LEVANTAMENTO DE MATURIDADE PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

V INNCIUS M ATHEUS M ADEIRA DE A NDRADE , ANDREA C RISTINA S ANTOS

vinnicius.andrade@gmail.com, andreasantos@unb.br

RESUMO
O estilo de liderana um componente importante na determinao do comportamento do gerente de projeto frente os liderados. A teoria de liderana situacional de Hersey e Blanchard (2007) aborda as maturidades psicolgica e para o trabalho como tpicos que modificam o desempenho dos funcionrios. Este artigo apresenta um modelo para levantamento da maturidade de elementos de uma equipe de projeto para definio do melhor estilo de liderana a ser adotado.

PALAVRAS-CHAVE
Liderana Situacional. Maturidade dos subordinados. Gerenciamento de Projetos para os membros da equipe do projeto sejam designadas, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decises pode ser benfico. O envolvimento e a participao dos membros da equipe desde o incio agregam seus conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. (PMI, 2012). Hersey e Blanchard (2007) definem a liderana como o processo de influenciar a atividade dos indivduos ou grupos para a consecuo de um objetivo em uma situao. Nesse sentido, o lder o elemento da equipe que capta a viso comum e motiva os componentes a contribuir e alinha o interesse individual aos interesses do grupo.

1. INTRODUO
O comportamento de um grupo e os resultados atingidos por uma equipe de projeto esto intimamente ligados ao comportamento dos seus membros. Nesse sentido, o gerente de projetos deve atuar como um catalisador de competncias, atuando de maneira adequada a cada tipo de perfil dos liderados para o sucesso do projeto. Nesse contexto, um bom ponto de partida obtido a partir da definio de Gerenciamento de RH a partir do PMBoK: A equipe do projeto consiste nas pessoas com papis e responsabilidades designadas para a concluso do projeto. O tipo e o nmero de membros da equipe do projeto podem mudar com frequncia ao longo do projeto. Os membros da equipe do projeto tambm podem ser referidos como pessoal do projeto. Embora os papis e responsabilidades especficas

2. LIDERANA SITUACIONAL

O modelo de liderana situacional tem como base uma inter-relao entre a quantidade de orientao e direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece, a quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder e o nvel de prontido dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo (maturidade) (McGINN; WILSON, 2006). Nesse contexto, o estilo de liderana a ser utilizada para influenciar a colaborao de um elemento da equipe ou do grupo como um todo depende do nvel de maturidade alcanado pelos componentes. A definio de maturidade, nesse aspecto, entendida como a capacidade e disposio das pessoas em assumir as responsabilidades e direes de seus prprios comportamentos. A relao entre maturidade e estilos de liderana a serem seguidos :

So elementos com capacidade mas sem disposio para o trabalho. O estilo adequado est voltado ao compartilhamento.

MATURIDADE ALTA
So indivduos com o desenvolvimento necessrio em ambos os aspectos, tendo capacidade e disposio. As atividades devem ser, portanto, delegadas aos indivduos.

3. LEVANTAMENTO MATURIDADE

DE

A experincia afeta a capacidade, enquanto a motivao da realizao afeta a disposio. Assim, o conceito maturidade incluir duas dimenses: maturidade de trabalho e maturidade psicolgica. A maturidade de trabalho seria a capacidade de fazer algo, o conhecimento e a capacidade tcnica. A maturidade psicolgica refere-se a disposio ou motivao para fazer algo. A maneira de identificar a maturidade dos liderados seria pela aplicao de um formulrio denominado Avaliao do Nvel de Maturidade de Trabalho e Avaliao do Nvel de Maturidade Psicolgica, no qual cada liderado avaliado na execuo da tarefa, pontuando de 1 a 8. O formulrio mede as cinco escalas relacionadas capacidade (maturidade de trabalho) e disposio (maturidade psicolgica) do liderado em relao a uma tarefa especfica. A mdia aritmtica simples das notas atribudas determinaria o nvel de maturidade do liderado, em que os extremos M4 e M1 representam o liderado maduro e imaturo, respectivamente.

MATURIDADE BAIXA
Os indivduos enquadrados nesse grupo no tem capacidade e no tem disposio. O estilo de liderana adequado para o trabalho nesse contexto voltado determinao.

MATURIDADE MODERADA

ENTRE

BAIXA

Elementos desse grupo no possuem a capacidade necessria mas apresentam disposio para o trabalho. O estilo adequado de trato para essas equipes est voltada persuaso.

MATURIDADE ALTA

ENTRE

MODERADA

Figura 1 - Definio da Maturidade e Estilos de Liderana

QUESTIONRIO
A proposta ento consiste em disponibilizar questionrios aos gerentes de projeto de maneira a construir um relatrio do nvel de conhecimento e disposio dos indivduos durante o andamento do projeto. Com as escalas para capacidade e disposio de Hersey e Blanchard, sendo a pontuao baseada nas escalas de Likert com sete pontos, permitindo no apenas respostas concorda, discorda, mas tambm o grau de concordncia. atitude mais positiva em relao ao item atribuda uma nota de uma escala de sete posies.

Para maturidade no trabalho, os critrios avaliados foram: experincia do liderado educao / experincia soluo de problemas capacidade de responsabilidades conhecimento da tarefa

assumir

Para maturidade psicolgica: desejo de responsabilidades comprometimento persistncia atitude no trabalho assumir

iniciativa em tarefas novas

Assim, foi elaborado questionrio:

seguinte

Concordo em Grande Parte

Discordo em Grande Parte

Pergunta Concorda Totalmente

Concordo Parcialmente

Discordo Parcialmente

O integrante apresenta conhecimento do contedo abarcado pelo escopo do projeto O integrante apresentou desenvolvimento do conhecimento pessoal durante o projeto O integrante se mostra capaz de enfrentar desafios e apresenta capacidade para soluo de problemas O integrante se mostra capaz de assumir a responsabilidade de tarefas complexas O integrante demonstra conhecimento da tarefa e do caminho para soluo O integrante apresenta disposio para tomar a frente e assumir responsabilidades O integrante apresenta comprometimento com o grupo e com as tarefas recebidas O integrante persiste na busca por solues e na construo dos resultados O integrante apresenta uma atitude compatvel com a esperada pelos companheiros
Tabela 1 - Questionrio para Avaliao de Maturidade

Com as respostas possvel avaliar a maturidade dos integrantes analisando as respostas segundo os seguintes critrios: Concordo Totalmente: M4 Concordo em Grande Parte / Concordo Parcialmente: M3 Discordo Parcialmente / Discordo em Grande Parte: M2 Discordo Totalmente: M1 Indiferente: o quesito fica fora da contagem para avaliao.

Dessa forma, a maturidade para o trabalho e a maturidade psicolgica sero definidos pelo conceito com maior nmero de respostas; Em caso de empate, ser atribudo o nvel mais baixo.

4. CONCLUSO
A importncia do conhecimento do nvel de maturidade para o trabalho dos integrantes de um projeto j conhecida: facilita a abordagem da liderana. A avaliao dessa maturidade, alm de dar

Discordo Totalmente

Indiferente

carter objetivo a esse mtodo, tambm permite acompanhar a evoluo dos participantes durante vrios projetos, bem como atacar elementos que porventura estejam atrapalhando o desenvolvimento do integrante.