Vous êtes sur la page 1sur 28

MONDIALISATION DES SERVICES

DIX ANNES QUI VONT TOUT CHANGER

SOMMAIRE

INTRODUCTION

MONDIALISATION DES SERVICES : UNE RVOLUTION EN MARCHE 1.1 1.2 1.3 La mondialisation des services est partout sauf dans les statistiques Une explosion des changes de services dans les dix annes venir Une nouvelle vision du march : tous les services sont exportables

6 6 8 11

LES NOUVELLES RGLES DU JEU DU MARCH : VERS UNE CONOMIE DE RSEAU 2.1 2.2 Vers une conomie mondiale de services en rseaux Enjeux et risques lis une conomie en rseaux

14 14 16

RISQUES ET OPPORTUNITS POUR LES GRANDS PAYS DE SERVICES 3.1 3.2 Des relais de croissance considrables Une France des services mal positionne

19 19 20

LES DFIS POUR LES DIRIGEANTS 4.1 4.2 Renforcer et enrichir la relation avec le client local Industrialiser les oprations pour prparer le dploiement international

24 24 24

CONCLUSION : DFINIR UN NOUVEAU MODLE DE CROISSANCE

26

INTRODUCTION
Les services ne reprsentent que 20% du commerce mondial, alors quils participent plus de 50% de lactivit conomique (70% dans les pays dvelopps). Pour justifier ce dcalage, daucuns expliquent que lindustrie serait le seul secteur mme dinnover, de crer des emplois ou de gnrer de la richesse. Les services seraient abrits de la concurrence mondiale en raison de leur caractre local, fragment et peu capitalistique. Les statistiques publiques alimentent ces ides reues1, car elles ont des difficults rpertorier la ralit des flux internationaux de services, de par la nature immatrielle de ces changes. En fait, le volume des changes de services pourrait tre deux fois suprieur aux estimations officielles. La mondialisation des services est une ralit qui se dveloppe grande vitesse (+8,7% par an dici 2022), sous leffet de trois grandes ruptures : la digitalisation des business models, la croissance de la demande des pays mergents et la drglementation des marchs nationaux. Dans ce contexte, une nouvelle vision des services est ncessaire, base sur une meilleure comprhension des modalits de leur exportation. Celle-ci doit diffrencier les services globaux (mdias, logiciels, services professionnels), facilement exportables car pouvant tre dlivrs distance et les services de proximit (htellerie, nettoyage, distribution dnergie) dont linternationalisation rpond des logiques diffrentes : dveloppement de rseaux de franchises, plateformes mondiales de relation client, commercialisation de redevances de marque et de savoir-faire, etc. La mondialisation des services est une rvolution aussi remarquable que celle qui a touch lindustrie aprs 1973. Elle va dboucher sur une conomie de limmatriel, structure sous la forme de rseaux mondiaux de services. Plusieurs segments du march sont prcurseurs. Parmi les services professionnels, la banque et les services informatiques ont dj mis en place des modles de production mondiale ( global delivery model ). Sur les segments B2C, les mdias et les loisirs doivent se rinventer sous linfluence des acteurs disposant de plateformes de distribution globales (Google, Amazon et Apple ; Booking ou Expedia). Face ces volutions, les pays occidentaux ont des atouts importants compte-tenu de la forte tertiarisation de leurs conomies (des marchs intrieurs matures, des centres dexcellences, une main duvre qualifie). La mondialisation des services est pour eux une opportunit unique dexporter leurs savoir-faire, de rduire leurs dficits commerciaux et de rquilibrer le commerce mondial leur profit. Les marchs sont immenses et les niveaux de rmunration sont importants. Mais la fentre dopportunit sera courte nous lestimons 10 ans car les grands pays mergents (Chine, Inde, Brsil, Afrique du Sud) se positionneront bientt sur ces marchs afin dappuyer davantage leur croissance sur la consommation intrieure.

G. Vialle, B. Despujol, G. Thibault, Services : les enjeux de la comptitivit franaise lhorizon 2025, Oliver Wyman, Paris, 2011.

Copyright 2013 Oliver Wyman

La France, qui a dj chou trouver un positionnement pertinent dans la mondialisation industrielle (contrairement lAllemagne), se doit de relever ce nouveau dfi. Elle doit analyser ses forces (la 2me conomie de services dEurope) et ses faiblesses (un positionnement fragile sur les services globaux et numriques) pour mieux dvelopper et valoriser ses savoir-faire et champions nationaux. Pour les dirigeants, la mondialisation des services signifie une rduction tendancielle des barrires lentre. Elle augure dun monde plus turbulent, dans lequel les positions sont plus vulnrables mais o les relais de croissance sont importants. Comment sy prparer ? Dabord en scurisant les parts de march nationales, en se renforant sur le principal axe de diffrenciation par rapport aux nouveaux entrants trangers : la connaissance et la relation avec les clients locaux. Ensuite, en dveloppant une nouvelle stratgie de dveloppement international. Celle-ci se baserait sur une nouvelle vision du portefeuille doffre et la mise en place dun rseau de plateformes globales (production et distribution), permettant de mutualiser les investissements et dindustrialiser les processus pour initier un nouveau type de dploiement international, fond non sur des implantations locales (complexes et coteuses) mais sur les opportunits de lconomie immatrielle.
GEORGES VIALLE, BRUNO DESPUJOL, GUILLAUME THIBAULT Oliver Wyman

Les services sont des prestations immatrielles visant la satisfaction complte du besoin dun client et qui se traduisent par la mise disposition de ressources intellectuelles, humaines ou techniques
Les services financiers, ladministration, les associations et la scurit sociale qui rpondent chacun des logiques trs spcifiques sont exclus du primtre de cette tude

UNE RVOLUTION EN MARCHE

DE NOUVELLES RGLES DU JEU

LES DFIS POUR LES DIRIGEANTS

60

des flux de services non comptabiliss par les statistiques publiques

50 20 80 10

des emplois dlocalisables et 100% des services sont exportables

18

du chiffre daffaires exporter dici 10 ans (x2)

30 14

de croissance du commerce mondial de service dici 10 ans

de la valeur remonte dans les centres de dcision mondiaux

25
X

du poids des services globaux par rapport aux offres de proximit

des revenus raliss sur les canaux digitaux

de certains marchs capts par des plateformes globales

de la part structure du march (consolider ou tre consolid)

de PIB dans les services dans les pays mergents dans 10 ans (x4)

40

MDS

ANNES

avant que les pays mergents ne prennent le lead sur le march mondial

30

des besoins de financement pour la construction de plateformes globales

CLS
Copyright 2013 Oliver Wyman 5

CHIFFRES

1. MONDIALISATION DES SERVICES : UNE RVOLUTION EN MARCHE


Les statistiques publiques sous-estiment largement la ralit des changes mondiaux de services : plus de 60% des flux ne sont pas comptabiliss. La mondialisation des services a en fait dj commenc et va sacclrer dans les 10 ans venir (+30% en volume), tire par la forte croissance du numrique (x2), la demande des pays mergents (x4), ainsi que par le dclin tendanciel des barrires nationales. Loin des ides reues, une nouvelle vision du march est ncessaire : 100% des services sont exportables et prs de 50% des emplois associs sont dlocalisables.

ILLUSTRATION 1 : COMMERCE MONDIAL DES BIENS ET SERVICES


EN MDS$ 20 000 TCAM 1980-2010 Agriculture +5,0%

10 000

Explosion du commerce mondial depuis ladhsion de la Chine lOMC (2000)

Biens +6,9%

Services +7,7% 1990 2000 2010

1.1. LA MONDIALISATION DES SERVICES EST PARTOUT SAUF DANS LES STATISTIQUES
En premire analyse, les services semblent reprsenter une faible part du commerce mondial : 20% des changes (contre 72% pour lindustrie et 8% pour lagriculture). Cette situation est gnralement justifie par le caractre local des services, leur faible valeur ajoute empchant toute industrialisation.

1980

Source : Statistiques du commerce international, OMC et analyses

Oliver Wyman ; CEPII, base de donnes CHELEM-balance des paiements

Cette vision ne correspond pas tout fait la ralit. Il suffit de constater empiriquement le poids des modes de consommation amricains dans notre quotidien (cinma et sries, restauration rapide, agrgateurs internet) pour comprendre que la mondialisation des services est dj partout sauf dans les statistiques.

COMMENT DFINIR LES EXPORTATIONS DE SERVICES ?


LOrganisation mondiale du commerce (OMC) identifie 4 modes dexportation de services : Le service traverse la frontire (exemples : envoi dtude technique, achat de billets davion) La socit-mre cre une filiale dans un pays tranger pour rendre son service (exemples : restauration, conseil, etc.) La socit envoie des expatris ltranger qui rendront le service (exemples : conseil, expertise, etc.)

Le consommateur se dplace (exemple : tourisme)

Les statistiques franaises ne considrent comme exportations que les 2 premiers modes, alors que lessentiel des changes se fait selon le mode 3.
6

Les statistiques publiques sous-estiment trs largement la ralit des changes de services. A linverse des biens, dont les entres et sorties sont rpertories par les Douanes, il existe une difficult vidente suivre des flux immatriels. Pour construire ses statistiques, la Banque de France se fonde essentiellement sur des documents dclaratifs fournis par les entreprises. Finalement, plusieurs sources derreurs doivent tre intgres : Des flux intra-groupes peu rpertoris LOrganisation mondiale du commerce (OMC) estime aujourdhui 26% la part des changes de services qui soprent entre filiales dune mme entreprise (contre 30% pour les changes de biens). Ces flux sont en ralit largement sousvalus, car impossibles quantifier correctement. Mais comment valoriser au sein dun groupe les changes quotidiens (par e-mail ou tlphone), de documents, tudes, ides ou savoir-faire ? Cela est dautant plus difficile que la dclaration de ces flux intra-groupes rpond essentiellement des problmatiques doptimisation fiscale (dtermination des prix de transfert).

Un e-commerce qui chappe aux statistiques Les revenus lis au commerce lectronique sont particulirement difficiles retracer, en particulier pour les achats effectus sur des plateformes hberges dans certains paradis fiscaux. Dautres chappent mme tout suivi. Tel est le cas des flux de revenus lis aux accords de roaming entre oprateurs de tlcoms.

Des services industriels, comptabiliss comme des produits Les entreprises industrielles exportent une part croissante de services dans le cadre de leurs offres de produit (exploitation, maintenance, etc.). Cest un moyen dlargir leur proposition de valeur, de fidliser leurs clients et de lisser leurs revenus. Ainsi, les services reprsentent jusqu 20% des revenus dAlstom ou encore 25% de ceux de GE Aviation. Ils sont mme devenus la principale activit de certains industriels (IBM, Otis, Apple) dont le march dorigine stait commoditis . Or, jusqu aujourdhui2, les revenus lis ces activits de services sont encore considrs comme des exportations industrielles.

ILLUSTRATION 2 : POIDS DES SERVICES DANS LES CHANGES MONDIAUX


CLASSIQUE
COMPTABILISATION OMC 18 000 MDS$ Consommation sur place (~31%) Vente des tiers (~70%) Ventes ltranger (~43%)

RELLE
ESTIMATION OLIVER WYMAN 22 500 MDS$ Consommation sur place sous-valorise Total x2 de la consommation comptabilise

Exportations de services par lindustrie (~15%)

E-commerce non comptabilis

40% des services exports ~15% du total des exportations de services +30% des flux intragroupes

Flux intragroupes (~30%) AGRI CULTURE 8% INDUSTRIE 72%

Intragroupes (~26%) SERVICES 20% AGRI CULTURE 6% INDUSTRIE 49%

Envoi de main duvre Intragroupe sous-valoris SERVICES 45%

Source : Analyse Oliver Wyman, statistiques commerce mondial OMC, rapport OMC Measuring GATS Mode 4 Trade Flows (2008, Joscelyn Magdeleine, Andreas

Maurer), Rapport OCDE Intra-Firm Trade: patterns, determinants and policy implications (2011, Rainer Lanz, Sbastien Miroudot), analyses Oliver Wyman

Une rforme des modes de comptabilisation des biens et services a cependant t dfinie par lOMC. Elle devrait entrer en vigueur cette anne.

Copyright 2013 Oliver Wyman

La non-comptabilisation des envois de personnels Il nexiste aucune valuation des revenus reprsents par lenvoi de main duvre ltranger pour raliser une prestation de services (techniciens allemands envoys en Chine pour rparer une machine-outil, consultants franais travaillant aux Etats-Unis pour la filiale amricaine dun groupe europen).

croissance a pourtant t tire par ladhsion de la Chine lOMC en 2000. Dans les 10 prochaines annes, une explosion du commerce mondial des services est prvisible (+30%). Pour la France, la part exportable des services devrait doubler, passant de 9% 18% du chiffre daffaires des entreprises4. Trois ruptures alimentent ce phnomne : la digitalisation des business models de services, la croissance de la demande des pays mergents et la drglementation des marchs nationaux.

Finalement, en intgrant la fois les flux noncomptabiliss par lOMC et les exportations de services par lindustrie, nous estimons que le poids des services dans les changes pourrait en ralit doubler par rapport aux estimations classiques, pour reprsenter jusqu 45% du commerce mondial3.

1.2.1. LE DOUBLEMENT DU POIDS DU NUMRIQUE DANS LES SERVICES


Depuis 2007, le volume de donnes changes sur internet crot de faon exponentielle. Le numrique est largement entr dans les comportements dachats des consommateurs (e-commerce) et des annonceurs (e-publicit). Il impacte tous les segments du march, B2C et B2B. Aujourdhui, lconomie numrique reprsente 185 milliards deuros, soit 6,8% du chiffre daffaires des entreprises franaises de services (hors services financiers). A lhorizon 10 ans, il devrait reprsenter 14% de leurs revenus.

1.2. UNE EXPLOSION DES CHANGES DE SERVICES DANS LES DIX ANNES VENIR
Mme en reprenant les chiffres conservateurs de lOMC, on observe une trs forte croissance des changes de services. Le commerce des services a cr de plus de 7,7% par an en moyenne depuis 1980. Cest plus que les changes de biens (+6,9%) dont la

ILLUSTRATION 3 : PNTRATION DU DIGITAL DANS LE CHIFFRE DAFFAIRES


B2B Services informatiques et SSII Distribution B2B Services professionnels Services lenvironnement Emploi temporaire Services sur site Services industriels Installation et maintenance de biens industriels 5% 2% 1% 1% 2% 1% 11% 30% MIXTE Logiciels Tlcommunications Mdia Transport & logistique Promotion immobilire Energie Distribution immobilire Construction 4% 5% 2% 3% 2% 0% 35% 32% B2C Tourisme Htellerie Biens culturels Commerce de dtail Restauration Sports Entretien de biens Enseignement Loisirs Jeux dargent Sant Services Funraires Soins du corps Services sociaux 18% 19% 8% 5% 3% 1% 1% 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0%

Projections 2022 Services globaux Services intermdiaires Services de proximit

Source: Rapports Annuels, Factiva, Xerfi, INSEE, IC Oliver Wyman, OECD Information Technology Outlook 2010, Analyse Oliver Wyman 3 4 Estimation Oliver Wyman, fonde sur une rvaluation des flux internationaux de services, construite avec laide de Sbastien Miroudot, Economiste la Direction des changes de lOCDE. Estimation Oliver Wyman fonde sur donnes ESANE (Insee).

Ce phnomne de digitalisation des business models favorise naturellement la mondialisation des services, car il permet dadresser de nouveaux segments clients, non couverts par les agences physiques traditionnelles. Mais son corolaire pour les acteurs traditionnels est une rduction des barrires lentre et une exposition accrue la concurrence des acteurs technologiques trangers. Au-del dun certain seuil (estim 15% des revenus), le numrique remet entirement en cause lorganisation des marchs. Les acteurs qui ont su structurer de vritables plateformes numriques globales ont ainsi boulevers les rgles du jeu de leur secteur : En jouant son rle dagrgateur dinformation, Google a russi dtourner son profit lessentiel des revenus publicitaires en ligne, bouleversant ainsi le modle de profit des mdias classiques (presse, radio, tlvision). Alors que ces derniers captent en France 86% des revenus des annonceurs sur les supports physiques, ils ne reprsentent que 22% du march numrique. Apple sest impos sur le march de la distribution de musique, avec une part de march de 80% sur la musique en ligne, en brisant la rgle classique du secteur selon laquelle les consommateurs taient obligs dacheter un album entier pour acqurir un titre. Aujourdhui, Amazon opre un bouleversement similaire sur lindustrie du livre (60% de part de march numrique) en contournant la rglementation franaise sur le prix unique et en favorisant les solutions dautodition. Dans lindustrie du voyage, des oprateurs comme Expedia et Booking se positionnent comme des concurrents directs des agences de voyage et hteliers pour la captation des clients, alors que les rservations se font de plus en plus massivement par Internet (de 25 50% entre aujourdhui et 2017 sur le march de htellerie). Dans lindustrie des logiciels et des services informatiques, IBM, Microsoft ou Devoteam dveloppent leurs offres de cloud computing qui permettent leurs clients de rduire leurs cots (environ -35% pour une messagerie) et doptimiser

la gestion de leur parc de logiciels. Le cloud permet de rendre immatriels un certain nombre de produits autrefois distribus physiquement, avec un transfert de proprit.

1.2.2. UN MARCH DE 40 MILLIARDS DEUROS PIB DANS LES PAYS MERGENTS EN 2022
Les grands pays mergents (Chine, Brsil, Inde, Afrique du Sud, Indonsie) connaissent aujourdhui une phase dexpansion conomique rapide, fonde sur les exportations de produits manufacturs et les matires premires. Nanmoins, au fil de leur dveloppement, comme les pays occidentaux depuis 1973, leur conomie va migrer tendanciellement vers les services. Laugmentation progressive du niveau de vie des mnages va favoriser le dveloppement de la consommation de services (loisirs, sant, etc.), au dtriment des biens de premire ncessit. Dici plusieurs annes, larrive maturit des industries locales va induire une externalisation progressive des services internes non cur de mtier et le dveloppement des services B2B. La migration des pays mergents vers des conomies tertiaires risque de se raliser dautant plus rapidement que celle-ci constitue une stratgie dlibrment suivie par certains gouvernements, comme ceux de lInde depuis le dbut des annes 1980 et, plus rcemment, celui de la Chine. Ainsi, pour le plan quinquennal chinois pour 20112015, le dfi de la Chine est la transformation dune conomie base sur les exportations et les dpenses publiques vers une conomie tire par les dpenses de consommation (). Priorit sera donne au dveloppement des services, plutt qu la production manufacturire, afin de ne pas cantonner la Chine dans un rle de production (). Une priorit sera mise sur le dveloppement des services culturels et en particulier des mdias, essentiels la stabilit institutionnelle et au rayonnement politique du pays .

Copyright 2013 Oliver Wyman

ILLUSTRATION 4 : LE POIDS DES SERVICES DANS LE MONDE


1970 PIB MONDE TOTAL : 3 300 MDS$ Agriculture +1% 1 507 Industrie +8,6% 2010 PIB MONDE TOTAL : 63 100 MDS$ 39 164 2022 PIB MONDE TOTAL : 125 900 MDS$* 73 731

Admin. & fin. +8,8% Services de proximit +12,8% Services intermdiaires +7,8% Japon Reste Asie Am. Sud Afrique Chine Inde Japon Chine Inde Reste Asie Reste Asie 57% 58% Am. Nord Am. Nord Am. Sud Afrique Am. Nord Am. Sud Afrique Europe Europe Europe Japon
Chine

Part des services hors Europe, Am. Nord et Japon Part des services sur PIB monde
* Estimation Oliver Wyman

17% 40% 53%

32%

Sources : ONU, OCDE, Analyse Oliver Wyman

Dans ce contexte, nous anticipons une croissance rapide de la demande de services dans les pays mergents. La taille des marchs de services hors Amrique du Nord, Europe et Japon passerait ainsi de 10 40 milliards de dollars de PIB entre 2010 et 2022. De ce fait, le poids des services dans lconomie mondiale augmenterait globalement de 53% 58%. La satisfaction de cette demande nouvelle sera un levier de croissance exceptionnel pour les oprateurs historiques des pays matures. Les pays mergents sont tout particulirement demandeurs de services globaux, compte-tenu du faible niveau actuel de qualification de leur main duvre. Cependant, il convient au pralable de lever un certain nombre de barrires rglementaires lentre des marchs.

1.2.3. LE DMANTLEMENT/ CONTOURNEMENT DES BARRIRES RGLEMENTAIRES NATIONALES


Le protectionnisme et la rglementation ont longtemps t les principaux obstacles aux changes internationaux de services. Dans un certain nombre de secteurs, la loi rend obligatoire lexistence dun sige local pour pouvoir proposer des services professionnels. La politique migratoire et la non-reconnaissance des diplmes limitent la mobilit des personnes. De nombreux segments du march ont longtemps t ferms la concurrence (transports, poste, nergie, tlcoms). Dans les services culturels, des quotas ont t mis en place pour la protection des entreprises locales. Ainsi, plus de 60% des contenus de tlvision doivent avoir t produits en Europe.

10

Inde

Services globaux +9,7%

Cette rglementation est aujourdhui beaucoup plus importante que pour le secteur manufacturier qui, depuis 1948, a fait lobjet de ngociations multilatrales, dans le cadre du GATT puis de lOMC, pour rduire les barrires directes (droits de douanes) ou indirectes (rglementation) aux changes. Ainsi, il a fallu attendre 1994 et les accords de Marrakech pour que les services soient intgrs cette discussion, avec la signature de lAccord gnral sur le commerce des services (AGCS). Et jusqu aujourdhui, les ngociations multilatrales du cycle de Doha nont pas permis de dboucher sur un accord. A dire vrai, louverture des marchs locaux sest largement opre de manire unilatrale, sous la pression des marchs internationaux et des nouvelles technologies (numriques en particulier). De son propre chef, lUnion europenne a ainsi organis louverture la concurrence des services de rseaux oprant sur son territoire : transports ariens et tlcommunications (1992), production et distribution dlectricit (1996), production et distribution de gaz (1998), transports ferroviaires (1991, 2001), services postaux (1997, 2002). Sous la pression des pure-players bass ltranger, qui ont boulevers les rgles du jeu du secteur, la France a d libraliser en partie son march des jeux dargent (2010). Dautres secteurs, comme lenseignement, se sont internationaliss en dehors de tout cadre lgislatif.

La capacit raliser les prestations distance. Autrement dit, o doit se trouver la main duvre ncessaire la fourniture des prestations ? Nous dfinissons ainsi les services globaux comme des prestations intellectuelles qui peuvent tre entirement dmatrialises (services professionnels, informatiques, mdias, etc.). Ils sont la fois les plus exportables et les plus exposs la concurrence mondiale. Ils sont aussi les mieux rmunrs et sur les segments aux plus forts potentiels de croissance. Ils reprsentent aujourdhui 33% du PIB mondial des services. Les services de proximit (services la personne, transports, htellerie, etc.) sont traditionnellement fragments et peu matures. Leur main duvre, locale, nest pas expose au risque de dlocalisation. Nanmoins, les services de proximit sont galement de plus en plus exposs aux changes mondiaux, du fait de la digitalisation et de la consolidation des marchs (e-commerce, franchise, mutualisation de plateformes, etc.). Enfin, les services intermdiaires dsignent des services de proximit qui peuvent tre rendus distance grce au e-commerce : ils jouent un rle important dintermdiaire entre les marchs de biens et de services. La nature de la clientle adresse (B2B, B2C, mixte). Elle contribue dterminer le niveau dexposition la concurrence mondiale. Les services B2B ont t exposs plus prcocement la mondialisation car leurs clients industriels ont rapidement acquis une taille mondiale et cherch rationaliser leurs achats en globalisant leur panel de fournisseurs et leurs attentes. Si les services B2C sont traditionnellement plus locaux, ils se globalisent nanmoins rapidement compte-tenu de linfluence croissante du numrique.

1.3. UNE NOUVELLE VISION DU MARCH : TOUS LES SERVICES SONT EXPORTABLES
Dans ce contexte, une nouvelle grille de lecture pour comprendre les services est ncessaire, fonde sur une bonne comprhension des mcanismes de leur exportation. Contrairement aux ides reues, tous les services peuvent sexporter : ce sont les modalits de cette internalisation qui diffrent. Deux critres sont particulirement importants cet gard.

Ainsi, les services ne peuvent plus tre considrs comme abrits de la concurrence mondiale. Comptetenu de la structure des conomies occidentales, prs de la moiti des emplois tertiaires peuvent aujourdhui tre considrs comme potentiellement dlocalisables .

Copyright 2013 Oliver Wyman

11

ILLUSTRATION 5 : UNE NOUVELLE SEGMENTATION DES SERVICES Services globaux


SEGMENT CLIENT B2B 41% Services industriels Services professionnels Services informatiques et SSII Promotion immobilire Media Internet Logiciels

Services intermdiaires
Distribution B2B Emploi temporaire

Services de proximit
Installation et maintenance de biens industriels Services sur site Services lenvironne-ment Transports et logistique Construction (travaux) Energie (distribution) Sant Soins du corps Services sociaux Htellerie Restauration Loisirs, culture et sport

MIXTE 29%

Tlcommuni-cations Distribution immobilire

B2C 30%

Biens culturels Jeux en ligne Tourisme

Commerce de dtail Enseignement Entretien de biens de consommation

EXPORTABILIT ET CA EXPORT 14% MODALITS DEXPORTATION Travail distance Outsourcing des fonctions support Cloud computing Services en ligne Rseaux de communication bon march et haut dbit Langue commune Fiscalit attractive Standards Rglementation Un avocat prend au tlphone un client tranger Une socit outsource son call center au Maroc Valeo migre sa messagerie sur Gmail Une entreprise achte des mots cls sur Google 9% E-commerce Distribution B2B et plateformes logistiques Accords de roaming dans les tlcoms Scurit des transactions financires Existence dun tissu industriel dentreprises exportatrices 4% Exportation des comptences ou du business model Envoi dexperts ltranger Consommation sur site par les non-rsidents Consolidation du march local Valeur ajoute des prestations ralises sur site Attractivit du territoire (infrastructures, qualit de vie, ) Un entrepreneur prend une franchise McDonalds Une quipe de techniciens dAreva inspecte les sites nuclaires japonais Un mdecin opre un patient tranger Une famille prend des billets pour le dernier film de S. Spielberg

LEVIERS DE CROISSANCE

EXEMPLES

Un achat sur Amazon.com Louis Dreyfus vend du bl un ngociant au R.U Un appel tlphonique pass depuis ltranger

12

ILLUSTRATION 6 : PRODUIT INTRIEUR BRUT* DES SERVICES PAR MARCH


2010 TOTAL : 1 460 MDS 100% 255 Services industriels Services informatiques et SSII 50% Services professionnels Emploi temporaire Services sur site Services B2B +3,6% B2B Tlcoms B2C Transports et logistique Sant Construction (travaux) Htellerie Energie & Transport 3,1% Service la personne 4,5% B2C Sport, loisirs & tourisme 4,4%

191

64

392 Promotion immobilire

154 Energie

313

90

Enseignement Mdia Distribution B2B Distribution immobilire (agences) Services sociaux

Sport Loisirs, culture

Services globaux 4,4% Services intermdiaires 3,4% Services de proximit 4,6%

Commerce de dtail

0%

Distribution Immobilier & Construction +2,3% 5,2% Media & Tlcoms 4,3% MIXTE

* Valeur ajoute y compris autres produits et charges Note : La vision PIB surestime de la taille relle des services la personnes (+30%) et sous-estime celle de la distribution (1/2) Source : Base Esane, INSEE, analyse Oliver Wyman

ILLUSTRATION 7 : PART DES EXPORTATIONS SUR LE CHIFFRE DAFFAIRES


B2B Services industriels Installation et maintenance de biens industriels Services professionnels Services informatiques et SSII Services lenvironnement Services sur site Emploi temporaire 7% 3% 1% 16% 13% 12% 26% MIXTE Logiciels Transport & logistique Energie Mdia Distribution B2B Tlcommunications Construction Commerce de dtail Distrib. immobilire Promotion immobilire 4% 2% 2% 2% 1% 20% 19% 14% 8% 6% B2C Htellerie Tourisme Biens culturels Enseignement Soins du corps Sports Restauration Entretien de biens Services Funraires Loisirs Services sociaux Sant 8% 7% 5% 3% 3% 2% 2% 2% 1% 1% Services de proximit Projections 2022 Services globaux Services intermdiaires 36% 30%

Source: Base Esane, INSEE, analyse Oliver Wyman

Copyright 2013 Oliver Wyman

Restauration

13

14

2. LES NOUVELLES RGLES DU JEU DU MARCH : VERS UNE CONOMIE DE RSEAU


La mondialisation et la dmatrialisation des marchs ont pouss les acteurs de services rorganiser progressivement leurs oprations lchelle mondiale (+43% par an de croissance pour loffshoring des services). Ils se structurent sous la forme de rseaux articuls autour dun centre de dcision mondial (vers lequel remonte jusqu 20% de la valeur) et de plateformes globales (qui peuvent capter jusqu 70% des marchs). Dans ce type denvironnement, trois lments sont essentiels et doivent tre pris en compte par les entreprises et les Etats : le time-tomarket, la matrise des normes et standards et le positionnement dans les Hubs de services.

2.1. VERS UNE CONOMIE MONDIALE DE SERVICES EN RSEAUX


Mondialisation et industrialisation des services vont de pair. Linternationalisation implique un largissement des marchs adressables et la ncessit de revisiter la chane de valeur de lentreprise : des offres autrefois focalises sur une clientle locale doivent tre ouvertes dautres gographies ; les processus de production doivent tre revus et rorganiss lchelle mondiale. Initie par loffshoring des fonctions support dans les annes 1990, cette rorganisation mondiale de la chane de valeur va concerner terme tous les segments du march.

LOFFSHORING DES SERVICES


Le march de loffshoring des services reprsente plus de 150 Mds, en trs forte croissance (+43,2% par an sur la priode 2005-2010), avec une bonne rsilience aux cycles conomiques (une croissance annuelle au-dessus de 15% durant la crise de 2008-2009)*. Depuis le dbut des annes 1990, les nouvelles technologies et la libralisation des marchs (tlcoms, finance en particulier) ont introduit la possibilit de dcomposer la chaine de valeur des services et de sparer le lieu de la production et de la consommation de services. Il sen est suivi un phnomne dexternalisation des services non cur de mtier, similaire celui qua connu lindustrie depuis 1973. Historiquement tir par loutsourcing informatique (ITO) et des process (BPO), le march de loffshoring des services migre aujourdhui vers les activits plus haute valeur (knowledge management, relation client, R&D). La demande est tire par les Etats-Unis et le Canada (51% de la demande mondiale), suivis par lEurope (31%) et lAsie (16%). Les services financiers (32%), lindustrie manufacturire (20%), les tlcoms (12%) et lnerg ie (10%) sont les secteurs les plus matures. LInde et la Chine sont les principaux fournisseurs mais de nouveaux pays se positionnent sur ces marchs (Afrique du Sud, Egypte, Malaisie, etc).
* Analyse Oliver Wyman ; G. Gereffi & K. Fernadez-Stark, The Offshore Services Global value Chain, CGGC (2010) ; Datamonitor (2009) ; Technology Partners International (2008).

Copyright 2013 Oliver Wyman

15

ILLUSTRATION 8 : STRUCTURE DE LA CHINE DE VALEUR SERVICES VS. INDUSTRIE


INDUSTRIE SCHMA EN SERPENT SERVICES SCHMA EN ARAIGNE

Structure de la chane de valeur

Continuit de la chane de valeur, lie la succession des oprations ralises sur le produit Conception assure par le sige Chane de production linaire sur plusieurs gographies

Eclatement de la chane de valeur grce la dmatrialisation des services et au digital Pilotage de lensemble par le sige Relation client assure par des bureaux locaux (remonte et traitement dans la dure des besoins

Points stratgiques

Lieux de production Siges sociaux Matrise des technologies et de loutil de production Remonte de lessentiel de la valeur Dveloppement du tissu industriel local Concentration des savoir-faire Brevets et technologies Protection des savoir-faire industriels Normes Capacit dfinir les standards du march

Elments de contrle

Source : Base Esane, INSEE, analyse Oliver Wyman

Dans les services professionnels, la banque et les services informatiques en font partie. Ils ont mis en place des modles de production globale ( global delivery model ) qui permettent de combiner la proximit avec les clients locaux et lindustrialisation des oprations. A titre dexemple, HSBC dispose de quinze usines services (dont sept en Inde) capables de traiter les demandes de ses 7 500 agences. Dans les services B2C, un modle similaire a t dploy par les leaders de linternet, des mdias et du tourisme (Amazon, Apple, Booking, Expedia). Google a ainsi investi dans six data centers aux Etats-Unis, trois en Europe (Irlande, Belgique, Finlande) et quatre dans le reste du monde (Chili, Hong Kong, Singapour, Tawan). Les services mondialiss se structurent progressivement sous la forme de rseaux en araigne , ce qui les diffrencie du modle industriel classique, caractris par une certaine linarit de la chane de valeur induite par la succession des oprations ralises sur un mme produit.

Trois maillons principaux structurent ces rseaux de services : Un centre de dcision mondial, qui regroupe les fonctions administratives cls et o remonte la marge des filiales ainsi que la rmunration des actifs immatriels du groupe (marques, savoirfaire, donnes clients, etc). La localisation de ce sige rpond gnralement des logiques historiques. Nanmoins, dans une conomie immatrielle, elle se prte bien loptimisation fiscale. Ainsi le transfert de la proprit de la marque dans un pays fiscalit rduite permet de rduire le bnfice imposable dans le pays dorigine grce au versement dune redevance de marque la filiale trangre. Des bureaux locaux, qui sont des agences offrant un point de contact avec le client local. Cest l que se ralise la veille et prospection commerciale, la vente, le delivery et le service client. Ces bureaux sont positionns dans les principaux marchs du groupe.

16

Des plateformes globales, de production ( usines ) ou de distribution (serveurs hbergeant site internet ou bases de donnes), qui sont des centres de comptences industrialiss et spcialiss. Les investissements y sont mutualiss afin de construire des conomies dchelle qui permettent dintervenir sur les marchs trangers moindre cot. La localisation de ces plateformes dpend des ressources ncessaires leur fonctionnement. Les pays bas cot de production seront privilgis si les oprations rclament une main duvre importante (outsourcing des call centers ou de linformatique, lIle Maurice ou en Inde) ; en revanche, cest la qualit des infrastructures locales qui sera privilgie pour dterminer la localisation des data centers.

2.2. ENJEUX ET RISQUES LIS UNE CONOMIE EN RSEAUX


Pour les acteurs, russir dans une conomie de rseau requiert de matriser trois paramtres essentiels.

Le time-to-market des offres. Dans le cadre dune conomie de rseau, lutilit marginale des consommateurs est positivement proportionnelle aux nombre dutilisateurs. Leffet de taille critique est essentiel mais, ds quil est acquis, il confre un avantage considrable celui qui lobtient. Cette prime au premier entrant fait du time-to-market un objectif essentiel dans la course linternational. Ainsi, les Etats-Unis bnficient de leur position de pionniers de lconomie numrique. Les agrgateurs amricains reprsentent 70% du march des moteurs de recherche (Google, Yahoo) et du streaming vido (YouTube) et plus de 50% des rseaux sociaux (Facebook) et portails gnralistes (MSN, Yahoo). Comment acclrer le positionnement sur les marchs trangers ? Le dveloppement des ventes en ligne permet de faire lconomie des installations physiques ; les partenariats en particulier avec des start-ups permettent dacclrer un positionnement sur un march en agrgeant des savoir-faire extrieurs (connaissance mtier ou relations avec les clients locaux) en Open innovation .

NEW YORK, LE GLOBAL MEDIA HUB


La ville de New York est aujourdhui la capitale mondiale des mdias, en termes de chiffre daffaires et demplois. Elle est le sige historique des grands noms amricains du secteur (New York Times, Time Warner, etc). Confront la crise financire de 2008, le maire de la ville, Michael Bloomberg a lanc en 2009 une initiative, Media. NYC.2020, pour faonner le paysage mdiatique de la ville lhorizon 2020. Oliver Wyman a t choisi pour accompagner ce travail. Un Advisory Group denviron 80 Prsidents et Directeurs gnraux a t mis en place et un cycle dchange et de discussion a permis didentifier une srie de pistes concrtes pour renforcer le poids de New York dans le secteur des mdias : cration dune universit technologique (Applied sciences NYC), mise en place dun prix de linnovation mdia (NYC Big Apps), soutien aux investisseurs du secteur (NYC Venture Fellows), renforcement des liens entre universits et start-ups mdias (NYC Media Labs), etc. Plus gnralement, la ville cherche aujourdhui se positionner comme le World Media Hub et jouer un rle de trait dunion entre le march amricain des mdias et le reste du monde. La ville de Paris, qui apparat comme la 2me capitale mondiale des mdias (devant Londres et Tokyo), aurait vocation jouer ce rle pour lEurope, ce qui permettrait de renforcer son attractivit conomique et son influence.
Copyright 2013 Oliver Wyman 17

La matrise des normes et standards devient ILLUSTRATION 9 : FRAIS REMONTS AUX SIGE DANS aussi essentielle que la dtention des brevets et DIFFRENTS SECTEURS DES SERVICES technologies. Un rseau ne peut fonctionner que % DU CA si ses nuds sont relis par un langage commun. Ainsi, cest la standardisation des systmes dexploitation qui a permis linternationalisation Restauration collective rapide de loutsourcing de lIT et des Business process, puis la consolidation du secteur. Alors Services lenvironnement que la part de march des trois ERP leaders SAP, Microsoft, Oracle est passe de 39 55% de Htellerie 2005 2008, les 10 premiers acteurs mondiaux de linformatique ont vu leur part de march crotre Fast-foods de 13 24% sur la mme priode. Lacteur qui Services parvient inflchir les standards du march en professionnels fonction de ses intrts propres prend un ascendant immdiat sur le march. Cest ce qua russi lUnion 0% 5% 10% 15% europenne dans les tlcoms en dfinissant la norme GSM ; cest ce que les Etats-Unis sont parvenus faire dans les services professionnels fees) qui sont pourtant souvent importants (de 3 avec des normes et pratiques de management 30% dans les services professionnels). qui influencent le monde entier (les acteurs A plus long terme, la dlocalisation dun sige se amricains reprsentent 80% du march franais traduit par la perte de savoir-faire et dinformations des services professionnels) ; cest ce que cherche cls (donnes client, outils et plateformes numrique faire lAllemagne dans les services exportables de distribution) ; elle affaiblit le tissu conomique (ingnierie industrielle, transports, information et communication) avec une forte position dans les local (pertes de march pour les fournisseurs locaux, comits internationaux de normalisation (CEN, ISO). diminution des dbouchs pour les diplms du territoire, diminution du pouvoir dinfluence du pays). Un positionnement dans les carrefours dchange Pour prvenir ces risques, la meilleure parade est la ( Hubs ). Dans une conomie en rseau , la constitution dcosystmes de services suffisamment matrise des centres de dcision est dautant plus forts pour que les cots de la dlocalisation soient importante que sy concentre lessentiel de la plus forts que le maintien sur place. Cette stratgie valeur et des savoir-faire. Le dmnagement dun de cluster a t mis en uvre avec succs par sige dans les services a ainsi des consquences Londres dans les services financiers, San Fransisco irrversibles. A court terme, il se traduit par des dans les technologies numriques, New York dans suppressions demplois et par une perte nette de les mdias, Bangalore dans linformatique et Munich valeur : rduction des revenus fiscaux, fuite des flux dans les services industriels. intra-groupes (contract, licence & management

18

EXEMPLES
DCOSYSTMES

DE SERVICES
SILICON VALLEY NOUVELLES TECHNOLOGIES 6 000 entreprises de haute technologie (PIB quivalant celui du Chili) Dveloppement depuis les annes 1970 partir des industrie de semi-conducteurs (composs de silicium)

LONDRES SERVICES FINANCIERS Capitale des services nanciers depuis la drgulation nancire des annes 1980 La City de Londres est un cosystme en grande partie autorgul avec le Financial Time comme porte-parole

MUNICH INGNIERIE ET SERVICES B2B 3me ple conomique de lUE aprs Paris et Londres ; sige des principaux groupes industriels allemands (Siemens, BMW,MTU, ) Excellence tire par lUniversit technique de Munich

NEW YORK MDIAS 1re ville mondiale des mdias en emplois et CA Sige historique des grands noms amricains du secteur (New York Times, Time Warner, etc) Cluster silicon alley (multimdia et logiciels)

PARIS ? 3me rang mondial pour le nombre de siges, dont 83% concernant le secteur des services Des positions fortes dans les services B2B, les tlcoms et les mdias

BANGALORE SERVICES INFORMATIQUES Capitale indienne de linformatique, centre universitaire et scientique (2000 chercheur) Dveloppement favoris par lEtat indien partir de la n des annes 1980

Copyright 2013 Oliver Wyman

19

3. RISQUES ET OPPORTUNITS POUR LES GRANDS PAYS DE SERVICES


La mondialisation des services reprsente une opportunit unique pour les pays occidentaux de rduire leurs dficits commerciaux et de rquilibrer le commerce mondial leur profit. Dtenant prs de 60% du march mondial des services, ils ont dix ans pour tirer parti de leur avance avant dtre rattraps par les conomies mergentes. La France, 2me conomie de services en Europe, ne peut manquer ce dfi.
par an en France, entre 2000 et 2008). Ce poids du tertiaire les diffrencie des pays mergents, dont la croissance est aujourdhui largement tire par les biens manufacturiers ou matires premires. La part de march de lEurope et de lAmrique du Nord est ainsi de 60% dans les services, contre 39% dans lindustrie. Autres atouts, les pays dvelopps bnficient de centres dexcellence dans les services, dune main duvre qualifie ainsi que de marchs intrieurs importants permettant de dvelopper et tester des offres innovantes, pouvant ensuite tre dployes linternational. A lheure de la mondialisation des services, les pays dvelopps ont une occasion unique dexporter leurs savoir-faire, de rduire leurs dficits commerciaux et de rquilibrer le commerce mondial leur profit.

3.1. DES RELAIS DE CROISSANCE CONSIDRABLES


Aujourdhui, les services reprsentent entre 70 et 80% du PIB des grands pays dvelopps (EtatsUnis, Allemagne, Japon, Royaume-Uni, France), avec une dynamique de croissance qui reste forte (+4%

ILLUSTRATION 10 : TAILLE DES MARCHS DE SERVICES VS. INDUSTRIE


MONDE EVOLUTION 2012 2022 EN CHIFFRE DAFFAIRES MDS 6 000 Services Industrie Projection 2022 Pays mergents Europe Amrique du nord Services aux entreprises E-commerce** Construction Services lenvironne. Transport Assurance Htellerie & restaurant Tlcom. Industrie minire Hardware Automobile Industrie pharma. 6% 26% SSII Mdia Textiles Chimie Aerospace & dfense 2% 9%

3 000

TCAM EBITDA
*

6% 12%

5% 15%

19% 16%

6% 13%

4% 20%

4% 25%

4% 6%

5% 17%

4% 19%

4% 17%

5% 13%

6% 11%

4% 8%

4% 24%

5% 11%

* Les marges dEBITDA ont t calcul sur la base de lhistorique sur cinq ans des marges d EBITDA des deux leaders pour chaque segment (Ex Boeing et EADS

pour laronautique) ** Volume daffaires (chiffres daffaires de distribution) Source : JP Morgan Nothing but net. Datamonitor Global industries guide, Orbis, Oliver Wyman analyses

20

Les relais de croissance sont immenses. Contrairement certaines ides reues, le march des services informatiques est ainsi suprieur en taille (et en marges) celui de laronautique ; de la mme faon, le march de lhtellerie-restauration est plus important quun march aussi emblmatique que lautomobile. De surcrot, le march va continuer crotre, tir par la tertiarisation et les besoins croissants des conomies mergentes. Contrairement au clich, le secteur tertiaire est mme de fournir ses employs des rmunrations attractives. Plus les segments de services sont exportables , plus les salaires offerts sont levs. Ainsi, les rmunrations moyennes dans les services globaux sont mme suprieures de 30% celles de lindustrie. Mais la fentre dopportunit sera courte nous lestimons dix ans car les grands pays mergents se positionneront bientt sur ces marchs afin dappuyer davantage leur croissance sur la consommation intrieure. Ainsi, daprs nos estimations, la part de march mondiale des pays mergents dans les services devrait progressivement crotre de 32% 57% entre 2011 et 2022. De nombreux pays dvelopps ont bien compris ces enjeux.

Aux Etats-Unis, lun des trois principaux think tanks conomiques a remis au Prsident Obama une tude soulignant le caractre stratgique des services exportables5. Cet ouvrage regrette que les dcideurs amricains sous-estiment le potentiel lexportation des services, qui pourraient tre la source dun gisement important demplois bien rmunrs . Il recommande que le gouvernement amricain dveloppe une politique de soutien aux services en libralisant les changes de services dans le cadre de lOMC, en favorisant le dveloppement des services exportables et en modernisant lappareil statistique public pour mieux apprhender les enjeux lis aux services.

3.2. UNE FRANCE DES SERVICES MAL POSITIONNE


La France, qui a dj chou trouver un positionnement pertinent dans la mondialisation industrielle (contrairement lAllemagne) se doit de relever ce nouveau dfi. Notre pays est la 2me conomie de services dEurope (1 460 Mds, soit 76% du PIB) avec une forte dynamique de croissance (+4,1% par an sur la priode 2000-2008, contre 1,4% pour lAllemagne et +1,2% pour le Royaume-Uni).

ILLUSTRATION 12 : RMUNRATIONS PAR MARCH SERVICES VS. INDUSTRIE


FRANCE 2009, SALAIRE ANNUEL MOYEN BRUT HORS CHARGES PATRONALES EN 60 000 Auto, transport 49% 45 000 Machines, quip. 48% 30 000 Industrie extractive 16% Agro-Alimentaire 17% 15 000 Industrie Services globaux Services intermdiaires Tourisme 30,3% Commerce de dtail 2,2% Services professionnels 13,2% SSII 12,4% Media 7,9% Services industriels 25,7% Tlcommunications 3,9% Distribution B2B 5,6% Distribution immobilire 1,8% Energie 13,9% Sant 0,4% Industrie Sport, Loisirs & Tourisme Services la personne

Transports Immobilier & Construction et logistique 19% Energie & Transport Restauration Mdia & Tlcoms 2,7% Distribution Services sociaux 0,7% Services B2B Services de proximit

Source : Analyse Oliver Wyman, INSEE : Base Esane

J.B. Jensen, Global trade in services, Peterson Institute, Washington, 2011.

Copyright 2013 Oliver Wyman

21

Elle est positionne de manire quilibre sur lensemble des segments du march et bnficie dune balance commerciale structurellement positive (+10 Mds). Elle dispose de champions nationaux (prsent dans le Top 10 mondial) sur quasiment tous les marchs et bnficie dun territoire attractif, au cur de lEurope. Nanmoins, la France apparat relativement mal positionne pour tirer parti de la mondialisation des services. Les services globaux ne reprsentent que 15% du chiffre daffaires du march franais des services (contre 20% pour lAllemagne et le Royaume-Uni). Notre pays sest plutt spcialis dans les services de proximit, qui reprsentent prs de 50% des emplois. Certes, ceux-ci peuvent tre considrs comme relativement abrits du risque de dlocalisation, mais ils sont aussi moins rmunrateurs. La France a galement pris du retard dans la course la digitalisation. Le numrique ne reprsente que 12% du chiffre daffaires des entreprises franaises, contre 20% pour le Royaume-Uni. Aucun acteur franais nest prsent dans le classement des 50 entreprises les plus innovantes tabli par Business Week.

Dans ce contexte, la France des services ptit aujourdhui dune faible dynamique dexportation (+8,8% par an, contre 13,9% pour la moyenne OCDE sur la priode 20002008). La France bnficie dun excdent commercial sur lensemble des marchs de services, mais ne bnficie pas de filire dexcellence dans les services globaux comme les Etats-Unis (proprit intellectuelle, services B2B), le Royaume-Uni (services financier), lInde (informatique) ou lAllemagne (ingnierie et services industriels). Son principal poste dexcdent est constitu du tourisme et du voyage dont la valeur ajoute est moindre (faibles niveaux de salaires). Cette fragilit, qui contribue latomisation du march, expose la France aux consolidateurs trangers qui ont dj largement pntr les segments plus forte valeur ajoute. Le march franais des services professionnels, SSII et logiciels est dj investi pour 65% par des leaders trangers (KPMG, IBM, Google, Oracle, ). Les services de proximit, que lon pensait protgs, sont galement concerns (McDonalds, IHG, Starwood) : le numrique et la consolidation du march peuvent conduire rapidement des transferts de valeur vers linternational.

ILLUSTRATION 11 : SOLDE DE LA BALANCE COMMERCIALE PAR FAMILLE DE SERVICES


2008, EN MDS, AVEC FINANCE HORS ADMINISTRATION 120 Spcialit lexport Finance & assurances Services personnels, culture, loisirs Autres services B2B 60 Redevances, licences, franchise Construction 0 Communication Voyage Transport -60 Allemagne Japon Chine Inde France UK USA Informatique et Informations

Note : Donnes (exports, imports et solde) de lInde pour linformatique 2009 (car non dclares en 2008) Sources : Statistiques de lOCDE sur les changes internationaux de services : Volume I (2000-2008), pour la Chine et lInde estimations faites partir des

statistiques OMC

22

Face ces dfis, la France doit donc favoriser le dveloppement acclr de champions franais des services globaux (logiciels, mdias, internet, services professionnels) et favoriser la consolidation de ses services de proximit (tourisme, services la personne, services sur site) afin de faciliter la structuration dune offre qui pourra tre exporte linternational. Il est certain que lart de vivre la franaise , industrialis par des groupes comme Accor, Sodexo ou Club Med, peut trouver des relais de croissance significatifs en Amrique du Sud ou en Asie, par le dveloppement de rseaux de franchiss, et se positionner ainsi comme une alternative crdible aux leaders anglo-saxons.

Copyright 2013 Oliver Wyman

23

4. LES DFIS POUR LES DIRIGEANTS


Face la diminution tendancielle des barrires lentre, les entreprises de services doivent la fois renforcer leur diffrenciation stratgique pour scuriser leur march historique (aspect dfensif) et prparer leur dploiement international en industrialisant leur gestion du portefeuille doffres et leurs oprations (aspect offensif).
de la valeur ajoute du produit vient des services (applications). Ceux-ci permettent de gnrer des revenus rcurrents (2 Mds$ de CA en 2010) mais surtout de crer une diffrenciation beaucoup plus difficilement copiable que la technologie (300 000 applications disponibles sur lApstore, un cosystme de partenaires en open innovation , etc.). Ainsi, cinq ans aprs le lancement de lI-phone, Apple est toujours lun des deux leaders du march des smart phones (+70 millions dunits vendus). Un pilotage multicanal du cycle de vie et de la valeur client. Le numrique ouvre la voie des opportunits dcuples de services, grce la multiplication des points de contacts et laugmentation de la capacit de transfert de donnes. Les techniques modernes de connaissance et de gestion de la relation clients (CRM) ouvrent la voie une comprhension fine des besoins individuels, exprims ou latents, des occasions et dclencheurs dachats. Elle favorise une personnalisation croissante des offres et ouvre la voie une refonte du pricing qui apparat aujourdhui comme le principal levier damlioration de la performance commerciale des entreprises de services exposes au numrique.

4.1. RENFORCER ET ENRICHIR LA RELATION AVEC LE CLIENT LOCAL


Face aux concurrents trangers, la connaissance et la relation client (caractristiques du service) sont des actifs tacites difficilement copiables. Les entreprises de services doivent donc sinvestir dans cette bataille du client pour se diffrencier durablement. Celle-ci passe par un enrichissement de loffre tout le long du parcours client : Une proposition de valeur qui couvre lensemble des attentes. Dans un monde de plus en plus concurrentiel, le client attend un niveau de satisfaction de ses besoins le plus large possible et non simplement la livraison dun service standardis. Lavantage va aux oprateurs qui, grce un bon niveau de collecte et dexploitation des donnes client, parviennent identifier les besoins non-dclars du march et les satisfaire dans le cadre de solutions globales. Cette tendance vaut naturellement aussi pour les industriels, dautant que lacclration et la complexification des cycles dinnovation rendent de plus en plus difficile une diffrenciation fonde uniquement sur la technologie. Les industriels cherchent ainsi accrotre la valeur de leurs offres en y incorporant des couches additionnelles de services. Ainsi, Apple a cr un business model dans lequel 20%

4.2. INDUSTRIALISER LES OPRATIONS POUR PRPARER LE DPLOIEMENT INTERNATIONAL


Les 10 premires entreprises franaise de service ont ralis plus de 54% de leurs revenus linternational en 2010, contre 51% dix annes plus tt. Linternational est un vritable relais de croissance, dont on peut tirer parti en actionnant deux leviers principaux : un nouveau mode de pilotage du portefeuille doffres (1) et linvestissement dans des plateformes de comptences globales (2).

24

4.2.1. UN NOUVEAU PILOTAGE DU PORTEFEUILLE DE SERVICES


A lheure du numrique, la diversit et lclectisme des offres sont la fois une richesse et une source de fragilit. Les business models succs sur internet se classent schmatiquement en deux grandes catgories : les modles de volumes (Amazon, Apple, Expedia) et ceux qui compensent ltroitesse de leur base client par des offres plus exclusives et engageantes (exemples : New York Times, Ventes Prives). Sans chercher se calquer sur lun ou lautre de ces exemples, ils peuvent inspirer une stratgie diffrenciant offres locales et offres blockbusters potentiel mondial. Les Etats-Unis sont aujourdhui le pays qui a le mieux russi globaliser ses services (biens culturels, services professionnels, mdias, technologies numriques). Ce succs est li la profondeur du march intrieur amricain (qui permet damortir rapidement les investissements), des offres vocation universelle conues pour couvrir les besoins cosmopolites des consommateurs amricains et un modle efficace de dveloppement international par les rseaux de franchises. Ces lments peuvent inspirer les entreprises europennes. Classiquement, elles considrent linternational comme un upside en dployant dans dautres pays des offres qui ont russi sur leur marchs locaux. Mais ce mode opratoire dassurer le succs sur les marchs trangers. Les perspectives internationales doivent tre intgres dans la rflexion sur le portefeuille doffre ds la phase dincubation pour dimensionner de manire adquate les investissements, dfinir les bons attributs de loffre et concevoir le modle de dveloppement. Devoteam, un leader franais de services informatiques a ainsi globalis son processus de conception doffres ; des centres dexcellence localiss dans les pays sont en charge de construction de solutions globales qui sont ensuite adaptes aux contraintes des marchs nationaux par les quipes commerciales locales.

4.2.2. LA CONSTRUCTION DE PLATEFORMES GLOBALES


Pour porter leur projet de dveloppement international, les entreprises de services doivent construire des infrastructures de croissance et industrialiser leurs processus. Sil est traditionnellement admis que les services sont un secteur moins capitalistique que lindustrie, en raison du caractre immatriel des offres, ceci est en train de changer rapidement. Le besoin de financement des services a augment dun tiers entre 1978 et 2000, alors que celui de lindustrie tend se stabiliser depuis 1998. Plusieurs facteurs expliquent cette volution. Dans un march de plus en plus mature, les acteurs cherchent assurer leur contrle stratgique en investissant dans les actifs incorporels. Les investissements dans la marque prennent ainsi une importance croissante (la moiti des 100 premires marques mondiales relvent du secteur des services). Le numrique rend de plus en plus important la matrise des plateformes technologiques ncessaires la maitrise de la relation client. Par ailleurs, les clients B2B ont tendance rechercher des solutions globales avec un transfert des CAPEX vers les fournisseurs (ex : location), ce qui est accentu par les difficults financires des industriels et collectivits locales. Enfin, la production des services est de plus en plus automatise. Un nombre croissant denseignes de distribution (Ikea, Carrefour, Decathlon) installent des dispositifs de self-check-out (SCO) qui permettent de diviser par quatre les cots salariaux des caissires dans un magasin quip 80%. La Poste a standardis son accueil client en revoyant lagencement de ses espaces pour rduire le temps dattente de 20 5 minutes en moyenne (un investissement de 500 M lchelle nationale). Les expressistes et logisticiens (Fedex, UPS) ont mis en place des systmes de codes-barres pour trier et rediriger automatiquement les colis dun camion lautre en fonction des destinations. Ces investissements doivent tre focaliss et mutualiss dans le cadre de plateformes globales de comptences qui serviront de base au dploiement des offres globales.

Copyright 2013 Oliver Wyman

25

CONCLUSION : DFINIR UN NOUVEAU MODLE DE CROISSANCE


Par-del les recommandations macro-conomiques (crer des cosystmes de services, se positionner dans la dfinition des normes internationales, appuyer linternationalisation des champions nationaux et la consolidation des services de proximit, etc.), la mondialisation des services signifie pour les dirigeants une vision nouvelle de leur portefeuille dactivit et de leur modle oprationnel. Elle ncessite de dfinir une stratgie dinsertion dans la mondialisation et daligner lensemble des processus autour de cette vision. Pour cela, nous suggrons de travailler principalement autour de cinq axes de rflexion. Une rflexion autour des grandes ruptures sur la chane de valeur (1) permettra de porter un regard critique sur le positionnement et les actifs de lentreprise (2). Ceci permettra de dfinir un nouveau modle de croissance intgrant les risques et opportunits lies la mondialisation des marchs de services. (3). Trois axes principaux feront ensuite lobjet dun examen approfondi : lenrichissement de la relation avec le client local (4), la rflexion sur le pilotage du portefeuille doffres (5) et lidentification des plateformes sur lesquelles focaliser les ressources en consquence (6). Cette approche permet dinitier au sein de lentreprise une conversation stratgique , impulse par le Comex, qui valorise les dbats transverses et associe les collaborateurs (marketing, commercial, etc.) pour faire merger les axes stratgiques et proposer les nouveaux modes de fonctionnement que la direction gnrale devra valider, puis dployer et faire vivre. Ce canevas doit tre adapt au cas par cas, mais nous pensons que cest sur de tels fondements que sdifieront les stratgies de croissance gagnantes des entreprises de services.

26

AXES Anticipation des grandes ruptures sur la chane de valeur

QUESTIONS CLS O la valeur est-elle cre aujourdhui dans la filire ? Comment cela a-t-il chang depuis dix ans ? Quels sont les maillons de la chane de valeur que la digitalisation impacte le plus (aujourdhui et dans cinq ans) ? Quels sont les acteurs traditionnels et technologiques les plus menaant pour le mtier traditionnel ? Comment analyser le portefeuille doffre existant ? Quelles sont les offres potentiel exportable ? Quelles sont les services vocation locale ? Quels sont les actifs inexploits de lentreprise ? Quel est le potentiel de cration de valeur du modle de lentreprise ? Quel modle de croissance pour lentreprise ? Comment amliorer la focalisation commerciale ? Quels sont les marchs adressables linternational ? Quels vecteurs dinternationalisation (produits, partenariats, etc.) ? Comment rinventer lexprience client (nouveaux services, nouveaux accs, du transactionnel au relationnel) ? Comment individualiser la relation commerciale (CRM) ? Quelle stratgie commerciale appuyer sur la valeur client ? Quels sont les points de contact cl avec les clients ? Comment les dvelopper ou sen assurer la maitrise ? Comment exploiter et valoriser les donnes disponibles ? Quelle gestion dynamique du portefeuille de marques et de leur cycle de vie ? Quelle focalisation blockbusters/niches ? Comment accrotre la part du numrique dans le chiffre daffaires ? Quelles plateformes et centres dexcellence ? Quel modle de management et de pilotage des filiales ?

Analyse des actifs et du portefeuille doffres de lentreprise Dfinition dun nouveau modle de croissance

Enrichissement de la proposition de valeur pour le client local

Rflexion sur le pilotage du portefeuille doffres Dveloppement des plateformes globales de services

BIBLIOGRAPHIE
D. Cohen, T. Verdier, La mondialisation immatrielle, Conseil danalyse conomique, Paris, 2008 J. Bradford Jensen, Global Trade in Services: Fear, Facts, and Offshoring, Peterson Institute, Washington DC, 2011 R. Lanz, S. Miroudot, Intra-Firm Trade: patterns, determinants and policy implications, OCDE, 2011 G. Vialle, B. Despujol, G. Thibault, Services : les enjeux de la comptitivit franaise lhorizon 2025, Oliver Wyman, Paris, 2011 G. Le Blanc, G. Kochesperger, X. Ruaux, G. Thibault, Industrie 2.0 : Rinventer lindustrie en France, Oliver Wyman, Paris, 2012 G. Vialle, M. Colas, Crotre via le digital : comment garder la matrise des clients et de la rentabilit ?, Oliver Wyman, Paris, 2012

Oliver Wyman est un des tout premiers cabinets mondiaux de conseil de direction gnrale avec plus de 3 000 collaborateurs dans plus de 50 villes rparties dans 25 pays sur les principaux continents, dont plus de 300 Paris. Le cabinet a dvelopp une forte expertise dans le domaine des Services. Il fait partie de Oliver Wyman Group, ensemble qui regroupe les activits de conseil du groupe Marsh & McLennan Companies et dont le chiffre daffaires annuel slve 1,5 milliard de dollars. Pour plus dinformation, veuillez contacter : GEORGES VIALLE +33 1 45 02 32 17 georges.vialle@oliverwyman.com BRUNO DESPUJOL +33 1 45 02 33 56 bruno.despujol@oliverwyman.com GUILLAUME THIBAULT +33 1 45 02 33 63 guillaume.thibault@oliverwyman.com

www.oliverwyman.com

Copyright 2013 Oliver Wyman All rights reserved. This report may not be reproduced or redistributed, in whole or in part, without the written permission of Oliver Wyman and Oliver Wyman accepts no liability whatsoever for the actions of third parties in this respect. The information and opinions in this report were prepared by Oliver Wyman. This report is not investment advice and should not be relied on for such advice or as a substitute for consultation with professional accountants, tax, legal or nancial advisors. Oliver Wyman has made every e ort to use reliable, up-to-date and comprehensive information and analysis, but all information is provided without warranty of any kind, express or implied. Oliver Wyman disclaims any responsibility to update the information or conclusions in this report. Oliver Wyman accepts no liability for any loss arising from any action taken or refrained from as a result of information contained in this report or any reports or sources of information referred to herein, or for any consequential, special or similar damages even if advised of the possibility of such damages. The report is not an o er to buy or sell securities or a solicitation of an o er to buy or sell securities. This report may not be sold without the written consent of Oliver Wyman.