcin del tiempo o lug ar. Aparece as la delimitacin de un mercado de productos, un mercado regional, o u n mercado sectorial. Esta referencia ya es abstracta pero analizable, pues se pu ede cuantificar, delimitar e inclusive influir en ella. En funcin de un rea geogrfica, se puede hablar de un mercado local, de un mercado r egional, de un mercado nacional o del mercado mundial. De acuerdo con la oferta, los mercados pueden ser de mercancas o de servicios. Y en funcin de la competencia, slo se dan los mercados de competencia perfecta y d e competencia imperfecta. El primero es fundamentalmente terico, pues la relacin e ntre los oferentes y los demandantes no se da en igualdad de circunstancias, esp ecialmente en periodos de crisis, no obstante, entre ambos tipos de participante s regulan el libre juego de la oferta y la demanda hasta llegar a un equilibrio. El segundo, es indispensable para regular ciertas anomalas que, por sus propios intereses, podra distorsionar una de las partes y debe entonces intervenir el Est ado para una sana regulacin.

El mercado visto as puede presentar un conjunto de rasgos que es necesario tener presente para poder participar en l y, con un buen conocimiento, incidir de maner a tal que los empresarios no pierdan esfuerzos ni recursos. Visto lo anterior, cualquier proyecto que se desee emprender, debe tener un estu dio de mercado que le permita saber en qu medio habr de moverse, pero sobre todo s i las posibilidades de venta son reales y si los bienes o servicios podrn colocar se en las cantidades pensadas, de modo tal que se cumplan los propsitos del empre sario. II. Objetivos del estudio de mercado

Un estudio de mercado debe servir para tener una nocin clara de la cantidad de co nsumidores que habrn de adquirir el bien o servicio que se piensa vender, dentro de un espacio definido, durante un periodo de mediano plazo y a qu precio estn dis puestos a obtenerlo. Adicionalmente, el estudio de mercado va a indicar si las c aractersticas y especificaciones del servicio o producto corresponden a las que d esea comprar el cliente. Nos dir igualmente qu tipo de clientes son los interesado s en nuestros bienes, lo cual servir para orientar la produccin del negocio. Final mente, el estudio de mercado nos dar la informacin acerca del precio apropiado par a colocar nuestro bien o servicio y competir en el mercado, o bien imponer un nu evo precio por alguna razn justificada. Por otra parte, cuando el estudio se hace como paso inicial de un propsito de inv ersin, ayuda a conocer el tamao indicado del negocio por instalar, con las previsi ones correspondientes para las ampliaciones posteriores, consecuentes del crecim iento esperado de la empresa. Finalmente, el estudio de mercado deber exponer los canales de distribucin acostum brados para el tipo de bien o servicio que se desea colocar y cul es su funcionam iento. PRINCIPALES COMPONENTES DE UN ESTUDIO DE MERCADO Cantidad de e oferentes y productos o servicios demandantes por estratos Cantidad d

Estudio de mercado Niveles de ales ucin III. El producto del proyecto de precio y calidad distrib Can

Como resultado de un proyecto, se debe obtener una visin clara de las caracterstic as del bien o servicio que se piensa colocar en el mercado. El producto de este trabajo es una de las primeras guas para seguir los pasos que lleven a cumplir co n las exigencias del consumo, en ese momento. Pero tambin es la primera parte de un sistema de trabajos de actualizacin con el fin de permanecer dentro de la comp etencia. Lo anterior significa el inicio del proceso de planeacin en la empresa. Dentro de las principales funciones de un proyecto estn: El uso del bien o del servicio Los sucedneos La presentacin

El consumidor El precio La distribucin IV. Mtodos para el estudio de mercado

Ahora bien, la manera de integrar un estudio de mercado puede hacerse con distin tos medios documentales. Por una parte, es necesario recopilar informacin existen te sobre el tema, desde el punto de vista del mercado. A esto se le llama inform acin de fuentes secundarias y proviene, generalmente de instituciones abocadas a recopilar documentos, datos e informacin sobre cada uno de los sectores de su int ers. Las Cmaras Industriales o de Comercio de cada ramo son las que reciben inform acin directa de sus agremiados y publican informes y estadsticas sobre los sectore s productivos de su competencia. A la par, rganos oficiales como el Instituto Na cional de Estadstica, Geografa e Informtica, los bancos de desarrollo como Banco N acional de Comercio Exterior, S.N.C., Nacional Financiera, S.N.C. y la propia ba nca comercial publican regularmente informacin estadstica y estudios sobre diverso s sectores de la economa en donde se puede obtener las caractersticas fundamentale s de las ramas de inters para el inversionista potencial. Por otra parte, la informacin primaria es aqulla investigada precisamente por el i nteresado o por personal contratado por l, y se obtiene mediante entrevistas o en cuestas a los clientes potenciales o existentes o bien a travs de la facturacin, p ara los negocios ya en operacin, con el fin de detectar algunos rasgos de inters p ara una investigacin especfica. A travs de un ordenamiento de preguntas debidamen te encauzadas con el fin de abarcar una visin clara de algunos puntos precisos de su inters, se recibe una respuesta concreta sobre determinados temas que ayuden a conocer ciertas caractersticas indispensables de los bienes o servicios por ve nder. Con la combinacin de estos dos medios, es como se conjunta la informacin necesaria para el procesamiento, anlisis de los datos recabados y con ello elaborar un est udio de mercado. Fuentes de informacin especializada para el giro (revistas, folletos, institucion es especializadas, entre otras): |NOMBRE |DIRECCIN Y TELFONO | |Cmara Nacional de la Industria de la Transformacin. |San Antonio 256 | |(CANACINTRA) |Col. Ampliacin Npol es, 03849, Mxico, D.F. | | |Tel. 563-3400, 56 3-0501. | | |Fax. 598-9467 | |*REVISTA CURVAS |Serapio Rendn No. 87 | |Distribucin en la Repblica Mexicana por CODIPLYRSA DE C.V. |Col. San Rafael | | |C.P. 06470 | | |Mxico, D.F. | | |Tel: 5705-3535 | |* REVISTA 4 RUEDAS |Av. Taxquea No. 17 98 | |Distribuido en el interior de la Repblica y locales cerrados|Paseos de taxquea

| |por publicaciones CITEM. sa: Blvd. Adolfo Lpez Mateos No. 160, Col. San Angel | | , C.P. 01060. | | | |*La hoja oficial de las carreras en Mxico |

|Editado por Notmu |Inn, Alvaro Obregn |Tel: 5616-7066 |www.netcar.com.mx

*Estas revistas aunque no son para especializarse en el giro, pueden servir para proporcionar novedades en cuanto a automviles se refiere, y en algunas vienen su gerencias sobre el cuidado de los mismos y en especial para el aseo o mantenimie nto. |Cmara Nacional de Comercio de la Ciudad de Mxico e se incluye el mantenimiento y limpieza. | | | | o 06040 D. F. | 2.26.65 | |Reforma 42, Centro Mxic | |Tel. 55.92.26.77, 55.9 | |Fax 55.92.35.71 | Adicionalmente, se debe tener presente que los productos y los servicios atravie san un ciclo ocasionado por la respuesta del consumidor. Este ciclo consta de ci nco partes que son las siguientes: Introduccin, crecimiento, madurez, saturacin y abandono. Es evidente que cierto tipo de servicios no entra obligatoriamente en el ciclo a ntes descrito, no obstante s debe tenerse en cuenta el comportamiento del consumi dor. En la grfica siguiente se ilustra el ciclo que vara en funcin de los productos y de su exposicin a los dictados de la moda. [pic] V. La oferta |Sector 5 / Servicios, dond |

La oferta se define como la cantidad de bienes o servicios que se ponen a la dis posicin del pblico consumidor en determinadas cantidades, precio, tiempo y lugar para que, en funcin de stos, aqul los adquiera. As, se habla de una oferta individua l, una de mercado o una total. En el anlisis de mercado, lo que interesa es saber cul es la oferta existente del bien o servicio que se desea introducir al circuito comercial, para determinar s i los que se proponen colocar en el mercado cumplen con las caractersticas desead as por el pblico. Dada la evolucin de los mercados, existen diversas modalidades de oferta, determi nadas por factores geogrficos o por cuestiones de especializacin. Algunos pueden s er productores o prestadores de servicios nicos, otros pueden estar agrupados o b ien, lo ms frecuente, es ofrecer un servicio o un producto como uno ms de los much

os participantes en el mercado. En el primer caso referido como el de especializacin, se trata de monopolios, don de uno solo es oferente en una localidad, regin o pas, lo cual le permite imponer los precios en funcin de su exclusivo inters, sin tener que preocuparse por la com petencia. A ello, el pblico consumidor slo puede responder con un mayor o menor co nsumo, limitado por sus ingresos. Para los casos de un cierto nmero restringido de oferentes, que se ponen de acuer do entre ellos para determinar el precio de mercado, se les conoce como el oligo polio. Muy similar al caso anterior, el consumidor no afecta el mercado, pues su participacin igualmente se ve restringida por su capacidad de compra. El ltimo caso, el de mercado libre es aqul donde s interviene la actuacin del pblico que puede decidir si compra o no un bien o servicio por cuestin de precio, calida d, volumen o lugar. Bajo esta presin, el conjunto de oferentes de un mismo bien o servicio, inclusive de un producto sucedneo o sustituto, debe estar atento en po der vender, de conformidad con las reacciones de los clientes quienes, por su pa rte, tienen la posibilidad de cambiar de producto o de canal de distribucin como les convenga. De ese modo, los compradores influyen sobre el precio y la calidad de los bienes o servicios. Esta doble actuacin supone una regulacin automtica de l os mercados, por ello, los oferentes deben velar permanentemente por su actualiz acin a modo de no quedar rezagados en calidad, oportunidad, volumen o precio. El hablar de estas caractersticas tiene por objeto que el empresario, deseoso de poner un negocio en este giro, pueda calibrar el tipo de mercado existente en cu anto a la oferta y as determinar si le conviene o no aventurarse. Es igualmente posible que al iniciar esta parte del trabajo, el futuro inversion ista advierta la inconveniencia de proseguir y el estudio le habr servido para no arriesgar en una empresa que fuera a resultar improductiva. La decisin que tome no depender exclusivamente de la participacin en un mercado libre, sino que puede proponerse romper un monopolio o un oligopolio locales, lo cual tendr su grado d e dificultad, pero puede lograrse. No as, si deseara competir con un gran monopol io de Estado cuya actuacin frecuentemente es social y que no obedece a una dinmica del mercado. PRESENTACION FINAL DEL PRODUCTO La presentacin final del servicio es: Al terminar de lavar el auto ste deber estar: Totalmente limpio y Brilloso El cliente tiene que estar satisfecho con el servicio que se le dio y posterior mente se paga en la caja. En lo relativo al estudio de la oferta, para este giro, se debe conocer quines es tn ofreciendo ese mismo bien o servicio, an los sustitutos en la plaza donde se de sea participar, con el objeto de determinar qu tanto se entrega al mercado, qu tan to ms puede aceptar ste, cules son las caractersticas de lo suministrado y el precio de venta prevaleciente. El estudio debe contener la cantidad de empresas partic ipantes, los volmenes ofrecidos en la zona y el precio promedio al que se vende. En este punto, es conveniente realizar un cuadro comparativo entre los distintos tipos de oferentes con sus diversos bienes o servicios, comparar sus precios y la calidad ofrecidos, de preferencia investigar acerca de los potenciales de pro duccin, o sea saber si pueden ofrecer en mayores volmenes y hacer un mapeo de la d istribucin en la zona de inters, respecto del giro que se propone instalar. Para el anlisis comparativo se propone el siguiente cuadro, slo compltelo con la in

formacin que pueda obtener de la regin: |Anlisis de la oferta de la regin o localidad | | | | | | | |Precio del |producto al | |cliente | | | | | | | | | | | | | | | | | | |Seale planes de |expansin | | |Nombre del |Localizacin |Grado de utilizacin |Inversin fija|Nmero de |Volumen de | |Productor | |de la Capacidad |estimada |trabajadores |Produccin | | |instalada (%) | |ocupados | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

Dentro de las principales empresas a nivel nacional para el giro destacan: | | |Nombre | | ano Balleza No. 69, Dolores Hidalgo, Guanajuato. |Grupo Auto Express 499 | w.prosat.net.mx/express/ | ytes@prosat.net.mx | | | VI. La demanda |Calzada Mari | |Tel: 418-41| |Internet: ww | |e-mail: rabo | | | | |Localizacin |

La demanda se define como la respuesta al conjunto de mercancas o servicios, ofre cidos a un cierto precio en una plaza determinada y que los consumidores estn dis puestos a adquirir, en esas circunstancias. En este punto interviene la variacin que se da por efecto de los volmenes consumidos. A mayor volumen de compra se deb e obtener un menor precio. Es bajo estas circunstancias como se satisfacen las n ecesidades de los consumidores frente a la oferta de los vendedores. La demanda de este servicio dadas sus caractersticas es constante durante todo el ao, las razones entre otras, se pueden mencionar el que las personas desean ir a sus citas personales con buena presentacin lo que incluye a su auto (fiestas, reuniones, trabajo, etc.), tambin existen personas que utilizan sus autos en ca minos polvosos o con muchos baches, lo que ocasiona que su auto necesite un lava do de mejor calidad, como el utilizar la pistola de presin de agua que eliminar to do rasgo de suciedad en el auto, y tambin hay personas que no cuentan con los ele mentos bsicos existentes en un lavado, como por ejemplo una aspiradora y prefie ren llevar su auto al lavado de autos.

La demanda de este servicio aunque es constante durante todo el ao por las razon es antes mencionadas, se puede marcar como la peor temporada para estos negocios la poca de lluvias, por obvias razones, pues la lluvia los ensucia y adems, el lo do que se levanta al paso de los dems automviles salpica inevitablemente los coche s en circulacin y por lo tanto no es muy demandado este servicio en esos meses au nque con mayor razn lo necesitaran. Muchos clientes dejan parcialmente este servic io, pues advierten que en poco tiempo la lavada dejar de servir, debido a que l a lluvia, generalmente empieza impregnada de partculas sucias del ambiente. La demanda tiene, adicionalmente, modalidades que ayudan a ubicar al oferente de bienes y servicios, en funcin de las necesidades de los demandantes. En primer l ugar hay bienes y servicios necesarios y bienes y servicios superfluos, de lujo o no necesarios. Para el caso de los bienes necesarios se trata de productos o s ervicios indispensables para el cliente, con los cuales satisface sus necesidade s ms importantes. En algunos casos, en funcin de los estratos sociales, algunos bi enes o servicios se vuelven indispensables, pero no es igual para todos los nive les de consumo. Los bienes y servicios de lujo no son necesarios para el cliente, pero su demand a obedece a la satisfaccin de un gusto, lo cual generalmente los coloca en un cos to ms elevado, en este caso el beneficio que deja la produccin o comercializacin de los mismos es proporcionalmente mucho mayor que en la produccin. Cierto tipo de servicios que presta un lavado de autos entra precisamente dentro de este concepto, pues existen servicios como el aspirado o encerado, entre otr os que s son un lujo y que s puede cobrarse por arriba de un determinado nivel de ganancia, no obstante, debe tomarse en cuenta que se trata de un sector en el qu e la competencia es marcada. Por otra parte, en funcin del tipo de consumidor, los bienes y servicios que se d emandan pueden ser de tres tipos: los bienes de capital, los bienes intermedios y los bienes de consumo final. Por bienes de capital se entiende las maquinaria s y equipos utilizados en la fabricacin de otros bienes o servicios: Esta es la d emanda de la industria y de otras empresas. Los bienes intermedios o insumos son aquellos productos que todava se van a trans formar y que han de servir para la produccin de otros bienes o servicios. Por ltimo, los bienes finales son los consumidos por el cliente quien har uso de e llos directamente, tal como los entrega el productor o comercializador al usuari o final. Los productos o servicios tambin se pueden analizar, desde el punto de vista de l a demanda, por su temporalidad. Es as que ciertos bienes o servicios se demandan durante todo el ao, como el caso de los alimentos bsicos: pan, tortillas, leche et c. Se dice que stos tienen una demanda continua. Bajo este mismo ejemplo, se tien en los productos cuya demanda es estacional y depende de cuestiones culturales, comerciales o climticas, como las frutas de estacin, los regalos de pocas navideas o los impermeables en pocas de lluvia. Aunque existen otros productos cuya demanda es irregular y no obedecen a ninguno de los factores antes descritos. Conocer la demanda es uno de los requisitos de un estudio de mercado, pues se de be saber cuntos compradores estn dispuestos a adquirir los bienes o servicios y a qu precio. La investigacin va aparejada con los ingresos de la poblacin objetivo (st a es la franja de la poblacin a quien se desea venderle) y con el consumo de bien es sustitutos o complementarios, pues stos influyen ya sea en disminuir la deman da o en aumentarla. En el anlisis de la demanda, se deben estudiar aspectos tales como los tipos de c

onsumidores a los que se quiere vender los productos o servicios. Esto es saber qu niveles de ingreso tienen, para considerar sus posibilidades de consumo. Se ha bla, en ese caso, de estratos de consumo o de una estratificacin por niveles de i ngreso, para saber quines sern los clientes o demandantes de los bienes o servicio s que se piensa ofrecer. Aparte de ello, se deben conocer los gustos y modas, pu es los intereses de los grupos de consumidores menores de edad, no siempre respo nden a un nivel de ingresos que les permita consumir como lo pueden hacer estrat os econmicos con un mayor poder adquisitivo, pero con gustos distintos. Adems, en muchos casos, influye la moda, que debe tomarse en cuenta para la oferta de bien es o servicios, pues de manera general los intereses del consumidor cambian muy rpidamente y es necesario adaptarse a sus gustos. VII. Mtodos de proyeccin

Los cambios futuros, no slo de la demanda, sino tambin de la oferta y de los preci os, pueden ser conocidos con exactitud si son usadas las tcnicas estadsticas adecu adas para analizar el entorno aqu y ahora. Para ello se usan las llamadas series de tiempo, ya que lo que se desea observar es el comportamiento de un fenmeno con relacin al tiempo. Existen cuatro elementos bsicos que pueden explicar el comportamiento del fenmeno con relacin al tiempo: la tendencia secular surge cuando el fenmeno tiene poca var iacin durante perodos largos, y puede representarse grficamente por una lnea recta o por una curva suave; la variacin estacional, surge por los hbitos y las tradicion es de la gente y, a veces, por las condiciones climatolgicas; las fluctuaciones cc licas, surgen principalmente por razones de tipo econmico, y los movimientos irre gulares, que surgen por causas aleatorias o imprevistas que afectan al fenmeno. La tendencia es la ms comn en los fenmenos del tipo que se estudian como oferta y d emanda. Para calcular las tendencias de este tipo se pueden usar el mtodo grfico y el mtodo de las medias mviles. La determinacin de la existencia o no de un lugar en el mercado para una nueva em presa se produce cuando existe una diferencia entre la demanda esperada y la ofe rta que proporcionan las otras empresas. Esta diferencia define el volumen de pr oduccin o de prestacin de servicios inicial para nuestra empresa, mismo que deber s er evaluado, en el captulo de operaciones y equipo, en trminos de s es factible y r entable contar con equipo para satisfacer dicha demanda. Si el resultado entre la demanda esperada y la oferta es negativo es recomendabl e buscar otros giros; a menos que se cuente con la capacidad para diferenciar lo s productos o servicios, creando nichos de mercado especficos y capturando client es de la competencia. VIII. Niveles de precio y calidad.

En Mxico existe la tradicin de ofrecer al mercado bienes o servicios que dejen ci en por ciento de ganancia, lo que duplica de manera mecnica los costos, debido a que en la etapa de comercializacin del producto, este pasa por varias etapas o in termediarios y cada uno de ellos le incorpora un cierto valor, sea porque clasif ic productos de diversas tallas y calidades, sea porque los destina a distinto ti po de consumidor, sea porque los transporta desde lugares remotos a una plaza ms comercial. En cualquier caso, con un mayor o menor nivel de justificacin, los pro ductos se desplazan por varios medios que deben obtener un beneficio por su par ticipacin o riesgo. Es costumbre, entre los comerciantes, hablar de porcentajes calculados a partir de los precios a los cuales venden. As, cuando un vendedor coloca un producto en $125.00 y lo adquiri en $100.00 est obteniendo un margen de 20% para su ganancia incluido el importe del costo de operacin. Lo anterior implica que con tres inter

mediarios y un vendedor final, con un margen de 20% cada uno, el producto llega 2.44 veces ms caro que el precio al que lo vendi el productor. Si el margen sube a 25% el producto llega a su destino 4.21 veces ms caro que en el origen. Lo anterior lleva a conocer bien los costos para establecer un razonable margen de ganancia y as determinar, en un estudio de mercado los niveles de precio que p uedan ser competitivos, o sea conocer bien los montos prevalecientes que ofrece la competencia, en las distintas instancias de intermediacin, para ajustar todos los gastos de manera competitiva. Al igual que en el caso anterior, la calidad desempea un papel de primordial impo rtancia. Bajo las nuevas costumbres que tienden a imperar en el mundo, la calida d se relaciona directamente con los materiales utilizados en la elaboracin de los bienes o servicios. As mismo, la calidad se refleja en el nivel de satisfaccin qu e se le da al consumidor por lo cual estar dispuesto a pagar un poco ms por ella. La calidad tambin se destaca en la presentacin y con los servicios post-venta, est o es el servicio o atencin complementarios ofrecidos, despus de haber vendido el p roducto o el servicio. La obtencin de la calidad debe comenzar desde las materias primas y continuar has ta la entrega del producto al cliente, por lo que es necesario el compromiso de todos los que participan dentro de la cadena productiva, para poder ofrecer bien es o servicios de calidad, de lo contrario no se puede garantizar alcanzar los e stndares internacionales de calidad en caso de que se est buscando la participacin en el mercado internacional. Como se mencion anteriormente, la calidad tambin debe ser un trabajo permanente, e n bsqueda de su obtencin, pues una vez obtenida, fcilmente se pierde si no se conti na renovando esta prctica. Generalmente se obtiene gracias a la contribucin de todo s los participantes en los procesos productivos. IX. Anlisis de precios.

El establecimiento del precio es de suma importancia, pues ste influye ms en la pe rcepcin que tiene el consumidor final sobre el producto o servicio. Nunca se debe olvidar a qu tipo de mercado se orienta el producto o servicio. Debe conocerse s i lo que busca el consumidor es la calidad, sin importar mucho el precio o si el precio es una de las variables de decisin principales. En muchas ocasiones una e rrnea fijacin del precio es la responsable de la mnima demanda de un producto o ser vicio. Las polticas de precios de una empresa determinan la forma en que se comportar la demanda. Es importante considerar el precio de introduccin en el mercado, los des cuentos por compra en volumen o pronto pago, las promociones, comisiones, los aj ustes de acuerdo con la demanda, entre otras. Una empresa puede decidir entrar al mercado con un alto precio de introduccin e i ngresar con un precio bajo en comparacin con la competencia o bien no buscar medi ante el precio una diferenciacin del producto o servicio y, por lo tanto, entrar con un precio cercano al de la competencia. Deben analizarse las ventajas y desventajas de cualquiera de las tres opciones, cubrindose en todos los casos los costos en los que incurre la empresa, no se pue den olvidar los mrgenes de ganancia que esperan percibir los diferentes elementos del canal de distribucin. Opciones existentes en cuanto a precios: anlisis de ventajas y desventajas |Precio - producto |Desventajas |De introduccin |Ventajas | |

| | | |Alto respecto a la competencia | |Menor respecto a la competencia | |Igual respecto a la competencia | | |

| | | | | | |

El precio de un producto o servicio es una variable relacionada con los otros tr es elementos de la mezcla de mercadotecnia: plaza, publicidad y producto. Por otra parte, es recomendable establecer polticas claras con relacin a los descu entos por pronto pago o por volumen, as como las promociones, puesto que stas cons tituyen parte importante de la negociacin con los clientes potenciales y/o distri buidores. Otro aspecto importante a considerar, es si la empresa pagar a sus vend edores alguna comisin por el volumen de ventas, y qu proporcin representarn stas del i ngreso total del vendedor?. Los mecanismos detallados para fijar los precios se revisan en el captulo 7 sobre Costos de operacin y administracin de inventarios. X. Instrucciones para la presentacin del estudio de mercado

Quien decida realizar una investigacin de mercado, deber seguir los siguientes pas os: Definicin del alcance de la investigacin. Tal vez sta es la tarea ms difcil, ya que i mplica que se tenga un conocimiento completo de los problemas a resolver. Si no es as, el planteamiento de solucin ser incorrecto. Debe tomarse en cuenta que siemp re existe ms de una alternativa de solucin y cada alternativa produce una consecue ncia especfica, por lo que el investigador debe decidir el curso de accin y medir sus posibles consecuencias. Necesidades y fuentes de informacin. Existen dos tipos de fuentes de informacin: l as fuentes primarias, que consisten bsicamente en investigacin de campo por medio de encuestas, y las fuentes secundarias, que se integran con toda la informacin e scrita existente sobre el tema, ya sea en estadsticas gubernamentales (fuentes se cundarias ajenas a la empresa) y estadsticas de la propia empresa (fuentes secund arias provenientes de la empresa). El investigador debe saber con exactitud cul es la informacin existente con el fin de poder decidir la base de investigacin ms ade cuada? Diseo de recopilacin y tratamiento estadstico de los datos. Si se obtiene informacin por medio de encuestas habr que disearlas de acuerdo con el procedimiento en la o btencin de informacin de fuentes secundarias. Procesamiento y anlisis de los datos. Una vez que se cuenta con toda la informacin necesaria proveniente de cualquier tipo de fuente, se procede a su procesamient o y anlisis. Recurdese que los datos recopilados deben convertirse en informacin til que sirva como base en la toma de decisiones, por lo que un adecuado procesamie nto, de tales datos, es vital para cumplir ese objetivo. Informe. Una vez procesada la informacin adecuadamente, slo faltar que el investiga dor rinda su informe, el cual deber ser veraz, oportuno y no tendencioso. Pasos para la presentacin del estudio de mercado 1. Definicin del producto 2. Anlisis de la demanda 2.1. Distribucin geogrfica del mercado de consumo 2.2. Comportamiento histrico de la demanda

2.3. Proyeccin de la demanda 2.4. Tabulacin de datos de fuentes primarias 3. Anlisis de la oferta 3.1. Caractersticas de los principales productores o prestadores del s ervicio 3.2. Proyeccin de la oferta 4. Importaciones del producto o servicio 5. Anlisis de precios 5.1. Determinacin del costo promedio 5.2. Anlisis histrico y proyeccin de precios 6. Canales de comercializacin y distribucin del producto 6.1. Descripcin de los canales de distribucin 3. OPERACIONES I. Productos del giro y sus caractersticas bsicas

El servicio que realiza un lavado de autos consiste en el aseo de vehculos del pbl ico en general, el servicio debe prestarse con calidad, de manera que el propiet ario del auto prefiera llevarlo a un lavado, en vez de lavarlo por su cuenta. E ntre las caractersticas del servicio est el tiempo de lavado de un auto que signif ica la espera del cliente. El servicio que ofrece un lavado de autos consiste en: Aspirado interno Lavado exterior Pulido Encerado Este servicio se realiza para diferentes tipos de autos como son: Autos compactos Autos grandes Camionetas Camiones especiales II. Escalas posibles de produccin y grado de actualizacin tecnolgica.

Las escalas y niveles de servicio que pueden proporcionar los lavados de autos s e muestran en el cuadro adjunto: |Micro empresa: nes de 100 a 130 autos por da. |(semiautomtico) de 140 a 180 autos por da. |Pequea empresa: hora. |(automtico) |Lunes a Vier | |Sbado y Domingo | |12 vehculos por | | | En cuanto al grado de actualizacin tecnolgica se destaca lo siguiente: Microempresa/artesanal: En este tipo de empresas existe el lavado totalmente manual, es decir, requiri endo slo personal humano y los materiales lgicos de la tarea como lo son las cubet as, trapos, cepillos, jabn, y franelas, entre otros. Por otro lado tambin existen lavados manuales con procesos automticos, como el lav ado a presin y el aspirado del auto. Pequea empresa: El funcionamiento de estas empresas pueden ir de procesos semiautomticos como el que mencionamos anteriormente, hasta los procesos totalmente maquinizados, utili

zando equipos totalmente operables bajo un cerebro (computarizados), en donde el personal humano slo se necesita para la caja y recepcin del auto. Las caractersticas de un buen servicio en el giro deben ser: Calidad del lavado que se refleja en: Atencin al cliente La atencin al cliente consiste en escuchar sus demandas, es decir, que ellos mism os digan lo que quieren que se le haga a su auto ya que puede haber servicios es peciales, como quitar manchas de los tapetes, que el carro tenga mucho lodo en l as llantas o que tenga mucho polvo por dentro, por lo que es muy importante sabe r los detalles que se deben cuidar con determinado auto, tambin el tener un sala o lugar de espera con revistas, peridicos o algn otro tipo de distraccin para el p ropietario del auto ser muy bueno ya que stos no se aburrirn esperando el auto y so bre todo preferirn ir al lavado que cuente con estos servicios, en vez del lugar donde no haya donde sentarse. Limpieza La limpieza debe tener una calidad tal, que el propietario quede satisfecho de h aber llevado el auto a lavar y no haberlo lavado l mismo, ya que queda convencido de que si l hubiera lavado el auto no obtendra la limpieza que le dieron a su au to en el lavado, y dado esto quedar satisfecho con el servicio. Brillo El brillo de la carrocera y el brillo de las llantas es uno de los elementos ms im portantes por el que se elige llevar un auto a lavar, por lo cual stos tendrn que ser impecables. Rapidez (15 a 20 min. por auto) Muchas personas que van a alguna reunin o al trabajo quieren llevar su auto muy l impio, pero regularmente las personas no disponen de mucho tiempo por lo que el servicio tendr que ser rpido (no mayor a 20 minutos por auto). El procedimiento para lavar un auto comprende las etapas sealadas en el siguiente recuadro: 9. Se recibe el auto. 10. El auto se baa con agua 11. Se lava por secciones 12. Se seca 13. Se inspecciona 14. Se entrega III. Flujo del proceso de prestacin del servicio en una microempresa.

Se presenta el flujo a nivel general, mismo que se refiere al servicio seleccion ado del giro y analizado con ms detalle en esta gua. Sin embargo, ste puede ser similar para otros servicios si el proceso es homogneo, o para variantes del mismo. Al respecto, se debe evaluar para cada caso la pert inencia de cada una de las actividades previstas, la naturaleza de la maquinaria y equipo considerada, el tiempo y tipo de las operaciones a realizar y las form ulaciones o composiciones diferentes que puede involucrar cada producto, servici o o variante que se pretenda realizar. La simbologa utilizada es la siguiente:

( ( ( ( D

Operacin Inspeccin Transporte: movimiento de materiales Almacenamiento Demora

1. Se recibe e automvil y se le asigna un espacio en donde se realizar el lavado. 2. Se prepara el automvil para iniciar el proceso de lavado, en general se realiz ar un sacudida del automvil quitando el lodo que pueda tener en las llantas, porte zuelas y parabrisas (esta operacin se puede realizar manualmente o con la pistola de presin). En esta etapa se procede a quitar los tapetes del interior del automv il para proceder a la limpieza de los mismo por separado. 3. Se realiza el lavado o en su caso el aspirado de los tapetes. 4. Una vez lavados los tapetes se dejan secar apartados del rea de lavado del aut omvil. 5. Se realiza una aplicacin de agua al exterior de la carrocera para poder incorpo rarle jabn. 6. Lavado exterior. De un tambo ya preparado con champ se llena la mitad de una c ubeta y se procede al lavado del auto por secciones: a) se realiza el lavado de toda la carrocera b) se lavan las 4 llantas con cepillo y shampoo c) se aplica desengrasante en los rines 7. Se procede al secado exterior el automvil, tambin por secciones: a) carrocera b) vidrios c) defensa 8. Se inicia la limpieza interior del automvil a travs del aspirado o en su caso lavado de tapicera, tambin deben de considerarse el aspirado de cajuela y limpieza de cristales interiores, el tablero y las tapas de las portezuelas. 9. Como parte del terminado de la limpieza se aplica abrillantador en las llanta s. 10. Preparacin para la entrega. Se incorporar los tapetes totalmente secos. 11. Se inspecciona el automvil para verificar que se cumpli totalmente con la limp ieza del vehculo. 12. Entrega. Una vez terminado el proceso se entrega el vehculo al cliente y se s olicita el pago por el servicio. V. Relacin y caractersticas principales que deben tener los insumos principal es, los auxiliares y los servicios Insumos.Los principales insumos son el agua, los detergentes y los abrillantadores. Los insumos auxiliares son las cubetas, franelas, cepillos, peluches, esponjas, champ, cera para pulir, cera, desengrasantes y abrillantadores, entre otros, son fciles de conseguir en el mercado nacional. Respecto a los servicios adems de seguridad pblica, bomberos, recoleccin de basura y vas de acceso en buen estado, se requiere de energa elctrica trifsica. VI. Relaciones insumo-producto

|Artculo | |champ da 80 litros de agua |Abrillantador de llantas 1 litro 30 vehculos |GASTO MENSUAL | |Champ | |Abrillantador | |Agua | |Materiales | |Mano de obra | |Otros | |Depreciacin | |Total | |INGRESO MENSUAL | |Ingreso mensual mnimo | |

|Cantidad |250 ml. por ca |Se aplica a |

|141 |759 |107 |250 |9450 |100 |3330 |14137

|31500

Los valores se sacan con un promedio de 70 autos al da, contando 25 das de trabajo por mes y el costo del servicio en 18 pesos. VII. Relacin de proveedores principales Para el giro de lavado de autos, la relacin de proveedores de maquinaria y materi ales auxiliares pueden conseguirse en el directorio de la Cmara Nacional de la In dustria de la Transformacin (CANACINTRA) o se puede consultar la seccin amarilla, pues varan en las diversas entidades de la Repblica y no obedecen a una marca espe cfica, ni a una especialidad particular. A continuacin se dar una lista de algunos proveedores de maquinaria y materiales a uxiliares: INTER-IBERICA S.A. de C.V. Norte 45 No. 958-204 Industrial Vallejo C.P. 02300 Mxico, D.F. Tels: 5368-7711, 5368-7950 Fax: 5368-6189 e-mail: interiberica@infosel.net.mx CECCATO DE MXICO, S.A de C.V. Viveros de la Cascada 87-A C.P. 54080 Tels: 5397-1451, 5362-3794 Fax: 5397-7511 MASISA Av. Jardn No. 330 Col. del Gas,

Delegacin Azcapotzalco C.P.02950 Mxico, D.F. Tel: 5355-3199 PINTURAS Y COMPLEMENTOS JARDIN Aeropuerto no. 324 dept 1 c.p. 15530 tel: 5784-2958 VIII. Un da tradicional de operaciones El funcionamiento de un lavado de autos, tiene que estar bien programado y se ti enen actividades especficas. El horario de trabajo es de 7:30 a.m. a 6:00 p.m. de lunes a domingo, y los lava dores tienen derecho a un da de descanso, exceptuando los fines de semana. El encargado del lavado de autos tiene la obligacin de indicarles a los lavadores las tareas que van a realizar stos al da siguiente, entre las actividades que los lavadores tienen que hacer estn las siguientes: Aseo de la sala de espera Aseo del patio del lavado Barrer el agua utilizada Preparar las sustancias que se utilizan (champ, abrillantador) Aseo del o los baos *Estas actividades son rotativas, y todos los lavadores tendrn que realizar todas y cada una de estas actividades En el transcurso del da, el encargado del control de calidad, supervisar los sigui entes aspectos: Supervisin del equipo humano, en cuanto a realizar con calidad y seguridad el tr abajo, as como el trato que stos dan al cliente. Cuidar la calidad de atencin al cliente por todo el personal que labora en el la vado. A las 2:00p.m. se les proporciona una hora a la mitad del equipo de lavadores pa ra tomar sus alimentos y, al llegar stos, la otra mitad sale a comer y tambin tien en 1 hora, esto es con el fin de que en caso de que en esa hora llegaran autos e l lavado tenga personal disponible. Aunque tambin est contemplado que de 2:00 p.m. a 3:30 p.m. baja la demanda del servicio por lo que se evitan problemas de no t ener personal que realice el lavado de los autos. Al finalizar las actividades se evala el rendimiento de los trabajadores y del se rvicio del lavado, posteriormente se efectan las operaciones de limpieza del rea d e servicio, secar las cubetas utilizadas, as como enjuagar todas las franelas, es ponjas y todo el material utilizado, stas actividades ya les fueron asignadas a l os lavadores el da anterior, por lo que todos los trabajadores ya saben las activ idades que deben cumplir cada da. IX Precauciones especiales de la actividad: Existe maquinaria que tienen dispositivos de seguridad, como encender, slo cuando ya tienen todos los elementos necesarios para funcionar, como las pistolas a pr

esin (estas solo funcionan si tienen agua). Otras precauciones son que todos los solventes como la gasolina, thinner (adelg azador) y otros, es decir, todos los productos inflamables, se tienen en recipie ntes de acero ubicados separadamente de los champs y otros productos. Tambin otra manera de evitar accidentes es el que los lavadores no estn autorizado s a mover los automviles, slo debe haber personal autorizado para hacerlo. Los lavadores deben saber la cantidad exacta de ingredientes que se les va poner al agua como el champ o el abrillantador, para evitar picaduras en las manos, ya que no es muy funcional para ellos el que utilicen guantes, pues no pueden real izar, dada la incomodidad de los guantes, ptimamente su trabajo. X. Calidad en procesos y productos

La calidad es el conjunto de caractersticas de un elemento, producto o servicio, que le confieren la aptitud de satisfacer una necesidad implcita y explcita. Esto significa que la calidad de un producto o servicio, es equivalente al nivel de s atisfaccin que le ofrece a su consumidor, y est determinado por las caractersticas especficas del producto o servicio. Aspectos de un producto o servicio que ms influyen en su calidad Sin duda, los principales criterios para alcanzar la calidad son: Satisfaccin de las expectativas de los clientes. Cumplimiento permanente de las normas. Sistema de calidad Se entiende por sistema de calidad el conjunto de directrices, polticas y requisi tos que se deben satisfacer en una empresa con el fin de dar cumplimiento a los estndares de calidad definidos o acordados con el cliente para un producto o proc eso. Los sistemas de calidad se disean para establecer y facilitar las tareas producti vas de la empresa, mediante mtodos relacionados con la actividad; que permiten co ntrolar, evaluar y resolver de manera permanente el proceso operativo y los prob lemas inherentes, tomando en cuenta los aspectos directos e indirectos respecto de la calidad. Aseguramiento de la calidad El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemti cas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un product o o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales deben es tar sustentados en la satisfaccin de las expectativas de los clientes. El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es bsicamente un sistema documen tal de trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y objetivas, sobre todos los aspectos ligados al proceso operativo, es decir, desde el diseo, plane acin, produccin, presentacin, distribucin, servicio posventa y las tcnicas estadsticas de control del proceso y, desde luego, la capacitacin del personal. Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan l as instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones tcnicas del servici o. Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros mtodos y filosofas de calidad; en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer un so porte documental para evaluar el desempeo de la empresa a partir de registros de calidad, mismos que sirven para obtener datos confiables y objetivos para manten

er un control real y efectivo sobre el proceso operativo. El aseguramiento de la calidad es una metodologa que est siendo aceptada por innum erables empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas industri ales y de servicios. Sistema documental La filosofa del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas, p rogramadas y documentadas, es ms fcil repetir una y otra vez los procesos operativ os que logran los estndares de calidad deseados. La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa d e una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada rea, los compromisos de calidad, las especificaciones tcnicas que deben cubrir los productos o servicios , los mtodos de verificacin y prueba, as como los registros de atencin y servicio qu e se brinda al cliente. De cada uno de estos factores se obtienen datos estadsticos que sirven para evalu ar y controlar el sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un proce so de mejora continua; que evoluciona permanentemente desde adentro de la empres a hacia afuera, trayendo por consecuencia un crculo virtuoso en el que cada vez s e encadenan ms empresas y mejoran la calidad de sus productos o servicios. Sistema de aseguramiento de calidad El mtodo ms aceptado por las empresas alrededor del mundo hoy en da, es el sistema de aseguramiento de calidad. El sistema de aseguramiento de calidad, permite manejar un mismo lenguaje metodo lgico y es aplicable a cualquier tipo de empresa, con el nico requisito de adecuar lo a los conceptos y terminologa propios de cada actividad. Elementos de un sistema de aseguramiento de calidad: relacin cliente proveedor 1. 2. 3. 4. 5. 6. Revisin del contrato. Manejo de especificaciones tcnicas del proceso y servicio. Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente. Evaluacin de la capacitacin y experiencia tcnica del proveedor. Inspeccin y prueba del proceso o servicio. Sistema documental.

Revisin del contrato Al establecerse una relacin cliente-proveedor, el punto de partida y cierre de lo s acuerdos lo constituye el contrato. En l se concretan los intereses de ambas pa rtes por establecer una relacin de negocios y se establecen, en firme, los compro misos bilaterales. Segn esta perspectiva, el contrato se convierte en el principal instrumento de ne gociacin para ambas partes; manifiesta las necesidades ofertas, aptitudes, capaci dades y experiencia de los contratantes, y detalla las expectativas implcitas y e xplcitas de cada una de las partes. Registro de las especificaciones La entrega de especificaciones tcnicas de los procesos o servicios son el modo en que el cliente indica al proveedor qu tipo de servicios o procesos necesita, def iniendo tolerancias, y dems especificaciones que servirn de gua para el proveedor.

Al llevar un registro y control adecuado de estos requerimientos, se puede revis ar en todo momento que se est produciendo con exactitud lo que requiere el client e. Adems estos registros sern la base para aclarar cualquier duda o controversia q ue surja con el cliente respecto a los requisitos acordados para el proceso de e laboracin. Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente Este requisito tiene el propsito de asegurar que los bienes o servicios que son p ropiedad del cliente o que son suministrados por l para incorporarse a los servic ios o procesos, se manejen con base en un acuerdo previo de las condiciones de r ecepcin, manipulacin y aprovechamiento ptimo. De esa manera se garantiza para ambas partes que no habr desorden, desperdicio, prdidas innecesarias, negligencia o des informacin respecto del manejo de los bienes o servicios que se estn entregando al proveedor. Capacitacin de los proveedores Aunque cada empresa es libre de definir sus propios programas y requisitos de ca pacitacin para sus empleados, es un hecho que el grado de capacitacin y experienci a que tenga el personal del proveedor asegura al cliente la confiabilidad de los procesos requeridos. Esta situacin es especialmente importante cuando se subcontratan procesos especia les cuyos resultados no pueden verificarse por inspecciones y pruebas, sin que s e sustenten en la seguridad de que el personal que realizar esos procesos est capa citado para hacerlo con eficacia y eficiencia. La evaluacin de la capacitacin y experiencia del proveedor no debe considerarse un a intromisin; sino una actividad indispensable para asegurar la calidad de un pro ducto o servicio, as como el primer paso en el establecimiento de programas de co laboracin mutua. Inspeccin y prueba del proceso o servicio La inspeccin y prueba tienen como fin verificar que los servicios o procesos real izados cumplen con los requisitos especificados por los clientes, por lo que su beneficio ms claro es garantizar para ambas partes que la prestacin del servicio e st cumpliendo con los requerimientos acordados, pero adems de ello el proveedor pu ede obtener informacin valiosa sobre la eficiencia de su operacin. Pruebas En primer lugar, debe establecerse en el contrato las mediciones a realizar, los mtodos que se seguirn, y el equipo y parmetros que se utilizarn. En segundo trmino, debe tenerse especial cuidado en el mantenimiento y calibracin contra patrones de unidad de medida certificados de los equipos de inspeccin, med icin y pruebas. Por ltimo, es indispensable establecer un sistema para identificar el estado de i nspeccin y prueba de todos los productos o procesos, as como usar tcnicas estadstica s para planear, controlar y hacer seguimiento de la calidad. Qu debe hacerse para mejorar la calidad de un proceso o producto? Aunque existen muchas escuelas distintas de administracin empresarial centradas e n la calidad, los puntos comunes ms importantes para lograr el mejoramiento de un proceso o servicio son:

1. En todo momento debe pensarse primero en la satisfaccin de los requerimientos de los clientes. 2. El mejoramiento de la calidad es logrado mediante la eliminacin de las causas de los problemas del sistema. Esto conduce a mejorar la productividad. 3. La persona encargada de un trabajo es quien tiene mayor conocimiento acerca d e l. 4. Toda persona desea ser involucrada en la organizacin y hacer bien su trabajo. 5. Toda persona quiere sentirse como un contribuyente importante de la organizac in. 6. Para mejorar un sistema es mejor trabajar en equipo que individualmente. 7. Un proceso estructurado para la solucin de problemas con la ayuda de tcnicas grf icas conduce a mejores resultados que uno no estructurado. Cmo puedo mejorar mi oferta en trminos de calidad? Mediante un sistema de aseguramiento de calidad es posible mejorar la oferta de productos o servicios para los clientes, cumpliendo una parte o la totalidad de los requisitos que establece la metodologa. Para poder estar en condiciones de co mpetir respecto a otros proveedores, es necesario darle mayores garantas a nuestr os clientes potenciales, tanto en trminos de costos, como en tiempos de entrega y servicio posventa, por lo que contar con los elementos del sistema de calidad, es un indicador de que nos encontramos en camino a la calidad. Cmo puedo mejorar mi demanda en trminos de calidad? Quien est interesado en desprenderse de una parte de sus procesos operativos, ya sea que le resulte ms rentable o le ofrezca alguna ventaja en particular, debe bu scar un proveedor confiable con quien establecer una relacin de negocios de largo plazo, asegurando los niveles de calidad requeridos. Qu son los programas de desarrollo de proveedores? Dentro del proceso de aseguramiento de calidad, muchas empresas tienen programas de desarrollo de proveedores, mediante los cuales se aporta tecnologa, conocimi entos e informacin para que stos se vuelvan cada vez ms competitivos y sean capaces de ofrecer los insumos, productos o servicios que las grandes empresas demandan . Esto se realiza a partir de dos mecanismos, por una parte, una revisin permanente de los productos o servicios que el proveedor entrega al cliente y, por otra, u n programa de auditoras que el cliente realiza al proveedor en sus propias instal aciones. Las auditoras son una revisin al sistema de calidad y no tan slo al producto o serv icio, por lo que pasar las evaluaciones de los clientes, significa un gran xito p ara la empresa auditada, toda vez que los grandes clientes pueden tener la segur idad de contar con un proveedor confiable. No todas las empresas proveedoras pueden decir que tienen sistemas de calidad de bidamente implantados, por lo que slo aquellas que cuentan con el reconocimiento expreso del cliente, son las que tienen mayores oportunidades de hacer negocios. Por ejemplo, en la industria automotriz solamente aquellos proveedores de refacc iones o partes que han pasado con xito por una serie de pruebas de calidad pueden ser galardonados con el reconocimiento Q-1, que es el mximo nivel de calidad en su sector y que los coloca como proveedores confiables. Para qu sirven los manuales de calidad? 7. Decir lo que se hace.

8. Hacer lo que se dice. 9. Demostrar la efectividad de las acciones para alcanzar la calidad. 10. Hacer los cambios que sean necesarios para lograr la eficacia. 11. Evitar cambios en los procedimientos y los documentos sin autorizacin de los responsables. 12. Informar a los empleados sobre sus actividades y responsabilidades. 13. Informar a los clientes los propsitos de la empresa y el compromiso que se ti ene hacia la calidad. 14. Ayudar a los auditores para hacer sus evaluaciones sobre la eficacia del sis tema, para alcanzar los requisitos de calidad establecidos. Cmo se implanta un sistema de aseguramiento de calidad? Para implantar un sistema de aseguramiento de calidad, se deben llevar a cabo un a serie de actividades que involucran a la organizacin y que van desde la definic in de la poltica de la empresa, hasta la aplicacin de los controles de calidad que exige el sistema. A continuacin se presentan los aspectos ms relevantes que se deb en considerar para la implantacin: 1. Definicin de una poltica de calidad.- En cada empresa la alta direccin debe esta blecer con claridad sus objetivos y hacerlos del conocimiento de todo su persona l, y las directrices generales para alcanzarlos. Esto le obliga, a promover y de sarrollar en todos los niveles la conciencia de lo que es la calidad e indicar c onstantemente la importancia que para la empresa tienen sus clientes. Es indispe nsable que se informe al personal que los productos o servicios proporcionados o fabricados con mala calidad, redundan en altos costos econmicos y de imagen empr esarial. 2. Ejercer la calidad.- La alta direccin debe establecer las funciones de mando y de gestin que correspondan, con el fin de que en cada nivel de la empresa, los t rabajadores apliquen la poltica de calidad que ha sido determinada. 3. Disear el modelo de aseguramiento de calidad para la empresa.- Aunque existen modelos o esquemas generales, que sealan secuencias de trabajo, responsabilidades y procedimientos, es importante cuidar que la seleccin de stos considere desde la alta direccin hasta el ltimo de los trabajadores. 4. Certificacin.- Una vez que se han cubierto los requisitos anteriores, la empre sa deber buscar la certificacin de algn rgano acreditado para ello; esto le permitir dar muestra a sus clientes, que sus productos o servicios renen las condiciones d e confiabilidad que cualquier consumidor necesita. Para realizar los objetivos antes descritos, es importante que el empresario considere: 15. En primer lugar, debe haber un compromiso definitivo por parte de la direccin con el fin de impulsar las prcticas de calidad en toda organizacin. Nace la poltic a de calidad. 16. Definir la misin de la empresa, decidir que es lo que se pretende alcanzar en trminos cuantitativos y cualitativos. Mantener una visin de corto, mediano y larg o plazo, con el fin de encauzar las energas y potencialidades de la organizacin ha cia sus objetivos particulares. 17. Hacer un balance de las fortalezas y debilidades de la organizacin en trminos de sus recursos, para aprovechar al mximo las potencialidades de la empresa. 18. Consultar asesores expertos que los orienten para planear, desarrollar, impl antar, mantener y mejorar un sistema de aseguramiento de calidad, y de un proces o de mejora continua. 19. Involucrar a todos los miembros de la organizacin con la poltica de calidad y fomentar la integracin de grupos de trabajo, que se responsabilicen de documentar el sistema de aseguramiento de calidad.

20. Designar a un responsable de la direccin general, que tenga las facultades y toma de decisin en todo lo referente a la implantacin y desarrollo del sistema de calidad y que sea el responsable operativo del mantenimiento del sistema. 21. Informar a los clientes los propsitos de la empresa y el compromiso que se ti ene hacia la calidad. 22. Mantener una evaluacin permanente de los aspectos relacionados con la calidad , y determinar las acciones correctivas y preventivas necesarias. Una vez implantado el sistema de calidad y habiendo aprobado las auditoras de imp lantacin que demuestran el funcionamiento correcto del sistema, solicitar al orga nismo pertinente la certificacin ISO-9000. IX. NORMAS La Normalizacin es el proceso mediante el cual se regulan las actividades desempea das por los sectores tanto privado como pblico, en materia de salud, medio ambien te en general, comercial, industrial y laboral estableciendo reglas, directrices , especificaciones, atributos, caractersticas, o prescripciones aplicables a un p roducto, proceso o servicio. Esta actividad se realiza a travs de la expedicin de las normas que pueden ser de 3 tipos principalmente: a.- Las Normas Oficiales Mexicanas (NOMs) que son las regulaciones tcnicas de obse rvancia obligatoria expedidas por las dependencias competentes, conforme a las f inalidades establecidas en el artculo 40 de la Ley Federal sobre Metrologa y Norma lizacin, y las cuales estn encaminadas a regular los productos, procesos o servici os, cuando stos puedan constituir un riesgo latente tanto para la seguridad o la salud de las personas, animales y vegetales as como el medio ambiente en general. b.- Las Normas Mexicanas (NMX's) que son las elaboradas por un organismo naciona l de normalizacin, o la Secretara de Comercio y Fomento Industrial, en trminos de l o dispuesto por el artculo 51-A de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin, y tienen como finalidad establecer los requisitos mnimos de calidad de los product os y servicios de que se trate, con el objeto de brindar proteccin y orientacin a los consumidores. Su aplicacin es voluntaria, con excepcin de los siguientes casos : 1) Cuando los particulares manifiesten que sus productos, procesos o servicios son conformes con las mismas, 2) Cuando en una NOM se requiera la observancia d e una NMX para fines determinados, y c.- Las que elaboran las entidades de la administracin pblica para aplicarlas a lo s bienes o servicios que adquieren, arrienden o contratan cuando las normas mexi canas o internacionales no cubran los requerimientos de las mismas o sus especif icaciones resulten obsoletas o inaplicables que se denominan normas de referenci a. Toda empresa que se quiera crear, ya sea que venda un producto u ofrezca un serv icio, tiene que cumplir con ciertos lineamientos que le facilitarn un mayor posic ionamiento y ms seguro en el mercado, as como un incremento en la calidad del bien o servicio del que se trate. Las normas en esencia constituyen un conjunto de prcticas que deben investigarse , con el objeto de saber cules son todas aqullas que deben observarse en el giro q ue se propone desempearse. Es altamente recomendable informarse con mayor detalle al respecto, pues peridicamente surgen nuevas prcticas que tanto los prestadores de servicios como los productores deben cumplir, en especial para competir efici entemente en el mercado. Existen normas especficas para cada giro determinado, en el recuadro siguiente se muestran algunos ejemplos de normas aplicables al giro:

Relacin de normas aplicables (tcnicas, calidad, sanitarias, entre otras) | |Descripcin Contenido General |Nombre |NORMAS AMBIENTALES: | |AGUAS: | |Descarga de aguas residuales en |NOM-001-ECOL-1996 |Establece los lmites mximos permisibles de | |aguas y bienes nacionales | |contaminantes en las descargas de aguas residuales.| |RUIDO: | |Medio ambiente laboral |NOM-080-STPS-1993 |Determinacin del nivel sonoro continuo equivalente| | | |al que se exponen los trabajadores en los centros | | | |de trabajo. | |Fuentes fijas |NOM-081-ECOL-1994 |Establece lmites mximos permisibles de emisin de| | | |ruido de las fuentes fijas y su mtodo de medicin.| |NORMAS DE SEGURIDAD: | |Seguridad e higiene |NOM-001-STPS-1993 |Condiciones de seguridad e higiene en las | | |edificaciones, locales, instalaciones y reas de | | |los centros de trabajo. |Seguridad |NOM-002-STPS-1994 |Condiciones de seguridad para la prevencin y | | |proteccin contra incendio en los centros de | | |trabajo. |Seguridad |NOM-004-STPS-1993 |Sistemas de proteccin y dispositivos de seguridad | | |en la maquinaria, equipos y accesorios en los | | |centros de trabajo. |Seguridad |NOM-005-STPS-1993 |Condiciones de seguridad en los centros de trabajo | | |para el almacenamiento, transporte y manejo de | | |sustancias inflamables y combustibles. |Seguridad e higiene |NOM-011-STPS-1993 |Condiciones de seguridad e higiene en los centros | | |de trabajo donde se genere ruido. |Seguridad e higiene |NOM-016-STPS-1993 |Condiciones de seguridad e higiene en los centros |8/6/1994 | | | | | |20/7/1994 | | | | | |13/6/1994 | | | | | |3/12/1993 | | | | | |6/7/1994 | | | |6/7/1994 | |14/1/1994 | | |13/1/1995 | |07/1/1997 | | | |Nmero | |Fecha | |

| |de trabajo referente a ventilacin. | |Seguridad |NOM-017-STPS-1993 |Equipo de proteccin personal para los trabajadores| | | |en los centros de trabajo. | |Seguridad e higiene |NOM-018-STPS-1993 |Relativa a los requerimientos y caractersticas de | | | |los servicios de regaderas, vestidores y casilleros| | | |en los centros de trabajo. | |Seguridad e higiene |NOM-019-STPS-1993 |Constitucin y funcionamiento de las Comisiones de | | | |Seguridad e Higiene en los centros de trabajo. | |Seguridad |NOM-020-STPS-1993 |Medicamentos, materiales de curacin y personal que| | | |presten los primeros auxilios en los centros de | | | |trabajo. | |Seguridad |NOM-021-STPS-1993 |Requerimientos y caractersticas de los informes de| | | |los riesgos de trabajo, para integrar las | | | |estadsticas. | |Seguridad |NOM-025-STPS-1993 |Niveles y condiciones de iluminacin que deben | | | |tener los centros de trabajo. | |Seguridad |NOM-027-STPS-1994 |Seales y avisos de seguridad e higiene. | |Seguridad |NOM-109-STPS-1994 |Prevencin tcnica de accidentes en mquinas y | | | |equipos que operan en lugar fijo. Protectores y | | | |dispositivos de seguridad, tipos y caractersticas.| 4. EQUIPO Introduccin

| |24/5/1994 | |6/12/1993 | | |22/10/1997 | |24/5/1994 | | |24/5/1994 | | |25/5/1994 | |27/5/1994 |16/1/1996 | |

La eleccin del tipo de equipo requerido es uno de los factores ms importantes para el inicio de operaciones de cualquier empresa, sobre todo si se trata de una mi cro o pequea empresa, en virtud de los elevados egresos que pueden representar y de las limitadas opciones de financiamiento, aspectos que influyen de manera imp ortante en el xito o fracaso del negocio. Este y otros factores relevantes que a continuacin se analizan permiten responder a preguntas como: cul es la maquinaria y equipo necesarios para la puesta en marcha de este tipo de negocios?, qu equipo a uxiliar se requiere para la operacin del negocio?, cmo determinar la decisin de comp ra o renta de los equipos?, cules son los porcentajes aplicables para la depreciac in de los equipos?, cules son las precauciones especiales que se deben tener con r elacin al mantenimiento preventivo y predictivo del equipo para el giro?, cules son los principales proveedores de equipo para el giro? Contenido: I. Relacin del equipo principal a escala microempresa/artesanal

II. Relacin del equipo principal a escala pequea empresa III. Relacin y especificaciones del equipo auxiliar y accesorios de apoyo IV. Relacin de proveedores del equipo principal V. Evaluacin de decisiones de compra o renta de equipo VI. Mantenimiento y depreciacin VII Precauciones especiales con relacin al equipo y accesorios respecto a la seguridad y proteccin de los recursos humanos I. Relacin de equipo principal a escala microempresa/artesanal. Una de las primeras decisiones al elegir el equipo, se relaciona con el grado de flexibilidad o adaptacin deseada. Las mquinas y herramientas se pueden clasificar como de propsito general y de propsito especial. Las mquinas de propsito general so n las ms flexibles y constituyen la mayora de las mquinas y herramientas que se uti lizan en la actualidad. En contraste, las mquinas de propsito especial estn diseadas para efectuar un solo t rabajo. Tales mquinas tienen, por lo general, la ventaja de efectuar operaciones especficas, de manera ms rpida y a mayor escala que las mquinas de propsito general. Sin embargo, se caracterizan por su falta de flexibilidad ya que un cambio en el diseo del producto puede requerir su acoplamiento, desecho o cambio total. Por lo comn, la eleccin entre el equipo general y el especializado, implica un pr oblema econmico, considerando los siguientes aspectos: 1) El costo inicial que se debe cargar durante la vida til prevista del equipo; 2) El costo laboral directo, y 3) El costo de preparacin. La vida til de una mquina con propsito especial, construida con mtodos convencionale s, por lo general termina bruscamente cuando ocurre un cambio en el modelo del p roducto o en el proceso, el cual altera la operacin para la que se dise. El aumento de la vida esperada de los paquetes de mquinas permite amortizar su costo original durante perodos ms largos y disminuye su tasa de obsolescencia, lo que hace ms atractiva su compra y su futuro en la industria es ms prometedor. El uso mximo de maquinaria universal es posible organizando la produccin de partes en grupos, sobre la base de su tamao, su forma y los mtodos de fabricacin. Esta or ganizacin tiende a reducir el manejo del material y los costos de las existencias . Tambin se debe tomar una decisin acerca de la accin de una mquina, por ejemplo, los medios para lograr su movimiento. Los mtodos comunes de impulsin son: elctricos, hi drulicos, neumticos (aire o vapor comprimido) y mecnicos (tren de engranes, levas o palancas). Cada uno de estos medios de accin tiene sus ventajas para lograr cier tos movimientos; pero si este factor es igual entre dos medios semejantes, las l imitaciones de espacio, el costo general y la facilidad de cambio o mantenimient o determinan la eleccin exacta. En el diseo o seleccin de cualquier mquina, existen dos principios fundamentales qu e deben tomarse en cuenta: 1) La mquina debe ser fcil de instalar, mover, operar, dar servicio y reparar, y 2) Debe suministrarse con mecanismos de seguridad para prevenir problemas oneros os debido a una operacin inapropiada. Los controles de encendido y apagado se deben colocar en forma tal que sea posib le apagar la mquina rpidamente.

Si es posible, se deber disear la mquina de tal manera que el operador se pueda sen tar con comodidad. De manera general se seala tanto el nombre de mobiliario, maquinaria y equipo pri ncipal para la operacin normal en el giro, su capacidad, y valor referencial de l os mismos. No se consideran los precios que se podran obtener en un mercado de ma quinaria y equipo ya utilizados antes o el costo del alquiler de estos equipos. |Nombre del equipo mado ($) |Equipo de reciclado de agua (1) |*Pistola de agua a presin (5) (22,000 c/u) | |Aspiradoras Masisa X58 40 litros de capacidad, aspira slidos y | |lquidos (10) (6,000 c/u) | |Pulidoras (4) (3,000 c/u) | |TOTAL 194,000 |Costo aproxi | |12,000 | |110,000 |60,000 | |12,000 |

Nota: Lo anterior permite lavar 10 carros por ciclo (20 minutos). *Existen pisto las caseras ms econmicas, sin embargo, la decisin es personal, ya que dependiendo d e la demanda del servicio de su lavado, pues si est es demasiada no es muy recome ndable utilizar este tipo de equipo, ya que no rendir lo suficiente. Estos precios no incluyen IVA y estn sujetos a cambios, tambin hay cambios de prec ios respecto a la distribuidora, aunque se manejan precios promedio. Los valores consignados corresponden al primer semestre de 2000. III. Relacin y especificaciones del equipo auxiliar y accesorios de apoyo

El equipo auxiliar y accesorios de apoyo requeridos para la operacin de la planta incluyen entre otros: |Nombre del equipo auxiliar |Capacidad |Costo aproximado ($) | |agua tratada |10 m3 |80.00 | |shampoo |1 litro |4.50 | |abrillantador |1 litro |13.00 | |cubetas, franelas, cepillos, peluche, esponjas |1 lote |2,000.00 | |cera, desengrasantes, otros materiales |1 lote |2,000.00 | |TOTAL |4,097.5 | Nota: Los valores consignados corresponden al primer semestre del 2000. IV. Relacin de proveedores del equipo principal Si slo existe una fuente de provisin, la cantidad comprada puede justificar en gra n medida un descuento sustancial o se puede negociar un precio muy favorable. Una empresa que slo compra a un proveedor corre el riesgo de tener que detener el flujo operativo si se produce una huelga o un accidente en la planta de su nico suministrador. Lo ms recomendable para solucionar este tipo de problemas es tener de dos a tres proveedores por insumo.

A continuacin se seala cmo acceder a la relacin de proveedores del equipo principal d el giro: Los principales mecanismos para acceder a los proveedores de equipos para los la vados de autos es a travs de las diferentes cmaras como la Cmara Nacional de la Ind ustria de la Transformacin y la Cmara Nacional de Comercio. Tambin en anuncios de R evistas Especializadas. Asimismo consultar al SIEM. Algunos proveedores son: INTER-IBERICA S.A. de C.V. Norte 45 No. 958-204 Industrial Vallejo C.P. 02300 Mxico, D.F. Tels: 5368-7711, 5368-7950 Fax: 5368-6189 e-mail: interiberica@infosel.net.mx CECCATO DE MXICO, S.A de C.V. Viveros de la Cascada 87-A C.P. 54080 Tels: 5397-1451, 5362-3794 Fax: 5397-7511 MASISA Av. Jardn No. 330 Col. del Gas, Delegacin Azcapotzalco C.P.02950 Mxico, D.F. Tel: 5355-3199 PINTURAS Y COMPLEMENTOS JARDIN Aeropuerto no. 324 dept 1 c.p. 15530 tel: 5784-2958 El servicio de energa elctrica se obtiene mediante el contrato de servicio corresp ondiente con la Comisin Federal de Electricidad y la Compaa de Luz y Fuerza del Cen tro en el caso del Valle de Mxico. V. Evaluacin de decisiones de compra o renta de equipo En aos recientes existe en la industria una marcada tendencia a la renta de biene s de capital en contraposicin a su compra. Se utiliza la opcin de renta en los cas os de los edificios, camiones de entrega y servicio dentro de la planta, camione s para manejo de materiales y equipo de oficina. La renta ofrece las ventajas de no exigir el desembolso de capital, que el usuario no tenga preocupaciones por el servicio ni por el mantenimiento y que los pagos por arrendamiento sean total mente deducibles de impuestos, por considerarse gastos corrientes del negocio. E n los anexos se presenta y comenta la frmula financiera que permite evaluar la co nveniencia o no de comprar o arrendar maquinaria y equipos. VI. Mantenimiento y depreciacin La depreciacin se refiere al cargo contable peridico que es necesario realizar con el propsito de establecer una reserva que permita reponer el valor del equipo. E n rigor la reserva se constituye de conformidad a la magnitud en que el equipo v a perdiendo valor por accin de su desgaste u obsolescencia. La depreciacin puede e stimarse de acuerdo a criterios contables o a lo que ocurre en la realidad. Asimismo, cuando se habla de depreciacin fiscal se hace referencia al hecho de qu e el gobierno, por medio de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP), permit

e a cualquier empresa legalmente constituida recuperar la inversin hecha en sus a ctivos fijo y diferido, va un mecanismo fiscal. Son varios los objetivos que se persiguen con este procedimiento legal: no slo es el hecho de que el empresario recupere la inversin en determinado tiempo; sino q ue adems, si todas las empresas, al trmino de la vida fiscal de sus activos los su stituyeran por nuevos, tendran empresas con una tecnologa actualizada y seran ms efi cientes en sus procesos. De hecho, una empresa que no sustituya sus activos fijos al trmino de su vida fis cal se perjudica en dos formas: por un lado, automticamente empieza a pagar ms imp uestos al no poder hacer cargos por depreciacin; por otro lado, caer lentamente en la obsolescencia tecnolgica, con un perjuicio directo para la empresa, puesto qu e los costos de mantenimiento aumentarn y los paros por fallas del equipo, que ta mbin representan un costo extra, ms difcil de recuperar. La amortizacin es un trmino al que por lo general se le asocia con aspectos financ ieros, pero cuando se habla de amortizacin fiscal, su significado es exactamente el mismo que el de la depreciacin. La diferencia estriba en que la amortizacin slo se aplica a los activos diferidos o intangibles, tales como: gastos preoperativo s, gastos de instalacin, compra de marcas y patentes y dems. La compra de una pate nte es una inversin, pero es obvio que con el paso del tiempo y con su uso el pre cio de esta patente no disminuye (se deprecia) como en el caso de activos tangib les. As, a la recuperacin de la inversin de ese activo va fiscal, se le llama amorti zacin, y se aplicar de manera gradual en activos diferidos. Por tal razn, depreciac in y amortizacin son un mismo concepto, y en la prctica ocupan un mismo rubro en el estado de resultados. La Ley del Impuesto sobre la Renta (LISR) seala expresamente que sern deducibles d e impuestos los cargos de depreciacin y amortizacin en los porcentajes que estable ce la propia ley. A continuacin, la LISR declara todos los conceptos que comprend e el activo diferido y su porcentaje anual de recuperacin, as como los porcentajes aplicables al activo fijo; en el ltimo inciso se declara que cualquier activo fi jo no mencionado en los incisos anteriores se cargar con un porcentaje del 10%, c on el que quedan incluidos todos los activos fijos que puedan existir por raros o desconocidos que sean. Tipos de depreciacin Depreciacin en lnea recta (LR) Se cuenta con varios mtodos para determinar el cargo anual de depreciacin, sin emb argo, el ms comnmente utilizado e incluso el nico permitido, al menos por las leyes mexicanas, es el de lnea recta (LR). Este mtodo consiste en recuperar el valor de l activo en una cantidad que es igual a lo largo de cada uno de los aos de vida f iscal, de forma que si se grafica el tiempo contra el valor en libros, esto apar ece como una lnea recta. Sea: iar VS = valor de salvamento o valor de venta est imado del activo al final de su vida til n = Vida til del activo o vida depreciable es perada del activo o perodo de recuperacin de la inversin. Entonces se puede escribir: P - VS Dt = Dt P = = cargo por depreciacin en el ao t costo inicial o valor de adquisicin del activo por deprec

n Depreciacin acelerada La depreciacin acelerada consiste en recuperar la inversin original de los activos fijo y diferido, va fiscal, mediante un porcentaje mayor en los primeros aos a pa rtir de la adquisicin, lo cual es conveniente para la empresa puesto que contar co n mayor disponibilidad de efectivo en los primeros aos de operacin, perodo en el qu e presenta mayores dificultades para crecer y estabilizarse. En Mxico, la SHCP establece: Con fines de fomento econmico se podr autorizar que se apliquen porcentajes mayores a los sealados en esta ley, previa autorizacin escrit a, que declare las ramas de actividad, las regiones y los activos, que gozarn de estos beneficios, as como sealar los mtodos aplicables, los porcentajes mximos y su plazo de vigencia . La LIRS establece los porcentajes de depreciacin para activos fijos y diferido. A unque no se declara con exactitud el mtodo de depreciacin que debe utilizarse se s obreentiende que es el de lnea recta. De acuerdo con el mismo criterio de ambigeda d, en la depreciacin acelerada no se seala un mtodo especfico, el cual lo determinar la autoridad cuando sea necesario. La Ley del Impuesto Sobre la Renta, establece en los artculos 44 y 45 los porcent ajes mximos autorizados para la depreciacin de la maquinaria y equipo. Para el caso particular del giro son: 10 % para equipo 25 % para vehculos de transporte 30 % para equipo de computo electrnico 10 % para mobiliario y equipo de oficina En este caso, la mayora del equipo goza de la modalidad fiscal de depreciacin acel erada o sea de poder asignar un monto para su reposicin cada tres aos. Aqu es muy i mportante este punto por los permanentes cambios tecnolgicos. Los sistemas de manufactura modernos establecen como esencial para incrementar l a competitividad de los bienes industriales, el establecimiento de programas de mantenimiento preventivo y predictivo elaborados con base en el anlisis del compo rtamiento y desempeo de los mismos para evitar cualquier problema de descompostur as. Deber establecer un programa preventivo de mantenimiento para los equipos elctrico s y electrnicos as como equipo computarizado si es el caso. Esto debe llevarse a c abo regularmente y estar atento a las fallas que pueda tener un equipo. VII. Precauciones especiales con relacin al equipo y accesorios respecto a la seguridad y proteccin de los recursos humanos

Algunas precauciones son que todos los solventes como la gasolina, thinner y otr os, es decir, todos los productos inflamables, se tienen en recipientes de acero ubicados separadamente de los champs y dems productos. Tambin otra manera de evitar accidentes es el que los lavadores no estn autorizado s a mover los automviles, slo debe haber personal autorizado para hacerlo. Los lavadores deben saber la cantidad exacta de ingredientes que se les va poner al agua como el champ o el abrillantador, para evitar picaduras en las manos, ya que no es muy comn que utilicen guantes por la incomodidad que esto implica par a algunos. Se debe contar con extinguidor y tomar precauciones como no fumar, adems de poner los anuncios a la vista de que esta prohibida esta prctica. 5. INSTALACIONES: UBICACIN Y SERVICIOS AUXILIARES

Introduccin La seleccin adecuada de la ubicacin es un factor importante para el inicio de cual quier negocio, sobre todo si se trata de una micro o pequea empresa, ya que el xit o o fracaso de un pequeo negocio depende con frecuencia del sitio que se elija. E ste y otros factores relevantes que a continuacin se analizan, permiten responder a preguntas como: qu criterios se deben considerar para la seleccin de la ubicacin de una empresa?, cules son los factores que inciden en la definicin de su tamao?, cmo lograr una distribucin que facilite el flujo de materiales?, qu tipo de restriccion es y problemtica ambiental presenta este giro?, cmo determinar la conveniencia de c omprar o rentar instalaciones?, entre otras. Contenido: I. II. III. IV. V. I. Criterios para la seleccin de la ubicacin del negocio Definicin del tamao de la planta Distribucin interior de la instalacin Problemtica ambiental del giro Opciones para comprar o arrendar instalaciones existentes Criterios para la seleccin de la ubicacin del negocio

Localizacin La seleccin de la ubicacin del negocio ser el resultado de conjugar y evaluar los s iguientes factores: Pasos para la eleccin del sitio de la empresa Existen tres pasos principales, el primer paso es la eleccin de la regin o rea gene ral en que la planta se debe localizar, y comnmente requiere el estudio de cinco factores: Proximidad al mercado: Se debe tener en consideracin la ubicacin de los clientes p otenciales, as como de los posibles canales de distribucin, de tal forma que se pu edan disminuir los costos. Proximidad a los proveedores de insumos: Los proveedores de las materias primas para el proceso de produccin, deben estar ubicados lo ms cerca posible con el obje to de tener rapidez en las entregas y fletes a costos menores. Vas de comunicacin y disponibilidad de medios de transporte: La regin en estudio de ber contar con vas de comunicacin (carreteras y ferrocarril) para el adecuado trans porte del personal, materias primas y producto terminado; as como con la disponib ilidad de empresas transportistas de carga para la entrega del producto. Servicios pblicos y privados entre otros: Se deben revisar la zona, en virtud de que las suministro importante de agua idneos tales como luz, agua, drenaje y combustibles, los servicios pblicos y privados que se ofrecen en plantas manufactureras requieren usualmente de un y fuentes de energa.

Condiciones climticas favorables: En las micro y pequeas empresas ste es un element o importante para evitar el aumento en los costos por energa y contribuir en gene ral a la competitividad de los bienes producidos El segundo paso, es la eleccin de la comunidad en particular, la que debe contar con: Mano de obra adecuada en nmero y tipo de especialidad requerida: Lo anterior con el propsito de que exista perfecta correspondencia entre los requerimientos relat ivos a la disponibilidad de mano de obra actual y futura de la empresa respecto de la comunidad que se los debe proporcionar.

Escala de salarios que compiten con los pagados por otras compaas de la misma indu stria, en otra localidad: Las empresas deben de tener bien establecido el rango de sueldos que pueden pagar por actividad desempeada y aprovechar diferencias res pecto a los sueldos de otras empresas del mismo giro en otras comunidades. Cargas fiscales: Se debern valorar las cargas fiscales de cada comunidad en estud io, en relacin con los impuestos federales y locales, as como aprovechar las exenc iones correspondientes, las cuales pueden ser un factor importante en la eleccin del sitio de instalacin de la planta. Condiciones de vida de la comunidad: Un factor til a considerar es lograr el desa rrollo que puedan tener los empleados en la comunidad, por lo que deber identific arse aqulla que cuente con los servicios bsicos como son: escuelas, hospitales, me rcados, iglesias, entre otros. El tercer paso, es la eleccin del sitio exacto de localizacin de la planta en la c omunidad favorecida. Esto quiere decir que despus de tomar en cuenta todos los pu ntos anteriores se proceder a la eleccin del lugar ms pertinente. En el caso de que se tenga ubicado o seleccionado un terreno en particular, se d ebern considerar los siguientes factores: ubicacin, extensin, topografa, posibilidad de ampliaciones, requisitos legales, molestia a terceros, entre otros. Los centros de entretenimiento y los lugares que son ms frecuentados por la pobla cin en general se consideran como la mejor ubicacin , sin embargo existen otros lu gares con menor afluencia de gente, pero con una potencialidad de consumo mayor, tales como, los corredores comerciales que se encuentran en casi todas las ciud ades del pas. Las caractersticas mercado ya que los randes segmentos de ermitir desarrollar propias de este giro nos permiten abarcar una gran proporcin de potenciales consumidores no se encuentran diferenciados en g mercado, por lo cual la homogeneidad del consumidor nos va a p estrategias muy parecidas para casi toda la poblacin.

La cercana a los centros de trabajo, a los escolares y a los centros tursticos son los sitios ms indicados para estos servicios. No debe perderse de vista que los turistas, a veces necesitan verificar su corr eo o mandar alguna informacin y este es un modo rpido, amplio (pueden escribir var ias pginas) y barato. Elementos a considerar para la ubicacin del giro: Dada su alta popularidad los lavados de autos se pueden encontrar por todas part es, es decir, donde haya una avenida transitada, sin problemas de vialidad, seg uramente cerca habr una lavado de autos. La ubicacin del lavado de autos es muy importante para el xito del negocio, la cer cana a los lugares a continuacin citados juega un papel de vital importancia. ? Zona con alta densidad de poblacin, sea residencial o de oficinas Zonas residencial media sin problemas de vialidad Avenidas anchas con afluencia de vehculos. Respecto de la infraestructura de servicios auxiliares que requiere una planta e n este giro estn: luz, agua, combustibles, telfono, gasoducto, recoleccin de basura , bomberos, seguridad, en el recuadro siguiente se sealan las particularidades de l caso:

Los servicios que requiere un local de este tipo son los siguientes: Principalmente instalacin con energa elctrica trifsica Recoleccin de basura Agua Vas de acceso Drenaje Seguridad II. Definicin del tamao de la planta

Para que en un lavado existan todas las instalaciones que se necesitan dentro de ste es necesario tener aproximadamente como mnimo las siguientes dimensiones medi das en metros cuadrados: |Tamao de empresa planta |Micro empresa |Pequea empresa | |Gran empresa | A continuacin se seala una relacin de las instalaciones necesarias para una pequea e mpresa en este giro y se presenta un bosquejo general de su distribucin interna: Las instalaciones necesarias para una pequea empresa incluyen entre otras las sig uientes reas: Bao Sala de espera Recepcin y caja A continuacin se seala una relacin de las instalaciones necesarias para una pequea e mpresa en este giro, y se presentan un bosquejo general de su distribucin interna : Bodega de materiales Area de lavado mnimo para 7 autos Area de recepcin y oficina Sala de espera Area de entrada y salida Oficinas administrativas Sanitarios III Distribucin interna de las instalaciones de la planta La inversin inicial considerando los conceptos de terreno, construcciones e insta lacin de servicios se muestra en el recuadro adjunto. Los montos sealados son slo i ndicativos, variando significativamente por regin, ciudad y localizacin en particu lar. Dentro de los rubros de inversin no se considera el capital de trabajo neces ario que depender del nivel de operaciones previsto para la empresa. Terreno: $ 750,000 Construcciones e instalaciones de servicios: 00 |850 m2 |Dimensin de la | |250 m2 | |600 m2

$ 500,0

Nota: Los valores consignados corresponden al primer semestre de 2000. Se consid era un valor aproximado para el terreno de $350 por m2. IV. Problemtica ambiental del giro A continuacin se sealan los aspectos o normas ambientales ms relevantes que afectan la ubicacin e instalacin de una planta de este giro. Para el inicio de operacin del lavado se debe contar con la licencia de funcionam iento y uso de suelo. Por lo que se refiere al aspecto ambiental este giro no produce emanaciones atmo sfricas ni contaminacin por descarga de aguas residuales, y aunque se utilizan det ergentes y champ, stos no provocan ninguna problemtica por ser biodegradables. V. Opciones para comprar o arrendar instalaciones existentes Es necesario evaluar desde el punto de vista financiero las opciones de arrendar respecto a comprar. Para ello ser conveniente verificar el valor actual de compr ar frente al valor actual de arrendar. Para realizar nuestro anlisis se tomar en consideracin los pagos involucrados en ca da una de las opciones, la vida til de nuestras instalaciones y el costo de oport unidad del capital. La decisin de rentar o comprar puede variar de acuerdo al gir o y a las instalaciones involucradas. El modelo financiero de evaluacin se presen ta en los Anexos. Por lo que se refiere a la adquisicin del equipo y maquinaria usualmente las empr esas de este giro prefieren comprar toda la maquinaria as como el terreno, ya qu e no es conveniente rentar por el gasto que es necesario hacer en las instalacio nes. 6. PERSONAL, ESTRUCTURA, ORGANIZACIN, DIRECCIN Y CONTROL Introduccin En el presente captulo se concretan y describen temas que permiten a cualquier em presario dar solucin a las siguientes interrogantes: qu funciones desempea el propie tario en la micro y pequea empresa?, cules son las actividades fundamentales de tod a empresa?, cmo se definen los puestos necesarios para su operacin?, cmo se establece un procedimiento efectivo de contratacin?, qu tipos de estructuras organizacionale s existen y cmo elegir la ms adecuada?, cmo se elabora y qu debe contener un manual d e organizacin?, cul es el marco normativo que rige las relaciones de trabajo?, cmo el aborar un programa efectivo y eficiente de capacitacin?, cmo es el proceso administ rativo en una empresa?, entre otras. Contenido: I. La estructura II. La direccin y el liderazgo III. La administracin IV. Definicin de funciones V. Proceso administrativo ( Planeacin ( Organizacin ( Direccin (Control VI Procedimiento de contratacin de personal VII. Marco normativo laboral (Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos (Ley Federal del Trabajo (L ey del Seguro Social (Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para l os Trabajadores (Ley de Sistemas de Ahorro para el Retiro VIII. Necesidades de Personal

I. La estructura Todas las personas que participan en una empresa deben tener una o varias funcio nes especficas que cumplir y, en conjunto, sus actividades han de lograrse con ar mona, de lo contrario la misin de la empresa no podr alcanzarse. Saber cmo est organizada la empresa y cul es el papel a desempear por cada uno de lo s integrantes permite llegar con xito a las metas propuestas, por ello, la organi zacin de la estructura de la empresa, al igual que la descripcin de las funciones de cada puesto son dos elementos indispensables para coordinar todo el proyecto. La definicin de una estructura organizacional dentro de una empresa nos va a ayud ar a resolver las siguientes interrogantes: Cmo se va a dividir el trabajo? Cules so n los niveles de administracin? Cmo se agrupan y se interrelacionan los distintos s egmentos que integran la empresa? Cules son los procesos que debe realizar la empr esa? Qu caractersticas tiene cada puesto? Qu perfil necesita cada puesto? El proceso de organizacin pasa por cinco etapas que constituyen un ciclo que se r enueva en todo o por partes, pues es tambin una actividad dinmica. [1] Detallar el trabajo Divisin del trabajo Combinacin de tareas Coordinacin del trabajo Seguimiento y reorganizacin En los niveles de combinacin de tareas y de coordinacin de trabajo se presentan lo s organigramas que, de modo grfico muestran el orden y la jerarqua dentro de la e mpresa. Visto lo anterior, la estructura organizacional busca repartir de manera adecuad a las actividades y responsabilidades de cada trabajador, empleado o funcionario , a quienes respectivamente les corresponde un puesto, con el fin facilitar el c umplimiento del proyecto, mediante la labor en equipo y una coordinacin entre ell os. Normalmente una empresa consta de cuatro reas funcionales: Ventas Produccin Personal y Finanzas Las ventas son el elemento motor de la empresa, pues de ah se derivan los ingreso s que le dan la posibilidad de subsistir. En este punto se deben tener presentes el producto, la plaza, la promocin y el precio. En la produccin se transforman las materias primas en bienes finales, o bien es d onde se lleva a cabo las actividades que se van a ofrecer como servicios. Para e llo se deben considerar la ubicacin o localizacin de la planta, del taller o del n egocio, se define el tamao se determinan los requerimientos de maquinaria equipo y materias primas, se define la manera como se van a elaborar los productos o l os servicios y el lugar y modo de almacenarlos. El rea de personal es la que se ocupa de coordinar la situacin de las personas en su convivencia con la empresa y por eso se encarga de seleccionar y reclutar a l

os empleados, inducirlos, esto es entrenarlos para cumplir con las labores que s e le encomienden, capacitarlos y motivarlos. As mismo, se encarga de las remunera ciones y prestaciones, de los incentivos y recompensas al igual que de los riesg os y accidentes que pudieren surgir. Finalmente, las finanzas tiene a su cargo el manejo de los recursos financieros del negocio. Deben por ello velar por la obtencin oportuna de los montos requerid os por la empresa, en especial para poder alcanzar a tiempo los planes definidos , tratar con los bancos y las entidades financieras, eventualmente con los acree dores y deudores, as como organizar los estados contables de la empresa. Existen tres tipos de estructuras organizacionales bsicas que son: 1. Lineal. La organizacin lineal se fundamenta ms en la autoridad y la responsabil idad que en la naturaleza de las habilidades, y se ejerce cuando la autoridad pr ocede directamente de un nivel superior y donde cada subordinado es responsable slo ante su superior jerrquico; es decir, siempre hay un supervisor que con autori dad dirige a un subordinado y contina el mando por escalas ininterrumpidas. Este tipo de estructura presenta las siguientes ventajas y desventajas: |Ventajas | | | |Es sencilla y clara especializacin | |Se logra una disciplina laboral ible para futuras expansiones | |Se facilita la rapidez de accin itar a un jefe en todos los aspectos que debe | |No hay conflicto de autoridad ni fuga de responsabilidad | |Es ms fcil y til en la micro empresa estn saturados de trabajo, sobre todo de | | | | in descansa en personas y al perderse una de stas se| | stornos administrativos. | Ejemplo de estructura lineal: [pic] 2. Funcional. Se basa en la naturaleza de las actividades a realizar y se organi za especficamente por departamentos o secciones, de acuerdo con los principios de la divisin del trabajo de las labores de una empresa, y aprovecha la preparacin y las aptitudes profesionales del personal en donde puedan lograr mayor rendimien to. La organizacin funcional se aplica particularmente en pequeas, medianas y grandes empresas, donde al frente de cada departamento est un jefe que tiene a su cargo u na funcin determinada y como superior de todos los jefes est un director o gerente que coordina las tareas de aqullos conforme a la concepcin y propsitos de la empre sa. |Ventajas | | | |Desventajas |Se carece de |Es poco flex |Es difcil capac |coordinar |Los jefes siempre |detalles |La organizac |producen tra | |Desventajas

| |Aumenta la capacidad y eficiencia de los jefes por la |Dificulta de finir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en | |especializacin. |los aspectos q ue no son comunes. | |Permite separar las actividades en sus elementos ms simples. |Se duplica el mando y genera la fuga de responsabilidad. | |Existe la posibilidad de rpida adaptacin en casos de cambios en |Se reduce la ini ciativa para acciones comunes. | |los procesos. |Existen queb rantamientos de disciplina y numerosos conflictos. | Ejemplo de estructura funcional: 3. Lnea y asesora. Este tipo de organizacin es lineal, en cuanto que cada uno de lo s trabajadores, empleados y vendedores rinden cuentas a un solo supervisor en ca da caso, con la modalidad de que en la organizacin de lnea y asesora existen especi alistas que hacen las veces de asesores de la direccin en aspectos concretos y de terminados. Esto no debe confundirse con que la autoridad se comparta, puesto qu e la funcin de los asesores es exclusivamente aportar sus consejos u opiniones, s in dar rdenes, ya que stas provienen de lnea. Este tipo de organizacin trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventaja s de las anteriores estructuras. |Ventajas | | | |Est basado en la especializacin planeada. usin en las lneas de mando con relacin a la | | s asesores y los supervisores de lnea, a menos que | |Proporciona conocimientos especializados a la direccin y a los as y el manual de organizacin indiquen las | |jefes. | | | |Permite los ascensos al personal capaz, pues tiende a abrir ad de los asesores pueden no rendir frutos por falta | |espacios a puestos de responsabilidad. la instrumentacin de sus recomendaciones. | | | |Aumenta la eficiencia en las operaciones, lo cual compensa el r falta de capacidad para comprender los puntos de | |incremento de los costos ocasionados por las asesoras. sesores y causar conflictos. | | | | a organizacin requiere de habilidad. | Ejemplo de este estructura de lnea y asesora: En el caso de una mediana empresa de servicio de autolavado, la estructura que s e puede dar, en un principio, es la siguiente: II. La direccin y el liderazgo. |Puede haber conf |posicin de lo |los organigram |funciones. | |La efectivid |de apoyo en | |Puede existi |vista de los a | |El diseo de l | |Desventajas

Uno de los activos ms importantes de las empresas lo constituyen las personas y e n especial quienes las dirigen. En su desempeo, la direccin se puede ejercer de di versas maneras, pero cada una de ellas es apropiada para diferentes casos, de ta l manera que el empresario habr de escoger aquel modo de dirigir que mejor le fun cione, pues se trata de alcanzar los objetivos por medio de las personas que col aboran en la empresa. El papel del dirigente consiste en tres actividades simultneas que deben captar l os colaboradores: el liderazgo, la comunicacin y la motivacin. El liderazgo consiste en la capacidad de convencer a los dems de buscar alcanzar con inters personal los propsitos definidos para el conjunto. Se trata de ese don especial, firme y humano para inducir a las dems personas a cumplir sus indicacio nes. Existen tres tipos de lderes: los indiferentes, los autoritarios y los democrticos . El lder indiferente no orienta y deja que sus subordinados enfrenten como p uedan las distintas circunstancias, con ello evitan el ejercicio del poder y dej an la determinacin de las metas en manos del grupo de trabajo. Se caracteriza ade ms por su ausencia frente a los dems, de modo tal que su participacin es casi nula. Este tipo de direccin se puede dar en comunidades acadmicas, o de tipo similar, e n donde el grado de especializacin de los integrantes es muy elevado y tienen cla ras sus responsabilidades, por lo cual no se requiere de una constante orientacin . El lder autoritario toma las decisiones solo y centraliza el poder. Define las actividades y ordena que se cumplan. Esto implica una sensacin de explotacin p or parte de los empleados y trabajadores, lo cual ocasiona desagrado y un ambien te difcil. No obstante, es indicado para el manejo de empleados con poca competen cia cuya funcin es obedecer rdenes de las cuales se puede tener un buen control. A s mismo, esta situacin le permite la toma de decisiones rpida, pues depende de una sola persona. El lder democrtico se caracteriza por descentralizar la autoridad, con ello toma en consideracin la opinin de los empleados y entre todos llegan a un acuerdo. En ese ambiente, hay un mayor conocimiento de las circunstancias que privan den tro de la empresa, pueden contribuir todos con aportaciones e ideas y permite un a mayor cohesin del grupo. Tiene como aspecto inconveniente la lentitud en la tom a de decisiones, ocasionada por la dificultad para integrar la diversidad de opi niones. Por su parte, la comunicacin desempea un papel importante en las empresas, pues es el medio por el cual fluyen las ideas, los datos, las informaciones y las rdenes . Implica tres instancias, a saber un transmisor (quien manda un mensaje) un med io (el conducto por el cual se transmite) y un receptor (quien recibe la informa cin). Dentro de una empresa, el flujo de la comunicacin es muy importante, pues es indi spensable que las indicaciones y las rdenes sean precisas. Esto es, que el emisor sepa con nitidez qu es lo que pide u ordena. En una segunda instancia, el medio debe ser claro. No se deben transmitir docume ntos confusos, ni exponer anuncios abstractos o imprecisos, ni utilizar un medio que distorsione la voz o la imagen. Los vehculos de informacin deben funcionar ad ecuadamente y los contenidos de la informacin, rdenes, escritos, boletines, memora nda, revistas o peridicos murales, requieren ser sencillos y precisos para no pr estarse a una mala interpretacin.

Finalmente, el receptor debe obtener, sin vacilacin, un mensaje concreto y claro para responder en consecuencia y actuar segn lo indicado, lo cual constituye la r espuesta al mensaje original. Con ello se cierra el ciclo de la comunicacin, cuan do ha funcionado adecuadamente, de lo contrario se debe corregir algn procedimien to, en cualquiera de las tres instancias. Un aspecto importante dentro de la empresa es el relativo a la motivacin, que segn Maslow se obtiene a travs de la satisfaccin de las cinco necesidades principales del individuo que las clasifica de la siguiente manera: 1. Necesidades fisiolgicas que se pueden satisfacer con recursos econmicos. 2. Necesidades de seguridad, igualmente satisfechas con los mismos medios. 3. Necesidades de pertenencia que se satisfacen con actividades deportivas, soci ales y culturales. 4. Necesidades de status se pueden satisfacer con reconocimiento a los buenos tr abajos, hacer sentir importante al trabajador y tomar en cuenta sus sugerencias. 5. Necesidades de autorrealizacin que se pueden alcanzar mediante el progreso a l os puestos ms difciles. Desde el punto de vista de la importancia de estas necesidades se colocan de la siguiente manera[2]: 5. Necesidades de autorr ealizacin (realizar su propio pote ncial y aprender ms sobre el t rabajo). 4. Necesidades de status Sentirse importante y que Los dems se lo reconozcan. 3. Necesidades de pertenencia social (Ser parte del grupo donde se trabaja, tener amigos dentro de la empresa). 2. Necesidades de seguridad (contar con seguro social, con programa de jubilacin y seguridad en el trabajo). 1. Necesidades fisiolgicas (salario suficiente para garantizar ropa, comida, vivienda, etc.) III. La administracin. Como hemos visto, el funcionamiento de una empresa implica un gran nmero de activ idades distintas, unas relacionadas con el proceso productivo para la elaboracin de los productos o servicios, las relativas a los manejos financieros, las vincu ladas con las ventas y los cobros, y las referentes a personas, entre otras. Man ejar coordinadamente todas estas actividades requiere conocimientos y habilidade s y esto es lo que se conoce como Administracin. La administracin se da dentro de un ciclo que obedece al proceso administrativo e l cual se renueva peridicamente y consta de cuatro partes fundamentales: La planeacin

La organizacin La direccin El control La planeacin tiene como objetivo fijar los propsitos de la empresa en las cuatro re as funcionales, con ello tambin se determinan los recursos necesarios para alcanz ar dichos objetivos. Se cuantifican as, los talleres, los equipos y las mquinas ne cesarios para el logro de esas metas, al igual que la cantidad de personas corre spondientes, con sus respectivas caractersticas y sueldos. La organizacin se refiere al orden en que deben ejecutarse los trabajos para el b uen funcionamiento de la empresa, esto es definir perfectamente las actividades y tiempos en que deben realizarse y los niveles de mando para el cumplimiento de las rdenes con el fin de realizar armnicamente las tareas. La direccin se encarga de poner en operacin los trabajos con el fin de alcanzar lo s proyectos de la empresa. Su labor consiste en coordinar, aunque muchas veces s e incorpora y participa en las reas del negocio, sin embargo debe delegar esas fu nciones cuando la empresa empieza a crecer. El control, es la verificacin del cumplimiento de las metas propuestas y de los d esempeos, los cuales deben corresponden a los estndares esperados o conocidos. IV. La definicin de funciones Organigramas Un organigrama representa en forma grfica las principales funciones y lneas de aut oridad de una empresa en un momento dado. Existen diversos criterios para fijar el nombre con que se designan las grficas en las que se representa la estructura de un organismo social. Pasos para elaborar un organigrama: 1. Elaborar una lista de funciones y subfunciones probables; 2. Compararla con una lista de comprobacin; 3. Preparar cuadros o plantillas, y 4. Disear el organigrama. Todo organigrama debe contener los siguientes datos: ttulo o descripcin condensada de las actividades, fecha de formulacin, nombre del responsable de elaboracin, ap robacin, explicacin de lneas y smbolos especiales. Los organigramas pueden ser clasificados en tres tipos, de acuerdo con su: |a) Contenido |Estructurales. Tiene por objeto la represe ntacin de los rganos que integran el organismo | | |social. | | |Funcionales. Indican en el cuerpo de la grf ica, adems de los rganos, las funciones | | |principales que stos realizan. | | |De integracin de puestos. Sealan en cada rgan o, los diferentes puestos establecidos, as como| | |el nmero de puestos existentes y requeridos . | |b) Ambito de aplicacin |Generales. Representan slo a los rganos princi pales de la empresa y sus interrelaciones. | | |Especficos. Ofrecen mayor detalle sobre det erminados aspectos de la organizacin de una unidad | | |o rea de la empresa.

| |c) Presentacin |Vertical. Es el que muestra la jerarqua orgnic a en sus diferentes niveles desde el ms alto | | |hasta el ms bajo | | |Horizontal. Se aprecia y se interpreta de izquierda a derecha ms bien que de arriba hacia | | |abajo. | | |Mixtos. Se representa la estructura de una empresa utilizando combinaciones verticales y | | |horizontales. | | |De bloque. Tienen la particularidad de rep resentar un mayor nmero de unidades en espacios | | |reducidos. | | |Circular. Se sita al ejecutivo en el centro de un crculo con lneas horizontales de la grfica| | |vertical, formando una serie de crculos con cntricos alrededor del ejecutivo jefe. | Ejemplos de organigramas de acuerdo a su clasificacin se presentan en los anexos de esta gua. Manual de organizacin Un manual de organizacin complementa con ms detalle la informacin que bosqueja un o rganigrama. Los manuales de organizacin exponen la estructura de la empresa; seala n los puestos y las interrelaciones que existen entre ellos; explican la estruct ura funcional, los grados de autoridad y responsabilidad, los canales de comunic acin, y coordinacin y las actividades de los rganos de la empresa. El manual, preparado adecuadamente, ofrece informacin completa sobre los asuntos correspondientes a cada puesto; permite conocer y entender mejor los requisitos, las limitaciones, y las relaciones entre unos y otros elementos del mismo puest o con los dems de la empresa. Tipos de manuales de organizacin: a) Manuales generales de organizacin. Son aqullos que abarcan toda la empresa. b) Manuales especficos. Son los que se ocupan de una funcin o unidad administrati va en particular. El contenido de los manuales de organizacin vara en forma amplia; sin embargo, hay dos herramientas de anlisis organizacional que se incluyen en casi todos los man uales, las descripciones de puestos y los organigramas. La combinacin de estos in strumentos muestra las lneas de autoridad y obligacin, las principales funciones d e cada puesto, las responsabilidades y autoridad para cada puesto y las interrel aciones primordiales entre las posiciones clave. Adems los manuales de organizacin suelen incluir la enunciacin del o los objetivos de la empresa. Entre los puntos ms importantes que contiene un manual de organizacin se encuentra n: Presentacin o identificacin Indice o contenido Prlogo o introduccin Directorio Antecedentes histricos

Objetivo Estructura orgnica Organigrama Estructura funcional Asimismo, es conveniente analizar en detalle los siguientes aspectos: Conocer y entender los objetivos de la empresa para que su estructura refleje lo s objetivos que se pretenden alcanzar. Realizar el agrupamiento de funciones de acuerdo a las actividades principales d e la empresa. El diseo de la organizacin de la micro y pequea empresa es proyectada en la mayora d e los casos por el propio empresario. Aun cuando algunos empresarios pueden soli citar ayuda de expertos, stos por lo general deben tomar las principales decision es a partir de la estructuracin de la empresa. El diseo de la organizacin tiene como principal finalidad la eficiencia y humaniza cin de las relaciones. Mayor racionalidad, rentabilidad, estabilidad y flexibilid ad para los propietarios. Como resultado de la interaccin de diversas fuerzas, algunas empresas sufren camb ios estructurales un tanto frecuentes, por lo que el avance a estructuras dinmica s y flexibles es una tendencia en las empresas de hoy en da. V. Proceso administrativo de una empresa. Los componentes esenciales que constituyen las principales etapas del proceso ad ministrativo en una empresa son: planeacin, organizacin, direccin y control. Planeacin La funcin de la planeacin busca influir en el futuro, tomando acciones predetermin adas y lgicas en el presente, por lo que representan la esencia de una operacin ef ectiva. Las actividades bsicas que involucra la planeacin son: Elaboracin de la planeacin prospectiva, determinacin de objetivos y metas generales y particulares para cada rea, preparacin de mtodos, estrategia, opciones, polticas y procedimientos, formulacin de programas y presupuestos, que contribuyan a alcan zar los objetivos y metas trazadas a corto y largo plazo. El proceso de planeacin prospectiva contempla cuatro etapas dentro de su marco me todolgico que son: 1. Normativa. En esta etapa se plantean dos situaciones; el tipo de futuro que s e desea y la definicin de la situacin de la empresa si se continase en la misma di reccin actual. 1. Definicional. Conocimiento de la situacin actual de la empresa, sus principale s caractersticas y sus interacciones internas y externas. 2. Confrontacin estratgica y factibilidad. Con base en el futuro deseable seleccio nado y la identificacin de la trayectoria construida a partir de la realidad actu al, se procede a contrastar ambos polos, con el objeto de conocer y analizar la distancia entre ambos. 3. Convergencia. Determinacin de los puntos de convergencia entre el futuro desea do y la situacin actual, y definicin de la orientacin global para que el futuro de la empresa sea alcanzable. Organizacin La organizacin contribuye a ordenar los medios para hacer que los recursos humano s trabajen unidos en forma efectiva hacia el logro de los objetivos generales y especficos de la empresa. La organizacin conlleva una estructura que debe consider arse como un marco que encierra e integra las diversas funciones de la empresa d e acuerdo con un modelo que sugiere orden, arreglo y relacin armnica.

La planeacin y la organizacin son funciones mediante las cuales no se logra materi almente el objetivo; sino que ponen en orden los esfuerzos y formulan la estruct ura adecuada y la posicin relativa a las actividades que la empresa habr de desarr ollar. La organizacin relaciona entre s las actividades necesarias y asigna respon sabilidades a quienes deben desempearlas. Las actividades bsicas relativas a la funcin de organizacin son: Asignacin de recursos (humanos, financieros, materiales); actividades (cmo); respo nsables (quin); tiempos (cundo); determinacin de grados de especializacin y divisin d el trabajo (comercializacin, produccin, compras, personal); establecimiento de jer arquas (relaciones de autoridad y responsabilidad); asignacin de funciones; determ inacin de tramos de control; diseo de la estructura organizacional; elaboracin de m anuales de organizacin, polticas y procedimientos, entre otros. Direccin La funcin de direccin tiene como propsito fundamental impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo que integran la empresa, con el fin de que dichas actividades en conjunto se lleven a cabo conforme a los planes estableci dos. Esta funcin comprende las siguientes etapas: Autoridad. Forma en que se delega y se ejercen las acciones durante el desarroll o de las actividades y bsqueda de los objetivos y metas planeadas. Comunicacin. Forma en que se establecen los canales de comunicacin y fluye la comu nicacin al interior y exterior de la empresa. Supervisin. Verificar que las actividades se lleven a cabo conforme se plane y ord en. Las actividades bsicas que comprenden la funcin de direccin son: Determinacin de lo que debe hacerse (planeacin), establecimiento de cmo se debern ll evar a cabo las actividades de la empresa (organizacin), vigilar lo que debe hace rse (control). Control El proceso de control contribuye a asegurar que se alcancen los objetivos en los plazos establecidos y con los recursos planeados, proporcionando a la empresa l a medida de la desviacin que los resultados puedan tener respecto a lo planeado. Dicho proceso de control consta de cuatro pasos bsicos: 1. Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produc cin de los trabajadores, tales como cuotas mensuales de produccin para los operari os y ventas para los vendedores. 1. Verificar el desempeo a intervalos regulares (da, semana, mes). 2. Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios reales respecto a l os establecidos. 3. Si existiera una variacin, tomar medidas correctivas, tales como un entrenamie nto o mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad. Las actividades bsicas que comprende el proceso de control son: Establecimiento de indicadores y estndares de control (ventas, costos, productivi dad, competitividad, calidad); medir y juzgar lo que se ha realizado (anlisis de datos estadsticos, informes contables, informes de produccin); comparar lo realiza do contra lo planeado para definir si existen diferencias (evaluacin del funciona miento, inspeccin y localizacin de fallas), y establecer medidas correctivas (ajus tes para alcanzar lo planeado). Con el paso de los aos se han desarrollado mejores mtodos de control, direccin y ad

ministracin de las empresas. Algunas de las herramientas que estn utilizando las e mpresas para mejorar su desempeo son: 21. Administracin de la Calidad Total 22. Reingeniera de Procesos de Negocios Estas dos herramientas contienen una fuerte orientacin hacia los procesos. Ello i mplica la bsqueda por: 23. Mejorar la calidad del producto. 24. Reducir el tiempo del ciclo de produccin. 25. Reducir los costos. La administracin de la calidad total tiene un enfoque tendiente a crear: Un clima armnico para hacer bien las cosas correctamente desde la primera vez. Prevenir la generacin de errores en lugar de su correccin. Crear una cultura de servicio al cliente. Reducir los costos de calidad relativos a cumplimiento (prevencin y evaluacin) y p or incumplimiento (por fallas internas y externas). La reingeniera de procesos de negocios, es un enfoque sistemtico para mejorar radi calmente los procesos fundamentales que agregan valor. Estos procesos se refiere n a los de naturaleza estratgica que son importantes e indispensables para el cum plimiento de los objetivos, metas y para alcanzar un mayor nivel competitivo. La reingeniera de procesos es el medio por el cual una empresa puede lograr cambi os radicales en su desempeo, en los mtodos de trabajo, medido en costos, tiempo de servicio y calidad, mediante el anlisis de diagramas de flujo de proceso y otros mtodos aplicados en la ingeniera industrial. Esta tcnica comprende cinco etapas bsicas que son: Preparacin. Desarrollo de un consenso ejecutivo sobre las metas y objetivos que s e pretenden alcanzar. Identificacin. Desarrollo de un modelo de negocio orientado al consumidor en los procesos fundamentales de valor estratgico. Visin. Bsqueda de oportunidades de avance decisivo en los procesos. Soluciones. Establecimiento de resultados para la implantacin de las percepciones por medio del diseo social que organiza y estructura los recursos humanos necesa rios que tendrn a su cargo el proceso rediseado. Transformacin. Ejecucin de las visiones del proceso, implantando versiones piloto y de plena produccin. Un factor fundamental para llevar a cabo con xito la reingeniera de procesos es la motivacin del personal de la empresa para que se comprometa en esta accin de camb io radical, ya que no se trata de un enfoque parcial ni vertical, sino de un cam bio profundo y participativo. VI. Procedimiento de contratacin del personal El activo ms valioso de cualquier empresa est constituido por su propio personal. Este hecho se comprueba cuando uno se percata de que las actividades de todo neg ocio deben ser realizadas por sus empleados. El propietario de un negocio necesi ta estar consciente de este asunto. Las medianas y grandes empresas, gracias a s us amplios recursos financieros, utilizan especialistas que desarrollan las func iones de administracin del personal de la empresa. No obstante, el pequeo empresar io tiene a su disposicin recursos financieros limitados. Por lo tanto, casi nunca se emplea un especialista en administracin de personal. En lugar de esto, el emp resario maneja todas las actividades del personal o las delega a un empleado qui en las realiza adems de sus tareas normales. A pesar de que la administracin de personal no es una actividad de tiempo complet

o dentro de una pequea empresa, no deja de tener gran importancia. De hecho el pe queo empresario deber dedicar gran parte de su energa para que la administracin de p ersonal se realice con efectividad. El propsito de la administracin de personal consiste en contratar y colocar a la g ente en los puestos para los que se encuentran en verdad calificados. Las activi dades que conforman el proceso de administracin de personal inician cuando se pre senta una vacante o se crea un nuevo puesto. Antes de cubrir dicha vacante, se d ebern desarrollar las siguientes actividades: definicin del puesto, reclutamiento de los empleados, seleccin y contratacin. VII. Marco normativo laboral El marco normativo laboral tiene por objeto regular las relaciones de trabajo en tre patrones y trabajadores a travs del contrato de trabajo, en donde se establec en los procedimientos que son obligatorios de acuerdo a las siguientes leyes: Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos Establece en su artculo 123, apartado A que El Congreso de la Unin deber expedir ley es sobre el trabajo, las cuales regirn: A. Entre los obreros, jornaleros, empleados, domsticos, artesanos, y de una maner a general, todo contrato de trabajo . Ley Federal del Trabajo Con base en estos preceptos, la Ley Federal del Trabajo establece los principios mnimos por los cuales se regirn las relaciones de trabajo. Estos principios se re fieren a: 1. Relaciones individuales de trabajo 35. Duracin de las relaciones de trabajo 36. Suspensin de los efectos de las relaciones de trabajo 37. Rescisin de las relaciones de trabajo 38. Terminacin de las relaciones de trabajo 1. Condiciones de trabajo 39. Jornada de trabajo 40. Das de descanso 41. Vacaciones 42. Salario 43. Salario mnimo 44. Normas protectoras y privilegios del salario 45. Participacin de los trabajadores en las utilidades de la empresa 2. Derechos y obligaciones de los trabajadores y de los patrones 46. Obligaciones de los patrones 47. Obligaciones de los trabajadores 48. De la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores 3. Trabajo de las mujeres 4. Trabajo de los menores 5. Trabajos especiales 49. Trabajadores de confianza 6. Relaciones colectivas de trabajo 50. Coaliciones 51. Sindicatos, federaciones y confederaciones 52. Contrato colectivo de trabajo 53. Contrato-ley 54. Reglamento interior de trabajo 7. Huelgas

8. Riesgos de trabajo 9. Autoridades del trabajo y servicios sociales Esta ley presume la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre la p ersona que presta un servicio personal y el que lo recibe, por lo que, la falta de un contrato por escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, puesto que la ley imputa al patrn la falta de tal formalidad. Por otro lado, si no se determina el servicio o servicios que deba prestar el trabajador, ste quedar obligado slo a desempear el t rabajo que sea del mismo gnero de los que formen el objeto de la empresa; sin emb argo, las condiciones de trabajo ya se encuentran definidas en los contratos col ectivos aplicables y por disposicin expresa de la ley, sta predominar sobre el cont rato individual de trabajo. Tambin por disposicin expresa de la ley, los empleados de confianza no pueden pert enecer a los sindicatos, siempre y en todo caso, deber firmarse con stos un contra to individual de trabajo. El contrato de trabajo constituye una necesidad de carcter administrativo, tanto para el trabajador como para la empresa. Para el trabajador representa un documento que le otorga certeza respecto de: Sus obligaciones particulares: lugar, tiempo y modo de la prestacin del servicio. La contraprestacin que recibe por su trabajo: salario, descansos, vacaciones, ret ribuciones complementarias, entre otras; Su estabilidad relativa en el empleo. Para la empresa: Porque le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sob re todo si se hace parte integrante del mismo el anlisis del puesto o, cuando men os, su descripcin. Porque le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera concr eta de desarrollar el trabajo. Porque constituye un elemento indispensable como prueba, al estar firmado por el trabajador, en posibles conflictos laborales. Las relaciones individuales de trabajo pueden ser: 1. Por tiempo indeterminado. Constituye la regla general en las relaciones labor ales, donde una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado y cont inuo que constituya para la empresa una necesidad permanente, mediante el pago d e un salario. 1. Por tiempo determinado. La relacin de trabajo por tiempo determinado puede ser de dos tipos: Eventual. Aquella relacin por la cual una persona se obliga a prestar a otr a un trabajo personal subordinado, que constituya, para la empresa una actividad extraordinaria y accidental, mediante el pago de un salario. Temporal. Es aquella relacin por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado que constituya para la empresa una necesida d permanente, limitada por el tiempo, por la naturaleza del servicio o por la ndo le del trabajo, mediante el pago de un salario. Este tipo de contratos puede ado ptar a su vez las siguientes formas: 61. Contrato por obra determinada. Es el documento individual de trabajo po r tiempo determinado cuya duracin est sujeta a la terminacin de la obra que estipul a el mismo. 62. Contrato a precio alzado. Es el documento individual de trabajo por tiem po determinado, en el que la remuneracin es global por la obra material del mismo . Los contratos temporales se prorrogarn a su vencimiento por todo el tiempo

que sea necesario, mientras subsistan las necesidades que le dieron origen. En el caso de los vendedores, se puede establecer un contrato en el que se estip ule un componente salarial base que asegure la permanencia del vendedor en la em presa, y un componente por comisin que represente un incentivo adicional para que mejore su desempeo. La divisin de porcentajes utilizados con mayor frecuencia son los que corresponden al 60% de salario base y 40% a comisiones. VIII. Necesidades y categoras de personal Para una empresa de este giro requiere en esencia del siguiente personal: |No. de | |Capacitacin Necesaria y| | |Personas |Proceso |Experiencia |Sueldo o Salario Mensual | | |/Funciones | |($) | |1 Gerente General y/o Propietario |Establece las polticas del negocio y es el| 3 aos |$10,000.00 | | |encargado de la contabilidad y las | | | | |finanzas, as como de vigilar el | | | | |inventario. | | | |Encargado |Es el responsable de vigilar el buen |2 aos |$4,000.00 | | |cumplimiento de las funciones del personal | | | | |y, mover los autos. | | | |Lavadores 1 |Estos son los lavadores con mayor |1 ao |$3,800.00 | | |experiencia, y son los encargados de hacer | | | | |los trabajos de pulidos, encerados, lavado | | | | |de vestiduras y alfombras. | | | |Lavadores 2 |Son los que realizan el lavado de los |1 ao |$2,000.00 | | |automviles por secciones. | | | |Aprendiz de lavador |Son los ayudantes y auxiliares de los |1 mes |$1,000.00 | | |lavadores. | | | |Recepcionista |Atencin al cliente y cobro del servicio. | No necesaria |$1,800.00 | Nota: Los sueldos o salarios mensuales sealados son slo referenciales, y pueden va riar segn la regin, localidad, experiencia y nivel de calificacin de las personas q ue vayan a contratarse. Los valores consignados corresponden al primer semestre del 2000. Habitualmente los contratos de trabajo se establecen bajo el rgimen de contrato i ndeterminado. En el caso de tener ms de 20 empleados se recomienda contar con un contrato colec

tivo de trabajo. Las relaciones colectivas de trabajo estn establecidas en el Ttulo Sptimo de la Ley Federal del Trabajo, donde se reconoce el derecho de los trabajadores y patrone s a asociarse para el mejoramiento y defensa de sus intereses, y seala que: El pat rn que emplee trabajadores miembros de un sindicato tendr la obligacin de celebrar con ste, cuando lo solicite, un contrato colectivo . Por otra parte, el Reglamento interior de trabajo define el conjunto de disposic iones obligatorias para trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa, dentro de las que destacan: Horas de entrada y salida. Lugar y momento donde se inicia la jornada. Das y horas para realizar la limpieza. Das y lugares de pago. Normas para el uso de asientos y sillas. Normas para prevenir los riesgos de trabajo. Labores insalubres y peligrosas que no deben desempear los menores. Permisos y licencias. Todas las disposiciones disciplinarias y su forma de aplicacin. Todas las normas necesarias por la naturaleza de cada empresa para conseguir la mayor seguridad en el desarrollo del trabajo. Ley del Seguro Social sta ley establece en su Ttulo Segundo del Rgimen Obligatorio, las personas que son sujeto de aseguramiento del rgimen obligatorio, mismo que comprende: Riesgos de trabajo Enfermedades y maternidad Invalidez y vida Retiro, cesanta en edad avanzada y vejez Guarderas y prestaciones sociales Tambin establece las obligaciones de los patrones referentes a su registro como t al, e inscripcin de los trabajadores al IMSS, informacin de sus altas y bajas, mod ificaciones de salario y dems datos, conforme a las disposiciones de la Ley del S eguro Social y sus reglamentos. Secretara del Trabajo y Previsin Social Todos los negocios deben cumplir con el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo y Normas Relativas que se presentan en el captulo so bre Instalaciones: Ubicacin y Servicios Auxiliares, y en los Anexos de este docum ento. Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores Establece en su artculo 29, las obligaciones de los patrones, para inscribirse e inscribir a sus trabajadores en el instituto, a determinar el monto y efectuar e l pago de las aportaciones por el cinco por ciento sobre el salario de los traba jadores a su servicio; as como proporcionar la informacin relativa a cada trabajad or conforme lo seala sta ley, y en los trminos de la ley de los Sistemas de Ahorro para el Retiro y su reglamento. Ley de Sistemas de Ahorro para el Retiro Con la creacin del SAR se estableci una nueva prestacin obligatoria para los trabaj adores que consiste en el 2% del salario integrado del trabajador, que deber apor tar el patrn para complementar el fondo del IMSS dirigido al retiro de dicho empl eado. De igual forma, el patrn deber realizar la aportacin del 5% para la vivienda de los trabajadores (INFONAVIT). El monto de estas aportaciones se realiza cada bimestre al sistema bancario, med

iante los formatos creados especficamente para el SAR. Las aportaciones recibidas se canalizarn en forma individual a una de las administradoras de fondos (AFORE) que seleccione cada trabajador para su administracin. VIII. Proceso de capacitacin del personal El nuevo trabajador puede tener experiencia en algn trabajo previo o ser reciente su ingreso al mercado laboral. En cualquiera de estos casos es muy probable que requiera capacitacin. El propsito bsico de un programa de capacitacin es que el per sonal mejore su desempeo en el trabajo. Un factor importante es que la empresa no debe considerar a la capacitacin como u n hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito legal. La mejor for ma de capacitacin es aquella que se da en un proceso continuo, siempre en bsqueda de un mejoramiento de los conocimientos y habilidades de los trabajadores para e star al da con los cambios repentinos que se suceden en el mundo altamente compet itivo de los negocios. La capacitacin continua tambin significa que los trabajador es se encontrarn preparados para avanzar hacia oportunidades mejores y ms difciles, ya sea dentro o fuera de la propia empresa. Esto, a su vez, permitir mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotacin de personal. El efecto ms importante de l a capacitacin continua, es que resultan beneficiados tanto la compaa como los emple ados. La capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores se encuentra legislada en los artculos 153-A a 153-X de la Ley Federal del Trabajo, donde se establece que: Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adies tramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el s indicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin So cial. Dicha capacitacin o adiestramiento podr proporcionarse dentro o fuera de la empresa, por personal propio o instructores especializados contratados, instituc iones, escuelas u organismos, o mediante adhesin a los sistemas generales que se establezcan y registren en la STPS. Asimismo seala que: la capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto: I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad, as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva tecnolo ga en ella; II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin; III. Prevenir riesgos de trabajo; IV. Incrementar la productividad, y V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador. De esta forma el desarrollo del personal involucra dos elementos en gran medida parecidos, pero con diferentes objetivos y, por tanto, con diversas formas de di seo y ejecucin, como son: Adiestramiento. Se refiere fundamentalmente al entrenamiento utilizado con mayor frecuencia dentro de las pequeas empresas, ya que es el entrenamiento bsico reque rido para que un trabajador desempee las funciones para las que ha sido contratad o. Capacitacin. Entrenamiento avanzado que se le proporciona al trabajador para faci litarle un mayor desarrollo personal y profesional que permita, en consecuencia, el desarrollo de la empresa misma, mediante la adquisicin de conocimientos princ ipalmente de carcter tcnico, cientfico y administrativo. Los propsitos de un programa efectivo y eficiente de entrenamiento del personal, comprenden cuatro tipos de cambio: Transmisin de informacin: distribuir informacin, entre los integrantes del proceso de capacitacin entrenados, como un cuerpo de conocimientos genricos sobre el traba

jo, la empresa, sus productos y servicios, su organizacin y polticas. Desarrollo de habilidades: aquellas habilidades y conocimientos directamente rel acionados con el desarrollo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Se trata de una capacitacin orientada directamente al trabajo. Desarrollo o modificacin de actitudes: se enfoca al cambio de actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores, aumento de la motivacin, desa rrollo de la sensibilidad del personal en cuanto a los sentimientos y reacciones de otras personas. Desarrollo del nivel conceptual: el entrenamiento puede ser llevado a cabo para desarrollar entre los trabajadores un alto nivel de abstraccin y facilitar la apl icacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de general izacin y as puedan pensar en trminos globales y amplios. En este sentido, un programa de entrenamiento involucra necesariamente cuatro et apas: inventario de necesidades y diagnstico de entrenamiento; planeacin del entre namiento; ejecucin; y evaluacin de los resultados. Programa de capacitacin al personal del giro La capacitacin necesaria para los lavadores consiste en los siguientes puntos: Hacer correctamente las mezclas de los productos de limpieza (champ, agua, abril lantador, etc.) El procedimiento de lavado por secciones Cuidado de los vehculos Procedimiento del servicio (entradas, salidas, movimiento de autos) Capacitacin en seguridad (tcnicas y acciones para evitar accidentes) Manejo de la maquinaria (pistola a presin, aspiradoras) 7. COSTOS DE OPERACIN Y ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

Introduccin

La produccin y venta de cualquier producto o servicio requiere de la determinacin de los costos de operacin, de los precios y de la administracin de inventarios. Es tas funciones son fundamentales y contribuyen a la permanencia y fortalecimiento de la micro, pequea y mediana empresas. En este captulo se abordan interrogantes relativas a: qu tipos de factores influyen en la compra de materiales e insumos?, c ules son las principales caractersticas que se deben considerar para la compra de materias primas y suministros?, cmo seleccionar y evaluar a los proveedores?, cules son los elementos que forman el costo de operacin?, cmo determinar los costos de op eracin?, cmo determinar precios?, cul es la importancia de la administracin de inventa rios?, cmo se clasifican los inventarios?, cmo se determina su costo?, qu tcnicas exis en para el control de inventarios?, cules mtodos de valuacin y sistemas de control d e inventarios existen?, cmo se formula un presupuesto de inventarios?, cmo se realiz a el anlisis de la rotacin de inventarios?. Contenido: I. Procedimientos de compra y negociacin con los proveedores II. Determinacin de las fuentes de suministro III. Determinacin de costos y de los mrgenes de operacin IV. Determinacin de los precios del producto o servicio V. Administracin y control de inventarios I. Procedimiento de compra y negociacin con proveedores

La compra de insumos y equipos es un aspecto importante en el que concurren una serie de factores tales como la cantidad (volmenes), la calidad, el precio y el t iempo de entrega (oportunidad). De igual forma es importante la seleccin y la neg ociacin con los proveedores, que se deben de tomar en cuenta para sincronizar la adquisicin de insumos con el programa de operaciones. En consecuencia, un procedi miento de compra efectivo representa uno de los muchos factores que contribuyen a lograr la meta de permanencia y crecimiento de la micro, pequea y mediana empre sa. En cuanto a las principales caractersticas que se deben observar y detectar en la compra de insumos y equipos se encuentran las siguientes: Calidad. Los insumos deben cumplir con las especificaciones de calidad requeri das, evitando desperdicios; faltas de uniformidad, entre otros. Cantidad. La compra de los insumos en general depende de la intensidad de las operaciones. Precio. Para toda empresa el precio de compra es siempre un factor significati vo lo que no necesariamente implica que se deba adquirir el material de menor pr ecio, ya que el criterio que mejor define el precio de compra es el precio ms baj o con el que se pueda obtener los insumos que cumplan con los requerimientos de calidad. Tiempo. Un factor esencial de la efectividad de las compras es hacerlas en el momento oportuno, por lo que los insumos se deben de adquirir en el momento que sean requeridos para el proceso operativo. El determinar una frecuencia en las c ompras podra contribuir en una reduccin de costos. Para completar la actividad de compras, debe tenerse precaucin y asegurarse de qu e los materiales necesarios se adquieran del proveedor adecuado. El empresario d ebe considerar que el anlisis y la seleccin de los proveedores es una de sus tarea s ms importantes, ya que la calidad de los productos o servicios depende de que l os insumos cubran sus demandas de calidad, servicio, precio y tiempo de entrega. Para la evaluacin y seleccin de los proveedores se requiere del anlisis de los sig uientes factores bsicos: Confiabilidad. Se debe verificar que el proveedor tenga la capacidad necesaria p ara suministrar los insumos en la fecha, cantidad, calidad y condiciones acordad as por la empresa, con el fin de disminuir los riesgos. Servicio. Consiste en evaluar el tipo de servicio que el proveedor proporciona d e manera adicional a la entrega de los insumos, entre los factores ms importantes estn la atencin y ayuda personalizada, descuentos, simplificacin en problemas de c rdito, garantas, cambios de la materia prima, estabilidad en las relaciones y mant enimiento de precios estables. Nmero de proveedores. La empresa debe determinar si un slo proveedor puede cubrir sus requerimientos o si ser mejor disponer de varios proveedores a fin de satisfa cer sus necesidades de insumos, sobre todo en etapas de mayores operaciones. Ubicacin. Es importante determinar la ubicacin geogrfica de los proveedores, ya que el valor del transporte puede incrementar en forma significativa el costo de lo s insumos, as como el tiempo de entrega de los productos o servicios. Condiciones de venta. El anlisis de las condiciones de venta permite obtener ben eficios adicionales a los que normalmente otorgan los proveedores. Por ejemplo, un proveedor puede ofrecer un descuento si la compra se realiza en efectivo o si el pago se realiza dentro de un perodo apto de crdito.

Descuentos en la compra. El empresario deber estar alerta a las oportunidades de descuentos en la compra de insumos, que le permitan disminuir el costo de operac in y aumentar sus ganancias. Descuentos en la cantidad. Evaluar los descuentos que ofrecen los proveedores en las rdenes de grandes pedidos. Descuentos por pronto pago. Detectar cules son los proveedores que ofrecen descue ntos por pronto pago, como un incentivo adicional. Para la seleccin de proveedores, en este giro, se deben considerar los elementos que se muestran en los recuadros siguientes: La compra de materias primas es un factor en el que concurren una serie de eleme ntos, como la cantidad (volmenes), la calidad, el precio y el tiempo de entrega ( oportunidad de los materiales). Es importante la seleccin y la negociacin con los proveedores, que se deben tomar en cuenta para sincronizar la adquisicin de las materias primas con el programa d e produccin. Un procedimiento de compra efectivo representa uno de los muchos fac tores que contribuyen a lograr la meta de permanencia y crecimiento de la micro, pequea y mediana empresa. Entre las principales caractersticas que se deben observar y detectar en la compr a de materias primas y suministros, destacan las siguientes: Calidad. La materia prima debe cumplir con las especificaciones de calidad reque ridas, evitando desperdicios; faltas de uniformidad, entre otros. La calidad del producto terminado comienza desde el momento en que se verifica l a calidad de sus materiales componentes. Cantidad. La compra de las materias primas en general depende de la intensidad d e los servicios. Se debe adquirir una cantidad constante de materiales y estar preparado para cua lquier contingencia que pueda producir un costoso aplazamiento de la prestacin de l servicio. Las compras excesivas pueden ocasionar un elevado inventario, mientras que la co mpra de volmenes muy pequeos representar un reaprovisionamiento ms frecuente, y por los desplazamientos y los volmenes, se volvern ms onerosos. Precio. El precio de compra es siempre un factor significativo para toda empresa , lo que no implica necesariamente que se deba adquirir el material de menor pre cio, ya que el criterio que mejor define el precio de compra es el precio ms bajo con el que se pueda obtener la materia prima que cumpla con los requerimientos de calidad. El empresario tomar en cuenta que una compra mayor puede ocasionar ahorros signif icativos con los proveedores de materias primas, mientras que en compras menores el costo se puede elevar de manera sustancial. Tiempo. Un factor esencial de la efectividad de las compras es hacerlas en el mo mento oportuno, por lo que las materias primas y los suministros se deben adquir ir en el momento que sea requieran para el proceso de produccin. Determinar una f recuencia en las compras podra contribuir a una reduccin de costos. Hay que tener precaucin y asegurarse de que los materiales necesarios se adquiera n con el proveedor adecuado. El anlisis y la seleccin de proveedores es una de sus tareas ms importantes, ya que la calidad de los productos depende de que las mat

erias primas cubran sus demandas de calidad, servicio, precio y tiempo de entreg a. Para la evaluar y seleccionar los proveedores se requiere del anlisis de los s iguientes aspectos bsicos: Confiabilidad. Se debe verificar que el proveedor tenga la capacidad necesaria p ara suministrar los insumos en la fecha, cantidad, calidad y condiciones acordad as por la empresa, con el fin de disminuir los riesgos. Servicio. Consiste en evaluar el tipo de servicio que el proveedor proporciona d e manera adicional a la entrega de los insumos; entre los factores ms importantes destacan la atencin y ayuda personalizada, descuentos, simplificacin en problemas de crdito, garantas, cambios de la materia prima, estabilidad en las relaciones y mantenimiento de precios estables. Nmero de proveedores. La empresa debe determinar si un slo proveedor puede cubrir sus requerimientos o si ser mejor disponer de varios a fin de satisfacer sus nece sidades de insumos, sobre todo en etapas de mayor produccin. Ubicacin. Es importante determinar la ubicacin geogrfica de los proveedores, ya que el valor del transporte puede incrementar en forma significativa el costo de lo s insumos, as como el tiempo de entrega de los productos. Condiciones de venta. El anlisis de las condiciones de venta permite obtener bene ficios adicionales a los que normalmente otorgan los proveedores. Por ejemplo, u n proveedor puede ofrecer un descuento si la compra se realiza en efectivo o si el pago se realiza dentro de un perodo apto de crdito. Descuentos en la compra. El empresario estar alerta a las oportunidades de descue ntos en la compra de insumos, que le permitan disminuir el costo de operacin y au mentar sus ganancias. Descuentos en la cantidad. Evaluar los descuentos que ofrecen los proveedores en las rdenes de grandes pedidos. Descuentos por pronto pago. Detectar cules son los proveedores que ofrecen descue ntos por pronto pago, como un incentivo adicional. Para la seleccin de proveedores, en este giro, se deben considerar los elementos que se muestran en los recuadros siguientes: Empresas reconocidas por su calidad Precio competitivo Descuentos por volumen de compra Empresas que otorguen crditos Se buscar no depender de un solo proveedor Existe en el mercado nacional una amplia variedad de productos por todas las reg iones del pas, de modo tal que se pueden cuidar fcilmente los puntos anteriores. II. Determinacin de fuentes de suministro

La determinacin de las fuentes de suministro es importante para cualquier empresa en forma independiente a su tamao. sta obedece a cuatro imperativos: No hacer esperar al cliente. Llevar a cabo la produccin a un ritmo regular, aunque la demanda flucte. Tener la mejor calidad posible. Comprar los suministros al precio ms bajo. Para una adecuada administracin en el abastecimiento de suministros, ya sea para los talleres, el almacn o la oficina, se deben considerar los siguientes factores

: 82. 83. 84. 85. 86. El La El La El tipo de suministros necesarios. fecha del pedido. lugar y la forma del almacenamiento. manera de evaluar el nivel de stock. modo de reaprovisionamiento.

Para cada tipo de suministro se debe determinar: 1. Cundo es necesario el resurtido del inventario; a fecha fija o a fecha variabl e, segn el nivel de stock. 2. Cundo es necesario pedir por cantidades fsicas o cantidades variables, segn el n ivel de stock. Para una identificacin de los materiales en forma clara y sencilla se puede asign ar una clave a cada tipo de suministro. III. Determinacin de costos y mrgenes de operacin

El estudio de los costos de operacin es la piedra angular en toda clase de negoci os, ya que permite no slo la obtencin de resultados satisfactorios, sino tambin evi tar que la empresa cometa errores en la fijacin de los precios y esto provoque re sultados negativos. En la determinacin de los costos, se debe tomar en cuenta que su valor cambia por posibles fluctuaciones en los precios o por diversos grados de utilizacin de la capacidad instalada. Los conceptos que integran el costo de operacin son: a) Gastos tcnicos de operacin: 87. Depreciacin de edificios e instalaciones 88. Depreciacin de la maquinaria y el equipo 89. Patentes 90. Registro de marcas 91. Derechos de propiedad industrial b) Compras: 92. Materias primas directas 93. Materiales indirectos 94. Materiales de mantenimiento 95. Combustibles o energticos 96. Suministros para talleres 97. Suministros para almacenes 98. Suministros para oficinas 99. Materiales de empaque y embalaje c) 100. 101. 102. 103. 104. 105. d) Gastos de personal: Sueldos y salarios Prestaciones e incentivos Comisiones Honorarios Gastos de representacin Aportaciones al Seguro Social, Infonavit y Sar

Impuestos y obligaciones: 106. Impuestos y obligaciones directos Obligaciones de licencias o concesiones Impuesto predial Impuesto y obligaciones municipales y regionales 107. Impuestos y obligaciones indirectos Impuesto sobre el valor agregado (IVA)

Impuesto sobre servicios prestados Impuesto sobre la renta (ISR) Impuestos locales 108. Impuestos y derechos de registro: Derechos de registro de las actas y los contratos 109. Derechos aduanales 110. Impuestos mercantiles e) 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117. 118. 119. f) 120. 121. 122. 123. g) 124. 125. 126. 127. 128. 129. Trabajos, suministros y servicios ajenos: Arrendamientos Mantenimiento y reparaciones Trabajos realizados por compaas externas en base de contratos Suministro de agua, energa elctrica, gas y otros combustibles Regalas pagadas sobre patentes, licencias, marcas Estudios, investigaciones y documentacin Pagos efectuados a agentes Honorarios varios Primas de seguro Transporte y viajes: Transporte de personal Gastos de viaje y reubicacin del personal Flete y transporte de las compras realizadas Flete y transporte de produccin de ventas. Diversos gastos administrativos: Publicidad Suministro de oficinas Telfono, tlex, correo Documentos jurdicos Subvenciones y aportaciones Costos de asesora y de reuniones

Estos costos se agrupan, para fines contables y de fijacin del beneficio o utilid ad, conforme al cuadro presentado en los Anexos. Costo de operacin Para toda empresa es necesario conocer el costo de operacin de cada uno de los pr oductos o servicios y procesos que se manejan y operan, con la finalidad de calc ular de manera adecuada el precio de venta de cada uno de ellos. En consecuencia, para obtener ganancias es necesario analizar cada uno de los el ementos y factores que son parte integrante del costo de operacin. El punto de partida, en cualquier proceso operativo son los insumos que se trans forman en un producto o servicio terminado y la mano de obra que est dada por la suma de sueldos, salarios y prestaciones de los empleados que hacen posible los servicios. El tercer elemento del costo de operacin es el costo indirecto el cual no est rela cionado en forma directa con la prestacin del servicio, por ejemplo: renta, agua, energa elctrica, impuesto predial, mantenimiento de maquinaria, sueldo de persona l de oficina (mano de obra indirecta), publicidad, papelera, depreciacin de mobili ario y equipo, entre otros. III. Determinacin de precios del producto o servicio A continuacin se muestran, a manera de ejemplo, los diversos componentes para la estimacin de los costos fijos y variables, as como la exposicin de los criterios ex istentes para determinar los precios. En primer lugar, realice el clculo de cunto

le costar elaborar cada producto que va a ofrecer. |Costos variables = ostos de fabricacin) | |Costos variables: | |Materia prima | | | | |Mano de obra | | | | |Combustibles | | | | |Mantenimiento | | | | |Insumos | | | | |Acarreos | | | | |Total | | | | |Costos fijos = CF (gastos de oficina, gastos administrativos y todos aquellos q ue no se puedan asociar directamente a la fabricacin | |de cada unidad de producto o prestacin de servicios de la empresa). | |Costos fijos mensuales | | |Renta | | | | |Luz | | | | |Agua | | | | |Telfono | | | | |Gas | | | | |Gasolina | | | | |Sueldos | | | | |Publicidad | | | | |IMSS, INFONAVIT, entre otros | | | | |Total | | | | | En la fijacin de los precios deben considerarse los siguientes objetivos: Conseguir beneficios sobre la inversin o sobre las ventas netas. Ganar una determinada participacin en el mercado. Evitar, soportar o seguir a la competencia. Conseguir el mximo de ganancia posible. Conseguir beneficios sobre la inversin es un objetivo a largo plazo, conseguir ga nancias sobre las ventas netas (deducidos los impuestos) es un objetivo a corto plazo y debe perseguirse de inmediato. Al entrar en un mercado establecido, se debe comenzar a ganar una proporcin de ste |CV (materia prima por unidad de producto y c | |

que permita un volumen de venta adecuado a la escala de operaciones en la plant a, el precio introductorio debe ser competitivo para este fin. La competencia existente tratar de obstaculizar nuestras ventas teniendo ventajas sobre la nueva fbrica. Tomando en cuenta todo lo anterior, los precios que se fijen tienen tambin que cu brir los costos y lograr la mayor ganancia posible. Como puede observarse, fijar los precios es una tarea compleja debido al gran nmero de variables que influyen en esta decisin. Hay diferentes mtodos de clculo ms o menos simples: Mtodo terico/clsico: Este mtodo plantea que, en teora, el precio est determinado por el mercado, indepen dientemente de la actuacin de la empresa. Su clculo est basado en la demanda que ex iste, por lo cual es poco utilizado por lo difcil que resulta conocer la demanda exacta de un producto en un mercado x, adems de que ste no sirve para fijar precio s a una lnea completa de artculos. Modelo de precios en funcin de los costos: Se divide en dos mtodos: Con base en los costos: Es el ms sencillo, se calcula el costo y se le agrega un margen de ganancia desea do, por ejemplo: Costo = 3.50 Margen deseado = 15 % Precios = 3.50 + 15 % = 3.50 x (1 + 0.15) = 3.50 x 1.15 = 4.03 Si se desea calcular el margen con base en el precio de venta entonces s era: Costo = 3.50 Margen = 15 % Precio = 3.50 / (1 0.15 ) = 3.50 / 0.85 = 4.12 Este es un mtodo muy utilizado (en sus dos variantes) por su sencillez y fcil clcul o, tendientes a reducir los precios promedio del giro. Tambin puede utilizarse este mtodo para vincularlo con el primero (con base en el mercado), como elemento comprobatorio, ya que nuestros costos pueden estar muy a ltos o muy bajos respecto a la media del sector lo que desviara los precios de la realidad del mercado. En este caso habra que subir o bajar el margen para ajusta r los precios. Fijacin de precios para alcanzar una tasa de rentabilidad deseada: Aqu se debe conocer el volumen de ventas esperado y la tasa de rentabilidad que s e desea obtener para, con base en ellos y a la inversin inicial, obtener el preci o de venta necesario para cubrir todos los costos y tener la rentabilidad necesa ria, por ejemplo: Costos fijos mensuales: 20,000 pesos Costos variables (unitario): 30 pesos Tasa rentabilidad deseada: 30 % (0.30) Inversin realizada: 400,000 pesos Ventas estimadas mensuales: 30,000 pesos El clculo sera: Margen = 20,000 + (400,000 x 0.30) 30,000 = 4.66 pesos

Precio = 30 + 4.66

= 34.66 pesos

El fallo dentro de este mtodo es que se toma a las ventas del perodo como un dato, cuando en realidad debera ser una resultante del precio, y es muy difcil de estim ar con exactitud. Adems, cuando existen varias lneas de productos empeora la formu lacin de los clculos. Mtodo de precios basado en los competidores: Este mtodo tambin es muy utilizado, la referencia ahora son las acciones de los co mpetidores, tomando en cuenta que los costos reales de produccin son el lmite infe rior a partir del cual se puede vender. En trminos generales el precio puede ser establecido por debajo, por encima o igu al a la competencia. En el caso de los artculos de este giro se recomienda considerar los elementos sea lados en el recuadro siguiente: En el caso de los artculos de este giro se recomienda considerar los elementos sea lados en el recuadro siguiente: El precio del producto final deber estar integrado por: Costos directos: Varan en proporcin con las ventas del servicio. Entre ellos fig uran, los materiales que se necesitan para realizar el servicio. Gastos generales: Se trata de gastos fijos o generales, es decir, todos los cos tos que no se relacionan concretamente con el servicio. Ingreso neto: Este es el margen de ganancia del negocio en su conjunto. Obtenido el precio del servicio final deber evaluarse y reajustarse respecto de l os precios de la competencia. El costo del servicio final deber estar integrado proporcionalmente por: 130. Recuperacin del valor del equipo 55 % 131. Mano de obra directa e indirecta 25% 132. Impuestos y seguros 10 % 133. Servicios y mantenimiento 8 % 134. Imprevistos y gastos varios 2 % TOTAL 100 % A los costos anteriores se les deber agregar un margen de utilidad y una vez obte nido el precio del servicio, se deber ponderar en relacin con el precio de los ser vicios similares en el mercado y la situacin de oportunidad (oferta - demanda). IV. Administracin y control de inventarios

La administracin y el control de los inventarios en empresas de servicios tiene c omo funcin principal el determinar la cantidad suficiente y tipo de los insumos, para hacer frente a la demanda de servicios, facilitando, por tanto, las operaci ones, as como la minimizacin de los costos, al mantener en un nivel ptimo los mism os. La importancia de la administracin y del control de inventarios radica en que es una proteccin contra los aumentos de precios y la escasez de insumos. Cuando la e mpresa prev un aumento significativo de precios en los insumos, tendr que almacena r una cantidad suficiente al precio ms bajo que predomine. De modo semejante, si se prev que habr escasez de insumos, ser indispensable contar con una reserva la cu al permita a la empresa continuar regularmente con sus operaciones.

En cuanto a su origen o a su necesidad los inventarios se pueden clasificar en: 1. Inventarios de serie.- Son aquellos que por el tamao o el volumen, o por produ cirse en forma continua generan existencias. 2. Inventarios de seguridad.- Son los orientados a absorber las desviaciones ent re el presupuesto de ventas y la demanda real del mercado. 3. Inventarios de anticipacin.- Son generados cuando se presenta una nica ocasin pa ra disponer de ellos, conociendo que se presentarn fluctuaciones previstas. 4. Inventarios especulativos.- Se orientan a la obtencin de beneficios por alguno s cambios esperados en los precios del mercado. 5. Inventarios de estrategia.- Se establecen para soportar fuertes interrupcione s en cuanto al abastecimiento; ocasionadas por huelgas, desastres naturales, polt icas gubernamentales, entre otros, y que corresponden a partidas de importancia esencial para la continuidad de la produccin. 6. Inventarios en trnsito.- Son aquellos que se encuentran en camino, ya sea del proveedor al almacn o entre el almacn y el consumidor. La inversin que representan los inventarios es un aspecto muy importante para la empresa en la administracin financiera. En consecuencia, ste debe estar familiariz ado con los mtodos para controlar los inventarios con toda certeza y que los recu rsos financieros se asignen correctamente. Los costos de los inventarios pueden determinarse de acuerdo con los siguientes criterios: Costos por adquisicin De los pedidos.- Estos incluyen todos los componentes que resultan de tramitar l os pedidos como son: la gestin interna de la empresa desde la determinacin de la c antidad a solicitarse, la forma de negociar con el proveedor y la forma de pago al mismo. Por autoabastecimiento.- Son aquellos costos que se generan por el tiempo muerto en los cambios de proceso de operaciones, en los trmites necesarios para enviar la orden al rea de operaciones y la inspeccin, control de calidad, pruebas y diagns ticos de los insumos. Costos de posesin Por almacenaje. Es el espacio necesario para almacenar los inventarios, as como p ara el buen manejo y proteccin de los mismos, por ejemplo: renta del almacn, perso nal del almacn, equipo, amortizacin de instalaciones y papeleo. Por desperfectos. Son aquellos costos en los que las mercancas y los artculos dura nte su almacenamiento y manejo pueden daarse, romperse o incluso perderse. Por riesgos. Son aqullos que por el tiempo de permanecer almacenados, los inventa rios se echen a perder, o bien se conviertan en materiales obsoletos o en desuso . Por seguros. Los inventarios requieren asegurarse para que est protegida la inver sin que ellos representan. Por abarrotamiento. Es aqul que resulta cuando quedan existencias todava despus de que ha terminado la demanda. Si el producto puede venderse a corto plazo, no ex istir este tipo de costo. Por el dinero invertido en los inventarios. Este dinero no debe disponerse para otra aplicacin. El costo que se le asigna depende del uso dado al dinero si ste es tuviera disponible. Costos por agotamiento Erogaciones adicionales para poder surtir lo ms rpido posible. Cuando a una empres a se le han agotado las existencias de algn insumo y ha recibido un pedido, habr n ecesidad de un procedimiento especial para conseguir esos recursos. Por sustitucin. Podra darse el caso de que por piezas faltantes, se tenga la neces idad de sustituir un artculo por otro ms costoso, ya que de lo contrario frenara la s operaciones, situacin que no debemos permitir. Por el paro de operaciones. En este caso son aquellas erogaciones a las que habr

de incurrir si a una empresa se le agota la materia prima y tiene que suspender la produccin. Por la prdida de la venta. En esta situacin, la empresa se enfrenta al problema de cmo medir el hecho de que el cliente cancela un pedido. Determinacin de la cantidad econmica del pedido u orden de compra Este clculo es una forma de determinar cuntas unidades deben comprarse, para mante ner un nivel ptimo de inventarios que contribuya al logro de mayores utilidades, al mismo tiempo que permita controlar los inventarios insuficientes y excesivos que originen costos adicionales y riesgos de obsolescencia en los materiales (ca ntidad ptima de unidades por cada pedido). Asimismo, dentro de las tcnicas de control de inventarios destacan las relativas a los estndares mximos, mnimos y de anlisis A B C. Mtodos de valuacin de los inventarios La Ley del Impuesto sobre la Renta reconoce los siguientes mtodos para la valuacin de inventarios: Mtodos de costos identificados. Son aqullos que por la caracterstica del producto o insumo, pueden identificarse con facilidad como provenientes de compras especfic as y pueden valorarse a los precios que aparecen en las facturas de compras, com o resulta en el caso de terrenos, edificios, vehculos, entre otros. Mtodos de costos promedio. Se determinan dividiendo el total del costo de las mer cancas o artculos disponibles, entre el nmero de unidades disponibles en existencia . Este mtodo se utiliza cuando los precios de los productos varan segn la oferta y demanda del mercado. Mtodo de primeras entradas, primeras salidas (PEPS). Se basa en la creencia de qu e la primera mercanca comprada es la primera que se vende. Los costos unitarios d e los insumos que se estn utilizando (salidas) se valan en funcin a los precios ori ginarios que otorgaron los proveedores, hasta que se agoten las cantidades compr adas, es decir, se van utilizando los precios de atrs hacia adelante. Mtodo de ltimas entradas primeras salidas (UEPS). Este mtodo de valuacin sugiere que las mercancas adquiridas en fecha reciente son las primeras que se venden, y que el inventario final consta de viejas mercancas adquiridas en las primeras compra s. Funciona al contrario del mtodo anterior, es decir, los costos unitarios que s e utilizaron para las salidas de inventarios, son los correspondientes a las ltim as compras (costos recientes). Mtodo de detallistas. Se utiliza con mucha frecuencia en tiendas departamentales y dems tipos de negocios al detalle. La mercanca que se va comprando, se pone a di sposicin de la clientela, exhibindola para su venta, y a partir de este momento ya se considera consumida. Los mtodos descritos con anterioridad son considerados aceptables tanto para fine s contables como para la determinacin de la renta gravable. El mtodo que se utiliza para el control de inventarios es el de primeras entradas primeras salidas (PEPS). En este giro, los productos utilizados son de muy rpid a movilidad y casi no se deben tener inventarios por ms de treinta o sesenta das. Sistemas de control de inventarios 1) Sistema de mercancas generales o sistema global. Consiste en manejar por medio de una sola cuenta, llamada normalmente mercancas generales todos los movimientos tales como: compras, ventas, registro de inventarios (inicial y final), rebajas, devoluciones y gastos sobre compras, rebajas y devoluciones sobre ventas y cost os de lo vendido. Este sistema es hoy en da obsoleto, en virtud de que no reporta informacin detallada. 1) El sistema analtico o pormenorizado.- Debe su nombre a que mantiene una cuent a para cada concepto que afecte los movimientos del almacn, tanto de entradas com o de salidas, en estos rubros: | |Natural

eza del saldo | |N o m b r e |Acreedor | | | | |Inventarios (inicial - final) | | |Compras | | |Rebajas s/compras |X | |Devoluciones s/compra |X | |Gastos s/compra | | |Ventas |X | |Rebajas s/ventas | | |Devoluciones s/ventas | | |Costo de lo vendido | |

|Deudor | |X |X | | |X | |X |X |X

A pesar de lo numeroso de las cuentas que se manejan en este sistema, se descono ce el valor de las existencias en el almacn, por lo que se hace imperioso realiza r un inventario fsico, al menos una vez al ao, con el fin de determinar el costo d e las mercancas que fueron vendidas en el perodo y por lo tanto, estar en posibili dades de determinar la utilidad o prdida de la empresa. 2) Sistema de inventarios perpetuos. Lleva un control estricto de todas las oper aciones que afectan directa o indirectamente, tanto los movimientos relativos a ventas como los relacionados con las existencias en el almacn. El nombre de inve ntarios perpetuos obedece a que el saldo de la cuenta de mayor almacn siempre mue stra el valor de las existencias de bodega. De acuerdo al reglamento de la Ley del Impuesto Sobre la Renta, las empresas e stn obligadas a llevar alguno de los sistemas anteriores, dependiendo de los ingr esos manifestados en su ltima declaracin. |Ingresos acumulables | | | |Mayores de $ 20 000,000 | |Menores de $ 20 000,000 menorizado | |Hasta $ 5 000,000 | Cabe hacer mencin que en el ltimo punto se podr llevar el sistema de invent arios perpetuos. Presupuestos de inventarios Este presupuesto tiene como objetivo fundamental mantener los inventarios en un bajo costo, mediante la estabilizacin y control de las operaciones. Para ello los inventarios debern cumplir con las siguientes caractersticas: Los inventarios debern ser suficientes para cubrir tanto la demanda de las operac |Inventarios perpetuos o analtico o por | |Mercancas generales | | |Inventarios perpetuos | |Sistema

iones, como la de ventas, tomando en cuenta las fluctuaciones de las mismas. Una vez predeterminadas las ventas, cuyo presupuesto es un elemento indispensable e n la formulacin del programa de trabajo de casi todas las dems funciones de la emp resa, es necesario presupuestar las operaciones de artculos en cantidades suficie ntes para cubrir la demanda requerida en el presupuesto de ventas. Para formular el presupuesto de operaciones, es indispensable predeterminar la e xistencia necesaria para cubrir en forma eficiente las ventas precalculadas. Una inventario excesivo ocasionara gastos innecesarios, derivados del manejo y almac enamiento de inversiones ociosas, pago de seguros, obsolescencia, entre otros. A l contrario, uno insuficiente dara lugar a demoras en el despacho de pedidos y, p or tanto, baja en las ventas. Para evitar lo anterior se requiere el establecimi ento de mximos y mnimos de inventarios de acuerdo con las caractersticas de cada em presa, as como la determinacin de la inversin ptima en inventarios que deber existir. Anlisis de la rotacin de inventarios La rotacin de inventarios es una medida de anlisis para calcular la frecuencia con la que los inventarios en existencias se han renovado en relacin con las ventas. Representan un elemento de control de inventarios. Normalmente debern fijarse ro taciones estndar para cada tipo de inventarios. 8.MARCO LEGAL

Introduccin

En el presente captulo se tratan aspectos que con seguridad cualquier persona int eresada en hacer negocios se preguntar: en trminos legales, en realidad qu puedo hac er?, lo que se quiere y pretende realizar es en realidad un acto de comercio?, se puede realizar?, quines s pueden y quines no?, qu tipo de sociedad me conviene?, qu s ecesita para establecerla?, qu es una franquicia?, qu son patentes, marcas y derecho s de autor?, cules son las modalidades de seguros?, por qu es importante contar con apoyos legales?. Contenido del captulo I. Formas o modalidades legales para operar Personas Fsicas Personas Morales 3. Sociedades Mercantiles 4. Sociedades Cooperativas 5. Sociedades Civiles (S.C.) II. Licencias y permisos para iniciar operaciones (Secretara de Relaciones Exteriores (Notario Pblico/Registro Pblico de Come rcio (Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (Gobierno Municipal / Gobierno del Distrito Federal (Secretara de Salud (Instituto Mexicano del Seguro Social (Institucin Bancaria (Sistema de Informacin Empresarial Mexicano (Coparmex (Sindicato (Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica (Secretara d e Economa (Secretara del Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca (Comisin Na cional del Agua III. Franquicias, patentes, marcas y derechos de autor (Franquicias (Patentes (Marcas (Derechos de autor IV. Consultora legal Contratos V. Contratacin de seguros I. Formas o modalidades legales para operar

Posiblemente el marco legal sea un tema que presente una situacin especial, pues las leyes suelen interpretarse como un conjunto de restricciones al quehacer de las empresas, en tanto su formulacin, desde los planteamientos de los constituyen tes, obedece ms a la necesidad de encauzar el delineamiento de un proyecto, en es te caso, del desarrollo econmico y social del pas.

El cdigo de comercio, la ley de impuesto sobre la renta, la ley federal del traba jo, al igual que el resto de reglamentos ligados a las empresas prestadoras de s ervicios o productivas, en sus primeros artculos nos presentan un conjunto de pre ceptos que tienen por objeto ayudar a la creacin de un ente activo que es la empr esa y, a travs de ella, constituir las bases del crecimiento econmico y social de la nacin. La empresa se ve como un lugar formativo de los trabajadores, es el medio para a prender o perfeccionar tcnicas y procesos que permiten la elaboracin de bienes y e l otorgamiento de servicios. De conformidad con las leyes, es en la empresa dond e se encuentra el mejor apoyo de los trabajadores, pues aparte de recibir su sue ldo, tienen acceso a otros medios como la seguridad social, que se ha ido forman do gracias al concurso de las empresas, los propios trabajadores y el gobierno. As mismo, los trabajadores tienen posibilidades de permanencia en el trabajo, o sea que es una fuente de ingresos permanente y duradera y por ese conducto se le s ayuda a la formacin de su patrimonio familiar, como la vivienda. Tambin son un sitio de superacin constante, en especial para quien quiere dominar un mayor nmero de conocimientos. Por ello en las empresas deben de actualizarse permanentement e los programas de capacitacin al personal con el objeto de conocer bien lo que en ella se hace y cmo debe llevarse a cabo. La empresa es tambin un motor activo del pas que requiere a su vez de varios conju ntos de servicios como el agua, el drenaje, la energa elctrica, la seguridad, las vas de comunicacin, el transporte, los cuales deben abastecerse interrumpidamente y tienen un costo por el que deben contribuir los usuarios, ciudadanos y empre sas. Las entidades mercantiles pasan a constituir, por lo tanto, el principal co ntribuyente al erario del pas, siendo, por su parte, el mayor beneficiario de la infraestructura y de los servicios. Las leyes nos ayudan a normar estos procedim ientos, a la vez que nos sugieren el rumbo a seguir para el conjunto de los act ores en estos procesos que conforman el mundo de las empresas. Bajo esta ptica, se presentan las leyes de mayor trascendencia para echar a andar una empresa y para operarla exitosamente despus. Un negocio, para que exista como tal, realiza cotidianamente actos de comercio, entendiendo estos, no como la simple compra-venta, sino como una gama infinita d e posibilidades, las cuales se encuentran establecidas en el Cdigo de Comercio. Una vez que han sido sealados los conceptos que la legislacin mercantil considera como actos de comercio, es conveniente conocer lo que el Cdigo Fiscal de la Feder acin establece como actividades empresariales, las cuales, como se podr apreciar, no difieren sustancialmente del Cdigo de Comercio. Se entender por actividades empresariales, las siguientes: 1. Las comerciales que son las que de conformidad con las leyes federales tiene n ese carcter. 2. Las industriales, entendidas como la extraccin, conservacin o transformacin de materias primas, acabado de productos y la elaboracin de satisfactores. 3. Las agrcolas que comprenden las actividades de siembra, cultivo, cosecha y la primera enajenacin de los productos obtenidos, que no hayan sido objeto de trans formacin industrial. 4. Las ganaderas, que son las consistentes en la cra y engorda de ganado, aves d e corral y animales, as como la primera enajenacin de sus productos, que no hayan sido objeto de transformacin industrial. 5. Las de pesca, que incluyen la cra, cultivo, fomento y cuidado de la reproducc in de toda clase de especies marinas y de agua dulce, as como la captura y extracc in de las mismas y la primera enajenacin de esos productos, que no hayan sido obje to de transformacin industrial.

6. Las silvcolas, que son cultivo de los bosques o montes; as como la cra, conserv acin, restauracin, fomento y aprovechamiento de la vegetacin de los mismos y la pri mera enajenacin de los mismos, que no hayan sido objeto de transformacin industria l. Se considera empresa para efectos fiscales a la persona fsica o moral que realice las actividades antes mencionadas. Personas Fsicas Para determinar si las personas fsicas pueden establecerse como empresarios, ya s ealamos las caractersticas que establece el Cdigo de Comercio, as como el Cdigo Fisca l de la Federacin; sin embargo, es necesario precisar las disposiciones que seala el Cdigo Civil para el Distrito Federal en Materia Comn y para toda la repblica en Materia Federal, en relacin con las personas fsicas. Dicho ordenamiento seala que la capacidad jurdica de las personas fsicas se adquier e por el nacimiento y se pierde por la muerte, y que el mayor de edad (18 aos cum plidos) tiene facultad para disponer libremente de su persona y bienes, salvo la s limitaciones que establece la ley. Ahora bien, el Cdigo Civil establece con toda precisin a las personas fsicas que ti enen incapacidad natural y legal: 1. Los menores de edad. 2. Los mayores de edad privados de inteligencia por locura, idiotismo o imbecil idad, aun cuando tengan intervalos lcidos. 3. Los sordomudos que no saben leer ni escribir. 4. Los ebrios y drogadictos consuetudinarios. Precisado lo anterior, podemos establecer que cualquier persona fsica que legalme nte pueda obligarse a contraer responsabilidades y tener derechos puede con libe rtad establecerse como empresario, es decir, crear su negocio, cumpliendo adicio nalmente con las disposiciones del Cdigo de Comercio. En trminos generales, la persona fsica tiene mayor amplitud para hacer negocios al no tener que cumplir con toda la serie de obligaciones formales a que le obliga una sociedad mercantil, ya que al ser su propio patrn, l mismo decide hasta dnde d ebe o puede comprometerse al realizar sus negociaciones; esto evidentemente sin mencionar el aspecto fiscal que tiene importantes diferencias, mismas que, como se mencion anteriormente, son materia de otro captulo. No obstante lo anterior, hay que sealar que cuando la persona fsica se obliga, su responsabilidad es tal que incluso puede comprometer el patrimonio familiar, ya que no existe un mnimo o mximo legal para adquirir tales obligaciones; por lo tant o, es vital evaluar en el caso de personas fsicas el rgimen de contrato matrimonia l que tiene, siendo los dos caminos legales el de sociedad conyugal y el de sepa racin de bienes, mismos que tienen caractersticas perfectamente definidas. En este supuesto cabe hacer la aclaracin que un contrato de sociedad conyugal puede ser modificado, previos trmites legales, a separacin de bienes, sin necesidad de rompe r el contrato matrimonial. Otro punto importante que debe definir la persona fsica empresario, es quin hereda r a su muerte el negocio. Por desgracia ste es un aspecto que con mucha frecuencia no se cuida en Mxico, dada la idiosincrasia del mexicano, que cree que nunca va a morir; sin embargo, conviene conocer que en caso de muerte sin testamento, tie nen derecho a heredar por sucesin legtima los descendientes, cnyuges, ascendientes, parientes colaterales dentro del cuarto grado y la concubina; a falta de los an teriores, la beneficencia pblica; en el primer caso, es muy fcil suponer que un ne gocio se divida en "N fracciones, o se venda, lo cual no necesariamente refleja l a voluntad de la persona fsica fundadora de un negocio.

Es, pues, conveniente que la persona fsica empresaria defina con claridad los ant eriores puntos para evitar situaciones no deseadas, pero sobre todo dolorosas. Personas morales Existen varias clases de personas morales: aqullas que estn reguladas por la Ley G eneral de Sociedades Mercantiles, las que prev la Ley General de Sociedades Coope rativas y otras ms que aparecen en el Cdigo Civil para el Distrito Federal y cada uno de los cdigos civiles de las entidades federativas. Sociedades mercantiles De las previstas en la Ley General de Sociedades Mercantiles. En el cuadro sigui ente, se presentan sus principales caractersticas. Todas las sociedades a que hace mencin dicho cuadro tienen como requisitos genera les para su constitucin los siguientes puntos: Sociedades mercantiles | |Mnimo de |Capital | Obligaciones de |Tipo de adminis| |Nombre |Accionistas |Capital social |representado por |los accionistas |tracin legal | |Sociedad Annima |Dos |$50,000.00 |Acciones |Unicamente el pago de sus|Administrador nico o | |(S.A.) | | | |acciones. |consejo de | | | | | | |administracin, pudiendo | | | | | | |ser socios o personas | | | | | | |extraas a la sociedad. | |Sociedad en Nombre |Sin mnimos |Sin mnimos |Acciones |L os socios responden de |Uno o varios | |Colectivo |legales |legales | |manera subsidiaria, |administradores, pudiendo| |(S.N.C.) | | | |ilimitada y |ser socios o personas | | | | | |solidariamente de las |extraas a la sociedad. | | | | | |obligaciones de la | | | | | | |sociedad. | | |Sociedad de |No ms de 50 |$3,000.00 |Partes sociales |Unicamente el pago de sus|Uno o ms gerentes, | |Responsabilidad |socios | | |aportaciones. |socios o extraos a la | |Limitada | | | | |sociedad. | |(S. de R.L.) | | | | | | |Sociedad Cooperativa |Mnimo de 5 socios | |(S.C.) | | |Trmite para obtener de la Secretara de Relaciones Exteriores (SRE) la autorizacin del nombre de la sociedad | |Denominacin Social |

|AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION |TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA | |Direccin de Permisos Artculo 27 Constitucional/ Ricardo Flores Magn No. 1 |5 das hbiles | |Anexo II P.A., Col. Nonoalco Tlaltelolco Mxico, D.F. Tel. 57 82 41 44 Ext. 4068| | |SACTEL Tel. 56 04 12 40 (de 9:00 a 15:00Hrs) | | |VIGENCIA |FORMATO |COSTO | |Indefinida |SA1 |$455.00 por recepcin, de examen y | | | |expedicin del permiso | |AVISO DE USO DE LOS PERMISOS PARA LA CONSTITUCION DE SOCIEDADES O CAMBIO DE |TRAMITE FEDERAL | |DENOMINACION O RAZON SOCIAL | | |Trmite para informar a la S.R.E. que el permiso que autoriz fue utilizado por con stitucin de sociedad o cambio en | |su denominacin o razn social. | |AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION |TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA | |Direccin de Permisos Artculo 27 Constitucional/ Ricardo Flores Magn No. 1 |No s e requiere | |Anexo II P.A., Col. Nonoalco Tlaltelolco Mxico, D.F. Tel. 57 82 41 44 Ext. 4068| | |SACTEL Tel. 56 04 12 40 (de 9:00 a 14:30Hrs) | | |VIGENCIA |FORMATO |COSTO | |90 das hbiles para dar aviso |No aplica |$1 70.00 pesos | |REGISTRO PUBLICO DE LA PROPIEDAD Y EL COMERCIO |TRAMITE ESTATAL | |Trmite mediante el cual se hace el registro de la Acta constitutiva ante dicha I nstancia | |AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION |TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA | |Villalongn No. 15 Col. Cuauhtmoc Mxico, D.F. Tel. 51 40 17 00 (de 8:00 a |20 da s hbiles | |14:00 Hrs) | | |VIGENCIA |FORMATO |COSTO | |Indefinida |Universal |Variable de acuerdo al monto para la | | | |inscripcin $675.00 mnimo / | | | |$6,764.00 mximo | |CONSTITUCION DE SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA MICROINDUSTRIAL |TRAMITE ESTATAL | |Trmite mediante el cual el usuario obtiene la figura legal de Sociedad de Respon sabilidad Limitada Microindustrial, | |para lo cual se requiere: - El Permiso para la Constitucin de Sociedades ante la

S.R.E. - Aviso de Uso de los | |Permisos para la Constitucin de Sociedades y el Registro Pblico de la Propiedad y el Comercio posteriormente tendr | |que realizar su Inscripcin del RFC para obtener su Cdula Fiscal. | |AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION |TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA | |Ventanilla Unica de Gestin Av. San Antonio 256 Col. Ampliacin Npoles Mxico, |5 das hb iles | |D.F. Tel. 55 63 34 00 Ext. 326, 301 y 303 (de 9:00 a 15:00 Hrs.) | | |VIGENCIA |FORMATO |COSTO | |3 Aos |Formulario Unico para obtencin de Cdula |Grat uito | | |de Microindustria | |

|INSCRIPCION EN EL RFC / CEDULA FISCAL |TRAMITE FEDERAL | |Trmite mediante el cual se lleva a cabo la inscripcin ante la SHCP, para efecto d e cumplimiento de las obligaciones | |fiscales correspondientes. NOTA: A partir del 1 de Julio de 1999, las personas fs icas, al momento de tramitar su | |inscripcin en el Registro Federal de Contribuyentes, Debern presentar conjuntamen te, la Forma oficial R1 y la Forma | |denominada "Solicitud de Cdula de Identificacin Fiscal con CURP." | |AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION |TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA | |Administracin Local de Recaudacin, en los Mdulos de Atencin Fiscal, en los |Desde la respuesta inmediata hasta 3 | |Mdulos de Recepcin de Trmites Fiscales y a travs del Buzn Fiscal; |das hbile | |informacin al contribuyente Mxico, D.F. Tel. 52 27 02 97 y 01 800 90 450 00 | | |VIGENCIA |FORMATO |COSTO | |Indefinida |R1 / Solicitud de Cdula de Identificacin |Gr atuito | | |Fiscal con CURP | | |CERTIFICACION DE ZONIFICACION PARA USO ESPECIFICO |TRAMITE LOCAL | |Trmite mediante el cual se hace constar si un uso especifico esta permitido o pr ohibido para determinado inmueble, | |conforme a los Programas de Desarrollo Urbano. | |AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION |TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA | |Direccin General de Desarrollo Urbano y Vivienda (SEDUVI)/Direccin del |2 a 7 das hbiles | |Registro de los Planes y Programas de Desarrollo Urbano/ Calle Victoria No. 7, | | |P.B, Esq. Eje Central Lzaro Crdenas, Col. Centro Mxico, D.F. Tel. 55 10 93 96| | |Y 55 12 31 10. y/o en las Ventanillas Unicas Delegacionales del DDF Mxico, D.F.| | |/ Ventanilla Unica de Gestin Av. San Antonio 256 Col. Ampliacin Npoles |

| |Mxico, D.F. Tel. 56 11 31 67 y 55 63 34 00 (de 9:00 a 14:00 Hrs.) | |VIGENCIA |FORMATO |COSTO | |2 aos para ejercer el derecho que |DU03 $495.00 pesos | |confiere | | |

|LICENCIA DE USO DE SUELO |TRAMITE LOCAL | |Documento expedido por el DF en el cual se autoriza el uso o destino que preten da darse a los predios. | |AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION |TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA | |Direccin General de Administracin Urbana (SEDUVI) con cede en Colegio de |21 das hbiles | |Arquitectos/ Av. Constituyentes No. 800, Col. Lomas Altas, Tel. 55 70 21 | | |30/Colegio de Ingenieros Civiles de Mxico, A.C./Camino a Sta. Teresa No. 187, | | |Col. Parques del Pedregal Tel. 56 06 84 15, 56 06 39 15 y 56 06 23 22 (de 9:00 a| | |16:00 Hrs.) | | |VIGENCIA |FORMATO |COSTO | |2 aos para ejercer el derecho que |AU07 | $1,644.00 pesos | |confiere | | | |REGISTRO EMPRESARIAL ANTE EL IMSS Y EL INFONAVIT |TRAMITE FEDERAL | |El Patrn deber registrarse al igual que a sus trabajadores en el rgimen obligatori o, cumpliendo con lo establecido | |en la Ley del Seguro Social, al hacerlo automticamente quedarn registrados ante e l INFONAVIT Y SAR | |AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION |TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA | |Subdelegaciones Administrativas del IMSS / Mxico, D.F. Tel. 52 11 02 45 y 52 11| 15 das hbiles | |20 29 (de 9:00 a 14:00 Hrs.) | | |VIGENCIA |FORMATO |COSTO | |Indefinida |Aviso de inscripcin patronal AFIL01 | Gratuito | | |Formato de inscripcin de las empresas en | | | |el Seguro de Riesgo de Trabajo SSRT01003 | | | |Aviso de inscripcin de cada uno de los | | | |trabajadores (mnimo uno) AFIL02 | | |AVISO DE FUNCIONAMIENTO ANTE EL INSTITUTO DE SERVICIOS SALUD PUBLICA PARA EL |TRAMITE ESTATAL |

|DISTRITO FEDERAL | | |Documento expedido por el Instituto de Servicios de Salud Pblica para el D.F., p or medio del cual autoriza que un | |establecimiento de menor riesgo opere y funcione. | |AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION |TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA | |Direccin General de Salud Pblica y en la Direccin de Regulacin Sanitaria / |Inmedi ata | |Jos Antonio Torres No. 661 P.B. Col. Asturias, Mxico, D.F. Tel. 57 41 48 62 | | |Ext. 423 o 424 (de 8:30 a 13:30 Hrs.) | | |VIGENCIA |FORMATO |COSTO | |Indefinida (quedando sujeto a las |Aviso de Funcionamiento |Gratuito | |inspecciones correspondientes) | | | |DECLARACION DE APERTURA |TRAMITE LOCAL | |Trmite para obtener el documento con el que debern contar los titulares de establ ecimientos, cuyo giro no requiere | |de licencia de funcionamiento para su operacin. | |AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION |TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA | |Ventanillas Unicas Delegacionales del DF Mxico, D.F. (de 9:00 a 14:00 Hrs.) | Inmediata | |Ventanilla Unica de Gestin Av. San Antonio 256 Col. Ampliacin Npoles Mxico, | | |D.F. Tel. 56 11 31 67 y 563 34 00 (de 9:00 a 15:00 Hrs.) | | |VIGENCIA |FORMATO |COSTO | |Indefinida |VU09 Declaracin de Apertura | Gratuito | |LICENCIA DE ANUNCIO |TRAMITE LOCAL | |Trmite mediante el cual se otorga la licencia o permiso para fijar, instalar o olocar un anuncio, o bien sealar, | |indicar, mostrar o difundir al pblico cualquier mensaje. | |AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION |TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA | |Ventanillas Unicas Delegacionales del DF Mxico, D.F. (de 9:00 a 14:00 Hrs.) Inmediata | |Ventanilla Unica de Gestin Av. San Antonio 256 Col. Ampliacin Npoles Mxico, | |D.F. Tel. 56 11 31 67 y 563 34 00 (de 9:00 a 15:00 Hrs.) | | |VIGENCIA |FORMATO |COSTO | |1 ao (renovacin) asimismo |AU08 1,104.00 Anuncio Sencillo/ Permiso | | | |para la colocacin de manta $474.00 |

| |

|$

| |se indica que existen diversas | |modalidades y cuyos costos son | |variables

| | | | | |

|REGISTRO DE FUENTES FIJAS Y DE DESCARGA DE AGUAS RESIDUALES |TRAMITE ESTATAL | |Trmite que realizan los propietarios de establecimientos para que se les autoric e la descarga de aguas residuales al | |sistema de alcantarillado urbano del D.F. | |AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION |TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA | |Direccin General de Prevencin y Control de la Contaminacin/Direccin de |25 das hbiles | |Hidrologa y Suelo/Secretara del Medio Ambiente/Xalapa No. 15, Col. Roma Norte,| | |Mxico, D.F. Tel. 52 08 98 38, 52 07 29 96 y 57 07 09 49 (de 9:00 a 14:00 Hrs.) | | |Ventanilla Unica de Gestin Av. San Antonio 256 Col. Ampliacin Npoles Mxico, | | |D.F. Tel. 56 11 31 67 y 55 63 34 00 Ext. 379 (de 9:00 a 15:00 Hrs.) | | |VIGENCIA |FORMATO |COSTO | |Indefinida |PC33 |Gratuito | |CONSTITUCION DE LA COMISION MIXTA DE CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO |TRAMITE FEDERAL | |Trmite mediante el cual se integra a la Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramie nto en la STPS. | |AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION |TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA | |Direccin General de Capacitacin y Productividad / Av. Azcapotzalco la Villa |No tiene plazo oficial de respuesta | |No. 209 Edificio "E" P.B. Col. Barrio de Santo Tomas Mxico, D.F. Tel. 53 82 34 | | |53 (de 9:30 a 14:30 Hrs.) | | |VIGENCIA |FORMATO |COSTO | |Indefinida |DC1 |Gratuito | |AVISO DE MANIFESTACION ESTADISTICA |TRAMITE FEDERAL | |Informacin que se proporciona al INEGI relacionada con la actividad propia del n egocio, sin que ello implique efectos| |fiscales. | |AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION |TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA | |Ventanillas del INEGI / Patriotismo No. 711 Edif. A 5 Piso Col. San Jos |In mediata | |Mixcoac, Mxico, D.F. Tel. 52 78 10 00 ext. 1143 y 1144 (de 9:00 a 13:00 Hrs.) | | |VIGENCIA |FORMATO

|COSTO |1 ao (revalidacin anual entre atuito |enero y marzo) |

| |FEP3-1 | | |

|Gr

|VISTO BUENO DE SEGURIDAD Y OPERACIN TRAMITE ESTATAL | |Trmite mediante el cual se hace constar que el establecimiento en cuanto a su ificacin e instalaciones, rene las | |condiciones necesarias de seguridad para su operacin y funcionamiento. | |AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION |TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA | |Ventanillas Unicas Delegacionales del DF Mxico, D.F. (de 9:00 a 14:00 Hrs.) 3 das hbiles | |Ventanilla Unica de Gestin Av. San Antonio 256 1 Piso Col. Ampliacin Npoles | |Mxico, D.F. Tel. 56 11 31 67 y 563 34 00 (de 9:00 a 15:00 Hrs.) | |VIGENCIA |FORMATO |COSTO | |3 aos ( renovacin) |AU19 atuito |

| ed

| | |

|Gr

|PROGRAMA INTERNO DE PROTECCION CIVIL |TRAMITE ESTATAL | |Trmite mediante el cual se definen las acciones destinadas a la salvaguarda de l a integridad fsica de los empleados | |y de las personas que concurran al establecimiento | |AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION |TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA | |Direccin General de Proteccin Civil (SEDUVI)/Perifrico Sur No. 2769 Col. San |1 me s | |Jernimo Ldice Mxico, D.F. Tel. 56 83 40 86 y 56 83 28 38 ext. 101 (de 9:00 a | | |15:00 y de 18:00 a 21:00 Hrs.) | | |VIGENCIA |FORMATO |COSTO | |Indefinida |CP-02 |Gratuito | |ACTA DE INTEGRACION A LA COMISION DE SEGURIDAD E HIGIENE EN LOS CENTROS DE |TRAMITE FEDERAL | |TRABAJO | | |Trmite mediante el cual se integra a la Comisin de Seguridad e Higiene en el Trab ajo en la STPS. | |AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION |TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA | |Direccin General de Seguridad e Higiene en el Trabajo / Av. Azcapotzalco la | No tiene plazo oficial de respuesta | |Villa No. 209 Piso 19 Col. Barrio de Santo Tomas Mxico, D.F. Tel. 53 94 87 02 | | |(de 8:30 a 14:30 Hrs.) | | |VIGENCIA |FORMATO |COSTO |

|Indefinida Gratuito

|No requiere formato especfico |

|APROBACION DE PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO |TRAMITE FEDERAL | |Trmite mediante el cual se aprueban los Planes y Programas de Capacitacin de las empresas en la Secretara de | |Trabajo y Previsin Social (STPS) | |AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION |TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA | |Direccin General de Capacitacin y Productividad / Av. Azcapotzalco la Villa |In mediata | |No. 209 Edificio "E" P.B. Col. Barrio de Santo Tomas, Mxico, D.F. Tel. 53 94 51| | |66 Ext. 3580 (de 9:30 a 14:30 Hrs.) | | |VIGENCIA |FORMATO |COSTO | |Determinada en el programa propuesto|DC2 |Gratuito | |y no debe exceder de 4 aos | | | |INSCRIPCION EN EL PADRON DE IMPUESTO SOBRE NOMINAS |TRAMITE LOCAL | |Trmite por medio del cual se integra al Padrn de Contribuyentes del DF. | |AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION |TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA | |Subtesorera de Administracin Tributaria Direccin de Registro (Tesorera del |Inmedi ata | |D.F.)/ Izazaga No. 89 6 Piso, Col. Centro, Mxico, D.F. Tel. 57 09 00 30 (de | | |8:00 a 15:00 Hrs) | | |VIGENCIA |FORMATO |COSTO | |No aplica vigencia |ISIN00996 |Gratuito | |ALTA EN EL SISTEMA DE INFORMACION EMPRESARIAL MEXICANO (SIEM) |TRAMITE FEDERAL | |Trmite que debern realizar las empresas industriales, comerciales y de servicios para darse de alta en el Sistema de| |Informacin Empresarial Mexicano (SIEM). | |AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION |TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA | |Cmara correspondiente de acuerdo a las actividad que realiza. Mayor Informacin|In mediata | |al Tel. 01 800 410 2000 | | |VIGENCIA |FORMATO |COSTO | |1 ao (revalidacin anual entre |SIEM |Co mercio Pequeo Hasta 2 empleados | |enero y febrero) | |$100.00, 3 empleados $300.00, 4 o ms| | |

| | |Servicios Hasta 3 empleados $300.00, | | | |4 o ms $640.00 Industrial Hasta 2 | | | |empleados $150.00, 3 a 5 $350.00, 6 o| | | |ms $670.00 | | III. Franquicias, patentes, marcas y derechos de autor

|$640.00 Comercio al por Mayor y

Franquicias Se dice que una franquicia existe cuando la licencia de uso de una marca es util izada para transmitir conocimientos tcnicos o proporcionar asistencia tcnica, con el fin de que la persona a quien se le conceda pueda producir, vender bienes o p restar servicios de manera uniforme y con los mtodos operativos, comerciales y ad ministrativos establecidos por el titular de la marca tendientes a mantener la c alidad, prestigio o imagen de los productos o servicios a los que sta distingue. A la persona que adquiere, va contrato, el derecho de comercializar un bien o ser vicio, dentro de un mercado exclusivo, utilizando los beneficios que le ofrece u na marca y el apoyo que recibe en la capacitacin y el manejo del negocio se le ll ama franquicitario, el cual se obliga a: 7. Pagar al franquiciante casi siempre un pago inicial (cuota inicial de franqui cia), adems de regalas peridicas y otros pagos. 8. Ser el responsable de la instalacin, operacin y administracin de la franquicia d e acuerdo con las normas dictadas por el franquiciante. 9. Paga todos los costos de la instalacin y gastos de operacin y administracin de l a franquicia, adems de ser el responsable para la contratacin y administracin de lo s recursos humanos necesarios. Por su parte el franquiciante es aqul que posee una determinada marca y tecnologa (knowhow) de comercializacin de un bien o servicio, cediendo, va un contrato, los derechos de transferencias o uso de las marcas y la tecnologa aportando a su vez, de asistencia tcnica, organizativa, gerencial y administrativa al negocio del fr anquicitario. El franquiciante se obliga a: 10. Desarrollar y probar en la prctica el concepto de negocio y la tecnologa que e nvuelve y concede a la franquicia, autorizando al franquicitario para hacer uso de esta tecnologa, al igual que la implantacin, administracin y operacin de un negoc io que funcionar conforme a su concepto. 11. Establecer los mtodos y procedimientos que dirigirn el funcionamiento de la fr anquicia. 12. Reclutar, seleccionar y entrenar al franquicitario respecto a la mejor tcnica y rigor. 13. Mantener un equipo dedicado al constante desarrollo y perfeccionamiento del producto, servicio y tcnica de actuacin y gestin que permita a los franquicitarios elevar el nivel de desempeo de las respectivas franquicias. 14. Supervisar constantemente la red constituida por sus franquicias, para preve nir que cualquier actitud u omisin que afecte la imagen de la marca y perjudique con seriedad a cualquiera de los integrantes de la red. En el caso mexicano, existe la Asociacin Mexicana de Franquicias (AMF), en la que para ser socio es necesario llenar y entregar la solicitud de afiliacin con todo s sus datos. Una vez sometida a la consideracin del comit de afiliacin y previa investigacin de c ampo, de ser aprobada la solicitud de inscripcin, se comunicar en cinco das hbiles,

con el objeto de que oportunamente se cubra la membresa anual (12 meses) correspo ndiente. Papelera complementaria a la solicitud: 1. Breve curriculum de la empresa que otorga franquicias o empresa duea de la ma rca. 1. Breve curriculum del gerente o director de franquicias. 2. Copia del contrato de franquicia. 3. Directorios de franquicitarios incluyendo direccin, telfonos y nombre. 4. Acta constitutiva de la empresa que otorga franquicias. 5. Indices de los manuales que sustentan su tecnologa (knowhow) o del programa d e capacitacin. 6. Cdigo de tica debidamente firmado y fechado. 7. En caso de que el registro de marcas o el contrato de franquicia ante la Sec retara de Economa est en trmite debern presentar la solicitud de registro debidamente sellada. 8. Circular de oferta de franquicia (COF) Patentes Las modalidades de propiedad industrial existentes en Mxico efectan su proteccin po r medio de: otorgamiento de patentes de invencin; registro de modelos de utilidad ; registro de modelos industriales; registro de marcas; registro de avisos comer ciales; publicacin de nombres comerciales; y declaracin de proteccin de denominacio nes de origen. La propiedad industrial est legislada por el sistema de propiedad industrial, el cual est conformado por un conjunto de leyes, reglamentos, decretos y ordenamient os administrativos que la autoridad en la materia (IMPI) aplica con el propsito d e proteger las invenciones e innovaciones, as como las indicaciones comerciales, por medio de patentes, registros de modelos de utilidad y diseos industriales (di bujos y modelos), registro de marcas y avisos comerciales y publicaciones de nom bres comerciales, incluidas las denominaciones de origen. La patente es un privilegio de exclusividad, que otorga el Estado a un inventor o a su causahabiente (titular secundario), para que por un perodo determinado, ex plote su invento en su provecho, por s, o por otros con su consentimiento. En Mxico, la vigencia de una patente es de 20 aos improrrogables contados a partir de la fecha de presentacin de la solicitud de patente, siempre y cuando el titul ar cumpla con el pago de las tasas de mantenimiento anuales. El titular de una patente puede ser una o varias personas nacionales o extranjer as, fsicas o morales, combinadas de la manera que se especifique en la solicitud, en el porcentaje ah mencionado, sus derechos se pueden transferir por actos entr e vivos o por va sucesoria, pudiendo: rentarse, licenciarse, venderse, permutarse o heredarse. Es obligacin del titular de una patente explotar la innovacin descri ta en la misma, ya sea por s mismo o por otros con su consentimiento, dentro del trmino de tres aos contados a partir de su concesin o de cuatro aos contados a parti r de la presentacin de la solicitud de patente correspondiente. La nica consecuencia de no explotar la patente dentro del trmino mencionado, es qu e la misma quedar sujeta al otorgamiento de licencias obligatorias a cualquier te rcero que las solicite, previa comprobacin de su capacidad tcnica y econmica para l levar a cabo la explotacin. Sin embargo, no proceder la concesin de una licencia obligatoria si los productos patentados u obtenidos por el proceso de patente son importados a Mxico a escala comercial o si existieran razones tcnicas o econmicas que justifiquen la falta de explotacin.

Es tambin obligacin del titular de una patente el mantener su vigencia mediante el pago de un derecho anual de mantenimiento, durante el tiempo total de la vigenc ia de la patente. El titular de una patente tiene el derecho de perseguir a los infractores de la misma, explotar en exclusiva la invencin protegida por la misma, ya sea por s mism o o por otros con su consentimiento. La patente slo podr hacerse valer en los pases en los que se haya presentado y conc edido. Para que una invencin sea patentable, es necesario que el invento sea nuevo, resu ltado de una actividad inventiva y susceptible de aplicacin industrial. De acuerdo con la Ley de Proteccin Industrial no son patentables, por no ser inve nciones: Los principios tericos o cientficos. Los descubrimientos que consistan en dar a conocer o revelar algo que ya exist a en la naturaleza, aun cuando con anterioridad fuese desconocido para el hombre . Los esquemas, planes, reglas y mtodos para realizar actos mentales, juegos o ne gocios y los mtodos matemticos. Los programas de computacin. Las formas de presentacin de informacin. Las creaciones estticas y las obras artsticas o literarias. Los mtodos de tratamiento quirrgico, teraputico o de diagnstico aplicables al cuer po humano y los relativos a animales. La yuxtaposicin de invenciones conocidas o mezclas de productos conocidos, su v ariacin de forma, dimensiones o materiales. No son patentables, por excepcin, los procesos esencialmente biolgicos para la o btencin o reproduccin de plantas, animales, o sus variedades, incluyendo los proce sos genticos o relativos a material capaz de conducir su propia duplicacin, por s m ismo o por cualquier otra manera indirecta, cuando consistan simplemente en sele ccionar o aislar material biolgico disponible y dejarlo que acte en condiciones na turales. Las especies vegetales, y las especies y razas animales. El material biolgico tal como se encuentra en la naturaleza. El material gentico. Las invenciones referentes a la materia viva que compone el cuerpo humano. Por otra parte, son patentables las invenciones siguientes: Las variedades vegetales. Las invenciones relacionadas con microorganismos, como las que se realicen usnd olos; las que se apliquen a ellos o las que resulten en los mismos. Los procesos biotecnolgicos de obtencin de farmoqumicos, medicamentos, bebidas y alimentos para consumo animal o humano, fertilizantes, plaguicidas, herbicidas, fungicidas o productos con actividad biolgica. La titularidad de las invenciones de los trabajadores le corresponden a las em presas que los contrataron para realizar trabajos relacionados con las invencion es. Si la invencin no est relacionada con los trabajos para los que fue contratado e l empleado, la patente le correspondera al trabajador, quien podra otorgar a la em presa que lo contrat el derecho del tanto o de preferencia en igualdad de circuns tancias, para la adquisicin de su invento. No obstante que por ley las invenciones de los trabajadores pertenecen a las e mpresas que los contrataron, lo que normalmente hacen las empresas es agregar en

el contrato laboral, una clusula en la que se establece que los derechos intelec tuales que se deriven de lo que el trabajador realice en la empresa sean concedi dos a la misma. Marcas Una marca es un nombre, trmino, smbolo, diseo o cualquier signo visible o bien una combinacin de ellos que sirva para distinguir un producto o un servicio de otros de su misma clase o especie. Existen cuatro tipos de marcas: Nominativas. Son las marcas que permiten identificar un producto y su origen med iante una palabra o un conjunto de palabras. Su importancia radica en que se deb e distinguir fonticamente, es decir, debern ser lo suficientemente distintivas par a diferenciar los productos o servicios en el mercado de aquellos de su misma es pecie o clase. Los nombres propios de las personas fsicas pueden registrarse como marca, siempre que no se confundan con una marca registrada o un nombre comerci al publicado. Innominadas. Son figuras que cumplen con la funcin de una marca. Este tipo de mar ca puede reconocerse visualmente pero no fonticamente. Su peculiaridad consiste e n ser smbolos, diseos, logotipos o cualquier elemento figurativo que sea distintiv o. Mixtas. Son marcas que combinan palabras con elementos figurativos que muestran a la marca como un solo elemento o como un conjunto distintivo. Tridimensional. Son las marcas que protegen los envoltorios, empaques, envases, la forma o la presentacin de los productos en s mismos, si stos resultan distintivo s de otros de su misma especie o clase. Dentro del rgimen administrativo de los signos distintivos existen tambin las sigu ientes figuras de proteccin: Marca colectiva. Se puede registrar como marca colectiva cualquier signo distint ivo que las asociaciones o sociedades de productores, fabricantes, comerciantes o prestadores de servicio legalmente constituidos, soliciten para distinguir en el mercado los productos o servicios de sus miembros respecto de los productos o servicios de terceros que no formen parte de esas asociaciones o sociedades. Nombre comercial. Es cualquier denominacin que sirve para distinguir una empresa o establecimiento industrial, comercial o de servicios, dentro de la zona geogrfi ca donde se encuentra establecida su clientela efectiva. Tanto el nombre comerci al como el derecho a su uso exclusivo estarn protegidos sin necesidad de registro . No obstante, quien est utilizando un nombre comercial puede solicitar al instit uto la publicacin del mismo en la gaceta, lo establecer la presuncin de la buena fe en la adopcin y uso del nombre comercial. Aviso comercial. Se pueden registrar como aviso comercial las frases u oraciones que sirvan para anunciar al pblico productos o servicios, establecimientos o neg ociaciones comerciales, industriales o de servicios, para que el pblico consumido r los distinga con facilidad. El registro de una marca es necesario o conveniente debido a que el Estado le ot orga el derecho exclusivo de su uso en la repblica mexicana. Aunque no es obligat orio el registro para comercializar productos ni prestar servicios y los derecho s sobre la marca se inician con su uso, s es recomendable, ya que se puede evitar la copia o imitacin y el aprovechamiento de su reputacin comercial, as como ejerce r las acciones legales oportunas contra quien haga un uso no autorizado por el t itular del registro.

La ostentacin de la leyenda "marca registrada", las siglas M.R., slo podr realizars e en el caso de los productos o servicios para los que la marca se encuentre reg istrada. No pueden registrarse como marcas las siguientes palabras o figuras: Denominaciones, figuras o formas tridimensionales animadas o cambiantes, que s e expresan de manera dinmica; Los nombres tcnicos o de uso comn de los productos o servicios que pretenden amp ararse con la marca y las palabras que en el lenguaje corriente o en las prcticas comerciales se hayan convertido en la designacin usual o genrica de los mismos; Las formas tridimensionales de dominio pblico, las de uso comn, las que carezcan de originalidad, la forma usual y corriente de los productos o la impuesta por su naturaleza o funcin industrial; Las denominaciones, figuras o formas tridimensionales que sean descriptivas de los productos o servicios que se quieran proteger, incluyndose las palabras desc riptivas o indicativas que en el comercio sirvan para designar la especie, calid ad, cantidad, composicin, destino, valor, lugar de origen de los productos o la po ca de produccin; Las letras, dgitos y colores aislados, a menos que estn combinados o acompaados d e otros signos, diseos o denominaciones que les den un carcter distintivo; La traduccin a otros idiomas o la variacin ortogrfica de palabras no registrables ; La reproduccin o imitacin de: escudos, banderas o emblemas de cualquier pas, esta do, municipio o divisiones polticas equivalentes; denominaciones, siglas, smbolos o emblemas de organizaciones internacionales, gubernamentales o no gubernamental es o de cualquier otra organizacin reconocida oficialmente, as como la designacin v erbal de los mismos; signos o sellos oficiales de control y garanta adoptados por un Estado, salvo consentimiento de la autoridad competente; monedas, billetes d e banco, monedas conmemorativas o cualquier otro medio oficial de pago nacional o extranjero, y nombres o representacin grfica de condecoraciones medallas u otros premios obtenidos en exposiciones, ferias, congresos y eventos culturales o dep ortivos reconocidos oficialmente. Las denominaciones geogrficas, mapas, gentilicios, nombres y adjetivos que indi quen la procedencia geogrfica de los productos o servicios y puedan originar erro r o confusin en cuanto a su procedencia. Denominaciones de poblaciones o lugares que se caracterizan por la fabricacin d e ciertos productos, cuando sean los que se quieren amparar con la marca. Nombres, seudnimos, firmas y retratos de personas sin su consentimiento. Los ttulos de obras literarias, artsticas o cientficas, de publicaciones y difusi ones peridicas, los personajes de ficcin, personajes humanos de caracterizacin, nom bres artsticos sin autorizacin expresa de los titulares de esos derechos. Las denominaciones, figuras o formas tridimensionales susceptibles de inducir a error sobre la naturaleza, componentes o cualidades de los productos o servici os. Las denominaciones, figuras o formas tridimensionales, iguales o semejantes a una marca notoriamente conocida en Mxico. Marcas idnticas o semejantes en grado de confusin a otra registrada o solicitada con anterioridad para los mismos o similares productos o servicios. Marcas idnticas o semejantes en grado de confusin a un nombre comercial aplicado a una empresa o establecimiento dedicados a la elaboracin o venta de los product os o prestacin de servicios que se pretendan amparar con la marca, si el nombre c omercial ha sido usado con anterioridad a la fecha de solicitud del registro de la marca o la de su uso declarado. El registro de una marca implica el cumplimie nto de una serie de requisitos bsicos. Derechos de autor La propiedad industrial es una de las partes que conforman la propiedad intelect ual; la otra es la de propiedad autoral, conocida como derechos de autor. En Mxic o las instituciones gubernamentales encargadas de administrar el sistema son: el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) y la Secretara de Educacin Pb

lica, por medio del Instituto Nacional del Derecho de Autor. La propiedad intelectual se refiere al conjunto de derechos patrimoniales de carc ter exclusivo que otorga el Estado por un tiempo determinado, a las personas fsic as o morales que llevan a cabo la realizacin de creaciones artsticas o que realiza n invenciones o innovaciones y quienes adoptan indicaciones comerciales, pudiend o ser stos, productos y creaciones objetos de comercio. Este derecho confiere al titular del mismo la facultad de excluir a otros del us o o explotacin comercial del mismo si no cuentan con su autorizacin. La proteccin e n nuestro pas slo es vlida en el territorio nacional; su duracin depende de la figur a jurdica para la cual se solicita su proteccin. Recuerde que si usted quiere proteger derechos de autor (obras artsticas, literar ias, musicales, esculturales, grficas y programas de computacin), deber dirigirse a l Instituto Nacional del Derecho de Autor, dependiente de la Secretara de Educacin Pblica. Las solicitudes pueden ser presentadas directamente por el interesado o por medi o de un representante legal. Es conveniente que antes de presentar la solicitud correspondiente, gestione una bsqueda de anterioridades, con el propsito de verifi car en la base de datos de marcas si existen antecedentes similares o en grado d e confusin al signo que pretende registrar. Esto le permitir ahorrar gastos y tene r mayor seguridad de que su solicitud proceda. IV. Consultora legal

Una vez que se ha estudiado la factibilidad de establecer una empresa, el empres ario tiene que dimensionar los requerimientos en tipo y volumen de los aspectos legales que debe contemplar. Esta es una cuestin que el dueo potencial no debe de hacer por s mismo, sino bajo el asesoramiento legal de un abogado y de un contado r. La experiencia demuestra que en muchos casos, por desgracia, un gran nmero de emp resarios no presta la atencin debida a esta situacin y, debido a ello, toman decis iones relativas a la estructura legal de la firma sin detenerse a considerar las ventajas y desventajas de cada estructura legal. Encontrar al abogado correcto es una tarea crtica. Busque cualidades como la honr adez, la experiencia y la disponibilidad. Siga buscando hasta que encuentre un a bogado en quien pueda confiar, y sentirse a gusto y relajado. Escoja un abogado que tenga el tiempo y la disposicin de sentarse a hablar y disc utir un problema legal por telfono cuando usted lo necesite. Si llama a su abogad o varias veces, slo para que le contesten que le regresar la llamada despus de vari os das o semanas, busque otro que aprecie su negocio y que tenga el tiempo para h acer justicia a sus necesidades. Un buen abogado le dir si sus necesidades estn fu era de su lnea principal de prctica y le recomendar a otro que pueda hacer un traba jo mejor para usted, antes que hacerle perder su tiempo y dinero en llamadas tel efnicas. La disponibilidad est estrechamente relacionada con la confiabilidad. Asegrese de que su abogado pueda ayudarlo en sus problemas. Los abogados estn vendiendo un se rvicio, al igual que usted y otros propietarios de negocios. Si no pudiera prove er su servicio a tiempo y en buen orden, a un precio consistente con su valor re al, encuentre uno que s lo haga. Asegrese de entender el plan de honorarios de su abogado, ya que sta es el rea ms di fcil de entender entre clientes y asesores legales; lo mejor es definir los acuer dos por escrito. Si quiere obtener un excelente consejo legal, tiene que estar p

reparado para pagar satisfactoriamente por l. Una vez que ha establecido una relacin firme con un buen abogado, habr encontrado un apoyo humano invaluable. La pequea empresa existe en un ambiente que se encuentra regido por las leyes. A diario el pequeo negocio tiene que ver con actividades que estn reguladas por la l ey. Si el pequeo negociante intenta triunfar, debe conocer tanto sus derechos com o sus responsabilidades ante la ley. Contratos Casi a diario el pequeo negociante tiene que ver con alguna forma de contrato, es crito o verbal. Ejemplos de contratos escritos seran: arriendos, deudas, garantas y contratos de ventas a plazos, partiendo de que el pequeo negocio continuamente establece contratos, debe saber lo que se requiere para que el contrato sea vlido y exigible. El negociante debe tambin estar consciente de sus derechos, en caso de que la otra parte no cumpla los trminos del contrato. Para que un contrato sea vlido y exigible en cualquier lugar, debe cumplir entre otros con los requerimientos de capacidad legal de las partes, retribucin de amba s partes, objetivo legal, acuerdo mutuo y formato legal. V. Contratacin de seguros

El surgimiento de un negocio, es la materializacin de una idea concebida para la generacin de recursos y empleos, entre otros factores. La mayor parte de las vece s, los participantes de esta aventura invierten o comprometen su patrimonio e in ician una etapa de crecimiento y consolidacin con la idea firme de permanecer en un mercado de creciente competencia. Los empresarios en la mayora de los casos enfocan su atencin a actividades especfic as dentro del desarrollo de los negocios, ya sea por su formacin profesional o po r intereses muy definidos de la propia empresa. A raz de ello, algunos aspectos d e gran importancia reciben una atencin de menor calidad o bien son delegados sin tener una visin clara de su valor relativo en el proceso de desarrollo de la empr esa. Uno de estos aspectos, es el de los seguros y fianzas; factor fundamental en la permanencia del negocio. La contratacin de un programa de seguros, por s misma, no garantiza en ningn moment o la cobertura adecuada para el negocio especfico de que se trate, producindose en un gran nmero de casos deficiencias de cobertura, puesto que al producirse el si niestro pueden acarrear prdidas considerables a los negocios. Aun cuando en nuestro pas, la obligatoriedad de contratar seguros es inexistente, los contratos de seguros se encuentran regidos por una serie de leyes y cdigos q ue se presentan en el Marco legal del seguro en Mxico. Diferencias comparativas entre seguros y fianzas. Ambos contratos son de protecc in; sin embargo, con cierta frecuencia se confunde dicha proteccin y la consecuenc ia es la falta de cobertura para tal o cual riesgo. A continuacin se hace un desc ripcin de las principales diferencias existentes entre uno y otro contrato, defin iendo a la vez con brevedad al seguro y a la fianza: Seguro: Es un mecanismo social que agrupa los riesgos inciertos de los individuo s, para convertirlos en una certeza y de esta forma, mediante la aportacin de peq ueas cantidades, previamente determinadas por los miembros de una colectividad, s e crea un fondo para hacer frente a las grandes prdidas de pocos.

Fianza: Es un contrato por medio del cual se garantiza la obligacin contrada por u na persona ante otra, mediante un contrato. |Criterio de anlisis |El seguro |La fianza | | | | | |Tipo de contrato |Contrato bipartita, es decir, entr e |Contrato tripartita; intervienen el fiado, | | |asegurado y aseguradora. |el beneficiario y el fiador. | |Cancelacin |Se puede cancelar en cualquier momen to o al |Se cancela cuando se extingue y comprueba la| | |concluir el perodo pagado. |obligacin garantizada (excepto en fidelidad| | | |y fianzas con vigencia cerrada). | |Recuperacin por parte de la compaa |Generalmente no se recupera lo pagado po r un|Cuando la fianza es reclamada y pagada, se | | |siniestro. |recupera lo pagado mediante el fiado y | | | |obligados solidarios. | |Forma de pago de la reclamacin |El siniestro es pagado, por lo gener al, en |La afianzadora puede convenir ante el | | |dinero. |beneficiario y cumplir la obligacin a | | | |pagar. | |Cobertura |Ampara daos ajenos a la voluntad de l |Cubre obligaciones contradas o asumidas | | |asegurado. Es un contrato principa l que |voluntariamente. | | |indemniza daos. |Es un contrato accesorio. | |Causas del incumplimiento |El siniestro ocurre por causa acci dental, no|El cumplimiento o exigibilidad de la fianza | | |por accin voluntaria. |obedece a una accin voluntaria. | |Prima |Si no se cubre, se cancela la prot eccin. |No puede ser cancelada por falta de pago, la| | | |obligacin persiste. | Seguros de daos En el cuadro anexo se har una descripcin esquemtica de aquellos seguros disponibles de mayor uso en el mercado asegurador mexicano. Modalidades de seguros de daos |Ramo de seguro bles | |Incendio | quipo | |Subramo | | | |Daos materiales | | | | | |Edificios |Maquinaria y e |Mobiliario |Bienes asegura

| | | entre otros. | | | |Instalaciones, |Interrupcin de ac |Prdida de renta |Prdida de utili |Ganancias brut |Contingente |Toda clase de ma |Plantas indust |Ampliacin de pl |Todo tipo de e |Carreteras, pu |Presas, aeropu |Motores, gras, |turbogenerador |Ganancias brut |Calderas |Recipientes su |Computadoras, |Equipo de rayos |Tlefax |Centrales tele |Instalaciones |Gras |Palas mecnicas |Trascavos, |entre otros |Contenidos |Dinero en efec |Valores negoci | | |Daos consecuenciales tividades comerciales | | | s | | | dades, salarios y gastos fijos | | | as | | | | |Ramos tcnicos |Montaje quinaria | | | riales | | | antas | | |Obras Civiles dificios | | | ertos, entre otros. | | | ertos, entre otros. | | |Rotura de maquinaria tomos, subestaciones, bombas | | | es, prensas, entre otros. | | | as | | |Calderas | | | jetos a presin | | | impresoras | | |Equipo electrnico X | | | | | | fnicas | | | de radio y TV, etctera. | | |Equipo de contratistas | | | | | | | | | | |Diversos |Robo | | | tivo | | |Efectivo y valores |Existencias

ables | | | cristales de espesor mayor a 4 mm | | |Cristales anuncios y rtulos | | | egren el patrimonio empresarial | | |Anuncios luminosos neral | | |Mltiple empresarial ren el patrimonio familiar | | | | | |Mltiple familiar | |Martimo y transportes |Transporte de carga nes durante su transporte | | | ulares, comerciales y | | |Aviacin | | | d civil | | | de placer, pesqueras, carga, | | |Casco de embarcaciones tre otros. | | | d civil | |Responsabilidad civil |Responsabilidad civil en sus bienes | |general | en sus personas | |Automviles y camiones |Automviles y camiones es | | | stas | | | | | | |

|Toda clase de |Toda clase de |Bienes que int |Mercancas en ge |Bienes que integ | | |Todo tipo de bie |Aviones partic |gubernamentales |Responsabilida |Embarcaciones |petroleras, en |Responsabilida |Daos a terceros |Daos a terceros |Automviles resident |Automviles turi |Camiones |Motocicletas

La determinacin adecuada de las sumas aseguradas, segn las cuales quedarn cubiertos los bienes motivo del seguro, es uno de los principales factores para tener una cobertura que cumpla con su cometido en caso de verificarse el riesgo (siniestr o). En los Anexos se muestran los Costos aproximados por las plizas de seguros de daos ms tradicionales. Seguros de personas Marco legal. Los planes de beneficios para empleados surgen de la obligacin moral o contractual que tienen las empresas de prestar ayuda econmica a su personal, e n caso de una eventualidad, tal como el fallecimiento, invalidez o con los gasto s erogados a consecuencia de un accidente o enfermedad. Con el fin de que los gastos que efecte la empresa sean deducibles para efectos d el Impuesto Sobre la Renta, debern ser considerados como gastos de previsin social , para los cuales se deben cumplir los siguientes requisitos: Elegibilidad. Que se otorgue la prestacin a todo el personal, pudindose establecer

la distincin slo entre personal de confianza y el resto del personal, o bien pers onal sujeto a un mismo riesgo; asimismo puede incorporarse otro tipo de requisit os de elegibilidad que pueda ser alcanzada por el grupo, tales como edad o antige dad. Si el plan es contributorio deber participar al menos el 75% del personal el egible. Beneficio. La regla para determinar el monto del beneficio, no debe ser el resul tado de la proporcionalidad que determina mayores beneficios cuando los sueldos son altos, considerando los que proporcionan las instituciones de seguridad pblic a. Comunicacin. El plan debe constar por escrito y ser comunicado al personal durant e el mes siguiente a su inicio. Restricciones. Durante la vigencia de la pliza, la aseguradora no ha de otorgar p rstamos, y los dividendos, intereses y valores de rescate se entregarn al contrata nte de la pliza. Financiamiento. Normalmente el instrumento ms adecuado para financiar este tipo d e beneficios, son los contratos de seguros, que dependiendo del tipo de cobertur a, nmero de asegurados, primas y polticas de aceptacin de la aseguradora, pueden ut ilizarse las opciones que ms adelante se sealan. Seguros de vida, gastos mdicos mayores y accidentes personales. Seguros de personas |Ramo de seguro |Subramo | | | | | |Hombre clave fallecimiento o invalidez de | | | | | |Ordinario de vida iene el beneficio al | | | r. | | |Temporal inado. Si durante el perodo | | | fallece se extingue la | | | | | |Dotal Si al final el titular vive se| | | a. | |Tipo de seguro |Objetivo del seguro | |Resarcir al patrn por el |tcnicos o directivos. |Seguro vitalicio, se obt |fallecimiento del titula |Seguro por tiempo determ |contratado el titular no |obligacin. |Seguro por cierto perodo. |le paga la suma asegurad

|Coberturas |Objeto | | | | | |Vida, grupo y selectivo |Exencin de pago de primas por invalidez|En caso de i nvalidez, el titular contina | | |total y permanente. |asegurado sin pago de primas. | | | | | | |Pago anticipado por incapacidad total y |En caso de

invalidez del titular, se le | | |permanente. ma asegurada. | | | | | |Doble indemnizacin | | | muerte por accidente, se paga la| | | rada dos veces. | | | | | |Triple indemnizacin uerte por accidente, se paga la| | | rada tres veces. | |Gastos mdicos y accidentes|Gastos mdicos egurado por los gastos que se| |personales | or un accidente o enfermedad. | | | | | | beneficiarios por la muerte del | | |Accidentes personales iempre y cuando sta sea en forma| | | . | | | | | | ubre en forma proporcional la | | | iembros a causa de un | | | |

|paga la su | | |En caso de |suma asegu | |En caso de m |suma asegu |Resarcir al as |originen p | |Pago a los |titular, s |accidental | |Asimismo c |prdida de m |accidente.

Requisitos para darse de alta en algn seguro para personas: 1. Llenar solicitud expresa de cada compaa 2. Hasta 50 personas costo normal para cada compaa 3. Ms de 50 personas costo especial para cada compaa que depender de las edades de c ada empleado, suma asegurada, mnimo 20 meses de salario hasta sin lmite y el estad o de salud de cada empleado. 9. MARCO CONTABLE E IMPUESTOS

Introduccin En este captulo se describen una serie de mtodos contables aplicables en general, que permiten dar respuesta a preguntas como las siguientes: qu mtodos contables exi sten?, cul es el mtodo ms recomendable para una empresa en el giro en cuestin?, qu son los registros contables?, cules son los tipos de estados financieros ms comunes?, po r qu es recomendable contar con un especialista en contabilidad?, qu tipos de impue stos causa la actividad empresarial?, cules son las deducciones normales de un neg ocio? y por qu y cmo se debe planear el pago de impuestos? Contenido: I. Nociones elementales II. Razones financieras III. Mtodos contables

(Mtodo global (Mtodo pormenorizado (Mtodo de inventarios perpetuos IV. Registros contables y estados financieros (Registros contables (Estados financieros V. Otros registros contables VI. Contadores VII. Impuestos (Impuesto sobre la renta (Impuesto al valor agregado (Impuesto sobre nm inas (Impuesto al activo (Impuesto especial sobre produccin y servicios (Im puesto sobre automviles nuevos (Otras contribuciones VIII. Deducciones normales para los negocios IX. Planeacin de impuestos I. Nociones elementales La contabilidad es el arte de llevar las cuentas con exactitud, tema, a veces di fcil, para algunas personas que empiezan a manejar un negocio. Presenta como difi cultad mayor la permanente responsabilidad de ser disciplinado y metdico. Sin em bargo, sirve para muchas ms aplicaciones que el pago de impuestos, cuya prctica su ele evadirse, por una falta de conocimiento preciso del universo que se abre en relacin con este sector. Hacer funcionar una empresa es una actividad que desarrolla las capacidades crea tivas de las personas, abre oportunidades de trabajo y permite obtener ganancias . El derecho adquirido por la apertura de una empresa tiene como contraprestacin la contribucin al funcionamiento del sistema econmico del pas, por ello, cuando ha y ganancias, una parte menor de stas se debe entregar para el funcionamiento de l a estructura regional, aparte de los beneficios que directamente rinden a los du eos del negocio. En s, la contabilidad es otra de las vertientes interesantes de l as empresas, en el contexto de la economa nacional. La metodologa que se debe usar para una presentacin de la contabilidad del negocio , no es necesario que la dominen todos los empresarios, pues lo ms comn es que un contador, externo o un interno haga la labor de registrar y organizar la inform acin correspondiente y presente la documentacin que permita la toma de decisiones a los directivos y accionistas del negocio. Lo que s se vuelve conveniente es sab er qu significan los distintos trminos utilizados en este tema, para emprender las acciones correspondientes, con conocimiento. Todo negocio, para empezar, requiere de recursos materiales o en dinero los cual es constituyen el capital o patrimonio con el que la empresa arrancar. Este capi tal habr de moverse, con el transcurso de las operaciones y a ratos bajar (por com pras o prdidas), y otras veces podr subir por efecto de las ganancias. Al utilizar este capital se dispondr de equipos, maquinaria y materiales los cual es pasarn a formar el activo de la empresa. El activo no se limita a stos, sino ta mbin lo forman los derechos o documentos adquiridos por la empresa los cuales le confieren una posibilidad de obtener dinero o bienes. Adems, las empresas adquieren, generalmente bienes o servicios que no se pagan de inmediato (crditos y prstamos), sino a travs de varios periodos y estos tipos de d euda se denominan el pasivo. Los elementos anteriores permiten formular una igualdad que se da en las empresa s, a saber que los recursos disponibles son iguales a las obligaciones ms el p atrimonio, o dicho de otra manera: el activo (A) es igual al pasivo (P) ms el ca pital (C).

A = P + C Estos tres elementos constituyen el balance que, con mayor grado de ampliacin y d e detalle, siempre se presentar como la relacin entre los tres componentes: lo que se tiene, lo que se debe y el patrimonio. Su presentacin, suele ser peridica, una vez al mes, cada trimestre o anual, pero es una toma esttica (como una fotografa ) de cmo se encontraba el negocio en la fecha en que se hizo el balance. Al da sig uiente, la situacin ya no ser la misma. En paralelo, la parte dinmica se registra en el estado de resultados que abarca l os movimientos de entradas y salidas de dinero durante todo un periodo, un mes, un trimestre o un ao. En ese lapso, hubo ingresos, compras, gastos y un resultado que puede ser utilidad o prdida. Este documento se elabora a partir de los ingresos que obtuvo la empresa, que ge neralmente son por ventas, pero tambin puede provenir de otro tipo de entradas: c omo enajenacin de equipo, servicios especiales, etc. A los ingresos se les resta el importe de todas las operaciones (materiales, mano de obra, etc.) que se rela cionan directamente con la produccin y que se llaman costo de ventas para obtener la utilidad bruta. Ingresos - Costo de ventas ____________________ = Utilidad Bruta En seguida, se le resta a este resultado todas los gastos que no estn relacionado s con la produccin, pero s con la operacin de la empresa, como los ocasionados por la promocin de ventas, la administracin, la publicidad, la renta, etc. Y que globa lmente se conocen con el nombre de gastos de operacin. As se obtiene la utilidad d e operacin. Utilidad Bruta - Gastos de operacin _______________________ = Utilidad de operacin Cuando la empresa ha incurrido en un prstamo bancario o de otro tipo (que es una actividad normal, si las condiciones son las indicadas para saldar sin dificulta d las amortizaciones) debe pagar los intereses que stos causan y se conoce como g astos financieros. En consecuencia, restar estos ltimos al rengln anterior arroja la utilidad antes de impuestos. = Utilidad de operacin Gastos financieros ______________________ Utilidad antes de impuestos

Al aplicar los impuestos se llega entonces a la Utilidad neta que es la verdader a ganancia del negocio. Utilidad antes de impuestos Impuestos ____________________________ = Utilidad neta. Por su parte, el proceso de calcular los impuestos consiste en los siguientes pa sos: Para ello se definen los ingresos acumulables como todos los tipos de ingresos

que obtuvo la empresa. Las deducciones acumulables se refiere ala suma de los gastos de operacin y al costo de ventas. Con ello se llega al resultado fiscal al cual se le puede restar la prdida de ejercicios anteriores, si las hubo, y el mo nto restante es el que se grava al multiplicarlo por el porcentaje de la tasa de impuestos. Ingresos acumulables - Deducciones acumuladas _________________________________ = Resultado fiscal Prdida de ejercicios anteriores _________________________________ = Utilidad Gravable X Tasa de impuestos _________________________________ = Impuesto sobre la Renta por pagar Como una pelcula de los movimientos diarios de la empresa, el estado de resul tados muestra la evolucin de la misma en el transcurso de un periodo analizado en lo relativo a los ingresos y gastos. A partir de las ventas realizadas y conta bilizadas, se van restando los distintos gastos e impuestos en que se incurre ha sta llegar a la ganancia neta que se gener durante el lapso contabilizado. Ahora la utilidad de estos documentos radica en poder hacer anlisis especficos que orienten sobre la situacin del negocio y que sirvan para saber acerca de la salud de la empresa, en especial si se est en condiciones de emprender un nuevo p royecto. Ms adelante se vern una serie de herramientas que sirven para conocer el estado en que se encuentra la empresa en cada ciclo en que se hacen los estados financieros que son los estados de resultados, el balance y otros informes fina ncieros que no veremos aqu. Slo resta por indicar que, en la actualidad, no es necesario ahondar en exceso sobre los mtodos de elaboracin de los estados financieros, pues existe en el merc ado una amplia gama de programas de cmputo que permiten disear el tipo de document acin requerida y la manera de cargar los datos para obtenerla. II. Razones financieras Con los elementos vistos en los apartados anteriores, donde se refirieron los Estados de resultados y los balances, se pueden calcular un conjunto de relaci ones que tienen por objeto mostrar la salud de la empresa. Estas mediciones son ndices denominados razones financieras y consisten en la divisin de un parmetro e ntre otro y en algunos casos intervienen ms de dos parmetros. Si bien existen muchos tipos de razones, en el presente trabajo veremos cuatr o grupos de razones. Razones de solvencia. En el primer grupo se busca conocer si la empresa, as como se encuentra en ese momento, tiene capacidad para hacerle frente a sus compromisos. La razn de liquidez mide la capacidad de la empresa para pagar en el corto pla zo lo que debe (menos de un ao). Razn de liquidez = Activo circulante ------------------------------Pasivo a corto plazo

El resultado debe ser superior a 2 2.5 y con ello demuestra que es ms lo que se

tiene que lo que se debe. La prueba de cido consiste en el mismo principio que la anterior, slo que se le restan los inventarios al activo circulante, pues se considera que no siempre s e podrn vender de inmediato. El resultado debe tambin ser superior a 1.5 y hasta 2 , dependiendo de lo fcil que sea vender los productos de los inventarios. (No se acostumbra contabilizar como tales los inventarios de productos perecederos). Activo circulante - inventario s Prueba de cido = ------Pasivo a corto plazo. Razones de estabilidad. En el grupo de las razones de estabilidad se indica cmo est operando la empresa desde el punto de vista de las inversiones que se hacen en ella, o sea, si no s e est quedando descapitalizada la empresa, o si por el contrario tiene demasiado s activos. La razn deuda a inversin mide cuanto se debe, comparado con lo invertido por l os socios (existen las modalidades de corto y largo plazos). El resultado, que p referentemente debe ser menor a uno y hasta inferior a 0.5, depender de las polti cas de la empresa y del periodo de maduracin de los distintos proyectos. Pasivo total Deuda a inversin = ----------------------------Capital contable. La razn inversin del capital nos indica si se estn invirtiendo adecuadamente los recursos en activos fijos. Igualmente, depender del ciclo del proyecto, si los empresarios deben invertir ms o menos, pero si puede acercarse a uno, lo que ind icara la casi total reinversin de toda la ganancia anterior. Inversin de capital = Activo fijo -------------------------Capital contable. -------------------------------------------

El valor del capital, por su parte, marca cunto se gana por unidad invertida, o sea, cuantos pesos deja en un periodo, cada peso originalmente invertido. Es recomendable que la cifra sea lo ms grande posible, por arriba de 2 y si se puede hasta 3 o 4 en negocios relacionados con artculos de lujo. Valor del capital = Razones de productividad. La razn ingreso por capital de trabajo nos de capital de trabajo. ste se calcula con la Pasivo de corto plazo. Este ndice debe ser lo sector, en bienes bsicos puede andar entre 2 o arios podra alcanzar hasta 10. Ingresos por capital de trabajo = -----Capital de trabajo. dice cunto se genera por cada unida operacin de Activo circulante menos ms grande posible, dependiendo del 3 y en productos o servicios suntu Ventas netas --------------------------Capital contable ----------------------------------Capital social.

Por su parte, los ingresos por capital de socios indican cuntos pesos se gener an por cada peso invertido por los socios. Igualmente se busca un ndice mayor a 1 y hasta 3. Ingresos por capital de los socios = Capital contable. Razones de rentabilidad. La ganancia por unidad invertida por los socios marca cuntos pesos se ganan p or cada peso invertido por ellos. Aqu es importante anotar que los dos primeros dg itos despus del punto decimal, indican el porcentaje de ganancia, que se puede co mparar con la tasa de inters bancario y que preferentemente debe ser superior a sa . Ganancia por unidad por los socios ---Capital contable. La ganancia por inversin total muestra cunto se gana por peso invertido total . En este caso, al igual que en el anterior, el ndice muestra una relacin parecida , slo que van incluidos los compromisos de deudas de corto y largo plazo, lo cual hace que el resultado sea inferior al antes referido. Utilidad neta Ganancia por inversin total = ----------------------------------------Pasivo + Capital contable. La ganancia por unidad vendida muestra cunto se gana de utilidad por cada peso vendido. Esta razn nos ayuda a ver la eficiencia del equipo de ventas y tambin de be tender a elevarse, lo cual indicara que se estn haciendo ahorros en la empresa. Utilidad neta Ganancia por unidad vendida = ----------------------------------Ventas netas. Por otra parte se tienen los ciclos financieros que nos indican si se est apr ovechando el capital invertido. La rotacin del activo indica cunto se gener, en relacin con todos los recursos pu estos en operacin. El resultado debe ser superior a 1. Rotacin del activo -Activo total En seguida se presenta otro indicador que se obtiene mediante la operacin de v arios indicadores, que en este caso se obtienen en das. El ciclo financiero o econmico que se obtiene con el ciclo de renovacin de inve ntarios o ciclo de rotacin de inventarios, ms el de recuperacin de las ventas, tam bin conocido como rotacin de cuentas por cobrar, menos el de liquidacin de proveedo res, tambin llamado rotacin de proveedores, nos indica cuntos das lleva comprar mate rias primas, transformarlas, venderlas, pagar a los proveedores y recuperar el e fectivo. (No debe esperarse hasta el trmino para volver a hacer este clculo). El r = Ventas netas --------------------------------------= Utilidad neta ----------------------------Ventas netas ---------------------------------

esultado se obtiene en das y cuanto menos dure ser mejor. El clculo se hace en cuat ro partes: 1 0 = Rotacin de inventarios = das Costo de ventas. 2 Rotacin de cuentas por cobrar = das Clientes ------------------------- X 360 Ventas netas. 3 = Rotacin de proveedores das = Proveedores -------------------------------- X 360 Costo de ventas. 4. Ciclo financiero o econmico: + + das obtenidos en la rotacin de inventarios das obtenidos en rotacin de cuentas por cobrar das obtenidos en rotacin de proveedores ---------------= das de duracin del ciclo financiero o econmico. Mtodos contables = Inventarios ------------------------------- X 36

III.

Cuando se realiza una contabilidad se suele utilizar un sistema simple mediante el cual se van registrando las cantidades de los gastos en columnas. Este sistem a refleja la fecha de la transaccin, su naturaleza y la cantidad desembolsada. Si n embargo, cuando se lleva a cabo la contabilidad de una organizacin, se utiliza un sistema de doble entrada: cada transaccin se registra reflejando el doble impa cto que tiene sobre la posicin financiera de la empresa y sobre los resultados qu e sta obtiene. La informacin relativa a la posicin financiera de una empresa se ref leja en el llamado balance de la empresa, mientras que los resultados obtenidos por la empresa aparecen desglosados en la cuenta de prdidas y ganancias. Se inclu yen a su vez los datos que reflejan los cambios en la estructura financiera de l a empresa y la situacin de sus ingresos. El estado de liquidez se refleja en el i nforme econmico-financiero de la empresa, en una memoria por separado. Esta infor macin financiera permite estudiar los resultados obtenidos en el pasado al mismo tiempo que permite realizar prospecciones y proyectos para planificar el crecimi ento. La base de todo mtodo contable es la partida doble en la que se utiliza un sistem a de doble entrada: cada transaccin se registra reflejando el doble impacto que t iene sobre la posicin financiera de la empresa y sobre los resultados que sta obti ene. La informacin relativa a la posicin financiera de una empresa se refleja en e l llamado balance general de la empresa, mientras que los resultados obtenidos p or la empresa aparecen desglosados en la cuenta de prdidas y ganancias en el esta do de resultados. Dependiendo del giro y operaciones de la empresa u organizacin se utilizan tres mt odos contables que son los ms comunes: Mtodo Global, Mtodo Pormenorizado y Mtodo de Inventarios Perpetuos. El mtodo contable tradicional que se utiliza en el giro es el mtodo global pues se tiene un nmero muy elevado de clientes que no requieren llevar una relacin contab le individual . Si bien esto puede requerirse ocasionalmente, se les puede propo rcionar la atencin que necesiten.

El sistema contable tradicionalmente ms utilizado en este giro es el de inventari os perpetuos. Debe recordarse, como ya se dijo, que en este tipo de negocio no d ebe haber grandes volmenes de insumos en inventarios. Adems de los datos indispensables para la declaracin de impuestos, deber llevar en todo momento cuenta y razn de su negocio y sus actividades. Es importante contar con un sistema contable simple y comprensible y que le brinde informacin al da du rante todo el ao. Sus libros de contabilidad debern ser instrumentos que le ayude n en la administracin de su negocio. Los libros y registros de contabilidad no slo deben satisfacer las exigencias leg ales, sino que deber contar tambin con registros que le ayuden en sus diarias deci siones. Sus registros debern ser simples, inteligentes, oportunos y econmicos. El sistema contable deber proveer los mtodos para compilar, resumir, registrar y a nalizar los datos. Para compilar los datos, conviene usar un libro diario. Est e registro sirve para anotar las transacciones en orden cronolgico. El mayor (li bro de cuentas) sirve para resumir o clasificar los datos. En el mayor se renen los distintos renglones bajo encabezados genricos: efectivo, sueldos, renta, dep reciacin, seguros, etc. Los libros de contabilidad debern mantenerlo informado acerca de: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. IV. Clase y valor de los activos Deudas que tiene el negocio, incluyendo la nmina Deudores Movimiento de caja (saldo bancario, ingresos, pagos) Ventas Gastos clasificados por tipo de gasto Existencias (material fotogrfico con el que se cuenta) Prdidas o ganancias Registros contables y estados financieros

Registros contables La contabilidad moderna consta de un ciclo de siete etapas. Los tres primeros se refieren a la sistematizacin de libros, es decir, a la compilacin y registro sist emticos de las transacciones financieras. Los documentos financieros constituyen la base de la contabilidad; entre estos documentos cabe destacar los cheques de banco, las facturas extendidas y las facturas pagadas. La informacin contenida en estos documentos se traslada a los libros contables, el diario y el mayor. En e l libro diario se reflejan todas las transacciones realizadas por la empresa, mi entras que en el mayor se reflejan las transacciones que afectan a las distintas partidas contables, por ejemplo, caja, bancos, clientes, proveedores, entre otr as. Primer paso. El registro de cada transaccin en el libro diario constituye el pun to de partida del sistema contable de doble entrada. Con este sistema se analiza la estructura financiera de una organizacin tomando en cuenta el doble efecto qu e toda transaccin tiene sobre dicha estructura (una compra de bienes constituye, por un lado, un aumento del activo, pero tambin refleja una disminucin del mismo a l reducirse la cantidad de dinero disponible). Por ello, toda transaccin tiene un a doble dimensin; la primera, el deber (que aparece a la izquierda) y, la segunda , el haber (que aparece a la derecha). Esta doble dimensin afecta de distinta for ma a la estructura financiera. En funcin de su naturaleza, una partida contable p uede disminuir con el deber e incrementarse con el haber, y otra puede aumentar con el debe y disminuir con el haber. Por ejemplo, la compra de bienes al contad o aumenta la cuenta de bienes (dbito) y disminuye la cuenta de caja (crdito). Sin

embargo, si el bien se compra a crdito se crear una cuenta de pasivo, y en el libr o diario aparecer una nueva partida, incrementndose la cuenta de bienes (dbito) y a umentndose la partida que refleja el pasivo (crdito). El reconocimiento de la obli gacin de pagar a los empleados aumentar la partida contable de salarios (dbito) y a umentar el pasivo (crdito). Cuando se paguen los salarios se producir una disminucin en la cuenta de caja (crdito) y disminuir el pasivo (dbito). Segundo paso. En la siguiente etapa del ciclo contable las cantidades reflejadas en el libro diario se copian en el libro mayor, en el que aparece la cuenta con creta de cada partida contable. En cada cuenta aparecen los dbitos a la izquierda y los crditos a la derecha, de tal forma que el saldo, es decir el crdito o el dbi to neto de cada cuenta, puede calcularse con facilidad. Cada cuenta libro del mayor puede a su vez desglosarse, es decir, en cada cuenta se pueden diferenciar distintos aspectos. Por ejemplo, en la cuenta de clientes se pueden desglosar, uno a uno, los clientes de la empresa, para saber cunto ha comprado cada uno de ellos. Por analoga, la cuenta de salarios se puede desglosar en funcin de cada trabajador. Tercer paso. Una vez reflejadas todas las transacciones en el libro mayor se pro cede a obtener el saldo deudor o acreedor de cada cuenta. La suma de todos los sal dos acreedores debe ser igual a la suma de todos los saldos deudores, pero con s igno contrario, ya que cada transaccin que genera un crdito provoca, al mismo tiem po, un dbito de la misma cuanta. Este paso, al igual que los siguientes, se produc e al concluir el ao fiscal. En cuanto se han completado los distintos libros, fin aliza la parte de la sistematizacin de libros del ciclo contable. Cuarto paso. Finalizadas las etapas correspondientes a la tenedura de libros, el contable o contador pblico procede a ajustar una serie de cuentas con el propsito de destacar hechos econmicos que; aunque no se han producido de forma convenciona l, s representan transacciones finiquitadas. A continuacin destacamos algunos de l os casos ms comunes: ingresos pendientes de pago (por ejemplo, intereses a cobrar que todava no se han hecho efectivos); gastos pendientes (por ejemplo, salarios del mes corriente que todava no se han satisfecho); ingresos percibidos con antel acin (por ejemplo, cuando se recibe la cuanta de una suscripcin por adelantado); ga stos que se realizan de una forma anticipada (el pago de la prima de un seguro d e riesgo); la depreciacin (reconocimiento de que el coste de una mquina debe amort izarse a lo largo de los aos de su vida til); inventarios (valoracin de los bienes almacenados y verificacin de que la cantidad almacenada coincide con la que se de riva de las cuentas); e impagados (consiste en declarar una serie de cuentas pen dientes de pago como de dudoso cobro, de forma que se reconozca el posible quebr anto en el futuro). Quinto y sexto pasos. Una vez realizados los ajustes anteriores, el contador pbli co realiza un primer balance de comprobacin de saldos, adaptndolos con los ajustes anteriores (paso quinto). Cuando se han actualizado todos los saldos se procede a redactar el balance y preparar la cuenta de prdidas y ganancias (paso sexto). Los saldos de las distintas cuentas proporcionan la fuente de datos para la cont abilidad financiera y de costes de la empresa. Sptimo paso. El ltimo paso consiste en cerrar las cuentas anuales, transfirindolas a la cuenta de prdidas y ganancias con el propsito de que las cuentas que correspo nden tan slo a la actividad anual se anulan unas a otras, para que los crditos y db itos del siguiente ao fiscal reflejen en particular la actividad fiscal de ese ao. Estados financieros Los estados financieros representan el producto final del proceso contable y tie nen por objeto, presentar informacin financiera para que los diversos usuarios de los estados financieros puedan tomar decisiones eficientes y oportunas. Ahora b ien, la informacin financiera que tales usuarios requieren se enfoca primordialme

nte en la: a) Evaluacin de la rentabilidad; b) Evaluacin de la posicin financiera, que incluye su solvencia y liquid ez; c) Evaluacin de la capacidad financiera de crecimiento; d) Evaluacin del flujo de fondos. De acuerdo con estas necesidades los estados financieros bsicos son: Estado de situacin financiera o balance general. Muestra los activos, pasivos y e l capital contable a una fecha determinada. Est integrado por: 1. Activo 2. Pasivo 3. Capital Contable El activo representa todos los bienes de una empresa, como el efectivo en caja y en bancos, las cuentas por cobrar a los clientes y otros deudores, maquinaria, equipos de transporte y otros. La clasificacin de los activos se realiza de la si guiente manera: 4. Activos circulantes que se integra por caja, bancos, cliente, cuent as por cobrar a deudores diversos, inventarios, impuestos en favor de. 5. Activos no circulantes a fijo que se integran como maquinaria y equ ipos, bienes inmuebles. 6. Activos diferidos que se integran como bienes y derechos que tiene la empresa que no son fsicamente medibles a saber los gastos de instalacin, rentas pagadas por anticipado. Los pasivos estn integrados por todas las deudas que se tienen en la empresa y es tn integrados por: 7. Pasivos a corto plazo que son deudas que se deben cubrir antes de u n ao como son los impuestos por pagar, las deudas con proveedores y otras cuentas por pagar. 8. Pasivo a largo plazo que son las deudas que se deben de cubrir a ms de un ao como son los crditos hipotecarios. El capital contable est integrado por las aportaciones de los socios, las utilida des generadas en aos anteriores y las reservas legales. Estado de resultados. Muestra los ingresos, costos-gastos y la utilidad o prdida resultante en el perodo. Los elementos que integran este estado financiero son: 9. Ventas 10. Devoluciones y rebajas sobre ventas 11. Costos y gastos 12. Utilidad bruta Estado de variaciones en el capital contable. Muestra los cambios en la inversin de los propietarios durante el perodo. El presente estado financiero se elabora t omando en cuenta las aportaciones de capital que se hayan efectuado por ejercici o, disminuyendo las reducciones de capital para llegar al capital actual de una empresa. Estado de cambios en la situacin financiera. Muestra la forma en que se modificar on los recursos y las obligaciones de la empresa durante el perodo; se elabora to mando los balances generales de dos perodos, y comparndolos para determinar los re cursos generados o utilizados durante las operaciones de la empresa durante esos aos. El tipo de registros contables que se utilizan en el giro son entre otros: 152. Libro diario 153. Libro mayor 154. Inventarios y balance

Auxiliares: 155. 156. 157. 158. Nmina Activo fijo Bancos Estado de resultados

V. Otros registros contables Comprende una serie de registros que se sealan a continuacin: ( Bienes de produccin ( Registro de nmina ( Registro de las devoluciones y rebajas en ventas ( Registro de comprobantes Registro de cheques VI. Contadores

Dependiendo de los recursos y tamao de las empresas, requerirn de servicios contab les especializados, los cuales pueden ser prestados por contadores internos o ex ternos, que se encarguen tanto de los aspectos generales de la contabilidad como de los aspectos relevantes: 13. Contabilidad general. Se encarga de generar la informacin necesaria para mant ener al corriente la contabilidad de la empresa. Esta informacin est integrada, en tre otros elementos, por la codificacin y adecuada clasificacin de las plizas, elab oracin de balanzas de comprobacin y libro diario y mayor, que permite la conformac in de los estados financieros. Adicionalmente se encarga de controles administrat ivos como son: nominas, control de bancos, clientes, proveedores, entre otros. 14. Fiscal. La preparacin de las declaraciones de impuestos requiere la recopilac in previa de informacin y la presentacin de los datos de forma coherente. 15. Auditora. Tiene como principal funcin la evaluacin, por parte de un auditor ind ependiente, de los datos financieros, los registros contables y los documentos d e la empresa, as como de otro tipo de documentacin sobre la empresa que permita ve rificar la validez de sus registros contables. VII. Impuestos

Los impuestos son las contribuciones establecidas por ley que deben pagar las pe rsonas fsicas y morales que se encuentren en la situacin jurdica o de hecho previst a por la misma y que sean distintas de los derechos, aportacin de seguridad socia l y de las contribuciones de mejoras. . Los impuestos se dividen en: 16. Impuestos directos, los cuales gravan una actividad econmica por ejemplo , el Impuesto Sobre la Renta. 17. Impuestos Indirectos que gravan al consumo como es el Impuesto al Valor Agregado. Al respecto, todas las personas morales y fsicas deben contar con el Registro Fed eral de Contribuyentes (RFC). Este es un elemento fundamental de identificacin de los causantes de impuestos, con el fin de que el Estado pueda cerciorarse del c umplimiento de las obligaciones fiscales de los contribuyentes. La obligacin de i nscribirse est fundamentada en el artculo 27 del Cdigo Fiscal de la Federacin. Las empresas de este giro estarn sujetas a los siguientes impuestos: Impuesto sobre la renta (ISR). Est constituido especialmente por los ingresos del contribuyente, ya sea que provengan de su trabajo, de su capital o de la combin acin de ambos.

En la ley del impuesto sobre la renta establece: 18. En el ttulo I, disposiciones generales, como son la tasa de impuestos de l 34%, las personas que son sujetos de este impuesto y la base gravable. 19. En el ttulo II, sobre los derechos y obligaciones de los contribuyentes se establecen las reglas que deben de observar las personas fsicas y morales para el pago del impuesto sobre la renta, como son los ingresos gravados y el moment o de pago del impuesto; as mismo se establecen las deducciones permitidas y los r equisitos para las mismas. 20. En el ttulo II-A, se regula la forma de participacin tributaria de las pe rsonas morales que pertenecen al rgimen simplificado, el cual ofrece ciertas faci lidades a los contribuyentes en actividades especficas como el transporte, la agr icultura, pesca y ganadera. Este rgimen tiene la particularidad de utilizar un sis tema de contabilidad simplificado donde se registran entradas y salidas, donde l a nica diferencia entre ambas es la utilidad sobre la cual se paga impuestos. 21. En el ttulo IV se establecen los ingresos por los cuales las personas fsi cas deben de pagar este impuesto. En el caso de actividad empresarial, las perso nas fsicas deben de tributar de acuerdo con el ttulo II de personas morales, y se les aplican las mismas reglas para ingresos y deducciones, adems de la misma tasa de impuestos que es del 34%. Impuesto al valor agregado (IVA). Es un impuesto indirecto y grava al consumo, d e manera que el ltimo consumidor del bien o servicio adquirido es el que paga el impuesto. Este impuesto tiene las caractersticas de traslado y acreditacin del mis mo, lo cual quiere decir que al momento de realizar una enajenacin gravada, el ve ndedor cobra adicionalmente al precio la tasa de impuesto correspondiente al tip o de bien o servicio, y podr acreditar el impuesto que pague por los bienes o ser vicios relacionados con la actividad que realiza. De esta manera la ltima persona que consume el bien o servicio no tiene impuesto que acreditar. De manera general la ley del Impuesto al Valor Agregado grava lo siguiente: 22. La enajenacin de bienes 23. La prestacin de servicios 24. El uso o goce temporal de bienes (arrendamiento) 25. La importacin de bienes o servicios 26. La exportacin de bienes o servicios Independientemente de lo anterior en cada rubro, mencionados con anterioridad se consideran bienes o servicios exentos del pago de este impuesto como pueden ser la enajenacin de una casa habitacin, entre otros. Impuesto sobre nminas. Este impuesto est regulado en el cdigo financiero del Distri to Federal y por las diferentes entidades federativas, gravando las prestaciones en dinero o en especie que paguen las personas fsicas o morales por concepto de las relaciones de trabajo personal subordinado. Este impuesto se genera al momen to de pagar los salarios y debe entregarse a ms tardar el da 15 del mes siguiente. La tasa es del 2%, aunque en algunas entidades federativas se plantean condicio nes de titulares para su excepcin total o parcial. Impuesto al activo. Este impuesto se establece para las empresas que no tienen u tilidades y que por lo mismo no pagan impuesto sobre la renta, aun cuando estn ob ligadas a pagar una contribucin sobre el total de sus activos. Existen varias opc iones de excepcin. Impuesto especial sobre produccin y servicios. Este impuesto tiene las mismas car actersticas que el IVA, salvo que se gravan las importaciones o comercializacin de alcohol, cerveza, tabaco, cigarros, gas natural, gasolina y diesel. La tasa de impuesto puede variar desde un 20 hasta un 60% teniendo las caractersticas de tra slado y acreditacin del IVA donde el ltimo consumidor es el que absorbe el impuest o. Impuesto sobre automviles nuevos. Este impuesto se paga al momento de adquirir un

automvil nuevo y se determina de acuerdo con una tabla sobre la cual la tasa mnim a es de un 2% y la mxima es de un 17% de acuerdo al valor de automvil. Otras contribuciones. Comprenden las aportaciones al seguro social, contribucion es de mejoras, derechos, aprovechamientos, accesorios de los aprovechamientos y productos. Las contribuciones de mejoras son establecidas por ley a cargo de las personas fs icas y morales que se beneficien directamente por obras pblicas. Los derechos son las contribuciones establecidas por ley segn el uso o aprovechamiento de los bie nes del dominio pblico de la nacin, as como por recibir servicios que presta el Est ado en sus funciones de derecho pblico, excepto cuando se presten por organismos descentralizados u rganos desconcentrados cuando, en este ltimo caso, se trate de contraprestaciones que no se encuentren previstas en la Ley Federal de Derechos y se les denomina aprovechamientos. Son productos, las contraprestaciones que preste el Estado en sus funciones de d erecho privado, as como por el uso, aprovechamiento o enajenacin de bienes del dom inio privado. VIII. Deducciones normales para los negocios

Por otra parte en la ley del impuesto sobre la renta en el ttulo II, captulo II, s e establece el tipo y caractersticas de las deducciones permitidas, que de manera general son aquellos gastos que estn directamente relacionados con la obtencin de l ingreso por el desarrollo de una actividad especfica y que se aplican a todo ti po de empresas. Estas deducciones deben de cumplir con los requisitos y formas que marque la ley ; de manera general se puede hablar de: 27. Devoluciones y descuentos sobre ventas 28. Adquisicin de mercancas 29. Gastos 30. Inversiones 31. Crditos incobrables 32. Fondos para tecnologa y capacitacin 33. Donativos Como requisito para las deducciones se establece que: 34. Sean estrictamente necesarias. 35. En la mayora de los casos se estipula que el pago de los gastos se realice co n cheque nominativo. 36. Que el comprobante que se obtenga por concepto del gasto (factura) cumpla co n los requisitos de identidad y domicilio de quien expide el comprobante como so n contar con folio, tener impresa la cdula fiscal y el registro federal de contri buyentes IX. Planeacin de Impuestos

La planeacin de los impuestos es la actividad tendiente a determinar los efectos fiscales financieros que producen dichas operaciones, con objeto de optar por la s situaciones jurdicas ms convenientes, que permitan legtimamente minimizar el cost o fiscal. Esto significa que se debe planear de algn modo el efecto fiscal que se deriva de las operaciones normales de la empresa y aprovechar al mximo las venta jas que conceden las leyes fiscales. Sin duda no debe ser objeto de planificacin fiscal financiera la evasin de impuest os, ya que los pagos por recargos y sanciones no son deducibles para efectos del Impuesto Sobre la Renta. El empresario debe estudiar y conocer las disposiciones fiscales, con el fin de

encontrar un tratamiento y consecuencias favorables. Algunos de los aspectos que debe considerar una empresa para la planeacin de los impuestos son las siguiente s: 37. Ubicar la empresa en una zona en la que existan tratamientos fiscales ms favorables. Se recomienda al respecto consultar los Programas de Apoyo de las diferentes entidades federativas que se encuentran incorporadas a este sistema. 38. Acelerar o diferir ingresos o gastos, considerando las estimaciones de gastos futuros en funcin de las necesidades de la empresa. 39. Canalizar inversiones ociosas hacia aquellos renglones que tengan trat amientos fiscales preferentes. 40. Elegir los mtodos ms favorables para la depreciacin de activos fijos y va luacin de inventarios. 41. Cumplir con los requisitos fiscales para obtener el mximo de deduccione s. 42. Cumplir los ordenamientos fiscales para obtener exenciones, subsidios o diferimientos. De manera enunciativa y general para cualquier tipo de empresas, se relacionan a lgunas de las disposiciones que pueden afectar en cualquier momento las activida des de un negocio. Por lo tanto, es necesario conocer los aspectos que de alguna forma involucren las operaciones de la empresa: 43. Ley de Ingresos de la Federacin 44. Ley del Impuesto al Valor Agregado 45. Ley del Impuesto Sobre la Renta 46. Ley del Seguro Social 47. Ley Federal del Trabajo 48. Ley del FONACOT 49. Ley del INFONAVIT 50. Ley General de Sociedades Mercantiles 51. Ley General de Ttulos y Operaciones de Crdito 52. Cdigo Civil 53. Cdigo de Comercio 54. Cdigo Fiscal de la Federacin 55. Cdigo Aduanero Para realizar una buena planeacin fiscal se recomienda llevar a cabo las siguient es etapas: a. Anlisis de la operacin En la resolucin de cualquier problema fiscal, es conveniente establecer con antel acin el objetivo que se pretende alcanzar para que con base en l, se renan todos lo s elementos necesarios que permitan resolver cada caso en particular, dando pref erencia a la investigacin de la legislacin tributaria que pueda afectar en cualqui er momento las operaciones relativas a la empresa. b. Determinacin de alternativa Una vez reunida la informacin necesaria, se deben considerar todas las combinacio nes fiscales relacionadas con la operacin que se desea llevar a cabo. c. Anlisis de opciones En esta etapa se realiza la evaluacin de las distintas opciones, enfocndolas a los siguientes aspectos: 56. La posibilidad jurdica. Que no contravengan los ordenamientos legales c on el fin de no caer en la evasin fiscal. 57. El costo administrativo. Es la cuantificacin del monto de los gastos qu e originara la aplicacin de cada opcin. 58. La disminucin del gravamen fiscal. Es la determinacin de la cantidad que representa reducir el pago de impuestos mediante la aplicacin de cada una de las opciones estudiadas. El importe de esta disminucin debe ser considerablemente su

perior al costo administrativo de la opcin elegida, para que en la realidad sea e fectiva su aplicacin. d. Aplicacin de las opciones elegidas Es la culminacin de la planeacin fiscal, en la cual se deben reflejar los resultad os en un perodo inmediato a su realizacin. Por ltimo, es importante sealar que las disposiciones fiscales pueden cambiar ao co n ao, y por tal razn se recomienda que todos los meses se est pendiente de las posi bles modificaciones, incluidas las relativas a la miscelnea fiscal al final o al inicio de cada ao. 10. ADMINISTRACION FINANCIERA

Introduccin La administracin financiera de cualquier empresa se ocupa de solucionar interroga ntes como: por qu es importante y cmo se fijan las polticas de efectivo y activo cir culante?, qu aspectos involucra la decisin crediticia?, cmo se establece el control p ara el otorgamiento de crdito?, qu aspectos se deben considerar para la determinacin de las polticas de cobranza?, cmo establecer una administracin efectiva de los dife rentes tipos de pasivos?, cules son las tcnicas ms comunes de anlisis financiero y cmo se aplican?, qu es el punto de equilibrio y cul es su utilidad?, qu aspectos se debe n considerar en la toma de decisiones financieras?, cul es la importancia del valo r del dinero en el tiempo y cmo se calcula?, por qu y cmo se realiza el anlisis de ri esgo y sensibilidad?. Contenido: I. Polticas de efectivo y activo circulante (Caja y bancos (Cuentas por cobrar a clientes (Inventarios II. Crdito comercial y gestin de cobro a clientes III. Administracin de pasivos (Pasivo circulante o flotante (Pasivo fijo o consolidado (Pasivo diferido o crdito diferido IV. Anlisis financiero y punto de equilibrio (Anlisis de liquidez y solvencia financiera (Anlisis de productividad de los negocios (Punto de equilibrio V. Conceptos bsicos para las decisiones financieras VI. Proyecciones, evaluacin financiera y econmica (Tasa interna de rendimiento financiero (Valor presente neto y su comparacin con la TIR VII. Riesgo y anlisis de sensibilidad (Riesgo (Anlisis de sensibilidad I. Polticas de efectivo y activo circulante El establecimiento de polticas tiene como objetivo, evitar la insuficiencia o exc eso de efectivo y activos circulantes as como optimizar los costos asociados medi ante su manejo y administracin. Caja y bancos Las empresas requieren del establecimiento de polticas de efectivo que les permit an contar con los recursos financieros necesarios para hacer frente a sus obliga ciones de corto plazo, por lo que deben tener fondos suficientes para hacer fren te a los desfases que se producen entre los ingresos y los pagos dentro de las o peraciones normales de la empresa, ya que en algunas ocasiones stos no concurren conforme a lo programado y, en otras, se requiere la creacin de fondos durante un

cierto tiempo para poder cumplir con pagos no constantes, como pueden ser: el p ago de dividendos o de impuesto sobre la renta. Las polticas pueden establecerse con el fin de mantener un nivel de efectivo supe rior al normal como una previsin de oportunidad, para aprovechar en un momento da do el beneficio de emplear o invertir en condiciones favorables, como la compra a precio reducido de un lote importante de materia prima, la compra o la obtencin de un descuento importante por pago anticipado. Algunas empresas requieren mantener cantidades superiores a las normalmente nece sarias en su funcin operativa, para hacer frente a una situacin de falta de liquid ez repentina que puede producirse por una baja importante de ventas, aumento en el precio de las materias primas o por una falta de recuperacin oportuna de las c uentas por cobrar a clientes. Si la empresa no cuenta con una poltica definida sobre el nivel de efectivo que d ebe mantener, sus saldos reflejarn el resultado de las operaciones derivadas de l as reas de produccin, ventas, distribucin, entre otras. El buen juicio, el conocimiento de la empresa y bases firmes de clculo de los sig uientes rubros, son necesarios para establecer una poltica de efectivo adecuada: Cobros a clientes. La cobranza a clientes debe determinarse con base en las vent as y condiciones de pago que han sido establecidas con ellos, para lo cual es im portante conocer el comportamiento y actitud de los clientes de la empresa respe cto a las condiciones de venta pactadas. Salarios. Es recomendable que se haga sobre la base de un clculo individual en el que se listen todos y cada uno de los puestos autorizados con su valor correspo ndiente, de preferencia por rea o departamento, para determinar una cifra que cub ra las necesidades futuras. De este clculo se desprenden otros como son: las grat ificaciones del seguro social, el SAR y todos los beneficios a que el personal t iene derecho. Proveedores. Este concepto est ligado con los niveles de inventario que deben man tenerse y los ciclos de produccin que se hayan establecido, as como las condicione s de compra que se hayan negociado con los proveedores. Su clculo es semejante al empleado en los cobros a clientes, con el fin de determinar la cantidad requeri da. Impuesto al valor agregado. El monto a pagar a proveedores es calculado con base en las ventas netas que se hayan estimado el mes anterior. Inversiones en maquinaria y equipo. Se deben prever las futuras inversiones en m aquinaria y equipo, con base en una serie de estudios, requisitos y aprobaciones para ser consideradas. Impuesto sobre la renta. Representa uno de los pagos importantes que debe realiz ar la empresa y su clculo se determina con base en lo que seala la ley. Dividendos. La cantidad prevista para este caso debe ser de conformidad a lo dis puesto por el propietario o por la asamblea ordinaria de accionistas. Reparto de utilidades. Se calcula con base en el resultado de la declaracin final del impuesto sobre la renta del ao anterior. Otros. Deben reunirse todos los pagos pequeos a que est obligada la empresa en el corto plazo y destacar las partidas significativas que requieran de una vigilanc ia estrecha. En ltima instancia, se determinan los resultados de las operaciones anteriores y se dicta la poltica sobre el nivel de efectivo que debe existir. El establecimiento de una poltica de efectivo adecuada para el giro debe tomar en consideracin especialmente los pagos por remuneraciones al personal, la adquisic in de insumos, los pagos de gastos como energa y agua e impuestos. Este tipo de ne gocio, se caracteriza por disponer regularmente de efectivo, pues no requiere esperar pagos, en virtud de cobrar de contado invariablemente sus servicios. Co

n ello se deben de ir haciendo los apartados para las categoras mencionadas en es te apartado. Cuentas por cobrar a clientes Las cuentas por cobrar, son los crditos que la empresa concede a sus clientes. La poltica de cuentas por cobrar es un instrumento de mercadotecnia y sirve para fo mentar las ventas. La administracin de cuentas por cobrar a clientes implica gene ralmente un dilema entre la liquidez y la productividad, ya que si se ofrecen mu chas facilidades para la venta de los productos, se incrementarn las ventas y tam bin las utilidades; pero por otra parte, se comprometen fondos en cuentas por cob rar, que disminuyen la liquidez de la empresa. Las polticas relativas al otorgamiento de crdito y los esfuerzos de cobro determin an el monto de esta inversin en relacin con las ventas realizadas o por realizar. Es importante conocer el comportamiento de los clientes en la liquidacin de las f acturas, as como las polticas que la empresa fije respecto a la estrategia de vent a mediante promociones o perodos extras de crdito, que de alguna forma desplazan l os productos a bodegas de los clientes, sin que el consumidor lo haya adquirido. Esto origina una disminucin en el flujo de fondos de los clientes, lo que perjud ica su liquidez y falta oportuna de pago de las facturas de la empresa. Para determinar la poltica ms conveniente, es necesario considerar los costos de f inanciamiento, los de cobranza y los de las posibles demoras e incumplimientos. De esta manera, la empresa evaluar cada una de las polticas posibles con respecto al tiempo y descuentos para el pago de la mercanca, y determinar la ms conveniente, considerando los costos adicionales de financiamiento y cobranza asociados a es as condiciones. La empresa incurre en costos asociados con la morosidad en el pa go como son los gastos que implica el empleo de diferentes mtodos para el cobro. Si la cuenta definitivamente no se paga, la empresa tendr que cancelar en su tota lidad el importe por gasto de las cuentas malas. Una vez elegida la poltica apropiada, hay que vigilar las cuentas para asegurarse de que los procedimientos de cobranza funcionan como es debido, que no existe d eterioro en la contabilidad de los clientes individuales y que a cada cliente po tencial se le investiga para determinar el riesgo que se corre al otorgarle el c rdito. De una u otra forma, es necesario establecer polticas y mantenerlas congruentes c on la actividad econmica actual. Como ya se mencion, los principales conceptos a considerar para una poltica de efe ctivo adecuada para los lavados de autos son los sueldos y salarios, las adquisi ciones de materias primas y auxiliares, el pago de nmina, ISR, IVA y el Impuesto al Activo. Aparte de los pagos peridicos, como el agua y la energa, se debe considerar el uso de materiales, en funcin de los servicios prestados para volver a hacer las comp ras necesarias. El financiamiento que utilizan los empresarios dueos de lavados de autos generalm ente es proporcionado por recursos propios y en ltima instancia por instituciones financieras. Si se piensa hacer alguna inversin, es con otros recursos o con el ahorro de varios periodos como se acostumbran realizar estos proyectos. Inventarios La determinacin de las polticas de inventarios tienen como objetivo fijar el nivel ptimo de inversin que debe tener una empresa. Normalmente las empresas de este gi ro tienen cuatro diferentes categoras de inventarios que son: 159. Materias primas 160. Productos en proceso

161. Artculos o productos terminados 162. Refacciones y herramientas Cada uno de los inventarios tiene una problemtica diferente, por lo que deben ana lizarse con cuidado para as poder delimitar sus implicaciones financieras, as como estar pendiente de un problema comn y bsico que es el de mantener un nivel adecua do en funcin de las ventas futuras. Mientras ms reducido sea el inventario, mayor ser la rentabilidad de la inversin; pero si el nivel de inventario es muy reducido , acarrea problemas de falta de existencia y, por lo tanto, de produccin y ms adel ante de ventas; que puedan afectar el volumen de stas y generar una baja en la re ntabilidad. Para fijar el nivel de inversin adecuado se deben analizar una serie de factores como son: el volumen de la produccin requerida en funcin de las compras y ventas, el mantenimiento de un inventario de seguridad por falta de suministros, la redu ccin de precios en las compras por volumen o lotes, las perspectivas de alza o ba ja en los precios, el costo y el riesgo de mantenimiento de la inversin, la durac in del proceso, el tiempo en que el proveedor surte los pedidos, el tiempo de trns ito, la poltica de servicio a clientes, la demanda estacional, las materias prima s estacionales, entre otros aspectos. El inventario de produccin en proceso, en el caso de las empresas de este giro, e st en funcin de su tiempo de duracin. A lo largo del proceso productivo, la poltica de este inventario se da a partir del resultado de multiplicar el nmero de das de proceso por el costo de ventas futuras. El inventario de producto terminado debe ser suficiente como para impedir que se incumpla con las entregas a los clientes. II. Crdito comercial y gestin de cobro a clientes

El crdito comercial se refiere a la venta de bienes o servicios que no son de con tado. Las polticas referentes al otorgamiento de crditos implican encontrar un equ ilibrio entre el riesgo y el rendimiento de la empresa. En el grado en que se ot orguen crditos y se amplen los plazos de cobro a clientes, se estarn inmovilizando fondos en cuentas por cobrar y peligrar la capacidad de la empresa para liquidar sus pasivos. Esto, sin embargo, tiene la ventaja de facilitar la venta de produc tos y mejorar las utilidades de la empresa. En toda operacin de crdito, las empresas corren el riesgo de que la promesa de pag o a un futuro no se cumpla, ya que no existe la seguridad de que se realice, ya que los deudores ms solventes y dignos de confianza pueden dejar de pagar totalme nte sus obligaciones, en virtud de las numerosas contingencias que pueden presen trseles. De ah que la empresa acepte como parte de la operacin a crdito, la probabil idad de que el cliente no cumpla con su promesa de pago. Todas las empresas corren riesgos que pueden preverse antes de otorgar un crdito a clientes, cuantificando y comparando la ganancia que pudiera obtenerse contra el riesgo que se corre. Si el riesgo resulta ser mejor que la ganancia, no se re aliza la operacin. Las Polticas especficas con relacin al crdito comercial que deben tomarse en cuenta antes y al momento de otorgar crditos se presentan en los anexo s. III. Administracin de pasivos

Las deudas de una empresa son una fuente de financiamiento que le permiten adqui rir bienes de capital, inventarios, pago de nminas, entre otros. Sin embargo, est e financiamiento se debe analizar cuidadosamente, ya que compromete los recursos de la empresa a corto y largo plazo, segn sea el caso. Los pasivos generalmente se obtienen de las siguientes fuentes:

163. 164. 165. 166. 167. 168. 169. 170.

Proveedores (crdito comercial) Banca Crdito hipotecario Crdito refaccionario Emisin de obligaciones Factoraje financiero Almacenes generales de depsito Prstamos personales

Entre los elementos que se deben analizar para la solicitud de un crdito estn: nat uraleza del crdito, si satisface las necesidades de la empresa, plazo para pagarl o, tasa de inters que se genera, descuentos por pronto pago y tipo de bien que se entrega en garanta. El primer paso para una efectiva administracin de los pasivos conlleva la clasifi cacin de los diversos tipos de deudas y obligaciones en grupos formados con valor es homogneos; y se debe realizar atendiendo su mayor y menor grado de exigibilida d, entendida como el menor o mayor plazo de que se dispone para liquidar una deu da o una obligacin. Mayor grado bilidad, en Menor grado bilidad, en En atencin e forman el de exigibilidad. Una deuda o una obligacin tiene mayor grado de exigi tanto sea menor el plazo de que se dispone para liquidarla. de exigibilidad. Una deuda o una obligacin tiene menor grado de exigi tanto sea mayor el plazo de que se dispone para liquidarla. a su mayor y menor grado de exigibilidad, las deudas y obligaciones qu pasivo se clasifican en:

Pasivo circulante o flotante. Este grupo est formado por todas las deudas y oblig aciones cuyo vencimiento se ubique en un plazo menor de un ao; tales deudas y obl igaciones tienen como caracterstica principal que se encuentran en constante movi miento o rotacin. Para eliminar las posibilidades por falta de liquidez que pudieran presentarse a l ejecutar una estimacin inadecuada, es recomendable obtener lneas de crdito superi ores a los requerimientos determinados con bases presupuestales. Por ello, este presupuesto debe estar ligado a otros gastos que forman parte del presupuesto de operacin y de gastos acumulados. Las principales deudas y obligaciones que forman el pasivo circulante o flotante son: Cuentas por pagar a proveedores. Generalmente representan una cantidad important e dentro del pasivo de las empresas y su comportamiento est ligado a las compras que la empresa efecta, ya que por lo regular las obligaciones estn distribuidas en tre muchos proveedores, complicando su clculo individual para establecer el monto correspondiente a este financiamiento. Si se cuenta con una poltica establecida para efectuar las compras y hacer frente a las ventas futuras; se puede observar que su monto responde precisamente al costo de las ventas futuras, lo que en la prctica es una forma confiable y segura para calcular su monto. Es importante destacar que para obtener un clculo ms exacto, debe considerarse el costo de las materias primas, incluido en el costo de ventas. Se toman en consid eracin estrategias especiales en las compras, como pueden ser: compras por furgn o lote en determinadas fechas del ao, o bien pagos anticipados para obtener import antes descuentos financieros. Gastos de operacin e impuestos acumulados por pagar. Estos conceptos son manejado s y estimados mensualmente en las empresas de este giro y normalmente estn ligado s con otros conceptos: la provisin del impuesto sobre la renta est relacionada con las cantidades mostradas en resultados menos los anticipos detallados en el pre

supuesto del efectivo; los intereses acumulados estn relacionados con los prstamos , por lo que es muy conveniente que estos conceptos estn cruzados con otros, para dar al presupuesto una mayor seguridad numrica. Pasivo fijo o consolidado. Este grupo est formado por todas las deudas y obligaci ones con vencimiento mayor de un ao, contado a partir de la fecha del balance. Es te concepto representa la participacin ms importante que el financiamiento externo tiene sobre la empresa. El presupuesto a largo plazo casi siempre no presenta p roblemas en su estimacin, debido a que su monto es estable y en particular es est udiado, analizado, y planeado, tomando en consideracin la estructura financiera q ue se requiere para cumplir con los objetivos de liquidez, solvencia financiera y productividad. Las principales deudas y obligaciones que forman el pasivo fijo o consolidado son: Capital social y utilidades retenidas Hipotecas por pagar o acreedores hipotecarios Documentos por pagar (a largo plazo) Cuando existan crditos por pagar a largo plazo, como sera el caso para cinco aos, d e los cuales se deba cubrir mensual o anualmente una parte determinada, dicha pa rte debe considerarse un pasivo circulante y, el resto del crdito, un pasivo fijo o consolidado. Pasivo diferido o crdito diferido. Este grupo lo forman todas aquellas cantidades cobradas con anticipacin, por las que se tiene la obligacin de proporcionar un se rvicio, tanto en el mismo ejercicio como en los posteriores. Las cantidades cobradas por anticipado se deben considerar un pasivo, porque gen eran la obligacin de proporcionar un servicio equivalente a la cantidad que se ha cobrado. Los servicios cobrados por anticipado tienen como caracterstica que su valor disminuye con el transcurso del tiempo o conforme se vayan proporcionando dichos servicios. De los servicios cobrados por anticipado slo se considera de ut ilidad la parte disminuida por el transcurso del tiempo y, el resto, se distingu e como un pasivo diferido. No debe olvidarse que todo servicio cobrado por antic ipado es convertible en utilidad al paso del tiempo en que se vayan proporcionan do tales servicios. El financiamiento para este tipo de empresas ser con la aportacin de los socios y en menor medida con el crdito de proveedores a quienes se les podr pagar despus de algunos das, dependiendo de la relacin que se haya establecido con ellos. IV. Anlisis financiero y punto de equilibrio

El objetivo de los mtodos analticos consiste en simplificar y reducir los datos qu e se examinan en trminos ms comprensibles para estar en posibilidad de interpretar los y hacerlos significativos. Los mtodos de anlisis financiero comprenden en esencia razones simples y razones e stndar. Asimismo, es de utilidad emplear la tcnica del punto de equilibrio econmico para conocer las diversas opciones que debe plantear la administracin de una emp resa con objeto de seleccionar la ms conveniente y decidir por qu, cmo y cundo debe ejecutarse. Para opinar con certeza sobre la situacin financiera y la productividad de un neg ocio, no es suficiente analizar los datos internos. Es necesario complementar el anlisis mediante el conocimiento del entorno donde se desenvuelve la empresa, co mo son: las condiciones del mercado, localizacin de la empresa con respecto a las fuentes de abastecimiento de materias primas, mano de obra, vas de comunicacin, c ondiciones polticas tributarias, entre otros, que tienen gran influencia en la em presa.

Anlisis de liquidez y solvencia financiera El anlisis de la solvencia financiera deber cubrir las necesidades relacionadas co n el ciclo financiero a corto y a largo plazo. La liquidez se refiere a la capac idad de la empresa para cubrir sus obligaciones circulantes, es decir, las que p articipan en el ciclo financiero a corto plazo. La solvencia atae a la capacidad financiera de una empresa para endeudarse a largo plazo y cubrir los costos inhe rentes. En los anexos se muestran las razones incorporadas en las Pruebas de liq uidez y Pruebas de solvencia. Anlisis de productividad de los negocios Los accionistas generalmente desean y obtienen un rendimiento superior al que re ciben los acreedores; esto se explica por el riesgo mayor que corren los accioni stas segn el nivel de solvencia de la entidad. Por otra parte, mientras mayores s ean los fondos de los acreedores, mayores sern los rendimientos de los accionista s; esto conlleva el uso de fondos a una tasa relativamente baja (despus de impues to sobre la renta), ayudando a obtener mayores rendimientos para los fondos inve rtidos por los accionistas, que se miden a partir de razones simples como son: Rendimiento sobre la inversin de los accionistas La ms importante medida sobre la productividad de los negocios es el rendimiento sobre la inversin de los accionistas, que se obtiene de la siguiente manera: Utilidades netas X 100 Promedio de inversin de los accionistas Esta razn nos indica el porcentaje de rendimiento que los accionistas alcanzan so bre su inversin, el cual debe ser superior al rendimiento que otorgan los instrum entos de renta fija. Punto de equilibrio El punto de equilibrio es una tcnica de anlisis empleada como instrumento de plani ficacin de utilidades, toma de decisiones y resolucin de problemas. Para aplicar e sta tcnica es necesario conocer el comportamiento de los ingresos, costos y gasto s, separando los que son variables de los fijos o semifijos. Los gastos y los costos fijos se generan con el paso del tiempo, aparte del volu men de la produccin y ventas. Son llamados gastos y costos de estructura, porque son generalmente contratados o instalados para la estructuracin de la empresa; co mo ejemplo de estos costos y gastos pueden citarse la depreciacin en lnea recta, l as rentas, los salarios que no estn en relacin directa con el volumen de produccin, entre otros. Por el contrario, los gastos variables se generan en razn directa de los volmenes de operacin y ventas; como ejemplo pueden citarse la mano de obra pagada en razn d e las unidades producidas, la materia prima, los impuestos y comisiones sobre ve ntas, entre otros. Otros gastos y costos que oscilan ms o menos en proporcin al vo lumen de produccin y ventas son los llamados semivariables y para efectos de esta tcnica deben ser clasificados como fijos o como variables, aplicando el buen jui cio y tomando en cuenta su comportamiento al nivel del volumen de operacin. La utilizacin de la forma lineal de anlisis del punto de equilibrio puede crear ex pectativas que supongan aumentar o disminuir la produccin; los costos y los ingre sos aumentarn o disminuirn en forma proporcional, situacin que no necesariamente ti ene que comportarse de esa manera, ya que los costos variables por unidad no tie nen que permanecer constantes aparte del nmero de unidades producidas o servicios prestados. Los costos variables por unidad pueden disminuir dentro de ciertos lm ites de operaciones, pero pueden aumentar con rapidez pasado el lmite previsto.

Por tal motivo, la prediccin de las utilidades a diferentes volmenes considerando n icamente los estados financieros, resultan difciles de determinar. Para ello es n ecesario el clculo del punto de equilibrio que determina el momento en que la emp resa no genera ni utilidad ni prdida, es decir, el nivel en que la contribucin mar ginal cubre con exactitud los costos y gastos fijos. La aplicacin de la metodologa del punto de equilibrio se presenta en los anexos. V. Conceptos bsicos para las decisiones financieras

Para que una empresa pueda tomar cualquier tipo de decisin financiera se debe con tar en primer lugar con datos confiables que se desprenden de la contabilidad de la organizacin; en segundo trmino, se debe establecer el tipo de informacin que se necesita para poder seleccionar los datos y tcnicas ms adecuadas, con la finalida d de poder planear los objetivos de la empresa. Existen tres pasos principales p ara realizar esta planeacin: Determinacin de los objetivos, por ejemplo, establecer el nivel de ventas; el tie mpo adecuado para recuperar crditos, entre otros. Seleccionar y evaluar las mejores opciones para lograr estos objetivos mediante tcnicas de anlisis financiero, como puede ser la utilizacin de razones financieras. Por ejemplo, incrementar los descuentos por pronto pago, negociar con los prove edores un tiempo mayor de crdito, entre otros. Los lavados de autos regularmente no gozan de una poltica de crdito con sus princi pales proveedores, slo se manejan descuentos por volumen de compras. Implantar estas opciones y regularlas mediante controles adecuados para verifica r la eficiencia con que se estn consiguiendo los objetivos de la empresa. Una de las iniciativas ms importantes que debe tomar una empresa se sita en las de cisiones de inversin, las cuales estn relacionadas con los planes de produccin de l a empresa y partiendo del hecho que los planes de produccin de sta se obtienen de la demanda en el mercado de los productos o servicios, se puede afirmar que la d emanda de inversiones es derivada. En general, la palabra inversin se refiere a la decisin de invertir y al capital i nvertido. Incluye el sacrificio de una satisfaccin presente y cierta, a cambio de un cierto grado de riesgo y rendimiento a futuro. Al considerar la decisin de in versin dentro de la estructura genrica del presupuesto de capital, se reconocen tr es componentes importantes: 1. La escala de la inversin y sus efectos sobre el precio de venta de la producc in incrementada, originada por dicha inversin. 2. El proceso total de inversin, inicia desde el momento en que una decisin de pr esupuesto de capital es materializada hasta el momento en que el producto que se increment es consumido. 3. La estructura motivacional de las decisiones de inversin, lo cual comprende d iversos tipos de inversiones. VI. Proyecciones, evaluacin financiera y econmica

Todo mtodo vlido para evaluar proyectos de inversin debe tomar en cuenta el valor d el dinero en el tiempo. Para determinar el valor que tiene hoy (valor presente) respecto a una cantidad que se recibir en el futuro, se proceder a descontar la ca ntidad futura en una tasa de inters determinada durante el nmero de perodos conside rados. Tasa interna de rendimiento financiero La tasa interna de rendimiento financiero, tambin considerada como tasa interna d e retorno, se define como la tasa de descuento, a la que el valor presente neto de todos los flujos de efectivo de los perodos proyectados es igual a cero. Se ut

iliza para establecer la tasa de rendimiento esperada de un proyecto. El mtodo de clculo (procedimiento) considera el factor tiempo en el valor del dine ro y se aplica con base en el flujo neto de efectivo que generar el proyecto. El valor presente neto se calcula adicionando la inversin inicial (representada c omo un flujo de fondos negativo) al valor actual o presente de los futuros flujo s de fondos. La tasa de inters, ser la tasa interna de rendimiento del proyecto (T IR). La TIR es la tasa de rendimiento en la cual el futuro flujo de fondos iguala la salida de caja inicial que incluye los gastos de instalacin. La TIR es la tasa de descuento en la cual el valor presente neto es igual a cero. Valor presente neto y su comparacin con la tasa interna de retorno El valor presente neto (VPN) se define como el valor presente del flujo de ingre sos (flujo positivo) menos el valor presente del flujo de egresos (flujo negativ o). Esto es, la suma algebraica de los flujos de efectivo futuros (positivos y n egativos) al valor presente, incluyendo en esta suma el egreso inicial de la inv ersin. Es claro que en un proyecto de inversin, no necesariamente existe un solo f lujo negativo (inversin inicial), sino que estos pueden presentarse en dos o ms pe rodos. En trminos generales por cualquiera de los mtodos se llega a la misma conclusin, qu e permite tomar la decisin de aceptar o no un proyecto. En el caso del mtodo de va lor presente neto la incgnita est incorporada en el flujo final del proyecto a una tasa esperada, y en el caso del mtodo de la TIR la incgnita se enfoca en el tipo de la tasa a partir de la cual el flujo es igual a cero. De acuerdo con lo anterior s la TIR es mayor que la tasa mnima requerida para un p royecto, no se considera necesario calcular el valor por el mtodo del valor prese nte neto, ya que la decisin tomada busca la aceptacin del proyecto. Existen diferencias importantes entre los dos mtodos que deben ser reconocidos. C uando dos inversiones propuestas son mutuamente excluyentes, podemos seleccionar una de ellas, y los dos mtodos pueden arrojar resultados contradictorios. Por ltimo, es importante sealar que existe la evaluacin social de proyectos que per mite determinar si un proyecto es beneficioso o no para la economa en su conjunto ; sin embargo esta rebasa los alcances de esta gua. VII. Riesgo y anlisis de sensibilidad

Riesgo En finanzas existe una relacin directa entre el riesgo de una inversin y los benef icios que esta produce; de manera general, se puede decir que entre mayores sean los beneficios ms riegos implica la inversin. Un aspecto importante para disminui r los riesgos es la diversificacin de inversiones; mientras ms amplia es la gama d e elecciones, se disminuye el riesgo de una en particular. Otra variable que se debe de considerar es el tiempo de riesgo que se desea mantener en la inversin, y a que existe una relacin directa entre estos. El riesgo financiero incluye la posible insolvencia y la variabilidad en las uti lidades disponibles para el propietario o los poseedores de acciones comunes de la empresa. A medida que una empresa aumenta la porcin de pasivos, de contratos de arrendamie nto y de acciones preferentes en su estructura financiera, se aumentarn los cargo s fijos; por lo tanto, la probabilidad de que la empresa sea capaz de satisfacer estos cargos fijos tambin aumentan y a medida que la empresa contine usando apala ncamiento financiero o dependencia, crece la probabilidad de insolvencia, que a

la vez puede conducir a la quiebra legal. Por otro lado, todo negocio est sujeto a fluctuaciones en las ventas que pueden c onducir a variaciones en las utilidades para los propietarios o accionistas. Anlisis de sensibilidad El anlisis de sensibilidad permite determinar la viabilidad de un proyecto con ba se en los flujos de efectivo que producir durante su vida, el presupuesto de capi tal que se necesitar para llevar a cabo tal proyecto, el tiempo en que se recuper ar la inversin, adems de establecer el riesgo que implica desarrollarlo. En la formulacin de proyectos es frecuente encontrar que los resultados econmicos previsibles son dependientes de los valores asignables a las variables de los me rcados de materias primas y productos, a la eficiencia de los procesos y a otras variables de diversa ndole. En tales casos, la supeditacin de los resultados econm icos previsibles de la operacin de la empresa a valores prestablecidos de dichas variables que actan como parmetros, da lugar a que el estudio carezca de flexibili dad, ya que no quedan incluidos los efectos que se derivaran de cambios en los pa rmetros y condiciones considerados al inicio. En general, se puede decir que los datos o parmetros usados para determinar la vi abilidad tcnica, econmica y financiera de una empresa, son estimados con base en u na prediccin de las condiciones futuras; por lo tanto, es deseable que el empresa rio mantenga un cierto margen de escepticismo al considerar la solucin obtenida c omo el punto de partida para analizar lo que sucedera si los valores cambiaran. El anlisis de sensibilidad es una de las tcnicas ms empleadas para afrontar el prog rama expuesto, ya que mide cmo los valores esperados en un modelo financiero o de mercado, seran afectados por cambios en la base de datos para su formulacin. El b eneficio mximo de ese anlisis es que provee de inmediato una medida financiera sob re las consecuencias de posibles errores de prediccin. Asimismo, ayuda a enfocar los puntos o variables que son ms sensibles. 11. MERCADOTECNIA

Introduccin En este captulo se consideran los fundamentos esenciales de la mercadotecnia que dan respuesta a preguntas como las siguientes: cmo elegir el nombre, logotipo y cr ear la imagen de la empresa?, qu es la promocin y qu aspectos considera?, qu es la pub licidad, la promocin de ventas y que medios utilizan?, cul es la importancia de la marcas, la etiqueta y el empaque?, qu debe contener un anuncio publicitario?, cmo se define la misin de la empresa?, cmo se determinan los objetivos del negocio?, cmo co nocer las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa?, cmo se realiza una auditoria de mercadotecnia?, cmo se determinan las estrategias de com ercializacin? y qu aspectos administrativos involucra la mercadotecnia? Contenido del captulo I. Creacin del nombre, logotipo e imagen de la empresa (Nombre de la empresa (Logotipo (Imagen II. Promocin del producto o servicio (Publicidad (Promocin de ventas (Marcas (Etiqueta (Empaque io publicitario de la empresa III. Misin de la empresa (Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA) (Nuevos sos (Barreras para el ingreso (Presin de productos sustitutos (Poder dor de los compradores (Poder negociador de los proveedores IV. Auditora de mercadotecnia (Anlisis ambiental (Aspectos econmicos (Anlisis competitivo mercado (Anlisis de la empresa V. Formulacin de estrategias

(Anunc ingre negocia (Anlisis de

VI. I.

Aspectos administrativos de la mercadotecnia (Evaluacin y presupuesto de la mercadotecnia (Plan de mercadotecnia Creacin del nombre, logotipo e imagen de la empresa

Nombre de la empresa El nombre de la empresa es su tarjeta de presentacin, su sello distintivo y, por tanto, debe reunir una serie de caractersticas especficas; entre otras cosas debe ser: Descriptivo. El nombre, por s mismo, debe reflejar el giro de la empresa y sus ca ractersticas distintivas de especializacin. Original. La ley establece que el nombre de una empresa debe ser nuevo (que no e xista ya en el mercado) y se puede constituir por cualquier signo o smbolo, palab ra o palabras, figura, forma geomtrica o tridimensional, o bien el nombre propio de una persona. Atractivo. El nombre debe ser llamativo y fcil de recordar; visible, esto es, que sea abundante en el lenguaje verbal comn, para facilitar su aceptacin y memorizac in. Claro y simple. Que se escriba como se pronuncia y viceversa. Significativo. Que se pueda asociar con diseos o frases representativas. Agradable. Una caracterstica muy importante es que el nombre sea agradable, de bu en gusto; que no implique dobles sentidos o trminos vulgares, ya que esto provoca rechazo inmediato en el consumidor, aun cuando en un principio pudiera parecer gracioso. Se adjunta el procedimiento de generacin y evaluacin de ideas. |Realice una lluvia de ideas y determine cinco posibles nombres, segn los atribut os especificados | |Atributo y calificacin | |Nombre de la Empresa |Descriptivo |Original |Atractivo |Claro |Significativo |Agradable |Total | |YY |5 |3 |3 |4 |4 |5 |25 | |PP | Logotipo El logotipo es la figura o smbolo especfico representativo de la empresa, cas siemp re se contrata a una agencia especializada en el rea con el propsito de realizar s u diseo en forma profesional para ser adoptado despus por la empresa. Una opcin pos ible es acudir con el Centro Promotor de Diseo. Imagen La imagen es la forma en que la empresa es vista por el pblico. Algunos negocios pueden dirigir la mayor parte de su publicidad y promocin a la buena imagen de la compaa. Usted va a tener que decidir el monto que puede destinar al gastar para e stablecer, mejorar y mantener su imagen. Estos gastos pueden estar compensados p or un incremento en sus ingresos. ll. Promocin del producto o servicio

Promocionar es un acto de informacin, persuasin y comunicacin, que incluye varios a spectos, como son: la publicidad, la promocin de ventas, las marcas, e indirectam ente las etiquetas y el empaque. A partir de un adecuado programa de promocin, se puede lograr dar a conocer un producto o servicio as como incrementar el consumo del mismo. Publicidad La publicidad implica una serie de actividades necesarias para hacer llegar un m

ensaje al mercado meta. Su objetivo principal es crear un impacto directo sobre el cliente para que compre un producto o servicio; con el consecuente incremento en las ventas. Para lograr esta meta, el empresario debe poner nfasis en: Animar a los posibles compradores a buscar el producto o servicio que se les ofr ece. Ganar la preferencia del cliente. Cuando el empresario da a conocer informacin sobre los productos o servicios que ofrece, utiliza algunos medios, como son: Peridicos y revistas. Cubren con su circulacin un territorio geogrfico seleccionado (parte de una ciudad, una ciudad completa, varias poblaciones vecinas o un nmero de regiones adyacentes). Adems, los anuncios en los peridicos y revistas llegan a personas de casi todos los estratos econmicos. Es necesario, al seleccionar este medio, identificar cul peridico o revista es ms ledo por un estrato determinado y c ul seccin del mismo. Radio. La radio es accesible a todo lo largo y ancho de los pases (la mayor parte de los hogares poseen radios y la mayora de los vehculos de transporte tambin). Po r tanto, la radio ofrece la oportunidad de una exposicin masiva de los mensajes p ublicitarios. Este medio publicitario tambin puede estar dirigido a un mercado pa rticular, en un poblado o ciudad especfica mediante la seleccin adecuada del mensa je y de la estacin. Volantes. Los volantes son por lo general distribuidos por los dueos o empleados de la empresa, de puerta en puerta, en colonias seleccionadas, en puntos de reun in del segmento de mercado seleccionado; su impacto puede ser muy fuerte, siempre y cuando se cuide el contenido y presentacin de los mismos. Promocin de ventas Otro elemento que puede causar un gran impacto en el mercado meta es el sistema de promocin de ventas que se lleve a cabo; la promocin de ventas comprende activid ades que permiten presentar al cliente con el producto o servicio de la empresa; la promocin de ventas debe llevarse a cabo para que el cliente ubique al product o o servicio de la empresa en el mercado. Ejemplo de estas actividades son: mues tras gratis, regalos en la compra del producto, ofertas de introduccin, patrocini o y/o participacin en eventos sociales, educativos, culturales, deportivos o pres entacin en ferias, entre otros. La poltica de las empresas en el giro es la de dar promociones como las siguiente s: En el uso del servicio del lavado del automvil, gratis lavado de motor. Descuentos por el servicio del lavado a ms de 2 automviles. Estas son algunas de las polticas que siguen los lavados de autos, sin embargo, c ada lavado puede adaptar las polticas que ms le convengan. Marcas La venta de un producto o servicio se facilita cuando el cliente lo conoce y sol icita por su nombre. Esto es posible gracias a las marcas. Una marca es un nombr e, trmino, signo, smbolo o diseo, o combinacin de los mismos, que identifican los bi enes y/o servicios que ofrece una empresa y seala una clara diferencia con los de su competencia. Otros elementos que contribuyen a diferenciar al producto o servicio de la empre sa, de los ofrecidos por otras organizaciones, son el logotipo (figura o smbolo e specfico y original) y el eslogan (frase o grupo de palabras, tambin originales, q ue presentan la imagen de la empresa o producto de la misma). Las marcas estn suj etas a condiciones para su conservacin, estas condiciones estn reglamentadas en la Ley de Fomento y Proteccin de la Propiedad Industrial.

Etiqueta Son las formas impresas que lleva el producto para dar informacin al cliente acer ca de su uso o preparacin. De acuerdo con la Procuradura Federal del Consumidor (P ROFECO), las etiquetas deben dar a conocer las caractersticas, usos, presentacin y materias primas con que fue elaborado el producto. Las etiquetas no slo son exig idas por ley; sino que pueden jugar un papel importante en la imagen que el cons umidor construya del producto, por tanto, es necesario disearlas con mucho cuidad o y detenimiento. Cabe destacar que la Secretara de Economa (SE) lleva los registr os de las autorizaciones de marcas, nombres comerciales, patentes, y otras forma s de propiedad industrial conforme a lo sealado en el captulo de marco legal. Empaque El empaque debe ayudar a vender el producto, sobre todo el que es adquirido dire ctamente por el consumidor final. No basta que el empaque muestre el nombre del fabricante y la marca, el recipiente tambin debe servir como medio publicitario, aumentando el valor del producto ante el cliente; adems se debe buscar que sea re ciclable y, si es posible, biodegradable. Anuncio publicitario de la empresa El anuncio publicitario es otro medio que tiene por objeto motivar al cliente po tencial a comprar el producto o servicio de la empresa, por lo que dicho anuncio debe incluir: el dibujo del producto o su equivalente, las palabras del mensaje (atractivo, cualidades del producto o servicio) y nombre de la empresa y produc to (direccin y telfono). Los mecanismos de promocin y publicidad ms utilizados por las empresas del giro co rresponden a: No existen canales especficos de promocin y publicidad en el negocio de los lavado s de autos y lo que se acostumbra es lo siguiente: Pegar publicidad en la zona de ubicacin del lavado. Otros medios son el anuncio en revistas y directorios especializados; y revista s o folletera de la zona donde se encuentra ubicado el lavado. III. Misin de la empresa

La misin de una empresa es su razn de ser. Es el propsito o motivo por el cual exis te y, por tanto, da sentido y gua a las actividades de la empresa. La misin debe contener y manifestar caractersticas que le permitan permanecer en e l tiempo, por ejemplo: 188. Atencin (orientacin al cliente). 189. Alta calidad en sus productos o servicios. 190. Mantener una filosofa de mejoramiento continuo. 191. Innovacin y/o diversificacin (tecnologa de punta). 192. Ventajas y/o peculiaridades competitivas, que le den a sus productos o serv icios especificaciones que atraigan y mantengan al cliente (larga duracin, garanta , sencillez de uso). Por otra parte, la misin debe reunir ciertos requisitos, que le den validez y fun cionalidad; la misin debe ser, por ejemplo: Amplia. Dentro de una lnea de productos, pero con posibilidades de expansin a otro s productos, servicios o lneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser de tal magnitud que pierda la naturaleza y carcter de la empresa, o bien que confun da su mercado y el tipo de necesidad a satisfacer. Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea tan amb iciosa que se perciba como inalcanzable. 195. Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa y las personas que la d irigen y trabajan en ella. La misin no es slo una descripcin de lo que es o pretend e ser la empresa, sino tambin su esquema de valores (tico y moral).

Toda misin debe contestar a tres preguntas bsicas: Qu? (necesidad que satisface o problema que resuelve la empresa). Quin? (clientes a quienes pretende alcanzar). Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende atacar). La misin de una empresa es la tarjeta de presentacin de la misma, por lo que exige una constante revisin y autoevaluacin de su funcionamiento para estimar si es con gruente con los objetivos trazados. Los objetivos de la empresa son los puntos i ntermedios de la misin. Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA) Es una herramienta sencilla que permite realizar un diagnstico rpido de la situacin de cualquier empresa, considerando los factores externos e internos que la afec tan y as poder delinear la estrategia para el logro satisfactorio de las metas y objetivos inherentes a la empresa. |Fortalezas: Todas aquellas actividades que realiza con dades: Todas aquellas actividades que realiza con un |eficiencia. rado de eficiencia. |1.___________________________________ __________________________ |2.___________________________________ __________________________ |3.___________________________________ __________________________ | un alto grado de |Debili | |bajo g | |1.____ | |2.____ | |3.____ | | | |Amenazas: Todos aquellos eventos del medio ambiente externo que de |Oportu nidades: Todos aquellos eventos del medio ambiente | |presentarse, complicaran o evitaran el logro de los objetivos |externo qu e de presentarse, facilitaran el logro de los | | |objeti vos | |1.___________________________________ |1.____ __________________________ | |2.___________________________________ |2.____ __________________________ | |3.___________________________________ |3.____ __________________________ | Dentro de los factores que deben tomarse en cuenta destacan: Nuevos ingresos (amenaza de ingreso) La amenaza de ingreso en un sector especfico depende: De las barreras que estn presentes De la reaccin de los competidores existentes. La amenaza de ingreso es reducida, si las barreras son altas y si el recin llegad o espera una fuerte respuesta de los competidores establecidos. Barreras para el ingreso Economas de escala. Son las reducciones en los costos unitarios de un producto mi entras que se aumenta el volumen total por perodo. Se presentan en la fabricacin, compras, investigacin y desarrollo, mercadotecnia, cadenas de servicio, ventas y distribucin. Las economas de escala; o bien frenan al que pretende ingresar en el mercado y lo obligan a producir en gran escala, provocando una fuerte reaccin de sus competid ores, o bien entran en una escala pequea y aceptan la desventaja en costos.

Diferenciacin del producto o servicio. Significa que las empresas establecidas ti enen identificacin de marca y lealtad entre los clientes debido a la publicidad d el pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o por ser el primero en el sector. Obliga a los que desean ingresar a realizar elevados gastos para superar la leal tad existente del cliente con la competencia, lo que implica prdidas de iniciacin y abarca un largo perodo de tiempo. Estas inversiones son peligrosas, ya que no e xiste valor de rescate si falla el ingreso. Requisitos de capital. Se necesitan grandes recursos financieros para ingresar y competir. Hay que evaluar si los requerimientos de capital se aplicarn a publici dad peligrosa, agresiva e irrecuperable; en investigacin y desarrollo, instalacio nes operativas, crdito al cliente, inventarios o para cubrir las prdidas iniciales . Costos cambiantes. Los costos que tiene que realizar el comprador al cambiar de un proveedor a otro, generan una barrera para el ingreso a un sector. Los costos cambiantes pueden incluir costos de : Reentrenamiento del empleado Nuevo equipo auxiliar Probar y calificar la nueva fuente Requerimiento de ayuda tcnica por depender del apoyo de ingeniera del proveedor. Rediseo del producto o servicio Si estos costos de cambio son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrn q ue ofrecer una gran mejora en el costo o desempeo, para que el comprador cambie a la propuesta actual. Acceso a los canales de distribucin. Para los que desean ingresar, se puede crear una barrera, por la necesidad de asegurar la distribucin de su producto o servic io, debido al grado en que los canales lgicos de distribucin para el artculo, han s ido previamente utilizados por las empresas establecidas, por lo que la nueva em presa deber persuadir a los canales de que acepten su producto o servicio mediant e la reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades. Desventajas en costo independientes de las economas de escala. Las empresas estab lecidas pueden tener ventajas de costo no igualables respecto a las de sus compe tidores de nuevo ingreso, independientes de las economas de escala. Tales ventaja s son: Tecnologa de producto o servicio patentado: se mantiene la propiedad de los conoc imientos del producto o caractersticas de diseo mediante patentes o secreto. Acceso favorable a insumos: las empresas establecidas pueden haber contratado la s fuentes ms favorables de abastecimiento de insumos. Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haberse ubicado con ven taja antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios. Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las emp resas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores. Curvas de aprendizaje (o de experiencia = cambios tecnolgicos): Se presenta la te ndencia de que los costos unitarios disminuyan en tanto la empresa adquiere ms ex periencia en la elaboracin de un producto. Los costos se reducen, ya que los trab ajadores mejoran sus mtodos y se vuelven ms eficientes; se desarrollan equipos y p rocesos especializados, y los cambios en el diseo del producto hacen ms fcil su fab ricacin. Patentar experiencia (cambios tecnolgicos). Si los costos disminuyen con la exper iencia (cambio tecnolgico) en un sector industrial, y si las empresas establecida s pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al ingreso.

Las empresas de nuevo ingreso, sin ninguna experiencia, tendrn costos ms elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandes prdidas de iniciacin porqu e los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la exp eriencia y los costos de las empresas establecidas que cuentan con un flujo de e fectivo elevado debido a sus costos ms bajos, lo que a su vez le permitira inverti r en el desarrollo de nuevas tcnicas y equipo. Poltica gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a d eterminadas industrias, estableciendo controles tales como: requisitos de licenc ia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas. Las normas para la aprobacin del producto pueden imponer sustanciales plazos crtic os, que no slo elevan el costo del capital de ingreso; sino que dan a las empresa s establecidas informacin anticipada del ingreso inminente y en ocasiones pleno c onocimiento del producto del competidor, lo cual les concede la formulacin estratg ica de respuesta. Reaccin esperada. Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de los competidores tambin influirn como una amenaza de ingreso. Las posib ilidades de represalias para el ingreso son: Fuerte represalia a los que ingresan al sector. Empresas establecidas con elevados recursos, capacidad de deuda, capacidad produ ctiva para defenderse. Empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial. Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita el ingreso de nuevas indu strias y deprime los resultados financieros de las ya establecidas. Presin de productos o servicios sustitutos Todas las empresas en un sector industrial se encuentran en competencia con empr esas que producen artculos o servicios sustitutos, mismos que limitan los rendimi entos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios qu e las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Poder negociador de los compradores Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, ne gociando por una calidad superior o ms servicios, haciendo que los competidores c oncursen entre ellos y buscando sobre todo la rentabilidad de la industria. Poder negociador de los proveedores Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Las siguientes preguntas le ayudarn a conocer las fortalezas, debilidades amenaza s y oportunidades de su empresa: |Concepto |S |No | |Sus costos son reducidos respecto a la competencia? | | | |Tiene identificacin su producto o servicio (es distintivo)? | | | |Tiene solvencia econmica? | | | |Sus costos al cambiar de proveedor son elevados? | | | |Su producto o servicio es distribuido adecuadamente? | | | |Tiene patente su producto o servicio? | | |

|Se abastece sin problemas de materias primas? | | | |Recibe algn apoyo gubernamental? | | | |Tiene procedimientos eficientes ? | | | |Tiene problemas con las aprobaciones del gobierno? | | | |Contempla elevada competencia? | | | |El producto o servicio tiene sustitutos competitivos ? | | | |Tiene calidad y es competitivo su producto o servicio? | | | |La calidad y precio de su proveedor es satisfactoria? | | | IV. Auditoria de mercadotecnia

Anlisis ambiental La participacin de la competencia en el mercado que se pretende atacar, tiene una gran influencia en las decisiones que tomar la empresa para determinar sus activ idades de mercadotecnia, ya que es posible tomar varias rutas de accin una vez qu e se conoce este aspecto. As la mercadotecnia se enfocara en alguna de las siguien tes actividades: Desarrollar la entrada del nuevo producto o servicio al mercado. Ofrecer innovaciones peridicas, como nuevos sabores, colores o presentaciones. Desarrollar nuevos productos o servicios. Intensificar la lucha por ganar participacin de mercado a partir de campaas peridic as de promocin y publicidad. Para conocer esta participacin, es recomendable que la empresa identifique a sus principales competidores, el rea geogrfica que cubren y la principal ventaja que l es ha permitido ganar mercado, ya que con esta informacin podr determinarse con ma yor facilidad la estrategia de posicionamiento que deber seguir la empresa, no slo para ingresar sino desarrollarse con eficacia dentro del mercado. Aspectos econmicos La poltica de precios de una empresa determina la manera en que se comportar, en c uanto a precio introductorio en el mercado, descuentos por compra en volumen o p ronto pago, promociones, comisiones, ajustes de acuerdo con la demanda, entre ot ros. Una empresa puede decidir entrar al mercado con un alto precio de introduccin, en trar con un precio bajo en comparacin con la competencia; o bien, no buscar segn e l precio una diferenciacin del producto o servicio y, por tanto, entrar con un pr ecio similar al de la competencia. Deben analizarse las ventajas y desventajas d e cualquiera de las tres opciones, debindose cubrir en todos los casos los costos en los que incurre la empresa, sin olvidar los mrgenes de ganancia que esperan p ercibir los diferentes elementos del canal de distribucin. El precio de un producto o servicio es una variable relacionada con los otros tr es elementos de la mezcla de mercadotecnia: plaza, publicidad y producto. Asimismo, es recomendable establecer polticas claras en cuanto a descuentos por p ronto pago o por volumen, as como las promociones, puesto que constituyen parte i mportante de la negociacin con los clientes potenciales y/o distribuidores. Anlisis Competitivo

Todo producto o servicio de una empresa, debe ir encaminado a la satisfaccin de u na necesidad o a la solucin de un problema, para un segmento de mercado definido. Lo anterior es la base del posible xito de una empresa, por lo que se deben esta blecer correcta y concretamente estos elementos. Si se cumple con ello, los prod uctos y/o servicios de la empresa, deben poseer ciertas caractersticas particular es, distintivas, que los diferencien de otros similares, presentes en el mercado . Existen dos trminos encaminados a describir las caractersticas antes sealadas, stos son: Ventajas competitivas. Son peculiaridades que posee el producto o servicio, que lo hacen especial, garantizando su aceptacin en el mercado; casi siempre, estas c aractersticas son aspectos que hacen nicos a los productos o servicios de la empre sa, en comparacin con otros ya existentes en el mercado. Algunos ejemplos de vent ajas competitivas, pueden ser: un nuevo saborizante para dulces, un sistema inno vador de calentamiento automtico de bebidas, un nuevo servicio de comunicacin va bu zn de voz, entre otros. Como se puede observar, en este caso se trata de productos o servicios innovad ores, con caractersticas excepcionales o fuera de lo comn, que los productos o ser vicios en el mercado no poseen an. 206. Distinciones competitivas. Son aspectos que forman parte de la estrategia d e la empresa, que le dan imagen a la misma y que inclinaran, en un momento dado, las preferencias del consumidor por los productos o servicios de la empresa que los presenta; normalmente, son elementos comunes, que existen ya en el mercado; pero a los que se les dar atencin especial, para que la empresa se distinga por po seerlos. Algunos ejemplos de distintivos competitivos, pueden ser: servicio posv enta, sistema de distribucin, garanta. Anlisis de mercado La investigacin de mercados tiene una aplicacin muy amplia, como en las investigac iones sobre publicidad, ventas, precios, diseo y aceptacin de envases, segmentacin y potencialidad del mercado, entre otros. Sin embargo, en los estudios de mercad o para una producto o servicio nuevo, algunos de ellos no son aplicables, ya que el producto o servicio an no existe. A cambio de eso, las investigaciones se rea lizan sobre productos o servicios similares ya existentes, para tomarlos como re ferencia en las siguientes decisiones aplicables a la evolucin del nuevo producto o servicio: a) Cul es el medio publicitario ms usado en productos o servicios similares al que se propone lanzar al mercado?; b) Cules son las caractersticas promedio en precio y calidad?; c) Qu tipo de envase o presentacin es la preferida por el consumidor?, y d) Qu problemas actuales tienen tanto el intermediario como el consumidor con los proveedores de artculos o servicios similares y qu caractersticas le pediran a un nu evo productor o prestador del servicio? Es recomendable obtener la mayor cantidad y variedad de informacin acerca de la s ituacin real del mercado en el que se pretende introducir un producto o servicio. Estos estudios proporcionan informacin veraz y directa acerca de lo que se debe hacer en el nuevo proyecto con el fin de tener el mximo de probabilidades de xito cuando el nuevo producto salga a la venta. Anlisis de la empresa Es necesario establecer las condiciones actuales de la industria o sector en que se encontrar involucrada la empresa, as como las condiciones futuras que se puede n prever para la misma segn el reciente desarrollo que haya presentado. Asimismo, deber tratar de ubicar y destacar los principales riesgos y oportunidades que es ta industria ofrece, de acuerdo con las caractersticas de su medio actual y futur o. Es muy importante justificar toda informacin y proyecciones que se presenten,

citando las fuentes adonde fue obtenida la informacin. Un elemento ms a resaltar en este punto, es la importancia que la industria posee , a nivel nacional, regional y local, ya que en gran medida, las proyecciones re alizadas se reflejarn en este aspecto particular. V. Formulacin de estrategias

La relacin producto o servicio-mercado que se haya elegido determina las dimensio nes estratgicas del concepto de comercializacin y la orientacin producto o servicio -mercado es fundamental tambin para determinar la estrategia de proyecto. En la s iguiente figura se plasman cuatro tipos distintos de estrategias de comercializa cin. | | | | |Mercado | | | | | | | | | |Antiguo | | | | | |Nuevo | Estrategia de penetracin en el mercado. La empresa, que funciona en un mercado co ncreto, se propone intensificar sus esfuerzos comerciales. Los medios principale s son la publicidad y las ventas, haciendo especial hincapi en los productos o se rvicios existentes. La variante de un producto o servicio existente se denomina relanzamiento. Otra herramienta usada como estrategia de penetracin en el mercado es la disgregacin de productos o servicios existentes en componentes disgregados . Estrategia de desarrollo del mercado. Con los productos o servicios existentes, la empresa se dirige a nuevos mbitos geogrficos, nuevos segmentos de clientes, a u n aumento de las ventas por medio de los canales de distribucin. Estrategia de desarrollo de productos o servicios. La empresa se propone desarro llar sus productos o servicios y encontrar nuevas soluciones para futuros client es. Diversificacin. La empresa se propone prosperar en otros mercados con nuevos prod uctos o servicios. Estrategia de competencia y estrategia de ampliacin de mercados Los aumentos de la cuota de mercado pueden ser consecuencia de obtener ganancias en el terreno a expensas de los competidores, si el volumen total del mercado c rece, es estable o disminuye. En la figura adjunta se indican las caractersticas |de productos o servicios | |Desarrollo |Diversificacin | | |en el mercado |del mercado |Penetracin |Desarrollo | | |Antiguo |Nuevo | | | |Producto |

de las dos correspondientes, que, por una parte, estn relacionadas con el plantea miento estratgico del proyecto y, por la otra, determinan el concepto de comercia lizacin. Estrategia de competencia y estrategia de ampliacin del mercado Estrategia de competencia. En la estrategia de competencia se describe la forma en que se conquistan cuotas de mercado a los competidores. Se podr elegir esta es trategia cuando no sea recomendable hacer planes para una ampliacin del volumen t otal del mercado, que sera el caso, por ejemplo, cuando el mercado ha llegado a l a saturacin o madurez. Si las empresas existentes han adoptado una estrategia de desarrollo del mercado deben volver a la estrategia de competencia. Es interesan te observar que a menudo, la empresa con mayor cuota de mercado es la ltima que c ambia su estrategia. Estrategia de ampliacin del mercado. La estrategia de desarrollo del mercado sign ifica que los medios de la gama de comercializacin de la empresa se orientan en s u mayor parte a la creacin de un nuevo mercado o a la ampliacin del volumen del me rcado ya existente. La idea principal de esta estrategia consiste en obtener una posicin ventajosa respecto a la competencia durante la primera fase del desarrol lo de un nuevo mercado. Estrategia de la diferenciacin La estrategia de la diferenciacin tiene por objeto diferenciar los productos o se rvicios de una empresa con la finalidad de crear algo que se considere nico en el medio. La diferenciacin protege de la competencia en la medida en que vincula a los compradores con la marca o con la empresa, y reduce de ese modo la sensibili dad a los precios. Los factores que suelen ser necesarios para una estrategia de diferenciacin son los siguientes: Fuerte potencial de comercializacin Capacidad en la esfera de investigacin y desarrollo Grupos de clientes con mayor poder adquisitivo Partes de la gama de productos o servicios Tradicin en la industria Cooperacin con los conductos de abastecimiento y distribucin Estrategia del hueco La estrategia del hueco se basa en la peculiaridad de que concentrarse en una me ta estrictamente limitada, resulta ms eficiente que intentar actuar en una esfera amplia de competencia. Se podr hacer hincapi en un grupo limitado de compradores, en parte de la gama de productos o servicios, o en un mbito geogrfico limitado. L as aptitudes que suelen necesitarse se derivan del objetivo estratgico en que se haga hincapi. No se les puede dar una definicin general. Para lograr una concentracin de fuerzas, suele resultar necesario optar por uno d e tres tipos genricos de estrategia. Esta eleccin entraa siempre una cierta posicin en el mercado (cuota de mercado) y la determinacin preliminar del nivel de precio s. La estrategia del liderazgo en costo se orientar hacia precios de venta bajos en el mercado de un determinado producto o servicio. La estrategia de diferencia cin tendr por meta unos precios de venta de categora mediana o un tanto altos. Un n ivel de precios altos slo puede lograrse con la estrategia de los huecos, porque el segmento del mercado correspondiente a un precio elevado es pequeo. Elementos para mejorar la penetracin en los mercados de los productos del giro: Calidad y rapidez en el servicio Buena atencin al cliente Otros servicios para que disfrute el cliente

Determinacin de la estrategia Al determinar la estrategia deben abordarse los siguientes problemas: Cul es el mbito geogrfico en el que actuar el proyecto? Qu estrategia bsica se debe elegir: liderazgo en costos, diferenciacin o hueco del m ercado? Qu posicin en el mercado (cuota de mercado) se pretende, y cunto tiempo se necesita para alcanzar la meta? Qu relacin producto-mercado debe formar la base del concepto de comercializacin? Cul ser la gama de productos o servicios (productos, nivel de precios)? En qu grupo objetivo de clientes se concentrar la atencin? Qu estrategia se elegir: competencia o ampliacin del mercado? Qu aptitudes bsicas se necesitan para lograr el xito frente a competidores potencial es reales? Desarrollar el proyecto la posicin de mercado exclusivamente con sus propios medios o existen posibilidades de cooperacin? Las tres cuestiones conceptuales bsicas que se han de analizar para determinar la estrategia del proyecto estn mutuamente vinculadas. El punto de partida para for mular el marco de la estrategia del proyecto consiste en la definicin y segmentac in del mercado. Determinacin de los grupos objetivos de los productos o servicios Para preparar el concepto de comercializacin es fundamental definir los grupos ob jetivo de los productos o servicios porque la decisin en favor de ciertos grupos determina no slo la relacin entre el proyecto y el mercado sino tambin el diseo tcnic o y la eleccin de tecnologa. De ah que sea importante la evaluacin de la relacin entr e tipos de productos y grupos de clientes. Adems de las estimaciones preliminares de los costos que supone penetrar en el me rcado y actuar en el mismo, los factores que a continuacin se citan revisten un i nters particular y deben definirse para cada grupo objetivo. Estructura y volumen potencial del mercado Necesidades de los consumidores y criterios en los que stos se basan para adoptar decisiones de compras Competencia Nivel de precios del mercado Requisitos de los productos o servicios Aptitudes bsicas existentes o nuevas aptitudes Determinacin de los objetivos de comercializacin Los objetivos de comercializacin consisten en objetivos de ventas as como en la po sicin conveniente en los mbitos de productos o servicios y de grupos objetivo. Par a determinar los objetivos de ventas de cualquiera de los mbitos de productos o s ervicios y de grupos objetivo, se deben considerar las siguientes metas empresar iales: Cifra de negocios Cuota de mercado Imagen Beneficios Es importante que se eviten los objetivos poco acordes con la realidad y las ext rapolaciones carentes de elementos crticos. La posicin de los productos en los mbit os de producto o servicio y de grupo objetivo se puede determinar en funcin de lo s competidores o de los usuarios. Si se desea disponer de una base para determin ar los objetivos y las estrategias de comercializacin, se requiere informacin sobr e los siguientes aspectos: Puntos fuertes y dbiles de los competidores Puntos fuertes y dbiles propios

Necesidades concretas del usuario final Imagen de la empresa Perfil de costos Poltica de mezcla promocional Se debe concretar la combinacin de los instrumentos de comercializacin por lo que se refiere a los clientes o usuarios finales, as como a los canales de distribucin . El producto, el precio, la promocin y la distribucin de componentes deben consid erarse como herramientas, y se han de combinar en forma ptima para lograr los obj etivos de comercializacin. Para determinar la gama de comercializacin ptima es esen cial comprender las relaciones recprocas que existen entre los participantes (cli entes, competidores, comerciantes) en cada mercado. Para disear la gama de comercializacin tambin reviste importancia considerar la ndol e de la competencia y la probable reaccin de los consumidores y los competidores. La combinacin ptima o gama de comercializacin ms adecuada estara determinada por las caractersticas del mercado, por una parte, y, por la otra, por la estrategia de comercializacin. Por ejemplo, la estrategia de liderazgo en costo exige una combi nacin de herramientas de comercializacin totalmente distinta de la necesaria en el caso de las estrategias de diferenciacin, y habra que disearla de forma diferente para los mismos mercados, precios, cantidad de productos, servicios de mantenimi ento, perodos de gestacin. VI. Aspectos administrativos de la mercadotecnia

El rea de mercadotecnia se ocupar de las estrategias de mercado, como son: publici dad, promocin y ventas, para difundir de manera rpida el producto y acrecentar las ventas, estimulando en los clientes el deseo o la necesidad de adquirirlo. Las funciones especficas son: Elaborar un plan de trabajo Elaborar estrategias de promocin Elaborar estrategias de publicidad y ventas para difundir de la manera ms rpida el producto Evaluar el mercado potencial, as como determinar el crecimiento del mismo Planear el sistema de distribucin Determinar la poltica de precios (en conjunto con los departamentos de produccin y finanzas) Definir el mercado meta Interactuar con los clientes para establecer un punto de contacto con la empresa Planear y definir las metas de este departamento Evaluacin y presupuesto de la mercadotecnia En ocasiones, el departamento o gerencia de ventas tambin es llamado de mercadote cnia. En este sentido, vender no significa slo hacer llegar el producto al interm ediario o consumidor, sino que implica una actividad ms amplia. Mercadotecnia pue de abarcar, entre otras actividades, la investigacin y el desarrollo de nuevos me rcados o servicios, productos o servicios adaptados a los gustos y necesidades d e los consumidores: el estudio de la estratificacin del mercado, las cuotas y el porcentaje de participacin de la competencia en el mercado, la adecuacin de la pub licidad que realiza la empresa, la tendencia de las ventas, entre otros. Como se observa, un departamento de mercadotecnia puede constar no slo de un gerente, un a secretaria, vendedores y chofer; sino tambin de personal altamente capacitado y especializado, cuya funcin no es slo vender. La magnitud del costo de ventas depe nde tanto del tamao de la empresa, como del tipo de actividades que los promotore s del proyecto quieran que desarrolle este departamento. Plan de mercadotecnia El objetivo de elaborar un plan de mercadotecnia, es el de prever la manera en q ue la empresa intentar posicionarse y reaccionar ante las condiciones del mercado para tener xito en sus ventas.

El plan de mercadotecnia puede presentarse en formas diferentes, dependiendo del tipo de negocio y la complejidad del mercado. Algunas empresas necesitan un mercadeo intensivo y un plan de mercadotecnia clar o y convincente, dado que precisan de un cierto volumen de ventas para subsistir . Algunos de los componentes ms importantes de un plan de mercadotecnia se presen tan en los anexos. 12. PRESENTACION A INVERSIONISTAS Y BANQUEROS Esta seccin se deriva de la gua Ernst & Young, presentada por E. Siegel, et al; ed iciones Daz de Santos, S.A. 1994, que refleja en forma adecuada las intenciones d el administrador del sistema respecto del tema. 1. Orientacin y objetivos del documento |Funciones del documento: |1. Planeacin |2. Referencia |3. Financiamiento | | | |

Un plan de negocios desempea tres funciones: la primera, y ms importante, es que p uede usarse para desarrollar ideas sobre cmo llevar a cabo el negocio. Es la opor tunidad de mejorar estrategias y corregir equivocaciones. En segundo lugar, el p lan empresarial es retrospectivo, es decir, permite al empresario evaluar el ren dimiento actual de una empresa. Por ejemplo, la parte financiera de un plan empr esarial puede usarse como base para un presupuesto, y puede ser consultado para dimensionar hasta qu punto la marcha del negocio se ajusta a dicho programa. En e ste sentido, el plan puede y debe utilizarse como base de otras planeaciones. Transcurrido algn tiempo, y sobre bases peridicas, el plan de negocios deber examin arse para apreciar los errores en los que ha incurrido la compaa, si estos errores han sido beneficiosos o perjudiciales del proceso correctivo que se deber implan tar. La tercera razn para escribir un plan de negocios es la obtencin de dinero. Alguna s instituciones financieras e inversionistas no colocarn dinero sin ver primero u n plan de negocios. El plan de negocios como un documento de planeacin Para una empresa en marcha, el plan de negocios tiene varias funciones. Es una m anera de tener consenso y consistencia en toda la empresa. Mientras que los plan es de las empresas que acaban de comenzar se pueden hacer por una o dos personas , aqullos de las que ya funcionan -especialmente las de cierta magnitud- requerirn un grupo de personas para confeccionarlos. Una queja frecuente de las empresas pequeas ya existentes es que, debido a las pr esiones diarias que exigen tiempo por el hecho de dirigir, queda poco margen par a planear. Sin duda, esto es desafortunado, ya que un esfuerzo continuo en la pl aneacin del negocio es probablemente ms importante para la supervivencia de una pe quea empresa que para una grande. El plan de negocios es, en cierto modo, el primer paso de la empresa con referen cia a la implantacin de su planeacin estratgica. Contraria a la opinin comn, una plan eacin estratgica no slo se puede realizar en el contexto de una pequea empresa; sino que es vital para ella, ya que no siempre cuenta con los recursos para recupera rse de los errores cometidos. Mirar hacia atrs, el plan de negocios como referencia

La constante actualizacin del plan de negocios ayuda a cumplir el segundo de sus objetivos, esto es, servir de referencia para la medicin del desempeo actual. El plan de negocios del ao anterior puede indicar a la empresa la eficacia o inef icacia de la estrategia y las polticas que ha definido e implantado. La simplicidad es una virtud que, aplicada en el plan de negocios, facilita la i nstrumentacin. No obstante, a veces, lo que parece simple sobre el papel se compl ica en el momento de disear el plan. Al comparar el desarrollo presente de la act ividad y el plan de negocios se pueden identificar los puntos fuertes y dbiles de la organizacin a veces relacionados con las personas que separa la etapa de formul acin de la estrategia respecto de su eficaz puesta en marcha. La parte financiera del plan de negocios se puede utilizar como objetivo, de man era concreta, para supervisar el desarrollo de la empresa. Las estimaciones fina ncieras realizadas se pueden convertir en las bases del presupuesto segn el cual se debe operar. Las desviaciones de tal presupuesto sealan reas adonde; o bien se omitieron recursos necesarios, o bien se descuidaron los controles precisos en e l perodo en que el plan fue adoptado. Adems de la direccin, hay otras instancias que usarn el plan de negocios como herra mienta de control. Las fuentes de financiamiento, ya sean instituciones financie ras o inversionistas, observarn las desviaciones entre el plan y el desarrollo de la empresa, y tambin se preguntarn sobre las causas de estas desviaciones. Obtener financiamiento: el plan de negocios como un instrumento financiero Esta es la faceta del plan de negocios en la que primero piensa la mayora. A pesa r de que nosotros la colocamos como ltimo objetivo. En realidad obtener financiam iento es algo crtico; una batalla que hay que ganar, pero slo es la primera de var ias. Es mejor ser objetivo, en detrimento de la obtencin de financiamiento a causa de un alto riesgo a autoengaarse pensando que el riesgo es menor. Estimaciones desme suradas slo representan una fantasa deliberada o no para las fuentes de inversin, que tarde o temprano, traern graves consecuencias. La quiebra es un riesgo demasiado grande que debe ser considerado y evitado. Es en esta rea donde el plan de negoc ios marca una clara diferencia entre lo que es un anlisis objetivo del futuro de la compaa y un documento de ventas. Adems de estar claro y bien organizado, debe ser escrito en el justo nivel de com plejidad, de tal manera que el lector pueda entenderlo y en un estilo que demues tre en cierto modo el entusiasmo del autor de cara al negocio futuro. Endeudarse y los cuatro criterios |Elementos para conseguir crditos |1. Generar confianza | |2. Tener un flujo de caja razonable | |3. Mostrar niveles de riesgo razonables | |4. Participar en el proyecto | Confianza Es un factor que debe considerarse al obtener un prstamo, ya sea un particular o |

una empresa. Confianza es un criterio subjetivo, intangible, que forma parte del proceso de toma de decisin de la institucin financiera. La confianza que tenga sta en su interlocutor es tambin fundamental para que, en definitiva, asuma el riesg o. Talento, fiabilidad y honradez son rasgos muy apreciados por los banqueros. Flujo de Caja Los bancos necesitan tener la seguridad de que el flujo de caja ser el adecuado p ara permitir la devolucin de la deuda en los trminos acordados. La mayora de los prs tamos son estructurados de manera que los intereses se paguen, generalmente, de forma mensual, comenzando en el primer mes. Lo mismo sucede con las devoluciones del principal, cuyos vencimientos tambin comienzan en el primer mes. A veces, la devolucin del principal puede diferirse, pero no por ms de un ao. Para que el banquero est satisfecho, el negocio tiene que estar bastante saneado como para hacer frente tanto a sus deudas como a sus obligaciones operativas, y poseer el suficiente dinero para solventar imprevistos. Los empresarios deben re cordar que las proyecciones son imperfectas y que, por tanto, surgen desviacione s. Las instituciones financieras querrn asegurarse de que el margen de error ha s ido considerado. Prever eficientemente los flujos de fondos requiere sentido comn e intuicin. Sin e mbargo, el empresario debera hacer su flujo de caja proyectado tomando en cuenta las normas y estndares del sector, y estar preparado, a su vez, para ofrecer una explicacin lgica en el caso de que el plan muestre alguna desviacin sobre las misma s. Riesgo Ninguna buena institucin financiera tomar la decisin de otorgar un crdito slo con bas e en una garanta slida. Sin embargo, se esforzar al mximo para que esa garanta sea lo ms firme posible. Ello implica, casi siempre, asegurar sus intereses mediante av ales o hipotecas sobre activos tangibles ya sea bienes inmuebles o equipamiento. Adems, la mayora de las instituciones financieras requerirn la firma personal del empresario, tanto por seguridad adicional como por evidencia de compromiso real del tomador con respecto al riesgo. Las cuestiones relacionadas con la responsabilidad personal y devolucin de un prst amo son complejas, y es importante tener el asesoramiento de un abogado cuando s e realicen convenios de este tipo. Participacin Las exigencias de las instituciones financieras varan segn la participacin del empr esario en el capital del negocio. En general, casi todas exigen el firme comprom iso del empresario. Esto asegura su directa relacin con el xito de la compaa y, en c onsecuencia, con el xito del financiamiento. Asimismo, y gracias a ello, la insti tucin financiera logra reducir su participacin relativa en el total del negocio, l o cual le proporciona una salvaguarda que le permite salir entero en caso de pro blemas. Cada sector, por su parte, tiene diferentes razones de endeudamiento. Algunos se ctores han sido tradicionalmente financiados con recursos ajenos, de tres a cuat ro veces mayores que sus recursos propios, con frecuencia debido a las altas pro babilidades de xito o un mnimo riesgo. A principios de los aos ochenta, muchos bancos seguan las pautas de la SBA (Small Business Administration), que utilizaba la regla emprica de dos a uno en la auton oma financiera. Es decir, si una compaa solicitaba un crdito de $100,000, deba tener una aportacin de capital de $50,000, del empresario u otros inversionistas.

Inversionistas Los inversionistas analizarn la confianza que ofrece un empresario potencial ms in tensamente que las instituciones financieras. Esto se debe a que tratan menos so licitudes y disponen de ms tiempo para verificar antecedentes. |Elementos para conseguir socios: | |1. Mostrar calidad y trayectoria | |2. Contar con un equipo de trabajo | |3. Garantizar la continuidad del negocio | Los inversionistas analizan sobre todo: La calidad del empresario. Se busca madurez y experiencia en otros negocios, uni da a una trayectoria de xitos. Lo que define a un empresario calificado a los ojo s de un inversionista en capital de riesgo es subjetivo mientras la evaluacin es casi siempre intuitiva. Equipos funcionalmente equilibrados. Los inversionistas en capital riesgoso se i nteresan cada vez ms en equipos empresariales que satisfagan las necesidades de r ecursos humanos de la nueva empresa. Aunque existe una mayor disponibilidad de d inero para inversiones que diez aos atrs, los directivos de esas sociedades dispon en de menos tiempo para ayudar a estructurar equipos de gestin y a supervisar las actividades cotidianas. En la actualidad, el hombre orquesta es menos atractivo que un equipo profesional y agresivo. Salvaguardas. Los inversionistas en capital de riesgo buscan negocios que tengan cierta peculiaridad, aunado al hecho de que la competencia no pueda copiar con facilidad patentes, licencias, marcas u otra proteccin legal. Luego de sealar las caractersticas generales que debe tener el plan de negocios, m ismo que podra ser presentado a inversionistas y banqueros; se presenta la relacin detallada de los captulos que lo conformaran, as como una explicacin pormenorizada del contenido de cada uno de ellos en el anexo. | | |Contenido: | | | |1. Preparacin del resumen ejecutivo | | | |2. Descripcin general de la empresa/negocio | | | |3 Productos y servicios | | | |4. Plan de mercadotecnia |

| | |5. Plan de operaciones | | | |6. Direccin y control | | | |7 Calendario | | | |8. Financiamiento y estructura del capital | | | |9. Proyecciones financieras | | | |10. Anexos recomendados para el plan de negocios | 13. BIBLIOGRAFIA Y RECONOCIMIENTOS Estudio de mercado Alegre, Luis, Et Al, Fundamentos de Economa de la Empresa: Perspectiva Funcional, Ed. Ariel Economa, Espaa, 1995. Baca, Urbina, Evaluacin de Proyectos de Inversin, Ed. McGraw Hill, Mxico, 1993. Erossa, Victoria, Proyectos de Inversin en Ingeniera, Ed. Limusa, Mxico, 1992. O Neal, Charles y Bertrand, Kate, Marketing Justo a Tiempo, Ed. Norma, Colombia, 1 996. Porter Michael, Estrategia Competitiva, Ed. CECSA, Mxico, 1990. Seglin, Jeffrey, Curso de Mercadotecnia, McGraw Hill, Mxico, 1995. Stanton, William, Fundamentos de Marketing, McGraw Hill, Mxico, 1995. Equipo y Operaciones Ley General del Equilibrio y la Proteccin Ambiental, Ediciones Delma, Segunda Edi cin, Mxico, 1993. Orduna Dez, Pilar, El Medio Ambiente en la Poltica de Desarrollo, Editorial Esic. Madrid 1995. Valhonrat, Josep y Albert Corominas, Localizacin, Distribucin en Planta y Manutenc in, Marcombo Editores, Espaa 1991. Bethel, Organizacin y Direccin Industrial, Fondo de Cultura Econmica/Serie de Econo ma. Mxico 1986. Soret los Santos, Ignacio, Logstica Comercial y Empresarial, Editorial Esic, Madr

id, 1994. Miguel Peris, Salvador; Francisca Parra Guerrero, Christian L hermie y Ma. Jos Migu el Romero, Distribucin Comercial, Editorial Esic, Madrid, 1996. Arbores Malisani, Eduardo A, Logstica Empresarial, Marcombo Editores, Espaa, 1990.

Direccin de Educacin para el Consumo Tecnologas Domsticas , Procuradura Federal de Cons midor, Mxico, Octubre, 1997. MSM Asesores Integrales, Mdulo de Ayuda en Materia de Aseguramiento de Calidad pa ra la Subcontratacin Industrial (SSI), Pgina Web http://www.siem.gob.mx, Mxico, 199 7. Personal, Estructura, Organizacin, Direccin y Control Alcaraz, Rafael, El Emprendedor de xito, Ed. McGraw Hill, Mxico, 1996. Bangs, D. H, Gua para la Planeacin de su Negocio, Ed. Promexa, Mxico, 1989. Biblioteca Prctica de negocios, Tomo I, Administracin Moderna, Ed. McGraw Hill, Mxi co 1990. Biblioteca Prctica de negocios, Tomo II, Administracin de Operaciones, Ed. McGraw Hill, Mxico 1990. Calvo, Langarica Csar, Informacin Financiera, Ed. PAC, Mxico, 1992. Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, Editorial Porra, Mxico, 1997. Dessler, Gary, Administracin de Personal, Ed. Prentice Hall, Mxico, 1996. Gua para la Formacin y el Desarrollo de su Negocio, Ed. Nacional Financiera uto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas, Mxico, 1997. Instit

Kast, Fremont E. y Rosenzweig, James E., Administracin en las Organizaciones, Ed. McGraw Hill, Mxico, 1993. Ley Federal del Trabajo, Editorial Porra, Mxico, 1997. Miklos T. y Tello Ma. E., Planeacin Prospectiva, Ed., Limusa, Mxico, 1991. Rachman, Introduccin a los Negocios, McGraw Hill, Mxico, 1994. Stoner, James A.F. y Wankel, Charles, Administracin, Ed. Prentice Hall, Mxico, 199 3. Werther, William B. y Davis, Keith, Administracin de Personal y Recursos Humanos, Ed. McGraw Hill, Mxico, 1995. Costos de Operacin y Administracin de Inventarios Alcaraz, Rafael, El Emprendedor de xito, Ed. McGraw Hill, Mxico, 1996. Bangs, D. H, Gua para la Planeacin de su Negocio, Ed. Promexa, Mxico, 1989. Biblioteca Prctica de Negocios, Tomo I, Administracin Moderna, Ed. McGraw Hill, Mxi co, 1990. Calvo, Langarica Csar, Informacin Financiera, Ed. PAC, Mxico, 1992.

Moreno Fernndez, Joaqun, Las Finanzas en la Empresa, Ed. Instituto Mexicano de Eje cutivos de Finanzas, Mxico, 1991. Rachman, Introduccin a los Negocios, McGraw Hill, Mxico, 1994. Marco Legal Bangs, D. H, Gua para la Planeacin de su Negocio, Ed. Promexa, Mxico, 1989. Cdigo Civil para el DF, Editorial Porra, Mxico, 1997. Cdigo de Comercio, Editorial Porra, Mxico, 1997. Cdigo de Procedimientos Civiles para el Distrito Federal, Editorial Porra, Mxico, 1 997. Cdigo Fiscal de la Federacin, Editorial Porra, Mxico, 1997. Cdigo Penal, Editorial Porra, Mxico, 1997. Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, Editorial Porra, Mxico, 1997. Gua para la Formacin y el Desarrollo de su Negocio, Ed. Nacional Financiera uto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas, Mxico, 1992. Legislacin sobre Derechos de Autor, Editorial Porra, Mxico, 1997. Ley de Invenciones y Marcas, Editorial Colecciones Leyes Mexicanas, Mxico, 1997. Ley de la Propiedad Industrial, Editorial Porra, Mxico, 1997. Ley del Seguro Social y Fianzas, Editorial Porra, Mxico, 1997. Ley del Notariado para el Distrito Federal, Editorial Porra, Mxico, 1997. Ley del Seguro Social, Editorial Porra, Mxico, 1997. Ley Federal del Trabajo, Editorial Porra, Mxico, 1997. Ley General de Sociedades Cooperativas, Editorial Porra, Mxico, 1997 Ley General de Sociedades Mercantiles, Editorial Porra, Mxico, 1997. Pickle, Hal B. y Abrahamson Royce, Administracin de Empresas Pequeas y Medianas, E d. LIMUSA, Mxico, 1990. Rachman, Introduccin a los Negocios, McGraw Hill, Mxico, 1994. Sociedades Mercantiles y Cooperativas, Editorial Porra, Mxico, 1997. Marco Contable e Impuestos Biblioteca Prctica de negocios, Tomo IV, Administracin Financiera, Ed. McGraw Hill , Mxico, 1990. Biblioteca Prctica de negocios, Tomo V, Contabilidad, Ed. McGraw Hill, Mxico, 1990 . Calvo, Langarica Csar, Estudio Contable de los Impuestos, Ed. PAC, Mxico, 1993. Instit

Calvo, Langarica Csar, Informacin Financiera, Ed. PAC, Mxico, 1992. Moreno Fernndez, Joaqun, Las Finanzas en la Empresa, Ed. Instituto Mexicano de Eje cutivos de Finanzas, Mxico, 1991. Rachman, Introduccin a los Negocios, McGraw Hill, Mxico, 1994. Administracin Financiera Bangs, D. H, Gua para la Planeacin de su Negocio, Ed. Promexa, Mxico, 1989. Biblioteca Prctica de negocios, Tomo IV, Administracin Financiera, Ed. McGraw Hill , Mxico, 1990. Biblioteca Prctica de negocios, Tomo V, Contabilidad, Ed. McGraw Hill, Mxico, 1990 . Calvo, Langarica Csar, Estudio Contable de los Impuestos, Ed. PAC, Mxico, 1993. Calvo, Langarica Csar, Informacin Financiera, Ed. PAC, Mxico, 1992. Moreno Fernndez, Joaqun, Las Finanzas en la Empresa, Ed. Instituto Mexicano de Eje cutivos de Finanzas, Mxico, 1991. Mercadotecnia Alcaraz, Rafael, El emprendedor de xito, Ed. McGraw Hill, Mxico, 1996. Gmez, Juan, Gua para la Formacin y el Desarrollo de su Negocio, Instituto Mexicano de Finanzas, A.C., Mxico, 1993. O Neal, Charles y Bertrand, Kate, Marketing Justo a Tiempo, Ed. Norma, Colombia, 1 996. Ott, Richard, Cmo Crear Demanda, Ed. Granica-Vergara, Argentina, 1993. Porter Michael, Estrategia Competitiva, Ed. CECSA, Mxico, 1990. Seglin, Jeffrey, Curso de Mercadotecnia, McGraw Hill, Mxico, 1995. Stanton, William, Fundamentos de Marketing, McGraw Hill, Mxico, 1995. Exportaciones Alegre, Luis, et al, Fundamentos de Economa de la Empresa: perspectiva Funcional, Editorial Ariel, S.A., Barcelona-Espaa, Junio de 1995. Bancomext, Gua Bsica del Exportador, Banco Nacional de Comercio S.N.C., Mxico D.F., 5 edicin: agosto de 1997. Kafka, Folke, Evaluacin Estratgica de Proyectos de Inversin, Universidad del Pacfico , Lima-Per, 2 edicin: diciembre de 1993. Minervini, Nicola, Manual del Exportador, La Ruta y los Instrumentos para la Int ernacionalizacin de la Empresa, Mc Graw Hill/Interamericana editores, S.A. de C.V ., Mxico, D.F., 1996. Monteverde, Agustn, Estrategias para la Competitividad Internacional, Machi Grupo Editor S.A., Buenos Aires-Argentina, 1992.

Porter, Michael, Estrategia Competitiva, Tcnicas para el Anlisis de los Sectores I ndustriales y de la Competencia, Compaa editorial Continental, S.A. de C.V., Mxico D.F., Vigsima tercera reimpresin: 1997. Porter, Michael, Ventaja Competitiva, Creacin y Sostenimiento de un Desempeo Super ior, Compaa editorial Continental, S.A. de C.V., Mxico D.F., Dcima cuarta reimpresin: 1997. BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA CATALOGO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE INTER. IBERICA Un negocio limpio que marcha sobre ruedas (Productos ISTOBAL)

El Financiero, Rompe rcord la venta de vehculos: AMIA; por Jos Antonio Durn; martes 8 de febrero del 2000. Esta gua fue elaborada por el personal remunerado del Centro de Vinculacin con el Sector Productivo de la UNAM, al cual se le agradece su valiosa colaboracin. Asim ismo, este personal y la empresa manifiestan que ceden sus derechos patrimoniale s sobre esta obra a la Secretara de Comercio y Fomento Industrial, ahora Secretara de Economa, de conformidad con el convenio celebrado con esa institucin. El personal de la Direccin General de Promocin de este proyecto. A fue el responsable de la supervisin

----------------------[1] Srvulo Anzola Rojas, Administracin de pequeas empresas, Edit. Mc. Graw Hill, Mxi co, 1999, p.54 [2] Op.Cit, Anzola, p 79 ----------------------[pic] [pic] DIRECCIN Asesora General FINANZAS PERSONAL PRODUCCIN VENTAS Asesora Finanzas Asesora Laboral Asesora Tcnica Asesora Ventas

Gerencia de Finanzas Gerencia de Personal Gerencia de Produccin Gerencia de Ventas Subgerencia contabilidad Subgerencia de personal Jefe de produccin Supervisor de zona Auxiliar Analista Vendedor Tornero [pic]