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Analyse des pratiques dvaluation de la formation et de son rendement dans des entreprises performantes

LENTREPRISE CD-1 Alain Dunberry Maryse Larivire

CIRDEP

Table des matires

Rsum.................................................................................................................................................... 2 1. Le portrait de lentreprise, de ses pratiques de GRH,. de formation et dvaluation. ..................................................................................................... 3 1.1 POLITIQUES ET PRATIQUES DE GESTION DE LA MAIN-DUVRE. .............................................. 3 1.2 POLITIQUE ET PRATIQUES DE FORMATION................................................................................. 4 1.2.1 La politique de formation...................................................................................................... 4 1.2.2 Les pratiques de formation................................................................................................... 4 1.2.3 Conception de la qualit et du rendement de la formation. .................................................... 5 1.2.4 Les catgories de formation. ................................................................................................. 5 1.3 POLITIQUES ET PRATIQUES DVALUATION DE LA FORMATION................................................. 6 1.3.1 Lvaluation formelle de la formation. .................................................................................... 6 1.3.2 Lvaluation informelle de la formation. ................................................................................. 7 1.3.3 Rsum des pratiques dvaluation de la formation.............................................................. 8 2. Rflexion critique sur les pratiques dvaluation de la formation........................... 11 2.1 VALUATION GNRALE DES PRATIQUES DVALUATION......................................................... 11 2.2 ANALYSE EN PROFONDEURDUNE PRATIQUE DVALUATION.................................................... 12 2.3 RSUM DE LA RFLEXION CRITIQUE SUR LVALUATION DE LA FORMATION........................ 13 3. Prospective. ................................................................................................................................... 14 Rfrences.......................................................................................................................................... 15

Rsum

CD-1 est une grande entreprise du secteur commerce de dtail regroupant, pour sa division canadienne, plus de 300 franchiss indpendants qui comptent plus de 14 000 employs. Sa stratgie repose sur le dveloppement de lefficacit en se dmarquant par son service la clientle. Le sige social met la disposition des succursales des grandes lignes directrices concernant entre autres la gestion des ressources humaines et la formation. Par ailleurs, chaque succursale dispose dune certaine marge de manuvre qui fait que leur mise en application varie de lune lautre. Lentreprise a une politique globale de formation qui donne lieu un plan directeur annuel. Lessentiel des efforts de formation de cette grande entreprise se situe dans son programme de formation lemploi qui comporte des cours de base et des cours facultatifs. Ce programme vise uniformiser les connaissances, les comptences de mme que les techniques et mthodes de travail lensemble des employs du rseau de franchiss et assurer une relve. De plus, ils permettent ceux qui le souhaitent daccrotre leur polyvalence. Cest dans le cadre de ce programme que se situe une bonne part de ses pratiques dvaluation de la formation. Ces pratiques couvrent trois niveaux: lvaluation systmatique de la satisfaction; des tests thoriques permettant une valuation des apprentissages en fin de formation; une valuation connaissances et comportements des nouveaux grants en poste de travail; et une valuation du service la clientle au moyen de clients mystre. Dans lensemble, lentreprise est satisfaite de ses pratiques dvaluation de la formation, les plus importantes tant celles qui permettent de sassurer de la conformit des comportements en succursale. Lvaluation est considre comme une partie essentielle de la formation: faire de la formation sans rien valuer, cest faire de la formation pour le plaisir de la formation. Par ailleurs, on souhaiterait une amlioration de lvaluation des soft skills. Lutilit est retenue comme la catgorie de standards de mta-valuation la plus importante.


Dans un proche avenir, lentreprise entend amliorer ses pratiques dvaluation des soft skills dans les succursales, tous les niveaux de personnel. Pour lidentification des indicateurs et modalits dvaluation, elle peut compter sur ses conseillers et conseillres en ressources humaines qui connaissent bien les succursales et leurs employs. Les indicateurs identifis pourront par la suite tre mis profit pour enrichir les contenus de formation.

1. Le portrait de lentreprise, de ses pratiques de GRH, de formation et dvaluation

CD-1 est une grande entreprise du secteur commerce de dtail regroupant, pour sa division canadienne, plusieurs franchiss indpendants. Son rseau de succursales compte actuellement plus de 14 000 employs. Sa stratgie repose sur le dveloppement de lefficacit en se dmarquant par son service la clientle. Sa rigueur, son sens de linnovation et sa capacit dadopter de nouvelles faons de faire lui permettent de bnficier des possibilits de dveloppement offertes par un secteur dactivits en pleine croissance. Lentreprise entend contribuer au mieux-tre des individus et au dveloppement de la collectivit en offrant des produits et des services professionnels de la plus haute qualit et en agissant de manire responsable comme employeur et partenaire. Elle regroupe plus de 300 succursales franchises au Canada et met leur disposition des grandes lignes directrices concernant entre autres la gestion des ressources humaines et la formation. Par ailleurs, chaque succursale dispose dune certaine marge de manuvre qui fait que leur mise en application varie dune lautre. 1.1 POLITIQUES ET PRATIQUES DE GESTION DE LA MAIN-DUVRE En matire de gestion des ressources humaines, lentreprise favorise une gestion participative fonde sur la communication (concertation, dialogue, coute) et le respect mutuel. Sa philosophie est galement base sur la formation, la promotion interne, et la qualit de vie au travail. Cette philosophie est fortement conseille tous les propritaires de succursale, mais nest pas impose. Un manuel de gestion des ressources humaines lintention des propritaires ou des administrateurs et un guide de lemploy, regroupant plusieurs politiques et directives, ont t conus par lentreprise pour assurer
 Pour protger lanonymat de lentreprise tudie, toutes les rfrences documentaires et les citations portent la mention CD-1, mention qui renvoie lauteur du texte.  Entreprise CD-1 inc. (s.d). Profil de la socit. En ligne. <http://www.(CD1).com/finance/francais/profil/profil/>. Consult le 25-04-2005.  Ibid.  Entreprise CD-1 inc. (2004). Notice annuelle, p. 19.

luniformisation des conditions de travail de tous les employs de chacune des succursales. Lentreprise met galement la disposition des franchiss une quipe de conseillers en ressources humaines. Cette quipe est charge dapporter un soutien limplantation du programme de gestion participative et dassurer lapplication de politiques uniformes et quitables. Ses tches consistent essentiellement supporter les propritaires ou les administrateurs et veiller au respect et lapplication du guide des employs, en plus de voir la bonne marche de la gestion participative, rpondre aux besoins de formation, lapplication des diffrentes politiques du service des ressources humaines et la recherche de solutions aux diffrentes difficults pouvant survenir entre employeur et employs. La fonction contrle est applique de faon plus importante dans entre autres trois dimensions de lentreprise: financire (la performance des succursales), commerciale (limage de lentreprise) et humaine (respect des politiques et programmes de GRH et la qualit du service la clientle). Par ailleurs, divers comits sont mis en place dans chaque succursale, notamment le conseil interne qui est compos de reprsentants des employs lus par ces derniers. Le conseil interne est support par les conseillers en ressources humaines. Ainsi, au niveau financier, les indices de performance sont un instrument de travail qui fournit une valuation de la productivit selon divers critres. Ces indices font lobjet dun rapport statistique compil partir des ralisations montaires et de rendement (ventes) en fonction des heures utilises par chaque service ainsi que par lensemble du magasin. Ce rapport permet chaque succursale et chacun des services de connatre sa performance au niveau de sa productivit, den vrifier la progression dans le temps et de fixer des objectifs ralistes de vente et de rendement. Il est noter que la confidentialit doit tre prserve envers chacune des succursales quant leurs performances financires respectives.
 Entreprise CD-1 inc. (2004). Notice annuelle, p. 19.  Guide des employs, p., 5.

Au niveau commercial, limage de lentreprise et le service la clientle sont deux dimensions importantes, et ce, surtout compte tenu de la comptition entre entreprises qui prvaut dans ce secteur dactivits. Lamnagement physique des succursales, la prsentation des produits sur les talages, le respect des circulaires, la rapidit de rponse au service la clientle sont des normes que chaque succursale se doit de respecter. Les conseillers en ressources humaines et les conseillers aux oprations veillent, en collaboration avec les propritaires ou les administrateurs, leur maintien dans chacune des succursales. Au niveau humain, le service des ressources humaines du rseau de franchiss, les conseillers en ressources humaines ainsi que les responsables du personnel de chaque succursale sassurent de lapplication du guide de lemploy et veillent maintenir un contexte de travail stimulant qui favorise le dveloppement des employs (entre autres par la formation) dans chaque succursale. Dautre part, les apprciations de rendement sont grandement recommandes par le service des ressources humaines du rseau et, cet effet, des formulaires ont t labors en fonction de chaque poste de travail tous les niveaux de lentreprise. Il est fortement recommand au responsable du personnel de chaque succursale de procder annuellement une apprciation du rendement auprs de son personnel et deffectuer deux apprciations du rendement dans la priode de probation des nouveaux employs. lembauche, les employs sont soumis une priode de probation de 3 mois pour les employs temps plein et de 420 heures pour les employs temps partiel. 1.2 POLITIQUE ET PRATIQUES DE FORMATION 1.2.1 La politique de formation Lentreprise a une politique globale de formation. Pour son application, un plan directeur de formation a t mis sur pied et est mis jour chaque anne. Le directeur de la formation fournit des programmes de formation


portant dune part, sur lacquisition de connaissances et de comptences visant le dveloppement de la relve interne et, dautre part, sur la qualit du service la clientle tant interne quexterne. Le but est de donner chacun les outils de travail ncessaires son efficacit et son panouissement. Pour leur dveloppement, tous les employs sont appels se perfectionner ou acqurir de nouvelles connaissances et ce, tout au long de leur engagement ou carrire. 1.2.2 Les pratiques de formation Pour le directeur de la formation, les efforts de formation se situent principalement au niveau des diffrents programmes de formation offerts aux divers groupes demploys: grant, assistant-grant, chef caissire, etc. Les cours sont donns de faon rgulire au sige social et priodiquement en rgion. Certains cours sont galement disponibles en autoformation. Ces activits sont dispenses la plupart du temps par des formateurs internes. Toutefois, lentreprise fait parfois appel des formateurs externes pour quelques formations par exemple coaching et psychologie de la vente. Les programmes de formation comprennent des cours de base qui sont obligatoires afin que les employs obtiennent une certification et soient reconnus dans leur entreprise et travers le rseau de franchiss, et des cours facultatifs qui ne sont pas imposs aux employs, mais fortement conseills. Les sminaires de formation permettent galement aux employs ayant les mmes fonctions dans les diffrentes succursales, de comparer leurs techniques et dchanger des ides, en plus dacqurir des connaissances concernant de nouvelles mthodes de travail ou de parfaire celles quils utilisent. Pour chaque succursale, les efforts de formation sont en fonction de ses caractristiques propres et de sa ralit quotidienne. Par exemple, une succursale qui a un important roulement de personnel, comme cest souvent le cas en milieu urbain, mettra davantage deffort au niveau de la formation des nouveaux employs incluant laccueil et lintgration, quune autre succursale qui compte des
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employs ayant de nombreuses annes dexprience. Il revient au propritaire ou ladministrateur de succursale de former une relve, de contrler les formations requises pour chaque poste de travail et den faire le suivi. Le directeur de la formation labore au moment de la cueillette de donnes des guides de parrainage visant lamlioration et luniformisation de la formation offerte aux nouveaux employs. 1.2.3 Conception de la qualit et du rendement . de la formation Pour lentreprise une bonne formation cest non seulement denseigner les meilleures faons de faire, mais aussi de russir convaincre la personne forme de mettre en application sur le terrain ce quelle a appris et de sassurer que la succursale fait tout ce quil faut faire pour que a fonctionne. Bien que pour lentreprise, le rendement dune formation nest pas toujours facile mesurer, il nen demeure pas moins quelle considre les formations comme tant des activits haut rendement, car toutes ont un impact important un niveau ou un autre. Par exemple, lorsquune formation sur le guide de lemploy est offerte aux grants et que ces derniers lappliquent adquatement, il est indniable que cela favorisera le dveloppement dun bon climat de travail qui favorisera son tour lamlioration du service la clientle qui finalement se traduira par lobtention de meilleurs rsultats. 1.2.4 Les catgories de formation Les grandes catgories de formation de lentreprise sont: les diffrents programmes de formation comprenant des cours de base et des cours facultatifs visant divers groupes demploys, les guides de parrainage destins la formation des nouveaux employs (incluant laccueil et lintgration) et la formation des formateurs.

Formation des nouveaux employs (incluant laccueil et lintgration) Il est conseill tous les propritaires et/ou administrateurs de veiller ce que tous les nouveaux employs aient une formation complte incluant laccueil et lintgration de ces derniers. Dans un premier temps, le responsable du personnel (le grant) ou une personne dsigne fait la visite de lentreprise au cours de laquelle il prsente le nouvel employ aux autres, lui explique les diffrents postes de travail et lorganigramme. Dans un deuxime temps, tous les nouveaux employs doivent regarder les cassettes vido relatives leur(s) poste(s) de travail. Par la suite, une formation pratique, par compagnonnage, complte cette activit. Programmes de formation cours de base et cours facultatifs Les programmes de formation offerts par lentreprise comprennent des cours qui traitent des responsabilits relatives un poste, des produits et services qui y sont relis et des tches connexes (comme le parrainage des nouveaux employs). Lobjectif consiste uniformiser les connaissances, les comptences de mme que les techniques et mthodes de travail lensemble des employs du rseau de franchiss et assurer une relve. Pour obtenir sa certification, chaque employ doit obligatoirement suivre tous les cours de base relatifs sa fonction. Par ailleurs, il est galement recommand de suivre dautres cours, les cours facultatifs, afin daugmenter son niveau de connaissances du fonctionnement global et ainsi devenir plus polyvalent. Formation des conseillers en ressources humaines Un programme de formation est spcialement conu pour les nouveaux conseillers en ressources humaines afin de leur donner les connaissances et comptences requises pour supporter les propritaires, les administrateurs et les quipes de direction, de mme que les employs des diffrentes succursales. Ce support doit se manifester au niveau de la gestion des employs, de la formation de ces derniers et de la formation des employs/formateurs, de mme quau niveau du maintien et de lamlioration du service la clientle. Les activi-

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ts sont dispenses selon diffrentes mthodes: cours magistraux, formation pratique par mise en situation et formation pratique par accompagnement. Formation des formateurs Un programme de formation des formateurs a t conu en collaboration avec une firme externe. Dune dure de 3 jours, cette activit a un volet thorique, par cours magistral et un volet pratique, par mises en situation. Le contenu thorique traite des principes gnraux de la formation et des techniques et mthodes de coaching. Dans la partie pratique, le nouveau formateur est appel prparer une courte formation sur le sujet de son choix. Ses prestations, dune dure de 5 10 minutes chacune, sont enregistres sur vido. Par la suite, les nouveaux formateurs coutent ensemble les vidos et commentent leurs prestations. Ils changent entre eux et avec leur formateur sur les points amliorer ou ce qui a t apprci. Par la suite, le directeur de la formation value les formateurs nouvellement forms en assistant leur cours et apporte des correctifs leur prestation sil y a lieu. 1.3 POLITIQUES ET PRATIQUES DVALUATION DE LA FORMATION Lentreprise a une politique formelle dvaluation de la formation, toutefois, il demeure trs difficile de pouvoir mesurer le retour sur investissement sparment pour chaque formation. De plus, elle a mis sur pied un plan de certification (diplme maison). Les objectifs sont duniformiser les mthodes de travail par lacquisition de comptences de faon assurer le dveloppement de la relve. Un employ qui a suivi tous les cours de base (obligatoires) et qui a russi les examens thoriques et/ou pratiques conus cet effet pour le poste quil occupe, est reconnu comme employ certifi dans son entreprise et travers le rseau. CD-1 procde lvaluation formelle de la formation de nombreuses activits et souligne quil peut galement exister diffrentes valuations informelles dans les succursales compte tenu du style de gestion adopt par lentreprise, sans toutefois en prciser la forme.10

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Sentir le besoin de faire de lvaluation de la formation et bien expliquer les objectifs de lvaluation de la formation sont deux conditions ncessaires la mise en place de pratiques dvaluation.11 Plus spcifiquement au niveau du service la clientle, un systme de valorisation de lexcellence a aussi t instaur. 1.3.1 Lvaluation formelle de la formation valuation de la satisfaction Lentreprise procde systmatiquement une valuation de la satisfaction de toutes les activits de formation. Ces activits peuvent tre dispenses par des ressources internes ou externes. Lvaluation de la satisfaction porte entre autres sur la prestation du formateur et le contenu de la formation. Tous les questionnaires sont transmis au directeur de la formation qui accorde une attention particulire aux commentaires gnraux et/ou suggestions que lemploy peut formuler. Dans le cas de la formation des formateurs, lvaluation de la satisfaction est effectue laide dun formulaire par la ressource externe et transmise au directeur de la formation. Ce dernier est aussi prsent la fin de la formation afin de sassurer, entre autres, de la satisfaction des participants. valuation des apprentissages pendant lentranement Dans le cadre de la formation des formateurs, les nouveaux formateurs valuent leurs comportements en groupe pendant lentranement. Tel que dcrit prcdemment, de courtes prestations sur un sujet de leur choix sont enregistres sur vido, puis visionnes et commentes par le groupe qui change sur les forces et faiblesses constates. Les ressources externes de formation participent aussi lvaluation des apprentissages pendant lentranement. valuation des apprentissages en fin de formation Une valuation des apprentissages est fortement conseille pour les employs aprs la formation pratique par compagnonnage, incluant laccueil et lintgration.
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la fin de la formation au cours de laquelle le responsable du personnel (grant) ou le formateur dsign montre lemploy la ou les tches quil doit matriser et lui demande par la suite de la ou les excuter, le responsable ou le formateur observe lemploy au moyen dune grille. Celle-ci sinspire dune liste de procdures et de normes requises dans le cadre de la fonction. Il note lemploy selon trois niveaux: matrise bien la fonction, la matrise, mais doit faire quelques ajustements ou ne la matrise pas et doit refaire une formation.12 Dans les faits, les pratiques dvaluation des apprentissages varient dune succursale lautre. Les cours de base et cours facultatifs font tous lobjet dune valuation des apprentissages thoriques au moyen dun examen traditionnel ou encore gnr informatiquement (choix de rponses, vrai ou faux). Lemploy remplit, pour chaque module de formation quil reoit, cet examen et le remet au formateur ou le fait parvenir, par courriel, au service concern. Les rsultats sont ajouts son dossier. Le seuil de passage est fix 75%. La russite de cet examen conduit lobtention dune attestation de formation thorique. Lorsquun employ natteint pas le seuil de passage, un suivi est effectu par un conseiller des ressources humaines ou une autre personne ressource selon le cas. Ce dernier sassure oralement que lemploy a bien compris les questions de lexamen et lui demande de rpondre aux questions non russies lexamen dans ses mots. Par la suite, si lemploy natteint toujours pas le seuil de passage, il est invit recommencer lactivit de formation. Pour linstant, aucune mesure de la direction limite le nombre de reprises. Les conseillers en ressources humaines sont soumis des entrevues systmatiques dvaluation de leurs comptences en fin de formation. Ces entrevues menes par les directeurs des ressources humaines se font par des questions formules laide du guide de formation. valuation en poste de travail Pour le poste de grant, certains cours de base pour lesquels il existe une attestation pratique, font aussi lobjet
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dune valuation en poste de travail, par le conseiller en ressources humaines ou une autre personne ressource. Celle-ci se fait au moyen dune grille dvaluation conue cet effet. Ce genre dvaluation peut avoir lieu quelques semaines ou mme un an aprs la formation selon les modules. Au moyen dun formulaire contenant une liste dlments extraits de ces modules, le conseiller coche si oui ou non le grant met adquatement en application, dans sa succursale, ce quil lui est recommand de faire en formation. cet effet, il sappuie sur des observations ou des rponses du grant. La russite de cette valuation conduit une attestation de formation pratique. Une valuation du service la clientle dans chacune des succursales est effectue par une firme externe. Les valuateurs, des clients mystres, se prsentent nimporte quel moment dans les succursales. Les critres dvaluation sont bass sur le service reu comparativement aux normes que lemploy devait appliquer. Une note leur est par la suite attribue. Une performance de 85% et plus est considre comme trs bonne. Les employs qui obtiennent 100% sont invits un repas distinction avec certains dirigeants du rseau de franchiss, pour les fliciter.13 Les conseillers en ressources humaines font lobjet dun suivi lors de rencontres priodiques et de discussions avec les directeurs des ressources humaines ou le directeur de la formation. 1.3.2 Lvaluation informelle de la formation valuation de la satisfaction Le directeur de la formation, les conseillers en ressources humaines, les responsables du personnel des diffrentes succursales changent rgulirement entre eux leur apprciation des diffrentes formations, internes et externes, offertes par le sige social (cassette vido, cours de base et facultatifs, sminaires, etc.). Ces changes informels se font lorsque les gens se rencontrent
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sur les lieux de travail ou hors de ceux-ci, par tlphone ou par courriel directement adress au directeur de la formation. Ils ne font lobjet daucun rapport formel, mais sont pris en compte par le directeur de la formation pour dventuelles amliorations des activits. Le directeur de la formation demande, aux formateurs nouvellement forms, leur apprciation sur la formation reue. valuation des rsultats de la formation sur lentreprise et du rendement financier Le directeur de la formation value les rsultats de la formation sur lentreprise, en tenant compte des commentaires des conseillers en ressources humaines. Ceux-ci observent les rsultats de lensemble des formations que lentreprise offre sur la base dindicateurs tels quun climat de travail agrable, un bon service la clientle, la mise en application des diffrents apprentissages acquis lors des formations, laccompagnement qui est fait en succursale. Ces indicateurs sont gnralement associs un bon rendement financier. 1.3.3 Rsum des pratiques dvaluation de la formation Les deux tableaux des pages suivantes rsument les pratiques dvaluation de la formation selon les catgories de formation et les niveaux dvaluation. Lessentiel des efforts de formation de cette grande entreprise se situe dans son programme de formation lemploi: cours de base et cours facultatifs. Ce programme vise uniformiser les connaissances, les comptences de mme que les techniques et mthodes de travail lensemble des employs du rseau de franchiss et assurer une relve. De plus, ils permettent ceux qui le souhaitent daccrotre leur polyvalence. Cest dans le cadre de ce programme que se situe une bonne part de ses pratiques dvaluation de la formation. Ces pratiques couvrent trois niveaux: lvaluation systmatique de la satisfaction; des tests thoriques permettant une valuation des apprentissages en fin de formation; une valuation connaissances et comporte

ments des nouveaux grants en poste de travail; et une valuation du service la clientle au moyen de clients mystre. Notons que tous les cours font lobjet dune valuation de la satisfaction qui est analyse par le directeur de la formation. De plus, la formation des formateurs donne lieu une valuation des apprentissages et des comportements. Il ny a pas dvaluation formelle des rsultats et du rendement financier.

PRATIQUES DVALUATION SELON LES CATGORIES DE FORMATION


CATGORIE . DE FORMATION Formation des . nouveaux employs, . incluant laccueil . et lintgration VALUATION. FORMELLE valuation systmatique de la satisfaction par questionnaire transmis au directeur de la formation. valuation des apprentissages fortement conseille en fin de formation laide dune grille labore partir des procdures et normes ou choisie localement. Par le grant ou formateur dsign. Notation selon trois niveaux de matrise. valuation systmatique de la satisfaction par questionnaire transmis au directeur de la formation. valuation des apprentissages thoriques en fin de formation au moyen dun examen traditionnel ou informatis, par le service des ressources humaines ou un autre service concern. Seuil de passage: 75%. Si chec, valuation orale par conseiller RH ou autre. Russite confirme par attestation de formation thorique. valuation, au moyen dun formulaire contenant une liste dlments extraits des modules de formation, de la mise en application par le grant, des enseignements reus. Russite confirme par attestation de formation pratique. valuation du service la clientle dans les succursales par une firme externe au moyen de clients mystres. valuation des apprentissages par entrevue avec le directeur des ressources humaines. valuation des comportements lors de rencontres et discussions par les directeurs des ressources humaines et directeur de la formation. valuation de la satisfaction par ressources externes et transmise au directeur de la formation. valuation des apprentissages pendant lentranement par les pairs et les ressources externes. valuation de la mise en application des principes appris par observation et rtroaction du directeur de la formation. VALUATION. INFORMELLE valuation rgulire de la satisfaction par le directeur de la formation, les conseillers en ressources humaines, les grants des diffrentes succursales. Lors de rencontre, par courriel ou tlphone. valuation, par les conseillers en ressources humaines et autres personnes-ressources, de lamlioration globale des performances de la succursale, en fonction de lensemble des cours suivis, sur la base dindicateurs associs un bon rendement financier, tels que: un bon climat de travail, un bon service la clientle, la mise en application en succursale des enseignements reus lors des diffrentes formations, etc.

Programmes de formation cours de base et . cours facultatifs . visant divers . groupes demploys

Formation des conseillers en ressources humaines

Formation . des formateurs

PRATIQUES DVALUATION SELON LES NIVEAUX


NIVEAU Niveau 1: . satisfaction VALUATION FORMELLE valuation systmatique de tous les cours laide dun questionnaire. Prise de connaissance de lensemble de ces valuations par le directeur de la formation. valuation fortement conseille la fin de la formation dun nouvel employ, incluant laccueil et lintgration laide dune grille labore partir des procdures et normes ou choisie localement. Par le grant ou le formateur dsign. Notation selon trois niveaux de matrise. valuation des apprentissages thoriques en fin de formation au moyen dun examen traditionnel ou informatis, par le service des ressources humaines ou un autre service concern. Seuil de passage: 75%. Si chec, valuation orale par conseiller RH ou autre. Donne accs une attestation de formation thorique. valuation des apprentissages des formateurs, par les pairs et par la ressource externe. valuation des apprentissages des conseillers en ressources humaines par entrevues en fin de formation. valuation du programme de formation du grant par les conseillers en ressources humaines au moyen dun formulaire contenant une liste dlments extraits des modules de formation, par questions et observations. valuation de la mise en application des principes appris par les formateurs par observation et rtroaction du directeur de la formation. valuation de lensemble des formations par une firme au moyen de clients mystres. valuation des conseillers en ressources humaines par rencontres et discussions par directeurs RH et formation. valuation, par les conseillers en ressources humaines et autres personnes-ressources, de lamlioration globale des performances de la succursale, en fonction de lensemble des cours suivis, sur la base dindicateurs associs un bon rendement financier, tels que: un bon climat de travail, un bon service la clientle, la mise en application en succursale des enseignements reus lors des diffrentes formations, etc. VALUATION INFORMELLE valuation rgulire de la satisfaction par le directeur de la formation, les conseillers en ressources humaines, les grants des diffrentes succursales. Lors de rencontres, par courriel ou tlphone.

Niveau 2: . apprentissages . en fin de formation

Niveau 3: . comportements aprs priode de transfert

Niveau 4: . rsultats

Niveau 5:. rendement. financier

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2. Rflexion critique sur les pratiques dvaluation de la formation

Lentrevue de rflexion critique sest droule avec le responsable technique des valuations. 2.1 VALUATION GNRALE DES PRATIQUES DVALUATION Pour le rpondant, il est trs important que les valuations permettent de prdire si les comportements vont tre constants dans les succursales. Il est crucial que les valuations mesurent la diffusion des pratiques recommandes par lentreprise. Il estime que plus les succursales encouragent les comportements lis aux apprentissages enseigns en formation, plus ces comportements sont suivis, mieux le systme fonctionne, et plus les employs sont heureux. La raison pour laquelle on met beaucoup demphase sur la mise en application, cest que a nous permet de nous assurer que les comportements en succursale vont tre corrects. Ainsi, les valuations les plus importantes sont, pour lui, celles qui mettent laccent sur la mise en application des formations reues. Les attestations de formation pratique remises aux grants une fois leur formation complte en sont un exemple. Elles valident de manire formelle ces comportements. Cest galement ce qui est recherch lorsque les employs des succursales sont confronts des mises en situation pratiques la fin de leurs formations. Il faut noter que lon sassure, dans la mesure du possible, que le retour au travail de lemploy dans sa succursale va se faire dans un cadre qui lencourage appliquer ce quil a appris. Sil nest pas toujours possible dvaluer les comportements des employs suite la formation, il est par ailleurs ainsi possible de promouvoir la mise en place de conditions favorables ce transfert. Le rpondant mentionne le fait que les attestations de formation ont t cres pour que les personnes formes ne sentendent pas dire, une fois de retour dans leur succursale, qu ici, a ne marche pas comme ils ont dit (en formation). Il ajoute que dans le cas o les pratiques acquises en formation ne correspondent pas

la volont du propritaire de la succursale, une intervention sera faite pour assurer une meilleure coordination succursale/entreprise. De plus, il estime que laffichage des attestations des vendeurs en magasin rassure les clients et leur offre une garantie sur les comptences et les connaissances du personnel. Lvaluation des apprentissages est galement une proccupation importante du point de vue du rpondant: Ce qui est important, cest de mesurer de faon prcise ce quon a vu pendant la formation pour tre capable de sassurer que lemploy a bien compris la matire quon lui a enseigne. Les valuations donnes sous la forme dexamens thoriques, en plus de permettre dapprcier le niveau de comprhension de la formation, sont aussi prsentes comme des moyens de mesurer la capacit de lemploy mettre en application ce qui a t prsent. Il est alors question damener le monde travailler avec les outils quils ont en succursale, comme le guide de lemploy ou le manuel des RH. Ces examens thoriques, qui ne visent donc pas valuer la capacit de rtention des employs, sont ainsi rpondus avec accs aux notes de cours ou la documentation pertinente. Le rpondant estime que toutes les valuations ont un apport positif dans la mesure o faire de la formation sans rien valuer, cest faire de la formation pour le plaisir de la formation. Pour lui, lvaluation du degr de comprhension ou de la mise en application de la formation offre une garantie de rsultats. Ainsi, toutes les formations donnes doivent tre values, que ce soit de manire formelle lorsque cest possible, ou de manire informelle par lobservation de latmosphre de travail par exemple, entre autres lorsquil sagit de lvaluation des soft skills. Dans lensemble, le rpondant est satisfait de ses pratiques dvaluation. Presque tous les cours font lobjet dune valuation sauf quelques rares exceptions o cela nest pas pertinent ou possible. Il aimerait toutefois trouver de nouvelles faons plus formelles de mesurer le coaching, la communication interpersonnelle, et toutes les soft skills. Actuellement, pour les formations de ce type, le rpondant pense quil ne peut pas y avoir
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dvaluation formelle, par exemple laide dune grille. Lvaluation va donc se faire par observation informelle. On vise une valuation de la formation qui donne les meilleures chances aux employs de performer et de respecter les standards. On se pose toutefois la question savoir quoi faire dans le cas dchecs rpts sur certains contenus, en particulier pour les nouveaux grants. Le rpondant pense que pour les formations au parrainage, lidal serait de procder lobservation des parrains dans leur succursale afin de voir sils appliquent correctement ce quon leur a montr et le suivi des rsultats qui en dcoulent. Ce serait parfait si on tait capable de mesurer les gens lorsquils font les choses. On serait capable de porter un bon diagnostic. Un des indicateurs de la qualit des mesures effectues est pour le rpondant le fait que lexamen nest pas trop facile. Peu de personnes atteignent en effet les 100% de russite, la plupart des rsultats se situant entre 75 et 90%. Pour ce qui est des projets venir, lvaluation la plus importante concernera lvaluation du parrainage. Des grilles dvaluation vont tre dveloppes afin dvaluer les parrains en succursale afin de voir sils ont bien intgr ce quils ont appris. 2.2 ANALYSE EN PROFONDEUR. DUNE PRATIQUE DVALUATION La pratique retenue pour cet exercice est lvaluation permettant de dcerner les attestations de formation pratique. Le rpondant se dit totalement daccord ou fortement daccord avec presque tous les noncs. Il est lgrement daccord avec lnonc Les rsultats de lvaluation permettent de bien prdire le comportement ou la performance des forms, par exemple en situation de travail. Il considre que trois autres noncs ne sappliquent pas la pratique value, savoir: Lvaluation a t conue et mene avec la collaboration des divers groupes dintrt afin dviter tout biais, entrave ou
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mauvaise utilisation des rsultats (parce quil nexiste pas de syndicats ni de comits de travailleurs et que lensemble des valuations ont t bties en fonction des rsultats recherchs, ces rsultats tant connus de tout le monde); Les sources dinformation de lvaluation sont dcrites de manire pouvoir juger de leur crdibilit; et Linformation quantitative a t analyse de manire approprie et systmatique. Il estime que lvaluation a t conue et mene de manire ce quelle soit le plus utile possible. Cette utilit est lie essentiellement sa clart et sa simplicit. Par exemple, la grille dvaluation est communique lavance au grant de manire ce quil sache sur quoi va porter son valuation. Sil y a chec un des items, le processus dvaluation est remis plus tard, et dans certains cas lanne suivante. Le rpondant rappelle que la faisabilit de lvaluation est lie aux contraintes de cots inhrentes lentreprise: on doit tre en mesure de dmontrer que les cots de lvaluation sont justifis. La pratique choisie est faisable: elle demande peu de temps et occasionne peu de cots. Il souligne aussi que les items lis la dontologie correspondent ce qui a t fait. Il rappelle ce titre que la priorit de lentreprise est bien de btir sur les forces et de sattaquer aux faiblesses en renforant le suivi auprs des personnes dans le cas o elles choueraient une valuation et non pas de porter un jugement. Par exemple, en cas dchec, on reprend lexamen oralement en sassurant que lemploy a bien compris les questions, quitte les lui expliquer. Lvaluation est faite de manire trs rigoureuse. On sassure de bien couvrir toute la matire. Les procdures sont explicites. On mesure si les apprenants sont capables de bien se dbrouiller avec le matriel en main. Ce qui compte, cest que lon mesure bien si lemploy a bien compris la matire enseigne. Le rpondant estime que les quatre catgories de standards, utilit, faisabilit, dontologie et rigueur mtho-

dologique, sont importantes mais il accorde une note additionnelle lutilit. Il faut que a soit utile, que a donne des indications qui vont nous permettre dajuster certaines affaires au niveau de notre faon de travailler. 2.3 RSUM DE LA RFLEXION CRITIQUE . SUR LVALUATION DE LA FORMATION Le rpondant considre donc que les valuations les plus importantes concernent les comportements et les apprentissages, de manire pouvoir sassurer de la conformit des comportements dans les succursales. Dans lensemble, lentreprise est satisfaite de ses pratiques dvaluation de la formation, mais souhaiterait certaines amliorations, en particulier une valuation du parrainage et des soft skills. On travaillera dans un avenir prochain lvaluation de la formation au parrainage. Lvaluation est un lment essentiel de la formation: faire de la formation sans rien valuer, cest faire de la formation pour le plaisir de la formation. Cest ce qui explique que toutes les activits de formation, sauf de rares exceptions, donnent lieu une valuation. La pratique retenue est lvaluation permettant de dcerner des attestations pratiques. Cette pratique est considre comme rpondant trs bien aux quatre catgories de standards de la rflexion critique. Le rpondant considre lutilit comme tant la catgorie de standards la plus importante.

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3. Prospective

La priorit en matire dvaluation de la formation serait de mieux valuer certaines soft skills, par exemple le niveau et la qualit de la communication interpersonnelle, du coaching ou parrainage ou de lvaluation du rendement du personnel. Cette valuation se ferait en succursale, pour tous les niveaux de personnel et de la manire la plus objective possible. Au niveau de lvaluation de la qualit du service la clientle, lentreprise possde actuellement des normes qui permettent dvaluer de manire relativement objective certains comportements. Toutefois, ce chapitre, lentreprise a ajout un lment qui laisse place la subjectivit de lvaluateur. Ainsi, il peut arriver quun valuateur ne puisse pas donner la note parfaite un employ pour le service la clientle cause dune norme, mais quil considre quand mme que le service reu tait excellent au point quil serait prt faire un dtour pour tre servi par cet employ. Avec laide des conseillers et conseillres en ressources humaines, il serait possible de darriver des modalits dvaluation des soft skills qui puissent tre appliques de manire rgulire, cette rgularit tant un lment important de lapprentissage. Lidentification des indicateurs la base de ce processus dvaluation permettrait dans certains cas, par la suite, denrichir les contenus de formation. Ceci vaut aussi pour certaines formations techniques plus prcises mais o parfois certains valuateurs peuvent faire preuve de subjectivit. Le premier dfi consistera travailler avec les gens des succursales afin didentifier les indicateurs ou les faons de faire qui permettraient dvaluer les soft skills et qui seraient gnralisables dautres succursales. Parmi les atouts, lentreprise peut miser sur ses conseillers et conseillres en ressources humaines qui vont dans les succursales et connaissent bien les succursales et leurs employs. On pourra aussi sinspirer des pratiques dautres entreprises similaires. Cest en cours de processus que les besoins de ressources complmentaires seront identifis.
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Les changes sectoriels sur lvaluation de la formation sont perus comme un moyen pertinent damliorer les pratiques. Dans un premier temps, ceux-ci ne devraient toutefois pas se limiter seulement lvaluation, mais couvrir aussi les pratiques de formation.

Rfrences14

Documents internes
Entreprise CD-1 inc. (2004). Notice annuelle, texte rono, 37 pages. Entreprise CD-1 inc. (1984). Guide des employs. Qubec. 81 pages. Entreprise CD-1 inc. (s.d.). Programmes de formation, texte rono. Entreprise CD-1 inc. (S.D.). Plan de formation. Nouveaux conseillers en gestion des ressources humaines, texte rono. Entreprise CD-1 inc. (s.d.). valuation. Attestation de formation pratique. Guide des employs clricaux, texte rono. Entreprise CD-1 inc. (s.d.). valuation. Attestation de formation pratique. Apprciation du rendement, texte rono. Entreprise CD-1 inc. (s.d.). Fiche dvaluation, texte rono.

DOCUMENTS DANS INTERNET


Entreprise CD-1 inc. (s.d). Profil de la socit. En ligne. http://www.(CD-1).com/finance/francais/profil/profil/. Consult le 25-04-2005. Entreprise CD-1 inc. (s.d). Historique. En ligne. http://www.(CD-1).com/finance/francais/profil/historique/. Consult le 25-04-2005. Entreprise CD-1 inc. (s.d). Concept dtablissement. En ligne. http://www.(CD-1).com/finance/francais/profil/concept/. Consult le 25-04-2005. Entreprise CD-1 inc. (s.d). Carrires et professions. http://www.(CD-1).com/finance/francais/carriere/. Consult le 25-04-2005. Entreprise CD-1 inc. (s.d). Informations financires. En ligne. http://www.(CD-1).com/finance/francais/relations/informations/. Consult le 25-042005.

AUTRES
CSMOCD. (2004). La main duvre et le commerce de dtail au Qubec, Rapport 2004. Comit sectoriel de main-duvre du commerce de dtail. Dcembre 2004, 44 p. CSMOCD. (2004). Diagnostic sectoriel de la main-duvre du commerce de dtail, Rapport 2001. Comit sectoriel de main-duvre du commerce de dtail. Janvier 2001, 124p.

14 Pour prserver lanonymat de lentreprise qui est auteur de documents, les rfrences dcrites ici doivent tre lues selon le principe suivant. La premire mention de lauteur est identifie par le mot Entreprise, suivi de lettres et dun chiffre, et dune autre mention sil y a lieu (ex: CD-1 inc.). Pour ce qui est des autres rubriques, le nom de lentreprise est masqu par la mention de lettres et dun chiffre uniquement entre parenthse (ex: (CD-1)).

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