UNIVERSIDAD POLITECNICA DEL VALLE DE TOLUCA

TRABAJO: HERRAMIENTAS DE GESTIN

MATERIA: TCNICAS DE CONSULTORIA

PROFESOR: DIANA PALACIOS VALDEZ

ALUMNOS: DIAZ GARDUO MARCO ANTONIO LARA GARDUO JOS EDUARDO ROMERO MARTINEZ EMMANUEL AGALLO VELAZQUEZ JUAN CARLOS LOPEZ NAJERA RUBEN NOVENO CUATRIMESTRE GRUPO: 01

PERIODO ENERO-ABRIL 2013

ARBOL DE DESICIONES. El rbol es una excelente ayuda para la eleccin entre varios cursos de accin. Proveen una estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimar cuales son las opciones e investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada una de ellas. Tambin ayudan a construir una imagen balanceada de los riesgos y recompensas asociados con cada posible curso de accin. En resumen, los rboles de decisin proveen un mtodo efectivo para la toma de decisiones debido a que: - claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas. - permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisin. - proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda. - nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin existente y de las mejores suposiciones. CMO DIBUJAR UN RBOL DE DECISIONES Para comenzar a dibujar un rbol de decisin debemos escribir cul es la decisin que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte izquierda de una pgina grande de papel. Desde este recuadro se deben dibujar lneas hacia la derecha para cada posible solucin, y escribir cul es la solucin sobre cada lnea. Se debe mantener las lneas lo ms apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema. Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser el resultado. Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeo crculo. Si el resultado es otra decisin que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los crculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisin o el causante arriba de los cuadros o crculos. Si se completa la solucin al final de la lnea, se puede dejar en blanco. Comenzando por los recuadros de una nueva decisin en el diagrama, dibujar lneas que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los crculos se deben dibujar lneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequea inscripcin sobre las lneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisin original. Un ejemplo de rbol de decisin se puede ver en la siguiente figura:

Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en rbol. Controlamos cada cuadro y crculo para ver si hay alguna solucin o consecuencia que no hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos ser necesario dibujar nuevamente todo el rbol si partes de l se ven muy desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras decisiones. EVALUAR LOS RBOLES Ahora ya estamos en condicin de evaluar un rbol de decisiones. Aqu es cuando podemos analizar cul opcin tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada posible resultado cunto creemos que podra ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren. Luego, debemos ver cada uno de los crculos (que representan puntos de incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos fracciones, estas deberan sumar 1. Si tenemos algn tipo de informacin basada en eventos del pasado, quizs estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones ms rigurosas sobre las probabilidades. De otra forma, debemos realizar nuestra mejor suposicin. Esto dar un rbol parecido al de la siguiente figura:

CALCULAR LOS VALORES DE LOS RBOLES Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el valor que nos ayudar a tomar nuestras decisiones. Comenzamos por la derecha del rbol de decisin, y recorremos el mismo hacia la izquierda. Cuando completamos un conjunto de clculos en un nodo (cuadro de decisin o crculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer es anotar el resultado. Podemos ignorar todos los clculos que llevan a ese resultado. CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los crculos), debemos hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se produzcan. El total para esos nodos del rbol lo constituye la suma de todos estos valores. En este ejemplo, el valor para Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso e s: 0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $200.000 0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) $10.000 0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $200 Total: $210.200 Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro. CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIN Cuando evaluamos los nodos de decisin, debemos escribir el costo de la opcin sobre cada lnea de decisin. Luego, debemos calcular el costo total basado en los valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dar un valor que representa el beneficio de tal decisin. Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este anlisis estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener un contador) no deberan ser imputados a las decisiones. Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos elegir la opcin que tiene el beneficio ms importante, y tomar a este como la decisin tomada. Este es el valor de este nodo de decisin. El rbol final con los resultados de los clculos puede verse en la siguiente figura:

En este ejemplo, el beneficio que hemos calculado previamente para Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso fue $210.000. Luego, estimamos el futuro costo aproximado de esta decisin como $75.000. Esto da un beneficio neto de $135.000. El beneficio neto de Nuevo Producto, Desarrollo Rpido es $15.700. En esta rama por consiguiente seleccionamos la opcin de ma yor valor, Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso, y escribimos ese valor en el nodo de decisin. CUL ES EL RESULTADO Realizando este anlisis podemos ver que la mejor opcin es el desarrollo de un nuevo producto. Es mucho ms valiosos para nosotros que tomemos suficiente tiempo para registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo rpidamente al mercado. Es preferible el mejorar nuestros productos ya desarrollados que echar a perder un nuevo producto, incluso sabiendo que nos costar menos.

CRCULOS DE CALIDAD La idea bsica de los Crculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacin, a travs del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, as como el apoyo recproco. Todo ello, para el estudio y resolucin de problemas que afecten el adecuado desempeo y la calidad de un rea de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.

Definiciones Un Crculo de Calidad es un pequeo grupo de personas que se renen voluntariamente y en forma peridica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su rea de trabajo. Un Crculo de Calidad est formado por pequeos grupos de empleados que se renen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. Un Crculo de Calidad est integrado por un reducido nmero de empleados de la misma rea de trabajo y su supervisor, que se renen voluntaria y regularmente para estudiar tcnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificacin y solucin de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos. El Crculo de Calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del taller, utilizando tcnicas de control de calidad con participacin de todos los miembros. Un grupo pequeo de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente se renen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.

Los Crculos de Calidad La popularidad de los Crculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administracin la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinacin, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integracin y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos. En otras palabras los Crculos de Calidad se dan cuenta de todo lo errneo que ocurre dentro de una empresa, dan la seal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto. Los empleados de cada Crculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes estn de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de produccin o de servicio que se encuentre dentro del mbito de su competencia. En la mayora de los casos, un Crculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomar arriba de un semestre.

La misin de un Crculo pueden resumirse en: Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa. Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realizacin personal. Propiciar la aplicacin del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las reas de la organizacin.

El trmino Crculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Crculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo. Estructura: La estructura de un Crculo de Calidad es fundamentalmente la forma como est integrado el grupo y se define de acuerdo con la posicin de los miembros dentro de una organizacin empresarial. En la prctica, los Crculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor. Proceso: el proceso de un Crculo de Calidad est dividido en cuatro subprocesos. 1) Identificacin de problemas, estudio a fondo de las tcnicas para mejorar la calidad y la productividad, y diseo de soluciones. En esta etapa los miembros del Crculo de Calidad, se renen para exponer todos los problemas, enlistados correspondientes a su rea de trabajo -es importante detectar todos los problemas que son percibidos. Una vez que se han obtenido stos, se jerarquizan por su orden de importancia, siendo relevante que todos los integrantes den su opinin, haciendo valer sus puntos de vista y con la coordinacin del lder. Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasar a ser el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con orientacin hacia su solucin. Esta informacin se analiza y discute. Habiendo elegido la mejor solucin o en su caso la primera y segunda alternativa, se elabora un plan de accin correctiva o de mejoramiento. 2) Explicar, en una exposicin para la Direccin o el nivel gerencial, la solucin propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad. El plan de accin correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Direccin o la Gerencia, para continuar con un dilogo con otras reas y niveles, involucrndose stas segn lo requiera el anlisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantacin, pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a encontrar otra solucin ms viable. 3) Ejecucin de la solucin por parte de la organizacin general. El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Crculo de Calidad con el respaldo y la asesora de los niveles superiores y en su caso de las reas involucradas. 4) Evaluacin del xito de la propuesta por parte del Crculo y de la organizacin. Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora.

Caractersticas de los Crculos de Calidad. Los Crculos de Calidad son grupos pequeos. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el nmero ideal. Se renen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o rea de trabajo. Esto le da identidad al Crculo y sentido de pertenencia a sus integrantes. Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es tambin integrante del Crculo. Por lo regular, el jefe o supervisor es tambin jefe del Crculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden. La participacin es voluntaria, tanto para el lder como para los miembros. De ah que la existencia de los Crculos depende de la decisin de cada integrante. Los Crculos se renen una vez a la semana durante las horas hbiles y reciben remuneracin adicional por este trabajo. Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del rea de trabajo. Los miembros del Crculo deben recibir capacitacin especial para participar adecuadamente, tanto previa a la creacin del Crculo, como continua durante su operacin. Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales habr de trabajarse. En forma ideal el proceso de seleccin no se lleva a cabo por votacin democrtica (por mayora de votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los problemas que es necesario resolver. Los Crculos deben recibir asistencia o asesora para analizar un problema y decidir al respecto. La Direccin General y los expertos tcnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los Crculos de Calidad. Los Crculos habrn de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que asistir a todas las reuniones, pero que no es miembro del Crculo. Las exposiciones preparadas para la Direccin sern previamente presentadas a los gerentes y los expertos tcnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisin acerca de la viabilidad de la propuesta. La empresa debe efectuar evaluaciones peridicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la operacin de los Crculos de Calidad, as como para la ejecucin de las propuestas que de stos se deriven. Los Crculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operacin, procurando siempre su mejoramiento.

Establecimiento de los Crculos de Calidad. Para la introduccin de los Crculos de Calidad en una empresa se requiere fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o etapas: 1. Convencer y comprometer a la Direccin General en el proceso. 2. Establecer la organizacin necesaria para la administracin de los Crculos de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introduccin y operacin. 3. Comprometer al sindicato.

4. Desarrollar un plan de trabajo para la introduccin de los Crculos de Calidad, a efecto de que stos formen parte de la operacin del negocio. 5. Reglamentar la forma de operacin de los Crculos de Calidad. 6. Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Crculos de Calidad. 7. Aplicar programas de capacitacin a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un conocimiento y metodologa de trabajo homogneos. 8. Disponer de los apoyos didcticos y logsticos para las tareas de los Crculos de Calidad. Al vender la idea de los Crculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato, despus a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados. Posteriormente, durante el establecimiento de los Crculos de Calidad, es conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la funcin que Ellos deben desempear y los beneficios que disfrutarn. Despus se debe capacitar a los supervisores de primera lnea como jefes de los Crculos de Calidad. Finalmente se debe ensear a los empleados las tcnicas para solucionar problemas en grupo y los mtodos para la toma de decisiones en conjunto. Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres Crculos es un buen nmero para empezar, se podrn atender adecuadamente y se aprender de stos.

La Operacin de los Crculos de Calidad. En la operacin de los Crculos de Calidad se distinguen dos etapas: Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y presentan una solucin a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado. Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser stos quienes escuchen las propuestas emanadas de los Crculos de Calidad, las evalan y deciden -por lo general despus de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en prctica o no. Si la decisin es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha a la mayor brevedad posible. Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los empleados tienen la responsabilidad de controlar el buen resultado de sus propuestas de vuelta a su rea de trabajo. Objetivos de los Crculos de Calidad. 1. Propiciar un ambiente de colaboracin y apoyo recproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestin. 2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisin. 3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral. 4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho. 5. Concienciar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad. 6. Propiciar una mejor comunicacin entre los trabajadores y los directivos o gerentes. 7. Dar a conocer los avances y obstculos a vencer para lograr una mejora constante.

Organizacin de los Crculos de Calidad. Una vez aprobada la decisin de iniciar la formacin de los Crculos de Calidad, debe desarrollarse la organizacin bsica para su instalacin y operacin. Al respecto, se distinguen dos grupos determinantes del xito del programa: El Comit de Direccin. La Oficina de los Crculos de Calidad.

Comit de Direccin del Proceso.- Se forma por los niveles superiores de la organizacin. Su propsito es coordinar las actividades necesarias para la introduccin y mantenimiento en operacin de los Crculos de Calidad. Asimismo, decide acerca de la viabilidad de las propuestas que surjan de los propios Crculos de Calidad, y en su caso vigila su instrumentacin. Se recomienda que sus integrantes no sean ms de 13 personas. El Comit de Direccin tiene como misin: Institucionalizar el apoyo permanente y amplio a los Crculos de calidad. Promover la colaboracin de todas las reas de la empresa. Apoyar las labores de capacitacin para la operacin de los Crculos de Calidad. Supervisar el programa de induccin y las actividades de la Oficina de los Crculos de Calidad. Constituirse en un ejemplo del compromiso de la mejora continua.

Oficina de los Crculos de Calidad.- Es la encargada de la administracin del programa. Debe elaborar el plan de introduccin, vigilar su ejecucin; tambin es responsable de la contratacin de la asesora externa que se requiera e instructores. Controla e informa de los avances al Comit de Direccin. Durante las primeras etapas de introduccin del programa no es conveniente utilizar demasiado personal en la Oficina de los Crculos de Calidad. Una sola persona, puede fungir como el administrador del programa y desarrollar la planeacin. Cuando llega el momento de comenzar la capacitacin, es necesario contar con otra persona que quiz puede actuar a la vez como instructor y asesor. Con el tiempo, a medida que aumenta el nmero de crculos, se requerir de ms personal. Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los Crculos de Calidad: El Facilitador. El Lder del Crculo de Calidad. El instructor. El experto.

El Facilitador.- l o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los Crculos y atender sus juntas. Siendo tambin miembro de la Oficina de los Crculos de Calidad sirve como un enlace o va entre los Crculos y el resto de la compaa y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los crculos de control de calidad. Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de lderes y la formacin de otros crculos dentro de la organizacin. Consigue asistencia tcnica externa cuando se requiera.

El Lder del Crculo de Calidad.- El supervisor es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el smbolo del respaldo de la gerencia. Su ausencia de los Crculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Crculo de Calidad elegirn al lder que ms prefieran segn sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor ser el generalmente elegido. Ms adelante despus y durante, los supervisores empezarn a comprender el Crculo y no tomarn el liderazgo de otro como una agresin personal, ya que entendern que la operacin y el progreso del Crculo es en mucho su trabajo. Las actividades del lder comprenden: Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participacin. Utilizar tcnicas de interaccin que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista. Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos. Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el Crculo de Calidad. Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.

Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitacin para gerentes, supervisores y jefes de los crculos, as como para los empleados miembros de los crculos y asesores. Inicialmente, los cursos estn dirigidos a explicar las funciones de cada quien debe desempear dentro del proceso, despus la capacitacin se orienta al manejo de herramientas y tcnicas para la identificacin y resolucin de problemas. Asesor.- Aconseja a los Crculos y en particular a los lderes, sobre la manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentacin de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Crculos que le han sido asignados, se rene en privado con sus lderes antes y despus de cada reunin con el propsito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio. El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los Crculos y sirve tambin como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que pueda surgir dentro de ellos, o entre ellos y el resto de la empresa. En otras palabras, el asesor es el eje de accin dentro del proceso de introduccin de los Crculos de calidad. Un asesor puede trabajar aproximadamente con un mximo de quince Crculos. El asesor cumple con tres funciones esenciales: Vela por que los miembros pongan en prctica lo que han aprendido durante su capacitacin y porque reciban la instruccin necesaria "dentro del Crculo" para poder solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva igualmente la deteccin de necesidades de capacitacin. Controla las actividades del Crculo con el fin de garantizar que los miembros cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su propsito. Garantiza que el supervisor no domine y reprima a los dems miembros del Crculo. En cierto sentido, acta como rbitro dispuesto a intervenir si el supervisor trata de dirigir al grupo en forma tradicional y autoritaria. Por otra parte, acta como contrapeso, como otro jefe que en trminos de estructura, representa otra autoridad, evitando as que el supervisor o lder del Crculo llegue a monopolizar al grupo.

El experto.- Es aqul que por su conocimiento cientfico o tcnico est facultado para dictaminar la factibilidad de la solucin o medida propuesta por el Crculo de Calidad. El Jefe de la Oficina de los Crculos de Calidad (Administrador del Programa) y el Asesor trabajan mejor si sus funciones son independientes. A pesar de ser diferentes, se complementan. El Jefe de la Oficina de los Crculos de Calidad est orientado hacia las relaciones con el "Alto Mando" a travs del Comit de Direccin; tambin debe cuidar que la Oficina cuente con fondos suficientes para operar. Por su parte, el Asesor debe tener un estrecho vnculo con los lderes y miembros de los Crculos. Su funcin est dirigida a mantenerse en contacto directo con los empleados. El Jefe de la Oficina de los Crculos de Calidad necesita del Asesor en su calidad de compaero en quien confan los miembros del Crculo. El Asesor, a su vez, necesita del Jefe de la Oficina de los Crculos de Calidad en su calidad de mxima autoridad en lo que se refiere a las polticas del programa, y como mediador con los niveles administrativos superiores.

Ejemplo de un crculo de Calidad.

CADENA DE VALOR La cadena valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de stas. Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte: Actividades primarias o de lnea: Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin del producto: Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto. Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final. Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto. Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin, mantenimiento. Actividades de apoyo o de soporte Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias: Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeacin, las finanzas, la contabilidad. Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal. Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar las dems actividades. Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras. El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor anlisis interno de sta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.

En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de stas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.

La coordinacin y organizacin como fuentes de valor El xito de la empresa depende no solo de cmo realiza cada departamento sus tareas, sino tambin de cmo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la empresa. As, el departamento de crditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra; el departamento de logstica, no enva los productos con la rapidez necesaria, creando barreras que alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes. La respuesta a este problema se encuentra en poner ms nfasis en facilitar la labor de gestin de los procesos bsicos de la empresa, la mayora de los cuales suponen tareas compartidas y de cooperacin. Si logramos sistematizar tareas, simplificar aquellas tareas rutinarias y por lo tanto lograr una mayor simplificada y coordinacin entre reas tenemos grandes posibilidad de mejorar sustancialmente el valor que le ofrecemos a nuestros clientes. Como conclusin, se trata entonces de determinar cules son los puntos fuertes y los dbiles de la empresa y ver como cada departamento est aportando a generar el mayor valor a los clientes de la empresa.

Estructuras en una cadena de Valor.

LA TEORIA Z. La teora Z se basa, entre otros, en los siguientes valores: confianza - intimidad sutileza. CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores. El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de l. Si tenemos confianza en la gente (t eres bueno) la persona tiende a comportarse correctamente. INTIMIDAD: La concepcin HOLISTA (del griego HOLOS: que lo abarca t odo) de las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo slo cono trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible.

La relacin empleadojefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse a una mera relacin funcional. La relacin debe ser INTIMA.

El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin, sus alegras, sus angustias, triunfos, ansiedades, etc... Y darle apoyo afectivo y sicolgico. SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un trato especfico. (Hay seis mil millones de seres humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro. CMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa Z: 1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la transformacin. 2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse. 3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar. 4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos. 5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin. 6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7.- Participar al sindicato en el proceso. 8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados. 9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.

10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11.- Implementacin final hasta este punto. 12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin. 13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos. Metas comunes Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero tambin se ha visto cmo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementacin de una cultura Z, en Japn las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teora tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgar.

GESTION POR OBJETIVOS (APO) La gestin por objetivos se basa en la definicin de objetivos de cada empleado para despus comparar y encaminarlos hacia la mejora de los objetivos de la empresa. Se trata de mejorar los objetivos de la empresa a travs de alinear los objetivos personales con los objetivos generales. Lo ideal es que los empleados reciban apoyo para identificar sus objetivos, plazos para lograrlos y seguimiento continuo de los procesos para obtener retroalimentacin que ayude a alcanzar los objetivos. La gestin por objetivos fue definida por Drucker en 1954 en su libro La gerencia de empresas. Segn Drucker los gerentes deben evitar la trampa de la actividad, que los atrapa en las actividades cotidianas y los hace olvidar su propsito, alcanzar los objetivos principales. Uno de los conceptos de la gestin por objetivos establece que todos los gerentes de la empresa, no solo alta direccin, deben participar en el proceso de la planificacin estratgica para complementar y mejorar el anlisis y las decisiones finales. Los principios de la gestin por objetivos son: Conexin en cascada de las metas y objetivos de la empresa. Objetivos especficos para cada miembro de la empresa. Toma de decisiones participada por todos los miembros. Plazos explcitos de aplicacin Evaluacin sistemtica del desempeo.

La gestin por objetivos tambin introdujo un concepto para comprobar la validez de los objetivos, SMART, segn el cual los objetivos deben ser: Especficos (Specific) Medibles (Measurable) Factibles (Achievable) Realistas (Realistic) Con un plazo de ejecucin (Time-related).

La APO (Administracin Por Objetivos) es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en

funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. La APO presenta las siguientes caractersticas principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. 3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. 4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. 6. Participacin activa de la direccin La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF. DETERMINACION DE OBJETIVOS La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados". En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos. a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa. Caractersticas estructurales de los objetivos: - Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. - Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. - Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin. Caractersticas comportamentales son: - Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas. - Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. - Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior. Administracin por objetivos: - Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.

- A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. - Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones. - Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones que sean necesarias.

Criterios para la seleccin de objetivos a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos. c. Centrar los objetivos en metas derivadas. d. Detallar cada objetivo en metas derivadas. e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin. g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.