Mdulo 3

Unidad 4
Lectura 10

El Liderazgo

Materia: Administracin Profesor: Lic. Nury Ruiz

Unidad 4: Direccin (Cont.)

4.2 El Liderazgo
Para usted quin es lder? Posiblemente me responda mi padre, mi madre, un amigo, el jefe, etc. Pero ms que ello, es importante saber qu significa liderar para luego ver los componentes que se integran en un individuo en particular. Entonces se puede definir el liderazgo como el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. Es decir el liderazgo es "la influencia que se ejerce sobre otros con determinado propsito" y podemos definir al seguidor como "alguien que es influenciado por otros para un determinado propsito", entonces el lder y el seguidor resultan ser dos lados de la misma moneda. La pregunta que sigue sera:

Lder, se hace o se nace?

Se nace y se hace. Ambas respuestas son correctas. Hay individuos que naturalmente tienen la capacidad de influir en los dems; poseen el don para hacerlo (arte). Otros en cambio deben aprender ya que el puesto de trabajo es el que les otorga el liderazgo (recuerde que el puesto de trabajo tiene el poder legtimo). Los componentes que debemos integrar en el individuo que representa a un lder son:

1. El lder debe tener poder. Es decir estar en un puesto que se lo otorgue dentro de la estructura organizacional. 2. El lder debe entender y comprender a las personas. Reconocer que cada individuo es un ser humano con caractersticas y circunstancias diferentes. AdministracinLic.NuryRuiz|2

3. El lder debe ser capaz de inspirar a sus seguidores para que apliquen todas sus aptitudes al mximo para el logro de los resultados segn los planes. 4. El ltimo componente es que el lder construye un estilo y un ambiente particular de trabajo.

Estilos y enfoques del liderazgo

Bibliografa Bsica Recuerde que para alcanzar los objetivos de esta unidad usted deber revisar en profundidad los temas del programa en la bibliografa obligatoria. Los temas abordados en esta lectura son presentados en el Cap. 15 de Koontz, H. & Weihrich, H. (2004) La conducta y estilo de liderazgo han dado lugar a estudios por parte de los investigadores definiendo liderazgos basados en el uso de la autoridad, la productividad y las situaciones del entorno.

Estilos basados en la autoridad:

Lder autocrtico: es el lder dogmtico, que ordena y espera obediencia. Dirige mediante la capacidad de retener o conceder, recompensa o castigo. Suele ser benevolente, es decir que tiene caractersticas especiales para transformar el estilo y demostrar una imagen de comprensivo. Lder democrtico: es el lder que genera y construye la participacin con sus subordinados. Consulta sobre las acciones y decisiones propuestas y estimula la participacin del subordinado. Genera involucramiento en el proceso de toma de decisiones. Lder liberal o relajado o rienda suelta: este lder utiliza muy poco el poder, otorga a los subordinados un alto grado de independencia de gestin. Este tipo de lder es el que fue puesto en un cargo por haber recibido algn beneficio especial, por ejemplo en las empresas familiares, los yernos, los hijos, etc. usted podr dar otros ejemplos.

Teora de los Sistemas de Likert

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 Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).

Sistema 1: Autoritario explotador. Los superiores (gerentes, jefes, encargados, etc.) son muy autoritarios, confan poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicacin descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organizacin.

Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegacin de la toma de decisiones, pero los controlan con polticas.

Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra. Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; estn en los flujos de informacin ascendente y descendente; toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actan consultando a los subordinados.

Sistema 4: Participativo y democrtico. En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la participacin y la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la evaluacin de lo que se ha conseguido; participan en la comunicacin ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la toma de decisiones en toda la organizacin y, en otros mbitos, actan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .

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Grid Administrativo o Rejilla Gerencial

Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar grficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo.

El Grid Administrativo fue creado a partir de estudios basados en los estilos de "preocupacin por la gente" y "preocupacin por la produccin", que en esencia representan las dimensiones de "consideracin" ("orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la produccin"). Utilizando los cuatro cuadrantes del modelo, se describen explcitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5). El grid no muestra los resultados producidos sino, ms bien, los factores dominantes en el pensamiento de un lder respecto a la obtencin de resultados. La rejilla es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver cmo se compara un estilo con otro. Cinco de las muchas teoras o estilos posibles de liderazgo y supervisin se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz.

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Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontr que los mejores dirigentes son aquellos que se desempean con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).

Teora del liderazgo como un continuo (Tannembaum y Schmidt)

Los autores han caracterizado los estilos de liderazgo basados en la adaptacin del lder a las diferentes contingencias. Donde el estilo del lder va evolucionando desde un lder centrado en las tareas (autocrtico en cierta medida) a un lder altamente centrado en el subordinado (dejando que el subordinado tome sus propias decisiones, otorgndole libertad de gestin). Esta teora entonces reconoce que el estilo de lder (las fuerzas que operan en su personalidad, incluyendo su sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinacin hacia algn estilo de liderazgo, etc.) AdministracinLic.NuryRuiz|6

 depender de los seguidores (sus principios y valores, conocimiento, experiencia y tolerancia que tengan ante la ambigedad) y de la situacin (fuerzas, como por ejemplo: valores y tradiciones de la organizacin, cmo trabajan los grupos en ella, etc.) por la cual ellos estn pasando.

Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler

Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. Para ello se realizaron estudios en los cuales se consideraron dimensiones crticas de la situacin de liderazgo a las siguientes:

1. Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Donde los extremos que se analizaron como fuerte o dbil. 2. Estructura de las tareas. Se entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Donde a la misma se la clasific como de alta o baja complejidad. 3. Relaciones lder-miembros. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo. Se clasificaron los extremos como buena o mala relacin. El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, determin que el lder orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones ldermiembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. Sin embargo, si la situacin es apenas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas.

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 En una situacin altamente estructurada, como en un estudio de Arquitectura, formado por un grupo de amigos, en la que el lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, prevalece una situacin favorable, lo que apunta a la orientacin a las tareas como ms apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorable, por ejemplo en la construccin de un edificio con un capataz autocrtico y subordinados con poca experiencia, con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de una situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas.

Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo

Este enfoque sugiere que el lder clasifica y fija las metas con los subordinados, ayudando a encontrar el mejor camino o ruta para lograrlas y tratando de eliminar los obstculos. Se definen las siguientes conductas del lder:

1. De apoyo: se toman en consideracin las necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos. 2. Participativo: permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin. 3. Instrumental: ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder. 4. Orientado a logros: implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de mejoras del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado AdministracinLic.NuryRuiz|8

 depende de la situacin. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo ms orientado a las tareas.

Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin. Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los subordinados a incrementar sus esfuerzos. Esto resulta motivador para ellos, siempre y cuando lo que hagan, dependa de la satisfaccin de las necesidades de los subordinados de un desempeo eficaz.

Liderazgo Transaccional y Transformacional

Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiere a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia. Los modelos de Fiedler y de la Ruta Meta son los que se adecuan ms a este enfoque.

Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Este tipo de lder es considerado como carismtico, que se han considerado como tales aquellos que generan confianza extrema en los subordinados, son dominantes y tiene una fuerte conviccin en sus creencias. Es decir que, existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos, aunque los primeros se distinguen en particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Martn Luther King y la Madre Teresa, quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados servicios en favor sd los pobres

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 Empresas como IBM, AT&T, etc. cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios de sus condiciones.

Bibliografa Lectura 10
Koontz, H. & Weihrich, H. (2004) Administracin: Una perspectiva global (12. Ed. En espaol) Mxico: McGraw Hill.

www.uesiglo21.edu.ar

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