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Mmoire de fin dtude

M2 Management des Ressources Humaines

El karkhi Zoubida

Univ. Corse Pascal Paoli

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REMERCIEMENT

Ce mmoire est semblable toute recherche qui a d tre encourage pour aboutir. Quil sagisse de conseils, de suivi, dimplication ou de soutien moral, je reste redevable de nombreuses personnes, quelles trouvent ici lexpression de ma profonde gratitude. Je madresse tout dabord mes professeurs qui mont t dun apport considrable, non seulement leurs orientations et leurs remarques pertinentes mais surtout par leurs professionnalisme empreint dexprience. Mes remerciements vont aussi ma famille, mes collgues et mes amis qui, avec cette question rcurrente, cest quand la soutenance ? , bien quangoissante en priode frquente de doutes, mont permis de ne jamais dvier de mon objectif final. Je tmoigne de la gratitude pour toute personne qui ma aid finaliser ce travail Ces remerciements ne peuvent sachever, sans une pense particulire pour mes parents. Leurs encouragements sont pour moi les piliers fondateurs de ce que je suis et de ce que je fais.

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Sommaire
INTRODUCTION GENERALE PREMIERE PARTIE : Section 1 : (SIRH) Le systme dinformation Ressources humaines Premire partie | Le concept des SIRH 1-Prsentation du concept du SIRH 1-1. Dfinition dun systme suivant Jean-Louis Le Moigne o 1-2. Quest ce quun SIRH ? o 1-3. Structure dun SIRH (schma) o 1-3-1. Module oprationnel o 1-3-2 . Module pilotage o 1-3-3. Systme dinformation 1-4. Les 4 ges de linformatisation des Ressources humaines o 1-4-1. Lge de pierre : le progiciel de paie o 1-4-2. Lge de bronze : le progiciel RH o 1-4-3. Lge de fer : le SIRH o 1-4-4. Le SOA (architecture oriente services) sera-t-il lge dor ? 1-5. La Pratique de la modlisation 2- Rle du SIRH 3-Caractristiques du SIRH 4- Structure du SIRH

Deuxime partie | Les aspects oprationnels du SIRH 1- La gestion du personnel 1-1. La gestion administrative 1-2. La gestion des missions 1-3. La gestion de la formation 1-4. Les outils groupware et workflow du SIRH 2- La gestion des donnes relatives au salari La gestion du dossier salari La gestion des contrats de travail 3- La gestion des temps 4- La gestion de la paie

Troisime partie | Les aspects dcisionnels du SIRH 1- La prvision de la masse salariale 2- La GPEC 3- Le bilan et laudit social

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Quatrime partie | Limpact des solutions SIRH dans lentreprise 1- Impacts sur les effectifs et les cots 2- Impacts sur les salaris 3- Impacts sur les comptences 4- Impacts sur les managers 5- Impacts sur les quipes RH Cinquime Partie | le Benchmark SIRH o Exemple Benchmarking SIRH Cas Socit DANAE Benchmark 2006 Benchmark 2007 Benchmark 2009 Benchmark 2010

Section 2 : Etude de Cas


Mise en place dun Progiciel de Gestion intgre au Campus universitaire Priv de Marrakech Phase Prparatoire o Enqute de Satisfaction par questionnaire Phase Analyse o Analyse Questionnaire Phase Implmentation Phase Suivi

(Page 60 conduite de projet) Exemples de Progiciel de gestion RH : Sage Suite RH, 1er ERP de la gestion sociale pour les PME

Conclusion

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La dfinition dun systme selon jean-Louis Le Moigne

Un systme peut tre dfinit comme : 1-Quelque chose (un objet) Dans laction qui consistera modliser lobjet, il ne faudra pas perdre de vue que nous cherchons reprsenter existe. On a souvent tendance en matire de systme dinformation et doutils de gestion vouloir modliser ce que lon en tte, sans se remmorer que lobjet modliser appartient au monde rel. Cette existence de lobjet entrane que la validation du modle, qui en consiste une reprsentation, cest sa capacit en prdire les comportements, dans le cadre de simulations. 2- Qui dans quelque chose (son environnement) Linteraction entre le systme et son environnement constitue galement un facteur dont on peut tirer de nombreuses consquences en matire de gestion des organisations. Lorganisation est vue comme un systme en interaction avec un environnement, compos lui-mme de nombreux autres systmes. Cette vision de lorganisation implique quelle ne peut se concentrer uniquement sur son fonctionnement interne mais doit, au contraire, saxer sur les interactions quelle entretient avec les autres systmes constituant son environnement 3-Pour quelque chose (sa finalit) Lorganisation, entant que systme, poursuit un but. Elle recherche soit un profit rpartir ses actionnaires, soit un service rendre la collectivit ou un groupe dayants droit. Cette caractristique est trs importante, car il faut tre conscient de ce quest le but de lorganisation et il faut un minimum de consensus sur celui-ci. 4- fait quelque chose (son activit) Pour atteindre le but, il faut une activit, cratrice de valeur ajoute. Cette activit est mene que par les diffrents acteurs de lorganisation. Cela redonne toute sa place lhumain, qui est le seul facteur de cration de valeur. Cela dmontre galement laspect dynamique inluctable. Lactivit cratrice transforme lorganisation en linscrivant dans un mouvement perptuel, en interaction avec les acteurs de son environnement. 5-Par quelque chose (sa structure) Comment mener lactivit, qui permet dattendre le but ? Grce une structure, qui permet dorganiser laction des diffrents acteurs et de faire circuler les flux ncessaires 6-Qui se transforme dans le temps (son volution) Laction cration constitue un processus de transformation de ressources. Elle a un impact sur lorganisation elle-mme. El karkhi Zoubida Univ. Corse Pascal Paoli

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Quest ce quun SIRH ? Un SIRH est un systme intgr qui regroupe les applications informatiques sui grent les ressources humaines, des plus classiques comme la paie ou la gestion du temps, aux systmes dvaluation ou de formation. Le SIRH peut tre lui-mme un module dun ERP. Ses principales fonctions vont de la gestion administrative du personnel (dossiers, suivi), la paie, la gestion des rmunrations, la gestion des temps et des activits (GTA) , la gestion des comptences et de la formation, la mobilit et gestion de carrires ou encore au recrutement. Un SIRH est un rseau informatique priv, lintrieur dune organisation, qui utilise les protocoles de communication et les techniques du rseau Internet. Or, beaucoup dentreprises ont le sentiment de possder un SIRH lorsquelles mettent disposition un certain nombre dinformations (note de nomination, actualit, protocoles daccords divers) Notons toutefois quun internet interconnect avec, par le logiciel de paie et qui gnre ainsi des flux dinformations (Workflow) entre les diffrentes bases de donnes, fait bien partie intgrante dun SIRH. Les interfaces intranet favorisent la dcentralisation de la collecte des informations (absences, demandes de congs) et lautomatisation des circuits dapprobation. Enfin, la prsence dun Workflow administratif est utile pour suivre les diffrentes dmarches (demande de congs, gestion des horaires).

Figure 1 Ce que recouvre le terme SIRH

ERP : Entreprise ressources planning =PGI : progiciel de Gestion Intgr : ensemble de logiciels intgrant les principales fonctions ncessaires la gestion des flux et des procdures de lentreprise (comptabilit, finances, logistique, paie et ressources humaines, etc.) tous ces logiciels accdent des ressources communes, en particulier des bases de donnes. GTA : Gestion des temps et des Activits, gestion du temps de prsence, heures supplmentaires, repos compensateurs, temps partiel sont au menu de la GTA qui peut assurer aussi le contrle des badgeuses et autres pointeuses modernes. Workflow : Gestion lectronique de processus : technologie logicielle ayant pour objectif lorganisation des processus de fonctionnement dune entreprises leur mise en uvre. La gestion lectronique de processus implique la modlisation des processus de travail et la prise en compte de tous les aspects relis au fonctionnement de lentreprise.

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Structure dun SIRH :

Figure 2 - Un systme est compos de 3 types dlments Des modules oprationnels Ils mnent lactivit cratrice de valeur ajoute. Pour cela ils prsentent plusieurs caractristiques essentielles : -lorganisation doit trouver les ressources de toutes natures, qui feront lobjet des processus de transformations par les modules oprationnels lextrieur, c'est--dire auprs dautres systmes de son environnement. - les modules oprationnels sont donc au contact permanent des acteurs de lenvironnement. Paralllement leurs oprations de transformation des flux. Ils collectent les donnes sur les conditions dobtention des flux entrants et sur la perception de flux sortants par lenvironnement. Les modules oprationnels ont donc deux fonctions fondamentales pour la vie de lorganisation : La cration de valeur dans le cadre de lactivit, qui va permettre datteindre le but La connaissance des conditions dans lesquelles se droule lactivit, grace la collecte des donnes au sein de lenvironnement. Des modules pilotes Ils permettent les dcisions stratgiques et tactiques et doivent faire en sorte de les faire appliquer par les modules oprationnels. Pour prendre des dcisions, les modules pilotes ont besoins dinformations sur les conditions de lactivit du systme quils pilotent. Ces informations seront issues de la collecte des donnes, effectue par les modules oprationnels, qui sont au contact de lenvironnement, tandis que les modules pilotes ne le sont pas.

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Le systme dinformation Il assure le couplage organisationnel entre les modules oprationnels et les modules pilotes. Un de ses rles essentiels est de maitriser lentropie dans le droulement du processus de croissance de lorganisation. Lorganisation est vue comme un systme vivant et ouvert, intgr dans un environnement luimme compos dautres systmes avec lesquels il entre interaction. On constate que le systme dinformation est donc un lment composant dun systme qui assure le couplage organisationnel entre les modules oprationnels, qui assurent les processus de transformation des flux entrants en flux sortants, crateurs de valeur ajoute. Et les modules pilotes, qui prennent les dcisions et contrlent les rsultats obtenus

1-4. Les 4 ges de linformatisation des Ressources humaines


Lge de pierre : le progiciel de paie A la fin des annes 60, linformatique vient de faire un pas de gant en passant de la mcanographie lordinateur. Linformaticien, bien que cherchant raliser des applications conformes ce qui lui est demand, se trouve dans une position dominante du fait de ses connaissances techniques et de son langage. Cela se rquilibre dans les annes 70 et au dbut des annes 80. La culture informatique se rpand et lutilisateur comprend un peu mieux le langage de linformaticien. Commence alors se poser la question de la relation entre informaticiens et utilisateurs. La raison est que linformatique ralise de plus en plus dapplications pointues pour des utilisateurs de plus en plus exigeants. Les utilisateurs osent enfin exprimer des demandes quils commencent formaliser. Cest le dbut dune priode un peu surraliste, caractrise par laccumulation de demandes des utilisateurs qui sentassent sur le bureau des analystes et des programmeurs. Cest lpoque dore des informaticiens, qui sont dsirs, courtiss et qui font tout leur possible pour rendre service. Cela conduit des situations cocasses comme celle dun utilisateur qui, se faisant livrer la nouvelle version tant attendue de son journal de paie, constate la premire dition, quil a oubli par mgarde de prciser dans sa spcification dtaille quil voulait un total gnral en bas du listing. Il fait donc une demande complmentaire qui est place, rglement oblige, sous la pile des demandes en attente. Au final, pour un montant absent en bas dun tat, lutilisateur va devoir attendre des mois, si ce nest pas des annes, pour obtenir satisfaction. Face ce marasme quasi gnral, la communaut informatique propose une solution originale: rendre les applications paramtrables. Cela consiste donner la main lutilisateur sur une partie trs rduite de son application, sans pour autant quil dispose de comptences informatiques et quil mette en pril le traitement lui-mme. Il peut ainsi personnaliser quelques rgles de paie, modifier quelques libells et mettre en forme quelques tats standard en choisissant ses en-ttes, ses ruptures, ses arguments de tri. Le premier package de paie (on nemploie pas encore le terme de progiciel) est n.

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Pour les entreprises, cette nouvelle approche est une aubaine car, quoi quon en dise, quest-ce qui diffrencie la paie dune entreprise de la paie dune autre entreprise ? Rien, si ce nest la couleur du bulletin de paie. Le progiciel ralise dsormais en standard toutes les fonctions de bases, savoir, calculer et diter des bulletins de paie, des journaux de paie, des livres de paie, des tats comptables, des dclarations, etc. Alors pourquoi se lancer dans le dveloppement interne lourd et coteux dun systme de paie alors quil existe des solutions standardises ? Autrement dit Pourquoi rinventer la roue ? .

Lge de bronze : le progiciel RH

Jusquau milieu des annes 90, les entreprises disposent ainsi dun systme de gestion de personnel mono processus qui assure le traitement de paie avec brio. La culture informatique des DRH est faible, et bien que les utilisateurs aient quand mme un rle jouer, elles sen remettent en grande partie la DSI. Cest dans cette mme priode que des problmatiques nouvelles apparaissent : avec la monte du temps partiel, plusieurs mesures gouvernementales font entrer la paie dans une autre dimension (mesures incitatives de rduction des charges patronales, nouvelles contributions, nouveaux types de contrats, etc). Sous la pousse des nouvelles lois, la paie se complexifie, de nouvelles rubriques apparaissent sur les bulletins de paie. On commence demander de plus en plus danalyses soit au systme de paie, si celui-ci le permet, soit des systmes spcifiques pour compter les heures de dbit-crdit, et ainsi alimenter dautres systmes priphriques comme la gestion de production. Trs rapidement le progiciel de paie sessouffle. Pour suivre une rglementation de plus en plus complexe, les diteurs proposent de nouvelles versions de leurs produits. Leur offre senrichit de nouveaux processus, comme la gestion du temps, la gestion de la formation, btis sur le mme principe douverture que le processus de paie, mais surtout il existe dsormais un outil de requtes la porte des utilisateurs. Cette avance enthousiasme la fois DSI et utilisateurs de la DRH dautant plus que ces derniers commencent acqurir une certaine culture informatique mais aussi une certaine autonomie grce lvolution de la micro-informatique.

Lge de fer : le SIRH A partir de lanne 2000, on constate deux types darchitecture dans les entreprises : le progiciel unique de type couteau suisse qui prend en compte tous les processus RH mais qui comporte souvent des lacunes ncessitant lapport de dveloppements internes, la cohabitation de plusieurs progiciels ddis, de type best of breed , interfacs entre eux autour dun progiciel matre vritable rfrentiel des dossiers individuels. Postes, emplois et comptences, entretiens et valuations, carrires, recrutement et mobilit, units dorganisation, sont autant de processus nouveaux qui viennent complter ceux existants. Traitements collaboratifs, workflow, gestion vnementielle entrent dans le langage des gestionnaires RH. Pour couronner le tout, la e-RH donne la main de nouveaux acteurs, les collaborateurs, les managers au travers de portails RH, de self-services et autres solutions intranet.

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Le SIRH vient dacqurir ses lettres de noblesse. Aujourdhui, les avantages de solutions base de progiciels ne sont plus dmontrer :

un projet interne allg par une mise en uvre rapide de la solution, une paie et une GRH prte lemploi, une prise en compte par lditeur des volutions lgales, un outil de requte la porte des utilisateurs, une quipe informatique rduite et mme parfois inutile, une matrise totale des processus par la DRH, le partage dun savoir-faire par plusieurs entreprises, une mutualisation des besoins par lditeur, lajout de nouveaux processus rpondant lvolution de la fonction,
Le SOA sera-t-il lge dor ?

Tout semble avoir t explor dans le domaine des SIRH quand on regarde le chemin parcouru depuis quelques dcennies. Cest sans compter sur la technologie qui poursuit inluctablement son avance fulgurante et qui na pas fini de nous surprendre. Dsormais tout est possible, il suffit dun accs haut dbit, dun cran et dun clavier. La technologie a boulevers la fonction ressources humaines et va continuer le faire. Mais ce nest pas grce elle que la fonction RH sera plus performante, mais plutt loriginalit des outils que lon va dvelopper et la qualit de la communication entre ces outils. Avec la multiplication des logiciels composant le SIRH sont apparus de nouveaux besoins : faire communiquer ces systmes techniques entre eux, mais aussi de nouvelles difficults : dvelopper et maintenir des interfaces que les diteurs se gardent bien de fournir. Pour la DRH, force est de refaire appel une DSI quelque peu oublie pour mettre en place ces interfaces complexes et souvent fragiles. La rponse viendra peut-tre de l'architecture oriente services (de l'anglais Service Oriented Architecture, ou SOA). Elle propose de dcouper les fonctionnalits dune application ou dun systme en service mtier , rutilisables dans dautres applications ou systme. La voie du SOA sera-t-elle emprunte par nos chers diteurs ? Sans doute, car il y a l matire proposer de nouvelles versions, de laccompagnement et du conseil. La plus grosse difficult sera pour eux de saccorder sur un socle standard. Pour les utilisateurs, les ractions sont mitiges, certes la solution est sduisante mais devra-t-elle encore une fois passer par un projet SIRH big bang ?

La pratique de la modlisation : Action dlaboration et de construction intentionnelle, par composition de symboles, de modles susceptible de rendre intelligible un phnomne peru complexe et damplifier le raisonnement de lacteur projetant une intervention dlibre au sein du phnomne : Raisonnement visant notamment anticiper les consquences de ces projets dactions possibles. Le gestionnaire, quelle que soit s spcialit, doit devenir un spcialiste de la modlisation. Cest la seule mthode quil peut mettre en uvre pour arriver comprendre : El karkhi Zoubida Univ. Corse Pascal Paoli

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la nature des problmatiques quil a rsoudre le fonctionnement des sous-systmes qui lentourent ou dont il a la responsabilit les solutions alternatives qui soffrent lui

Il pourra alors choisir la solution lui paraissant la plus adquate linstant donn pour solutionner le problme. 2-Le Rle du Systme dinformation : 1- Linstrument du couplage entre modules oprationnels et modules pilote au sein de lorganisation Lefficacit de la prise de dcision et la rapidit de la raction aux modifications des conduites de lenvironnement, dans tous les domaines, dpendent de la qualit de ce couplage en terme : de rapidit de transmission de linformation. De fiabilit des informations transmises, non-dformation par des bruits parasites. De compltude de linformation. Il ne doit pas y avoir domission dans la transmission de donnes. Dadquation de linformation transmise, par rapport aux besoins du destinataire. Chaque destinataire de linformation aura des besoins caractriss par sa position hirarchique et son rle fonctionnel dans lorganisation 2- Le mmoire de lorganisation Une entreprise qui perd sa mmoire perd son histoire, son savoir et son savoir faire. Lamnsie est aussi dsastreuse chez un tre social que chez un tre humain. La crativit, permettant de rsoudre les problmes, autant fonde sur le raisonnement analogique, il est trs important de capitaliser ses connaissances, pour accroitre son potentiel comme le fait le cerveau humain. Malheureusement de nombreuses organisations ne sont pas structures pour prendre en main correctement cette fonction de mmorisation, qui ncessite le stockage des informations, mais galement leur mise disposition en cas de besoin. 3-linstrument de la mise en forme des donnes Pour que chacun dans lentreprise possde linformation adquate au bon moment, le SI doit non seulement faire circuler les donnes, mais les mettre en forme, conformment aux besoins de chaque destinataire. Ladquation de linformation au destinataire doit prendre en compte sa position et son rle dans lorganisation. Cela permettra chaque acteur de rpondre aux types de questions quil rencontre dans lexercice de son poste travail au bon moment La relation complexe entre information et organisation apparat donc fonde sur un rapport dialectique. Linfirmation permet dinformer lorganisation. Lorganisation progresse et apprend. Elle va formuler de nouvelles demandes, qui vont permettre dorganier linformation et dapprofondir le SI. On entre ainsi dans une spirale de progrs mutuels, lorsque lorganisation sapproprie le SI et lui renvoie de nouvelles demandes. Malheureusement, cette spirale peut galement fonctionner de manire ngative, lorsque le SI est trop loign des besoins de lorganisation ou lorsque lorganisation refuse de se lapproprier. Cette relation dialectique complexe entre organisation et SI correspond au concept de paradigme inforgtique de Jean Louis Le Moigne

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3- Les caractristiques du systme dinformation

Figure 3. Structure Standard de tout Systme dinformation Axe1 : informations reprsentations des flux manipuls par les modules oprationnels, qui correspondent aux donnes relles Laction sur les flux matriels, montaires ou humaines entrants ralise par les modules oprationnels, pour les transformer en flux sortants, saccompagne de flux dinformation ou donnes, que les modules oprationnels (MO), doivent collecter pour les entrer dans le systme dinformation. Ces informations reprsentent les divers flux, en nature et en dbit.

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Les modules oprationnels auront donc pour tache de permettre au systme dinformation lacquisition immdiate et complte de ces flux de donnes. Cette acquisition devra avoir recours aux techniques adquates pour que lentreprise obtienne les informations dans les dlais requis. Axe2 : informations traitement des flux (applications oprationnelles) Le systme dinformation va permettre de traiter les flux dinformations volumineux et rptitifs, qui sont lis la transformation des flux entrants en flux sortants par les modules oprationnels. Cette partie des fonctions du systme dinformation constituera les applications oprationnelles du systme informatique de gestion. Ces applications permettent de : -Dcharger les MO de traitement longs et fastidieux galement sources derreurs ; -Implmenter dans les applications oprationnelles : les rgles de gestion de lorganisation, notamment celles de type dcisions rflexes le contrle des droits et obligations des acteurs des groupes de travail (groupware), pour aider la formalisation des processus, les moyens de faire circuler linformation au sein des groupes de travail, qui prennent en charge les processus afin dviter les erreurs et omissions. -Alimenter en donnes les modules pilotes, afin de leur fournir les outils de contrle de gestion, permettant de juger de latteinte des objectifs, et des outils daide la prise de dcision. Les donnes, qui sont lies aux manipulations de flux par les modules oprationnels, sont la source de linformation des modules pilotes. Elles leur permettront de comparer les objectifs assigns avec les ralisations et de prendre des dcisions pour les orientations venir de lorganisation. Axe 3 : Informations daide a la dcision respectant le niveau hirarchique et langle de vue du destinataire Le systeme dinformation va galement permettre de diffuser auprs des dcideurs des informations pertinentes, avec un dlai suffisamment bref et sans dformation. Cette partie du systme dinformation constituera les applications dcisionnelles du systme informatique de gestion. Dans le couplage entre modules oprationnels et pilotes, le systme dnformation na pas pour unique fonction de faire circuler les informations, mais galement de les rendre plus ou moins synthtiques et de les adapter au point de vue du destinataire. En ce qui concerne les diffrences dangles de vue, elles sont lies au fait, qu un mme niveau hirarchique, les diffrents acteurs nont pas les mmes rles. Leurs primtre de dcision est diffrent. Les natures des dcisions prendre divergent de lun lautre. Ils ont donc besoin dinformations diffrentes, mme si elles sont au mme niveau de synthse, et si leurs donnes dorigines sont les mmes. Axe 4 : informations concernant les objectifs assigns lors de la dmarche budgtaire El karkhi Zoubida Univ. Corse Pascal Paoli

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Le module pilote pourra galement fixer les objectifs, qui seront mmoriss et contrls par le systme dinformation. La dmarche budgtaire doit avoir pour mission de dfinir les objectifs atteindre et de les dcomposer au niveau de responsabilit de chacun. Ce mcanisme sera la base de la dlgation de responsabilit et du contrle de la ralisation par la hirarchie. Pour pouvoir automatiser ce systme, il est ncessaire que les donnes prvisionnelles, que constituent les objectifs, soient intgres dans le SI. On pourra automatiser la production du contrle de gestion, suivant les rgles de gestion tablies, avec les donnes relles prsent dans le SI, ds la gestion des flux de lactivit. Axe5 : Informations concernant les dcisions prises par les modules pilotes Les modules pilotes vont pouvoir prendre des dcisions, en sappuyant sur les informations qui leur sont fournies par les outils daide la dcision. Prendre une dcision ne suffit pas. Ce qui est plus difficile cest dobtenir sa transformation en action. Pour que cela soit possible, il faut que les acteurs oprationnels qui vont transformer la dcision en action soient informs de la dcision. Il faut donc pouvoir intgrer la dcision dans le systme dinformation. Cette dcision peut porter tant sur les mthodes de travail et rgles de gestion que sur les rsultats obtenir. Axe6 : informations expression des dcisions prises par les modules pilotes Le SI doit permettre de transformer les dcisions globales en informations oprationnelles adquates pour laction. Les dcisions globales prises par la hirarchie doivent tre dtailles et traduites par rapport aux consquences quelles entranent pour chaque module oprationnel. Le SI, sil est correctement structur, assurera effectivement le couplage entre modules oprationnels et modules pilote. Il permettra donc le contrle et la rgulation du systme et lorganisation. Axe 7 : informations informelles non intgrables dans le systme dinformation En dehors de lintervention du SI, les donnes acquises par les modules oprationnels circulent de manire informelle. Cette circulation dinformations se fait sans aucune adaptation, mais parfois avec des distorsions, sans aucune fiabilit et sans quaucun dlai de transmission ne puisse tre dtermin. Il en est de mme pour mes dcisions prises par les modules pilotes, qui doivent tre transmises aux modules oprationnels pour action. Cependant, certaines informations ont, par nature, un caractre informel et sappuient sur des relations interpersonnelles qui rendent impossible, et mme non souhaitable, lintervention du SI dans leur circulation. Elles doivent conserver leur caractre de subjectivit. Dans les annes soixante-dix et quatre-vingt, on avait tendance penser que des applications intgres permettent de dbarrasser les dcideurs de prises de dcisions qui semblaient lmentaires, comme le rapprovisionnement des matires er marchandises. On pensait alors que les modles de gestion de stocks implments dans les applications permettraient de savoir que, le stock dalerte tant atteint et le lot conomique de commande ayant t fini, le systme pourrait passer les commandes aux fournisseurs pour maintenir les stocks leur niveau requis. Ctait omettre la complexit de la ralit. Une dcision, si modeste puisse-t-elle paratre, ne peut maner que dun tre humain. Le rle du SI est dalerter, dattirer lattention et de El karkhi Zoubida Univ. Corse Pascal Paoli

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proposer une action. Son rle sarrte la. La dcision appartient lacteur en charger de la responsabilit. Structure DU SIRH Les deux remarques qui sont garder lesprit : 1- Le SIRH est une composante du SI de lorganisation. A ce titre, il est ncessaire de modliser les points dinteraction entre le SIRH et les autres composants du SI. Exemple : dans une industrie, il ya une interaction forte entre le SIRH et la GPAO (Gestion de production assiste par ordinateur). Les heures effectues par le personnel ouvrier, les primes qui leur sont attribues ou les absences, informations utilises par la paie, maneront de la GPAO. 2-Le SIRH est constitu dune partie oprationnelles et une partie dcisionnelle. Comme cest le cas pour la structure globale su SI de lorganisation, on rencontrera : des aspects lis la gestion de lactivit courante, par les modules oprationnels, des aspects dcisionnels, permettant aux modules pilotes dtayer leurs prises de dcisions. Les lments composant la partie oprationnelle et la partie dcisionnelle du SIRH sont reprsents dans la figure ci- dessous. Cette figure prsente les mmes structures et principes dans le domaine RH que dans lensemble du SI. Notamment, il existe : une infrastructure entre les composants oprationnels ou dcisionnels (Traits pointills ..) ; Une incidence des donnes oprationnelles sur la prise de dcision, puis des dcisions par laction oprationnelles (traits pleins ____) ; Une alimentation du reporting que constituent le bilan et laudit social, par les autres composants, tant oprationnels que dcisionnels (traits tirets -----)

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Figure 4. Structure Du SIRH au sein de lorganisation

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Un certain nombre doprations de traitement de donnes est ncessaire pour la gestion quotidienne du personnel. Elles constitueront laspect oprationnel du SIRH. Mais, cest galement un domaine ou de nombreuses dcisions stratgiques et tactiques sont prendre, dans un environnement incertain et mouvant. Des outils daide la dcision sont donc indispensables pour piloter les ressources humaines au sein de lorganisation. Qui plus est, lorganisation est assaillie denqutes diverses et de contrles, manent de diffrents organismes. La rponse ces diverses demandes exige de manipuler les informations concernant le personnel, contenues dans le SIRH. Des outils de requtes et de reporting seront donc indispensables. Le SIRH devra avoir une unicit entre ces diffrents traitements. Les informations traites en GRH, au sens strict du terme, qui sont plutt orients vers le dcisionnel et le pilotage, sont extraites des donnes oprationnelles de la gestion quotidienne du personnel. Il ya donc tout intrt assurer la cohrence et la continuit au sein de lensemble des composants de SIRH. Or, on constate dans la ralit frquemment que les modules logiciels constituant le SIRH ne sont pas capables de communiquer. Exemple Le logiciel de paie et celui de gestion des donnes relatives aux ressources humaines (carrires, GPEC, etc.) sont distinct, voire incompatibles. Cela entraine de nombreux dysfonctionnement et de nombreuses lacunes au niveau de SIRH. La consquence est lapparition dun phnomne dentropie couteux plusieurs niveaux (couts des heures de travail, couts de lindispensabilit de linformation, etc.) Lentropie est mesurable au nombre de fois o lon recourt des feuilles de calcul de tableurs pour traiter une information non disponible dans les autres outils ou inexploitable cause de leur manque de compatibilit. Certes, il existe sur le march des solutions globales, gnriques, qui sont censes permettre toutes les organisations de couvrir tous leurs besoins en matire de GRH. Elles sont le plus souvent lourdes et couteuses et ne correspondent pas ncessairement pour autant aux besoins spcifiques din secteur dactivit, aux rgles particulires dne convention collective ou dun rglement intrieur, ou aux rgles lgales et rglementaires en usage dans le pays. Les couts induits de ces dysfonctionnements sont : Limproductivit du travail engendrant de nombreuses heures de travail gches en taches dexcution inutiles ou en doublons de taches ; La non-qualit des rsultats, lie aux erreurs de reports ou dinterprtation des donnes ou aux retards dans la disponibilit des rsultats cause de limproductivit du travail ; La non-disponibilit des rsultats, dans les dlais requis ou dans labsolu, faute de possder les donnes ncessaires ou dtre en mesure deffectuer les traitements requis pour ces donnes.

Partie 2 : El karkhi Zoubida Univ. Corse Pascal Paoli

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Les aspects Oprationnels du SIRH Actuellement la gestion oprationnelle de RH comporte de nombreux aspects et beaucoup de contrainte. Les origines de ces contraintes sont trs diverses. Elles peuvent tre : Lgales On constate que les lois sont trs nombreuses pour modeler le contexte des relations sociales. Conventionnelles Les conventions collectives fournissent un cadre obligatoire en de nombreuses matires, notamment relatives la rmunration, lanciennet, etc. Rglementaires A caractre exogne par exemple un arrt prfectoral concernant louverture des commerces certaines priodes. Mais il peut galement sagir de prescription du rglement intrieur de lorganisation. A caractre endogne lorganisation peut disposer dun rglement intrieur qui se surajoute aux dispositions lgales et issues de la convention collective

Economiques Lorganisation peut chercher optimiser laffectation du temps de travail, a bnficier de contrats de travail aids, ou dallgement de charges sociales patronales, etc. Les facteurs communs a toutes ces contraintes rsident dans la fait que, pour les grer sans provoquer dentropie (dsordre du systme) et sans faire courir de risques lorganisation, comme des actions prudhomales ou des redressements de cotisations par exemple, il faut pouvoir : Traites un volume dinformations trs important Dans des dlais trs courts et impratifs Avec une qualit voisine de la perfection, en termes de fiabilit et dexhaustivit Constituer des moyens de preuves, tant au niveau des rsultats obtenus que des mthodes appliques. Lobjectif est de permettre, en cas de contrle de la part de divers organismes de dmontrer lexactitude des informations qui leur ont t fournis et le respect des rgles en vigueur au moment ou le traitement est intervenu. Compte tenu de la complexit croissante apporte par le mode de fonctionnement actuel autour des donnes relatives au salari, il faut possder des outils qui permettent de juguler les manifestations de lentropie dans ces domaines. Sinon, il va y avoir apparition de couts parasites trs important : Lis la ncessit dembaucher du personnel administratif pour grer les donnes manuellement ( laide de tableurs) Lis aux risques dus la non-qualit des traitements (omission, erreurs et dlais de traitement)

prudhomme :Membre d'un tribunal lectif compos des reprsentants des salaris et des employeurs dans le but de trancher sur les conflits d'ordre professionnels

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La rapidit et la fiabilit du traitement des donnes relatives aux salaris exigent galement de disposer doutils de communication, comme Intranet, entre le service ressources humaines et les salaris. Grace ce type dorganisation du SIRH, il sera possible : De rduire les dlais de mise jour des donnes, en responsabilisant lacteur qui est la source de celles-ci De raccourcir le circuit de linformation, en utilisant la transmission numrique. Damliorer le bilan du traitement des informations dans le SIRH en liminant le volume trs important de documents papiers qui circulent Dliminer des erreurs et omissions dans la collecte des donnes, celle-ci tant le fait du principal intress, le salari 1- La gestion du personnel 1-1. La gestion administrative : La gestion administrative du personnel a pour objectif de traiter de manire qualitative cset-dire sans erreur, sans dlai et sans omission les informations relatives de trs nombreux domaines particuliers, qui ne cessent de se multiplier et daccroitre la complexit de leurs rgles de gestion : La plupart de ces informations sont mises jour dans le cadre du dossier du salari. La liste des domaines grer dans ce cadre est prsente ci-dessous, elle montre la diversit des taches incluses dans ce que lon peut appeler, de manire gnrique, la gestion administrative du personnel.

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Figure 5. Liste des taches appartenant la gestion administrative du personnel La gestion de ces informations prsente deux types de problmes, dont la rsolution est imprative. 1) A cause de leur diversit et du caractre non rgulier des vnements qui les dclenchent, il est difficile dassurer lexhaustivit des traitements sans un systme automatis, qui offre au gestionnaire des fonctions Workflow (gestion des flux dactivits) de type alertes. 2) Le non-respect de rglementations, li aux omissions, aux erreurs ou aux dlais, dans le traitement de ces donnes, peut faire courir lorganisation un risque en matire de responsabilit, qui pourra se traduire tant sur le plan juridique que sur le plan financier. La gestion de ces informations ncessite une interaction forte avec les salaris concerns. Cest pourquoi il sera intressant de possder dans le SI des fonctionnalits de collecte de donnes et El karkhi Zoubida Univ. Corse Pascal Paoli

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de circulation dinformation, entre la DRH et les personnels. Ces outils feront partie de lespace numrique de travail du salari, qui pourra ainsi interagir plus efficacement avec la DRH, sans avoir recours la transmission, longue et hasardeuse, de documents papier.

Figure 6. Processus de gestion administrative du personnel

La figure de processus ci-dessus montre les taches effectuer dans ce domaine et linteraction souhaitable entre le salari et le service qui gre le personnel. Le groupe de travail de ce processus est donc constitu de salari, source des donnes et destinataires des rsultats du traitement de linformation et du gestionnaire qui applique les rgles de gestion et contrle la validit et la mise a jour des donnes connues du SIRH Le salari est responsable del mise jour de sa situation au regard dune ventuelle reconnaissance dun handicap ou du renouvellement dun titre de sjour. Cependant lorganisation doit sassurer que le salari a rempli ses obligations, car cela conditionne la poursuite de son contrat de travail et des conditions de son excution. En cas de non-respect des rglements, le salari pourra tre inquiet mais lorganisation sera galement responsable. Elle pourra se trouver, par exemple, dans la situation demployer une personne sans titre de sjour valide. Le salari doit pouvoir informer le service gestionnaire de lvolution de sa situation. Pour viter les dlais de transmission et de traitement de linformation, la communication avec le salari a intrt tre automatise. On aura tendance prconiser actuellement le recours des outils de communication numrique, intgrs lIntranet, en remplacement de la transmission de documents papiers. Cela permet damliorer la qualit du traitement des donnes administratives : El karkhi Zoubida Univ. Corse Pascal Paoli

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1- en rduisant les dlais de transmission 2- en minimisant des erreurs de recopie 3- en vitant les omissions dans le traitement des donnes, notamment grce aux alertes de renouvellement.

1-2. La gestion des missions De nombreux salaris sont amens effectuer des dplacements en missions professionnels. Il ne sagit pas uniquement des cols blancs , qui sont par exemple consultants chez les clients de leur entreprise. Il peut galement sagir douvriers sur les chantiers. La gestion des dplacements et frais de missions reprsente donc une activit complexe et lourde : - il faut collecter de manire rapide et exhaustive lensemble des donnes : motif du dplacement personnes concernes moyens de transport utiliss frais engags remboursement des frais de repas et dhbergement, avec prise en compte des barmes de lUrssaf pour dterminer la part soumise et la part non soumise cotisation incidence des repas pris en dplacement sur la distribution des tickets restaurants - Il faut avoir un enchainement de contrles et dautorisation permettant de vrifier la ralit du dplacement - Il faut grer et contrles les conditions de remboursement des frais engags et la rgularisation des ventuelles avances sur frais engags et la rgularisation des ventuelles avances sur frais

Figure 7. Processus de suivi des missions Urssaf : Union de recouvrement des cotisations de scurit sociale et d'allocations familiales. Des organismes
chargs de la collecte des cotisations sociales sur les salaires.

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La gestion des fiches de frais implique : - un accs sur lintranet pour les salaris afin de saisir leurs ordres de mission et leurs fiches de frais - une application qui permette au service concern la DRH de contrles la validit des informations et le respect des barmes - une interface avec la paie pour le remboursement des frais de dplacement - une interaction avec le plan de formation et avec le contrle de gestion pour limputation analytique des frais de dplacement

1-3 La gestion de la formation La gestion du plan de formation prsente une certaine complexit dans la mesure o cohabitent : - les actions de formations organises par lentreprise pour amliorer les comptences du personnel dans les postes occups. - les formations organises par lentreprise pour assurer lvolution des personnels en cohrence avec lvolution de la technicit des postes de travail. - les formations organises par lentreprise pour assurer la reconversion des personnels lie lvolution quantitative prvisionnelle des emplois et comptences (GPEC) - lexercice des diffrentes modalits du droit et du cong individuel de formation Le budget formation soit pouvoir tre suivi en prenant en compte : - les cots pdagogiques de la formation - le cot des heures de travail payes passes en formation - les frais de dplacement lis la formation. Processus de gestion de la formation En sappuyant sur lapplication GPEC, le service qui gre la formation va tablir le plan de formation : rpartition entre la formation institutionnelle (adaptation au poste et volution technique du poste) et le droit individuel la formation, actions et sessions du plan de formation interne, organisation matrielle des services, etc. Les salaris pourront formuler des demandes dinscription aux actions du plan de formation, le service les inscrira en fonction de critre et de places disponibles. Il devra suivre lexcution administrative de la formation : convention, annexe pdagogique, feuille de prsence, frais de dplacement, etc. Puis il devra faire un bilan de la formation ralise : nombre de personnes formes par type de formation, par sexe, par tranche dges et par niveau de formation initiale, etc. Il devra galement grer lvaluation : - Evaluation chaud par les participants des actions de formation - Evaluation froid par le salari et son responsable hirarchique, lors de lentretien annuel dvaluation

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Figure 8. Processus de gestion de la formation 1-4. Les outils groupware et Workflow du SIRH Le SIRH oprationnel gre des volumes importants de donnes dans des domaines trs varis. Il ncessite une interaction entre de nombreux acteurs. Les applications qui le composent doivent donc permettre : - de dterminer les droits de chaque acteur sur la mise jour des donnes et laccs aux informations. Il sagit des fonctionnalits groupware. - doffrir des fonctionnalits daide la circulation des informations entre les acteurs concerns. Il sagit des fonctions Workflow En conclusion : La cl de la russite de la gestion du domaine administratif repose la fois : - Sur un systme dalertes concernant les vnements qui entrainent des besoins dintervention au niveau du service du personnel - Sur des outils intgrs de Workflow, qui facilitent la communication entre les salaris et le service du personnel. Ces outils pourront utiliser lIntranet de lentreprise. - Sur des procdures dfinissant les modalits de gestion de ces donnes

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La gestion des donnes relatives aux salaris 1- la gestion du dossier salari Pour grer les ressources humaines, il est fondamental de disposer dun dossier contenant les informations relatives au salari, le plus complet possible et le plus jour possible. Rappelons galement que le systme dinformation, vritables systmes nerveux des organisations, doivent correspondre a ce quelles sont en termes de taille, dactivit, dhistoire et de culture. Le dossier salari comporte de nombreuses informations, qi peuvent faire lobjet de modifications dans le temps, avec, le plus souvent, une priodicit de mise jour totalement irrgulire. Il sagit : 1- des informations signaltiques Elles concernent les coordonnes personnelles et professionnelles, les diffrents noms et prnoms de la personne, ses adresse et informations de contacts caractre personnel et professionnel. Dapparence anodine, ces informations sont sources de problmes. Quappelle-t-on le nom dune personne ? Sagit-il de son nom patronymique (encore appel nom ou de naissance) ou de nom marital ? De son nom dusage au lieu de son patronyme ? Ladresse personnelle est elle le domicile lgal ou le lieu de rsidence ? (ltudiant doctorant, qui occupe un poste de moniteur et qui a pour domicile celui des parents mais qui rside prs de luniversit durant lanne) 2- des informations de relev didentit bancaire Il convient de vrifier la cohrence des informations du RIB (relev didentit bancaire) car elles vont servir au virement des salaires et, en cas derreur, cela entrainera de nombreuses complications. Lors de la saisie des donnes du RIB, le logiciel devra proposer un contrle de cl RIB afin de rejeter les informations errones. 3- des informations relatives au CV et la carrire Lors du recrutement, puis lors des vnements de lvolution de carrire de la personne, dans le cadre des promotions internes lorganisation, il sera indispensable de disposer des donnes retraant ses formations, diplmes et comptences ainsi que ses expriences antrieures. Dans le cadre de la gestion de la qualit, il faudrait organiser une mise jour priodique(en principe annuelle) de ces donnes. Dans ce domaine, la meilleure solution consiste en une mise jour par le salari via le portail Intranet. Le gestionnaire devra tre inform automatiquement des mises jour effectues, afin de pouvoir les contrles 4- des informations administratives Correspondant la gestion administrative.

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Conclusion Certaines informations seront rcurrentes, par exemple les lments de lentretien annuel dvaluation, la gestion du droit aux congs. Dautres seront lies des vnements alatoires, du point de vue du gestionnaire du personnel, comme par exemple un changement dadresse. Il est toujours complexe dorganiser la mise jour de ce type de donnes afin dassurer la qualit maximum de donnes. Rappelons que la qualit de la collecte des donnes implique dviter les erreurs, les dlais et les omissions. Il est donc souhaitable de mettre en place une procdure de collecte : - qui implique les salaris - qui permette un contrle par recoupement pour le gestionnaire - qui facilite la transmission dinformation entre le gestionnaire et le salari Cela ressort la fois : - dune dmarche de modlisation des processus de travail et de la rdaction dune procdure - dun effort de communication auprs des salaris et des gestionnaires pour montrer les consquences ngatives possibles de la non mise jour des donnes - de la disponibilit doutils de type WORKFLOW qui permettent dalerter sur lanomalie des donnes et de communiquer facilement entre le service des ressources

2- la gestion des contrats de travail Le contrat de travail permet de consigner les informations de statut et de rmunration applicable pour une priode. Un salari peut faire lobjet de plusieurs contrats successifs ou parallles, qui permettent de grer le statut ou les statuts du salari un moment donn et qui impactent les mentions et les rgles de calcul du ou des bulletins de salaire, tablir chaque mois. Lorsque les modifications a apporter au contrat sont de porte limite, par exemple la dure ou la rmunration, elles peuvent faire lobjet dun avenant au contrat et non de la ralisation dun nouveau contrat. Par contre, lorsque le type de contrat de travail (CDI au lieu de CDD par exemple) ou le statut (cadre au lieu demploy, par exemple) sont concerns par la modification, il sera ncessaire de raliser un nouveau contrat pour que les rgles en matire sociale soient correctement appliques la priode correspondante chaque statue. Si le salari a plusieurs contrats simultans, impliquant des statuts diffrents, il aura plusieurs bulletins de salaires pour une mme priode Les gestionnaires devront disposer doutils dans le SIRH, qui leur permettront de grer les contrats de travail de manire cohrente avec les rgles de gestion a appliquer. Notamment le systme devra permettre de crer larborescence entre le dossier salari, les contrats de travail qui lui sont associs et qui peuvent eux-mmes comporter un ou plusieurs avenants.

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2- La gestion des temps La gestion du temps de travail est un domaine de suivi dinformation qui pose problme depuis trs longtemps. Lorganisation du travail est depuis plusieurs dizaines dannes devenue plus flexible. Les salaries, notamment dans les structures de grandes tailles, ont gnralement la possibilit de commencer et de terminer leurs journes de travail des heures diffrents en fonction de leur choix. La journe de travail est assez souvent compose dune plage fixe encadre par deux plages variables. En France, un alourdissement considrable de cette gestion a t introduit par lintroduction de : - lannualisation du temps de travail, avec plafonnement des heures supplmentaires - du suivi des congs lis la rduction du temps de travail - des heures supplmentaires dfiscalises Des outils permettent, depuis de nombreuses annes, de grer lenregistrement des temps de travail en ayant recours des badges lectroniques, qui permettent de sassurer : - de la prsence des personnes sur leur lieu de travail - des temps de travail effectivement raliss La gestion des temps concerne galement la gestion des congs qui constituent nanmoins un domaine de gestion particulire. Le processus de gestion des temps

Figure 9. Processus de gestion des temps

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La gestion des temps peut tre alimente par diffrents modes dacquisition de donnes. Deux types dobjectifs peuvent tre poursuivis : soit il sagit de mesurer le temps de prsence du salari dans lentreprise, avec la possibilit den dduire les absences et les heures supplmentaires soit il sagit de connatre les taches effectues par les salaris dns le cadre dune production individuelle ou dans le cadre de traitement de dossiers, dans une activit de service. Dans ce cas, il y aura deux objectifs diffrents :

* Grer les temps des salaris * Les imputer aux activits cratrices de valeur ajoute et en dterminer les couts et les marges Pour satisfaire le premier cas de figure, mesurer le temps de prsence des salaris dans lentreprise, on a recours des badgeuses et un logiciel associ dans les structures de taille importantes. Les avantages de ce systme sont multiples : possibilit dintroduire le systme de lhoraire variable avec des plages variables en dbut et fin de journe et une plage fixe automatisation de la gestion de lannualisation du temps de travail dtection automatique des absences, qui peuvent tre prvues l avance ou qui sortiront en anomalies de badgeage , si elles ntaient pas prvues. Il sera alors facile den renseigner le motif et la dure basculement automatique des informations, contrles et compltes vers le logiciel de paie, permettant un gain de productivit et une rduction des erreurs qui seraient lies une ressaisie Mais ce systme, compte tenu notamment de son cout, nest pas adapt aux petites et trs petites entreprises. Elles ont tout de mme besoin de grer les temps de travail de leurs salaris. Elles auront donc recours des systmes moins automatiss, mais qui rempliront les deux objectifs la fois. Dans tous les cas, lorsque les entreprises de taille importante souhaitent avoir une gestion par projets des dossiers, elles devront utiliser les deux types doutils. Les badgeuses pour la gestion des temps des salaris, en interaction avec la paie et les relevs dheurs pour laffectation aux projets. Les outils de relevs dheures pourront se caractriser : - pour les entreprises industrielles : par des bons de travail qui permettront de connatre les temps de travail du personnel ouvrier, leur affectation une quipe de production et un lot de produits fabriqus et les machines utilises le responsable de lordonnancement de la production saisira lui-mme les absences avec leurs motifs

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une interface entre lapplication e gestion de production et celle de la paie sera ncessaire afin dviter les doubles saisies.

- Pour les entreprises de services les salaris seront amens saisir des relevs dheures permettant dattacher leurs taches des dossiers clients ou des affaires(ou contrats) les relevs dheures feront lobjectif de contrles et de corrections par le service du personnel les absences seront saisies au niveau du service du personnel, ce qui permettra de reconstituer lhoraire de travail du salari une interface entre lapplication de gestion des relevs dheures et celle de paie sera donc ncessaire afin dviter les doubles saisies

La gestion des absences devra permettre de distinguer : - les absences autorises et non autorises. Parmi les absences autorises, il faudra distinguer des types de motifs dabsence. En effet, un certain nombre dentre elles sont soumises des conditions ou des vnements. Par exemple, concernant les congs pour vnements familiaux, certains sont pays par lentreprise et dautres sont pays au salari par les organismes sociaux, par exemple le cong paternit. - les absences payes ou non payes Cela dpendra de la rglementation nationale en vigueur, de la convention collective, du rglement intrieur de lentreprise. Cest le cas, par exemple, de la subrogation en matire dabsences pour causes de maladies, indemnises par la scurit sociale.

3 -La gestion de la paie La gestion de la paie constitue un lment cl de la gestion oprationnelle du personnel. Les oprations relatives la gestion administrative du personnel et la gestion des temps ont un lieu direct avec la gnration des donnes traiter pour la paie. Ainsi, une personne qui sabsente pour se rendre une visite mdicale obligatoire va disposer dune autorisation dabsence paye. Il faudra donc enregistrer cet vnement dans la paie, afin de ne pas lui retenir le temps dabsence sur son salaire. La gestion des heures effectues et des heures supplmentaires va diffrer suivant que lentreprise a un accord dannulation du temps de travail ou non. Le statut de la personne aura des consquences sur le traitement de son bulletin de paie. Un cadre aura des cotisations que lon ne trouvera pas sur le bulletin dun employ. La convention collective laquelle est soumise lentreprise aura galement des consquences, sur les minima catgoriels de salaires. Les conditions de calcul dune commission danciennet ou des droits des congs supplmentaires par exemple. Lorsquune entreprise a des activits diversifies, elle peut avoir des salaris dpendants de plusieurs conventions collectives.

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En matire de bulletin de salaires, certaines mentions sont obligatoires, facultatives ou interdites. Il faut donc tre attentif aux informations qui vont figurer sur le bulletin. Le calcul et ldition des bulletins de salaire ne constituent pas les seules obligations de lemployeur en la matire. Outre les fiches individuelles des salaris et les journaux et grandslivres de paie, il faudra : -pouvoir justifier des calculs dallgements de charges - pouvoir effectuer les dclarations de charges sociales priodiques (mensuelles ou trimestrielles) - pouvoir faire les dclarations annuelles des salaires

Processus de gestion de la paie La figure 9 correspond la gestion du domaine oprationnel de la paie. Un processus connexe la gestion de la paie, mais galement la GPEC, concernera la gestion prvisionnelle de la masse salariale.

Figure10. Processus de gestion de la paie El karkhi Zoubida Univ. Corse Pascal Paoli

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Les aspects dcisionnels du SIRH Au niveau GRH comme dans tous les autres domaines du systme dinformation, les dcideurs ont actuellement besoin de possder des tableaux de bords leurs fournissant les indicateurs ncessaires pour tayer leurs prises de dcision. En GH, les domaines concerns sont : -La masse salariale, dont il faut pouvoir simuler lvolution en fonction de diffrents paramtres exognes ou endognes : lvolution des postes (GPEC) lvolution de la population des salaris en termes dges et de statuts (GVT) (glissement vieillesse technicit) De surcroit, lentreprise a besoin de possder des statistiques sur de nombreux critres que ce soit a usage interne, la demande de divers organismes extrieurs ou pour satisfaire ses obligations lgales. Cela constituera la dmarche dlaboration du bilan social et des tableaux de bord RH. 1 -La prvision de la masse salariale La masse salariale volue en fonction de nombreux paramtres. Le systme doit permettre de raliser des simulations en croisant diffrents paramtres relatifs : - lvolution mcanique des salaires et des carrires en fonction du temps (facteur lis au GVT, glissement vieillesse technicit) - lvolution quantitative et qualitative des personnes, facteurs lis la GPEC (gestion prvisionnelle des emplois et des comptences) - lincidence des politiques salariales diffrents niveaux : nationale (incidents de lvolution du SMIC) conventionnelle (incidence de la mise en uvre des grilles ngocies dans le cadre de la convention collective) interne lorganisation. Lanalyse du GVT (glissement vieillesse technicit)

Figure 11. Glissement Vieillesse technicit El karkhi Zoubida Univ. Corse Pascal Paoli

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La convention collective et le rglement intrieur organisent les conditions dapplication de la notion de prime danciennet en fonction du statut du salari (cadre /non cadre notamment). Le niveau de rmunration dun salari va donc voluer en fonction de son ge et de son temps de prsence dans lentreprise. Cest laspect du glissement de la mase salariale li la vieillesse. De la mme faon, il faut tenir compte de la formation, des diplmes et de la nature de lactivit du salari pour prvoir son volution statutaire et indiciaire, conforme la convention collective, et le rgime de primes, qui lui sera accord. Cest laspect du glissement de la masse salariale li la technicit Cette analyse a un double impact : - sur la gestion de la paie. Il sagit de mettre en application les rgles de la convention collective, de manire automatique, en intgrant les paramtres danciennet et les grilles indiciaires dans lapplication de paie ; - sur la gestion de la prvision de la masse salariale. Il sagit de prvoir lincidence du vieillissement et de lvolution technique des salaris sur la masse salariale. Ces analyses permettront galement de tenir compte d la pyramide des ges dont limpact se situera plusieurs niveau : - sur lvolution de la masse salariale. Si la moyenne dge est leve on va remplacer des personnes en fin de carrire avec un niveau de rmunration lev par des personnes plus jeunes avec des rmunrations plus faibles. On sera donc en GVT ngatif. Au contraire, si la moyenne dge est faible, le vieillissent de la population va entrainer un accroissement de la masse salariale. On sera en GVT positif - sur la capitalisation des connaissances et comptences au sein de lorganisation. Le turnover entraine une perte de comptences, les nouveaux arrivants ne connaissant ni lhistoire, ni les pratiques de lorganisation 2 -La GPEC (la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences) La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences sappuiera sur un thsaurus et des codifications de niveaux permettant de croiser : 1- les comptences possdes par les personnels 2- les activits menes par les personnels dans les postes quils occupent 3- les profils des postes Un moteur de recherche sur la base ainsi constitue permettra : 1- de faciliter le travail de recherche dune personne, appartenant au personnel ou prsente dans le fichier des candidatures, qui possderait le profil recherch pour pourvoir un poste

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2- de dfinir des caractristiques dune offre, externe ou interne, pour un appel candidature sur un poste vacant 3- de mesurer les carts entre les comptences dune personne et les exigences du poste quelle occupe afin dviter davoir des personnes sur-profiles ou sous-profiles par rapport leur poste 4- de prparer les entretiens dvaluation en positionnant ces carts 5- de prparer le plan de formation par rapport aux carts combler.

Figure 12. Le processus de la GPEC Le salari intervient dans la mise jour de donnes le concernant. Il sagit : - de son cv - de sa fiche de comptences - de la partie de la fiche dentretien-valuation le concernant - de sa rponse une proposition de recrutement interne - de sa demande de formation, etc.

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Un SIRH pour quels bnfices ? Simplicit :


Allgement des tches grce des outils innovants, simplifis, adapts et prenniss Amlioration du suivi des activits grce des outils de pilotage industrialiss et partags

Efficacit :
Optimisation des processus Economie des temps de traitement Meilleure matrise des cots Mutualisation des ressources, harmonisation des savoir-faire Optimisation de la capacit dcisionnelle et du pilotage

Qualit :
Communication interne optimise avec une information plus riche, plus fiable et plus fluide Amlioration de la qualit des changes et une aide la dcision pour tous les acteurs RH Restitutions adaptes aux diffrents besoins de la DRH et de ses clients

Un SIRH pour quels processus ? Gestion administrative des salaris Gestion des emplois / comptences / talents Gestion de la paie Gestion de la mobilit Recrutement Gestion du budget et de la masse salariale Formation Elaboration des reportings RH

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