O Sucesso na Implementao de Projetos Avaliao de maturidade no gerenciamento de projetos em uma empresa de minerao em Minas Gerais Um olhar sobre as lies

aprendidas da literatura de Gerenciamento

Joao Carlos Araujo da Silva Neto Dra Cristiana Fernandes de Muylder Dr Rodrigo Baroni de Carvalho Resumo: Este artigo elenca as lies aprendidas em projetos oriundas da literatura escolhida. O balizamento da investigao feito por uma reviso bibliogrfica sobre o tema. Aps tabulados e relacionados em sua incidncia de citao e classificados em ordem de maior nmero, os fatores de sucesso percebidos pelos autores foram conhecidos em seu grau de relevncia. Acredita-se que vivel a maximizao da padronizao das mtricas e da gesto de projetos por intermdio de estudos. Essa observncia, possibilitou a criao de um arcabouo de informaes de lies aprendidas que devem ser consideradas quando da implementao de projetos. Este artigo visou por meio de um estudo de caso, a aplicao de uma propostade de questionrio estruturado em nove pilares crticos para o sucesso na gesto de projetos, com o objetivo de mensurar o nvel de maturidade no gerenciamento de projetos de uma empresa de minerao localizada em Minas Gerais uma bibliometria baseada em diversas obras de gesto de projetos elencar os fatores de sucesso de implementao. Estes fatores foram agrupados e houve um clculo de maior significncia perante o teste feito que direciona a academia a novos problemas de pesquisa e as empresas e profissionais da rea analisarem estes fatores e criarem controles especficos. Para isto, analisaram-se as metodologias de gerenciamento de projetos PMBOK Project Management Body of Knowledge do PMI Project Management Institute e o FEL Front End Loading do IPA Independent Project Analisys, assim como o setor da minerao e sua especificidade no gerenciamento de projetos. Os fatores mais relevantes para a implementao de um projeto apontados pelo artigo foram: xxxxxx. Por fim, Ppretendeu-se, atravs da pontuao obtida atravs da pesquisa, mensurar em uma escala proposta, o nvel de maturidade para a empresa do estudo de caso com este estudo instigar novas reflexes e visitar os autores da rea. Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Maturidade. Minerao; PMBOK; FEL;Gerenciamento de Projetos; Fatores de Sucesso; Lies Aprendidas. 1. Introduo O PMBOK - Project Management Body of Knowledge (2009) ou Guia de Gerenciamento de Projetos define projeto como um esforo temporrio empreendido para se criar um produto, servio ou resultado exclusivo. O Projeto como pode ser considerado um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudana e gerao de produtos e servios, envolvendo pode envolver desde uma nica pessoa ou a milhares de pessoas, organizadas ou no em times, que pode durar horas, dias ou anose ter a durao de alguns dias ou vrios anos (TORREO, 200Desta forma, o gerenciamento de projetos surge como um pilar de apoio para que as organizaes consigam minimizar seus riscos para a realizao de seus investimentos, expanses e melhorias operacionais. Com isso, as empresas comeam a se apoiar em metodologias de gerenciamento de projetos como forma de efetivarem seus investimentos. O estudo de lies aprendidas so capazes de auxiliar o desenvolvimento e

implementao de projetos mais adequados s necessidades de um dado contexto empresarial (PINTO JNIOR, 2009). Em processos de implementao de novos projetos, Azambuja, Dalfovo e Dias (2003, p. 4) salientam que devemos comparar pontos positivos e negativos, avaliando e analisando dados antecedentes, permitindo decises acertadas para as proposies de melhorias, advindas da descoberta do jogo de sobrevivncia. Lopes e Bezerra (2008, p.22) enfatizam que a complexidade e o grande nmero de variveis numa organizao, leva-se dvida de que o trabalho que foi realizado em um lugar sob alguma circunstncia, ter o mesmo efeito em outro ambiente. Embora condies diferentes possam traduzir aspectos diferentes aos da referncia, importante lembrar que boa parte deles surge atravs de comportamentos humanos que circundam e influenciam a dinmica do ambiente. A situao do gerenciamento de projetos torna-se mais complexa quando se pensa em projetos com grandes investimentos como os projetos voltados s indstrias de minerao. Os investimentos no setor de minerao, segundo o levantamento concludo pelo IBRAM Instituto Brasileiro de Minerao (2011), mostram que as mineradoras possuem uma capacidade de investimento de aproximadamente US$ 64,8 bilhes no perodo de 2011 a 2015. Segundo o IBRAM (2011), os investimentos entre 2008 e 2012 j seriam na ordem de US$ 57 bilhes. A crise econmica forou a queda da previso de investimento para US$ 47 bilhes (perodo de 2009 a 2013), segundo a pesquisa de maro de 2009. 2 Estratgia e PlanejamentoProjetos O sucesso ou fracasso em um duelo, seja ele nos negcios, seja ele no esporte, est intrinsecamente ligado estratgia desenvolvida pela parte e a capacidade de planejar e prever com antecedncia, as aes do rival. A palavra estratgia surgiu no passado com as grandes batalhas e enfretamentos conforme afirmam Carvalho e Laurindo (2007). Nas empresas industriais, as coisas no so diferentes, pois, em geral elas competem em seus mercados de atuao por cada vez mais oportunidade de crescimento operacional e comercial atravs do planejamento e administrao de estratgias. A forma que as empresas encontram para prever essas mudanas e novas estratgias empresariais o Planejamento Estratgico. 2 A Caracterstica Geral do Gerenciamento de Projetos Segundo o PMBOK (2009), um projeto definido com sendo um empreendimento temporrio, com datas de incio e trmino definidas, que tem por finalidade criar um produto ou servio nico e que est concludo quando suas metas e objetivos forem alcanados e comprovados pelos stakeholders. Segundo Heldman (2006), o conceito de gerenciamento de projeto se refere aplicao de conhecimento, competncias, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, com vista ao cumprimento dos requisitos em pauta. A aplicao deste conjunto de ferramentas e tcnicas sobre um conjunto de entradas oriundas de outros processos produz o que chamamos de sadas dos processos de gerenciamento de projetos. Desta forma, isto permite executar o gerenciamento do projeto em todo o seu ciclo: iniciao, planejamento, controle e encerramento. A implantao do processo de gerenciamento de projetos dentro de uma organizao envolve a necessidade do entendimento sobre o que a excelncia em gerenciamento de projetos e quais so os principais fatores que levam ao seu alcance. Segundo Kerzner (2005), para alcanar a excelncia em gerenciamento de projetos, deve-se buscar a utilizao de uma forma metodolgica com ampla aceitao mundial em toda a organizao.

O Project Management Institute (2008) descreve as caractersticas do projeto como um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado com exclusividade, tal como salientado tambm por outros autores:
Ser nico significa que todo produto ou servio gerado por um projeto diferente de outros produtos e servios. Os projetos envolvem a realizao de algo jamais realizado anteriormente e logo nico. Um projeto progressivo porque medida que mais bem compreendido maior o detalhamento das caractersticas peculiares que o distinguem como nico (TORREO, 2005, p. 8)

Outras caractersticas distintas, como temporrio e de elaborao progressiva, so elencadas por PMI (2008). A caracterstica de ser temporrio muito importante, pois todo projeto tem um incio e um fim definidos. Mas isso no significa que o projeto de curta durao. A durao do projeto termina quando os objetivos para os quais foi criado so atingidos, ou quando se torna claro que os objetivos do projeto no sero ou no podero mais ser atingidos, ou quando a necessidade do projeto no existe mais (PMI, 2008). 3 Metodologias e prticas no gerenciamento de projetos A palavra metodologia significa basicamente um conjunto de mtodos que forma, em conjunto, um direcionamento para o alcance de um objetivo. Geralmente, os passos ou processos de uma metodologia so compostos de ferramentas e tcnicas padronizadas e de uso em toda a organizao. 3.1 PMBOK Project Management Body of Knowledge O PMBOK (Conjunto de Melhores Prticas em Gerenciamento de Projetos) consiste em um repositrio de ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos que so aplicadas medida que o projeto avana em suas fases. Como o PMBOK (2009) afirma, ele um guia e no uma metodologia. Ele serve como uma referncia bsica para consulta melhor ferramenta a se aplicar em determinada fase do projeto. Cada empresa discute e implementa sua estrutura da forma que melhor se adapte ao tipo de projeto, indstria, cenrio e, em geral, s caractersticas peculiares que cada projeto possui. O PMBOK no prope um ciclo de vida caracterstico para projetos. Ao contrrio, o PMBOK (2009) define o ciclo de vida de um projeto como sendo as fases necessrias para execuo do projeto. 3.2 FEL Front End Loading Ao contrrio do PMBOK, o FEL Front End Loading uma metodologia largamente difundida pelo IPA, como seu ciclo de vida prprio e caracterstico, contendo todos os passos necessrios, desde o incio do projeto at sua finalizao. Baseado no Research and Metrics Measuring Capital Project (2004), as fases do seu ciclo de vida evoluem medida que os requisitos do projeto so conhecidos, de forma a garantir o planejamento de custos e prazos do projeto. Na figura seguinte, observa-se a evoluo do ciclo de vida. A metodologia FEL se constitui como um conjunto de processos muito utilizada em projetos de mega empreendimentos, tecnicamente denominados de projetos de capital. Na maior parte das vezes estes projetos necessitam de grandes investimentos e a metodologia FEL utilizada com o intuito de minimizar os riscos de investimentos em projetos no viveis e sem atratividade para a organizao. Normalmente o FEL utilizado no setor industrial como, por exemplo, minerao, energia e petroqumica onde os projetos so de alta complexidade e de altos custos. Para a transio entre as fases do FEL, como por exemplo, de FEL1 para FEL2, existe o que se chama de Gates ou Portes de Avaliao que exigem uma aprovao do corpo

executivo da empresa se o projeto continua ou interrompido, ou mesmo pode-se solicitar maiores informaes para a tomada de decises. 4 Maturidade em projetos Conforme o Dicionrio Aurlio, o significado do termo maturidade um estado em que est plenamente desenvolvido; poca desse desenvolvimento; perfeio; excelncia; primor (PRADO, 2008). Portanto, a maturidade no gerenciamento de projetos est diretamente relacionada na capacidade de uma organizao gerenciar seus projetos. As empresas que praticam o gerenciamento de projetos esto em constante evoluo e amadurecimento, e existe uma relao intuitiva entre amadurecimento e sucesso (PRADO, 2008). Segundo Prado (2008) o ocorrncia de um maior amadurecimento na gesto de projetos de uma organizao propicia resultados mais previsveis. Um modelo de avaliao de maturidade em projetos consiste em um mecanismo que tem a possibilidade de quantificar numericamente a habilidade da empresa em gerir seus projetos. Dentre os modelos de maturidade mais utilizados no mundo, podem-se citar os abaixo: O OPM3 que uma abreviatura do Organizational Project Management Maturity Model um modelo de maturidade oriundo do PMI - Project Management Institute que possibilita avaliar a presena de melhores prticas dentro da organizao; O CMM - Capability Maturity Model um modelo de avaliao de maturidade focado em projetos de TI, muito difundido e foi um dos primeiros modelos de maturidade; O PMMM - Project Management Maturity Model um modelo criado por Dr. Harold Kerzner que possui bastante confiabilidade, pois foi testado em vrias indstrias no mundo; O Modelo Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) constitui como a nica contribuio do Brasil para a avaliao de maturidade, elaborado por um brasileiro, o consultor Darci Prado. 5 Cenrio na Minerao Segundo Germani (2002), as primeiras lavras de minerao foram as de ouro, atravs de uma mina conhecida como Mina da Passagem, em Mariana, em 1819, pelo Baro de Echewege. Em seguida, outras minas foram abertas; a principal delas foi a Mina Velha da Saint John Del Rey Mining Co., em Nova Lima, em 1834, em Minas Gerais. As duas minas citadas acima e, considerando ainda a Mina Velha de Morro Velho, constituam na poca como smbolos de emprego da tecnologia e eram consideradas referncias mundiais. Naquela poca, devido falta de existncia de ferramentas especializadas, tudo era considerado muito rudimentar, sendo utilizadas, na maioria das vezes, ponteiros e marretas e, em alguns casos, at plvora caseira na perfurao das rochas. Conforme IBRAM (2010), a Produo Mineral Brasileira atingiu novo recorde ao totalizar US$ 40 bilhes (valor estimado), o que ir resultar em um aumento de 67% se comparado ao valor registrado em 2009: US$ 24 bilhes. Deste potencial todo, o minrio de ferro ocupa uma posio de destaque na economia do pas. De acordo com o IBRAM (2010), ele ocupa a primeira colocao no ranking de produtos que geram maior renda atravs das exportaes. Segundo Calaes (2009), em seu relatrio integrado para o MME Ministrio de Minas e Energia, os estudos comparativos de competitividade relativos cadeia de Geologia, Minerao e Transformao Mineral no so muito bem difundidos no Brasil. A gerao de valor (seja privado ou social) o indicador fundamental de efetiva posio competitiva de um empreendimento, empresa, setor ou regio. (CALAES, 2009, pg. 7). De acordo com Machado e Fonseca (2010) do BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento, os preos e volume transacionado de commodities se elevaram rapidamente no incio do sculo XXl causado pelo grande demanda dos pases em crescimento na sia, especialmente a China. Segundo Ferreira (2002), do Ministrio de Minas

e Tecnologia, o Brasil se classifica como um dos maiores detentores de reservas de minrio de ferro do mundo, ficando atrs somente de pases como: Rssia, Austrlia, Canad e EUA. De acordo com Machado e Fonseca (2010) trs empresas sustentam a concentrao da produo de minrio de ferro no mundo: Vale, BHP-Billiton e Rio Tinto. As empresas juntas correspondem por aproximadamente 70% do total de minrio comercializado no mercado transocenico, sendo este fator o de principal influncia na determinao dos preos segundo os autores. Para Chermont (2001), Barcaui (2004) e Perrelli (2004), a prtica de uma metodologia bem sucedida de gesto de projetos imprescindvel s organizaes e em ltima instncia, salienta Chermont (2001,p.125), um atuante processo de gerenciamento de projetos pode transformar uma organizao, proporcionar potenciais benefcios e tornla competitiva e bem sucedida. A organizao madura volta-se para todas as questes essenciais ao sucesso de um projeto, incluindo pessoal e tecnologia, bem como processos. Barcaui (2004) enfatiza que para, o sucesso na utilizao de uma determinada tecnologia vivel quando o processo de implementao bem realizado, contando com uma estrutura de projeto com garantia de recursos dedicados e conhecimento requerido. Em extenso idia de Barcaui , Barreto (2003) ressalta que, apesar da identificao de melhorias importantes na taxa de sucesso de projetos, estas ainda so insuficientes para o aumento do nmero de projetos concludos no prazo, no oramento, com as funcionalidades e a qualidade desejadas . Bufoni e Ferreira (2001) ao investigar as causas do sucesso na implementao de projetos de sistemas de informao gerenciais reconhecem a influncia dos fatores (1) complexidade, (2) participao do usurio, (3) apoio da direo, (4) equipe de desenvolvimento. Segundo Kotonya (1998) apud Guerra (2006), um bom levantamento de requisitos em sua fase inicial, envolvendo os principais stakeholders do projeto primordial o sucesso do projeto. Para Prado (1999) apud Russo (2003) , os itens que devem ser observados durante o planejamento e execuo do projeto para que o sucesso seja alcanado, so (1) gerncia competente,(2) equipe competente, (3) planejamento e controle adequados, (4) inexistncia ou neutralizao antecipada dos itens de alto risco, (5) ateno especial s ferramentas gerenciais mais estratgicas, (6) gerncia vista (divulgao do planejamento aos envolvidos), (7) acompanhamento dos trabalhos, (8) controle de modificaes, (9) controle da qualidade. DeCotiis e Dyer (1979) e Baker e outros (1974) apud Robic e Sbragia (1996) definem doze fatores que influenciam o sucesso de projetos: (1) Suporte da Gerncia, (2) Relaes intra-organizaes, (3) Relaes com o agente financiador (cliente), (4) Gerncia de transferncia, (5) Planejamento e estabilidade das especificaes e projetos, (6) Relaes do gerente com o lder funcional de projetos, (7) Clareza do papel do lder de projeto, (8) Cooperao e habilidades dos membros de projetos, (9) Comunicao, tomada de deciso e utilizao de pessoal, (10) Planejamento e cronograma, (11) Procedimentos de controle, (12) Liderana. J para Vieira M. (2002) e Perrelli (2004) apud Fonseca (2006) o sucesso do empreendimento medido pelo atendimento do oramento, do prazo, da qualidade final e da satisfao do cliente por meio da eficincia no gerenciamento das etapas do projeto e uma correta coordenao e integrao dos envolvidos. Fonseca (2006) tambm cita outro fator de sucesso:
Um fator importante para o sucesso que o cliente seja envolvido e participe de todas as fases, que se discuta o planejamento, o escopo, a planilha de custos e as anlises de risco. [...] Com isso, possvel intervir antes que os problemas aconteam (BARELLA, 2002 apud FONSECA, 2006, p.64).

Estudo de Robic e Sbragia (1996), indica, segundo a percepo dos gerentes de projetos, os seguintes fatores de sucesso: (1) a satisfao do cliente, (2) a qualidade tcnica do projeto e (3) a validade organizacional. Assim, destacam a importncia de um projeto conter boa qualidade tcnica, ter seus resultados utilizados e ajudar a organizao a alcanar os objetivos pretendidos quando da sua concepo. Pinto (2002) apud Santos 2007, relaciona os seguintes condicionantes de sucesso: (1) Capacidade tcnica e gerencial da equipe, (2) Clareza de papis, responsabilidades e comprometimento, (3) Envolvimento e experincia dos usurios com projetos de TI, (4) Estimativas de recursos e prazos, (5) Complexidade da aplicao, (6) Capacidade da equipe para trabalhar em projeto, (7) Experincia da equipe no problema de negcio a ser resolvido, (8) Baixa freqncia e intensidade de conflitos, (9) Pouca quantidade de fornecedores de hardware e software, (10) Suporte e comprometimento da direo da organizao-me, (11) Quantidade de reas de negcio e nveis hierrquicos envolvidos, (12) Pouca quantidade de novos itens de software e hardware, (13) Familiaridade dos usurios envolvidos com relao a projetos de TI. Barcaui (2004) enfatiza fatores de sucesso relacionados (1) equipe do projeto, (2) adoo de Metodologias de Gerncia de Projetos, (3) cultura organizacional e (4) ferramenta de Gerncia de Projetos. O sucesso de um projeto obtido quando em seu desenvolvimento os objetivos definidos pelos seus contratantes so alcanados com o atendimento das metas de prazo, custo, escopo e qualidade, definidas no planejamento. O gerenciamento dessas variveis a forma mais simples para o alcance do sucesso, apontado nos mtodos tradicionais de gerenciamento de projetos (FONSECA, 2006; SILVA, 2005; ATADES, 2006; CAPO, 2005; HASSEGAWA, 2002; FINOCCHIO JNIOR et al., 2007; GASNIER, 2003; HOELTZ, 2003; RIBEIRO, 2004). Para Moraes (2004, p. 18), incompleta a viso de desempenho de projeto associada, estritamente, ao cumprimento das metas originais de prazo, custo e qualidade. Contribuindo com essa discusso, Baker, Murphy e Fisher (1974 citado por MAXIMIANO 2002) revelam que projetos que ultrapassaram as previses de custo, prazo e qualidade no eram, necessariamente, percebidos como projetos fracassados pelos envolvidos em seu desenvolvimento. Com balizamento nas citaes acima, Cleland e Ireland (2002, p. 2) exemplificam: a) um projeto que tenha ultrapassado custos e programao, mas que fornece os resultados esperados, poder ser considerado um sucesso; b) um membro da equipe de elaborao que tenha conseguido ganhar algum tipo de experincia valiosa no decorrer do trabalho pode considerar o projeto um sucesso; c) um fornecedor que proveu o projeto de recursos substanciais pode consider-lo um sucesso; d) o empreiteiro que perdeu concorrncia relativa a um projeto pode consider-lo um fracasso. No obstante, Cleland e Ireland (2002, p. 2) relacionam alguns padres gerais usados para julgar se um projeto alcanou os objetivos esperados: a) o trabalho do projeto foi cumprido de acordo com o prazo e o oramento; b) os resultados globais foram cumpridos dentro do prazo e do oramento; c) os resultados do projeto foram entregues ao cliente, que os considera adequados misso, aos objetivos e s metas da empresa; d) os envolvidos com o projeto esto satisfeitos com o modo pelo qual o projeto foi administrado e com os resultados apresentados; e) os membros da equipe do projeto acreditam que o fato de terem participado dela foi bom; f) consegue lucro com o trabalho executado no projeto; e

g) o trabalho do projeto resultou em alguns avanos tecnolgicos que prometem dar empresa uma vantagem competitiva. Telles (2005, p. 18) traz outros fatores de sucesso para o sucesso de projetos:
A gesto ou gerncia de projetos , e sempre foi, fator essencial para o sucesso de sua execuo. Uma boa gesto resulta entre outros, na diminuio do ciclo de vida do projeto, reduo de custos e aumento da confiana e satisfao do cliente. O planejamento essencial para o sucesso de um projeto e dever fazer parte do ciclo de vida do projeto. Todas as alteraes devero ser cuidadosamente planejadas durante a execuo do projeto. [...] O bom desempenho de um sistema de gerenciamento de projetos passa pelo atendimento s necessidades e aspiraes individuais e de grupo das pessoas envolvidas nos processos de mudana. No gerenciamento de projetos, como envolve mudanas, e essas, muitas vezes esto associadas a desconforto, o fator humano deve ter um tratamento cuidadoso para que o desempenho dos projetos no seja afetado negativamente. O sucesso ou insucesso no gerenciamento depende muito do prprio desempenho das pessoas, justificandose assim a ateno especial deste trabalho ao gerenciamento dos aspectos humanos dentro de projetos (TELLES, 2005, p. 18).

Pode-se se enfatizar a importncia da distribuio das atividades de um projeto por meio de uma matriz de responsabilidades e de sua implementao monitorada por um sistema de controle (CAPO, 2005). Por sua vez, esse monitoramento pode ser facilitado, conforme Albuquerque (2006) menciona em sua pesquisa, com a implementao de escritrios de projetos (PMOs), que formalizam e padronizam prticas, processos e operaes de gerenciamento de projetos em uma empresa, como um fator que contribui para concluir os projetos com resultados consistentes e repetveis, e com maior probabilidade de sucesso. Estudos de Meira (2003), Bresciani Filho, Caputo e Gamba (2004), Atades (2006) e Silva Filho (2006) contribuem para o entendimento de que a experincia do gerente e da equipe de projetos primordial na busca do equilbrio entre as variveis, sendo a adoo de um modelo de referncia de gerenciamento de projetos adequada viso e aos objetivos da empresa. Em extenso a esse pensamento, Baker, Murphy e Fisher (1974 citado por MAXIMIANO 2002, p. 264) concluem que, para elevar a probabilidade de sucesso de um projeto, o gerente ou equipe deve: a) insistir no direito de selecionar os integrantes mais importantes da equipe; b) escolher para a equipe pessoas com experincias comprovadas em sua especialidade; c) desenvolver o comprometimento e o sentido de misso, desde o incio, entre os membros da equipe; d) procurar ter autoridade suficiente sobre a equipe e o projeto; e) exercer com frequncia as atividades de coordenao, reforando o bom relacionamento com o cliente, a empresa-me e a equipe; f) projetar uma imagem externa positiva para o projeto; g) convocar a equipe para participar do processo decisrio e da resoluo de problemas; h) preparar estimativas realistas de custos, atividades e desempenho tcnico do projeto; i) preparar estimativas realistas e sistemas de apoio, para antecipar-se a problemas potenciais; j) montar uma estrutura interna para a equipe que seja flexvel e achatada; k) procurar exercer o mximo de influncia sobre as pessoas e decises principais, mesmo que a autoridade formal seja insuficiente; l) empregar um sistema simples e funcional de planejamento e controle de projetos; m) evitar o excesso de confiana em um nico tipo de ferramenta de controle do projeto; n) insistir continuamente na importncia de atingir as metas de custo, programao de atividade e desempenho tcnico do projeto; o) dar a mais alta prioridade para a realizao da misso de desempenho tcnico ou a funo a ser desempenhada pelo produto do projeto;

p) manter as mudanas sob controle; q) procurar garantir a segurana dos integrantes mais competentes da equipe; r) planejar um encerramento organizado do projeto.

Bresciani Filho, Caputo e Gamba (2004) realizaram uma reviso na literatura sobre sucesso em gesto de projetos. Encontraram os seguintes fatores de sucesso: (1) suporte da alta administrao; (2) experincia externa; (3) equipe de projeto; (4) objetivosclaros, foco e escopo; gesto do projeto; gesto da mudana, educao e treinamento;(5) presena do Project champion; (6) customizao mnima; (7) acompanhamento e avaliao do desempenho; (8) gesto das expectativas e relacionamento cliente/fornecedor; (9) hardware e segurana; (10) modelo de implementao; e (11) localizao. Macedo et al. (2005) salientam, ao abordarem sucesso em projetos, que fundamental: a) patrocnio ter uma pessoa da empresa, com poder de deciso e de mando que patrocine a ideia e d suporte implantao; b) planejamento com metas mensurveis e atingveis, dividindo-se o projeto em fases ou etapas; e c) gerenciamento da mudana a mudana organizacional e estrutural deve ser gerenciada em funo de ser um fator para o sucesso do projeto. Outro fator referenciado o apoio da alta administrao, requisito essencial para a obteno de sucesso no projeto gerenciado (BRESCIANI FILHO; CAPUTO; GAMBA, 2004; MACEDO et al., 2005; SILVA FILHO, 2006). 36. Metodologia de Pesquisa A proposta de pesquisa ser descritiva com natureza quantitativa e qualitativa, por meio de estudo caso. Refere-se fase qualitativa a anlise dos mtodos e prticas adotados no setor pesquisado e, quantitativa, com relao ao tratamento estatstico descritivo das informaes obtidas por meio de questionrio semi-estruturado. Quanto ao meio, utilizar-se- os estudos de caso, que proporcionam e auxiliam no aprofundamento do conhecimento de determinado assunto. A pesquisa realizada enquadra-se ento nestes quesitos, pois se baseia no estudo da maturidade no gerenciamento de projetos de uma grande empresa do ramo de minerao de ferro, concentrada no estado de Minas Gerais e que possui um dos maiores oramentos em investimentos em projetos de expanso para os prximos cinco anos. Para coleta de dados, usar-se- a tcnica de estudo de campo que consiste na aplicao de um questionrio semi-estruturado. O questionrio trata de nove pilares: PMO (14 perguntas), Gesto de Projetos (34 perguntas), Gesto de Pessoas (9 perguntas), Mtodos e Prticas (8 perguntas), Estrutura (6 perguntas), Desempenho e Resultados (6 perguntas), Engenharia e Geologia (25 perguntas), Gesto Ambiental (9 perguntas) e Gesto de Stakeholders (9 perguntas). O questionrio composto por questes fechadas e abertas. Conforme se observa na figura seguinte so ao total 7 nveis de maturidade que vo desde o nvel 0 Inexistente at o nvel mximo de maturidade que corresponde ao nvel 6 Estratgico. Desta forma, a escala de pontuao para resposta de cada questo da pesquisa de maturidade ser composta em 0 Discordo e 7 Concordo. A aplicao e disponibilizao sero atravs de envio e retorno por email. As respostas so individuais e sero recolhidas logo aps o trmino. As respostas dos participantes da amostra sero registradas na forma de planilha de Excel e compiladas em um formato final de resultado.

Fonte: Proposta do Autor O caso escolhido consiste em uma grande empresa de minerao, com operaes localizadas tanto no Brasil como no exterior. O produto produzido por esta empresa o minrio de ferro e possui um dos maiores portiflios de investimentos anunciados para os prximos cinco anos. A empresa se apresenta em rpido crescimento e adoo das melhores prticas no gerenciamento de projetos. Atualmente, est estruturando sua rea de gesto de projetos atravs da adoo das melhores ferramentas disponveis, de forma a auxiliar na gesto de seu portiflio de investimentos. O instrumento de coleta de dados utilizado foi atravs do envio do questionrio por email aos participantes selecionados na empresa. Para tal, foram resguardados os dados pessoais dos entrevistados bem como os nomes das empresas nas quais executam projetos de minerao. Os dados coletados atravs da pesquisa quantitativa foram tratados atravs de uma mdia aritmtica simples obtida para cada um dos nove pilares independentes. Ao final, tve-se uma nota entre 0 e 7 que representar a maturidade individual para cada pilar em separado, sendo a maturidade da empresa a mdia aritmtica simples dos nove pilares. Para exemplificar o clculo temos: supondo-se que um dos pilares possui 10 questes de avaliao e que 4 foram respondidas com a avaliao 0 Discordo e 6 questes respondidas com a avaliao 7 Concordo. Desta forma, teremos como pontuao mxima deste pilar a nota final de: 4 x 0 + 6 x 7 = 42 pontos. Como neste pilar, o nmero de questes so 10, teremos como maturidade do pilar a avaliao de: 42 / 10 = 4,2. Observando-se a escala proposta, tem-se uma avaliao entre 4 e 5, levando-se ao nvel de maturidade de CONTROLADO, conforme quadro a seguir:

Fonte: Proposta do Autor Como maturidade final da empresa, o clculo foi feito atravs da soma da pontuao mxima de cada pilar e, ao final, dividindo-se este valor pelo nmero de pilares que so 9. Para isto, utilizou-se uma planilha do programa Excel. Com relao ao tratamento dos dados obtidos na pesquisa qualitativa, atravs das questes abertas, os dados foram agrupados de

acordo com a percepo de cada entrevistado em relao ao processo de gesto de projetos da empresa. As questes abertas foram tambm denominadas de questes no estruturadas as quais o entrevistado responde com suas prprias palavras. Segundo Malhotra (2006), a utilizao de questes do tipo mltipla escolha apresenta com. Esta pesquisa teve carter exploratrio e utilizou-se de mtodo bibliomtrico. Segundo Hoffman; Faria e Gregolin (2006, p.2), a Bibliometria uma das tcnicas que contribuiu com o tratamento e anlise de informao cientfica e tecnolgica, no sentido de mapear e interpretar as evolues ocorridas, por meio de uma variedade de perspectivas e combinaes de informaes. Segundo Caregnato e Vanz (2003), com a utilizao de indicadores bibliometricos, possvel saber como se d a comunicao cientfica de uma rea do conhecimento, fazendo um mapeamento da mesma, descobrindo teorias e metodologias consolidadas. Para Moravcsik e Murugesan (1975) apud Caregnato e Vanz (2003), as citaes podem medir realizaes cientficas individuais, de um grupo, de uma instituio, de um pas e, at mesmo, podem retratar a evoluo da cincia em geral ou de um campo especfico. A Bibliometria tambm um instrumento quantitativo, que permite minimizar a subjetividade inerente indexao e recuperao das informaes, produzindo conhecimento, em determinada rea de assunto. Em ltima anlise ela contribui para tomadas de deciso na gesto da informao e do conhecimento, uma vez que auxilia na organizao e sistematizao de informaes cientficas e tecnolgicas. Guedes e Borschiver (2005,p.15): A base utilizada para o teste bibliomtrico consistiu das obras Para a pesquisa do contedo cientfico optou-se por escolher os textos dede Fonseca (2006), Silva(2005), Hugue (2005), Atades(2006), Telles (2005), Torreo(2005), Hassegawa (2002), Capo (2005), Albuquerque (2006), Cunha, Russo, Ruiz e (2005), Moraes (2004), Santos (2007), Finocchio Jnior, Valle, Da Silva e Firmino (2007), Sotille (2006), Gasnier (2003), Maximiano (2002), Otualp, Vivacqua, Fernando e Magno da Silva Xavier (2005), Cleland (2004), Bresciani Filho, Caputo e Gamboa (2004), Silva Filho (2006), Barcaui (2004), Louzada (2007) e Rehder (2006). Estes autores foram escolhidos por apresentarem em suas investigaes, material balizador para Estes textos foram trabalhados pelo critrio de acessabilidade e contedo relacionado ao tema central do artigo: gesto e implementao de projetos. esse trabalho. Como mtodo de pesquisa para estes artigos optou-se pela Bibliometria. Segundo Hoffman; Faria e Gregolin (2006, p.2), a Bibliometria uma das tcnicas que contribuiu com o tratamento e anlise de informao cientfica e tecnolgica, no sentido de mapear e interpretar as evolues ocorridas, por meio de uma variedade de perspectivas e combinaes de informaes. Segundo Caregnato e Vanz (2003), com a utilizao de indicadores bibliometricos, possvel saber como se d a comunicao cientfica de uma rea do conhecimento, fazendo um mapeamento da mesma, descobrindo teorias e metodologias consolidadas. Para Moravcsik e Murugesan (1975) apud Caregnato e Vanz (2003), as citaes podem medir realizaes cientficas individuais, de um grupo, de uma instituio, de um pas e, at mesmo, podem retratar a evoluo da cincia em geral ou de um campo especfico. A Bibliometria tambm um instrumento quantitativo, que permite minimizar a subjetividade inerente indexao e recuperao das informaes, produzindo conhecimento, em determinada rea de assunto. Em ltima anlise ela contribui para tomadas de deciso na gesto da informao e do conhecimento, uma vez que auxilia na

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organizao e sistematizao de informaes cientficas e tecnolgicas. Guedes e Borschiver (2005,p.15): 74. Resultados e Discusso Todos os entrevistados faziam parte da estrutura de gerenciamento de projetos da empresa pesquisada e ocupavam funo de gesto dos projetos referentes ao portiflio da companhia. Todos os gerentes de projeto possuiam pelo menos um ano de experincia na companhia, o que se entende que os mesmos possuem conhecimento dos processos de gesto adotados na empresa. Foram pesquisados artigos referentes aos fatores de sucesso na implementao de projetos e feita uma reviso bibliogrfica sobre o tema. Para auxlio uma anlise por essa tica, fez-se uma tabulao das ocorrncias de citaes dos fatores de sucesso de projetos gerais na literatura abordados nas obras de [1] Fonseca (2006),[2] Silva(2005), [3] Hugue (2005), [4] Atades(2006), [5] Telles (2005), [6] Torreo(2005), [7] Hassegawa (2002), [8] Capo (2005), [9] Albuquerque (2006), [10] Cunha, Russo, Ruiz e (2005), [11] Moraes (2004), [12] Santos (2007), [13] Finocchio Jnior, Valle, Da Silva e Firmino (2007), [14] Sotille (2006) , [15] Gasnier (2003), [16] Maximiano (2002), [17] Otualp, Vivacqua, Fernando e Magno da Silva Xavier (2005), [18] Cleland (2004), [19] Bresciani Filho, Caputo e Gamboa (2004), [20] Silva Filho (2006), [21] Barcaui (2004), [22] Louzada (2007) e [23] Rehder (2006), condensada no QUADRO 1:
Quadro 1 - Fatores de sucesso em projetos ordenados pela quantidade de citaes nas refernci A pesquisa foi enviada aos gerentes de projeto no dia vinte de abril de dois mil e onze, atravs do email da companhia com prazo estipulado para retorno at vinte e sete de abril de dois mil e onze, ou seja, os respondentes tiveram sete dias para retorno das respostas. O questionrio foi enviado a dez gerentes de projetos que compem em cem por cento a estrutura de gerenciamento de projetos da empresa, de forma a garantir o levantamento em toda a estrutura de projetos da companhia. O quadro a seguir compila as informaes coletadas referentes a cada gerente de projeto. A sigla GP Gerente de Projeto utilizada para identificar anonimamente cada um dos respondentes. O quadro a seguir revela a maturidade percebida por cada gerente de projeto pesquisado para cada um dos nove pilares propostos. A maturidade final percebida por cada gerente de projeto ser ento, a mdia aritmtica dos nove pilares pesquisados.

Fonte: Dados da pesquisa Esta mdia foi calculada somando-se a pontuao de cada pilar e, ao final, dividindose pelo nmero de pilares. A coluna GERAL do quadro anterior, calcula a mdia aritmtica final referente a maturidade percebida por cada gerente de projeto. Para o caso de estudo, o nvel de maturidade final ficou em 3,3, o qual, observando-se a escala anterior, que a companhia se apresenta em um nvel PADRONIZADO de maturidade. Para o nvel de maturidade PADRONIZADO, temos conforme a figura anterior:A empresa j est promovendo padronizao de uma metodologia no gerenciamento de projetos de minerao, incluindo o processo de capacitao dos nveis hierrquicos. Neste nvel a empresa comea o processo de reestruturao e adaptao da estrutura para atender a gesto dos projetos, comea-se a pensar na implantao de um PMO Escritrio de Projetos assim como softwares de gesto.

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Dados qualitativos apresentados para cada um dos nove pilares observados: Alguns questionamentos comearam a ser implantados para os projetos, mas a informao ainda se encontra restrita ao PMO. Estamos melhorando a interao interpessoal com reunies mais focado para tratar conflitos internos. Observou-se atravs das informaes coletadas que, algumas ferramentas, apesar de implantadas, no esto sendo utilizadas pelos gerentes de projeto por que no foram bem difundidas pela rea de PMO, assim como, o escritrio de projetos da companhia continua no desenvolvimento de novas ferramentas para o apoio ao gerenciamento de projetos da empresa.Grfico 1 Lies Aprendidas menos citadas na literatura
Fonte: Dados da pesquisa

Lopes e Bezerra (2008) ao investigarem lies aprendidas na implantao da gesto de processos em unidades de produo de petrleo e gs, agregaram as lies aprendidas em quatro grupos conforme o QUADRO 2:
Quadro 2 Grupo de Fatores de Sucesso em implantao, abrangncia e principais autores. Grupo de Fatores Abrangncia Fatores de liderana, muito tm a contribuir e at mesmo orientar os demais fatores na direo do sucesso de um projeto que se predispe a realizar, como a seleo e capacitao das pessoas que Fatores de Liderana iro liderar o projeto, sensibilizao e envolvimento das pessoas que iro atuar no projeto e diviso do trabalho de acordo com os conhecimentos, habilidades e atitudes. Autores
RODRIGUEZ (2002), MASLOW (1970), FALCONI, (2002).

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Fatores Comportamentais e de Conhecimento

Os fatores comportamentais e de conhecimento fomentam a estrutura de realizao de um projeto. a partir destes fatores que efetivamente se verifica a formao de times, explicitada no ambiente de trabalho, bem como a qualidade do trabalho executado, evidenciada na no necessidade de re-trabalhos. So os fatores decorrentes da cultura organizacional, dos valores e crenas, das diretrizes e estratgias e dos sistemas corporativos em uso cotidiano. As prticas de gesto utilizadas em uma organizao tendem a retrat-los muito claramente. Fatores fsicos so aqueles que decorrem do ambiente, ou seja, condies de iluminao, ventilao, temperatura, umidade, vibrao, disposio dos processos, geografia dos ambientes que esto inseridos os processos, recursos de proteo da sade, da segurana e do meio-ambiente, so sempre de forte impacto na obteno de resultados favorveis, e podem de fato comprometer todo um planejamento quando a devida ateno no atribuda.

VIEIRA (2006), HERZBERG (1997), FREITAS (1999).

Fatores Organizacionais

PNQ (2007), FALCONI(2002).

Fatores Fsicos

HERZBERG (1959).

Fonte: Lopes e Bezerra (2008)

Os grupos de fatores de Lopes e Bezerra (2008) sero usados para distribuio dos vinte fatores de sucesso elencados nessa investigao que ficaram assim elencados: O grupo de fatores de Liderana, que teve 64 citaes, ser composto pelos fatores (1) Controle do escopo, (2) Controle do custo, (3) Controle do prazo, (4) Gerente de projetos, (5) Equipe do projeto e (6) Controle da qualidade. O grupo de fatores Comportamentais e de Conhecimento, que teve 22 citaes, ser composto pelos fatores (1) Apoio da alta administrao, (2) Satisfao dos clientes, (3) Envolvimento do Cliente e (4) Envolvimento dos stakeholders. O grupo de fatores Organizacionais, que teve 29 citaes, ser composto pelos fatores (1) Adoo de Metodologias de GP, (2) Definio clara dos objetivos/resultados do projeto, (3) Alinhamento com estratgia da organizao, (4) Cultura Organizacional e (5) Comunicao Eficaz. Finalmente, o grupo de fatores Fsicos, que teve 14 citaes, ser composto pelos fatores (1) Ferramenta de GP, (2) Existncia de Escritrios de Projetos, (3) Planejamento, (4) Oramento Garantido e (5) Existncia de Project Champion. Ao agregar todos os fatores de sucesso levantados no estudo bibliomtrico nos grupos de fatores, temos as porcentagens mostradas no GRAF. 2:

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Grfico 2 Lies Aprendidas agrupadas por fatores de sucesso Fonte: Dados da pesquisa

No GRAF.2 tem-se a predominncia dos fatores do grupo de Liderana que tiveram 49% das citaes da literatura, seguidos pelos grupos de fatores Organizacionais, Comportamentais e Fsicos com porcentagens obtidas de 22%, 17% e 12% respectivamente.

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8. Consideraes Finais Um limitador da investigao foi o fato de haver poucos trabalhos e livros que tratam o assunto em questo. Publicaes com tiragens limitadas e tambm a sua circulao, na maioria das vezes, restrita ao mbito da Instituio onde foi defendida ou publicada. Desdobramentos deste trabalho poderiam abordar o uso dos fatores de sucesso elencados nessa investigao em organizaes de vrios setores, por intermdio de estudos de casos, relacionando a literatura acadmica com a prtica empresarial. Por intermdio deste trabalho, acredita-se que gerentes de projetos, tenham um arcabouo de fatores de sucesso a serem utilizados nos processos de implementao de novas solues, observada a cautela e o bom senso. Consolida-se a importncia desta investigao para o levantamento de conceitos que tornam a tomada de decises possvel na formulao, desenvolvimento e implementao de projetos especficos. Para efeito deste estudo, considera-se tambm que a frequncia de citaes est diretamente relacionada idia de que, quanto mais uma obra citada melhor a qualidade da mesma. Na investigao dos fatores de Sucesso em Implementao de projetos, a obra mais citada foi o livro de David I. CLELAND e Lewis R. IRELAND intitulado Gerncia de Projetos que tem reviso tcnica de Carlos A. Salles Jnior. Andr Barcaui o autor mais citado nas referncias desse trabalho. Refazer citando Esta pesquisa analisou as principais metodologias presentes no gerenciamento de projetos assim como os modelos de maturidade existentes e a importncia de se ter uma forma de se medir a maturidade das empresas de minerao a medida que vo implantando tcnicas na gesto de projetos. Visando atender ao problema de pesquisa, analisaram-se as metodologias de gerenciamento de projetos PMBOK Project Management Body of Knowledge do PMI Project Management Institute e tambm o FEL Front End Loading do IPA Independent Project Analysis. Ainda dentro deste contexto, analisou-se a gesto de projetos dentro da indstria da minerao, o conceito especfico deste setor e, com isto, props-se um questionrio como instrumento para a avaliao dos principais indicadores de desempenho e que pudesse refletir o nvel de maturidade dentro de uma empresa de minerao em Minas Gerais. Como principais fatores limitantes:

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 Poucos entrevistados pela pesquisa; O estudo de caso limitou-se aplicao em uma empresa de minerao. Recomenda-se a aplicao deste questionrio em outras indstrias do mesmo setor, de forma comparar a presena de tcnicas e ferramentas especficas que poderiam promover o crescimento da maturidade entre as empresas. Reaplicar a pesquisa com uma freqncia estabelecida de forma a avaliar o nvel de maturao desta organizao. E, por fim, recomenda-se o aprofundamento dos estudos sobre este questionrio, de forma a desenvolver e propor um modelo para a avaliao da maturidade em empresas do setor de minerao. O tema central deste artigo gerenciamento de projetos. Diante da demanda por implementao e controle dos fatores crticos de sucesso dos mesmos buscou-se refletir sobre como a academia trabalha esta relao? O objetivo centro do artigo foi verificar como os fatores de sucesso de projetos so abordados nas obras de obras de Fonseca (2006), Silva(2005), Hugue (2005), Atades(2006), Telles (2005), Torreo(2005), Hassegawa (2002), Capo (2005), Albuquerque (2006), Cunha, Russo, Ruiz e (2005), Moraes (2004), Santos (2007), Finocchio Jnior, Valle, Da Silva e Firmino (2007), Sotille (2006), Gasnier (2003), Maximiano (2002), Otualp, Vivacqua, Fernando e Magno da Silva Xavier (2005), Cleland (2004), Bresciani Filho, Caputo e Gamboa (2004), Silva Filho (2006), Barcaui (2004), Louzada (2007) e Rehder (2006). Os fatores mais relevantes apontados pelo teste bibliomtrico feito nestas obras elencadas foram xxxxx Pretendeu-se com este artigo suscitar novos estudos a respeito da gesto de projetos e foco em sua qualidade uma vez que estes fatores elencados geram novas indagaes como: - fazer alguns questionamentos sobre os fatores mais relevantes.....

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