CONCEPTO DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.

La administracin de recursos humanos tiene como objetivo el mejoramiento continuo del desempeo y las aportaciones del personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. Los objetivos de la administracin de recursos humanos puede dividirse en 4 objetivos primordiales: OBJETIVOS SOCIALES: La administracin de recursos humanos debe repercutir en la sociedad de manera que contribuya a esta. Es por eso que en las organizaciones debe cuidarse practicas discriminatorias que falten a su compromiso tico con la sociedad. OBJETIVOS CORPORATIVOS: El departamento de recursos humanos es tambin responsable de los logros de las metas fundamentales de las organizaciones. Puede servir de instrumento para facilitar el logro de las mismas. OBJETIVOS FUNCIONALES: La administracin de recursos humanos debe contribuir de forma razonable a la organizacin, un uso insuficiente o excesivo de los recursos puede desequilibrar la empresa. OBJETIVOS PERSONALES: La administracin de recursos humanos es un medio para satisfacer las necesidades individuales de los integrantes de una organizacin, de modo que cada individuo se sienta realizado en la realizacin de sus labores. CARCTER CONTINGENTE DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. De la administracin de recursos humanos depende en gran medida el desarrollo y xito de las organizaciones, por esto los recursos humanos juegan un papel tan importante a la hora de planear las actividades de una organizacin o empresa. ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS . Las actividades de un departamento de recursos humanos pueden dividirse en las siguientes: 1-Planeacion: Se deben preveer las necesidades futuras de la empresa. 2-Desarrollo: Mediante el desarrollo de los empleados pueden satisfacerse las necesidades de la empresa. 3-Evaluacion: Es totalmente necesaria para notar el desempeo de los empleados, y las posibles modificaciones que haya de hacerse. 4-Compensacion: Son las ganancias que devengan los empleados por sus aportes a la empresa. 5-Control: Deben aplicarse controles para evaluar la efectividad y garantizar el xito de la empresa. ELEMENTOS DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. Los elementos de un departamento de recursos humanos van a depender del tamao de la organizacin en cuestin, y por lo general, el departamento est organizado segn lo muestra el siguiente esquema.

 LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS COMO RESPONSABILIDAD DE LINEA Y STAFF Los departamentos de personal o recursos humanos proporcionan servicios. Sin embargo, los directivos de recursos humanos no ejercen la autoridad de dirigir a otros departamentos. Por ello, se les da la autoridad staff, que consiste en asesorar (no dirigir) a los otros directivos. La autoridad directa o de lnea consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir las operaciones de los departamentos de manufactura o distribucin (tambin de servicio) de la empresa. Los encargados de ejercer esta autoridad, llamados gerentes de lnea, son los que toman las decisiones respecto a los puntos antemencionados; con la asesora del departamento de recursos humanos. POLITICAS Y PRINCIPIOS DE LA ADIMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Las polticas de administracin de los recursos humanos pueden variar de organizacin a organizacin, dependiendo de varios factores que faciliten o dificulten el funcionamiento de la empresa y el personal. No obstante, la administracin de recursos humanos lleva por defecto ciertos principios que son aplicables en todos los casos. Estos son: 1-Fundamentos y desafos de la organizacin 2-Preparacion y seleccin de personal 3-Desarrollo y evaluacin de los empleados y las actividades 4-Compensacin y Proteccin para los empleados 5-Relacion con el personal para mantener la unidad. Mediante trabajar en esos puntos, la organizacin o empresa esta utilizando correctamente la administracin de recursos humanos. Introduccin El trabajo presentado a continuacin, es una sntesis de los puntos importantes que tienen que ver con la administracin de recursos humanos. Esta distribuido de forma tal que se tocan los puntos principales de este tema y se analizan brevemente a fin de dar una idea de lo que los trminos presentados significan. Al principio, se define el concepto de administracin de recursos humanos, los objetivos de esta, la influencia del departamento de recursos humanos en una organizacin, y al final, las polticas que envuelven la administracin de personal. Conclusin Sin lugar a dudas, la administracin de recursos humanos juega un papel muy importante en todas las organizaciones o empresas que se requiere administrar cierta cantidad de empleados. Sin esta sera imposible lograr el desarrollo adecuado de la empresa y el personal que labora en ella. La administracin de recursos humanos es el pilar del xito de cualquier organizacin, por eso, debemos valorar el papel que desempea este departamento en las empresas. RECLUTAMIENTO Proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn

posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la plantacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado ENTORNO DE RECLUTAMIENTO Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. ADDIESTRAMIENTO DE PERSONAL Es un proceso continuo, sistemtico y organizado que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para desempear eficientemente el puesto de trabajo. El adiestramiento de personal, adems de completar el proceso de seleccin, ya que orienta al nuevo empleado sobre las caractersticas y particularidades propias de trabajo, ofrece al trabajador la oportunidad de actualizar y renovar sus conocimientos, a tono con el avance de la poca. Importancia: En toda organizacin, el recurso humano es un elemento fundamental para llevar a cabo sus objetivos y metas que le permitan alcanzar la misin propuesta, para ello es necesario que este recurso est capacitado desde el punto de vista profesional, tcnico, moral y cultural. Por esto, surge la necesidad en toda empresa de implantar programas de adiestramiento que le permita desarrollar, capacitar y actualizar en su personal, los conocimientos, habilidades y destrezas adecuadas para desempear eficazmente las funciones inherentes al cargo. Dentro de este marco de referencia, el adiestramiento del factor humano es fundamental para lograr el xito en la organizacin. Es por ello que el adiestramiento no es un gasto sino una inversin. En virtud de lo anterior, es conveniente crear e implantar horizontes claros y definidos en materia de polticas de desarrollo de recursos humanos. En este sentido, la Gerencia de Desarrollo de Recursos Humanos orienta sus acciones hacia el crecimiento intelectual del individuo valindose del desarrollo de programas que

permitan diagnosticar necesidades de adiestramiento de personal para hacerlo ms productivo y alcanzar niveles de excelencia exigidos por la nueva organizacin. Objetivos Del Adiestramiento De Personal Incrementar la productividad. Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario. Proporcionar al trabajador una preparacin que le permita desempear puesto de mayor responsabilidad. Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo. Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms satisfactorias, mediante los intercambios personales surgidos con ocasin del adiestramiento. Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos. Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias, destituciones y otros. Reducir el costo del aprendizaje. Promover el mejoramiento de las relaciones pblicas de la institucin, y de los sistemas de comunicacin internos. Contribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una moral de trabajo ms elevada. Facilitar la supervisin de personal. Promover los ascensos sobre la base del mrito personal. Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo. Reducir el costo de operacin. Tipos De Adiestramiento Induccin: Es la orientacin general, que se le da al empleado para adecuarlo al puesto, al grupo y a la institucin. Este tipo de formacin tiene por meta crear una actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de integracin. Adiestramiento A Travs De La Experiencia: Consiste en reunir un grupo de personas en base a tareas o reas similares para intercambiar experiencias, mtodos, recursos y otros. En tales espacios se debe establecer un flujo informativo precisando objetivos, expectativas, dinmicas, metodologa, aspectos organizativos y el cdigo para el anlisis. Este tipo de formacin podra ser muy til, ya que de la experiencia de los individuos o grupos se enriquece el trabajo y se comparten vivencias muy significativas. Adiestramiento "En" Y "Para" La Organizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial humano de la institucin por va de la implementacin de un sistema de educacin permanente que abarque las siguientes etapas: Preparacin y actualizacin para el mejor desempeo del cargo. Preparacin para otros cargos que pudiera ocupar el empleado. Preparacin para el desarrollo general integral. La capacitacin en las instituciones deben basarse en las siguientes condiciones: Las necesidades de las Personas. El crecimiento individual La participacin como aprendizaje activo. La capacidad para dar respuestas a necesidades de la realidad y la posibilidad de aplicarlas a la vida cotidiana. Los conocimientos y experiencias de los participantes, revalorizando y reforzando el aprendizaje existente e incorporando nuevos conocimientos.

El aprendizaje en equipo que permite mayor posibilidad de interaccin e intercambio.

o

Centros De Adiestramiento Y Especializados: Habiendo procesado de antemano las necesidades actuales y futuras del personal, se puede ofrecer la oportunidad de formacin y entrenamiento en un centro de capacitacin, para que el empleado asuma con mayor responsabilidad y eficacia el trabajo que desempea. Deteccin De Necesidades De Adiestramiento Concepto: Es un proceso mediante el cual se establecen los requerimientos de adiestramiento para el personal que labora en la organizacin para programar las diferentes acciones de adiestramiento. Objetivos: Elaborar la planificacin, programacin y ejecucin de los programas de adiestramiento, que permiten adecuar al trabajador para el ejercicio de determinada funcin o para la ejecucin de tareas especificas establecidos por la organizacin en cada puesto de trabajo. Tipos De Necesidades de Adiestramiento: 1. Manifiestas. 2. Encubiertas. 3. Organizacionales. 4. Ocupacionales. 5. Individuales. Segn la primera clasificacin, las necesidades surgen por algn cambio en la estructura organizacional, por la movilidad del personal o como repuesta al avance tecnolgico de la empresa, reciben el nombre de manifiestas, dado que son bastante evidentes. Su especificacin no resulta por lo general muy complicada; es imprescindible conocer las metas de lagerencia y mantener al da la planeacin de los recursos humanos. El personal de nuevo ingreso, el que ser ascendido o transferido, el que ocupar un puesto de nueva creacin, los cambios de maquinaria, herramientas, mtodos de trabajo y procedimientos, as como el establecimiento de nuevos estndares de actuacin, representan necesidades manifiestas. El adiestramiento requerido para atender tales necesidades ha recibido el nombre de preventiva, se asume que los recursos o alguna otra modalidad debern impartirse antes de que los trabajadores involucrados ocupen sus nuevos puestos o de que se establezcan los cambios. Por otro lado, las necesidades encubiertas se presentan en casos en que los trabajadores ocupan normalmente sus puestos y presentan problemas de desempeo, derivados de la falta u obsolescencia de conocimientos, habilidades o actitudes. En esta situacin, el personal continuar indefinidamente en su puesto y las acciones de capacitacin que presenten se denominarn correctivas, dado que pretenden resolver la problemtica existente. Las necesidades encubiertas enfrentan comnmente resistencia tanto de trabajadores como de directivos y supervisores; su determinacin es ms difcil que las de tipo manifiesto. Las necesidades de carcter organizacional, ya analizadas se dan cuando "...estamos hablando de debilidades generales..." En este caso est implicada una parte importante de la empresa. El cambio de equipo, la introduccin de nuevos procedimientos o la modificacin de las polticas, son ejemplos de este tipo de necesidades. Los departamentales son las que afectan un rea importante de la empresa, llmese divisin, gerencia, departamento o seccin.

Las necesidades ocupacionales son las que se refieren a un puesto en particular: vendedor, mecnico, supervisor de produccin, proyectista. Obviamente, las de tipo personal son las que se ubican respecto de cada trabajador. Estas clasificaciones tienen no slo valor terico dado que, para el manejo de diferentes tipos de necesidades, reportan beneficios prcticos, adems de ser tiles para su categorizacin. Importancia de la Deteccin de Necesidades de Adiestramiento La deteccin de necesidades nos permite localizar e identificar en una situacin de trabajo, los obstculos que se presentan en el logro de los objetivos. En este orden de ideas, una necesidad de adiestramiento es la falta de conocimiento, habilidad o destreza, en una persona que impide el desarrollo de su trabajo satisfactoriamente o interfiere con el desarrollo completo de su potencial y as prepararse para sus grandes responsabilidades. Instrumento Para la Deteccin de Necesidades de Adiestramiento Est representado por un formato en el cual el supervisor vaciar toda la informacin requerida, ste permitir visualizar el tipo de entrenamiento requerido por su personal. Partes Del Instrumento: I. Datos personales del trabajador. II. Adiestramiento recibido durante los 3 ltimos aos del trabajador. III. Adiestramiento en funcin del cargo. IV. Conformado (firma del funcionario). V. Adiestramiento en funcin del desarrollo. VI. Observaciones del supervisor. VII. Programa individual para el desarrollo. Tcnicas Para Determinar Necesidades De Adiestramiento Desde el punto de vista administrativo, se entiende por tcnica el conjunto de procedimientos y recursos para llevar a cabo una labor, as como el arte y la pericia para usar esos procedimientos. Las tcnicas para la Deteccin de Necesidades de Adiestramiento (DNA) implican los dos elementos de la definicin. Las tcnicas para DNA pueden ir desde una simple pregunta formulada por escrito u oralmente (por ejemplo; en qu tareas presentan deficiencias sus subordinados originados por la falta de conocimientos, habilidades y actitudes, y qu problemas operativos manifiestan?), hasta un complejo diseo de investigacin. A continuacin se describen algunas tcnicas: Anlisis del Cargo o Puesto de Trabajo: El primer paso, en este caso, es el de analizar cuidadosamente la misin del cargo, ello permitir visualizar con claridad los aspectos bsicos del cargo en cuestin. El segundo paso, es la de analizar las funciones y tareas del cargo, para determinar necesidades ms especficas. El tercer paso, es la de analizar el tipo de relacin de trabajo y comunicacional del cargo, tanto interna como externamente, este anlisis determinar la necesidad, grado e importancia de sus relaciones. El cuarto paso, es el del anlisis de los perfiles del cargo. A travs de este anlisis se detectan cada uno de los requisitos exigidos por el perfil. Escala de Actitud: Es un instrumento que permite medir la predisposicin favorable, desfavorable o indiferente que existe en los individuos hacia personas, objetos o situaciones. Se parte del supuesto de que toda persona posee una predisposicin, cualquiera esta sea. La predisposicin es aprendida a travs del proceso de socializacin y por ende susceptible a ser medida.

Entrevista: Es un interrogatorio dirigido por un investigador (entrevistador), con el propsito de obtener informacin de un sujeto (entrevistado), en relacin con un aspecto especifico. Para su desarrollo se requiere el siguiente material: Guin de entrevista y grabadora, cuando el entrevistado no tiene inconveniente en que se utilice. Segn la naturaleza de las preguntas y el control que ejerza el entrevistador, las entrevistas pueden ser: Dirigida. Semidirigida. Abierta. En la entrevista dirigida el entrevistador plantea una serie de preguntas que requieren de repuestas breves. Estas preguntas se elaboran previamente y es comn que el entrevistador registre las repuestas por escrito, junto a cada una de las cuestiones. La entrevista semidirigida incluye preguntas de carcter ms general que las usadas en las de tipo dirigido, con lo cual se espera recabar ms informacin y obtener mayor participacin del entrevistado. En las entrevistas abiertas se plantean slo algunos aspectos acerca de los cuales el sujeto puede dar amplia informacin, de modo que ste habla la mayor parte de la seccin, en tanto que el entrevistador se limita a hacer alguna observacin o a plantear otro aspecto. Observacin: El entrenador tiene absoluta libertad de movimiento en la compaa. En sus "PASEOS" puede observar muchas cosas, indicadores de necesidades de adiestramiento, especialmente que estn ocultas o apenas surgen al observar, el entrenador necesita una mente alerta y creativa, ojos y odos atentos y boca cerrada. Investigacin: Las compaas, asociaciones industriales, universidades y otras organizaciones investigan constantemente. A veces los resultados producen nuevos productos, materiales o nuevos usos de los que ya existen. Esto hace que la compaa planee nuevamente algunas fases de la produccin, lo cual implica, desde luego, nuevas necesidades de adiestramiento que el especialista debe captar para ponerse en accin. Autoanlisis: Todas las personas "normales" se auto-evalan constantemente. Quieren hacer siempre lo mejor que puedan y criticar su desempeo confrontndolo con la nocin de un trabajo ideal. As, saben lo que necesitan en conocimiento, destreza, presentacin, etc. Cuando se les da una oportunidad de expresar sus ideas, por ejemplo mediante unprograma de autoevaluacin peridica con miras al desarrollo establecido formalmente por la compaa, ste indican llanamente cuales son sus necesidades. Tambin se pueden conocer las necesidades de adestramiento en grupo cuando se confrontan las repuestas de varias personas. Evaluacin Del Trabajo: La evaluacin del trabajo es constante. El jefe evala a su subordinado, el subordinado se auto-evala y otros en silencio; evalan el trabajo de ambos. A menudo esta evaluacin es causal, subjetiva y no registrada. Puede ser que ni siquiera sea discutida, y sin embargo, una buena evaluacin podra desembocar en la identificacin de cierta necesidad de entrenamiento. Es posible caer en la cuenta de que el evaluado deba mejorar sus conocimientos o habilidades o comprensin de los objetivos de su puesto y su compaa. Para mejorar la productividad, cada da ms organizaciones propician la evaluacin formal, peridica, de la actuacin individual en el trabajo. Para esto desarrollan procedimientos especficos y se determinan puntos ptimos de realizacin de tareas que sern usadas como puntos de comparacin.

Cualesquiera que sean los patrones y procedimientos para evaluar la tarea individual, el resultado es una indicacin de las necesidades de crecimiento de la persona cuyo trabajo ha sido evaluado. La satisfaccin de algunas de esas necesidades corresponde al entrenamiento. El individuo puede, entonces, iniciar actividades de auto-desarrollo por su cuenta o por los medios que la compaa le llegue a proporcionar, o usar ambos a la vez. La Reunin Creativa O Brainstormings: Algunos directores de entrenamiento han encontrado que las reuniones creativas son un medio til para determinar las necesidades del adiestramiento, especialmente cuando se trata de un grupo. El procedimiento es simple: 1. Rena un grupo multidisciplinario (vendedores, oficinistas, ingenieros, supervisores, ejecutivos.). 2. Coloque frente a ellos, en el pizarrn o la cartelera, una pregunta de inters comn. Haga que la pregunta empiece con Cmo...?. 3. Pida a los miembros del grupo que contesten cualquier cosa que se les ocurra. Anote sus respuestas junto a la pregunta en el orden en que vayan surgiendo. No la juzgue. No las clasifique. Todo lo que usted desea son las ideas que surjan en el tiempo lmite, por ejemplo, de cinco minutos. o Quejas: La naturaleza dinmica del trabajo permite que de vez en cuando, un individuo o un grupo perciban que algo anda mal. Esta inquietud o insatisfaccin puede manifestarse en forma de queja. Algunas quejas son orales y otras escritas. El anlisis de ellas no das clave muy tiles para la identificacin de ciertas necesidades de entrenamiento. o Crisis: La crisis operacional de una organizacin o de uno de sus sectores revela frecuentemente la necesidad de una capacitacin especial. Qu ha causado la crisis? hay que preguntarse. Puede haber sido falta de planeacin o de coordinacin, responsabilidad mal definida, reas de autoridad confusa, obstculos en la comunicacin, control inadecuado, o conflictos interpersonales, entre otras muchas cosas. Todas las mencionadas pueden indicar la necesidad de que el entrenador intervenga. Algunas crisis llegan inesperadamente, como si salieran de la nada. Hay organizaciones o sectores de ellas que las padecen continuamente, mientras otras no parecen sufrirlas jams. La diferencia puede muy bien residir en parte, en la planeacin avanzada efectiva, que incluir la revisin de entrenamiento adecuado en las fases de la planeacin misma, la organizacin, el control y otras funciones de individuos y de grupos. Planificacin Del Adiestramiento Es la integracin del conjunto de actividades, medios y recursos en una estructura de accin, de acuerdo a los objetivos propuestos, para mejorar el desempeo de los trabajadores de la organizacin a travs de la realizacin de actividades de adiestramiento. Plan Anual Es el documento que recoge el total de las acciones de adiestramiento cuya ejecucin esta prevista en un plazo determinado, considerando los recursos. Recursos Son los elementos fundamentales para la elaboracin de un plan (humano, financiero, materiales y de tiempo). El Plan de Adiestramiento de Personal

Propsito: Consolidar y racionalizar las acciones de adiestramiento del personal anualmente, por medio de la deteccin de necesidades diseadas para tal fin, a objeto de satisfacer las demandas de adiestramiento y/o desarrollo de cada unidad organizativa. Objetivos: o Satisfacer las necesidades de adiestramiento y desarrollo del personal de cada unidad organizativa a fin de incrementar sus niveles de eficiencia. o Visualizar el tiempo y espacio, las acciones de adiestramiento a nivel organizacional. o Proporcionar insumos que permitan elaborar el presupuesto correspondiente, en funcin a los recursos humanos y materiales requeridos para tal fin. o Establecer prioridades para desarrollar acciones de adiestramiento. o Ejercer el control y evaluacin de los resultados sobre las acciones de adiestramiento. o Establecer bases reales para seleccionar los recursos docentes internos y externos. Estrategias para Desarrollar un Plan de Adiestramiento de Personal

Resultados de la Aplicacin de un Plan de Adiestramiento o Personal adiestrado en funcin a necesidades organizacionales y/o individuales. o Se obtienen elementos slidos que permiten presupuestar futuros planes de adiestramiento. o Se elevan los niveles de eficiencia del personal, cuyo impacto positivo permite el logro de metas y objetivos organizacionales. o Actualizacin del registro de instructores internos y externos. o Permite emitir criterios confiables para la contratacin de entidades didcticas. o Validacin de instrumentos de evaluacin de adiestramiento. o Permite sensibilizar al supervisor sobre el proceso de adiestramiento; su importancia y bondades.

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS DESCRIPCIN DE CARGO Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de un puesto producto de un anlisis de puestos. ANALISIS DE CARGO Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de stas, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. BENEFICIOS Para los directivos de la empresa Para los trabajadores Constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y caractersticas de cada puesto Para los supervisores Les permite distinguir con precisin y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir ms apropiadamente las obligaciones que supone. Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien; y para el departamento de personal es bsico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir con su funcin estimulante de la eficiencia y la cooperacin de los trabajadores. RESUMEN A todas las empresas les es conveniente contar con sta herramienta, por ser la clave para poder organizar un rea de recursos humanos, con el fin de: 1) Conocer los puestos de cada unidad de trabajo 2) Determinar los perfiles de los ocupantes 3) Seleccionar el personal 4) Orientar la capacitacin 5) Realizar la evaluacin de desempeo 6) Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones. MTODOS TRADICIONALES UTILIZADOS EN ANLISIS DE CARGO La obtencin de los datos para anlisis del puesto requiere por lo general de: 1. Un especialista de recursos humanos 2. El ocupante del cargo 3. Su supervisor. 1.- El especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y despus preparar una descripcin y especificacin del puesto.

Quin rene la informacin sobre el cargo? 2 y 3.- El supervisor y el empleado participarn tambin, quizs llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podran revisar y verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, el anlisis de cargos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista, el supervisor y el trabajador. TIPOS DE MTODOS a) La entrevista Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de puestos: Entrevistas individuales con cada empleado Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se est analizando. La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo similar o idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. a) Cuestionarios Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas. Ventajas Desventajas - Una forma eficaz y rpida de obtener informacin de un gran nmero de Empleados - Es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados - El desarrollo y revisin del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado. c) Observacin La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten principalmente entre actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias. La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.

Ciclo es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. d) Mtodo mixto Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos. e) Mtodo de informes sucesivos (Bitacora del participante) Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargos se concentra en el cuestionario que se disee. Los datos que debe obtener son: 1) Identificacin y actualizacin 2) Deberes y responsabilidades 3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo 4) Niveles de desempeo En forma ms ampliada, podemos ver otros datos, as: 1. Generalidad del puesto 2. Descripcin genrica de las funciones del puesto 3. Descripcin analtica de las funciones